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铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。
2.2成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。
2.3缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。
3改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。
3.3树立战略成本管理观念
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1.缺乏足够的成本管理意识
一直以来，钢铁行业都是我国的重点产业，具有投资大、装备多、资金周转慢等特点。近年来，针对钢铁企业生产流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生产成本，但在钢铁企业中不仅有材料、人力、动力等方面的消耗，还存在各种成本，如市场成本、创新成本和质量成本等。作为一项传统的产业，钢铁企业依然沿袭传统的生产管理理念，没有将新思路加入到成本管理中，片面追求对原材料、人力等方面成本的控制，造成企业经济效益的下降。
2.缺乏全员参与的意识很多
钢铁企业中的员工认为成本管理只是企业高层的工作，通过企业高层把控政策，就能够实现成本管理。实际上，成本管理与每名员工息息相关。在自己工作的过程中，注重控制成本，也对生产成本控制有积极影响。成本管理不应只是上级领导和财务人员的工作，更是每名生产人员的责任，由于感受不到市场的压力，在绩效上得不到体现，使大部分员工缺乏成本管理意识。
二、钢铁企业成本管理流程
钢铁企业中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是渗透在钢铁企业生产和运营各个方面。因此，我们应从全方面入手，实现对钢铁企业成本的动态管理和控制。具体来说，可以通过以下几个途径。
首先，应建立针对性的成本控制战略。当前，很多钢铁企业在成本管理时，考虑的往往是短期的经济效益，关注与年度的成本与利润，而没有关注钢铁企业的长期发展。随着市场经济的不断扩大，市场竞争日趋激烈，只有从长远角度考虑，思考成本管理问题，才能够实现企业的可持续发展。因此，应建立针对钢铁企业发展实际情况的成本控制战略，能使钢铁企业长期维持比较低的成本地位，在价格上取得竞争优势，用尽量小的成本来实现更多的价值。例如，有的钢铁企业并不重视产品创新，认为创新会花费大量的资金，当前的产品已足够应付市场需求，不更新产品。实际上，更新产品能使企业在市场上增加份额，提升产品在市场上的竞争力，从而使企业获得更大的经济效益。
其次，可以在成本管理中引入作业成本法。作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上。因此，作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检和包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。
再次，注重控制质量成本。控制质量是成本管理的重点，只有加强生产质量的保障，才能有效实现成本管理的目标。质量成本一般包括预防成本和损失成本。预防成本是指在钢铁产品生产过程中，注重控制施工质量，尽可能降低其中存在的质量问题，预防质量问题有可能带来的经济损失。损失成本是指当产品出现质量问题时，给企业带来的经济损失。在企业的质量成本控制中，应更加注重控制预防成本。在日常生产中，注重控制原材料的质量，防止劣质材料进入生产现场，并做好对生产机械的养护工作，防止设备因素带来的质量损耗。对于操作人员也应提高其生产技术，保障员工生产出优质的钢铁产品。
最后，应完善企业内部价格体系，钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业，内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整的内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理和责任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带作用。
三、结语
钢铁企业的成本管理不仅决定企业本身的可持续发展，也与我国钢铁事业的进步息息相关。因此，我们应探索钢铁企业成本管理中存在的问题，并细化其管理流程，从而提升钢铁企业的经济效益。
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（二）战略成本管理基本模式 理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。
该模式应用的基本步骤是：
首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。
二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析
（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要
战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。
（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要
2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。
三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析
（一）领导高度重视 我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。
（二）具有群众基础 我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。
（三）信息系统支撑 目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。
（四）具有高素质管理人员 目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。
四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路
（一）前期准备工作 具体如下：
（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。
通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。
（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。
通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。
（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。
（二）制定发展战略 通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。
（三）制定战略成本管理目标 企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。
具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。
（四）进行战略成本决策 钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。
（五）制定战略成本计划 钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。
（六）实施战略成本控制 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。
（七）进行业绩评价 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。
五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议
（一）基础工作 具体包括：
一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。
二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。
三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。
四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。
五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。
（二）具体措施 主要包括：
一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。
二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。
三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。
四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。
五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。
六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。
参考文献：
［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。
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［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。
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钢铁企业的成本管理就是对钢材产品形成过程中所耗费的一系列资源进行有效地规划和控制，主要包括钢材成本的预测、决策、核算、分析和评价等，它们相互依存，相互结合地在成本管理中发挥着重要作用。
2.钢铁企业成本管理的重要性
研究钢铁制造业的成本管理，对于我国钢铁企业的发展具有深远的战略意义，尤其是在钢铁行业普遍亏损的现阶段，成本管理在钢铁企业管理中处于极其重要的战略地位。
首先，成本管理能改善钢铁企业的经营管理工作。成本管理促使各责任单位加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。
其次，成本管理能增强钢铁企业成本资料的准确性。成本管理是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异，这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。
第三，成本管理能促使钢铁产品的成本降低，增强企业在市场上抵御风险的能力，提高企业的核心竞争力。
二、我国钢铁企业成本管理中存在的问题
近年来，伴随着国外先进管理经验的引入，我国钢铁企业的成本管理工作也取得了较大发展，一些好的管理经验如全面预算管理、目标成本管理、内部模拟市场运作、绩效管理等也为多数企业采用。但从整体上看，我国多数钢铁企业尤其是一些中小型企业的成本管理观念落后、成本信息无法满足管理的需要等一系列原因导致成本管理水平较为落后，主要体现在以下几个方面。
1.成本管理观念落后，缺乏战略成本管理的理念
钢铁企业属于资金密集型的行业，固定资产、存货及土地一般占总资产的70%以上，具有技术装备多、投资量大、资金周转较慢、投资回收期较长的特点。长期以来，中国钢铁工业协会组织开展各类钢铁料消耗、燃料消耗、吨钢费用等成本指标的对标挖潜工作，钢铁企业通过对标挖潜降低生产成本已卓有成效。但是我们应当看到，企业在经营过程中发生的成本不仅仅是所耗费的各种原材料、燃料、动力、人工、维修等各项生产费用的控制，实际上涵盖了可能发生的各种预计成本，如市场成本、质量成本、创新成本、机会成本等。我国钢铁企业普遍缺乏战略成本管理的理念，成本管理观念依然很落后，仍停留在传统的、狭隘的节约支出、减少费用的层面上来控制成本，片面追求降低成本乃至费用最小化，强调节约和节省。这不是积极的成本管理理念，因为当企业的设备、技术等硬件设施不变的条件下，我们可以发现，成本降低的幅度是有限的，过分地控制成本费用，可能会导致质量和企业效益的下降。例如，有的钢铁企业为了降低费用，减少对设备的必要投入，导致设备失修现象严重；也有的钢铁企业缺乏必要的科技投入，造成钢材产品技术附加值低，难以形成核心技术。从长远来看，设备失修、技术落后、产品附加值不高、质量异议、缺乏核心技术将会导致成本上升，缺乏竞争力。
2.成本信息不够精准，无法满足管理的需要
传统的成本核算制度在我国钢铁企业中仍然占主导地位，对间接费用的分配主要依据产量、工时或台时，这种制度的优势主要是简便易操作，在产品品种少或间接费用低的情况下采用传统的核算制度并不会对成本产生较大冲击。但现代钢企与过去相比已经发生了根本性的变化，大众化的建设用钢材市场需求已经饱和，附加值更高的钢材产品才更有竞争力，这些产品品种繁多、规格各异，简单地用工时或台时对大额的间接费用进行分配，难以精确地体现不同品种规格的成本情况，可能会导致盈利能力差的品种规格其效益被放大，而盈利状况好的产品反而受到限制，企业综合效益下降甚至出现亏损。再加上，能源介质计量手段落后的企业比较普遍，导致能源成本的管理非常被动，往往是在各工序之间进行数据上的平衡，跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，责任主体无法落实。废钢、煤气、蒸汽等各类回收物料没有完善的价格体系，冲减项过高或过低现象比比皆是。厂内物料仓储、配送、倒运成本没有准确的单位成本信息，笼统地由所有工序平均分担。这一系列因素导致我国钢铁企业成本信息不够准确，制约着成本管理的发展。
3.成本管理的主体单一，没有形成全员参与的氛围
大多数钢铁企业的普通员工基本没有成本管理的意识，甚至一些高层管理人员在参与经营过程中都不从成本的角度出发考虑问题。例如，一些负责原料采购的部门领导及成员，在铁矿的采购过程中不统筹考虑最优的原料结构，因为他们的薪酬并不与生产厂矿的成本挂钩。成本管理应该是财务人员以及少数负责经营的管理人员的事情，成本、效益应该由领导和财务部门负责，生产工序、作业区、班组的职工仅仅是生产者，这是存在于钢铁企业员工中的普遍想法。生产部门只负责生产，企业的效益、市场的需求不与他们相关，因此他们感受不到市场的压力，对控制成本没有积极性，即便是造成浪费也无动于衷。
三、改善钢铁企业成本管理的对策
企业竞争优势的重要来源之一就是成本，行之有效的成本管理体系不但能提升盈利能力，也能提高企业的管理水平，增强核心竞争力。
1.树立战略成本管理的思想
许多钢铁企业在成本管理方面的考虑往往是短期的，只专注于管理年度的预算以及每月的成本支出。随着市场经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争愈加激烈，钢铁企业必须从更大范围和更长远的生存发展角度去研究成本管理问题，要有符合企业战略规划的成本策略。成本战略是使钢铁企业长期维持低成本地位，在低成本的基础上通过价格建立竞争优势，通俗地讲，就是以最小的成本，获得尽可能多的价值，从而提供最佳的盈利基础。例如，新钢种、新冶炼技术、新轧制工艺的研发将极大提升产品的附加值，带来市场份额的扩大，尽管产品新功能的增加会导致成本的相应增加，但只要该部分的成本增加可以提高产品在市场上的竞争力，并最终为企业带来更大的经济效益，这种增加的成本就是有利的，这是成本效益的概念。再举一个例子，引进新设备虽然增加短期支出，但可以带来长期的设备维护成本的节约，生产效率的提高，从而提高企业的整体效率；为减少残次品的数量而增加相关产品质量检验等费用，尽管近期成本会有所增加，但会减少产品的质量赔付并能提高产品在市场上的信誉，从而带来更多的回报。
2.引入作业成本法
作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不够合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上，由此作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检、包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。
3.引入标准成本制度
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。钢铁联合企业一般以铁矿石和焦煤为主要原料生产成铁水进而炼成粗钢，并将粗钢轧制成各种品种不一、规格不同的钢材。由于钢铁企业采购的铁矿石、球团矿、焦煤或焦炭等主要原燃料受市场、区域等因素影响，价格、品味、硫分、灰分、粒度、强度、水分等指标并不稳定，因此在铁前系统并不适宜采用标准成本制度。而钢后生产系统受外界影响相对较小，钢铁料消耗、辅助材料消耗、轧辊消耗、动力能源消耗等可以引用标准成本制度进行管理。各项成本标准的制定和修订是关键，需要生产、技术、工艺各方面的专业人员对历史数据进行统计分析，同时还要考虑公司战略规划以及同行业标杆企业的水平，对用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额分别制定标准，以便对这些成本加以控制。
4.完善内部价格体系
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1.1低碳经济意识不强
尽管现在的员工整体水平有所上升，然而，从目前钢铁企业的人员组成来看，员工的综合素质还有一定的差距，尤其是对于那些小型钢厂而言，基于低碳经济背景下，由于钢铁企业成本的提升，会给员工带来不利的影响，使员工的薪酬水平有所下降，这样一来，许多员工就会存在不满的心理，有时还会存在抵触情绪，同时，在这些人群中，也有一些领导层对低碳经济没有全面的理解，虽然国家在钢铁企业转型升级方面做出许多新的要求，同时根据存在的问题也采取了有效的措施加以应对，但是，由于一些企业对这一概念以及其相应的内涵认识还不够全面，进而就会使这些措施不能进行有效的落实，尽管企业在短期内能够获得稳定的利润，然而，如果从长期来看，伴随着钢铁企业内外政策的变化，就会导致其经营成本不断增加，进而给企业带来不利的影响［1］。
1.2低碳成本信息不完善
现阶段，随着低碳经济理念的不断深入，对于钢铁企业而言，其在许多方面有了新的变化，如与以往的成本管理工作相比，有了非常显著的变化，主要表现在动态可变性。通常情况下，根据钢铁企业的不断发展，其成本管理也在不断的更新，基于这一现状，就对相关的成本管理人员提出了更高的要求，要求其能够快速、有效的掌握相关信息，并且要及时对这些信息进行整理与分析，进而有利于企业进行参考。然而，在现如今，尽管企业已经进入到低碳经济模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，这样一来，就会使管理人员不能科学的测量碳排放，进而导致管理工作与这一模式不能进行有机的整合，往往会给企业的相关工作带来不利的影响。
1.3低碳成本管理制度不配套
从经济学来讲，如果企业的发展理念有所差异，那么，相应的成本管理制度就有所差异，然而，在现阶段，对于钢铁企业来讲，尽管这一理念普及到了各个岗位，但是，相应的财务政策还没有得到有效的落实，在其核算的过程中，以及在具体的管控中，通常运用的还是以往的核算方法，这一方法不能有效满足低碳经济模式的相关要求。除此之外，根据现阶段企业的成本管理工作可知，事后管理非常明显，往往对事前规划与事中控制没有深刻的认识，进而在具体的工作中没有很好的加以落实，并没有认识到其重要性，这样一来，使得整个成本管理工作并没有高质量的运行，与此同时，还处于被动应付的状态。通常情况下，只有发现成本有所增加，才去做相应的调查，众所周知，就会导致成本管控失败，基于这一现状，钢铁企业一定要注重成本管理制度，并且还应该针对存在的问题及时采取措施加以解决，做到事前、事中、事后的有效控制，进而确保企业具有良好的发展空间［2］。
2低碳经济视角下钢铁企业成本管理对策
2.1加强低碳意识宣传培养
现阶段，钢铁企业要想可持续发展，就必须走低碳发展道路，所以，对于钢铁企业而言，一定要深刻认识到低碳经济发展的作用，再者，企业的各个岗位都应该认识到只有走低碳经济之路，才能确保成本管理效果得到显著的成效。因此，在具体的工作中，钢铁企业应该做好相应的宣传工作，与此同时，在进行宣传的过程中，主要从培养企业文化入手，把低碳经济模式有效融入到企业文化中。在这一过程中，企业要做持续性的宣传，进而使企业的所有员工能够对低碳经济有一个全面的了解，要想做好这一工作，可以通过喜闻乐见的方式，进而对低碳经济的优势与内涵进行全面的宣传。再者，当员工深刻认识到其重要性时，就要对成本管理工作进行有效的宣传，将成本管理工作贯穿在整个企业中，同时，在发展的过程中，相关的工作人员还要对成本的整体架构进行明确，进而确保企业工作的稳定运行，使其拥有良好的经济效益［3］。
2.2建立科学的低碳成本管理制度
根据现阶段低碳经济发展水平来讲，为了能够建立一套完整的成本管理制度，这时，相关的工作人员要加以重视，进而要通过这一制度来规范各个工作流程，使整个工作流程能够稳定的运行。因此，在制度的规划中，企业要进行及时、全面的调研，尤其应该到大型企业中进行调研，进而对这些企业如果发展低碳成本管理进行全面的学习，并且总结一些适合自身企业发展的经验，以便在后续的工作中加以参考与使用。与此同时，还应该根据企业的具体发展情况，制定一套有效的管理制度，在这一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要对预算制度进行全面的制定，并且还应该对各个岗位预算情况进行研究，明确年度预算控制计划，进而在其执行的过程中，将以往的事后控制转化成前期和中期控制，进而实现对整个工作的动态掌握，这是非常重要的。
2.3全面强化低碳成本管理人员的综合素质
根据这一发展模式可知，在平常的工作中，要对工作人员进行全面的培训，进而提高其综合素质，在具体实施过程中应充分借助培训这一利器实现成本管理人员综合素质持续有效的提升;在培训过程中应注意理论培训与实践培训相融合，全面提升培训质量，确保成本管理人员能够满足具体工作需要。这样不仅有助于提升培训效果，同时还有助于提升成本管理人员参与到培训中的积极性与主动性［4］。
2.4全面推进钢铁去产能交易平台
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1前言
钢铁企业成本管理数据平台建立的前提是生产线上线的同时信息化系统同步上线，再原有信息化系统积累了大量生产成本相关数据的基础上，进行生产成本数据分析。信息化系统需要实现公司统一的编码体系，包括组织机构、物料、设备、供应商、客户以及财务相关的编码（如科目等）等编码体系；设计、分解和细化公司生产期的供应、销售、生产、质量、财务、设备等主要生产相关专业的业务流程，制定支撑各业务流程在信息化平台上顺畅运行的业务规范；建立起了流程管理体系。在规范的体系架构下，企业的供应、销售、生产、质量、财务、设备等主要生产相关专业的业务，并在强大的信息系统平台上顺畅运行。成本管理信息系统是提高成本预测管理为公司决策层提供直观、可靠分析数据的平台，是国内以业务系统及其他导入数据为基础，建立在数据仓库系统上的成本利润管理分析体系平台，及分析展示于一体，明细报表与直观图表相结合。
2平台构建内容
建立成本管理信息系统需要建立一整套费用、成本、利润及指标分析系统，只有将这些数据综合起来才可能做到计划的高效、预测准确、分析透彻。因此成本管理信息系统的开发主要着眼于以下及方面：
2.1计划和预测成本分析模块
其中功能实现了包括计划价格导入、计划分品种产量导入、计划分品种消耗导入、计划费用导入、计划分品种来料价格导入等。
总成本变动因素分析：计划成本因素分析包括计划比上期，计划比年计划、计划比上期预计、预测成本因素分析包括预测比上期、预测比计划、预测比年计划。每项比较分析中包括原燃料价格对比、矿料结构对比、吨钢固定费对比、焦比对比、钢铁料消耗等重点指标对比。
工序成本对比：计划成本与任意期间实际成本对比含综合和分品种、不同版本计划间成本对比、累计计划和任意期间实际（累计）成本或年计划成本对比。
2.2实际成本分析模块
其功能实现了总成本变动因素分析：成本因素分析包括实际比上月，实际比年计划、实际比本期计划、实际比本期预计。每项比较分析中包括原燃料价格对比、矿料结构对比、吨钢固定费对比、焦比对比、钢铁料消耗等重点指标对比。
工序成本对比：实际成本与任意期间实际成本或计划成本对比表含综合和分品种，这里的对比表也包含上述全部因素分析项目。
2.3实际成本对比汇总分析模块
根据工厂、产线、物料、钢号、组距、规格等维度实现任意输入期间的实际成本对比分析，并按照对比分析的结果根据物料、钢号维度实现实际成本的汇总分析，从不同的角度反映企业生产经营中产生的成本。为实现制造成本精准预测建立坚实的数据支撑。进而实现经营决策风险控制以及提升获利能力的经营目标。
工序成本对比表-实际比实际（分物料、钢号、组距、规格）：指定物料、钢号、组距、规格的实际成本与另一指定物料、钢号、组距、规格的任意期间实际成本，这里的对比表也包含上述全部因素分析项目。
工序成本汇总表-实际比实际（分物料、钢号、组距、规格）：在对比表的基础上，对成本、产量指标，指定物料、钢号、组距、规格的实际成本与另一指定物料、钢号、组距、规格的任意期间实际成本，根据物料或钢号进行汇总展示。
2.3.1费用管理模块
其功能主要实现各部门费用由成本中心报表抓取费用明细；实现部门及总费用计划及预计数据录入，费用对比表含累计计划、累计实际、任意月份、年计划月均；实现分管费用的统计等报表及统计需求。
2.3.2利潤分析模块
其功能主要实现抓取分品种计划成本功能；实现与计划单利表数据共享功能；实现不同版本计划利润差异对比；实现分品种、分产线及分大类利润构成；实现计划、预计及实际利润对比因素分析比上月、比计划、比预计；实现其他统计需求。
2.3.3价格管理模块
其功能主要实现了月计划价格编制，数据含：期初库存量、库存价格、本期预计到货量、本期预计消耗量、本期采购价格、本期预计消耗价格、本期期末预计库存、本期期末预计价格、下期计划到货量、下期计划采购量、下期计划采购价、下期计划消耗量、下期计划消耗价等数据。
价格分析：实现任意月份实际价格、计划价格、年计划、预测价格间的对比分析，实现按单个物料、物料类别等价格分析，以及累计价格分析。
2.3.4单利分析模块
其功能主要实现了计划单利、预计单利的测算，并与现有实际单利表结合，实现分品种、分产线、分大类等多方式单利对比分析；实现品种结构对利润影响测算，根据测算结果指导或优化品种计划或生产。
3构建意义
通过成本管理信息系统的开发不但可以整合分散数据资源，而且能够为用户提供直观可靠的数据分析报表。大幅减少用户繁重的数据录入、手工整理等机械工作，减少企业相关的管理人员的投入，使成本利润管理人员能够有更多的时间和精力投入到分析中去，为公司决策提供有力支持。
（1）通过成本管理信息平台的开发，使系统内的实际数据和系统外的计划，预计数据集成在一个统一的数据平台上，整合信息孤岛，为数据信息分析提供坚实的基础；
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绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。
1.2物流成本亟须控制
钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。
1.3管理理念有待改变
长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。
1.4管理方法有待创新
当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。
二、钢铁企业如何进行成本管理
2.1加大原料的成本管理
根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。
2.2加强物流成本的管理
由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。
2.3实施战略成本管理
战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。
2.4实施日成本管理
所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。
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由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。
2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。
2.2 成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。
2.3 缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。
3 改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1 建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。
3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。
3.3 树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.
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一、我国钢铁企业成本管理存在问题
1.成本管理的内容不够全面
受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。主要表现在，第一，只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效；第二，只关注企业内部价值链的分析，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，将重点放在产品制造环节，而忽略了企业外部价值链的分析。例如，一些钢铁企业由于历史原因，分布较为分散（如长钢），各分部仅关注分部内部成本管理工作，却忽视了分部之间的交易成本，导致了本该规模经济的钢铁企业由于成本较高而失去竞争力，企业整体绩效下降。
2.成本管理观念落后
在传统成本管理中，钢铁企业成本管理的目的被归结为降低成本，这是一种消极的成本管理观念，因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。
3.成本管理方法和手段陈旧
从整体上讲，我国钢铁企业成本管理方法还是比较陈旧，已不能适应经济环境的要求。例如，我国许多钢铁企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。另外，尽管我国大部分钢铁企业实现了财务电算化，但仅仅限于成本的事后核算，对成本的事中控制、事后分析以及事前预测无能为力，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。
4.对成本管理主体认识有偏差
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致广大职工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，这种现象在国有钢铁企业中尤为明显。
二、改善我国钢铁企业成本管理的对策
1.调整战略布局，树立全面成本管理思想
成本管理不应仅仅局限在生产成本管理上，还应当从战略价值链视角建立全面成本管理体系。其中，重新构建钢铁企业内部各个分部并积极重组外部民营钢铁企业，发挥钢铁企业规模经济效应，是全面成本管理体系的重要组成部分。国内也不乏这样通过积极战略重组形成较大产能的钢铁集团。例如，山东济钢与莱钢组建成为山东钢铁集团、上海宝钢积极筹划重组包钢等，这些重组不仅可以淘汰落后产能，对降低成本也有着很好的效果。
2.完善现代企业制度，创新经营机制
成本管理作为企业管理的一个重要方面，它同国有企业改革的大背景紧紧地联系在一起。我国钢铁企业大多是国有企业或者国家控股企业，因此能否建立现代企业制度和现代企业经营机制对钢铁企业实施现代成本管理尤为关键。由于产权制度的改革不到位，企业的生产经营机制实际上并没有得到根本的改变，企业离市场经济的要求还有一段距离，企业还没有完全适应竞争的需要主动去使用成本管理的一些先进方法和理念。所以，钢铁企业应结合国家政策，加大产权改革力度，完善企业治理结构，为企业自身的成本管理工作建立一个良好的组织机制。
3.塑造适合企业自身的成本管理文化
传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上塑造企业的成本管理文化，也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念，整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。如何在开展成本管理活动的过程中不断积累成功的管理经验，并将其理论化为企业的行动纲领，进一步形成企业独有的成本管理文化，是企业成本管理活动的重要方面，而这正是传统成本管理活动所忽视的内容。笔者认为，钢铁企业管理实践中，培育现代成本管理文化，可以从以下三个方面入手。第一，加强领导。企业高级管理者要亲自领导文化的变革，各个部门密切配合，全体员工积极参加。第二，广泛宣传。为使企业的文化不仅成为职工的观念，而且成为一种习惯，要充分利用报纸、电视、黑板报、宣传栏进行企业文化的宣传，使企业上下形成浓厚的企业文化氛围。第三，通过在企业内部建立起明确的奖惩制度，对成本节约行为予以奖励，对成本浪费行为予以处罚，并在实施中予以严格贯彻。
4.提高财务人员成本管理素质，加强成本管理基础工作
任何管理活动最终都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企业的成本竞争力，高素质的财务成本管理队伍是一个必不可少、重要的前提条件。要保障现代成本管理在钢铁企业的顺利应用，对于财务人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理知识，熟悉生产各环节的财务成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺以及产品质量标准，熟悉生产现场，熟悉在建项目。财务成本人员和公司财务成本信息使用人员应该全面参与公司财务成本信息化建设工作，结合自身业务特点，提出财务成本信息化建设的具体需求和建议。基础工作的完善程度直接体现企业的成本管理水平，并影响成本管理的实施效果。现代成本管理的实施依靠完善、准确的成本信息，这就要求资料的收集、动因的分析、成本的归集和分配都要有科学的原始资料，同时还要有技术部门的合作，比如工艺流程的界定。因此，为了顺利实施现代成本管理，企业必须规范基础工作。
5.加强钢铁企业信息化建设
企业信息化是指企业利用通信、计算机、网络等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高经济效益和核心竞争力的过程。钢铁企业具有显著的规模经济效应，只有集团化才能实现企业价值的最大化。但是在集团化的同时，必须注意企业内部的信息化建设，使内部信息流通顺畅，确保决策更加及时和有效。
三、结束语
当前，在现代生产环境下，钢铁企业对外面临着日趋激烈和残酷的竞争，降低成本是钢铁企业取得竞争优势的重要途径，尤其是在金融危机全面爆发的今天，这点显得尤为重要。成本管理理论和实践是与我国不同的经济体制基本相适应的，在由计划经济向市场经济迈进的过程中，根据传统成本管理思想和实践过程中的种种弊端，进行成本管理思想和实践方面的创新显得十分必要。
参考文献：
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价值链的概念提出时间不上，最早是上世纪八十年代被管理大师波特提出，在此之后，价值链分析的方法在理论界和实务界得到了不断的重视和拓展。企业管理者纷纷将价值链管理方法用于企业管理的各个领域。我们对价值链的研究起步较晚，研究方法比较单一，大多是对国外价值链分析理论和方法的直接引入，和国内企业的切合度不高，无法满足企业战略管理的需要。基于此，本文钢铁企业为研究背景，对价值链分析在战略成本管理中的运用进行了探讨。
一、运用企业内部价值链分析优化价值链
钢铁企业的业务流程包括了焦化、 烧结、 炼铁、炼钢、热轧、冷轧等多个流程。这些是由若干个价值链组成的一个作业增值链的系统，各个分厂和工艺之间有着明显的作业联系。钢铁企业进行内部价值链分析就是通过对以上各个价值作业的成本和创造价值的过程，以及各个价值作业之间的联系，来实现企业战略成本管理的目标，进而实现成本的持续降低的过程。明确了钢铁企业的各个价值链和作业链之间的关系后，就需要对作业进行完整的分析，一般包括了以下步骤，一是明确哪些是增值作业，哪些是不增值作业。同时分析各个作业在价值链中的重要程度。二是把钢铁企业各个作业和类似企业进行对比分析，分析他们之间的联系以及区别，同时要区分高效作业和无效作业，看各个作业是否增值，以及完成的效率如何。
内部价值链分析是钢铁企业进行价值链管理的核心和关键。目前，在钢铁企业的实践中，开展的价值链分析多属于是定性分析，还缺乏必要的定量分析管理，为其进行价值链管理带来了诸多困难。本文认为，钢铁企业由于作业流程明显，各个分厂之间不但是独立的作用过程，而且在钢铁企业规模优势情况下，各个分厂一般都进行了独立的成本核算，因此，为价值链在战略成本中的运用提高了较好的信息基础，也为其进行定量模型的运用提供了便利条件。首先，钢铁企业要根据价值链中的各个因素关系，去识别价值链中的单项价值活动因素；其次，需要对价值链过程进行作业分析，区分那些是增值作业，那些是非增值作业，进而减少或降低增值作用，来确认价值链的优化途径。再次，要对增值部分通过标准成本的建立来分析其价值活动的有效性，以及进行价值改造的途径。最后，可以通过数量模型的建立，来将各个价值链作业进行有机联。例如：可以对各个分厂所消耗的作业进行资源量统计，并进行资源成本的计算，在此基础上加上原料投入和人工成本就可以计算出各个产品的总成本，确定作业量变化给其他作业带来的影响，并建立相应的函数关系，在此基础上确定作业的作业量，进而求出函数增减区间，在此区间内改变作业数量，达到优化产品链的目的，使单位产品成本变小。
二、运用纵向价值链分析发现新的利润源
为了达到战略成本管理的目标，需要进行相应的价值管理，以便分析出企业的内外环境。传统的纵向价值链分析主要是通过改善价值链上各个节点诸如供应商，购买者之间的关系，来获得战略成本管理的优势，进而为钢铁企业获得持续成本降低提供机会。对于钢铁企业来说，需要首先设定成本目标，及时进行实际成本和预算目标成本的比较，进而通过数据计算来发现成本中存在的主要问题，进而寻求问题的解决方法。在进行成本分析时，要将分析结果及时反馈给企业的战略规划部门，作为进行短期目标修正的依据，确保企业成本管理始终保持动态性，确保能达到实际效果。例如：某钢铁企业装卸成本作业动因可以选择人工工时、重量，具体成本分配，计算公式为：
成本动因分配率=某物流成本库总成本/某物流成本库成本动因数量
某成本计算对象应分配的某项活动成本=该成本对象耗用的该项活动的动因数量*成本动因分配率
某成本计算对象的活动成本=该成本对象应分配的各项活动成本之和
例如：某钢铁有限公司一月份实际发生装卸人工费9500元，共装卸螺纹钢2000吨、线材1000吨、盘螺2000吨，根据对作业的分析，认定重量为装卸人工成本作业的动因。计算过程如下：
第一步：成本归集：
借：物流成本一装卸一人工费9500元
贷：应付工资一装卸9500元
第二步：成本分配：
装卸人工作业分配率 =9500/（2000+1000+2000）=1.9元/吨
螺纹钢的装卸人工费= 2000*1.9=3800元
线材的装卸人工费 =1000*1.9=1900元
盘螺的装卸人工费 =2000*1.9=3800元
第三步：编制分录：
借：物流成本-螺纹钢-装卸人工费3800元
-线材-装卸人工费1900元
-盘螺-装卸人工费3800元
贷：成本-装卸费-人工费9500元
第四步：结账。一般来说，成本在期末采用一定的动因分配至产品，科目余额一般为零。
第五步：编制成本报表
三、运用横向价值链分析明确企业竞争地位的思路
将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，作者提出以下分析思路：首先，确定竞争对手，同时对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手，其次，收集有关信息并处理信息。然后，关注链条整体，确定重点环节。最后，重点分析关键环节，编写成竞争对手对比分析表。这样本企业相对于核心竞争对手的优势、劣势，成本地位一目了然，对次要和潜在竞争对手分析的关键是开展杠杆学习。
参考文献：
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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中图分类号] F234.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 实施目标
钢铁企业ERP财务成本管理所要达的主要目标为企业资源（财务）合理配置，在保证企业偿债能力的前提下，按照公司战略，平衡综合效益，配置企业资源，实现企业价值增值。以支撑蓝海思维为目标，通过全面预算管理，实现企业资源高效配置，提升企业价值。资金有效控制，建立资金的集中管理加强资金监管，充分利用资金时间价值，控制财务风险，保持现金流的平稳。固定资产生命周期管理，针对高端板材的设备特点，透过价值形态管理，形成实物形态管理；通过价值形态的管理约束、促进实物形态管理的优化。高度集中、灵活有效的财务体系（核算、资产、分析），财务体系能够有效的评价各专业在财务下的状况、衡量经营管理业绩、挖掘潜力、改进工作、支撑决策。主导支持蓝海战略的增值财务体系的建立与维护，通过财务分析对企业现状和未来的发展趋势做出准确的评价和预测，从而提高企业的核心竞争力建立支撑决策经营分析的体系。利用集成的信息平台，对经营活动进行及时准确的综合分析，指向性的评价、考核经营管理的各个方面，有针对性地开展企业核心竞争力的分析与评价。
2 财务流程设计
在进行ERP项目实施前，钢铁企业计财部首先需要进行业务流程的梳理和优化，ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，钢铁企业上ERP系统，正是通过业务流程信息化而优化企业业务流程，钢铁企业在设计财务业务流程时应充分考虑以下几点：从战略层次上考虑流程的设计，由战略指导规划，规划引导计划，计划落实项目，实现流程和战略的有机结合，实现三、四级流程与一、二级流程的无缝衔接。以增值财务为主线，充分考虑钢铁企业计财专业业务需求，构建钢铁企业计财专业管理架构和流程体系。根据钢铁企业特点，在组织架构设置过程中，充分考虑如何最大限度地发挥计财专业管理企业经营生产活动的能力，行使财务管理直接为企业的生存发展提供管理和决策的功能，打破传统的职能型组织结构，突出管理与控制职能，强化对未来时期的财务活动进行规划和安排的财务计划职能，使财务工作的职能由服务监督型上升到管理型，在企业管理中起到中心作用，突出增值财务的理念，打造一流的专业管理。
利用ERP强大的数据集成功能，强化分析职能。在流程设计中，将计财专业分析分成财务分析、统计分析和经营活动分析三层分析体系。财务分析是依据企业内部与外部两方面的资料，如企业会计报表资料及有关的市场、包括资金的筹集、投放、耗费、收回、分配等业务进行分析，从而实现对企业的资产和负债状况、经营成果、现金流量及资本运作情况掌控；经营活动分析主要依据企业内部的各种财务成本资料、统计资料、技术资料等对企业整个生产经营过程进行预测、控制、分析和研究，达到优化资源配置，指导生产，提高企业获利能力，从而实现企业价值最大化。
3 ERP系统设计与实现
通过前期项目实施目标的确立和财务专业流程的设计与优化，钢铁企业ERP项目将进行ERP系统设计与实现阶段，该阶段将ERP信息技术与财务专业流程进行紧密结合，通过技术手段在ERP系统上实现了前期的项目蓝图。钢铁企业ERP实施财务专业的主要特点如下：
物料编码规则的确定，打通技术、成本、销售的界面，实现数据分析标准一致，强化盈利能力管理。系统中物料为“产品层次”归集，打通产品质量设计、成本标准制定、产品销售三个不同管理界面的各段，实现不同标准的相互勾连。从而为利用系统实现获利能力分析、预算编制和定价决策等奠定基础。
实现基于客户定制化生产的成本核算针对钢铁企业面向客户需求的高端板材的产销特点，产品成本核算将采用按销售订单行项目核算产品的标准成本和实际成本，以满足基于销售订单的成本、利润分析。进行产品盈利结构的分析，便于优化资源配置，指导营销决策。通过系统功能，实现不同钢种、不同规格、不同牌号、不同涂镀方式、不同产线、不同时期的明细产品成本，再与明细产品的销售价格、边际贡献进行多维度的分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略，优化了生产资源的配置，同时也用于产品定价决策。
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0.引 言
钢铁工业是能源密集型企业，在发达国家，钢铁企业消耗的能源量约占所有能源消耗量的5%，发展中国家约占10%。目前，钢铁工业从铁矿石、煤等原材料的开采、运输，到钢铁产品的制造、使用、最终废弃和回收过程，都决定了能源大量和集中的耗费，耗能量约占我国总能耗的15%，能源总成本一般也占到了企业经营成本的25%―35%。能源成本不仅关系到企业产品的竞争力，更关系到企业的可持续发展之路。本公司能源与环境部对能源产品制造、输送、使用、回收等各个流程实行集中管控，具有管理与作业双重职能，集中行使能源管控一体化和专业化的集中一贯制管理模式，对成本管理渗透至各个作业工序，这样有利于开展工作。
1.成本管理的现状
成本构成包括两大部分，一是原料成本，占总成本的65%，二是加工费，占总成本的35%，其中，加工费又包括燃料费、动力费及制造费。成本管理主要包括成本的预测、结算和降成本创效益。要想准确把控成本，必须把握四个方面，一是消耗；二是结构；三是价格；四是制造费用。目前，原燃料消耗已能够准确把握，价格和制造费还不能准确预测，导致预测成本与结算成本差异较大，直接影响领导下一步的战略决策，这就要求成本管理的精细化，在细微之处下功夫，努力缩小成本预测的差异，更加准确的把控成本。
2.能源成本管理的意义
国家和地方明确提出节能减排工作需要实现的目标任务和总体要求，外部的能源压力和企业内部生存发展的要求，企业愈发重视循环经济的发展，通过合理调整企业的生产组织运行方式、投入相应的技术装备等，以提高能源的使用效率，达到“低开采-高利用-低排放”的可持续发展目标，以提高企业产品竞争力，并实现企业的社会责任。
3.能源成本管理的具体做法
3.1 能源成本构成介绍
3.1.1 成本构成
130吨锅炉蒸汽、35吨锅炉蒸汽、成品氧气、成品氮气、成品氩气、成品鼓风、成品压缩空气、成品焦炉煤气、成品高炉煤气、成品转炉煤气、成品氢气、成品工业水、原水除盐水、成品生活水、成品淡化水、成品再生水、成品平电、成品蒸汽等。
能源成本一般由原料费用、动力费用、制造费用和副产品回收四部分组成。
本文以氧气制造成本为例，介绍具体管理内涵：
表1 氧气制造成本表
成本项目 单位 某月计划 某月实际
单价 单耗 单位成本 单价 单耗 单位成本
产量 M³ 86,450,000 86,321,172
单位成本 元 0.2595 0.2854
一、原料
二、动力 0.1996 0.2202
成品平电 kwh 0.3480 0.5426 0.1888 0.3530 0.5915 0.2088
成品工业水 M³ 7.0499 0.0011 0.0077 8.6368 0.0008 0.0072
成品过热蒸汽 TON 101.3600 0.0000 0.0032 89.3836 0.0000 0.0029
外购液氧 KG
外购液氮 KG
外购液氩 KG 0.3947 0.0032 0.0013
三、回收 -0.0137 -0.0048
物料回收--液氧 kg -0.300 0.0388 -0.0116 -0.3000 0.0128 -0.0038
物料回收--液氮 kg -0.300 0.0042 -0.0013 -0.3000 0.0030 -0.0009
物料回收--液氩 kg -0.400 0.0021 -0.0008
成品粗氖氦 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000
二次粗氪氙 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000
四、制造费用 0.0736 0.0700
1、职工薪酬 元 0.0111 0.0116
2、折旧 元 0.0450 0.0463
3、修理费 元 0.0097 0.0106
4、机物料消耗 元
5、其他 元 0.0078 0.0014
（1）原料费用：制造氧气的原料为空气，空气免费。
（2）动力费用：空分动力消耗的介质主要有电、冷却水和蒸汽三种。
（3）制造费用：有职工薪酬、设备折旧、设备检修、材料消耗及其他等组成
（4）副产品回收：空分所产液体（液氧、液氮、液氩）及稀有气体（粗氖氦、粗氪氙）的外销收入冲销成本。
3.1.2 费用构成
费用包括分管费用、原料费用、外销电费、制造费用，其中分管费用包括公司排污费、环境监测费、路灯维护费。原料费用包括外购原水费、外购公寓净水费、外购电费、外购动力煤费、外购天然气费。制造费用包括职工薪酬、插入式协力人工费、物业费用、班车费用、办公费、修理费、机物料消耗、运费、电厂附加费、变压器基本容量费、折旧费、水电费、电厂排污费、电科院技术服务费、重大危险源安全评估费、职业卫生测评费、日常职业卫生监测费、特种设备检验费、电度表鉴定费、气体报警器检验费、设备保险费等。
图1 原料费用构成比例
图2 制造费用构成比例
3.2 能源成本管理措施
钢铁企业要重视能源的成本控制管理，应该要采取相应的管控措施： 采用能源介质阶梯定价体系和绩效导向，鼓励企业内部合理经济利用动力能源；优化能源介质（煤气、蒸汽）平衡模型，争取做到高质高用，低质低用、分区域使用；重视能源使用的监督机制，提高能源的使用效率，减少能源的浪费。
3.2.1 管理措施
3.2.1.1 强化能源统计分析
能源统计是社会经济统计的重要组成部分，能源统计研究能源总体现象的数量表现，和其他统计一样，不仅是反映和认识社会的一种重要手段，而且是管理国家和企业经济活动，并实行监督的有效工具。同时，又是构成信息和制定方针、政策、计划的基础。企业能源统计不仅要统计能源的生产量、消费量、加工转换量、库存量、损耗等能源统计基本指标，同时要采用多种统计分析的方法去分析企业能源活动的过程及能源供需的平衡关系，找出能源系统流程过程中的薄弱环节，分析能源的合理利用和节能潜力，提出合理有效利用能源的途径，为能源成本控制决策提供依据。
3.2.1.2 充分利用企业的能源管理系统，加大对能源成本的过程控
能源管理系统实施改变了能源调度传统调度模式，向专业化、集中化、精益化、快速化转变，为提高能源管理效率提供了支撑。其次，强化对能源生产、消耗的过程管控：借助能源系统监控平台, 实时监控煤气压力变化、锅炉负荷波动及发电机负荷等相关指标，随时对公司煤气资源进行动态平衡，严格执行各锅炉负荷应达到标准，充分发挥发电潜力，实现按小时甚至更精确的控制力度，确保机组满负荷运行，从而提高自发电水平[3]；能源调度通过平衡发电机发电量来控制需量和提高功率因素，特别是对于检修负荷平衡和突发负荷变化做到掌控，减小中央变电站的需量波动幅度，从而减少需量电费；通过对各吸水井水位的监视，控制补水量，严禁溢水，减少水的浪费；通过对回水量的监控，提高回水利用率，减少新水的补水量，降低水费。对公司各级能耗指标实行日跟踪管理，逐步建立能源介质日监控体系。
3.2.2 具体措施
以能源作业为例：
3.2.2.1 稳定运行，降发电成本
热电系统必须提升设备操控能力、提高设备系统管控水平、完善设备维护检修体系；加强对各发电机组检修计划和生产计划执行的监管，减少非计划停机；要继续深挖潜力，优化工艺，提升运行质量，将降本增效工作做实做强。继续依托“统购统销”优势，加强对电煤价格与发电成本关系的动态测算，根据电煤价格对峰平谷机组发电量进行优化，最大可能降低外购电成本。
3.2.2.2 海淡增产，降供水成本
海淡实施完成酸洗，小时增产60-80吨，次年借助海水淡化检修时机对剩余三套海水淡化主体进行酸洗，酸洗后海淡产量力增，增加污水勾兑，大量回收污水。
3.2.2.3 大力降低氧气放散率
与工序建立紧密的“冶炼节奏”反馈机制，根据生产实际，及时精确的调整负荷，在不提高空分负荷的情况下，用快变追峰值用氧，并在高炉稳定顺稳之际，协助、配合、督促高炉大幅提高富氧率。
3.2.2.4 强化能源中心生产指挥能力
各工序能源系统出现异常、故障及事故时，及时组织现场分析、协调解决问题。同时，加强监督各单位执行力，完善对各作业部门的监控功能，实现24小时随时检查、纠偏，确保各项制度、措施、方案落到实处，以时效提升管控水平。
3.2.2.5努力实现能源多创收
(1)气液体销售。主动开拓市场，加大自主销售比例，次年力争将自销量由10%扩大到25%；督促氧气厂进一步开拓市场，扩大氢气销售量，确保月销售6-8万立；及时了解氪氙混合气等稀有气体市场信息，努力开发自销客户，用优势的价格加大自销量[5]。
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虽然成本管理在钢铁企业的管理中有着十分重要的地位，但是各种各样的原因，钢铁企业的成本管理还是存在各种各样的问题，从而给钢铁企业的发展带来了许多阻碍。因此，本文将详细分析目前钢铁企业成本管理过程中存在的一些问题，探讨如何加强钢铁企业的成本管理，以发挥成本管理在钢铁企业发展中的作用。
一、钢铁企业成本管理过程中存在的问题
（一）对成本管理的认识不正确
在国有钢铁企业，存在着对成本管理的一种不正确的认识，那就是人们认为抓成本管理就是节约支出，就是减少车间工人工作服、棉纱、手套和工具等的费用。其实，这种认识是完全错误的，因为据统计资料所得，车间的费用大概只占到钢铁企业产品成本的16%，而人们所说的消耗工具、消耗材料等大概只占钢铁企业产品成本的4%。因此，要降低钢铁企业的成本，其关键并不在于节约车间的经费支出，而在于其他方面。
（二）成本管理的方法不正确
国有钢铁企业一些基层业务人员并不具备成本管理的一些基本素质和能力，他们有时错把技改项目费用列在管理费里面，所以导致成本被挤占了都不知道。更有甚者，一些国有钢铁企业为了完成上级下达的指标，先确定需要的利润数目，然后再“做”成本，而不是计算成本，所以给钢铁企业的成本管理带来了一些难题。
（三）缺乏科学的成本核算方法
成本核算能够起到反映和监督的作用，然而在一些国有企业基层单位，却没有一套科学的成本核算方法，他们有的用定额成本或者是计划成本来代替实际成本，有的“拍脑门”估计成本，所以使得核算成本不真实，从而使得成本预测和分析工作无法正常进行。
（四）乱挤成本
乱挤成本是指擅自提高费用的开支标准、擅自扩大成本的开支范围的现象，比如，把基建投资挤进成本。究其原因，主要是企业在进行改造和革新时，需要大量的资金，而这些资金的来源又不足，所以只能够通过挤成本的方式来获得资金。但是这种做法，会导致企业出现一些浪费现象。
二、加强钢铁企业成本管理的对策
（一）提高财务人员的素质
要提高钢铁企业的成本管理效率，就必须提高钢铁企业财务人员的从业素质，使钢铁企业财务人员不仅熟悉一般的财务管理和会计管理知识，而且要熟悉整个钢铁企业生产的各个环节相关的财务成本管理知识和熟悉钢铁企业的各项在建项目、生产现场、产品的质量标准和各种生产工艺。此外，企业的财务成本信息人员和财务成本人员还应该积极地参加企业的财务成本信息化的建设，并且根据自身的业务特点，为财务成本的信息化建设提出具有建设性的意见。
（二）建立现代企业制度
现在，我国的钢铁企业许多都是国家控股企业或者是国有企业，所以没有根本改变钢铁企业内部的生产经营机制和产权制度，因此，在市场经济条件下，钢铁企业还是没有主动地运用先进的成本管理理念和方法，因此，竞争力还是不足。所以，在新时期，我国的钢铁企业应该建立现代企业制度和经营机制，加大产权改革力度，进一步完善钢铁企业内部的治理结构，使之能够采用先进的成本管理理念和方法，提升我国钢铁企业的市场竞争力。
（三）调整企业的战略布局
钢铁企业的成本管理应该不只包括生产成本管理，生产成本管理只是其中的一个重要方面，钢铁企业还应该建立一个全面的成本管理体系。比如，钢铁企业可以重新构建内部的各个分部，同时积极地对外部的民营的钢铁企业进行重组，从而实现规模经济效益，这样就可以淘汰一些落后的产能，从而降低企业的成本。因此，在新时期，钢铁企业应该积极地调整企业的战略布局，对企业实行全面的成本管理。
