引论：我们为您整理了13篇公司对营销部门范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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一、房地产企业营销沟通渠道现状调查及结果分析
笔者以重庆市部分房地产企业为样本点开展了一次关于房地产企业内部营销沟通渠道的调查，关于企业内部营销沟通渠道的调查结果如下：
1．被调查者所在公司各个部门的作业流程
目前大部分公司采用的开发作业流程是流水线式的或者没有具体的流程规划。流水线式的作业流程虽然符合整个房地产开发的程序，但是营销策划没有从一开始就贯穿进来，从而没有发挥营销应有的作用。这从一个侧面反映了目前重庆房地产企业在营销理念上认识不准，房地产开发还缺乏规范的运作机制。
2．被调查者所在公司各部门之间的主要沟通渠道
沟通方式当然也会影响到沟通的效果。统计表明，大部分公司都有例会、例会会议纪要、电话沟通等方式。但不可忽视的是，有一定比例的公司以由合作单位代为转达的方式进行沟通的，这种间接的沟通方式既影响沟通的效果又影响沟通的效率。
3．被调查者所在公司各部门会议由谁确定？
会议是一种很重要的沟通方式，那么由谁来决定是否开会也很重要。由老板来决定是否开会、何时开会带有一定的主观性和随意性，并非所有的老板都对公司有一个客观和全面的了解，所以这种方式不一定能够产生好的效果。统计表明，还有较大比例的公司是经过各部门申请后，由总经办审阅后组织，这种方式的缺陷在于手续过于繁琐，一些急于马上解决的问题可能会因此而错过了时机。
4．被调查者所在公司例会制度的构成
从被调查公司的例会制度构成可以看出，绝大多数公司都有管理层例会制度，而设置相关部门例会制度的公司则相对较少，因此各相关部门缺少相互沟通的必要条件。
统计表明，被调查公司在例会频率上有较大的差异，还有较大比例（20%）的公司例会不固定。这说明重庆的房地产企业在例会制度上还不太规范，还有待改进。
二、重庆房地产企业内部营销沟通渠道研究
笔者基于前期的调查研究的数据统计和分析结果，提出如下营销沟通渠道模型（见图1）。
针对目前房地产企业内部营销沟通渠道的弊端，本模型充分重视了营销部门在信息收集和沟通中的地位和作用，加强了营销部门和其他各部门的双向沟通，以及营销部门与消费者的双向沟通。更为重要的是，这一模型是以消费者为导向的，它强调的是与潜在消费者沟通的本质意义上展开营销活动，并且实行由外而内的决策过程，即企业是基于消费者的需要而做出决策，而不是基于企业自身做出决策，然后让消费来接受。该模型有如下几个特色：
（1）相对于传统的房地产企业沟通而言，该沟通模型确立了营销部的中心地位，强调了营销沟通对企业决策部门的重要性。
（2）该模型也特别强调了营销部门与其他各部门如市场调研部、人事部、财务部等部门的沟通，将营销部门与其他部门的沟通作为企业决策的依据。营销部门可以通过其与人事部门的沟通，提出他们对营销人员的要求；通过与市场调研部的沟通，了解当前消费者最感兴趣的户型、房屋单价、总价，以及他们对小区配套及环境等方面的要求；通过与财务部的沟通，可以促使他们对营销活动策划的经费提供支持；通过与工程部的联系，促进他们加快工程进度，强化工程质量，以便按质按时交房；通过与成本控制部的沟通，制定出一个既能让消费者接受又可以让企业最大程度地赢利的房价；等等。
（3）在这一过程中，营销部不仅起到了项目信息收集的作用，还承担着项目信息处理和反馈工作，更在项目开发过程中起到了信息交流和协调的作用。
（4）要达到以上目的，离不开决策系统的支持，也即项目决策部门必须赋予营销部门足够的权利，同时，还需要公关部门的支持。当然，为了防止营销部门权力过大，企业也可以专门设置一个营销监测体系，对营销部门的活动进行监督和考核。
三、营销沟通渠道的功能
1．为房地产企业内部营销沟通建立体制保障
如前所述，目前大多数房地产企业内部营销沟通不善的原因在于内部组织机构设置不合理，营销部门处于和其他部门平行的地位，而不是处于一个统领的地位，这种组织结构不利于营销部门有效地和其他部门实行沟通。作者通过研究这种新型的房地产企业内部营销沟通渠道研究，试图改变目前房地产企业内部组织结构的弊端，从组织结构上赋予营销部门以权力，那么营销部门在和非营销部门进行沟通便有了制度上的保障，可以改变营销部门名不符实的尴尬地位。
2．促进营销部门与非营销部门之间的有效沟通
由于传统的营销管理系统使得营销部门和非营销部门之间有一定的独立性，虽然营销部门花费了较多的时间和金钱投入到消费者需求的调查和信息的采集上，并且是从一开始就介入了项目的运作（也即全过程营销），但由于营销部门和非营销部门的沟通障碍，无法把营销部门的良好构思和营销理念传达给非营销部门，从而无法真正发挥营销的作用。
3．实现企业与消费者之间的双向持久沟通
企业要发展壮大，必须要拥有一个相对稳定的顾客群。这需要企业和消费者之间建立一种持久和双向的联系，不间断与消费者的互动交流，让消费者一直保持对企业的关注和兴趣，成为企业产品的潜在购买者。而这一模型能够将消费者对产品的需求通过营销部门传达给企业内其他部门，如设计部、工程部、财务部、销售部等等，让这些部门及时并且准确地掌握消费者的真正需求，并把这种需求体现在产品的设计、工程质量、资金支配以及销售策略等方面，不断地对产品进行改进，这样生产出来的房地产产品才会是适销对路的。
作者单位:重庆工商大学管理学院
参考文献：
[1]檀文茹，郝杰编著.沟通和项目管理[M].北京:中国人民大学出版社，2002.
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经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲营销部门能的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。
1、简单销售部门
小公司习惯上由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行市场调研或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。
2、销售部门兼有营销职能
随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如、进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇佣营销调研经理和广告经理来执行这些职能。
3、独立的营销部门
公司的不断发展，使得它有理由投资市场营销的其他职能：营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此、销售经理还是继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代营销部门/有效营销公司
虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理哪些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。
5、以过程和结果为基础的公司
许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。
二、组织营销部门
现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型
1、职能型组织
最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。
2、地区型组织
一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
3、产品型或顾客市场型
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理几名市场经理（又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供。
三、营销与其他部门的关系
原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照市场营销观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：（1）在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；（2）与主管财务、生产等的经理门协调部门之间的活动及关系。
然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好的了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。
每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如：研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。
四、建立全公司营销导向
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CMO（Chief Marketing Officer，首席营销官）是近年来企业管理和市场营销研究的热点。多数学者认为，CMO应该在公司占据较高地位并进入公司战略管理团队，理由归结如下：第一，顾客是企业利润的最终来源，围绕顾客设置组织架构逐渐在世界范围内达成共识；第二，市场导向对公司绩效的促进已被众多学者证明，主管营销事务的CMO在公司内部的地位应该得到提升；第三，市场环境的变化加剧也为CMO地位的改善提供了便利条件。
然而，在当前经济活动中，CMO的重要性并未得到足够的认可。2004年财富杂志评选出的世界前1000强企业中，大约只有50%设有CMO岗位，而设置CFO岗位的则超过80%。另外，CMO的平均任期仅有23个月，远低于其他高管团队成员的平均任期。Wheaton指出，CMO当前面临的迫切挑战就是在公司内部和股票市场证明自身存在的价值。
学术界的推崇和现实经济中的不受重视形成了较大的反差，使CMO成为当前企业管理中一个极具争议的角色。因此，有必要对CMO的内涵进行界定，对其起源和发展的各阶段特征，特别是对其权力的演变进行系统研究和梳理，并通过分析当前CMO权力的影响因素，对其今后的发展趋势进行预测。
CMO内涵的界定
CMO是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，是企业市场营销工作的最高决策者，对与企业相关的所有营销问题负全责，是企业营销相关部门的最高管理者。
CMO不同于销售经理，它是企业战略管理团队中的重要角色；所有的企业都设有销售经理职位，但却不一定设有CMO。
CMO在企业管理中都发挥着重要的作用，他需要负责企业的整体营销工作，比如对企业的营销思想进行定位；把握市场机会，制定和实施市场营销战略和计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略和计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织的建设与激励工作。CMO的职责范围包括研发、产品设计、生产、销售、售后服务、人力资源、财务管理、战略决策与实施、营销沟通（市场研究、广告、促销）等各种企业经营活动。
CMO的发展历程与权力演变
（一）CMO的起源与快速发展阶段：权力较大
20世纪50年代末到70年代初，是CMO产生和快速发展的时期。公司的发展战略开始从生产导向和推销导向转变为市场导向，大量的公司资源流向营销部门，以开发匹配公司战略的营销政策和计划，在市场竞争中获得优势。为此，一些大型公司开始在战略管理团队中设置CMO的岗位，全面负责公司营销工作。到20世纪60年代末，约有半数的美国大型制造企业设有CMO职位。
在这一阶段，CMO和其直接管辖营销部门在企业内部的地位是较高的，直接影响公司的战略制定，并承担塑造企业市场导向文化的重任。CMO的职责范围较广，包括培养市场导向的企业文化，在公司高层代表营销力量，起草并实施公司营销战略以获得竞争优势（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。这一时期CMO在公司的职权较大，绝大多数CMO直接向公司总裁负责。
（二）CMO的快速衰退阶段：权力下滑
20世纪70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的阶段。随着市场营销观念愈来愈多地被其他部门人员所接受，加上战略规划部门承担了原来由营销部门负责的企业战略规划和执行职能，营销部门的地位快速下降，开始由战略层面退化为战术层面。多数公司CMO的权力开始下降，逐渐退出战略管理团队。多数公司甚至不再设置CMO职位。
该转变主要是由于以下原因：首先，19世纪70年代开始并维持了十余年的并购浪潮导致产品线和业务单元迅速扩张，自治单位分权是大势所趋；其次，战略业务单元的不断增加导致营销职能分散；再次，在大型公司中战略规划部门出现，替代了营销部门的战略规划角色；最后，公司高层认为营销主管及下属无法胜任日益复杂的商业模式，对营销部门信任度降低，资源投入也随之减少。
（三）CMO的触底反弹阶段：权力回升
CMO发展的第三阶段从20世纪90年代后期持续至今。在此阶段，营销部门在公司内的地位继续下降，逐渐被视为公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的职责仅是管理营销和服务供应商的关系，承担协调、监控、引导的任务，并和业务单元之间保持弱连接。而伴随着营销影响力减弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。
然而近几年来，企业营销环境日趋复杂，创新压力不断提高，很多企业开始重新重视市场营销业务，并赋予CMO更多的管理职权。CMO的发展开始呈现出触底反弹的趋势。
CMO权力影响因素分析
本文从外部环境、企业和营销部门三个层面来分析CMO权力的影响因素，并在此基础上对CMO的发展趋势做出合理性预测。
（一）环境层面的影响因素分析
1.互联网及电子商务的普及。互联网与电子商务的普及意味着公司的渠道趋向多元化，同时也暗含着顾客可能从不同的渠道接触公司产品。为保持公司品牌形象的一致性，公司必须在内部对各种渠道进行整合。同时，互联网的普及使营销传播工作变得更复杂，因而更需要具备专业知识的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并传递统一的价值观和产品形象。营销部门具有顾客整合需要的专业知识和技能，在公司信息渠道整合方面也具有优势。所以，营销部门将更多承担公司和客户之间的连接职能，重新掌握顾客资源。这将有利于CMO权力的增加。
2.新兴市场的重要性日益凸显。目前，发达国家市场已经趋于饱和，竞争日趋激烈，许多公司主要的利润来源已经转移至新兴市场。一方面，发达国家的营销者必须适应新兴市场的不同特征，学习和理解新兴市场的消费者需求，并将之转变为公司的财务收益；另一方面，企业亟待解决的一个问题是，如何将已有成熟的营销工具和模式应用于新兴市场。这就需要CMO对此作出相应的调整。鉴于拥有相应的专业知识，CMO和营销部门在攫取新兴市场价值方面占据优势。
3.第三方群体的兴起。第三方群体（例如消费者联盟、个人网站、博客等）在近些年迅速发展，而且网络的即时分享特征更是放大了第三方群体的影响力。由于第三方的中立立场更容易得到消费者的信任，因此其受众增加迅速。企业必须广泛关注各种能够产生社会影响力的群体，并且统一口径迅速对各种事件作出反应。但是，目前的现状是不同的部门掌控着不同的对外沟通渠道，并由不同的管理人员负责。为改变上述混乱的局面，企业应该将对外沟通的职能交由一个高管负责。由于CMO对顾客需求比较了解，这项工作交由CMO承担无疑是较为合适的。
（二）公司层面的影响因素分析
公司层面对CMO权力影响较大的因素主要包括公司战略和公司组织结构两个方面。
1.公司战略转变的影响。首先，企业不断强调创新和差异化战略，这有利于CMO在管理团队中发挥自身价值。因为创新和差异化战略实施的前提是迅速且准确地确认市场机会，这需要有市场细分、目标市场确认、定位等方面的能力和经验。这正是CMO所具备的。所以CMO能够在公司战略制定方面贡献力量，这也决定了CMO在高管团队中的价值。
其次，公司品牌战略也能够最大程度地发挥CMO的价值。品牌对于公司是非常重要的资产，高管团队也倾向于由某一位成员对此负责，而品牌管理隶属于营销领域，该角色自然应该由CMO来承担。
2.公司组织结构的影响。近年来，越来越多的具有营销工作经验的管理人员成为企业的CEO。基于同质吸引理论，人们喜欢跟类似的人接触，而拥有相同工作经验的人也由此更容易彼此吸引。所以当企业高管，尤其是CEO具有营销工作经验时，更有利于其进入高管团队。此外，有营销工作经历的高管成员，也会比较重视了解顾客需求，由此更容易吸纳“更懂顾客”的CMO进入高管团队。
（三）营销部门权力变化的影响
在公司内部，营销部门的权力与其对公司绩效的贡献紧密相关。Verhoef的研究表明，营销部门可测量的、创新的营销活动可以提升公司业绩；O'Sullivan和Abela则通过事件研究和整体测量两种方法证明了营销绩效可测性对于公司业绩、股票市场回报以及公司内部营销部门地位有着显著影响；Webster的研究更是直接解释营销活动绩效的可测量性和产品、战略创新会影响营销部门的权力。总之，营销活动对公司绩效影响的可测性和创新性，对长短期绩效的合理平衡、品牌资产构建的影响均可以有效地提升营销部门在公司内部的地位，进而增加CMO在公司内部的权力。
综上所述，从一开始的蓬勃发展，到盛极而衰，最后跌至低谷，CMO的发展之路比较曲折。但是，无论是企业外部大环境的变化，还是企业战略导向和组织结构特征的变化，以及营销部门权力的新发展均有利于CMO权力的增加。未来一段时期，CMO反弹的趋势会更加明显，其权力将会逐步回升，将会有更多的公司重新将CMO纳入到企业战略高管团队，使其对公司战略产生更大的影响力。
参考文献：
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2.Hopkins， David S. and Earl L. Bailey. Organizing corporate marketing [M].New York： The Conference Board， 1984
3.Hughes， Tim. Regaining a seat at the table： Marketing management and the e-service opportunity [J]. Journal of Services Marketing， 2007， 21（4）
4.Keith， Robert J. The marketing revolution [J]. Journal of Marketing， 1960， 24（3）
5.Kumar， V. and Denish Shah. Expanding the role of marketing： From customer equity to market capitalization [J]. Journal of Marketing， 2009， 73（6）
6.Lamberti， Lucio， and Giuliano Noci. Marketing power and CMO power： Could market orientation break the link？ An exploratory case study [J]. Journal of Strategic Marketing， 2009， 17（5）
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篇4
第一，财务、营销应收电费余额不一致。从目前看，造成财务部门反映的应收电费余额与营销部门反映的用户实际欠费数存在一定差异的原因主要有：
一是对核销的电费坏帐处理不一致。财务部门根据报批的坏帐核销了应收帐款，但营销部门本着“帐销债不烂”的原则，已核销坏帐仍在电费明细帐中反映。
二是应收电费数额不一致。营销部门为完成上级下达的有关指标，报送财务部门的应收电费数有时有调整的现象，而营销部门的应收数是用户实际的应收电费数。
三是考核时间不一致。财务部门核算当月欠费的时间是当月月底，营销部门考核的欠费截止期一般是次月上旬。
第二，应收电费的帐龄分析不准确。由于软件本身的局限性，营销部门的MIS软件只能查询到用户欠费，某一时段的欠费数无法知道，造成营销部门对应收帐款帐龄的分析不准确。因此也影响了三年及以上欠费统计的真实性，使公司系统承担了潜在的风险。
第三，电费坏帐管理和日常电费管理脱节。目前，营销MIS软件对已核销坏帐的明细没有反映，因此，对回收已核销的电费无及时、准确反映的手段（即不反映）。财务、营销部门对电费坏帐的管理不能到位，无法进行规范的会计核算。
二、解决问题的思路
从电费核算管理所存在的问题可以看出，如果想从根本上解决这些问题，一方面要采取措施加强电费核算管理的力度，如统一资金管理，取消用电营销部门资金管理权限；另一方面更需要采用技术手段来改变过去电费核算相对滞后的管理模式，最有效的方法就是完善用电营销MIS软件，实现原始数据一次录入，财务与营销分权限数据共享，具体做法是：
营销部门在抄、核、收的过程中，把用户核销电费的原始信息录入MIS。财务部门可从营销MIS中直接查询应收、实收电费数进行帐务处理，而无须重复录入。在此基础上，财务部门在MIS中输入“银行对帐单”，利用对帐功能自动对帐，营销部门可方便地从MIS中直接查询当月对帐结果，从而有效地指导电费回收工作。此外，财务部门还可通过营销MIS直接打印出“已核销坏帐的回收情况明细表”、“欠费帐龄分析表”、“大中用户欠费明细表”等电费核算需要的相关报表，进行有关的帐务处理。采用这种做法后可解决以下问题：
第一，解决营销、财务脱节的问题。财务部门在本工作站就可直接、较全面地了解到营销部门的电费流程及管理工作。对营销部门因特殊情况需要调整的数据，也可及时掌握。直接掌握完整、准确、真实的电费管理信息，有助于及时发现和解决电费核算管理中存在的问题。
第二，解决营销、财务应收电费不符的问题。实现财务与用电MIS数据共享后，财务部门在本工作站上就可及时掌握电费的有关情况，任何时间都可对用户的欠费、交费情况进行实时查询，具体包括用户的应收、实收及欠费余额，各期间的交费情况等。财务根据在用电MIS中查询的时点数作为做帐的依据，这样应收和实收的数据来源同营销部门完全一致，从而解决了财务和用户应收电费余额不一致的问题。
第三，解决电费坏帐管理的问题。为保持财务和营销应收帐款余额一致，对于已核销的坏帐，财务部门在将其冲减为应收帐款的同时，用电营销部门也应相对核减对用户的欠费。按照省公司“坏帐核销应本着‘帐销债不烂’的原则，对用户的债权不能核销，实行帐销案存，企业继续保留追索权，对已核销坏帐及坏帐回收要通过备查簿反映”这一规定，可在用电MIS中建立一个“电费坏帐管理”模块，对已做坏帐核销的用户欠费加一个标识，而不是将已核销的坏帐从用户的欠费明细中一笔勾销，从而实现电费坏帐的全面管理。
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（一）财务、营销对账脱节。过去，财务部门与营销部门存在对账上相互脱节的现象。财务不直接掌握电费的应收和欠费情况，营销部门不了解财务部门的管理要求。在旧的对账模式中，财务部只与客服中心进行应收余额核对，由于人员变动和培训不到位等原因造成应收余额一直存在偏差而未查找的现象时有发生，而营销部的监管职能也未发挥出来，这就造成每月应收账款余额不能及时核对，预收账款和业扩费用收入核对存在偏差，收入的真实性存在着一定的风险；而财务部门无法核实营销部门数据来源的真实性，影响了会计信息的质量。
（二）电费收入会计信息失真。电力企业目前对各地市供电公司的电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核；三是对线损率指标的考核。由于三项考核指标影响到职工的切身利益，因此，部分供电局在指标无法完成的情况下，采取人为调整应收账款、从经费户垫付资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种弄虚作假的行为使得公司总部无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，并给电费核算管理带来很大困难。
二、电费收入管理机制不健全所带来的风险
目前而言，由于长期以来存在营销与财务部门脱节的问题，因此电费核算工作中存在的一些急需解决的问题，主要表现在：
（一）财务、营销预收电费余额不一致。目前，造成财务部门反映的预收电费余额与营销MIS系统反映的实际预收余额存在一定差异的原因主要有：1、没有及时对预收账款进行核销。财务部门当月可能根据营销部门提供的数据对未确认实收的电费将其作为预收电费进行账务处理，但可能由于未及时对账的原因，下月并未将上月作为预收电费的转为实收，营销部门可能已经核销而财务部门未进行处理故造成双方差异。2、人为调整预收电费数额。在过去出账的时候由于银行数和营销报来的实收数不一致造成账务处理借贷不平，财务人员人为地把差额放到预收账进行处理，而原始凭证并无相关地支撑依据，而事后也并未与营销及时核对，故至今不清楚造成银行数和营销实收报表不一致的具体原因。
（二）营销MIS系统操作不熟悉，没有形成有效地闭环管理。。由于客服中心操作人员权限地限制，在使用营销MIS系统时有一些操作权限没有开通，加之在部门进行人员变动时没有做好工作交接和培训工作，造成一些查询功能客服人员不会使用，给对账工作造成一定难度。在过去的工作中，往往就只是由客户服务中心提供当月应收、实收和各项业扩报表交到财务部，而往往忽略了对应收、预收、各项业扩费用当月收入和余额地对账工作，没有相应规范地表单进行跟进反馈，而营销部门又未对这些情况进行监督，这就给电费核算监管造成相当大的风险。
三、解决问题的思路
从电费核算管理所存在的问题可以看出，如果想从根本上解决这些问题，一方面要采取措施加强电费核算管理的力度，如必须保证每月财务、营销按时进行对账工作；另一方面更需要采用技术手段来改变过去电费核算相对滞后的管理模式，最有效的方法就是完善用电营销MIS软件，实现原始数据一次录入，财务与营销分权限数据共享，具体做法是：营销部门在抄、核、收的过程中，把用户核销电费的原始信息录入MIS。财务部门可从营销MIS中直接查询应收、实收电费数进行账务处理，而无须重复录入。采用这种做法后可解决以下问题：
（一）解决营销、财务脱节的问题。财务部门在本工作站就可直接、较全面地了解到营销部门的电费流程及管理工作。对营销部门因特殊情况需要调整的数据，也可及时掌握。直接掌握完整、准确、真实的电费管理信息，有助于及时发现和解决电费核算管理中存在的问题。
（二）解决营销、财务应收电费不符的问题。实现财务与用电MIS数据共享后，财务部门在本工作站上就可及时掌握电费的有关情况，任何时间都可对用户的欠费、交费情况进行实时查询，具体包括用户的应收、实收及欠费余额，各期间的交费情况等。财务根据在用电MIS中查询的时点数作为做账的依据，这样应收和实收的数据来源同营销部门完全一致，从而解决了财务和用户应收电费余额不一致的问题。
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电费核算；存在问题；管理制度；操作体系
电费核算又称为电费审核，即对收集而来的电表示数，各类工作传票，营销信息系统客户档案所开展的复核工作。电费核算时维持电力市场正常秩序的财政支撑，在电力企业的经营和发展过程中具有重要的意义和作用。但是长期以来，电力企业过于重视短期效益，注重基础设施建设，对电费管理工作尤其是电费核算管理工作重视不足，给企业带来的较大损失。
一、电费核算工作的现状
随着电力市场化进程的不断加快，电费核算工作面临着严峻的挑战。电费核算管理是一个跨部门的综合性财务管理工作。一方面需要相关部门和人员之间的配合，另一方面需要对电费管理模式和管理手段不断深化完善。
（一）财务和营销之间脱节
目前，由于电费核算没有统一的模式，财务部门与营销部门相互脱节的现象普遍存在。财务不能掌握一手的电费的应收和欠费情况，不能掌握营销部门数据来源的真实性；营销部门不了解财务部门的管理要求；财务部门的会计核算与营销部门的电量、电费核算不能有效关联起来。
（二）电费会计信息失真
目前对电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核；三是对线损率指标的考核。部分供电公司在无法完成指标的情况下，会采取人为调整应收帐款、从经费户垫付资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种弄虚作假的行为使得上级企业无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，给电费核算管理带来很大困难。
二、电费核算工作中存在的问题
为了做好电费核算工作，各企业一直在结合自己的实际情况向规范化方向发展。然后由于长期以来营销与财务脱节的问题根深蒂固，因此电费核算工作中仍然存在一些很突出的问题。
（一）财务、营销应收电费不一致
从目前看，造成财务部门反映的应收电费余额与营销部门反映的用户实际欠费数存在一定差异。原因主要有：
1.对核销的电费坏帐处理不一致。财务部门根据报批的坏帐核销了应收帐款，但营销部门却仍把已核销坏帐反映在电费明细帐中。
2.应收电费数额不一致。营销部门为完成省公司下达的有关指标，报送财务部门的应收电费数有时有调整的现象，而营销部门的应收数是用户实际的应收电费数。
3.考核时间不一致。财务部门核算当月欠费的时间是当月月底，营销部门考核的欠费截止期一般是次月上旬。
（二）应收电费的帐龄分析不准确
由于软件本身的局限性，营销部门的软件只能查询到用户欠费，某一时段的欠费数无法知道，造成营销部门对应收帐款帐龄的分析不准确。因此也影响了三年及以上欠费统计的真实性，使公司系统承担了潜在的风险。
（三）核算人员管理问题
供电企业员工结构复杂，文化程度高低不一，业务水平也参差不齐，部分员工责任心不强，职业道德缺乏，这些都直接影响到电费核算的准确性。并且容易因为电费核算出错造成与用户直接的纠纷。
三、如何管理电费核算工作出现的问题
从以上所列举的问题可以看出，要根本上解决电费核算中出现的问题，一方面要采取措施加强电费核算管理的力度，如统一资金管理，降低和限制营销部门资金管理权限；另一方面要改变过去电费核算相对滞后的管理模式，如采用计算机和网络技术，通过营销软件实现原始数据一次录入，然后财务部门与营销部门分权限共享数据等。
（一）加强电费核算的规范化
首先，电费账本保管要实行制度化管理。严格执行已有的有关规定，并结合自己的工作实际，制定可行的细化管理制度。其次要设立独立的账本发放办公室，将核算工作和账本核算工作严格分开。这样既保证了第一手资料账本的安全，又可以为核算工作提供一个良好环境，避免核算出错。
（二）解决营销、财务脱节的问题
最有效的办法就是改变原有的工作流程，通过采用现代化的计算机技术对传统电费核算的管理模式进行改变。比如通过营销信息管理系统，对原始数据进行一次性录入，然后由财务和营销部门分权限共享数据。具体操作如下：营销部门在进行数据摘抄核录的过程时就将用户的核销电费原始数据录进信息管理系统。财务部门在通过营销部门的信息管理系统对应收和实收的电费情况进行查询，不必再进行二次录入，减少数据出错机会。此外，财务部门可将银行的对账功能加入信息管理系统中，通过对账的功能进行自动对账，这样也便于营销部门对当月的对账结果进行查询，促进电费回收的工作开展。
篇7
1、明确工作职责，规范机构设置。
由于市场营销部服务岗点面广、线长、点多，管理难度大。我们围绕不断提高服务质量及拓展外联业务的出发点，市场营销部组建了两个职能小组（外联、内务），部属队员实行因人而异，合理安排较合适工作岗位，职责落实到个人，着力为完成公司下达的各项任务指标而努力。
其中外联业务小组直接对部门经理负责，主要工作有外联业务的拓展、按部门下达的各项工作任务指标来不断地走访维护客户群关系、不断地发展新客户、凭过硬的业务知识再通过与客户相互间导向沟通来吸引更多的客人到我店消费、收集不同渠道的信息咨讯、客户意见建议反馈等分类统计分析后将准确可靠的数据及时反馈部门及公司，考虑到目前到位人员的业务熟悉程度不高以及独立工作能力的欠缺等因素，我们采取一带一的方式来相互帮教促成进步。小组成员主要由戴彩云、吴贤杰、姚春兰、梁金花、农艺伶组成；
内务接洽小组直接对部门经理负责，主要工作为团队预订接待的安排、接待过程中与公司其他各部门的协通、服务细节上的量化标准化、客人意见及建议的反馈信息收集，处理一般的客人投放、公司房态的监控以及为客人提供全面的咨询工作等。小组成员由黄恩珍、李志莲、安世玲组成。
部门经理负责认真贯彻执行公司有关规定和决策，全面负责部门的有效运作，准确地分析市场动态以制定适合公司各阶段合理的整体营销战略、不断为部门所属员工提高业务技能提供合理培训，打造一个积极而高效的前线营销队伍，确保完成公司领导下达的每一项工作任务和指标。
2、争创优秀部门，树立公司模范部门标榜。
考虑到公司许多部门目前的工作未上轨道，我们除不断完善部门规程、标榜良好的礼仪仪表、积极的工作态度，对宾客体现细致的人性化服务来为公司其他部门作出表率外，现还要求部门所属员工在不影响本职工作的情况下必须积极配合其他部门工作。如其他部门需要协助的情况下，营销部争作其的第一考虑求助对象，包括营销部同事主动地要求到其他部门到岗值班，带动其他一线部门的积极性的灵动性，如要求营销部所属员工每日在前台客人流量集中时段会主动到前台协助其工作，以身体力行的标榜行动来带动前台工作人员的积极性和对客沟通的技巧等。
二、目前仍然存在问题
1、缺乏灵变思想，发觉错误后及时纠正的意识不足。
20__年由于我部门思想灵变不足，在战略营销上错误的盲目套用以住经验，在缺乏准确的市场信息导向下所制定的营销策略以及所开展的营销工作都未能与公司战略思想接轨，致使营销部不能及时与顺利地配合公司完成既定目标。
2、部门员工前期的主动服务意识不强，自主开拓创新意识更是不够，严重影响了市场营销部的高效运作，各人的能力也未能得以发挥，没能完成公司下达的工作任务。
3、业务技能不熟练
因为目前我部门的所属员工入职之前大都没有接触过营销工作，营销技巧和心理素质方面都缺少正规的培训引导，所以在开展工作过程中出现了做了而不达成效的现象，不能有效的引导客户消费。
解决方法：目前已通过一系列的职责细分、培训工作的逐步到位，外联及内务方面的以一帮一、以一带一方式来逐步消除上述存在的问题。
三、20__年的工作要点
1、20__年度，公司下达的年度指标任务为1500万。我部门除积极在各方面继续完善规范部门制度有保持良性运作外，部门各岗位员工都必须按公司及部门给予的任务指标去圆满完成各自本职工作。
2、营销战略上的形态转变
20__年，我们制定的营销大略为撒网式复合营销其表现为：
a：我们外联业务员在09年5月份以前以 “最佳养生矿温泉”的主打特色，不再锁定某一区域，而是在泛珠三角地区所有旅行社都走访一遍，上门派发我们的宣传资料，告知性地与之产生合作关系；
b：线路串点方式上的改变，不再局限于阳江阳西地区，而是以开阳高速、西部沿海高速、阳茂高速等三条轴心线作引子，与所有沿线价值景区（点）发展良好的合作关系，共同推出多条以阳西咸水矿温泉为目的地游的线路配合各合作客户进行推广。
c：高度重视阳江地接的市场，与阳江每一家门市旅行社深度合作，各方面予以其优惠来大力抢夺阳江地接市场占有份额。
d、在每月轮流在不同地区推出一项优惠活动，联办商家进行各种形式的促销活动，以此不断地提高公司的知名度。
e、制定合适的激励机制，鼓励全员营销，通过公司上下所有员工的关系营销，以拓开公司的收益渠道。
3、市场定位与宣传攻略：
篇8
作为全球十大制药企业之一，拥有135年历史的美国礼来制药公司，曾于1918年来到中国，将其第一个海外代表处设在上海，迈出了全球化的第一步，后来几经风雨，在1993年重新回到中国，如今在中国的业务涉及研发、生产、市场、营销等环节，连续9年保持20%以上的增速，中国日渐成为其新兴市场的战略核心。在礼来（中国）市场提速和销售业绩提升的背后，陈春发和他领导的团队在一系列的IT平台上与营销部门密切合作，贡献了强大的推力。
随着信息技术的迅速发展，一些企业的市场营销部门和IT部门开始密切协作，形成了新型的“市场营销＋IT”协作关系，以影响消费者的习惯和对产品的认知，从而达到其营销目的。
美国营销和技术咨询公司Aelera对146位市场营销和IT部门负责人进行了在线调查，九成受访者同意公司IT系统及IT部门为实现营销目标做出了贡献；六成受访者认为，从公司角度看，市场营销和IT在战略层面是相互关联的，在执行层面是相互合作的。Aelera高级分析经理Jim Stachura认为：“受访者对市场营销部门和IT部门之间关系的打分和市场营销、IT合作项目的成功之间有很强的正相关性。对于不同的公司而言，它们在市场营销项目成功率上的差异大概有25%可以直接归咎于市场营销部门和IT部门之间关系的好坏。”
陈春发认为：“对于礼来，中国是最重要的战略市场之一，有着长期性的投资。出于投资的需要，加上商业扩充，需要各个部门配合，支持它前进，信息技术部门在其中要扮演一个重要而积极的角色。”陈春发是新加坡人，最初在礼来（新加坡）IT信息部门任职，之后进入礼来美国总部销售市场部，2009年到礼来（中国）信息技术部门任职。独特的工作经历，让他能够更好地从营销人员的视角设计IT应用方案。
关于礼来（中国）信息技术部门的价值，陈春发概括说：“我们不可能是一个纯粹服务的部门，如果是纯粹服务的部门就不需要存在，因为可以去买，可以外包。我们把自己当作公司各部门的战略伙伴，不仅仅是服务的关系。”那么，礼来（中国）信息技术部门如何明确自己的功能与定位？与营销部门如何相互理解和合作？如何提高营销部门的效率？
IT解决方案让营销更有效
与营销人员一起移动的IT平台
《新营销》：在礼来（中国），信息技术部门是一个什么样的定位？
陈春发：信息技术部门向来都有，为了配合礼来（中国）的发展需要，我们制定了5年IT策略计划，科技资讯部门与营销等部门是战略性、伙伴式的关系。定位在不同的阶段要做出相应的变化，要符合公司长期发展的战略，然后通过协商合作的框架逐步落实，在公司需要某项功能的时候，我们有能力立刻提供。科技资讯部门的定位是战略性的角色配合。
《新营销》：你们如何设定5年IT策略的目标？目前进度如何？
陈春发：5年计划的初步是把IT平台的基础打好，有能力把一些IT解决方案做出来。比如，怎么让销售代表的工作更有效。今年是5年计划的第三年，我们在每个销售代表的黑莓手机平台上推出了一系列服务，让他们把销售工作管理好。销售代表的工作是移动的，我们给他们的工具也是移动的，让IT平台跟着他们走，把服务带到他们要用的地方。
《新营销》：与一般企业的IT部门相比，你们的独特之处是什么？
陈春发：我们的功能在策略范围内有四大重点：第一是让2500名销售代表提高生产力，工作更有效率，更有能力竞争。第二是提供更有效的服务和教育资讯，让销售代表帮助医生更有效地服务病人，提供强有力的支援。第三是让公司内部可以更有效地合作，把管理和服务做得更好。第四是管理方案一条线做到尽善尽美，不会有断层，而是卓越地运营。
《新营销》：你们内部是如何分工的？
陈春发：我们部门只有7个人，与3000多人配合。按照我们的模型，我们把工作目标定位在最高部分，如果一到十是我们要做的十个工作，我们就把目标定在最重要的一到二个工作，其他八件工作我们外包，借用外包的资源做我们要做的工作，我们的领导与管理能力很高效，不需要有太多的员工，就可以把相关的工作做好。不需要做的时候，不需要裁员。所以这个模式的收缩性很强，随着业务的增长我们可以往上走。7个人分工不同，各有专长，与各个部门接轨，配合起来就是一个强有力的队伍。
《新营销》：最近你们针对市场营销部门是否推出了新的IT产品或服务？
陈春发：IT平台是个潜力很大的项目。我们针对整个概念有一系列解决方案。每年我们会推出三到五个对营销业务的支援。我们刚刚设计了一个移动的平台模板，有好几个功能，可以做销售培训，可以通过视频作为沟通平台。通过视频，高层可以跟销售代表直接沟通，还可以资讯。有了这样一个平台，可以让销售代表有归属感，感觉有个庞大的团队在支持他。
互信互动的合作模式
《新营销》：你们如何与市场营销部门沟通方式，相互理解和合作？
陈春发：沟通有很多层次。要有效地沟通，必须有互信的基础，我们把信息传出去，他们把反馈传给我们，我们再跟进。我们先要了解营销团队的需要，不仅仅是现在的需要，以后发展的需要也要知道。在这样的框架下，我们之间建立了一个有效的合作模式。科技资讯部门有一个固定的人，跟营销部门领导保持密切沟通。我也常常出差跟他们密切沟通，还有一些例会，我们通过这样的方式互相交换信息，把合作互信的架构建起来，了解他们的问题后马上处理好，他们看到我们的确能够帮助他们，就会主动地沟通。部门合作得好，必须有互动的空间，没有互动的空间就很难建立合作的关系。
《新营销》：具体而言，你们是怎么做的？
陈春发：我们多了解他们的活动，有一些是客户活动，有一些是跨部门活动，我们必须找到合作的共同点，通过相关的活动跟他们配合。我们的模式很具体，用英语的说法是A day partner’s life。也就是了解他们一天的工作是怎么一回事，一周的工作是怎么一回事。了解以后，我们就知道怎么跟他们配合，解决现有的问题。我们解决方案的思路全都贯通在一起，就像使用iPhone、iPad的感觉是一体的，非常好用。
《新营销》：你们陪同营销人员体验他们的工作吗？
陈春发：是的，跟销售代表跑市场，是为了理解他们工作的性质，可以找出机会，帮助他们把工作做得更好。我们推出一个新的系统，我们必须了解相关的情况，跟销售代表一起体验后，就可以了解项目运行的情况，什么做得好，我们要继续；什么做得不是很好，应该改善。
了解用户的习惯和文化
《新营销》：你从IT部门进入销售市场部，又回到IT部门，对于你开展工作有什么样的好处？
陈春发：我认为IT部门的角色会越来越走向综合，因为大家在各自的领域都接触到很多科技平台，接触到形形的IT解决方案，人们对科技资讯的应用有很强的理解力，有些人甚至比IT人员还厉害。因此，我们信息技术部门要尽快去适应，不能认为只有我们懂，别人不懂。接下来就是要把科技资讯运用得好，营销部门、信息技术部门要密切合作，而且相互的决策会越来越走到一起。营销部门要花些时间在科技资讯领域，信息技术部门的人要花些时间在营销部门，或者其他部门都要有这样的准备和尝试。因为不同的领域相互了解，出来的解决方案会更丰富，而且合作模式会越来越频密。
《新营销》：除了黑莓手机Veeva应用，还有什么平台可以帮助营销部门提高效率？
陈春发：我们去年开发了一个多功能短信平台，可以搜集资料，可以跟客户互动，可以借用这个平台做出解决方案。我们在研发的时候，像黑莓Veeva平台、自动审批平台、数据管理平台、资讯传送平台等，开发出来后就像模板，如果需要相关解决方案，可以拿模板拼成，得到更有效的解决方案。
《新营销》：在拓展市场的过程中，礼来在其他区域市场有哪些成功的经验可以在中国应用？
陈春发：在日本，礼来在应用科技资讯方面很成功。比如，礼来推出了一些手机平台服务。日本的手机基础设施很先进，有很高的手机应用文化，开发了很多服务，人们都会用，所以我们针对医生和病人的手机平台推出咨询服务。不过在中国我们还处在初步阶段，通过手机和互联网提供给病人与医生的服务还很少，所以机会很大。运用在日本的经验到中国市场，有一点很重要就是要了解病人、医生应用科技资讯的习惯和文化，就有机会借用这种平台更有效地跟他们合作。
所以我们要了解中国用户运用的文化，了解中国法律和管制，通过公司策略与资源配合，我们推出了POC平台，用英文叫做Prove of Concept，把认为可行的方案与模式确定后，小规模地在风险管理范围内测试：将资源成本降到最低，动用的人很少，速度可以很快，可以让我们了解用户的习惯和文化。
做营销之前必须先把产品做好
《新营销》：如果把IT项目看做一个产品，你们是如何进行自我营销的？
陈春发：做营销之前必须先把产品做好，就是先把基本功做好，我们提供的产品与服务首先要做好，质量要高。我们推出的Veeva平台有三个口号：快速、好用、稳定。做到了这三点，我们才做营销活动。有些服务人们可以看到，但基本上不做广告，就是靠口碑，我觉得这样的营销方式比较适合我们。
《新营销》：你们在产品与服务营销方面有哪些成功的例子呢？
篇9
仔细分析，不难发现这种现象产生的原因:即随着营销部门地位的不断提升，使这一系统的人认为是营销部门的员工，是自己在创造利润，这在管理学中称之为“隧道视野”效应，即一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。看似十分简单的道理，却在营销活动中十分普遍。
原则上讲，企业的各种职能应当协调的紧密配合，以实现企业的总体目标，然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点，营销部门也不例外。营销人员和其他部门人员具有不同的背景和企业文化，不同的工作目标和工作方式，大家往往从自己的角度去确定公司的目标和解决各种问题。再加上和其他部门疏于沟通，其他部门的人又往往把营销只看作是销售部门的事情，于是营销部门就和组织渐行渐远，逐渐形成一个孤岛。
从理论上来讲，企业内部价值链是基于客户的整合与管理，营销不单单是营销部门的事情，它是全体管理者的责任。如何避免产生“隧道视野”既是决策者也是营销部门必须予于重视的事情，应该从CEO、营销部门和其他部门三个方面进行考量。
一、CEO――运筹营销
首先，作为CEO，营造企业的沟通氛围，是理所当然的责任。但是很多企业的企业文化却并没有鼓励沟通的内容，如果不想因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。在“摩托罗拉”投资的外国公司中，非常注重克服由于文化背景不同带来的沟通障碍，从而营造一种充分而平等的沟通氛围。“我们所有的管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果，员工统一思想、统一信息，对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图，各种措施得到有效实施，公司上下协调，最终达到完成目标的目的。这个例子表明:企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。
第二，发挥协同产生效率。协同配合，以提升企业运作效率，是现代管理学越来越受到重视的思想；企业作为由许多个体组成的群体性组织，个体价值观的差异、行为方式和价值取向的不同、对企业目标理解的偏差，都会使个体的行为偏离原来企业所设定的轨迹，直接导致执行力弱化、执行效率低。这时，协作、统一目标和方向就显得尤为重要，采购、研发、生产、销售、服务等各部门协同作战，以企业内部价值链管理实现上下级部门之间、前后道工序之间的协作配合成为众多企业追求的目标。
日本企业可谓这方面的表率，无论是索尼、松下，还是三洋、卡西欧，一旦公司的战略确定之后，企业内部系统的核心部门确定之后，其他部门都会不遗余力地配合该部门的运作，从基层员工到高层管理者，这种协作的理念已经化身为具体的行动。所以，无论是技术的索尼，还是销售的松下，都有很好的团队协作。
第三，进行结构流程调整，组建跨职能团队。“跨职能团队”在日产复兴计划中曾起过举足轻重的作用。2004年海信营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，基本上，成功企业都拥有跨职能的团队，不同组织层次的人员间也有着密切的交往；而在不太成功的企业中，只有33%的企业拥有跨职能的团队，只有53%的企业其文化鼓励所有层次的经理和下属进行非正式的交谈。
二、营销部门――跳出营销
对营销部门的人员来说，也要积极跳出营销看营销，思维不能局限于自身的“一亩三分地”。不拓心路，难开视野。两眼紧盯住客户还远远不够，还要“环顾四周而言他”，生产、研发、工程、人力资源等等。
其主要举措主要有二:首先要学会向上管理。管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应，以及管理者应该对谁负责。我们必须修改我们的管理思维定式。上包括上级、总部职能部门，向上管理的目的是合理利用资源、建立合作关系、保障信息的贯通。管理需要资源，资源的分配权力在上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当需要进行管理的时候，所需要做的就是获得资源，这样就需要对上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括:第一，适合彼此的需要和风格;第二，分享彼此的期望;第三，相互依赖、诚实和信任。
其次学会换位思考。作为优秀的营销机构或是营销人员，如果能够履行好自己的职责，那么更重要的是多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处，这样本部门的工作效率才能实现长效化，才能与其他部门沟通无极限，才能保证组织的战略目标实现。当其他同事、其他部门的同事不满意你的做法，不配合你的工作时，要做的不是大发脾气，或是抱怨，要做的是应该检讨，学会换位思考，从这样的角度去思考问题――“如果不是我的错，也一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。这样思维才能开阔，视野才会广泛，才能更多的理解别人，当然别人也才会理解你及你的工作。所以，营销机构和营销人员必须学会换位思考。
对于一个营销部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。当然，带领自己的团队学会换位思考不是营销部门经理自己的事情，企业必须能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题。
三、其他部门――理解营销
篇10
祝愿大家在新的一年里工作顺利，身体健康，万事可乐！
简单的做一下个人自我介绍，我叫师平林，一个性子着急直来直去的西北汉子，现任职务是上海佑利国内市场部经理，统筹我们工厂在全国的营销工作。
营销，已经是一个越来越热门越来越流行的词语，有人说这是一个营销泛滥的年代，也有人说这是一个营销颠峰的年代。其实很多没有深入接触过这个领域的人或许并不真正了解它。那营销究竟是什么呢？营销是一个企业集计划，组织，协调，控制，决策于一体的核心运营流程。说的直白一些，营销就是把我们每天辛苦劳动所生产出来的产品拿到市场上去，换回来真金白银的钞票。所以说营销工作的好坏对一个企业的运营是至关重要的，我们可以简单的把营销比喻为一个人的心脏。营销做的好不好？说的远了关系到企业的生存与长远发展，说的近了会关系到我们每一个人的贴身利益。这个道理很通俗，产品买的多，回款回的多，锅里有了米，我们大家的碗里自然就会有米。所以说营销部门是一个重要的也是一个需要各个部门支持配合共同监督的部门。
下面将本年度的工作总结给大家做一下汇报：
2007年营销部在我们直属上司郑总的正确领导和部署下，在财务部、生产部、品管部以及物流部门的大力支持与配合下，紧紧围绕着企业的发展目标，不断强化自身建设，积极努力，并结合企业与市场自身的特点，团结拼搏，不断进取，在年终取得了3400万元的喜人业绩，比06年度的2600万元销售额良性增长了30%。07年营销部的具体工作如下：
1，商务的日常处理工作，也就是给我们的分公司和所有经销商，部分终端客户做营销服务，包括定单的确认，开单，组织，货物发出的跟踪，货款的按时回收等等。
2，通过电话销售进行的意向新客户开发，以及后期维护跟踪。
3，对客户提出的关于产品性能，质量，技术问题的解答。
4，根据市场的不断变化，将各类市场情报汇总整理并转述各部门。
5，产品在市场上出现售后问题的处理跟踪。
6，与各部门进行沟通，对手工件，非常规件产品，大的定单直接跟踪。
7，不断的完善营销管理体系，配合郑总执行了经销商合同，并对退换货产品，营销服务流程做了相关约定。提高了营销部的服务质量和工作效率，在一定程度上降低了工作失误率。
当然，有成绩就一定会有问题，07年的营销工作中还存在很多问题和不足之处，主要体现在：
1，开单方面，因为营销部自身的业务确实还不够熟练和客观方面市场定单会经常更改的缘故，导致开单这个工作一直没有能达到标准化、专业化、和一步到位的理想状态。
2，部分应收帐款回收不够及时。
3，物流运输方面，因运输造成的产品破碎现象虽然没有出现大的损失，但是问题一直存在。货物运输的安排还存在不合理的现象，该快递的给发成了物流，该物流的发成了快递。导致公司运营成本的无效增加，也增加了产品到客户手里的隐形价格。
4，货物的交货周期，兵贵神速，手工件和非常规件产品在交货时间上目前还是比市场的要求慢了一拍。
5，产品发出的短货少货，客户反映的小部件短货少货现象一直未能杜绝。
6，与客户的技术沟通还存在一定缺陷，这是营销部自身的专业技术急需加强的缘故。
以上所存在问题和不足之处，营销部对公司，对直属领导，对在座的每一位都深表惭愧，但是我可以负责任的告诉大家，营销部不怕存在问题，不怕出现问题。怕就怕没有敢于承担问题，面对问题，解决问题的勇气。实质上没有问题的问题才是最大的问题，在08年新的一年里，我们营销部有决心也有信心，以崭新的面貌和形象出现。希望能与各部门齐心协力，精诚团结，共同监督，共同成长！
以上是本年度的工作总结，当然也有很多人把这种年度工作总结会议叫做“望年会”，目的就在于回顾过去，展望未来。过去的成就和不足本质上并不重要，重要的是我们即将要面对的新的2008。借用我们营销部直属上司郑总的精神：08新年新气象，我辈时刻准备打硬仗。
辞旧迎新，继往开来——营销部在新的一年里工作目标如下：
1，积极调整，改革创新坚持不懈的完善营销管理体系，向管理要效益，向管理要利润。
2，不断加强营销部自身的业务学习，提升业务能力，坚决不放过每一个价值客户，并且服务好每一位新老客户，赢在服务力。
3，减少直至杜绝货物发出后缺货短货的现象，与生产做好协调沟通 工作，争取最大限度的满足市场，满足客户的合理要求。
4，争取每笔回款按时按质。坚决杜绝死帐，坏帐的现象。
5，通过网络宣传，参加管道研讨会，与部分媒体联合的立体组合推广，以优质的产品和不断扩张的市场份额不断扩大企业知名度，提升企业美誉度，逐步树立“佑利”品牌在行业中的江湖地位。
6，08年度营销部的企划目标是：4000万销售额的保底目标，努力达到4500万，争取突破5000万。至2010年达到100000000元规模。
每个个人的目标都应该与团队的目标是统一的，每个部门的目标也都应该与公司的目标是相一致的。今天我们是上海佑利这个大家庭当中的一分子，我们就需要将自己的前途融入到公司的发展当中，我们更需要把正确的事情不断的做的更加正确，我们的价值最终也要由组织来给予肯定和认可。态度决定一切，我想只要我们公司上下能够统一起来，步调一致，我们才能更好的往前走，公司也才能得到快速的良性发展。
营销部在郑总的领导和规划下，经过了这几年的市场酝酿和力量积蓄，确实需要在08年得到一个大的发展，像今年这样对于营销仅仅只停留在公司内部的单据处理、催发货等行政商务上面还是远远不够的。我们会逐步让营销的工作走出厂门、冲向市场。21世纪的今天，市场竞争在不断的加剧，竞争无处不在，昨天的温暖并不足以抵抗明天的风寒，昨天的成就也代表不了明天的辉煌。每个企业都迫切的渴望在剧烈的市场竞争中会做大做强，因为只有做大做强了才不会被别人吃掉，我们上海佑利也绝不例外，我们也渴望做大做强，我们同样渴望去吃掉别人而不是被别人吃掉。但江山不是靠郑总一个人打出来的，也不能，靠郑总一个人去拼，而要要依靠我们群体的，团队的力量一起去战斗。
篇11
一、财务管理与市场营销的矛盾分析
财务管理与市场营销之间似乎天生就有矛盾，营销工作经常需要头脑灵活并且紧跟市场潮流，而且需要进行娴熟和灵活的公关工作，而财务管理工作需要的是谨慎甚至趋于保守的工作态度，财务人员可能敢冒失去市场的风险而选择坚守原有的立场。由此可见，这两种工作的性质差别极大，这也从一定程度上决定了二者的矛盾将贯穿产品生产销售的全过程。
(一)产品决策
财务管理与市场营销之间的矛盾首先表现在产品决策上，究竟是进行现有产品的市场渗透还是不断地加大投资开发新产品，这个问题的答案往往在财务部门与营销部门之间难以取得共识。
(二)价格决策
在产品的定价过程中，定价高则公司的毛利率会较高，但是在市场占有上面可能会吃亏；定价低则市场拓展将会比较顺利，但是公司的毛利率将会降低。营销部门往往为了便于销售的开展，倾向于以低价换取高的市场占有率，而财务部门为了保证公司的利润率则一般倾向于产品要高定价。
(三)渠道策略
在产品销售渠道上，财务部门与营销部门往往也会争执不休，增加产品销售的渠道就意味着相关成本需要增加，这是财务部门不愿意看到的；而为了控制成本而减少产品的销售渠道，削减产品广告，则是营销部门不愿意面对的现实，因为此项决策很可能让其今后的工作变得举步维艰。
(四)促销策略
在产品促销方面，营销部门自然希望公司不断地开展大型促销活动拉动产品的销售量，从而获得高业绩。但是促销必然会减少公司的毛利润率，在有些时候甚至会造成公司的部分亏损。财务部门在促销活动面前往往显得十分谨慎，因此此时的市场份额扩大可能是以公司利率降低为代价的，而公司利润降低将会是财务部的责任。
二、财务管理与市场营销的共性分析
财务管理与市场营销虽然存在固有的矛盾，但是作为企业运作中不可缺少的工作环节，二者在企业发展目标以及各部门的发展目标上都存在着一致性。
(一)销售增长与财务风险
这种共性首先表现在销售增长将会降低财务风险，也就是说市场营销工作如果能够顺利开展，销售量将会稳固提高，公司的收益自然会增多，那么财务部门承担的财务风险将大大降低。在企业的逐步发展中，如何实现公司的赢利需要各个部门相互配合，而产品营销自然便是企业收益的唯一来源。公司收益一增多，财务部门只要适当地控制运营成本，公司的利润自然水涨船高。因此，从这个角度看，营销部门实现了营销目标，也就在一定程度上降低了财务部门所承担的财务风险。反之同样成立。
(二)销售信用与财务坏账
财务管理与市场营销的第二个共同点在于一旦营销部门的销售信用有所提高，公司的财务坏账便会降低。在经济活动中，企业之间的资金往来往往会出现延迟现象，也就是说，货款拖欠是常见的问题。而营销部门如果可以与目标客户维持良好地合作关系，在扩大销售量的同时尽可能地减少商品拖欠现象，那么公司的资金流将会更加顺畅，资金流转速度加快，也不会出现财务坏账。因此，提高销售信用不仅仅是营销部门的事，也是财务部门所关心的问题。
(三)营销多元化与财务信息
企业的财务管理与市场营销之间的共性还表现在营销的多元化将会有利于财务信息的处理。企业的财务信息可以体现公司资金运作的状况和特征，而在现在的经济环境下，财务信息的披露情况已经成为一个关键问题，而营销多元化的实现有助于提升企业内部的市场运作效率，这样企业在披露财务信息时可以相对轻松。
三、财务管理与市场营销之间的协调
(一)允许现金流量加入绩效
要协调财务管理与市场营销之间的关系首先就要允许现金流量加入营销人员的绩效，这样可以鼓励营销人员在完成营销任务的同时及时地收回货款，增加公司的流动资金。在具体的营销中，有些业务人员为了完成销售目标，讨好客户而许诺可以先订货再付款，这样公司的销售资金不能及时地回流到公司，可能造成公司财务吃紧情况的发生。此时销售量增多反而会加大财务管理的压力，财务坏账的产生将会直接导致其与营销之间的矛盾。而将现金流量加入营销人员的业绩可以有效地提升公司的销售信用，从而增加公司的资金量。
(二)充分发挥信用经理的功能
充分发挥公司信用经理的作用也可以成为解决财务管理与市场营销之间冲突的解决方法之一。一个好的信用经理不仅具备评估信用风险的能力，还要能够成功地收回其他公司的欠款，应该是所谓的讨账高手。发挥信用经理的功能其实也就是提升了公司的销售信用，减少了财务管理的压力，也就协调了二者之间的矛盾。
(三)促进公司的可持续增长
随着各种观念的不断更新，企业实现可持续发展已经成为新的潮流，也就是说企业在实现发展的过程中，不仅要考虑到企业市场地位的提升，同时也要考虑到企业在未来的竞争中如何抢占有利位置，如何在激烈的竞争环境中保持盈利能力。企业的可持续发展决定了公司既要考虑当前发展的需要也要考虑到企业未来的发展方向，目光必须长远。这就决定财务部门不能只为了眼前的成本问题而忽视新产品的开发与新市场的开拓，不能只为了减轻财务压力而一味地压低经营成本。同时，营销部门也不能为了完成销售目标而忽视新市场的开拓，甚至罔顾公司的财务状况而肆意地开展营销活动。
(四)加强部门间的业务交流
协调财务管理与市场营销之间关系的第四种方法就是要加强销售部门和财务部门之间的沟通，这应该成为解决二者矛盾的重要方式之一。两个部门之间可以经常举办一些工作交流会，在容易产生争执的工作上，在具体工作开展之前就要举行碰头会，双方商量工作的具体环节以及实施过程，这样不仅会使业务工作进行得更加顺畅，而且会减少部门间的摩擦。另外，考虑到两种工作性质的差异，企业可以加强营销人员的财务培训，让他们对财务工作更加了解，从而减少其对财务部门的误会；同时也应该加强对财务人员的营销知识培训，使其明白营销工作之辛苦所在，让其知道很多营销开支都是必须的。这样可以让双方都知道对方的难处，从而在具体的工作中能够主动地理解对方。最后一点是企业的高层管理人员应该发挥应有的作用，如果财务部门与营销部门发生冲突，高管应该作为中间人主动地进行调和，尽量减少矛盾的恶化。
四、结语
综上所述，企业的财务管理与市场营销具有同样重要的地位，二者虽然存在着各种矛盾，但是归根结底二者的目标是一致的，因此存在着诸多共性。这就决定了企业在进行决策时要注意协调二者之间的矛盾，不仅需要财务导向也需要营销导向，在不同的发展阶段又有所取舍。只有这样，才可能真正地促进企业的发展和进步，将企业做大做强。
参考文献：
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[2]钱国林.刍议财务管理中心论与市场营销中心论的时期选择[J]. 集团经济研究，2006(35)：197
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1.营销与财务的冲突
1.1部门定位和目标的不一致性是产生这种冲突的主要原因
从营销部门来说，作为企业一只“赚钱”造血的手，认为企业财务部门只是后勤部门，财务部门主要是做好保障工作。在迈克尔・波特（Michael Porter）的价值链概念中，财务部门就被看做是企业利润创造活动中的支持活动，而营销和生产等部门就被认为是利润创造活动中的基础活动，扮演重要作用。由此，在“顾客是上帝”的今天，作为与顾客关系最为密切的营销部门，自然以我为中心，要求财务部门积极做好保障工作来支持营销部门的营销活动。
从财务部门来说，作为企业一只“花钱”的手，认为作为企业资产的“看门狗”，任何活动都必须按照预算和计划严格控制，希望把每一分钱都用到实处。坚持制度和原则是财务部门与生俱来的一种品质。财务部门作为企业“血液”――资金的直接管理部门，其管理水平的高低直接影响着公司的健康运转，因此，财务部门有一种天生的优越感，当与其他部门发生冲突时，必然以我为主。
由此可见，两部门都以我为中心，把自己放在一个至关重要的地位，当二者之间意见不一致时，为了维护本部门的利益，必然产生“内耗”。
1.2片面的业绩评价与不合理的薪酬分配也是产生这种冲突的重要原因
企业进行绩效的评价方法多种多样，比如平衡计分卡、沃尔评分法、财务指标法、非财务指标法等，但对于企业营销部门的绩效评价，经常会陷入一种误区，有些管理者只是单纯以销售收入，市场占有率，费用―销售额比率等财务指标法来评价营销部门的工作，甚至为了提高公司业绩，人为的给营销部门下达硬性指标，而营销部门为了完成业绩，在一定程度上降低了选择客户的标准，这就成为后来财务上的潜在风险和不确定性。一旦营销计划失败或者无法完成，两部门就会爆发冲突。而这种片面的绩效评价体系，也导致了不合理的薪酬分配，当销售业绩不理想时，营销部门的员工可能会遭遇降薪，而财务部门的员工则可能不会受到影响，这使营销部门员工深感不公，从而严重影响了工作积极性，“内耗”的后果被放大。
2.营销与财务的协调
通过对二者冲突的原因探析我们发现，归根结底，是由二者部门利益的相悖导致。作为企业重要的两个部门，如何协调二者之间的利益，尽可能减少这种“内耗”给企业带来的影响，无疑具有重要意义。
2.1加强部门间的信息沟通和交流。这里部门间不仅仅局限于财务部门和营销部门，包括迈克尔・波特（Michael Porter）创造利润的价值链上涉及的各个部门。在企业经营中，往往由于信息不对称，导致部门间责任相互推诿，相互抱怨，如果部门间信息交流沟通及时，就可以避免这种情况。
2.2淡化各种所谓的企业管理中心论。研究企业发展史，你会发现企业的发展分别经历了以生产管理、质量管理、营销管理、财务管理、决策管理为中心的不同阶段，现在战略管理又成了企业管理的中心。历史发展表明，企业管理中心的转移是经济发展与企业不断竞争变化的必然结果。一个企业到底以什么为中心，不能一概而论，要因时因企而不同。但无论何时，战略管理总是最高层次的，它决定各项职能管理的目标，而质量管理、营销管理、财务管理等都无法抛开企业的具体情况去妄加评判其重要性，为避免各管理职能部门“自命不凡”，减少相互攀比带来的冲突，企业高层管理者应在宣传上淡化企业管理中心论，在管理的“中心”问题上“随机应变”，贯彻权变的管理思想。
2.3健全绩效考核评价体系。目前普遍的对于营销部门的考核大多是下指标，给任务，评价也是简单依据计划任务量的目标是否实现，这只是营销评价中的一种方法，除此之外，还应该综合考虑使用赢利能力控制、效率控制、战略控制等方法。多指标，全方位的评价和考核体系，才有利于调动员工积极性，以达到工作目标。
2.4在企业制定战略发展目标时，相关部门都应该参与其中，不能仅仅是公司高层闭门造车。各个部门参与企业战略目标的制定，可以充分反应本部门存在的困难。从而有助于各部门在后期相互协调，减少目标实现过程中摩擦和冲突。
综上所述，作为企业经营中重要的两只“手”：营销与财务，两者既有相互依赖、相互促进、相互支持的一面，又有相互冲突和相互摩擦的一面。由于两个职能部门的特殊作用和地位，企业必须合理把握两者关系，妥善协调两者的摩擦和冲突，使高效的财务管理与优秀的市场营销形成良性循环，携“手”助力企业的发展，这正是企业成功的奥秘之一。
参考资料：
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一、营销部门的知识管理
营销是现代企业运行的一个重要环节，特别是在知识经济时代的哑铃式知识型企业中，营销环节已同创新设计一样成为企业最重要的环节，它是知识型企业与外界（市场和客户）建立联系的一座桥梁。
在企业中，营销部门作为直接与客户接触的最重要部门，掌握着大量第一手的客户信息，这些信息中有的能对企业的发展起指导作用的，如客户对企业的产品及其服务的渴望、需求或建议，有的是对企业有利于提高客户忠诚度的客户商务信息。因此，对于企业来说，如何更好地在这些信息中提取知识，并在全企业中传播和应用好这些知识就显得至关重要。由于这些工作是通过营销部门来完成的，因此，这里就把它称之为营销部门的知识管理，它就是从客户开始创造知识（生产），并将知识传播至整个组织（传播），最后将知识融于企业的产品、服务之中（应用）的一个过程。
现代社会是一个物质充分富裕的时代，而大多数客户又受过良好的教育，接触了大量的外界信息，并且有独立思考问题的经验，因此，营销部门如何让这些新的客户群在买方市场的情况下对企业的产品或服务产生兴趣就成为一个非常紧迫的问题。营销部门根据企业的产品开发出客户感兴趣的知识并加以扩散将是知识型企业营销部门知识管理的另一个重要的方面。
从这个角度来看，知识型企业同客户间的知识流动是双向的。
二、营销部门知识管理的分类
根据知识流向我们可以把营销部门的知识管理分为两种类型。一种是营销部门从客户得到知识，以在企业中传播和应用的过程，这种我们可以把之称之为内向型知识管理；另一种是营销部门整理和开发关于企业产品的知识，再散播给特定的客户，以给客户施加对企业有利的影响的过程，这种我们可以把它称之为外向型知识管理。
⒈内向型知识管理
内向型知识管理就是营销人员寻找客户行为和属性间的联系以及他们在与客户交往过程中得到的经验等知识，并把这些知识传播、应用于企业创造价值的这样一个过程。而如何从客户处获得知识是这个知识管理过程的核心。
应该说，这样一个从客户流向知识型企业的过程中，所包含的知识是多种多样的。这里举典型的四种。
（）从客户的购买行为中找到彼此间的联系（即对企业经营有用的知识）。一个典型的例子就是美国的营销人员在一家超市连锁店调查发现，啤酒和尿布的销售量之间存在着某种关系，把它们放在一起出卖能使得两种不同类型的产品的销售额同时得到了增加。
（）整理客户对企业产品或服务的意见或建议，从中找出可以指导企业改进或开发产品的知识。这个过程对于知识型企业来说是非常重要的，因为客户是同企业产品或服务关系最紧密的人，因此对于产品或服务他们才具有最大发言权，同时他们的思想往往具有很大的创意。因此，可以说只有客户的想法和渴望才是工程师产品创新和技术创新的最好的动力和源泉。
如果营销部门能够及时的从客户那里找出知识并反馈给工程设计、制造、和服务部门，那么，就可以得到下一个产品的新创意，而且该产品具有较好的市场前景。
从另一个方面说，营销不能仅仅作为单方面的谈话者，而同时应作为一个积极的听众。客户希望别人倾听他们，并且希望被重视。因此，如果企业能认真倾听客户的意见或建议并适当地加以利用，还能大大地提高客户对企业的忠诚度。
（）寻找并分析潜在客户的属性建立客户数据库。如果企业能够对每一个客户都有一个全面的了解，那么针对客户的特点去开发畅销的产品就不再成为难题，所谓知己知彼，百战百胜就是这个道理。因此，在企业中建立一个内容充实及时的客户数据库是获得市场的一条较好的途径。营销人员可以通过各种方式获得客户的个性、脾气、喜爱、习惯，甚至小孩的姓名等信息，还有有关客户的商业信息，这样就可以针对客户各自的情况开发合适的产品或服务。
（）营销人员在与客户交往过程中获得的经验和教训。在工作中所获得的经验和教训是企业的一种很重要的知识。营销人员在与客户面对面的接触，把自己的企业或企业产品推向给客户的过程种，总会碰到一些自己一项不到的事情，也往往就是由于这些意外的事情使得自己在与客户的交流过程中未能达到理想的效果。因此，营销人员应定期举行营销心得交流会，共同交流和探讨与客户交往中碰到的问题，这样就能在如何选择客户和如何与客户交流上得到好的经验和教训，以有利于下一次同客户的交往。
⒉外向型知识管理
知识从知识型企业流向客户的知识管理过程，应该说，这种知识流向在以前往往被大多数企业所忽视，因为大多数企业只注重眼前的利益，而不愿在那些不能很快就能获得效益但又很有潜力的方面进行投资。
企业营销部门专门针对客户而开发有关企业或企业产品的知识，并通过各种方式进行扩散，让最大多数潜在客户共享这些知识，这样就能很好地培养客户对产品或企业的好感，并大大提高客户对企业的忠诚度。
恒源祥绒线公司是世界最大的绒线生产基地，它们比较早地就开始认识到了可以通过知识去影响客户而提高企业的市场占有率。营销人员在各类聘请的专家的帮助下对绒线和智力开发的关系做专题研究，初步结果表明，绒线编织有利于沟通感情、锻炼意志、提高儿童智力水平；还作了研究绒线编织与预防老人痴呆症等课题。通过这样的研究，恒源祥绒线公司获得了许多关于企业产品内的客户感兴趣的知识，并加以积极的宣传，这样大大地提高了恒源祥绒线公司在市场中的地位。
又如上海交大昂立公司一贯坚持以科普为先导的营销特色，注重开发关于自己产品的一些有利于客户的知识，创造性地率先提出并实施知识营销。它们着力于深入浅出地向大众传播关于自己新产品的科学技术，以及它们对人们生活的影响。通过这样的科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，进而萌发对新产品的需求。同时它们还广泛地向市民赠送生物科学保健书籍，并通过媒体举办科普知识竞赛。正是由于它们注重了这种外向型的知识管理，使得上海交大昂立公司在市场中建立了很高的信誉，从进一步提高了市场的占有率。
三、面向知识管理的营销部门所需要的转变
⒈思想上的转变。
对于知识型企业的营销部门，销售产品已不再是其工作的唯一目标，而要把企业与客户之间的知识传递作为一个重要的任务来抓。要在思想上形成一个明确的观念，那就是自己是企业与客户间的桥梁、是企业通过知识而创造并获得价值的催化剂。营销部门不仅仅要把客户对企业经营有利的知识传递给企业，同样也要努力挖掘与企业或企业产品有关的知识并扩散给自己的潜在客户，在客户的心理上形成对企业有利的影响。
