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篇1
二、培训及考核内容：
(1)基础理论：包括与疾病诊断、治疗有关的医学基础理论。如：人体解剖、生理、病理、药理学、输液、输血、水电解平衡的基本理论，休克、感染、发热等病因及发病机理，常见病的诊断、鉴别诊断和处理原则，危重病人营养、热量供应以及护理基础理论。
(2)基本知识：包括为疾病诊断、治疗直接提供科学依据的临床医疗知识。如：医疗护理诊疗规范、各种疾病的阳性体征、各种检验检查的标本采取方法及临床意义。各种药物的基本成分、禁忌、作用方法、使用及适应症等。
(3)基本技能：包括医护人员应具备的诊断、治疗的基本操作技能(如各种注节、穿刺技术、心肺复苏技术。手术的基本操作方法：包括洗手、穿脱手术衣、手术器械的正确使用、打结、基本缝合方法等)和能根据掌握的理论知识和实践经验，结合病人的病情，拟定出诊断治疗计划等的思维判断能力(如病历、医嘱、处方的书写能力、体格检查能力、诊断与鉴别诊断能力、门急诊处理能力、阅读辅助检查报告能力等)。
(4)医疗卫生相关法律法规：《执业医师法》、《输血法》、《传染病防治法》、《医疗事故防范及处理条例》、《病历管理规定》等。
（5）技能培训与考核内容：
徒手心肺复苏技术；
心电监护仪的使用技术；
电除颤仪器的使用技术；
呼吸机的使用与维护技术；
三、培训方式方法：
采用职工自学与科室集中学习、训练两结合的方式方法。要求医护人员利用一切工体，班余及空闲时间学习医学及急诊急救基础知识及新技术、新理论知识。并定期进行考核记录在案。科室利用科主任查房晨会交班及每周业务学习时进行新理论知识讲解讲座，并对急救常用技术采用现场操作演练考核，定期举行急救模拟演练。
四、具体培训考核计划：
一月份：
内容：针对冬季呼吸系统疾病，呼吸衰竭增多及一氧化碳中毒高发季节特点，安排医护人员对呼吸机及CO中毒知识进行学习培训。
方法：由科主任主办讲座1次，然后选高年资医师一名讲座一次。每名医护人员在ICU室操作呼吸机并进行现场考核。
二月份：
春节前配合急救换服装后的崭新面貌举行一次较大规模的院外急救演练，演练前先进行心肺复苏强化训练，并复习相关知识，最后考核打分记录在案。
三月份：
安排全科医护人员积极参加医院医疗文书规范书写专题讲座。同时结合本科特点及医院要求，对各种申请单、知情同意书、急危重症患者抢救记录等医疗文书规范书写进行强化学习。由科主任或高年资医师举办讲座一次，并在3月底由科室质控小组对本季度医疗文书进行检查，进行综合评分并记录在案。
四月份：
主要是血液净化技术培训。科主任主持，复习灌流相关知识及适应症、禁忌证。必要时采用幻灯教学进行讲座。然后由每位医护人员上机操作。进行考核。
五月份：
学习培训各种农药中毒治疗基础知识及相关进展专题学习。参加全院性徒手心肺复苏操作强化训练。
六月份：
主要是卫生法规，法律学习月。由科主任主持在晨会交班及科行政会议上系统学习相关卫生法律法规，依法行医。
七月份：
组织全科参加医院临床医师基本技能操作的理论辅导培训。科内举办医生查体训练，使所有医生过关，并进行考核记分。
八月份：
结合夏季游泳者增多特点，组织医务人员学习淹溺、中毒及电击伤的专题学习。
九月份：
主要是意外伤害常见处理技术的培训。包括创伤的包扎、止血、固定、搬运。要人人动手，个个过关。严格考核。
十月份：
进行医疗安全及医疗法规，法律知识学习。除积极参加医院组织的活动外。科室要举办相关学习2～3次，并安排考核记录。
十一月份：
呼吸道急救管理技术培训。重要放在气管插管方面。利用模具或尸体进行训练，人人过关。
篇2
一、基础性绩效工资：
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
二、奖励性绩效工资：
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
三、津贴性绩效工资：
为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月计入当选人个人帐户;
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
四、绩效考核：
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
20xx医院绩效考核工作计划二
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
指导思想
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
基本思路
1、积极推行准全成本核算，收入减支出(包括院级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配;
2、以科室或医疗组为基本核算单元;
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围：
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
科室效益绩效分配原则
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。
医院核算单位
内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法
一、门诊个人绩效计算办法
门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。
二、住院部分个人绩效计算办法
1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)
2、住院辅助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户;
3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人(不分助刀医生人数，共按1%计算);
麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。
科室效益绩效核算办法
核算公式：收入-支出=结余
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标
篇3
3、关心爱护学生，积极研究学情。教学工作不仅仅要落实常规，还要因地制宜，与时俱进，针对学生的具体情况采取相应的措施与办法，关注每一个学生，关注每一节课堂，关注每一个环节，从小处着眼，从细处着手。既要有利于教学质量的提高，又要有利于学生身心的健康发展。
二、校产工作
本学期，校产科坚持全心全意为师生服务的基本宗旨,努力提升为师生服务的水平,使工作做到服务至上,师生满意，达到校产管理有序的目标。要求本科室成员努力做好自己的工作。本学期主要抓以下三项具体工作：
1）各处室办公物品的管理以及各班级校产的管理；
2）校舍信息的更新与管理。
3）严把物品入库关,坚决履行好出入库手续,和学校财科、总务处联合做好盘点总结工作严防学校财产的流失。按照谁使用谁负责的原则，继续与班级、办公室签订校产承包责任状。定期更新学校校产管理信息。争取达到校舍、资产管理规范。当然这项工作要达到我的目标比较困难。
篇4
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、绩效考核具体实施计划
1. ××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3. 具体设想
(1)建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
(3)建议推行全员绩效考核
篇5
3、对每一次考试成绩做好跟踪，把临界生的名单和人数把握好，这是我们班工作的核心，因为我们的优势就在于整体，我们班学生的成绩是两头小，中间大，把握中间这部分都能搞上去，那么我们班就成功了。
篇6
2014年是江苏核电有限公司（以下简称江苏核电）深化改革取得重大进展的一年，也是JYK一体化（计划-预算-考核一体化）管理工作全面推进的一年，公司对JYK一体化管理体系进行了重新构建并实现了高效运作。主要内容是：将公司重点战略任务、经济指标和预算逐级分解到每个处室，并对指标、重点任务和预算执行情况进行动态跟踪反馈。通过实施季度、年度绩效考核和各专项考核，对计划执行、预算控制和专项工作开展起到极大的监督和促进作用。使得公司战略落地更明确，部门职责更清晰，内外部接口更顺畅，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升，保障了企业经济运行的安全和高效。
一、2014年JYK一体化管理体系重新构建
（一）整合公司JYK一体化管理组织机构，提高组织机构运作效率
2014年，为适应公司深化改革后新的领域管理模式要求，对原有的JYK一体化管理组织机构成员进行了优化，将计划-预算-考核相关处室和管理人员有效整合，统一纳入新的JYK一体化管理组织机构，特别是将JYK一体化管理职责直接落实到处室并指定了具体责任人，从决策指挥、组织协调和执行反馈三个层面，形成了简洁高效的垂直管理体系。
（二）强化计划-预算-考核联动机制
根据中国核电JYK一体化管理要求及公司自身实际情况，2014年进一步强化了公司内部计划-预算-考核一体化联动机制，即在结合中国核电下达的经营目标和重点战略任务战略的基础上，以公司战略任务、年度指标和重点任务分解为中心实施计划、预算、考核三位一体，同步启动、同步申报、同步审批，紧密结合。通过进一步强化JYK联动机制，理顺了战略规划、计划管理、预算控制和绩效考核工作的竖向业务流程，对公司综合工作计划的编制和跟踪反馈、预算编制及过程控制、考核方案制定和考核实施之间等诸多工作间的接口关系、制约条件和具体实施流程都进行了明确和规范。
二、2014年JYK一体化工作实施
（一）建立综合计划管理体系，实现综合计划全程管控
为适应公司新的组织机构和新的管理模式，2014年根据公司JYK一体化管理的要求，建立了处室JYK组织体系（包括处长、科长和计划工程师三个角色），同时组建了计划-预算工程师邮件群组，58个处室各确定一名处室计划工程师，新的计划工程师网络体系的建设，为有效推动综合工作计划管理奠定了人力基础。
为了保证计划的动态跟踪，2014年公司综合工作计划电子化管理平台优化完善后正式上线运行。
为提高各处室对综合工作计划管理统一认识，确保顺利开展综合工作计划管理工作，2014年先后组织了两批次计划工程师培训。
（二）加强综合计划过程跟踪，确保偏差及时纠正
为保证综合计划项目能得到有效跟踪，除综合计划平台设置了定期提醒功能外，每月定期通过邮件系统提醒各处室计划工程师关注本处室的计划执行情况。同时，每月公司月度综合工作计划和综合工作计划执行情况报告，并在公司月度例会上进行通报，结合公司季度的绩效考核，将综合工作计划的执行好坏与绩效考核进行了有机结合，充分调动了公司各处室对综合工作计划的重视程度，极大地推动了综合工作计划管理工作在各处室的开展。
（三）适应新管理模式，做好公司2015年综合工作计划编制
公司重点针对计划条目的规范性、计划时间的跨度、任务分解的粗细程度和衡量标准等方面提出了明确的要求，内容涵盖中国核电下达战略任务及公司自身重点工作，为公司各处室开展2015年重点工作指明了方向。
三、强化预算过程管控，提升预算管理水平，实现降本增效预期目标
（一）适应新管理模式，做好公司2014年成本预算审查平衡
由于2014年公司预算存在很大缺口，年初，开展公司2014年预算清理和审查，通过人工建立计划、预算、立项、合同、支付关联对成本预算按照核减项目、核减金额、缓支付、项目进括号等方式，为2014年预算正式下达打下了良好的基础。
（二）通过“预算-立项-合同-支付”联动，全面实现成本预算管控
建立“预算-立项-合同”联动机制，通过严格控制立项审批，匹配合同信息，定期对2014年度成本预算执行情况分析，为领导的经营决策提供更好更准确的分析数据。
（三）强化预算的计划信息，做好公司2015年预算编制工作
梳理分析预算编制管理中存在的问题，并组织2015年预算编制研讨会、编制预算编制手册，在2015年预算编制过程中增加项目立项时间、项目开始时间、项目结束时间等计划信息，在项目申报阶段建立“计划-预算-立项-合同-支付”机制，确保后续预算的过程管控。
在预算审查工作中，从项目必要性和金额可行性等方面对各部门可控成本预算项目进行逐项审查，确保预算二上打下良好的基础。
（四）加强沟通交流，完善立项审批制度
公司通过加强与各处室预算工程师的沟通交流，组织与外部单位的对标交流，并对公司立项审批制度有效性开展评估，完善并升版了《立项申请与审批》管理程序，确保管理程序在立项申请和审批过程中的有效可行。
四、进一步规范公司绩效考核管理，绩效考核激励和约束作用日益显现
（一）升版绩效考核管理办法，完善绩效考核管理制度
结合2013年绩效考核工作实践和2014年实际情况，编制了公司《2014年绩效考核管理办法》。该办法包含了季度绩效考核、年度绩效考核、连续运行奖和大修绩效奖等在内的共计11个考核实施细则，考核包含公司安全质量、大修工作、科研技术、管理提升、降本增效、预算控制、荣誉表彰等各方面内容，对各专项奖的考核内容、考核流程和考核结果运用做出了明确规定，为规范公司绩效考核管理体系、完善绩效考核激励和约束机制起到了关键作用。
（二）优化绩效考核责任书签订方式，确保公司指标和重点任务责任落实
在公司层面，2014年绩效考核责任书按公司各领域主管领导与其分管处室负责人、处室负责人与科室负责人、科室负责人与科组成员三个层级分别签订责任书的方式，将公司2014年经营指标和重点任务进行逐级分解，落实责任。通过责任书的签订，明确了公司2014年度经营指标和重点任务，指明了公司各处室2014年工作目标和努力方向。
（三）组织实施各处室季度绩效考核，充分发挥了绩效考核抓手作用
篇7
小谢还认为，自己兼职太多，行政工作千头万绪，自己分身乏术。她觉得自己工作高负荷运转，忙得很，每天都吃力地干活，还不讨上司的好。所以，小谢对谭总评价她执行不力心里不服气。
行政工作看似很难量化，其实是可以量化的。只不过是不能由下达任务的人界定任务数量，应由执行者根据界定事情画上句号的状况而统计任务数。这样，当初谭总交代给小谢的大事小情 40件，小谢把它们重新分解成 100件事情了。
接下来，由行政经理小谢把这 100件事情，用甘特图把工作按照时间轴和工作轴表示出来，做成一个一年 12个月的工作计划表，用A4纸打印出来共有 17页。工作计划做好了，总裁每月检查她的执行力。
如果总裁希望行政经理完成 10件事情，那么对于总裁交代的 100件事情就只能留下 90件事情。每个月设定目标任务余额，检查完成情况。比如一开始的时候有 100件事情等着她去执行，第一个月目标余额为 90件，如果小谢完成了15件，实际余额应为 85件，那么，根据下面余额控制量化公式，可以计算出小谢的执行力的表现值。
余额控制公式：执行力表现值 =【1-（实际余额 -目标余额）/目标余额】 ×100%
第一个月行政经理小谢的执行力可以根据计算公式计算得出，执行力表现值=【1-（85件 -90件）/90件】×100%=105%。小谢的执行力超过预期5%了。
如果小谢第一个月只将 100件事情中的 5件事情画了句号，则实际余额 95件，目标余额 90件，则小谢的表现为：执行力表现值=【1-（95件 -90件）/90件】×100%=94%。小谢的执行力打了 6%的折扣了。
假设谭总裁与小谢有一个约定，用余额控制量化技术考核小谢的执行力，执行力的表现每增加百分之一奖励 200元，反之扣罚 200元。那么，按照谭总要求第一个月完成 100件事情中只能余下额度为 90件的情况下，小谢执行这项任务余额为 85件时获奖励为 1000元，余额为95件被罚 1200元。谭总如果事先明示奖惩规则。那么行政经理小谢执行意愿度就会不一样了！
事实上，案例中的小谢第一个月就将 15件事情画上了句号，余额只剩下 85件了。第二月，谭总希望小谢将余下来的 85件事情中的 10件事情画上句号，那么目标余额就应该是 75件了，如果小谢不想被惩罚，那么他就应该将实际余额控制在 75件以下。这样，每个月都采取这种方法循环考核小谢的执行力表现，行政经理小谢只用了 9个月的时间，就完成了 99件事情，只有一件事情一定要到年底才能去做，那就是集团的年终总结大会的筹备。
用余额控制量化公式来考核未完成的工作，建立奖惩机制可以敦促执行者画句号的行动。有个学期我用这种方法培养孩子学习的主动性，效果很好，值得在此向读者推荐。当我了解孩子暑假的时候有一个愿望是去香港迪士尼乐园玩上三天。于是我让他把每周老师布置的作业和课外自学的任务以及锻炼身体的活动统统界定为一项项任务，并且制定“学习周计划”。我每周设定 100分来考核孩子学习的主动性表现，用下面所示的余额控制量化公式来计算得分：学习周计划表现得分 =【1-（目标余额 -实际余额）/目标余额】×100分。那个学期一共有 20周，我跟孩子商量着，如果他每周累计得分提前得分超过 2000分，那么他的迪士尼三日游的愿望就可以实现了。结果，第 18周的时候他将一整个学期的学习计划提前两周完成了。我不仅看到孩子开心地从迪士尼旅游归来，而且从他身上也看到学习方面主动性上进步的表现。
篇8
一、选题背景和意义
在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。
随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。
二、试验站绩效管理现状
试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。
试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。
考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。
个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。表1是2012年新疆农科院对试验场站考核评分表。
表1 新疆农科院试验场站班子2012年度考核评分表
考核内容 单项得分 考核得分 数据审核部门
科研工作
（40分） 争取项目情况 12 院科管处
成果获奖、审（认）定品种、获得植物新品种权、专利权情况（授权资质） 18
学术活动情况 3
科技成果推广、科技服务情况（分析测试） 7
科技开发
（12分） 科技开发经营创收情况 12 院开发办
人才工作
（15分） 人才培养引进情况 15 院组织人事处
条件建设
（13分） 科研工作条件建设 10 院财经处
职工收入情况 3
党建精神文明建设
（20分） 党建思想政治工作 6 院级组织人事处
班子自身建设情况 5
精神文明建设情况 4
党风廉政建设情况 5 院纪检监察室
以上绩效管理现状表明奇台试验站的绩效管理受到外部政策环境制约，支撑绩效管理的制度体系也未建立，绩效管理仅停留在绩效考核的层面，考核方式单一，考核结果也未得到有效的运用。
三、绩效管理存在的问题
1.绩效管理的保障体系不健全
（1）内部制度不健全，外部政策不支持
在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理缺乏依据。绩效管理需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。
同时，试验站绩效管理也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从2010年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。
（2）组织结构和业务流程不清晰
实施绩效管理都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。
奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。
（3）管理者和职工欠缺绩效管理知识
由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。
2.绩效管理的基础工作不扎实
（1）绩效管理与组织战略相脱节
绩效管理是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理与组织战略相脱离的现象。
（2）工作分析不够
工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。
在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。
3.绩效管理的流程不完整
根据前述，标准的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。
（1）绩效考评方式不合理
通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。
图1 对“考评结果的满意度”的调查结果
（2）评估的结果没有得到充分的利用
通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。
四、提高绩效考核效果的对策
1.完善绩效管理的保障体系
（1）加强制度建设，寻求政策支持
面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。
（2）进行持续有效的沟通
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
（3）使管理层成为绩效管理的精神支柱和行动表率
绩效管理的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理相关知识理论的学习，给予绩效管理持续不断的支持和推动，在绩效管理的运作过程中，成为绩效管理自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。
（4）加强绩效管理知识的培训
在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。
2.通过工作分析获得准确的职位描述信息
工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。
3.构建完整的绩效管理流程
绩效管理的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证绩效管理在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。
4.加强对考核评价结果的运用
科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：
（1）分配激励
思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。
（2）员工培训
建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。
（3）用于个人发展计划的制定
将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。
（4）关怀与感情激励
在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。
总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。
参考文献
[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）
[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7
篇9
为了提高护理质量，保证患者护理安全，提高患者满意度，根据我院绩效考核办法，并结合科室具体情况，结合护士的护理工作量、工作质量、技术职称、满意度等方面，本着公平公正、多劳多得、优劳优得的原则制定护理人员绩效考核制度。急诊科是医院面向社会的重要窗口，其工作质量直接关系到医院的信誉和形象；而作为纳入全市“120急救网”且以专科治疗为主的民营医院，其急诊科护理质量管理则显得尤为重要。如何适应医院运行机制的改革，充分调动护理人员的工作积极性，提高工作质量和工作效率，以高质量、高水平、低价位的护理服务促进医院的发展壮大，已成为民营医院护理管理的重要课题。我院急诊科自成立以来，采用量化考核与绩效管理相结合的方法对护理人员进行管理取得了良好的效果，本文就急诊科护理管理工作进行探讨。
1 护士绩效考核适用人员
1.1 科室工作满三个月，与医院签订劳务合同。
1.2 取得急救上岗证，取得护士证书二年的注册护士。
1.3 年度学分达到标准（主管25分，护师20分，护士15分）。
1.4 服从工作安排、按要求及时完成护理部及科室布置的各项工作。
2 绩效考核方案
2.1 绩效考核原则：以“工作量、工作质量、技术职称”三项主要考核指标与满意度情况等相结合考评原则进行绩效考核，其中各项考核指标所占比例为：工作量占40%、工作质量占50%、技术职称占10%，每月按百分制进行考核、统计。
2.2 绩效考核、奖励方法。
2.2.1 每月将个人工作量得分、个人工作质量得分、个人技术职称得分进行汇总，即为当月的个人绩效考核得分。
2.2.2 每月将科室护士的个人绩效考核得分进行汇总，即为当月科室人员的绩效考核总分。
2.2.3 个人绩效奖励=当月科室人员绩效奖励总额÷科室人员的绩效考核总分×个人绩效考核得分+综合考评奖励。
2.3 具体考核方法：参照卫生部《医院评审标准》中规定的等级医院护理质量指标，结合我院急诊科护理工作实际情况制订出《急诊科护理人员绩效考核管理办法》、《各班护理人员工作质量考核标准》等量化考核标准及考核内容，量化考核内容分为：
2.3.1 工作量：按实际出勤天数、出诊、接诊、抢救等工作每天统计，月底汇总。
2.3.2 制定各班次基础分数：一线、二线、院内出诊、抢救班等，分别给对应各班次基础分。
2.3.3 工作质量：按护理岗位绩效考核标准进行考评。主要包括基础护理、危重患者抢救护理、急救物品和药品管理、消毒隔离、护理技术操作规范、患者健康教育、各种护理文书写合格率等内容。
2.3.3.1 在医院三级护理质控中及医院感染控制检查中凡发现质量问题的，分别落实责任人，根据情况酌情扣奖。
2.3.3.2 根据科室制定的护理人员岗位绩效考核评分标准进行考核，每月统计个人岗位绩效得分，并与科室平均绩效得分相比较，每高出平均得分1分加1分，每低于平均得分1分扣1分。
2.3.3.3 发生护理不良事件后主动汇报。又没有给患者造成后果的，给予教育引导，不予处罚。对迟报、瞒报的，一经查实严厉处罚，扣除当月绩效考核奖励。
2.3.3.4 发生护理不良事件给患者、医院、科室造成不良后果及影响的，扣除当月绩效考核奖励20～30%，情节严重者报医院评奖委员会并根据医院的处罚决定，给予相应处罚。
2.3.3.5 工作质量得分计算方法：
出勤系数=个人实际出勤天数÷月人均实际出勤天数
个人工作质量=个人工作质量得分×出勤系数×50
2.3.4 根据医院规定的个人技术职称系数，作为固定基数予以相应得分。
2.3.4.1 根据工作年限及个人技术职称确定基数及职称系数（护理骨干个人技术职称系数上调0.1）。
2.3.4.2 技术职称得分计算方法：个人技术职称得分=个人技术职称基数×出勤系数×10。
2.3.5 满意度作为重点考核指标：根据医院、护理部的满意度调查结果，满意度达标者参与绩效考核，科满意度未达到99%，护理骨干扣10分，轮班护士扣5分。
3 考核方法
3.1 实施全员参与的项目管理制：量化考核实施过程中全员参与，人人监督，按照项目管理制办法，成立考评小组，由护士长任组长，按照上述4 大类考核内容的主题分别安排项目责任人。
3.2 实施全过程考核目视管理制：建立护理组绩效考核登记本，并在科室公示，实施目视管理。登记内容按照量化考评细则，详细记录每名护士扣分与加分情况，并注明原因，每个人均可查到自己的得分情况；每月3日前，由护士长组织全体护士按照考核表以及考核登记本对每名护士在上一个月的工作情况进行综合评定，得出考核分值记录公布。
3.3 实施考核结果绩效管理制：考核结果直接作为月绩效奖金分配依据。绩效奖金=科室人均绩效基数（由医院根据科室经营情况核算）×考核分值%。
3.4 实施考核结果持续改进制：对考核中存在的个案问题要求各自寻找原因并立即改正；而对存在的普遍问题，则定期召开科室护理质量会议，集体讨论并进行认真分析总结，提出整改措施，由护士长跟踪评价，做到持续改进不断提高护理质量。
4 主要效果
4.1 结果导向融入了过程管理。实施量化考核及绩效考核管理办法后，调动了护士的工作积极性和主动性，改变了过去的重治疗、轻护理，出勤不出力，做完治疗坐办公室聊天的现象；护士参与工作的力度增强，护理缺陷发生率明显下降，有效地遏制了过去护士应付护理工作的思想。由于考核与奖金挂钩，激励了那些平时护理工作质量不高的员工学习护理理论和操作规范的积极性，营造了一个努力提高护理工作质量的氛围。
4.2 服务质量得到全面提升。通过量化考核转变了护理人员的服务理念，降低了患者的投诉率。由于主要护理工作均有具体要求和分数，因而促使护士在各项工作中都有显著改善。
2011年我院开展绩效考核，真正体现“公平、公开、公正”的原则，运行2年多时间，取得良好效果。
5 绩效考核目前存在的误区
5.1 认识偏差。护理管理者当中普遍以为对绩效进行了考核，有了考核结果就可以提高护理质量，以为这就是绩效管理，以绩效考核代替绩效管理。而绩效考核只是绩效管理核心体系中的一个环节，忽略了其他环节，考核也仅仅是一种手段。
5.2 考核形式化。护理考核普遍都是护士长负责，虽然有质量控制活动小组参与但不能体现真实的考核结果。一般的考核只是常规月底进行，内容简单、笼统，难以反映真实的工作业绩，及时与激励挂钩也非常少，没有说服力，只是一种形式和说法。
5.3 考核不科学。护士的考核是考察护士在护理活动中作出的成绩和贡献，是对护士素质、护理行为、护理结果和护士工作职责外，促进护理工作完成所致的努力的综合性考核[1]。而实际管理过程中绩效体现不系统、不完善，存在缺失现象，如没有员工参与计划、管理者与员工沟通少，绩效无反馈。
5.4 绩效管理手段可操作性差。没有系统的科学的管理手段，考核过程中评价者个人偏见心理原因造成评价偏差，导致评价不真实，不正确[2]。
6 结果
2011年实行绩效分配以来，与实施前比较，护士工作积极性提高、合作满意度提高，在特殊时段及节假日、远途出诊时主动加班的人多了，突发事件以及随机性任务主动积极参与，科室互控力度加大，管理者无需强制进行，护士长管理压力减轻，愿意承担风险与责任，形成了人人参与管理的文化，护士上报不良事件积极踊跃，对科室隐患的排除起到了警示作用，护理缺陷明显减少，病人满意度逐步提高，团队合作能力加强，学习主动性加强，护士调科室现象减少。总之，通过绩效分配薪酬以来，激励了护士的工作热情，护士认识到只要自己有足够的能力，就能体现自己的价值；同时提高了护士对职业的认同感，提高了护士对工作的满意度。但目前绩效运行还在摸索阶段，还有待进一步探讨和科学化、系统化、规范化。
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二、考核方式
将村（社区）计划生育工作责任目标按100分进行量化，结合省、市、县的抽查，采取平时抽查、举报调查、半年度抽查、年度抽查的形式，核实有关责任指标完成情况和工作效果，对照计分细则分别计分，按月督查、核实、计分、通报，年终汇总计分，按总得分多少依次评估排队。
三、考核内容、分值设置、计分细则
1、领导重视（10分）
①落实责任（2分）。调整和完善了村（社区）计划生育工作领导小组及村（社区）干部分片包干负责计划生育工作的责任机制，进一步深化了支部书记负总责、亲自抓，分管领导负责抓，计生专干具体抓，其他村干部协助抓的管理体制，计2分。虽已明确村干部的责任范围，但责任没有落实、作用发挥不好的只计1分，没有明确村干部分片责任范围的不计分。
②健全网络（2分）。调整和完善了人口和计划生育组级管理信息网络。根据村人口多少，按每小组选配了一名综合素质较好、责任心强、热心计划生育工作的同志担任计划生育组级信息员，对不胜任的信息员进行了调整，制定组级信息员目标管理考核办法，信息员作用发挥好的计2分。虽选配了信息员，没有制定信息员考核办法的扣1分，没有开展活动，作用发挥不好的只计1分。
③保证时间（2分）。确保了计生专干100%的时间，其他村干部在突击时集中抓计生工作，计2分。根据工作分工情况，凡一名村干部未保证计划生育工作时间的分别扣0.5分。
④保障经费（2分）。分管计划生育的村干部和计生专干全年工资分别达到支部书记（主任）工资的80%，每名组级信息员全年工资达200—300元，保证本单位必要的工作经费，计2分。以查实帐务为依据，一项未达要求的扣1分。
⑤破解难题（2分）。村、支两委每月召开一次计划生育专题会议，分析计划生育形势，破解计划生育工作难题，计2分。以查验会议记录为依据，每少一次扣0.2分。
2、工作效果（15分）。完成镇政府下达的符合政策生育率（88%）责任指标记15分，责任指标以下每低1%扣2分。
3、基础工作（30分）
①孕检到位（7分）。按照镇计生办的要求，认真按时组织好育龄妇女孕检活动，支部书记亲自督促。流动人口育龄妇女孕检率达95%以上记6分（以集中孕检日向后推迟半个月时间统计核实数为依据），每低1个百分点扣0.2分；在家和流入已婚育龄妇女孕检率达100%记4分（以集中孕检日向后推迟一周时间的统计核实数为依据），每低1%扣0.2分。
②节育措施（15分）。a、避孕节育1分。期内避孕措施落实率达93%以上记4分，每低1%扣0.5分；药具计划发放到位率100%，记3分，每低1%扣0.5分；药具报表不及时一次扣0.5分。b、冬春集中服务活动分配任务完成情况计6分，其中结扎手术3分，上环手术2分。完成了分配任务的记满分，每低1%分别扣0.2分、0.1分。c、全年手术上报统计质量2分，有水份的按水份差次扣减统计质量分，调查时被调查出的水份按统计误差计算任务完成比例和总手术量，再按实际数量计分。
③流动人口系列化管理（9分）。a、流动人口常规化管理3分。上册率100%记1分，每低1%扣0.05分；颁证率100%记1分，每低1%扣0.05分；合同签订率（“三包一”责任制）100%记1分，每低1%扣0.05分。b、流动人口“一盘棋”工作记6分。流动人口信息及时采集上报100%记1分，每低1%扣0.1分；流动人口务工地址（到乡镇、到社区、厂矿）、联系电话、身份证号码准确率100%记5分，每低1%均扣0.1分。
4、村民自治（8分）。①村民自治章程内容合法，制订程序合法，切实可行记1分。有一项不符合要求不计分；②“三位一体”阵地建设、巩固达标记1分，有一项不达标扣0.3分；③村级统计台帐无差错，与全员人口信息上报数据一致的记1分。每差错1%扣0.1分；④无人口计生工作的上访案件，党群干群关系融洽，群众满意度高记1分。发现一起因工作失误或政策把关不严的上访扣0.2分，发现一起省市县电话、信息、问卷调查问题反映严重的扣0.5分。⑤村务公开及宣传阵地外移符合要求，人口和计划生育相关法律法规、生殖健康知识普及率在90%以上的记1分。每项不到位均扣0.5分。⑥按村民自治章程实施奖罚兑现的计3分，其中奖励兑现到位计1分，虽有奖励，但奖励未按规定足额到位扣0.5分，处罚兑现到位计2分，虽有处罚，但处罚未按规定到位扣1分，没有处罚的不计分。
5、诚信统计（12分）。①出生统计准确率100%记3分，每低1%扣0.1分（上年度出生减半扣分）；符合政策生育率、统计准确率100%记5分，每瞒、错、漏报一例违法生育扣2分（上年度出生减半扣分）。②信息、报表上报及时记1分，不及时每次扣0.1分，缺交一次扣0.2分。③全员人口信息数据质量3分。已婚育龄妇女个案上报录入100%的记1分，每低1%扣0.02分；上报录入信息无差错的记2分，发现差错每1例扣0.01分。④应用计生办打印出的全员人口信息单开展服务工作记1分，未有效利用，导致村级台帐与信息单信息出现不一致的不记分。⑤杜绝性别错报记0.5分。每发现一例错报扣0.5分。
6、政策推动（5分）。①上年度农村独生子女领证率达到40%以上记1分，每低1%扣0.1分；城镇独生子女父母奖励对象确认准确率100%记1分，否则不记分。②上年度领证独生子女保健费兑现准确率100%，且公示到位记1分，每低1%扣0.05分，未公示扣0.5分。③奖励扶助对象及时确认率100%且公示记1.5分，否则不记分，未公示扣0.5分。④独生子女伤残死亡对象及时确认准确率达100%且公示记1.5分，否则不记分，未公示扣0.5分。
7、协会工作（7分）。①完成宣传标语任务记1分，每少一条标语扣0.1分；②群众对计划生育政策知晓率达到90%，记1分，以抽查考核为准，每低1%扣0.1分。③完成系列保险任务记5分，每少完成1%扣0.2分。④组织协会会员开展扶贫帮困、关爱女孩、开展婚育新风进万家活动，未开展的扣1分。
8、执法环境（12分）。全年无群体性妨碍计划生育行政执法事件，无为计生对象说情讨保影响公正执法事件记2分，每发现一起扣1分。虽出现群众阻碍行政执法，但经村干部主动做通工作未造成后果的不扣分。
四、加分与扣分
（一）加分
1、省、市、县现场会议（含协会）的现场村加0.5分。
2、省、市、县抽查的村未出问题，分别加1分。
3、提供线索协助查处一起“两非”案件的村加2分。
（二）扣分
1、对于群众举报的人口出生统计水份，单位自查补报的不追究责任，县、镇复查出的每例扣1分，纳入当年考核总分，省、市、县、镇查出的举报人口出生统计水份，直接按年度调查统计水份纳入对被查单位的考核。
2、经抽查，全员人口信息、流动人口“一盘棋”工作问题严重的扣1分。
以上各项加分和扣分均直接记入年度考核总分。
五、奖励与处罚
（一）奖励
1、推荐为市县模范或先进村。凡符合市县模范、先进村标准的村，推荐为市、县模范或先进村（具体评定标准附后）。
2、符合政策生育率在87%以上，村民自治合格、考核总分在前5名的为计划生育先进单位。分别由镇党委、政府授牌给予表彰奖励。
（二）处罚
1、出现以下情形之一的单位列为重管，予以黄牌警告。
①年终总分在70分以上，80分以下；
②符合政策生育率在82%以下。
③村（居）民自治不合格。
④省、市、县抽样调查中问题严重，造成较大不良影响，但尚未影响县、镇在省、市、县评估排队位置。
2、出现以下情形之一的单位，坚决实行“一票否决”
①当年符合政策生育率低于70%或连续三年（含当年）符合政策生育率均在80%以下。
②省、市、县抽查人口出生统计水份在10%以上（主要指政策外出生的错漏报）。
③省、市、县抽样调查中村干部和群众不配合，出现严重干扰调查的。
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二、绩效考核对象
局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员
三、考核原则
1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。
2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。
3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。
四、组织领导
为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。
五、考核实施
（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。
（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。
（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。
（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。
六、考核要求
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1、绿地除杂工作比较到位，基本上没有出现杂草蔓延、草皮杂化的现象。
2、大部分分车绿化带、标准段植物以及行道树长势良好。
3、齐苗率高，绝大部分绿地植株较完整。
4、修剪水平有所提高。灌木、绿篱、色块修剪比较整齐，如迎宾路分车绿化带、情侣路绿化等。在植物长势、修剪方面较好的路段绿地有：九洲大道、迎宾路、南湾大道分车绿带灌木。
5、各养护单位能重视病虫害防治工作，没有出现明显病虫为害、影响绿地景观的问题。
二、存在问题
从整个季度绿地管养现状可以看出，其中还存在着一些比较突出的问题，各辖区管理责任单位要引起足够的重视，督促各养护单位要在日常养护上全面下功夫。绿地养护存在的问题，归纳起来，主要有如下方面：
1、绿地草皮缺水、缺肥现象严重。除迎宾路、九洲大道分车绿化带及情侣路、标准段草皮比较青绿外，大部分草皮，特别是大面积的草皮由于缺水、缺肥，没有能够及时返青。如梅华路与迎宾北路交汇处闲置绿化地、柠溪路三角地、唐家湾镇政府对面绿地等。
2、不少路段绿地植物长时间严重生长不良，而且未及时采取可行措施改善土壤肥水状况，促进植物生长。如梅华路标准段绿地色块、珠海大道、桂花北路、南湾大道标准段绿地色块。
3、仍然存在养护、管理工作不到位的问题，缺苗多，植物严重生长不良等。如康乐园、柠溪三角地（公路局对面）绿地、香华路、旅游路分车绿化带、南湾大道、港昌路标准段、桂花北路标准段绿地等。
4、主行道树存在一些普遍的现象：树冠定干高度参差不齐，一条道路没有统一的标准，树冠凌乱不堪，枝叶和气根凌乱下垂，树的高度相差悬殊，树的大小相差较远，另外还有缺苗、缺肥现象等，如明珠路、紫荆路、桂花南路、建业一路、港昌路等主次干道，很多小支干道也存在上述问题。
5、病虫害防治不够及时，造成植株枯黄。如九里香的白粉病、苏铁的蚧壳虫、榕树的烟煤病等；少数草地发生病虫害，导致草皮枯死，需要采取措施防治，如“家乐福”对面草地的大花紫薇等。
6、“自然径”现象严重，目前市区存在很多闲置绿地或公共绿地被践踏得黄土露天，形成一条条小路。如体育中心附近绿地、九洲大道路旁标准段绿化、家乐福对面草地、凤凰路标准段绿化等。
7、其它一些管养问题，如灌木丛的修剪时间及标准缺乏统一性；灌木球造型单调，缺乏特色化、多样化。
综上所述，我区的绿化养护管理工作还应加大力度，各镇、街道辖区应根据各自情况采取行之有效的管理措施，加强对养护单位日常养护工作的巡查、督促。
三、根据本次检查的情况，结合平时日常养护状况，各镇、街道办辖区内养护单位养护质量考核评分结果见附表。
四、建议
1、针对平时的养护情况和这次检查中发现的问题，各管理单位应根据《珠海市绿化养护管理办法（试行稿）》和《珠海市香洲区绿化养护质量标准及检查验收办法》，执行相关条款。
2、各养护单位要抓住春季植物生长的重要时机，加强施肥工作。
3、各养护单位要对缺少和长势不良的苗木进行补植、换种。
篇13
Keywords: railway construction, construction enterprise, performance evaluation
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
绩效考核是企业运用科学的方法，按照规定的标准指标，判断承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果价值，以此实现施工企业经营的目的过程。绩效管理在人力资源管理中占有重要地位，在铁路施工企业中加强绩效考核机制的建设也对施工企业的发展有着极大的促进作用。
1、绩效考核
企业中员工所获取的工作成绩通常被称为绩效，包括员工的工作能力、工作效果、工作态度等诸多因素。
而绩效考核就是指在工作中通过对员工绩效的综合考核，对所得的结果进行分析。通常会以绩效打分、给定评语的方式对员工的绩效给予实际反应，并反馈给员工考核的情况。在企业中不同职位的不同员工，要采用不同的考核标准。绩效考核可以在绩效评价的基础上，对员工的工资、奖金、职务升降等相关利益有一个很好的定位，而且还可以使企业与员工有更好的交流。使员工的竞争意识得以加强，使员工自身的工作效率和工作积极性提高，达到企业与员工两者共同和谐发展的目的。
2、绩效考核的内容
（1）对员工适用性进行考核。在企业中，员工能够与工作构成一定的工作关系以及员工之间相互的人际关系，对这类员工关系的考核就是适用性考核。这类考核的进行，能够在人力资源管理中明确员工自身在企业中的定位，使员工对自身的能力和价值有更好的认识，同时可以合理安排企业现有的人力资源，达到资源利用最优化。
（2）对业绩进行考核。获得一定的经济效益是施工企业的最终目的，因此，考核员工业绩是施工企业绩效考核中的一项重要内容，同时也是在企业实际工作绩效考核非常重要的手段，可以将其理解为，对企业员工的工作工程和工作所取得的成绩进行综合的考核和评价。对业绩的考核不但可以对企业员工对企业发展的贡献进行考察，还可以使员工的自身价值得到充分实现。
（3）对工作态度进行考核。工作态度的考核就是对企业员工工作态度以及其在工作中所表现出来的努力程度进行考核。工作态度考核主要包括员工的工作进取心、工作热情等方面的内容。企业中员工在工作中的态度决定了员工工作努力程度的工作态度，是员工工作积极性的表现。良好的工作态度能够提供员工工作效率获得良好的工作业绩。
（4）对工作能力进行考核。对企业员工在工作中所表现出来的能够对企业发展有所帮助的能力进行考核，即对员工工作能力的考核，主要是对员工在工作中的专业能力、理性判断力、协作能力、工作质量等多方面的能力进行考核。
3、如何做好铁路施工企业中的绩效考核机制策划
铁路施工企业和一般的生产企业有很大的不同，在具体施工中。铁路施工项目具有野外作业、外部环境影响因素大、工作条件差、管理效果不是很好等特点，使得铁路施工企业的绩效管理工作有一定的难度。如何做好绩效考核机制策划也成为了铁路施工企业发展，提高施工企业的管理水平和效率的重要内容。
（1）对各个岗位的职责有明确规定，对工作认真分析
在施工企业绩效考核机制实施前，对工作认真分析是不能忽略的工作，对施工企业各岗位职责、权限的明确规定，可以使工作全面完成、岗位顺利衔接得到保证，避免责任不清的管理问题出现，此外，要尤其注意对人力资源部经理、高层经理、直线经理和员工的绩效管理职责权限和工作流程等的明确规定。
（2）绩效考核机制策划，要考虑施工企业的实际情况和企业所处的环境
信息社会的高速发展，可以说是瞬息万变，企业在适应社会发展的同时，还要面临着施工企业内外环境的挑战。企业要想能够发展，在竞争激烈的当今社会立足，施工企业的管理者就要对企业宏观和行业环境进行认真分析，详细了解自身所拥有的资源情况和内部能力，通过态势（SWOT）分析法的运用，对施工企业的优势、劣势和环境所蕴含的威胁、机会进行综合分析，通过这些对施工企业的发展战略进行合理制定，保障施工企业制定绩效目标，完善绩效考核机制。
（3）在考核指标制定中使用全方位关键绩效指标法
将平衡记分卡作为构成框架，关键绩效指标作为设定指标的方法，对这二者的有效结合，就构成了全方位关键绩效指标法。在施工企业中通过使用全方位关键绩效指标法，可以使个体绩效和组织目标相互连接，通过绩效指标的步骤设计，能够对关键绩效指标进行衡量和验证。平衡计分卡法的运用，使施工企业全方位关键绩效指标法更全面、更公正、也更加科学，对企业的长期和短期指标、滞后和先行指标、财务和非财务指标以及外部和内部因素等多方面的考核要素都有所兼顾，能够使企业绩效水平得到综合反映。
（4）在绩效考核机制中，加强沟通工作
在绩效考核机制中施工企业要做好相应的沟通工作：
第一，考核前，考核者应该和员工沟通，明确企业的战略意图、考核指标等，和与员工一起进行考核方案的制定，沟通后，考核者向被考核员工传递工作目标和工作价值观等，两者达成共识和承诺，使员工对绩效计划的接受增加同时对绩效认同；
第二，在实施考核时，考核者要对员工的阶段业绩进行反馈，同时对员工进行提醒和肯定，使员工对自身的优缺点能够有及时的认识，在工作中可以扬长避短，改进员工的绩效；
第三，在考核沟通时，在考核周期内，考核者要和员工对于员工考核完成情况达成共识，使双方分歧减少，使员工对考核结果产生认同感；
第四，在考核后，考核者和员工对考核的结果、依据等相互沟通，同时帮助分析员工没有达成目标的原因，找出不足之处，按照反馈的信息等修正考核结果和改进计划。
（5）对绩效考核结果使用要科学、合理
绩效考核结果的客观、公正，可以使员工对企业贡献的大小得到公平显示，施工企业管理者在对员工的奖惩和报酬调整时要参照考核结果进行，并且要对员工完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距及时发现，制定出相应的员工发展培训计划，指导员工的职业生涯规划；对于员工绩效考核不佳的，要对其原因进行认真分析，根据不同的情况调整工作等，这能够使员工的长处得到充分发挥，在工作中取得更好的成效；而绩效优秀且潜力较大的员工，不但可以提供薪酬的增加，还能为其提供职位晋升的机会，为员工提供广阔的发展空间，创造更好的工作业绩。
总结：
在竞争日益激烈的社会，企业中的人力资源管理有着非常重要的地位。绩效考核机制是人力资源管理中的重点，直接影响着企业的管理运行。铁路施工企业的绩效考核机制策划尤其重要，作为我国交通运输的重要部分，铁路施工直接关系着人们的生命财产安全，对施工单位的严格管理是铁路施工质量的保证。在铁路施工企业中做好绩效考核机制策划工作，可以明确施工企业的工作任务，加强员工工作的积极性，更好的投入到工作中，使施工单位的相关工作更好、更快地完成。
参考文献：
[1]周景坤,陈季华,刘中刚.施工企业如何有效实施绩效管理[J].交通企业管理, 2008,(12)
