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企业薪酬管理是企业管理中的重要内容，人力资源部门需要通过薪酬制定标准储备人才，企业各部门也要依靠薪酬管理激发员工工作热情，这是现代企业发展中必然存在的管理方式。并且，现代企业对薪酬的定位已经由单纯的成本投入转为能够获取最大经济效益的投资，是实现人才积累和成本控制的有效途径。如何能最大激发人才潜力，同时以最少的成本投资获得大量经济利润，是创建基于激励取向的薪酬管理体系的根本原因。
一、薪酬激励的理论基础
1.需要层次理论
在建立激励取向的薪酬管理体系过程中必须融入具有指导意义的理论内容，正确把握员工心理感受。需要层次理论是经济学家马斯洛提出的，他将人类对各种需求的需要进行分层讨论。首先马斯洛总结出人类的五大需要内容，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，这五类内容按照人们侧重进行分层，用以指导在薪酬管理中建立激励机制。需要层次理论将人类的需求都看作是有追求性的行为，在任何时候都会有对应的驱使因素使人们积极进取。比如说，人们会在激励的鼓励下不断的向未完成的行为发起挑战，直到获得以往想要得到的结果；而当人们取得较低层次的满足需要后，他们会更加容易接收激励的鼓励，向上一层次的满足需要发起挑战。
2.双因素理论
双因素理论是提出两个方面影响薪酬激励的理论。首先，影响人类的行为因素是员工保健方面。这属于人类基础薪酬范围，事实上经过社会的长期发展，已经将员工保健视为了工作基本保障。员工保健包括工作安全、工资、福利、工作环境等，员工在这些因素的影响下会存在一个保底工作状态，如果员工保健比较健全，获得员工满意程度较高，就会促使员工努力工作，反之如果员工保健存在缺失，会直接影响员工工作状态。但是，员工保健作为基本薪酬内容其实质上是不具有激励性质的。其次，双因素理论中关于激励因素的讨论是包括承就、责任感、进步等成长激励因素在内的内容，这些因素可以帮助员工在工作中逐渐积累知识与经验，挖掘自身潜力，在为企业付出劳动的同时同步增长自身见识，会直接提高劳动力的绩效水平和满意度。
二、激励取向的薪酬管理体系设计分析
1.激励取向的薪酬管理体系建设原则
（1）兼顾内外公平原则
建立激励取向的薪酬管理体系首先应遵守公平原则，薪酬公平是实现激励机制的基本保障，只有在公平的环境中才能真正实施激励政策，提高员工满意度。公平原则又要同时兼顾内外公平，对内是对企业内部员工的负责，建立公平的薪酬激励体系，为员工提供令人满意的薪酬机制，促使员工投入更多热情到工作中，提高业绩获得更好的绩效结果，达到薪酬管理激励机制的最终目的。对外企业也要注重考查市场，注重市场竞争性，不要脱离市场竞争的范围，要给员工留出进步与发展的空间。
（2）绩效分层原则
有的企业在薪酬分配中没有遵守绩效分层的原则，导致企业员工的绩效成绩形同虚设，出现“干多干少、干好干坏没差”的现象，给很多懒惰员工留下空子，并损害了积极工作的员工利益。在市场经济繁荣的环境下，平均主义已经不具有任何意义，如果在企业薪酬管理中还存在平均主义，不能根据实际绩效成绩进行薪酬分配，就会打消真正人才的积极性，薪酬管理也不存在任何意义。所以，要想获得员工的满意度，提高员工工作热情，必须重视员工绩效，摒弃平均主义，并且按照绩效成绩高低进行分层分配，参照市场价格水平来为不同性质的岗位评定薪酬激励等级，为员工提供满意的激励政策。（3）关键性人才倾斜原则现代化企业管理之中，逐渐形成了人才管理“二八理论”，就是说当前企业管理中80%的员工是作为普通员工存在的，这些员工属于接受命令，按照企业决策、方案等进行命令的执行，而另外20%的员工属于关键性人才，这些员工很可能创造了企业大部分的业绩。关键性人员具有巨大的工作能力，在市场竞争中可以为企业争取更多的机会、财富，他们的工作能力是其他普通员工无法比拟的，因此要在薪酬管理中增加对关键性人才的激励政策，保证企业能够留住他们，创造更多业绩。
2.激励取向的薪酬管理体系设计分析
（1）工作定位
企业运营是各项工作互相联系、互相承接共同完成的。每项工作在企业结构中占据的分量不同，这些工作有的会直接影响企业发展战略，比如管理层决策会议工作，有的工作是必不可少但是并不突出的，比如说行政工作。任何工作都是企业正常发展过程中不能缺少的，因此在设计薪酬激励系统时，需要对企业内部的各项工作进行分析。在工作定位阶段，需要搜集各个工作的内容、工作与企业经营目标的联系数据等资料，结合公司经营目标，明确的对各职能部门下工作进行定位，总结各项工作的要求和规范。
（2）岗位评价
岗位评价是工作定位之后的环节，岗位评价的依据主要是工作定位中获得的数据与结论。若要实现激励导向的薪酬管理体系，就要科学、合理的进行岗位评价。岗位评价是制定薪酬制度的重要步骤，通过这个环节主要可实现以下两个目标：其一，利用岗位评价，测评企业各个岗位的性质，划分出不同等级，为薪酬制定提供指导；其二，为薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，保证各个岗位的岗位难度持平，可处于同一级别的评价标准内。岗位评价最终会制作出岗位价值评估表，为薪酬管理建设提供依据。
（3）薪酬调查
薪酬调查是为了使企业制定的薪酬管理体系具有科学性、普遍性，能够适用于市场环境体系中。薪酬调查分为内外两个部分，外部薪酬调查主要考察市场劳动力工资水平，要使企业制定的薪酬处于政府宏观经济管理可控范围内，内部薪酬调查则是针对企业员工的，侧重于分析员工当前薪酬满意度，并且根据员工期望值做出薪酬激励调整，提高员工工作积极性，避免出现消极怠工、人员流失等问题。
（4）薪酬激励设计
建立基于激励取向的薪酬管理体系，必然要全面思考，为员工提供多元化的薪酬激励政策。通常确定员工薪酬的因素有：职位、技能和资历、个人绩效。其中职位与技能工资是基础工资内容，这里不再赘述，个人绩效工资是企业薪酬激励设计的主要方面，企业应联系员工对企业的贡献值来划分绩效等级，实现绩效的真正作用，以此鼓励员工。此外，建立薪酬激励机制时，还应增加福利性薪酬，让员工在工作过程中充满幸福感，增强员工与企业的凝聚力。并且可以在制定物质激励政策的同时，发挥精神激励作用，创建全面科学的薪酬激励管理体系，满足员工个人需求。
三、结论
建立基于激励取向的薪酬管理体系能够鼓励企业员工付出更大的热情和能力，是提升员工绩效水平、促进企业效益的重要管理手段。新时期下，企业应充分发挥薪酬管理的激励作用，实现员工与企业共赢，提高企业的市场竞争力，使员工与企业获得更多的回报。
参考文献
[1]冯西辉,文艳芳.薪酬管理体系的“宽”与“窄”对员工激励的影响探究[J].企业改革与管理,2015(13):71
[2]陈佳.公正视角下国有企业经营者薪酬分配研究[D].中国地质大学,2013
[3]吴慧勉.上市银行高管薪酬与银行绩效的实证研究[D].西南财经大学,2013
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薪酬的内部公平性指的是薪酬支付的三个依据，即依据职位价值付薪、依据能力付薪、依据业绩付薪。如果未能按照三个付薪依据支付薪酬，说明薪酬体系的炔抗平出现了问题。
是否依据职位价值付酬：职位价值大小是支付薪酬的主要依据，不少企业之所以出现员工对薪酬感觉不公平，主要问题在于大家对职位价值大小的认知不一样，比如传统的根据行政级别支付薪酬，就会导致那些真正为公司创造业绩的核心岗位觉得不公平。
在判定是否依据职位价值付薪时，经常用到的工具是散点回归分析法，就是将现有人员的薪酬根据职位价值评估的结果制作成散点图，再拟合回归成指数趋势线。如果散点越接近趋势线，说明越依据职位价值付薪，越分散说明越没有按照职位价值付薪。
以某地产公司为例，该公司员工薪酬的回归曲线如下图所示：
从图中可以看出该公司的回归曲线与散点的离散度R2=0.916，说明该公司符合职位价值在付薪。一般根据经验来看，离散度在0.8以上可以认为该公司符合职位价值付薪。如果低于0.8，说明没有按照职位价值付薪。
是否依据能力付酬：每个人的能力大小有差异，在确定了薪酬的区间后，需要区分同一职位，不同的任职者能力的差异，能力强的在薪档上会高一些，能力弱的在薪档上会低一些。企业在做薪酬体系诊断的时候需要审查能力强弱是否与薪酬成正比。
举个简单的例子，比如公司的维修工职级别为4级，薪酬设计的区间为年4.5万- 6万之间。如果对维修工的技能进行评级，分为高、中、低三个等级，那么能力高的人薪酬就应该在该薪酬区间的较高位置，而能力低的人薪酬应该在该薪酬区间的较低位置。
是否依据业绩付酬：员工的业绩有好有坏，一个好的薪酬体系通常能够激励员工做出更好的业绩。
判定薪酬是否依据业绩付酬需要从三方面去看：
第一是看在薪酬结构中是否设置有浮动薪酬部分；
第二是看浮动薪酬是否与绩效进行了挂钩；不少企业尽管设置了绩效工资，但是绩效工资没有真正与绩效结果挂钩，变相地成为了固定工资的一部分，比如某企业工资条上有绩效工资这一项，但每个月都是一个固定值。
第三是看绩效是否能反映真实的业绩表现。有的企业设置了绩效工资，绩效工资也与绩效结果挂钩，但是绩效考评是拍脑袋的，采取轮流坐庄或者主观评价，导致绩效结果不能反映真实的业绩表现，这样绩效工资是起不到激励作用的。
薪酬体系是否具有
外部竞争性
薪酬体系需要诊断的一个重要方面就是与市场薪酬进行比较是否具有竞争力。对于企业来说，并非每个企业都有条件做到所有岗位都具有市场竞争力，对于绝大部分企业来说，核心职位要具有市场竞争力就成为了关键。
在做外部竞争性分析之前，需要做市场薪酬调查，了解同行业、同地区、同规模、同岗位相应薪酬信息，从而分析企业的薪酬所处的市场水平，审视核心岗位是否具有竞争力。
以某高科技制造企业为例，将该公司的现有薪酬进行拟合回归，生成一条回归曲线，并与市场上的薪酬水平进行对比，对比如下图所示：
从图中可以看出，这家高科技公司的薪酬水平与市场相比，处于10-25分位的水平，该公司的薪酬水平竞争力就比较低。如果该公司想要从市场上招聘优秀的人才，就需要重新审视企业的薪酬策略，针对核心人才采取具有竞争力的薪酬策略。
薪酬结构是否能起到
激励作用
从薪酬的结构来讲，一般分为四个部分，一是基本工资，二是补贴，三是浮动工资，四是福利。通常，我们把基本工资+补贴称之为固定工资，薪酬结构是否具有激励性其实说的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情况下，薪酬结构方面有两个关键点需要在诊断的时候重点关注：
一方面是薪酬的固浮比。浮动部分比例越大，其薪酬的弹性就越大，也就是个人通过努力获取的薪酬的差异化比较大。但在考虑固浮比方面也需要结合企业的实际情况来设计。
先从企业成熟度的角度来看，成熟的企业通常是高固定、低绩效。发展期的企业往往是中固定、高绩效。
再从人员的层级来看，一般基层岗位由于个人的业绩对公司的影响相对较小，个人的努力与否对业绩的好坏影响的程度也比较弱，因此采用高固定+低浮动的薪酬结构，市场上固浮比大约在8：2左右，而企业的中层人员个人的业绩对公司的影响是较大的，个人的努力与否对业绩的影响比较大，因此采用中固定+中浮动，市场上的固浮比大约在6：4左右。高层人员由于个人业绩对公司的影响巨大，因此采用低固定+高浮动，市场上固浮比大约在4：6左右。
另一方面是薪酬的显性化与隐性化的问题。基本工资比较显性化，是每个月的无责任薪酬，员工只要正常出勤，就能拿到这部分工资，这部分的工资就是显性化的工资。浮动工资相对比较显性化，受员工业绩以及公司效益影响比较大。补贴在显性化方面不如基本工资，在员工的眼里补贴属于额外支付的一种补助。而且有些补助并不是每个月都会支付，比如高温补贴，所以补贴对员工来讲只是额外的一种补助，并不会把它当做工资收入的一部分。
福利的显性化程度最弱。尤其是非现金福利，比如过节给每个员工发一桶油，员工不会把这桶油算做工资收入的一部分。实际上公司是支付了成本的。还有一些国企，给员工的社保比较齐全，往往比一些民企支付的社保种类要多，基数要高，像企业年金，每年支付大量的金额，但这部分钱并没有进到员工每个月的工资卡上。因此，员工也不都是能把它当做收入的一部分。
薪酬是否能具备发展性
一个好的薪酬管理体系不仅仅只是考虑解决眼前的薪酬问题，而且要具有前瞻性。要考虑员工的长远发展，在岗位有限的情况下，为员工打开向上发展的空间，对其能力的增长和业绩表现在薪酬上给予认可。
通常情况下，一个考虑了发展性的薪酬体系会注重员工薪酬的普{和个性化调整。
普调方面：
1.根据国家统计局公布的居民消费价格指数调整；
2.根据企业经营状况调整；
3.根据市场对标薪酬数据调整。
企业在薪酬的普调方面一定要留有一定的空间，如果长期不进行普遍调整，员工的薪酬会在市场上不具备薪酬竞争力，容易造成人员流失。
个性化调整方面：
1.根据员工绩效表现调整；
2.根据员工任职资格变化调整；
3.根据员工职位变化调整。
企业需要根据员工的个体情况进行及时的薪酬调整，让员工感受到个人进步带来的回报，能够更激发员工的进取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世纪80年代末期的物业公司，属于某国有大型集团企业的下属子公司，在早年间，发展迅速，成为当地物业行业的翘楚，但是随着物业行业的竞争对手逐渐增多，利润空间在逐渐被挤压。为了确保企业的利润不降低，公司在人工成本方面控制得非常严格，每年的年度薪酬调整，公司最多只对公司3%的人进行调整，而且幅度一般也不超过5%。这样一来，很多员工的薪酬和五六年前的薪酬一样，但是社会物价在上涨，相当于薪酬水平是不涨即降，人员的流失率急剧上升。
这样的后果就是以低于市场的薪酬标准招人，人员流失，接着再以低薪招人，接着再流失，形成了一个恶性循环。
对于这种现象，笔者的建议是：
1.企业的薪酬还是应该进行调整，以确保跟上居民消费价格指数上涨，但是具体涨幅也要根据公司经营效益而定。
2.公司的核心人才薪酬涨幅可以适当高一些，避免薪酬调整一刀切。
3.薪酬的调整应该基于业绩，也就是说薪酬的增长与企业经营效益挂钩，经营效益好，涨薪幅度就大。
薪酬水平能够具有保障性
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薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。
二、薪酬管理体系的设计难点
1.员工对薪酬的极大关注和挑剔
企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。
2.不同的企业对薪酬提出不同的要求
当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。
3.传统体系设计效率低
当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。
三、企业薪酬管理体系设计的原则
1.保证员工的满意度
薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。
2.薪酬设计不过于繁琐
企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。
3.薪酬设计技术精良
人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。
四、企业薪酬管理体系设计构建的策略
影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。
1.薪酬调查
薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。
2.内部职位评价
职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。
3.绘制薪资曲线
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资政策和薪资定位，形成薪资政策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。
4.制定职位等级表
职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。
5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
五、结束语
现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，落后的薪酬体系已经成为企业发展的桎梏，加强企业薪酬管理体系设计成为当前企业经济发展过程中的一个重要方面。在企业薪酬管理体系设计过程中还存在一些问题，如现有的制度严重滞后，管理模式不够先进等，这些都会导致企业薪酬管理的开展受到一定阻碍，同时员工积极性降低、缺乏公平感，整体工资水平偏低是企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。因此根据提高薪酬的目标、原则和思路，对薪酬待遇体系进行重新设计，对薪酬待遇的核算方式进行一次深入改革。通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，不断结合全新的经济形势，采取正确的策略对企业薪酬管理体系设计，为员工提供更好的福利待遇，促进企业经济可持续发展。
参考文献
[1]张英宣，王家刚.战略性薪酬管理体系设计探讨[J].商场现代化，2006，（25）：236-237.
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1.基于岗位的薪酬管理模式
这种模式的主要特征是职工的固定工资由其所在的岗位相对价值决定：员工所在岗位级别高，其薪资也高；反之，级别低的岗位对应的薪资也低。其实施条件和重要环节是规范岗位设置，科学评价岗位，岗位需求与员工能力相匹配。岗位薪酬模式在岗位级别设置较多，市场压力不大，外部环境比较稳定的企业中较为常见。这类企业，如部队和政府机构，受外界动荡因素影响较小，职工薪酬变化也不大，除非岗位调动。其优点是同岗同酬，保障了内部公平性，岗位调动则会变动薪酬，职位的提升也就意味着薪资的提高；缺点是收入只与岗位有关，与工作积极性无关，不利于区分员工的个体差异。这类企业员工遵循等级秩序和严格的规章制度，会想方设法提升自己的职位以待提高薪酬待遇，他们重视网络人际关系的构建，为获得晋升采取政治行动，尽一切可能得到晋升机会。
2.基于绩效的薪酬管理模式
这种模式的主要特点是依据员工完成任务的情况、工作行为及态度等绩效指标定薪，其实施条件是职责和目标均明确，根据绩效目标，通过合理的考评体系达成考核。这种模式较适宜竞争性强的企业，如消费品、家电销售企业等。以绩效考核为标准的薪酬模式指导职工行为的方式很直接，职工会朝着绩效考核目标开展工作，为完成接手的任务而竭尽全力，力求创新，从而使企业降低了人工管理成本，提高了产出。绩效工资使员工的工资与任务目标完成情况正相关，员工认为薪酬制度公平公正后自会受到激励。另外，企业的战略目标经过层层分解，将会更容易更快地得到实现。不足之处就是会造成部门或个人之间的不良竞争，影响团队合作，当企业增长缓慢或经营效益不好时，员工会由于拿不到高的报酬而降低工作积极性甚至选择离职。此外，绩效考核系统的不完善影响绩效考核的客观准确性，从而引起员工的不满。
3.基于技能的薪酬管理模式
这种模式依据员工所具备的技能水平定薪，达到标准即可晋级，享受相应的工资标准，其实施条件和重要环节，是应明确需完成的任务对应的技能，准确划分技能等级，客观评定技能。这种模式适合生产技术型行业及服务业，如化工、食品加工、保险、电子、汽车等。其优点是：注重技能的提升，增加发展机会，给予员工学习动力，增加用人灵活性。其不足之处是：由于技能的不同会出现同岗不同酬的现象，造成不公平感；当员工不投入工作时，高技能未必代表高产出；技能的评价方法和程序的繁琐也会增加企业的管理成本；员工如果一味地为了提高自己的工资而专注于提高技术水平，很有可能会忽略当前工作内容的实际目标，从而不利于企业生产或导致企业服务质量下降。
4.基于市场的薪酬管理模式
这种模式依据市场供求关系规律，参照市场价格定薪，这就需要企业搜集市场薪酬信息来制定本企业的薪酬水平。采用这种模式的企业往往具有较强的市场竞争力，并且较注重外部公平性以期留住人才而保住自身的竞争实力。人才流动频繁、竞争性强的行业存在较多这样的企业如高薪技术行业。通过薪酬吸引可以留住关键人才，依据市场定价容易让员工接受，可以减少内部矛盾，但是企业如果没有良好的营业能力则难以制定与市场接轨的工资水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
这种模式依据员工为企业服务期的长短而定薪，员工的企业工龄越长，工资越高。人才流动性小，市场压力不大的企业通常会采用这种模式，因为他们需要通过培养员工的忠诚度，增加他们的安全感以保持企业稳步发展。这类企业容易形成论资排辈的氛围，不利于良好的企业文化的创建。很多过去的国有企业薪酬模式就非常接近年功模式，表面上强调员工的技术能力，实际上在技能等级评定时注重资历。这种薪酬模式认为员工任职时间长就会积累更多的工作经验，工作效益也就提高了。然而，如果员工不努力工作，缺少创新意识，只是在企业混日子，他们得到的报酬比给企业带来的效益高出许多，那么就是相当于在侵占企业资产。采用这种模式的企业的目的就是为了提高员工对企业的忠诚度，增加他们的归属感，使他们终身为企业服务，如果能保证员工对企业忠诚并持续不断地创新，那么可以实行年功工资制度，否则将会适得其反。
二、建立基于企业战略的薪酬管理体系
五种薪酬模式都有各自的特征和适用环境，不同的行业、不同的企业、不同的员工，应采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企业对薪酬政策缺乏长期、战略性的规划，薪酬模式单一而忽略企业内外部环境的复杂性以及员工的需求，薪酬政策随意而忽略薪酬体系的规范性、透明度，则中小企业很难实现自身的转型发展。可见，从企业战略出发建立科学的薪酬管理体系，已成为中小企业发展的必然选择。基于企业战略的薪酬管理体系就是以企业发展战略为依据，根据企业目前所处的成长阶段的内外部总体环境评估结果，建立合理有效的薪酬管理体系并实施动态监督管理，使之成为实现企业战略目标的推动力的一系列相关活动。它与单一的薪酬模式管理不同，是与企业战略匹配的汲取各薪酬模式的优点，结合自身特点综合考虑各种薪酬模式特征的一种混合薪酬系统，它涉及薪酬总体策略、结构、水平，以及与之相适应的各种薪酬体系管理监督和评价措施。
1.基于战略的薪酬管理体系要根据明确的企业战略分析
基于战略的薪酬管理体系不仅仅是只注重企业内部，而是要全面评价影响企业目前和今后发展的关键因素，包括外部环境分析、内部环境分析，以及对薪酬管理的影响，有重点的保障未来核心人力资源的支撑。分析企业外部环境可从多方面展开，主要包括宏观经济环境、产业发展现状、竞争环境、市场需求情况等。外部环境分析，主要了解企业当前所处的环境是否发生了转变、产生了怎样的转变，这些转变对企业是有利还是不利，企业是要积极防范风险还是顺势抓住机遇。企业对内部环境进行评价的主要目的是明确本身处在什么行业或竞争地位，具备哪些资源和能力，可从企业重要资源、能力和独特的竞争力方面进行分析。企业应全面、准确地认清所处内外部环境，才能制定出在特定环境中具有竞争优势的薪酬管理体系。
2.基于战略的薪酬管理体系的关键是要基于现实环境、着眼未来发展的综合决策
薪酬管理体系决策涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程的决策。企业根据经营环境和发展战略做出的薪酬决策务必与战略目标相匹配，通过薪酬决策反映企业战略，反映企业提倡支持什么、杜绝反对什么。另外，企业有必要把战略目标层层分解至为对员工的具体要求，然后在薪酬管理体系中体现出薪酬激励，从而达到激励员工满足企业要求的目的。一般来说，企业战略可分为谨慎型战略、激进型战略、过渡型战略三种，与之对应的战略性薪酬体系也分为机械式、有机式、综合式。
（1）谨慎型战略与机械式薪酬管理体系匹配。采用谨慎型战略的企业重视员工资历，岗位明确而稳定，以经济性报酬激励员工为主，从而降低人才流失率，因此这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础，比如基于岗位的薪酬管理模式。实施该战略的企业往往处于成熟期阶段，现金流入多，有实力采用高于市场标准的薪酬和福利水平。由于企业发展空间有限，长期的薪酬激励对员工的激励作用不大，因此实施谨慎型战略的企业适合采用机械式薪酬管理体系，基本薪酬在薪酬结构中所占比例较大，注重短期经济性报酬奖励。这类企业的总体战略往往先由高级管理人员确定，再根据实际情况具体到各下属部门，从而形成一套较为系统的战略方案。这种自上而下的战略制定方式也称为集权式，由企业领导层统一制定薪酬制度，其优点注重内部公平性，缺点就是薪酬幅度较窄、基层员工参与程度低、员工薪资提升机会小。
（2）激进型战略与有机式薪酬管理体系匹配实施激进型战略的企业一般处于新兴成长阶段，这类企业强调充分利用外部环境的变化抓住机会，充分挖掘企业内部的核心资源，使企业能够快速发展到更高的阶段。企业往往会采取向前、向后或横向一体化的并购策略来实现多元化，从而使企业业务类型多且变化快，部门自治性与员工自我意识较强导致企业内部文化差异大。因此企业应重视员工个人能力及其对企业做出的贡献，采用以知识、能力、绩效为定薪基础的有机模式。由于企业业务量多，偏向于采取低于市场标准的基本薪酬福利水平，以注重长期激励（如股权激励），薪酬弹性高的特点吸引员工为企业效力。实施该战略的企业在薪酬管理上才采用上下结合的方法，即企业高级管理人员会与各下属部门领导共同参与制定适宜的薪酬政策。通过这种方式制定出来的薪酬政策，在决定标准上倾向技能和绩效并且要量化这些标准，在薪酬结构上倾向弹性薪酬、长期激励，使员工的奋斗目标接近企业的战略目标，注重自己的长期发展并与企业一起成长。
（3）过渡型战略与综合式薪酬管理体系匹配。过渡型战略介于谨慎型与激进型战略之间，与之匹配的薪酬管理体系应该是机械式与有机式的有机结合。因此，制定薪酬政策需要同时考虑岗位、技能、绩效等多种因素，短期长期薪酬激励并存，并且注重内部和外部公平性。
三、中小企业薪酬管理体系的转型路径
1.建立相关的标准和制度
中小企业建立基于战略的薪酬管理体系，并保障相应的薪酬政策能够有效地转型，应在制度方面全面行动，包括建立技能评定标准、岗位分级标准，并配以完善的绩效考评制度、监督制度、评估制度，形成实现员工自身发展与企业效益有机统一并具有个性化特色的薪酬管理体系。这些标准在实际执行过程中，要力求公平、公正、公开，否则将引起员工的不满，激化内部矛盾。
2.与员工进行有效沟通
企业在处理日常的运行环节技术问题之外，还应注重与员工的有效沟通。有关调查结果显示，事实上有大约96%的企业把沟通作为促成薪酬政策实施成功的关键因素。有效沟能使薪酬管理系统的整体理念融入企业文化中。当企业执行薪酬政策时，有效沟通不仅能使员工充分认识到该薪酬政策所包含的内容价值，还有助于消除员工的不满或抵触情绪，使企业获得员工的信任，让员工主动把个人努力与企业战略目标相挂钩，达到目标上下的一致，形成有助于企业发展的氛围和条件。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我国企业的改革已经取得了很大的进展，部分企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。本文就企业薪酬管理体系的构建进行简要分析。
1.企业薪酬管理体系构建的必要性
1.1有助于体现经营者管理思想
经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
1.2有助于保障企业留住人才
企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
1.3有助于员工与企业共同发展
企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
2.构建企业薪酬管理体系的实施方案
2.1薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。第二，进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2.2确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
2.3职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
2.4岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
2.5薪酬类别
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
2.6薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
3.总结语
总而言之，作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此，企业薪酬管理体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
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（二）薪酬档的设计未能体现合理差别
各个岗位的具体薪酬是通过该岗位所对应的具体岗级、薪级来体现，而岗级、薪级是基于岗位价值评价并结合技能水平、企业工作年限等其他因素测定出来的，但在实际应用中薪酬档设置却往往体现不出员工的报酬差距，只要是在同一岗位，大家拿到的薪酬没有什么区别，导致了员工对自身职业技能的学习积极性不高，减少了在工作中的投入，降低了工作效率，不仅影响了自身的职业发展，也不利于企业的创新发展。
（三）薪酬标准未针对不同岗位类别设置合理的薪酬水平
随着企业高速发展对人才需求量的持续升高，尤其电力企业技术不断更新换代、管理日益精细，对于管理类岗位、核心技术岗位、专业技术岗位人员的要求也不断提高，与之对应的却是这些重要岗位人才的薪酬相对于正常的市场价位偏低。目前供电企业实施的是统一的、无分别的薪酬体系下，所有岗位都被纳入企业的单一薪酬计算标准，对这些重要岗位人才也是采用同样的薪点制工资发放制度，使得他们的具体价值在薪酬方面得不到体现，这对于人才的储备留用十分不利。过多地考虑内部因素、忽视市场薪酬水平，容易使企业的薪酬水平失去一定的竞争优势，无法保证对重要岗位人才形成足够的吸引力，导致企业人才流失，无法满足重点岗位的人才需求。
二、薪酬管理体系改进的对策建议
（一）在统一薪酬体系内，对不同岗位类别进行适度的调整
现有的薪酬管理体系是一个针对所有岗位的系统性、标准化体系，但由于岗位类别本身就存在较大的差异性，各类岗位体现的价值本身就存在较大的区别。因此应该在统一的薪酬体系内，对各类岗位的薪酬标准设置进行适当的调整，才能更好地提高各类岗位员工对薪酬水平的认可度和满意度。对于普通生产岗位员工，因其工作岗位比较固定，人员流动性低，员工比较看重企业所给予的基本工资薪酬和福利，因此对他们的薪酬管理应重点体现保障普通员工的基本工资和节假日、补充医疗等方面的福利。对于专业技术岗位员工，可以在岗位薪酬的基本体系中，加大对其个人提升综合素质、促进职业生涯发展的激励，例如在获得高学历、高职称后进行相应的薪酬奖励，在学习、培训等方面提供费用支持，适当地进行岗位轮换，增加学习的空间和条件，并适当提高其福利待遇水平。针对管理岗位、核心技术岗位员工，其对企业的发展方向和经营方式起着十分重要的作用。因此，其薪酬水平、薪酬发放方式必须具备合理的竞争力，可以考虑在稳定性发展前提下，采用长远发展为主、短期激励为辅的薪酬政策，建立规范的远期激励方式，加大管理岗位员工风险收入的部分。
（二）加快薪酬管理体系的市场化改革，确立合理的薪酬水平
一是改革薪酬设计模式，确立市场化薪酬方向。企业的薪酬水平不仅要体现内部公平，也要与当前市场经济环境相适应，体现有效的市场竞争力。因此，薪酬管理体系要在一些关键岗位的薪酬设计上紧跟市场价位，在岗级薪级设置、多样化福利、远期激励等方面探索适当有效的方式，增加企业薪酬水平对外的竞争优势，才能更好地吸引人才、留住人才。二是调整薪酬设置标准，确立以人为本的设置方向。为使企业薪酬水平能够适应外部市场人才竞争和行业发展，应该有计划、定期地进行外部薪酬水平调查、内部岗位价值评估、员工期望值调查等，并结合内外因素，适时、适当地进行薪酬标准、岗级薪级设置、人工成本管控方式和重点等方面的调整。
（三）不断创新福利体系，制定福利多元化政策
福利是薪酬的重要组成部分，其使用形式可以多样化，可以为员工提供多个方面的生活保障，大大提高员工对企业的满意度和向心力，为增强企业凝聚力和员工荣誉感起到相当大的基础性作用。因此，要不断创新福利体系，改变以前单一的实物发放方式，实施福利多元化政策，可以在员工参与学历教育、车补、医疗等符合国家政策和法律规定的各个方面，用灵活的方式来满足员工的生活所需，提高他们的满意度。
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薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]
当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]
当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]
当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]
当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序。
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企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用
绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足
绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足
薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性
绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性
公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性
企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构
设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合
企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则
1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。
2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。
3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。
4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
五、结论
虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。
参考文献
[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.
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1.1薪酬的管理定义
薪酬管理的定义是指组织管理人员对员工的薪酬标准、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式等内容进行相应的调整与制定。其主要目的是吸引人才、激励员工、留住人才，同时使员工和组织能够保持共同的发展目标。薪酬管理也是属于人力资源管理的一部分，但对企业的生存和发展具有重要的意义。
1.2薪酬的管理体系
员工的工作绩效或实际的劳动成果决定了员工的实际劳动报酬的一种薪酬管理形式，也就是基于绩效的薪酬管理体系。当然有关绩效的薪酬还有很多的形式，一般常见的有奖金、提成工资、计件工资、定额工资等。
首先，奖金是由员工进行超额贡献或超额劳动所获得的相应报酬，也是当下企业经常采用的一种工资形式，其中员工的持股计划是企业用以鼓励员工可以长期工作下去为目的一种奖励形式。其次，提成工资也可以称之为分成工资，主要按照对应的比例从企业的纯收入、销售额中获取一部分金额的工资形式。提成工资既可以按员工或企业的全部的纯收入或营业额提成，也可以按员工或企业提供相应的超考核基数来获得提成。另外，定额工资主要由员工完成的与劳动相关的各种定额的数量来决定的一种薪酬形式。其中工时定额和产量定额是定额工资的基本形式，也反映出员工完成相应的工作量，在企业中普遍采用定额工资这种形式。
2.建立基于绩效薪酬的管理体系
2.1具有良好的竞争力与公平性
一个好的有关绩效的薪酬管理体系首先对内具有公平性，对外则具有竞争力。
第一，对内具有公平性，不仅是按绩效进行相应付酬的确定，也是员工对应级别的确定。在企业中进行职位分级时一定要考虑以下几个因素，主要包括研究分析的能力、督导的责任、内部联系、活动范围、经验、知识等。企业传统模式中级别设置较多，因为级别太多，导致员工的工作效率较低，一份文件需要经过多级人员的签字。此外，这样容易使得内部员工竞争国语激烈，同时阻碍了企业的发展。其次，就对外的竞争而言，还应当注意岗位级别与薪酬相匹配，从而获得更强的竞争力。
2.2薪酬的管理
薪酬是员工通过努力工作所获得经济收入，是提高生活质量、维持生活的基础。而对于员工的薪酬管理，是要企业管理人员确定分配和调整整个企业员工报酬的发放水平、影响因素、支付标准，同时也包括工资整个主流价值的发展趋势，员工不仅仅关注自身的利益，更加注重社会的公平。
2.3薪酬管理体系的完善
具有良好竞争力的综合福利的管理体系，应包括休假和假期、人寿保险、医疗保险制度，还要注重公司员工的救助和退休制度。用非现金奖励和津贴等形式来表示个人或者团体对工作的贡献程度，也是展示了员工对公司产生作用的价值大小。各种奖励还应包括教育培训、额外休假、旅游、活动门票、餐饮等，这些的奖励主要是提供一个良好的工作环境，让员工工作更加认真，同时也提高了员工的积极性。
3.绩效薪酬的构件和应用
3.1绩效管理的循环
要想使绩效能够在薪酬制度中起到导向的作用，就要做好绩效实时的考评工作，确保绩效考评的准确性和客观性。对于踏实为企业工作的员工给予合理的报酬，还要做好差额等级的制度，来提高员工的积极性。
3.2对个别成员的平衡
在具有独特企业文化的公司中，绩效考核制度的实施可能会打击员工的积极性，破坏良好的工作氛围。企业可以通过以团体为单位进行薪酬的考核，进而弥补在管理体系中的缺陷，也能平衡各个成员间微妙关系。当然这样也容易导致优秀员工的不满，甚至导致他们离开公司，对企业造成一定的损失。因此，在进行绩效的薪酬管理时，还需要重视团队合作的优秀员工，做好考核的奖励补助，这样平衡各个成员就显得十分的重要。
3.3对员工进行培训
由于中国人在比较重视平均和中庸，员工容易害怕在团队中受到别人的排斥，同时也害怕别人强过自己而被小看，员工普遍安于现状不想拉开差距。因此，要想营造一个好的企业文化，就需要引进好的竞争机制，增强员工的竞争意识。另外，也要对员工进行企业培训，进而促使员工与企业同并进的意识。
3.4建立具有科学绩效考核的指标体系
企业可建立三层考核的指标体系。首先，是对员工的个人的绩效进行评估，根据不同任务、不同职责、不同岗位进行合理的考核。其次，对各个单位部门的整体绩效考核，对每个团体的办事效率、安全服务质量、职能目标、经营目标等进行指标的评估。第三，对直属单位的工作进行评估，例如费用成本、企业形象效果、厂务公开、制度的完善等指标进行相应评估。因此尽量将各项工作进行细化、量化的考核，最终建立一个定量和定性、综合和具体、微观和宏观的绩效薪酬评估体系。
4.结语
在竞争日益激励的当代社会，人才是企业发展壮大的根本。而人力资源的价值大小主要体现在薪酬的多少，企业只有将薪酬管理体系和员工的绩效有效的结合在一起，建立一个科学的基于绩效的薪酬管理体系，才能充分的发挥出薪酬的激励影响，促使员工可以长期的为企业发展而奋斗。相反，一个不完善的薪酬管理体系，容易造成人才的流失，从而阻碍企业良性的发展。建立一个好的绩效考核体系，能够对企业可持续发展起到促进作用。
参考文献：
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1.企业人才流失与需求层次的关系
美国管理学家奥尔德弗的ERG理论认为，生存需要是人们需要的结构基础，当期望在组织中得到相对满足后，人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足，当高层次需求得不到满足而受挫时，人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反映了工作的价值和经济地位，工资待遇的不合理便成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立，对企业减少人才流失有着至关重要的作用。
2.企业人才流失与薪酬管理公平性的关系
美国亚当斯的公平理论认为，个人不仅关心自己本身薪酬水平，而且还会与规模相似、区域相同、地位相当的公司比较薪酬大小，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效和有吸引力的，才能确实起到激励员工作用，才会使员工感到公平，不至于跳槽寻求高薪，减少人才的流失。
二、薪酬管理的“格雷欣法则”
1.薪酬管理的“格雷欣法则”
（1）“格雷欣法则”。所谓的“劣币驱逐良币”定律，又称“格雷欣法则”，是英国女王伊丽莎白一世的顾问托马斯?格雷欣爵士提出的。“格雷欣法则”说，人们会把实际价值较高的货币藏起来，而把实际价值低的货币用出去。长期下来，市场上就会充斥劣币，良币被驱逐。
（2）薪酬管理的“格雷欣法则”。与“格雷欣法则”相似，企业中存在“庸才”驱逐“良才”的现象。低素质员工对企业的依赖，高素质人才被排挤，高素质人才的流失的同时也形成了外部人才进入企业的壁垒。这一现象被称为人力资源管理中的“格雷欣法则”。企业人力资源管理中的“格雷欣法则”远比货币流通中劣币对良币的驱逐复杂：一是人力资源管理中的“格雷欣法则”需要对千差万别的人力资源的价值进行评价，由于缺乏令人信服的、统一的评价标准，无法对“良才”“庸才”进行令人信服的界定；二是在人力资源管理中，人的价值的体现形式更为复杂，除了薪酬之外，工作环境、办公条件以及其它物质和精神待遇都可以体现个人的价值；三是个体的价值观念存在差异，导致对各类价值的判断因人而异。
2.“格雷欣法则”凸显的原因
企业若在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”的原则，这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为对企业以外的高素质人力资源吸引力下降，企业外高素质人才对企业的吸纳消极应对，从而会导致企业低素质员工即“劣币”数量尤其是相对量上升，高素质员工即“良币”的数量尤其是相对量必然会出现下降。出现企业需要的员工留不住，不需要的员工依恋公司，导致企业员工素质结构不合理，不利于提高企业的竞争力。同时考虑到因为高素质员工离任而留下的岗位空缺，需要更多的低素质员工去填补，这样，“劣币”驱逐“良币”的现象就出现了。当然不能说企业高素质员工流失都是人力资源管理“格雷欣法则”所致，但是却有相当部分高素质员工流失，可归因于此法则的作用。
三、避免和克服“格雷欣法则”，完善薪酬管理体系
1.通过学习培训的多元化培养更多的“良币”，满足不同层次员工需求
要培养造就一支素质优良、结构合理的员工队伍，就要在开展教育培训活动时，做到具体问题具体分析，注重适用性和针对性，加强培训的科学性和长效性，建立一套适宜不同层次员工学习的培训机制，做到“因人施教、因材施教”。既要开展一般适应性培训，又要开展高端培训，让“实际价值”不同的员工都对教育培训产生兴趣，锻造更多的“良币”，使良币更优良，劣币变优良。
2.通过薪酬调查确定有市场观念的薪酬水平，确保薪酬水平的公平性
应该将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽缺的环节，扩大调查的范围，样本的选择不能过于局限，尤其注重对企业高素质核心员工的薪酬调查。了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解，鼓励员工提高素质获取差异化的薪酬。
3.通过制定科学合理的薪酬激励政策，保持高素质员工的稳定性
提拔重用员工不论资排辈，应以知识、能力和对企业的贡献为前提，做到大胆放权，分级管理。这样既可以发挥中层员工的主观能动性，又能充分调动起高素质员工的工作积极性。同时应建立有效的人才激励机制，给员工提供职业生涯规划，让员工在这个企业工作的时候对自己的未来有一种希望和憧憬。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这样可以使每一个员工都能对自身需要得到满足而充满希望，用感情留人、用事业留人、用待遇留人。
4.以“宽带薪酬”提供更多加薪的机会
宽带薪酬也称海氏薪酬制，是一种与现代企业扁平化的组织结构相适应的一种新型的薪酬结构设计方式，它向员工传递着绩效文化和团队文化，注重的是绩效和能力而不是资历和职位。它打破了传统的薪酬结构所维护的严格的等级观念和只有通过提及晋升才能实现工资增长的薪酬管理体系，使员工在企业中看到了自己职业生涯的未来和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激励性。宽带薪酬制度也对员工是一种很好的激励，可以避免高素质人才因为职位级别低但却是企业不可或缺的关键技术人才不能拿到高薪的尴尬，体现了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。
参考文献：
[1]刘昕.宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式[J].人力资源开发与管理，2003，4：31-32
[2]王焕宁，阚明．如何基于宽带思想设计薪酬体系[N].中国经营报，2003
篇11
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。
二、构建战略性薪酬管理体系的意义
（一）构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能
著名的管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体系来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
（二）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。
（三）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要
企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。
三、如何构建战略性薪酬管理体系
当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状，结合上述薪酬战略构的思路，应从以下几个反面进行构建：
（一）要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
（二）重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。
（三）全员参与，充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪酬战略的设计与实施起到的作用，从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织”也具有重要的推动作用。
（四）加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的，因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断地调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。
（五）明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。
（六）以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”应该多样化，不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标-人力资源目标和战略-薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。
（七）明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映 企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金与销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。
总之，战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。
参考文献：
[1]张德.人力资源管理与开发[M].清华大学出版社，2003：9—16.
篇12
一、煤田地质单位薪酬管理体系的现状
（一）薪酬制度的不完善。我国薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激励作用，在煤田地质单位中，其中薪酬管理体系包括工资的分配制度，在煤田地质单位中，奖金和福利多存在一定的平均分配主义，并不注重多劳多得、奖勤罚懒，传统的考核模式实际并未和真正意义上的奖金和福利联系在一起，实际上只是对煤田地质单位人员的素质水平的考核，并没有实际意义，一些多劳动、多工作、多贡献的员工没有得到所对应的奖励，更多的是实施一定的平均主义，降低了员工的积极性，从而使员工形成长期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地质单位整体工作效率的提高，同时，也使员工失去了对于煤田地质单位的信心，缺少必定的安全感，对于煤田地质单位的发展产生一定的影响。
（二）人才的大量流失。在煤田地质单位中，工作人员的固定工资过低，然而其相应的住房补贴、医疗保险等支出更多，在固定工资上，更多采取平均分配的原则，从而导致煤田地质单位中人员的工资收入差距过小，支出多于收入，更多高级的部门和人员所获得的收入高出其应有的价值，导致在煤田地质单位中，工作人员之间缺乏一定的竞争力和积极性，导致许多高级的人才流失，同时，对于煤田地质单位的整体结构产生了影响，降低了员工之间的积极性和竞争性，导致煤田地质单位内部分配的失衡，同时也影响了外部分配机制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地质单位工作人员不能很有效的提高工作效率，更多的关注薪酬分配，对于工作效率和成果的提高产生了阻碍。
（三）分配制度的不合理。煤田地质单位的分配制度不合理，比较单一，许多煤田地质单位对于知识、资本、技术和劳动要素的重视程度并不够，更多的注重员工的经济薪酬，并不注重员工的非经济薪酬的发展，并没有为煤田地质单位人员的工作进行一定的职业生涯规划，同时并没有进行一定专业、规范的人员培训，降低了煤田地质单位对于员工的激励效果，在员工的福利制度上，没有充分考虑员工的取向，没有从员工的实际需求出发解决问题，在员工的利益激励体制方面仍存在许多问题，员工提高薪酬的方式较为单一，更多的只能通过权力导向的方式，阻碍了煤田地质单位在薪酬管理体系的发展和进步。
（四）市场机制调节作用的不明显。煤田地质单位并没有注重市场调节的作用，对于煤田地质单位的薪酬体系并没有进行一定的市场调查，所建立的薪酬自我约束体制并没有依据于市场的薪酬水平和具体情况，同时，煤田地质单位没有对员工进行全面、仔细的调查，并不了解员工的具体情况，员工并没有满足其生活的最低保障，使煤田地质单位员工缺乏一定的安全感，煤田地质单位的薪酬管理体系缺乏一定的整体性，薪酬价值与市场价值并不一致，在薪酬结构和薪酬水平存在着许多的问题，煤田地质单位还应对薪酬管理体系进行不断的改革和创新，建立更有效的薪酬管理体系模式，促进煤田地质单位的有效发展。
二、煤田地质单位薪酬管理体系新模式的措施
（一）实行绩效年薪制度。煤田地质单位的管理者应实施一定的绩效年薪制度，将薪酬与个人经营管理的绩效相联系，将管理者的薪酬与其绩效相联系，增加了煤田地质管理者和煤田地质单位的联系性，不仅提高了管理者的绩效，同时也体现了按劳分配的原则，不仅对于煤田地质资源进行了相关的保护，将权利和义务互相对等，同时又将收益和风险相匹配，不仅提高管理者的积极性，同时也促进管理者进行不断的创新提高煤田地质单位的整体效果，促进了煤田地质单位薪酬管理的发展。
（二）实行利润分配制度。对于煤田地质管理单位的中层管理人员，应实施一定的利润分配制度，将工作人员的工作效果和煤田地质单位的工作目标联系在一起，同时将煤田地质中层管理人员的薪酬收入与煤田地质单位的经营利润相匹配，提高中层管理者的创造力，同时为煤田地质单位贡献更多的个人力量，同时，促进团队合作，制定更有利于煤田地质单位发展的相关计划，建立更为完全的薪酬管理体系，同时，提高中层管理人员的个人成就感，提高管理人员对于工作的热情和态度，保证煤田地质单位的持续发展。
（三）员工收入与付出相一致，建立健全薪酬管理体系。煤田地质工作人员是煤田地质单位的主要人员，将工作人员的收入和其付出的劳动想联系，保证工作人员的收入和付出相一致，保证按劳分配为原则，同时对于相关项目可进行一定的分成，对员工进行一定程度的激励，建立健全员工激励体制，提高员工工作的动力，将更多的利润进行分成对员工进行激励，考虑员工的实际情况，进行一定的市场调查，满足员工对于薪酬的必要需求，同时建立健全薪酬管理体系，充分考虑员工，为员工着想，对员工的实际需求和实际情况进行一定的调查，创新薪酬管理体系，不断总结经验，建立更适合煤田地质单位自身发展的薪酬管理体系新模式。
（四）实行岗位绩效工资制。在煤田地质单位中，仍有一些不能量化的工作人员，切实保证工作人员的自身权益，需要煤田地质单位根据具体情况实施岗位绩效工资制，将不同岗位的工作职责和工作技能和相应的薪酬目标相联系，一定程度上减少平均主义现象的出现，坚持依岗变薪的原则，根据工作人员的具体劳动付出和工作人员对于煤田地质单位的贡献确定工作人员的具体薪酬目标，满足工作人员对于薪酬的不同需求，同时提高员工之间的竞争性和积极性，使员工将注意力放在对于煤田地质单位工作效率的目标上，提高工作人员对于煤田地质单位的信任程度，提高工作人员的安全感，从而提高员工的工作效率，提高煤田地质单位整体的工作效率和工作效果，促进煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的全面发展，
总结：煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的不断发展和进步，是煤田地质单位发展的不竭动力，同时也是煤田地质单位提高工作效率的重要管理体系，随着薪酬管理体系的不断改革，煤田地质单位不断调整薪酬管理体系，不断吸取国内外薪酬管理体系的经验，正确应用薪酬管理体系的相关管理制度，创新薪酬管理体系新模式，为国家薪酬管理贡献自身的一份力量，同时，也为新时代煤田地质单位的经济效益的提高和整体单位的全面发展发挥了至关重要的作用。
篇13
薪酬管理按照相关政策及制度规定对企业员工进行按劳分配或实施其他奖励的制度。薪酬管理所涉及的内容繁多，包括控制成本总额、核算人力成本、指定岗位标准以及员工奖金、奖励、晋升等方面。我国企业的薪酬管理制度依然存在一些问题。
（一）薪酬管理体系不科学
没有健全、完善的薪酬管理体系是当前我国很多企业都面临的问题。现存的薪酬体系相对片面、固化，缺乏灵活性，难以满足员工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工资，从而使得绩效工资无法发挥激励员工工作积极性的作用，例如对销售岗位的员工来说，有限且较低的绩效工资难以使员工产生实现自身价值的认同感，其付出的努力得不到相应的报酬，久而久之，就会磨灭员工的工作热情，打击其积极性。这种非货币性薪酬比例的设置，既不能体现出员工的价值，也不能与其近期的工作表现挂钩，难以激发员工的内在驱动力[2]。同时，对于特殊岗位没有区别对待，缺乏针对性激励措施。甚至有些企业为了追求利益最大化而一味降低人工成本，这样就会使得员工的归属感和忠诚度大大降低。
（二）工资管理不合理
目前，我国很多企业对于工资的评定缺乏统一、科学的标准，甚至不透明、不公开。这样一来，就很容易产生企业内部凝聚力低下、团结协作程度低等现象，甚至会增加员工之间的矛盾和纠纷。除此之外，企业员工的工资跟业绩水平并无直接联系，同时与企业的整体效益也没有形成正相关，企业员工的工作做得好与坏，其所得并没有明显的区分，在一定程度上打击了员工的积极性[3]。特别是针对中小型企业来讲，在工资管理方面更需多下工夫，着力健全工资管理体系。
（三）福利体系不科学
很显然，恰到好处的福利能够有效提高员工的工作热情，激发工作积极性，同时还能够缓解员工与员工之间、员工与企业之间的矛盾和紧张关系。这样就可以提高团队凝聚力和工作效率，促进员工更好地为企业服务。虽然福利并不一定是货币，也包括精神和荣誉等，但货币仍然是薪酬管理中不可忽视的存在。而当前，很多企业的福利制度都很单一、发放次数少，甚至有的企业基本上就没有福利，无法真正起到激励员工的作用[4]。同时，部分企业只是注重物质奖励而缺乏思想和精神上的关怀，这也是员工对所在企业满意度低、员工流动性大的重要原因。
二、我国企业薪酬管理的优化途径
针对以上提出的薪酬管理方面存在的一些问题，本文试图找到一些行之有效的解决办法，如健全薪酬管理体制、提高员工积极性、完善考核制度、营造良好氛围等，以下就具体开展论述。
（一）健全薪酬管理体制
科学、有效、合理的薪酬管理制度，能够大大提高人力资源管理效率和质量。为了建立健全一整套薪酬管理机制，企业首先必须要仔细调查行业内的平均薪酬以及竞争企业的薪酬情况，再结合本企业自身发展状况制定薪酬待遇标准，在制定薪酬标准时，还要将奖惩标准、请假标准、工资等级划分等都考虑进去。而且，针对目前的市场大环境来看，绩效考核也是薪酬管理内容的重要部分，为了确保薪酬管理制度的有效实施，就必须做好绩效工资考核，以保证每个员工都能够得到公正、公平、合理的待遇。同时，薪酬管理制度的制定和实施过程始终都要秉持公平的原则。只有公平、公正地开展薪酬管理工作，才能够真正激发员工热情，提高工作效率，使其为企业的长远发展而努力奋斗[5]。反之，则会激发很多矛盾，导致员工之间、员工和企业之间矛盾丛生，一旦出现这种情况，员工就很容易产生消极怠工的情绪，增加精神和心理负担，从而对企业的发展产生不利影响。
（二）提高员工积极性
要想提高员工的工作积极性，就要善于发挥薪酬管理的激励作用。科学合理的薪酬管理制度能够充分发挥不可替代的激励作用，有效激发员工的工作热情，营造良好的工作氛围。因此，企业需要结合具体岗位的特殊性，结合员工的工作特殊性和心理需求与期望，制定出相应的薪酬结构以及管理模式。企业可以将员工在工作上的表现与奖金直接关联起来，根据其表现评定职称、薪资及表彰等。同时，企业的内部薪酬管理还要充分结合市场需要，适应市场环境，以市场发展和竞争为导向，有针对性地开展企业薪酬管理工作。当然，除了考虑市场之外，企业还应关注同行的薪酬动态，积极吸取他人长处，弥补自己短处，跟上时代步伐，提升本企业在薪酬方面的竞争力，留住人才，为企业的未来发展打好基础。企业的竞争就是人才的竞争。企业应当要重视人才的引进与培养，建设一支核心骨干队伍，为提升企业核心竞争力奠定基础。因此，企业在薪酬管理中也要重视人文关怀。除了物质上的奖励之外，还要尽可能地关注员工的心理、精神、情感等层面的需要，重视员工自我价值的实现。
（三）完善考核制度
科学合理的考核制度能够有效保障薪酬管理制度顺利实施。确立考核制度首先要采集市场信息，深入了解同行业同岗位的平均薪资，同时企业还要结合本企业相同岗位员工的劳动强度、工作表现等，科学确定薪酬范围。企业不仅要对员工业绩进行评估，还要对不同岗位的工资进行明确划分，这样才能确保薪酬制度激励作用有效发挥。同时，薪酬还要与员工的工作绩效结合起来，但绩效标准及其实施方法都要有明确、清晰的标准。
（四）营造良好的工作氛围
为了提高员工的工作效率和质量，提高企业效益，需要对员工加强职业技能培训和相关思想教育工作，营造良好的工作氛围[6]。因此，工作环境的建设也是企业薪酬管理工作不可忽视的重要一环。企业可以在办公场所多放置一些绿色植物，美化环境。还可以设置专门的休息区，提供一些茶点零食等。另外，企业还要加强培训工作，根据不同岗位员工的需要，定期提供一些培训学习的机会，鼓励员工增强业务技能、储备专业知识，适当给予奖励，鼓励员工为企业作出更大贡献。
三、结语
总之，薪酬管理是提高我国企业人力资源管理水平的重要部分之一，在企业管理中处于核心地位，薪酬管理不但与企业的核心利益直接相关，更关系着企业的长远发展。目前我国企业的薪酬管理工作还存在缺陷，因此要加大力度完善与提高。企业应建立健全薪酬管理机制，完善员工绩效考核制度，发挥薪酬管理的激励作用，增强企业的人文关怀，注重对员工的培养，提高员工的工作积极性，营造良好的工作氛围，提高员工的职业素养，以此增强企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
参考文献：
