引论：我们为您整理了13篇班组交流材料范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
2，现场管理是重点.在班组安全讨论会上，我们发现：大量的事故多发生在作业中和作业现场.因此，班长说要将生产过程中的安全管理定为班组安全管理的重要方面.班长和安全员还经常给我们分析生产工序和作业现场的危险因素，还要求我们及时掌握设备运行状况，有针对性地采取防控对策，按岗，按班，按日检查落实情况.
3，重点部位是要害.对我们班组来说，安全管理的重点在于防范划伤，夹伤，飞溅烫伤，还有就是注意过往叉车，以及班组旁边的那个行车.为此我们还开了几次安全讨论会，讨论了怎样预防这些易发生的伤害.
篇2
1）技能培训
随着现代海洋测绘的不断发展，水文测验已是海洋研究领域中必不可少的一部分。公司2009年底建立水文组，这在同行中起步较晚，组织员工进行有效的专业技能培训是必不可少的。在水文测验之余，公司内部组织员工进行不定时培训，引进先进的测流等设备，及时在销售方的指导说明下学习仪器的规范安装、调试、维修等工作，这使得在牢牢掌握好专业知识的同时，也使得仪器操作合理、规范化。
2）师徒带教
每年7月份大学生毕业进入公司后，在综合考虑公司本港现有人员配置和各外测分队基本情况后，分配毕业大学生至各测量分队，并安排师父指导，达成师徒协议。这使得指导师父在教徒弟的同时，也共同学习，研究更深入的知识。并在一定时间后对新员工进行考核，并经公司领导考核后合理定岗。
3）岗位练兵
每年在各部门配合下，公司举行员工年度技能比赛。笔试部分考察全面，涉及海洋测绘、工程测量等方面，外业操作部分更是根据目前业务情况，重点考察水深测量、地形测量等实用性较强的操作及内业资料处理。
在2013年度，数10名员工参加上海局公司测绘技能比赛，取得理想的成绩。
4）团队协作
公司业务复杂，尤其水文测验项目更是涉及公司各级部门。因此我们建立了项目成员责任制，细化后的责任分工使得各个部门在不妨碍日常工作的基础上兼顾水文项目的各项工作。通过这样的方式可以大量节约人力，同时也可以大大提高工作效率，各个部门都可以利用自己的工作部门的特点去配合项目的开展，也能促进项目实施各个环节的沟通，有利项目的开展。
二、主要成就
自2011年初开始承接项目后，我们便开启了水文测验内业分析及成图软件的开发工作，并于2012年初顺利完成了大部分软件的编写工作，其中《宁波上航测绘水文分析系统》软件获得了软件著作权证书，并且该软件也很好地服务了水文项目的内业工作。该软件集潮位、潮流、泥沙、盐度、水文等海洋水文要数数据统计、分析、绘图等主要功能为一体，并且可以根据区域进行潮流和潮位的调和分析形成水文分析所必须的各调和常数，其计算值通过行业其他专业软件的验证，成果较为可靠；同时为了让成果资料更加的美观，我们使用Matlab这一对数据绘图较为美观的软件进行常用代码编写，绘制了潮流与潮位变化关系图， 其中，很多单位是将两者分开绘制，然而我们通过软件将两幅图合并成为一幅图，可以从图中直接看出每一层潮流与潮位实时变化关系，如在潮位变化过程中，潮流何时达到最大值，方向如何、何时转流等重要的水文要数信息。
通过这几年的不断努力，在2013全年2014上半年度，公司完成水文项目共计10个，累计完成水文项目17个。在2013年度舟山实华45万吨级码头水文测验工程中，从外业组织和内业整理形成的成果报告得到了业主及设计单位的一致认可；在2014年度，公司承接了广东湛江硇洲岛渔港水文测验项目，该项目合同金额近50万，测验点位达到9个，成为公司目前单项工程最多点位的水文项目，由于我们在南海海区作业，为此我们在项目实施中不断调整我们的测验方案，最终高质量的完成了该项目。
三、工作展望
篇3
而良好的班级管理，也是养成各种良好习惯的强大屏障。试想，在一个乱糟糟的环境里，（这里指的环境不是纯粹的物质环境。）孩子的心情会怎样？老师的心情又会是怎样？如果老师与孩子心中都有不安全感，又谈何去引导或接受新鲜事物，培养良好的习惯呢？如刚入园不久的孩子，我们急切地想让他们知道这，明白那，并想让孩子们听话些。殊不知这段时间的孩子正处于分离焦虑期，紧张、哭闹、任性、不懂规则是他们明显的特征。在这一时期，如果老师有意地进行良好习惯的培养，真有些对牛弹琴。然而，在良好的班级管理下，必然会产生良好的环境，我们说的是适宜孩子学习生活的物质环境与精神环境。在这样的环境里，才能保证孩子们的各种良好习惯的养成. 中班的幼儿，在生理上和心理上都是一个比较特殊的时期，和小班的时候相比较，他们会更自主，好奇心极强，喜欢参与探索性的活动，不喜欢按照大人的要求去做，这个时期已经开始有自我意识了，这个时候我们鼓励他们自己去想，去做，去尝试其实是一个很好的机会。在这个时期，作为老师完全可以先做一个观察者和协助者，来发现孩子的兴趣和特长在哪里，适时的进行帮助，在这里我有几点好的建议：1、常规师生共同建立。因为我教中班，中班的孩子已经有能力和审判力来和老师一起建立班级常规。由于自己参与建立，比较容易接受和遵守。2、常规千万不要太多太细。不要对孩子要求太严格，不要事事有标准。3、讲究惩罚技巧。每一个孩子或者是老师违反了班级常规（比如在教学活动中吵吵嚷嚷），就必须受到一定的处罚。比如让孩子为班级劳动服务或者表演节目（不是任由孩子自己选择，而是老师有针对性地要求的），或者让孩子来组织同伴活动等。
让幼儿成为了管理生活常规活动的主角，此时，教师更要担当起关注者、引导者的重任，以旁观者冷静的眼光，细细观察幼儿在其中的行为表现，引到幼儿做出正确的行为。
试想，如果在进行各种活动时，孩子们没有礼貌意识、守纪律意识、讲规则意识，那么活动能顺利进行吗？因此，我们常把班级管理比喻成电脑中的软件系统，如果软件系统比较到位，各种显性的活动才能有条不紊地进行。
二、优化师幼关系，是做好班级管理工作的前提。
做了将近十年的班主任，让我深有体会的是想要搞好班级管理工作，特别要注重老师与小朋友的关系、以及关注小朋友之间的关系。关系处理好了，班级管理工作就会水到渠成。那么作为班级教师怎样处理好师幼关系呢？
以下这些词语或许会对你有帮助：主动关注、亲力亲为、潜移默化、注重差异。
作为教师，我们应随时随地主动地关注每一位孩子：（做什么，为什么做，情绪如何）他有什么需要，有些什么烦恼，需要一些什么帮助等等。只有做好了这些，孩子们心灵的大门才会渐渐地向我们打开。在一次户外自由游戏时，我发现宇宇很无聊地一个人在操场上这里站站，那里看看，象自由活动与他无关似的。（平时宇宇的活动能力较弱，胆子较小，很少有孩子愿意和他玩，而且他也从不主动与同伴交朋友。）看到同伴玩得那么开心自在，他索性独自回教室了。在教室里，我发现他很乖地在座位上休息。那神情有些无助又有些紧张。我平静的问他：“宇宇，怎么不去玩？”“他们不和我玩？”“你可以去找他们玩呀？”“他们说我不能干！不想跟我玩。”“谁说的。那老师和你一起玩球去，怎么样？”宇宇的眼睛一亮，说“恩！”当我俩在操场上玩抛接球时，许多小朋友都从四面八方拥了过来，有许多幼儿都投入到了我们的游戏中来。我对宇宇说：“你瞧，他们都和你一起玩了吧。”宇宇点点头笑了。平时，作为幼儿教师，我们要努力地创造老师与孩子之间交流的“通道”。这个“通道”的着眼点就在于主动关注。只有“通道”通了，我们与孩子的关系才会亲近起来。
其次，当我们了解了孩子的需求后，要尽力为他们解决好问题。幼儿园教师与其他的教师不同，我们面对的是3-6岁的孩子，许多事情都是他们能力所不能及的，他们更需要老师的关注和帮助，因此，我们要少一些指手画脚，多一些亲力亲为，使孩子能更容易接近我们，喜欢我们。同样，孩子们喜欢的是能与他们一起同干共苦的老师，当老师能与他们一起思考同一问题、一起处理碰到的难题，一起分享获得成功的快乐时，我们的老师可以说已融入了孩子们的心田。这样我们与孩子之间的“通道”会变得比较畅通。
再者，教师自身的人格魅力，也是孩子得以依赖和信服的出处。试想，一位面目和善、常挂笑容的人，他的朋友肯定会比常常紧绷着脸的人要多。因此，作为幼儿教师，请你不要吝啬你的笑容，请把你心中的快乐撒播给你身边的孩子吧。还有不管你做什么，都要有一颗公正的心，处事要公平，正直，给孩子幼小的心灵留下美好的回忆。或许，对你而言是一件小得不能再小的事情，而对孩子来说则是天大的事情，或许是会成为影响他一生的事情，因此，我们处事应该谨慎、细微。用我们的行动来影响孩子们，教育孩子们，那更是一门好的活教材。
最后。请你用第三只眼睛来关注孩子们的差异吧。俗话说得好：“母生十子，个个不同”。每位孩子都有自己的兴趣爱好，个性品位，如果一味地要求孩子按同一目标行事，那么长大后的孩子们与机器生产出来的产品有何不同呢？因此，作为幼儿教师的我们，能尽自己的力量，去鼓励和支持孩子们的潜能发展。不管是能力较弱的，还是习惯较差的，不能有厌恶的心理，而要多与他们沟通、交流，走进他们的心灵，去鼓励他们，帮助他们，使他们在原有的发展水平上有较大的发展。
三、优质的班主任工作是促进班级管理的桥梁。
班主任言下之意就是一班之主。班主任的职责较多，既要管理好班级中孩子的问题，也要处理好家长工作以及幼儿园下达的一些任务。搞好班级的常规，抓好班风，使班级中的孩子能紧紧有条地学习生活。班主任要勤、耐、专。勤要勤在不管是重要的还是细小的，不管是烦琐的还是简单的事都能不怕苦、不怕累认真、细致地去从事，去完成。耐要耐在不管做任何事对待任何人都要有耐心，我们要相信风雨之后的彩虹，只要有耐心，我想许多事情总会有一个圆满的句点。专要专在班主任应时时处处走在班级老师、孩子的先列，不管是在主题活动教育上还是处理班务工作方面都要以身作则，带头引导，使班级的常规落到实处。适时地为孩子们提供锻炼能力，培养习惯的机会，使班主任真正发挥班级管理的桥梁作用。
篇4
一、完善制度体系，夯实管理根基。
为进一步规范和加强变电站班组安全建设，提高变电站作业现场安全管控水平，强化变电站基础管理和现场安全管理，预防和减少生产安全事故，促进我矿安全生产持续稳定发展。过班组制度体系的建立，筑牢了班组建设的根基。
二、实行月度考核，引入竞争机制。
为进一步搞好变电站班组建设工作，对班组进行了考核评分，严格兑现考核结果，从基础管理、制度落实、安全质量、生产任务、技能素质、文化建设等六个方面实行百分制检查考核，努力创建基础管理好、制度落实好、安全质量好、任务完成好、技能素质好、团结协作好的“六好班组”，建立了班组长考核机制，对班组长进行月度考核、评比和表彰,实行优胜劣汰、不断优化。
三、狠抓班组建设，强化“一头一尾”管理。
一是对各级管理人员下井次数、抓三违、查隐患、现场抽考和培训工作，每月进行了统计、通报、考核；二是完善了班组隐患排查、质量验收考核、民主管理等安全管理制度，明确了安全职责和规范要求，加强了班组安全文化建设，明确了班组安全理念、目标及行为规范标准；开展了班组安全质量评比及优秀班组长、职工评选活动，强化了班组人员安全生产作业协调配合；开展现场安全班评估，奖优罚劣，提高现场作业规范和工作质量；三是全面推行“动态验收+定期评价+严格考核”的管理模式，从队组、班组入手，以班评估验收为抓手，建立标准化动态达标机制；四是实行领导干部包队制度，明确包队地点和包保重点，参与队组班前会、安全警示教育等各项安全活动，强化队组安全生产管理；五是严格自保、互保、联保，做到班前互相叮嘱、岗位自保安全确认、现场作业相互提醒，并将安全与互保、联保人员的经济利益相挂钩；同时借助各类安全考核及“三违帮教”制度帮促员工养成良好的行为习惯；六是加大反“三违”工作力度，制定出台《违章责任追究及安全隐患处罚规定》，严厉打击触碰红线行为，一旦查处按章处理。通过狠抓班组建设考核机制，强化了“一头一尾”管理工作。
四、强化安全文化培训，提升员工整体素质。
重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，发挥基层培训站职能，推行了“三个七步法”工作：一是班前会“七步法”即点名、安全确认、工作安排、安全主讲、自保互保联保工作确认、学习培训、安全宣誓；二是入井前准备“七步法”即更衣互查、取矿灯及自救器、等候学习、安全确认、人员清点检身、酒精检测、考勤；三是井下规范行为“七步法”乘坐空驾车、电机车、交接班安全确认、隐患处理、规范操作、收工、班后会，做到岗位操作正确、熟练。严格落实班前三个“十分钟”：一是“十分钟”讲安全；二是“十分钟”讲岗位操作要领;三是“十分钟”讲当班工作安排。利用周二、四学习活动日讲劳动保护政策教育、安全技术知识教育、典型经验和事故教训教育，班前依据以下方法进行开展：结合事故案例，组织学习安全技术操作规程；结合安全生产检查，进行安全技术教育；结合技术练兵，组织岗位安全操作的技术训练；结合职工的思想动态，进行安全教育；一对一、点对点“结对子”包教包学；在班组中开展安全竞赛和安全奖惩；以多种形式进行长期的、重复的教育，促使班组员工熟练掌握各种安全知识，提高防范事故的能力。
在“六月安全生产月”活动中，队组重新学习了《白国周班组管理法经验》和《全员管理班组建设指导手册》，学习签到表和影像资料全部交回了班组建设办公室以备存档查看，班组长以上的环节干部通过学习《白国周班组管理法经验》撰写了心得体会，教育班组长像白国周一样始终坚持安全第一，当安全与生产任务发生矛盾时，坚决把安全放在首位，始终绷紧安全这根弦，进一步提高了班组长的技能素质。
五、健全了班组安全管理机制。
一是开展了民主管理。完善班组民主管理机构，组织开展班组民主活动，执行班务公开制度，支持职工参与企业管理，维护职工合法权益，赋予职工在班组安全生产管理、规章制度制定、安全奖罚、班组长民主评议等方面的知情权、参与权、表达权、监督权，构建和谐劳动关系。
二是实行例会制度。班组按规定召开班前会、班后会和班组工作例会，明确会议流程和内容；班前会重点开展安全学习、工作安排、风险预控、不放心职工排查等工作，组织安全宣誓；班后会重点总结评议当班工作，分析存在问题，开展绩效分配等工作；班组工作例会每月至少组织召开了一次，研究班组当月安全生产、成本管理、工资分配等工作。
三是公开管理信息。班组结合本队组实际，采用牌板、电子显示屏、微信公众号等多种方式建立了管理信息公开园地。管理信息突出班组管理的核心要素，并与日常管理结合，包括班组的基本情况、安全目标、重点工作、绩效考核、安全文化、经典案例、工作创新、荣誉展示等。
四是鼓励改革创新。鼓励员工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动；鼓励员工立足岗位进行技术创新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。
六、选好、管好、用好班组长，提高班组长事业心和责任感。
俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用，在管理中叫“兵头将尾”，这就要求班组长不仅要懂生产，精技术，通安全，熟管理，还要有一套灵活可用的工作方法来带领班组所有成员形成合力，完成队组制定的各项安全生产指标。今年我们在选用班组长的时候采用领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人，然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生，把那些有事业心和责任感的职工选拔到班组长岗位上来，不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长：一是定期参加班组长培训班，结合班组长的岗位定期充电，使其在安全、业务、管理方面不断提高；二是建立班组长的动态管理机制，形成优胜劣汰，充分调动班组长的积极性；三是建立激励机制，对班组长进行了季度考核，让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得，从精神上和物质上得到奖励和实惠。
七、抓现场，促规范，岗位操作程序化。
班组安全管理的重点是现场管理，抓住作业现场的制度化管理，也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们把落实工作规范，操作规范现场制度化，形成一套用制度管人、管事，来提高班组长的执行力。
1、坚持抓好班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每一个环节、每一个岗位，布置好班组安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作中应注意的问题，识别不安全因素，向白国周班组一样进行班前的安全宣誓，做到安全注意事项不讲明不下井，责任不明确不下井。
2、坚持抓好班中动态检查制度。对自己班组作业场所、安全生产设备和系统，班中要不断巡查，发现事故隐患要及时排查，把安全隐患设备隐患消灭在萌芽状态，严格落实现场防范措施，遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。
3、严格执行交接班制度。班组长把自己当班中相关的安全生产原始记录一一交接清楚，并填写好交接班日志，防止问题不明，措施不当，而危及安全生产。
4、抓好安全生产标准。班组长根据班组的实际情况制定出现场安全管理的标准和要求，推行作业现场精细化管理，不但制度全，而且标准高，每班对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。
5、落实班组安全生产权益。班组长是作业现场的第一责任者和组织者，对作业现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全工作情况，抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量，岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。
篇5
我矿现有在岗职工3880人，共有班组141个，其中采掘52个、井下辅助41个、地面48个。在长期的生产管理实践中，我矿党政工深切认识到：班组长不仅是企业基层的业务技术骨干，也是班组工作的组织者和实施者；企业的生产任务、安全管理、员工考核和思想工作都要靠班组长来组织落实；班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高，充分发挥班组长的积极性，对搞好班组管理有着非常重要的作用。近年来，我矿十分注重班组长的队伍建设。一是注重班组长的文化知识培训，鼓励和支持班组长学文化、学技术。在2001年至2003年，我矿与市煤炭工业学校联合举办了班组长中专班，经过三年紧张的学习，129名班组长顺利毕业，取得了中专文凭。近几年来，通过组织外出学习、函授学习等形式，班组长的文化素质又有了明显提高，全部达到了高中或中专以上文化水平，部分班组长还取得了大专文凭。二是注重班组长的学习、交流，提高业务素质。从1996年开始，我矿把每年的“五一”劳动节定为班长节，利用节假日组织班组长外出学习考察和观光旅游，学习外单位的先进管理经验，开阔班组长视野。同时，在矿内利用班组长座谈会、班组长论坛等形式，为班组长提供相互学习和交流的机会。在今年4月20日举办的班组长座谈会上，矿长、副矿长、矿工会主席、安全处长皆出席了会议，来自全矿各基层单位的20多个班组长代表踊跃发言。6月22日，我矿又举办了首届班组长论坛，来自各单位的8名优秀班组长在论坛上介绍了他们在班组管理上的经验和做法，深受广大班组长的好评。近几年，矿职工学校每年都举办两期班组长培训班，学习上级的安全生产方针、政策，企业形势和先进的管理经验。通过采取以上措施，提高了班组长队伍素质，为做好搞好班组管理打下了坚实的基础。
二、抓好“兵头将尾”，重在发挥积极性。
班组长不仅是一线干部职工的直接领导和单位上层领导的重要助手，是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。一个单位各项工作的好坏，关键在于兵头将尾的作用发挥如何。近年来，围绕发挥班组长的积极性，我们采取一些切实有效的措施。坚持每年评选年度10佳班组长，并予以表彰。矿每季度评选的有突出贡献人员中，班组长始终占30%左右。在工资分配上，我矿明确规定，班组长的工资最高可达到班组平均工资的1.6倍，在奖金分配上重点向班组长倾斜。近年来，我矿不仅注重将那些德才兼备、有较高群众基础和管理能力的技术骨干充实到班组长队伍中，同时注重从班组长中培养和选拔干部，每年都有一大批优秀班组长走上了各基层单位的领导岗位。在现有的各采掘区队及生产辅助单位的科区长中，有一半以上是从班组长的岗位上提拔上来的。比如全国煤炭系统十佳掘进区队长黄辉、江苏省优秀区队长刘俊，之前都是连续多年的优秀班组长。通过采取这些措施，充分调动了广大班组长的工作积极性。在6月22日召开的班组长论坛上，许多班组长动情地说：“近年来，矿给了我们很多荣誉和待遇，我们只有加倍努力地工作，取得更大的成绩，才能不辜负各级领导和广大职工的关心和厚爱。”
三、推进班组建设，重在落实机制
近年来，我矿党政以全面提升职工队伍素质，打造品牌职工队伍为目标，进一步深化班组建设。每年制定班组建设规划，从班组管理、创业创新等方面提出具体目标和要求。先后制定和出台了《权台煤矿班组管理规定》、《最佳班组和优秀班长评选规定》文件，进一步规范全矿的班组管理。各班组成立由班组长和生产骨干组成的班委会，班委会不仅要团结带领职工克服困难，完成本班组任务，对本班组的重要事项，班委会也要集体研究决定。深入开展学习型班组创建，引导他们坚持以人为本，运用创新思维和集体的智慧，解决生产中的实际问题。我矿将运搬工区煤车班作为班组建设科学管理的领头羊，经过组织创建和班组的努力，这个班率先建立了班组创新工作研究室，几年来的不断创新，先后为矿节约资金几百万元。2002年该班被评为“青年文明示范岗”，2004年被省评为“学习型班组”，2005年省被评为“安全生产先进班组”，连续六年被获得集团公司和市“文明班组”及“红旗班组”等光荣称号。我矿采掘进一区某某班、掘进三区某某班、机电科大井服务中心等单位分别被市评为“红旗班组”，以上班组管理工作的成功经验，为我矿班组管理建设起到了带头作用，为拓展班组管理建设工作再创新局面奠定了良好的基础。
特别是进入今年以来，我们紧紧围绕班组管理建设这条主线，在全矿开展了“四室同创”活动，4月4日上午，矿专门组织召开了“四室”同创工作座谈会。决定在机电科、供应科、通风工区等有条件的单位先行实施。到目前为止，机电科、供应科、通风工区、运搬工区已先后建成了“技师工作学习室”、“班组工作学习室”、“瓦安员学习研究室”、“劳模创新工作室”等。矿投入资金，为其配备了电脑、桌倚、报刊杂志等书籍。在这期间集团公司工会拨专款予以支持我矿“四室同创”工作的开展，以培养更多的知识型、技能型、专家型职工，为企业的创业发展提供智力支持和人才保障。五月中旬，我们围绕徐矿司党办（2006）8号文件精神，结合我矿实际，下发了李煤党（2006）26号文件，提出了我矿班组管理建设总体目标，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班组创新能力不断增强”的总体要求，力争用三至五年的时间，使全矿90%的班组达到“学习型班组”的创建标准。今年，争取到年底学习型班组达标率达20%；到2007～2008年，全矿构建起学习型班组的基本框架，学习型班组覆盖率达80%以上；2009—2010年，全矿建立起比较完备的学习型班组体系，按照标准经过考核认定的学习型班组达到90%以上。同时，建立班组管理奖励机制，每半年将评比表彰5个学习型班组、5个学习室（含工作室、创新室等）、进行表彰。
篇6
目 录
第一部分：班组长培训... 3
一、培训对象... 3
二、培训目标... 3
三、培训内容... 3
四、培训形式及时间安排... 3
五、培训材料... 3
六、培训考核与成绩评定... 4
第二部分：新工培训... 4
一、培训对象... 4
二、培训目标... 4
三、新员工培训的内容及考核... 4
四、新员工培训的注意事项... 5
第三部分：技术岗位人员培训... 5
一、培训对象... 5
二、培训目标... 5
三、培训内容... 5
四、培训形式及时间安排... 5
五、培训材料... 6
六、培训考核及成绩评定... 6
第四部分：非技术岗位人员培训... 6
一、培训对象... 6
二、培训目标... 6
三、培训内容... 6
四、培训形式及时间安排... 6
五、培训材料... 7
第五部分：中层管理人员培训... 7
一、培训对象... 7
二、培训目标... 7
三、培训内容... 7
四、培训形式及时间安排... 7
五、培训材料... 7
六、培训考核... 7
总 则
根据公司人才培养的需要，2019年除了做好各部门车间日常培训计划的跟踪和考核以外，还需全面落实个层面人员的培训。2019年的培训规划分为5部分人员，分别为：班组长、新工、技术人员、非技术人员及中层管理人员，针对不同人员制定不同的培训目标、内容、形式及考核方法，具体如下：
第一部分：班组长培训一、培训对象
班组长
二、培训目标
宣贯集团公司战略，进一步加强班组5S、质量及安全的管理，提升人员素养及管理理念，从而加强班组管理，提高产品质量和工作效率，降低生产成本，防止事故发生。
三、培训内容
课程一、班组5S及安全管理
课程二、班组“质量”管理
课程三、集团战略宣贯、班组长岗位认识
四、培训形式及时间安排
1、培训形式： 集中培训
2、培训时间安排：
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
聚合部班组长培训
纺丝部、假捻部班组长培训
动力部、质检科班组培训
储运部、综合部班组长培训
具体时间另行通知
五、培训材料
培训以课堂授课为主，课程一及课程二由各部门准备课件材料，课程三由综合部负责课件材料。充分发挥学院现代化教学条件，采用多媒体课件、专业科教片辅助教学。
六、培训考核与成绩评定
1、考核方式：组织纸质考试；
2、成绩评定：成绩达70分及以上者为合格。
第二部分：新工培训一、培训对象
入职0~3个月的新工
二、培训目标
新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效、提升操作技能。同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。
三、新员工培训的内容及考核
新工培训分为三部分：
1、新工入职当天综合部组织入职培训，培训内容包括企业介绍、企业文化、重要制度及一级安全教育和员工5S管理应知应会，培训结束后进行现场考试，考试90分以下重新安排培训及考试。
2、入职满0-1月的员工主要是针对岗位应知应会的培训，主要包括:车间对员工开展部门架构、部岗位职责、管理规范、基本专业知识技能、讲授操作流程与技能、介绍关键绩效指标等培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满一个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为30%和70%，对于考核成绩低于70分，需重新安排培训。
在进行技能培训和介绍关键绩效指标时，车间内训师需向新员工说明岗位职责的具体，并在必要的情况下进行实操的示范，提升培训效果。
3、入职满1-3月的员工主要针对加强岗位认识及技能提升的培训，主要包括：加强员工对岗位职责、管理规范、提高操作技能的培训及指标理念的培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满3个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为20%和80%，对于考核成绩低于80分，需重新安排培训（暂停发放技能工资）。
四、新员工培训的注意事项
1、新员工培训的开展需要综合部与生产各车间联动，综合部做好新工的入职及后续培训的跟踪和考核工作，车间需明确培训目标、准备培训材料并制定培训计划，实施培训；
2、新员工培训必须在实施之前，车间需根据岗位特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，综合部对执行的过程进行跟踪。
3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。
第三部分：技术岗位人员培训一、培训对象
技术岗位人员：聚酯、纺丝及假捻工艺岗位、机电仪岗位、智能制造运维岗位。
二、培训目标
强化工艺管理、增强操作技能。
三、培训内容
1、工艺岗位
从聚酯上游开始对聚、纺、假三大生产部门的人员开展工艺培训，包括工艺流程、质量管控点、管控标准、日常工艺检查、上下游联动、参与现场管理、安全等内容。
2、机电仪岗位
从机电仪人员的“三懂六会”（懂原理、懂结构、懂方案规程；会识图、会操作、会维护、会计算、会联系、会排除障碍）入手，机电仪联合，加强人、机、物安全的全方位管理，机电仪人员同时培训，为一岗多能打下基础。
3、智能制造运维岗位
由于智能制造为公司新产生的岗位，人员技能相对薄弱，培训内容以设备原理、设备日常维护及安全操作为重点。
四、培训形式及时间安排
五、培训材料
由负责培训的各专业准备培训材料，综合部备案。
六、培训考核及成绩评定
1、考核方式：组织纸质考试和小组竞赛的方式；
2、考核节点：各岗位每个阶段培训结束后均开展考核，成绩达70分及以上者为合格；年度以小组为单位，开展大会考，成绩优异者公司奖励。
第四部分：非技术岗位人员培训一、培训对象
辅助工岗位人员
二、培训目标
由于辅助岗位的资源优化需要，该岗位人员会面对“全厂跑动”工作情况，在该情况下，首先就是安全工作的全面性，提高员工的安全防范意识，做好安全防护工作。其次，宣导“动作快”、“质量高”、“收入多”的工作理念，打造一支灵活、快速的辅助工团队。
三、培训内容
1、各个辅助岗位的操作培训；
2、各个辅助岗位的安全培训；
四、培训形式及时间安排
1、操作培训根据实际需要，车间可自行按照实际需要安排现场“一对一”、“一对多”培训或集中培训；
2、安全培训由HSE管理室负责，根据各个岗位特点每季度开展一次安全培训。
五、培训材料
培训材料由各个车间及HSE管理室负责，综合部备案。
第五部分：中层管理人员培训一、培训对象
工长级——副经理
二、培训目标
以提升管理者角色认知、领导力、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设、专业知识和技能等为核心目标，最终实现推动质量管控及产品品质提升。
三、培训内容
1、分公司之间各专业交流或培训；
2、关于领导力提升的培训；
四、培训形式及时间安排
五、培训材料
由培训老师负责。
六、培训考核
交流或培训结束后，提交相关作业，内容有：
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注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多；反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点。班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3.标准化管理是加强班组管理的必要手段
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作;厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组民主管理的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4.信息化管理是加强班组管理的有力保障
班组的信息化管理特色如下：
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终身学习是班组完成生产任务的关键。我们每一个人都无法回避的事实是：现在的时代已经是一个变革的时代，变化即未来。不能应对变化的企业，一定会被“淘汰出局”。而不能应对变化的班组，也自然会被时代甩到后头。时代在变化，机会也在变化。普遍的一个共识是：班组应对变化的反应速度和能力，将决定企业在未来的命运。
在这种大环境下，组织职工的终身学习，提高整体技术业务素质就是基层班组的一项长期而重要的任务。因此，一定加快建设班组骨干队伍。
随着铁路大面积提速，近几年来，高科技产品已经逐渐得到大量的运用。而这些技术含量较高的设备的维修保养，一般工人很难掌握，这部分的工作应当由技术型职工承担。他们经过学习，接受了系统的理论培训，拥有较高的知识，接受新东西快，富于开拓进取和迎接挑战的精神。所以，他们有信心有能力也有兴趣接受并完成这些工作。
基于上述想法，联系到工人需要学习新知识、新技术，熟悉新设备的问题。结合开展“创建学习型企业”的活动，在保证生产的前提下，我们提出了以下学习方法和途径。
1、重视专业技术学习。新技术新设备在铁路系统的应用日新月异。所以，学习专业技术，把握新技术、新设备的性能尤为重要。我们要求职工必须在最短的时间内熟练掌握，做到“应知必知，应会必会”。
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通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结PPT交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。
精益改善十大原则：1、打破固有观念；2、寻找可行的方法；3、不要分辨，要否定现状；4、不要力求完美，50分也好，立即实施；5、错了马上改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通；8、追求根源，反复五个为什么；9、十个人的智慧比一个人的智慧高明；10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义；2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态；3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动；4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户；5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。
电力设备厂：付健
8月我有幸参加了公司赴内蒙一机的对标学习，这次培训使我收获颇丰。
这次培训，首先让我明白，什么是精益生产，使我对精益生产的理念建立了全新的认识。精益生产并非我以前认知里的打扫卫生，也不光是任务性地完成一些卫生指标以及一些不适用的整齐摆放，而是真正从日常改善做起，结合班组工作实际，持续落实作业标准、作业指导书，强化班组成员执行力度。
精益生产使内蒙一机的生产组织方式“更上一层楼”，让我们认识到工厂实施精益生产管理是技术创新、生产组织方式发展到一定阶段的必经之路。那么如何运用精益生产，班组流程优化提高企业竞争力呢？我认为是要改变现有陈旧的思想，学习精益理念，结合工作实际不断优化流程，持续减少班组七大浪费，使精益生产深入人心，做到“谁精益，谁受益”，最终实现提高企业竞争力的目标。
参加完这次培训我感受很深，受益颇多，下面结合工作实际提出一些想法。
1、我所在班组的技术人员工作中看似不规范，但却很实用，通过将技术人员设在生产车间办公，遇到什么问题能及时做出处理，对每一次的改进做到生产及时跟踪，从图纸工艺入手，不断进行质量、外观以及生产的实用性的尝试，通过技术改进持续提高产品质量，最后生成一个大而精的技术储备库。
2、对货架物品重新分类，交由专人进行管理，建立缓冲区。在下达生产任务的同时，整理校对所需材料，减少物料等待的浪费提高生产效率，并使车间现场干净整洁，物料定置摆放。
3、对班组全员进行精益生产管理知识与经验的讲解，让他们了解并认识精益思想与理念，掌握精益生产管理的工具，并及时了解班组成员中对精益的看法，从而整体提高班组成员精益生产管理的认识。
这次的学习，虽然时间短暂，但通过老师的讲解以及同事的交流，我深刻认识到班组进行精益生产管理的重要性，回到班组后一定将所学融会贯通，并结合工作实际将所学知识运用到日常生产工作中去，从小事抓起，从自己做起。
无锡电机事业部：平俊锋
7月23、24号公司领导组织我们前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。非常感谢公司领导给我们这次培训的机会，让我们体悟精益文化，领悟精益思想；培养以过程为导向的思维模式；通过学习精益工具，洞悉精益的内涵；提升管理者发现问题，解决问题的能力，打造精益化团队。这次培训不但形式新颖，而且通过游戏，讨论及现场实战的方式使我对精益班组管理的理解有了很大的提升，打破了我们对传统生产班组组织结构和日常管理的认识，找到了我们公司与优秀企业的班组之间的差距。
一、何为精益
精益是一种管理理念，其中“精”即少而精，不投入多余的人力、物力，只在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品；“益”即利益、效益，所有生产经营活动都要有效益。精益管理是精益生产成功经验的总结，是精益生产系统向管理系统的延伸，通过改善资本投入、加快流程速度、降低成本，提高质量、提高客户满意度，使企业效益实现最大化。
二、何为班组
班组是企业中基本的作业单位，是指在劳动分工的基础上，将生产过程中相互协作的相同工种、相近工种，或者不同工种的作业人员组织在一起，从事企业生产经营活动的一种基层组织。
本次研修的目标就是如何打造精益化班组，班组的核心和灵魂就是班组长，所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，班组长作为班组的核心，要能带兵、会带兵，要能够锻造出一支优秀的队伍，本次班组长精益特训营就是通过实实在在的工具方法帮助班组长掌握和运用精益管理模式，在以下几个方面得到显著的提高。
1、探索班组长的核心定位，改变原有班组长的职能定位，探索精益管理模式下新型班组长如何定位。
2、掌握精益理论和精益技能，具备推行精益生产的基础知识和技能，以及了解精益生产的实战操作经验，提高班组长的管理胜任力。
3、精通指导和训导的方式方法，对精益生产有比较全面与深入的了解，能发现和解决实际工作中存在的问题，认识价值和发现并消除浪费，培养班组长内部培训能力。
4、研讨如何结合企业实际活学活用，确保学习内容有的放矢，成功实现成果转化。
总之，通过这次学习，我认识到了精益生产的重要性，对企业推行精益化班组建设的紧迫性。因此，我们要把这次学习的内容尽快消化，并将其运用到我们的日常工作中，推进企业精益化班组的建设。
无锡电机事业部：陈亚培
上周我受公司领导委派前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。经过两天的学习，我收获颇多。作为一名合格的基层管理者，应该如何更好的合理掌握生产运作并领悟到应该以管理创新、以创新促生产、以“精益生产”为理念。为公司未来的发展保驾护航，针对这次培训学习，我做了以下几点总结：
一、转变生产管理思维方式
学习精益生产，让我对生产管理新思维有了近距离接触的机会。通过学习，我认识到精益生产方式有一套系统的方法，由不断的改善以找出并减少浪费，在追求完美的前提下，在客户需求时拉动生产线进行生产，最值得我们注意的就是不断的改善，用持续改善的观念去追求完美。学习精益生产就要在生产中以产品增值为目的，做到这一点，我们就必须要求员工能“一岗多能”，让他们能够适应多岗位工作，适应不同的要求。
二、改善生产流程，减少各种浪费
企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：
1.等待浪费，2.搬运浪费，3.不良浪费，4.动作浪费，5.加工浪费，6.库存浪费，7.制造过多（过早）浪费，8.事后管理浪费
这八种浪费在我们的企业中是客观存在的，我们只有通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。
三、坚持实施6S管理为精益生产大好基础
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[key words] nuclear power engineering, construction, team, safety management
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、引言
核电工程现场土建施工普遍存在作业点多面广，施工人员安全意识淡薄、综合素质不高、安全技能水平偏低、且人员流动性大、专业分包与劳务分包队伍较多等特点。
二、土建施工班组存在的安全共性问题
2.1、习惯性违章现象突出
所谓习惯性违章，是指那些固守旧有的不良作业传统和工作习惯，违反安全工作规程的行为。其表现形式多种多样，按其性质分类，主要包含三方面：违章指挥、违章作业、违反劳动纪律，而在土建施工中，类似现象极为普遍。
2.2、安全隐患一次整改率低、整改滞后现象普遍
土建施工班组对工程现场的安全隐患整改工作往往滞后，一次整改率偏低，甚至对个别安全隐患的整改工作延至该项作业结束方能完成隐患的闭环管理。
2.3、同类安全隐患重复性发生的概率高
土建施工现场安全隐患往往存在经常性、反复性。
三、土建施工班组安全共性问题的成因分析
3.1、人的因素
3.1.1施工单位内部的管理层，企业管理人员安全素养，对安全生产法、安全问题的重视程度以及现场管理的责任心，直接影响一线生产过程中习惯性违章出现的几率、隐患的整改进程以及重复患发生的概率。
3.1.2土建施工单位其自有员工占总人数比例普遍偏低，经验丰富的施工人员相对较少，因此土建队伍中普通工人大部分为劳务工，缺乏核电产业工人，这就直接导致土建队伍人员的极不稳定性，即人员流动性大，且其中部分劳务工为工程现场周边居民，几乎没有从事核电工程的工作经验，最乐观估计也只是之前从事民建项目，因此土建施工人员普遍存在安全意识淡薄、综合素质不高、安全技能水平偏低等现象。
3.1.3土建施工单位劳务工居多，且人员流动性大，因此安全教育效果不佳，甚至部分员工对安全教育产生排斥心理。
3.2、物的因素
物的因素包括施工外在环境，施工机械设备、施工材料等因素的影响。
3.1.1土建主体施工存在阶段性，非主体施工相对工期较短，现场子项多，且单项作业连续性不够，作业面广、点多、流动大，达不到长效管理效果。
3.1.2赶工与交叉作业频繁，作业环境复杂，没有相对稳定的责任班组。
3.1.3施工机械设备陈旧，作业方法相对落后。
3.1.4施工材料用量大、种类繁多，且现场土建施工余废料重复利用的概率高，施工产生的固体废弃物多，处理缓慢。
3.3、管理因素
3.3.1施工单位安全管理制度缺乏可操作性，与现场实际情况存在较大差异，或在制度实施过程中存在偏差，甚至有部分仅仅流于形式（如：危险源辨识、安全教育培训、安全交底、班前会等），未落到实处。
3.3.2施工单位内部管理层对安全管理的重视程度不够、现场安全投入有限。
3.3.3土建施工劳务分包及专业分包队伍较多，甚至有部分以包代管，土建总包方疏于对劳务工管理及班组建设，内部组织机构设置缺乏合理性，且安全绩效考核比重小或考核流于形式，对劳务分包与专业分包队伍约束力不强。
3.3.4施工单位自身安全管理标准不够高、要求不够严，自持与安装单位安全管理无可比性，忽视内部交流与外部经验反馈。
四、 强化班组安全管理的具体措施
4.1、严格落实安全生产责任制
“安全第一，预防为主”是安全生产的基本方针，安全生产不仅仅是领导层、安全管理人员的事，也是班组每个员工共同的责任和义务，只有将安全生产责任落实到班组每一个成员身上，层层签订安全生产责任书，将安全生产目标层层分解、落实到人，才能从根本上得以解决。
4.2健全安全管理制度，强化安全管理制度的可操作性
按现场实际情况理顺各个机构、岗位之间的关系，形成网络，尽量减少中间环节，明确各自岗位的职责，在确保管理制度有效性和可操作性的前提下，充分完善班组安全生产管理制度。
4.3增强安全意识、强化素质、提高技能、开展全方位安全培训
企业安全管理有三个重要因素—“人、机、环境”，在现场施工中，环境的改变、设备状况的改变，以及安全管理都是靠人来实现的，人自始至终在安全生产中都起决定性作用。因此，应建立健全安全教育培训体系，把提高员工的安全知识、安全技能、安全思想、安全意识作为安全管理的出发点和落脚点。多形式、全方位开展安全培训教育（进场教育、岗前授权培训、在岗技能培训、专项培训、应急演练等），同时加大安全宣传力度。
4.4强化过程控制、加大考核力度
要避免走过场、流于形式的现象发生，就必须强化过程控制，严格落实核电建设的“四个凡事”，做到程序执行不走样。并对那些在工作中积极主动、严格遵守各项安全规章制度、积极为班组建设出谋划策的班组给予适当的奖励、表扬，肯定他们的成绩，树立标杆。对违规、违纪、违章的行为进行通报批评与处罚；且直接与薪酬绩效考核挂钩，实行月度、季度、年度考核。
4.6注重班组安全文化建设、安全交流、经验反馈
注重班组安全文化建设的同时加强内外部安全交流，取长补短，并固化和推广内外部良好实践。
4.7加强分包队伍管理、提高服务意识、培养核电产业工人
对于分包队伍应纳入自身管理，杜绝以包代管，同时应提高自有员工管理人员的安全服务意识，对现场安全齐抓共管，并依据分包队伍考核情况建立数据库，且跟踪管理，同优秀的分包队伍建立长期合作关系，培养核电产业工人。
五、结束语
影响班组安全管理的因素诸多，本文仅从以上几个方面予以简单分析，只有在施工过程中，各土建施工单位与各级人员牢固树立“安全永远作为工作的重中之重，安全工作永远视为工作的薄弱环节”的安全理念，做到制度、安全技术措施与管理三落实，方能有效提升核电工程现场安全文明施工管理与控制水平。总之，班组安全管理应以安全为基础，以制度为准绳，以人为根本。
参考文献
[1] 《生产过程危险和有害因素分类与代码》（GB/T 13861-2009）
[2] 吴穹，许开立. 安全管理学. 北京：煤炭工业出版社，2002
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商混是建筑体的主要骨架，是大宗建筑材料。商混企业的生产有“大进大出”的特点，商混生产的每一个环节，都是商混企业成本费用控降的关键。思路决定实现路径，影响到成本控降的最终效果。这里从成本费用控降的迫切性、组织、原则、分类、预算、分步实现图、控降评价方面探讨商混企业成本费用控降路径。
1.商混企业加强成本管控的迫切性
1.1 商混企业完成年度经济指标的需要
为落实商混集团行动目标，商混企业各搅拌站要成为名符其实的“成本中心”。各商混企业每年在完成混凝土一定产销量任务基础上，同时完成上级部门下达的利润指标和经济增加值指标，各商混公司需要管控好成本和费用。
1.2 商混企业营销需要
商混市场竞争激烈：商混企业的“国家队”有各大水泥上市企业控股的大型商混公司，还有众多的私人和集体商混企业。各大商混企业营销战略由“零售为主”逐渐调整为以“批发为主”，这就需要商混产品在保证服务和质量前提下，在市场上有一定价格优势，才会为企业赢得更多批发商和战略合作伙伴。
商混企业进一步加强成本费用控降，成为迫切需要解决的问题。因此，结合行业和企业实际，提出了大型商混企业的成本控降思路，与同行交流；通过交流，取长补短、相互借鉴，可进一步制定出切实有效的具体控降办法，最终实现“千斤重担众人挑，人人身上有指标，成本费用控降有实效“的目标。最后收口成本费用控降绩效评价，正向引导职工，让职工成本费用绩效工资在阳光下增长，让商混企业职工都享受到成本费用降低后的成果。
2.商混企业成本管控思路
为控降成本费用，商混企业需要健全成本费用控降组织，确定成本费用控降原则，对成本费用进行分类，根据分类将各成本费用项落实到商混搅拌站内各班组、岗位和人员。强调成本费用控降要务实，先需要制定科学合理的预算标准，根据商混产品成本费用构成和各自企业自身条件找准切入点。
2.1 商混企业成本控降组织
企业的成本费用控降是系统工作，需要企业相应的完善组织进行管控，商混企业成本控降组织一般分为三层。
2.1.1 公司层面：公司各高级管理人员。
2.1.2 各商混搅拌站和职能部室：各级管理人员。
2.1.3 商混搅拌站各班组、各岗位：班长、岗位工。
2.2 商混企业成本控降原则
商混企业成本费用控降所遵循的原则有：从变动成本到固定成本、从生产成本到三项费用；从大到小，从易到难；找准切入点，分阶段分步骤深入落实；结合各岗位持证上岗，最后收口成本费用控降绩效考核。
2.3 商混企业成本费用分类
按作业顺序分类：销售、材料供应、制造、运输、泵送、质量控制、生产服务、结算、回款等。具体可按作业成本法（简称ABC法）控降。
按成本费用项目分类：材料成本、结算亏方损失、质量成本、配件消耗、车用柴油消耗、锅炉柴油消耗、锅炉煤消耗、水电消耗等。实行站长负责制，落实到关联班组和岗位。具体根据预算标准考核控降。
按可控性分类：可控成本、不可控成本。商混企业各搅拌站站内具体可控成本见2.5分步实现图
2.4 商混企业成本费用预算
商混企业公司层面制定整体成本费用预算，进行总体控降，作为公司成本费用绩效考核的参照标准。考核中出现特殊情况，履行正常手续后调整预算。
商混企业各搅拌站“一站一本预算”，结合本站实际直接控降，作为站内各班组、各岗位成本费用绩效考核标准。考核中出现特殊情况，履行相应手续后调整预算。
站内成本费用预算标准要确保公司成本费用预算的实现。
2.5 商混企业成本费用控降分步实现图
商混企业成本费用控降分步实现图是探讨的重点，有两层含义：一是：各成本项关联的商混搅拌站领导、班组、岗位和责任人，各自的权重是多少。二是：商混搅拌站领导、班组、岗位和责任人的关联成本项，各成本项的权重是多少，固化到其岗位职责内，结合持证上岗，实现成本控降的标准化管理。
根据成本费用控降原则，制定商混搅拌站可控成本费用分步实现图，依次为：第一是材料；第二是亏方；第三是泵车；第四是三方物流；第五是配件、维修；第六是站可控费用，包括锅炉油耗、罐车油耗、铲车油耗、变动水电费、安保费、站办公费等。材料在商混产品成本结构中约占70—80%，控降从材料入手。
2.6 成本费用控降评价
2.6.1 评价频次：每月进行一次评价。根据评价结果，各商混搅拌站分别召开站成本分析会，商混企业公司层面召开一次成本费用分析会。会上交流经验、找出成本费用控降可提升点、确定改进方法。会议内容形成纪要，依据纪要督促各控降点改进落实。
2.6.2 评价依据：公司总预算标准、各站分预算标准。
2.6.3 评价分析：发现偏差、及时纠偏，制定建议或措施，督促落实。
2.6.4 持续改进：运用系统方法、过程方法、PDCA循环持续改进。
2.6.5 归口薪酬，逐级考核。
商混企业公司考核部门组织会计系统有关部门对各商混搅拌站领导成本费用进行绩效考核，考核奖励金额或扣减金额归口到各站。
各商混搅拌站根据归口的成本费用绩效奖励金额或扣减金额，对站内分班组、岗位和个人进行成本费用绩效考核，考核结果和附表报商混企业公司考核部门备案。
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作业区以培养“四种学习培训理念”，牢固树立“学为干，练为战”的思想意识，坚持每天一练，每周一课、每月一考、每季一查、每年一赛的“五个一”培训，以“培训六法”为平台，有针对性地开展岗位教育培训。作业区先后有6个站荣获油田公司“标杆站”称号，海26站被推荐为集团公司先进班站。在厂年度技能大赛中实现了作业区采油工团体第一的突破。
（二）安全型班组――开展九查六法，确保班组安全
安全型班组的主要理论是海因里希法则。我们通过“安全九查六法”，积极培育安全理念，健全安全制度责任到人，实施安全目标管理，进一步提高员工的安全应急处理能力、岗位安全操作能力。海18站在创建五型班站活动中，将日常操作规程细化成“72防72策”，使每一项操作行为都有预防事故发生的策略。“五型”班站海12站以新海27块开发机会增加采油管理科技含量，实现了4个自动化。一是实现单井计量自动化，实现24小时称重式计量。二是外输控制自动化；三是外输温度控制自动化；四是井场监控自动化。同时利用电脑自行设计危险操作演示系统，进一步提高员工安全操作意识。
（三）清洁型班组――履行绿色承诺，实现减污增效
“清洁型”班站海9站率先在全站员工中开展“绿色行动承诺”，围绕清除、清理、清洁“三清”原则，制定“6S”污染防止对策，将污染物消除在生产过程之中。
（四）节约型班组――细化班组核算，促进节约生产
“节约型”班站海2站树立“精细管理、精准资料、精细节约、精品文化”的班站愿景，总结出“节约20法”，年节气12.91万方。节电17198.5度。节水386.5方。节约材料费11700元。共同营造“想办法、找对策、勤持家”的“节约型”班站文化氛围。海26站员工在挖潜活动中，总结出了成本节约“捡、选、分、修、标、配”6字法，使大庆会战时期的“缝补厂”的修旧利废精神得到了进一步的传承和发扬。
（五）和谐型班组――扩大民主渠道，促进班组和谐
“和谐型”班组必须以班组长为核心，以价值观为基点，以规则为约束。我们通过开好班组核心会、班组民主会和工人管理员会，设立班站政治宣传员、技术质量员、经济核算员、安全设备员、材料工具员、工薪考勤员和生活福利员“七大员”，把班站打造成民主和谐的“温馨小家”。海26站通过打造“和谐型”特型班站，高举起油田公司基层基础和企业文化建设示范班站的奖牌，擎起辽河油田采油系统的“十面红旗”。
二、分步达标，层层递进，依托“五小”文化强基固本
（一）以五小文化为主线，五小对标管理夯实基层基础
作业区以26个“五型五好”班站为文化支撑点和基层工作检验节点，以“勤、学、苦、练”四字为标准，在小文化角建设上突出“学”，在班站员工中开展 “十卡一册进班站”“小文化角”知情定责活动，调动班站员工的积极性。通过“我的小站，我的家”主题征文等多种载体拓展延伸了文化角教育、引领、警示、熏陶、亲情“五种功能”。在小练兵点突出员工“练”，开展班站“小练兵六小实践”活动，完善了全员轮训法、师徒帮带法、以赛促练法、协会交流法、典型示范法、文化熏陶法“六法练兵”，提高了员工管井能力、资料数据分析判断能力、安全应急处理能力、岗位操作能力。在小绿地建设上突出“勤”；在小伙房、小厕所突出“苦”心经营，小伙房建立每周小菜谱和帐目公开的小明细、营养搭配的小技巧和员工生日的小记录，在小厕所设置“每月厕所文化提示板”，做到制度上墙，文化内容更新，新增的“小淋浴”使员工岗位生活质量进一步改善。班站及员工正在从“五小”工程的受益者向班站“五小”文化的传播者角色转化，“五小”工程真正成为惠及一线员工、传递组织真情的“民心工程”。
（二）加强“十个及时”对标管理，进一步提高班站管理水平
篇13
综合机械养护队：现有职工21人（全部男工），其中民族职工14人占总人数的66.6%。他们主要担负着段上大小工程的施工及段辖线的补油任务。对各站的人员年初会议确定后，一般没有特殊情况，一年内不再作调整。因此人员基本固定。和静段两站一队职工54人为正式工，14人为（无固定期合同制工人）。
近年来，公路局，总段相继出台了一系列加强班组建设的文件，这些纲领性文件的颁布，实施，明确了班组建设的指导思想，基本原则和基本内容，促进了班组科学化，规范化和制度化建设的进程。和静段抓住机遇，乘势而上，先后制定了：1、《职工道德素养教育制度》；2、《职工思想教育工作制度》；3、《工会积极分子培养制度》；4、《女职工劳动保护工作制度》；5、《“以老带新，新老互学”帮教工作管理制度；6、《道班民主管理办法》；7、《道班财产管理办法》；8、《道班卫生管理办法》；9、《道班活动记录管理办法》；10、《安全生产目标管理实施细则》；11、《站（班组）长安全生产职责》；12、《生产工人安全生产职责》等。从管理层面上，已经把班组建设摆到了极其主要的位置，段每月对班组进行“双文明建设”检查，年终进行考核，表彰先进班组。这些都无疑对班组建设产生极大的推动作用。
（一）班组建设的几点经验：
几年来，和静公路段班组建设工作在上级领导的关心指导和段党政工的重视下，紧紧围绕本单位的中心工作，开展了一系列活动，使班组管理水平有了明显的提高，班组工作上了一个新台阶。这次调查，我们认为班组建设工作上值得借鉴的几点经验有：
1、班组生活小家化，每个班组内部团结友爱，作风民主，凝聚力强，班容班貌达到“五净“、“五整齐”，即：办公室、会议室、阅览室、室外环境达到：门窗净、桌椅净，地面净、书柜、文件柜净、墙壁净；办公设施放置整齐，各种资料、工具摆放整齐、桌面办公用品摆放整齐、上墙图表悬挂整齐、柜、桌、内物品摆放整齐，努力营造充满温馨的工作生活环境。
2、班组建设工作做到“四个结合”即，班组建设与“双文明建设”，创“文明班组”，“青年文明号”、“模范职工之家”相结合的工作方法，并采取了日常督查，年中抽评，年度考评“三结合”的动态考核模式使班组建设活动目标明确、任务落实、管理到位。
3、积极推行站（班）务公开制，进一步搞好班组民主管理工作。站（班）务公开的内容有：班组的工作计划，奖金分配，推先评优工作，出勤出工、计量支付、工程质量、班组材料费、机械修理费以及涉及职工利益的其它内容。工会组长督促按时上公开栏，让职工心中明白。
4、积极创建学习型班组，争做“知识型职工”活动。
和静段养护站都有职工活动室、阅览室、书柜等，段工会配备书籍和文娱用品，职工班后业余时间也有一个好去处。自XX年青年女工赵静同志荣获自治区首届公路养护工技能竞赛第一名，破格晋升为高级技师后，在班组引起了很大的震动，一个学文化、学技术、学先进的悄然兴起。在交通厅举办的第一期公路养护高级技师培训班中，和静段有两名女工晋升为高级技师。在今年8月份，交通厅举办的第二届技能竞赛中和静段有7名同志报名参加竞赛。又有两名同志取得前十名破格升为技师。如今和静段三个班组中已有高级技师2名，技师三名，高级工44名，中级工11名，初级工12名。
5、段党支部坚持重点在一线班组中发展党员，充分发挥党员在一线班组的先锋模范作用。如今和静段班组中党员10名，担任站（班）长的党员两名，占班组长人数的三分之二。他们在一线工作中，在抗洪抢险
困难面前发挥了党员的先锋作用。
（二）班组建设存在的主要问题
几年来，和静段班组建设工作虽然取得了一定成效，但由于诸多原因，目前，还存在着一下几方面的问题：
一是基础管理薄弱，多数班组只注重生产任务和路况指标的完成，忽视班组管理和内业资料的规范，特别是生产任务繁忙时，此问题尤为突出。
二是创新能力不强。表现在工作遇到难点问题，拿不出具体解决办法。创新能力不强，实质就是争先意识不强，结果造成工作被动。
三是管理手段不先进。现在站（班）长岗位的大都年龄偏大、文化偏低、这些同志担任班长多年，经验丰富、工作能力强，但在管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，开拓进取心不强，管理思想较为陈旧，不利于新观念、新技术的注入。
四是班组长经验交流和学习不够。特别是外出参观学习和经验交流较少，接受新观念，新知识的机会很少，不利于班组长素质的提高。
五是考核制度不严明。奖勤罚懒，公开透明，多劳多得的机制在班组内部并没有很好的落实。有些班组长工作图简单，怕得罪人，不愿批评。对奖金分配实行大锅饭，在某种程度上挫伤了职工的积极性。
二、加强班组建设的对策及措施
班组建设是一项综合性工作，各级领导必须不断强化对班组建设重大意义的认识，切实摆到重要的议事日程。
（一）、抓好班组长的选拔、培养与使用。
（1）坚持标准，把好入口关。选好班组长是班组建设的关键环节，对新任职班组长的选拔必须坚持“公开、公正、公平”的原则，严格按班组长的任职条件，采取民主选举，竞聘经段党支部审核后上岗。既要考虑政治素质、技术业务素质，又要考察是否有强烈的事业心和责任心，是否具有一定的工作经验，具有较好的分析、判断、处理问题的能力。这是提升班组管理水平的重要保证。
（2）注重培养，全面提高综合素质.对现任班（站）长来说，由于历史的原因和客观因素，有些不完全具备班（站）长的基本条件，对这些同志强化培训刻不容缓。一方面应创造条件鼓励他们自学管理知识、管理方法、拓宽知识面、增强管理意识；另一方面，采取走出去，请进来的方式，搭建学习交流的平台。
（3）动态考核，注重业绩评价。班组长的业绩要同班组长所承担的各项考核指标挂钩，和静段采取每月对班组“双文明建设”完成情况进行一次月检，每半年对班组建设综合情况进行一次大检查，每年对班组长业绩进行考核。
（二）、坚持以人为本的管理理念，激发班组建设的内动力。
班组管理包括：安全管理、生产管理、机械设备管理、指标管理、资料管理等，这些管理工作都需要人去完成，因此说到底，班组管理主要是对人的管理。班组建设必须坚持以人为本的管理理念。坚持以人为本的理念，首先班组长要善于做思想政治工作，用理想信念教育职工，用形式任务激励职工，用美好前景振奋职工，达到心往一处想，劲往一处使，形成合力，增强凝聚力的作用。其次要尊重职工，关心职工，维护职工的合法权益，切实帮助职工解决工作、学习、乃至家庭中出现的问题。第三要增强民主意识，通过座谈会、民主生活会、个别谈心等形式，广泛发动职工建言献策，征集合理化建议，对职工的意见和建议，要高度重视，能解决的要认真处理和答复。第四，班组要多开展一些健康有益的活动，如文娱活动、小型竞赛等，这样都有利于增强班组的亲和力和凝聚力。
（三）创造宽松和谐的环境，塑造班组的形象。
在强化班组建设的同时，作为基层单位还必须重视班组的硬环境建设。近几年来，和静段积极争取筹集资金，为两个养护站装修了办公场所、活动室等，更新了办公设施、桌椅、配备了微机等。为养护站购置了小型养护机械，减轻了职工劳动强度，大大改善了班站职工的工作、生活条件，为一线职工提供良好的工作、生活环境。解决了职工后顾之忧，较好展示了班组的良好形象。
