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1．1传统物流管理组织结构这种组织结构即是按职能专门部门分工的组织形式，还没有设立专门的物流部门这时物流话动分散在财务、制造和市场营销等职能部门：订单处理不是在市场营销部而是在财务部，与市场脱节；运输被分配在制造管理部门．加重制造部的凋度负担，不能集中精力于构成其核心竞争力的产品的研发制造：信息技术主要应用在财务部门．只有少量大型企业制定了物料需求计划总之，这一阶段的企业物流活动主要集中在产成品运输和仓储的管理，除这两个活动的协调外．整个物流作业定位为可操作性此外．物流的分散性及物流业务的从属地位也造成了部门之间协调的困难．物流效率低下。
l．2简单功能集合的物流组织结构随着制造业的发展，由卖方市场向买方市场的转变，很多企业扦始寻求可以“长生”的秘淡．关注起顾客需求与客户服务，市场营销部门成了、一个重要机构．几乎可以决定企业的生死。这时，物流的某屿功能也从财务、制造部门转移到了市场营销部，如订单处理与运输。但这种功能集合只集中在少量核心业务上，物流其他业务如仓储、存货还分散在财务部门，而采购仍然归属于制造管理，组织结构没有发生大的变化，其整合的有效性也极其有限。
1．3物流功能独立的组织形式。物流受企业重视的一个重要标志是物流功能从各职能部门中分离出来，成为独立部门。80年代，企业为了以较低的成本而又更好地满足顾客需求，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，促进了物流组织模式的变革，企业开始试图在一个高层经理的领导下统一所有的物流功能和运作。这一阶段组织结构层次是清楚的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，其目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，从而使企业产生最大的效益。这是物流地位的飞跃阶段，但是由于缺少跨功能的物流信息系统的支持，还没有完全的一体化物流单位的概念，一体化仅集中于物资配送或物料管理。
1．4一体化物流组织形式。20世纪90年代以前，企业没有对物流作业中的信息给予足够的重视，主要原因在于：一是缺乏产生所需信息的适当技术；二是由于管理部门对快速、准确的信息如何提高物流绩效缺乏足够的认识。物流发展到今天，绝大多数所需信息可凭借足够的技术而轻松获取。信息技术的可用性与获取的简易性，使信息在部门间得以快速、准确的传递，企业物流也由一位高层领导专门负责，这些都促进了物流的一体化。在这种一体化结构中，物流经理直接对物流支持功能、物流资源计划功能和物流运作功能负责。物流支持部门为物流运作提供必要的支持，这块功能的独立有利于企业灵活机动地统筹企业物流；集中的物流资源计划，有利于提高市场预测的精确度，从而合理安排生产计划与能力计划；物流运作是物流活动的重要组成部分。与物流支持部门的协调沟通，加上精细的物流资源计划，使物流运作得以顺利进行。
2四种组织结构比较分析
物流组织结构的变革与物流的发展阶段是相对应的，但相对于物流的发展，物流组织的变革有某种程度上的滞后性，这与企业对物流的重视程度、信息技术的发展状况有一定的关系。
表1对四种组织结构在出现时间、信息技术应用状况及适用企业等方面进行了比较。前三个阶段，物流组织对应的企业组织都是职能型，物流属于众多职能部门的一个；第四阶段，根据企业采取的不同事业部型及物流在企业战略中的地位，其形式有两种：一种是物流分布在每一事业部内部，专门负责本事业部的物流活动，另一种是集团层面的物流功能整合，管辖范围为整个企业物流。
从以上物流组织发展历程可以看到，物流日益受到企业的重视。从物流活动分散于企业各职能部门内到少量功能的集成，又由功能集成到物流部门的独立及物流的一体化，从被企业忽略提升到了战略位置。但是，企业物流决不能就此为止，企业在物流中的地位也不应拘泥于此。21世纪产生了很多新的物流理念与物流方法，如精益物流、6希格玛物流、闭环物流与逆向物流、精细供应链。随着这些先进物流思想的出现及信息技术的不断更新发展，为了在不断变化的市场环境中始终保持领先地位，企业应该时刻保持警惕状态，优化企业流程，同时设计适合该流程的组织结构，尽量使组织结构扁平化，并充分利用网络技术实现虚拟化组织。
3信息技术驱动的组织结构再造
跨功能、信息综合的物流信息系统使得物流一体化成为了可能，但信息只能在某一个战略单位内实现共享。现在已经到了网络经济时代，局域网在企业各部门、各战略单位的独立信息系统之间设置了接口，很大程度地减轻了为避免信息失真和延迟而必须将功能集聚到一个无所不包的组织单元中去的压力；广域网乃至国际互联网，最终为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境，特别是供应链管理中，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键队伍用电子网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动嘲。信息拉动，需要时联盟，不需要时即解散，这就是信息驱动的物流组织结构。
3．1职能型组织向流程型组织的转变。物流组织发展前三个阶段都是以职能型为主，流程分布在各个部门中，以部门为界限分割开来，这也是企业绩效产生问题的根源所在。随着企业纷纷进行流程再造，为了适应变化了的流程，企业组织结构的设计也必须以流程、顾客需求为导向，将垂直命令型的层级组织结构转化为顾客驱动的以企业流程为核心的扁平化流程型组织结构(图1)。
所谓流程型组织即打破职能部门之间的隔阂、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向顺畅流通。该流程型组织结构以顾客需求为流程的驱动源，各流程操作者之间在信息技术的支持下互通有余，及时了解当前其所处环节。每一小流程都是总体流程中的一个环节，其中每一下级流程操作者又都是上级操作者的顾客，构成一条环环相扣的价值链，即由小流程变成大流程，并由流程管理者专门负责。物流贯穿于组织中的所有流程，无论是直接接触顾客的配送活动，还是与供应商有联系的采购活动，物流无时无刻不在发挥着主导作用。该流程型组织结构较传统组织结构有着很多的优越性：
(1)扁平化，即管理层次的减少和管理幅度的增大。塑造流程型组织的核心思想就是把原来金字塔型的组织结构扁平化。现代企业员工的素质较以前有明显的提高，他们渴望做一些挑战性的工作，扁平化造成的权力下放无形中激励了员工士气，提高了整体工作效率。
(2)弹性化，即指在组织结构上不设置固定的和正式的单位，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，其目的是使一个组织的资源得到充分运用，增强组织对环境动态变化的适应能力。流程型组织以流程为中心，注重培养团队精神、强调响应速度、把核算单位划小，让基层组织有更大的自和主动性，将僵化、反应迟缓金字塔结构，变成富有弹性和适应能力的组织结构。这种方式，既能保持大型企业的规模，又具有小企业的创业活力及应对外部环境的灵活性。
(3)顾客化，即以顾客需求作为流程的驱动力量。它将顾客分为两种，即内部顾客与外部顾客。外部顾客是企业流程的外部推动者，而内部顾客则是流程的直接推动者。外部顾客订单驱动法则使企业生产不脱离市场需求，减弱牛鞭效应；内部员工顾客化使每一流程均有责任人，员工既是供应者也是客户，作为供应者要保证不向下一流程员工提供不合格产品或服务，作为客户若发现不合格产品或服务可向供应者提出索赔。海尔集团员工之间就实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果上道工序提供的服务好，下道工序应该给予报酬；不好的话，下道工序就有权向上道工序索赔。
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笔者通过对部分商业企业的调研.发现制约企业进一步发展的瓶颈除了人力资源的原因夕卜商业企业组织结构不适应发展的需要也是一个重要因素。下面本文就调研情况.从三个层面的现状进行分析.然后再追寻原因和解决的办法。
一、现状分析
本文先从三个层面即高层中层基层对自身企业组织结构的认识来对调研结果作一个小结。
1.企业高层领导认识到的问题
(1）一般来说企业发展较快.经营发展和管理提高没有很好配套.造成对组织结构没有很好的战略规划。如:某些部门职能交叉重叠;某些职能空档.无人管理。
(2）高层之间真正的沟通不到位.因而存在某些高层领导之间各自为政的现象.致使组织结构形同虚设。
(3）没有引入科学的组织结构设计.因而没做到“因事设职“和“因人设职’‘相结合的原则。
(4）组织结构极易膨胀造成:人浮于事.权力分散.监督机制无力。
(5）由于日常工作繁忙一定程度上对战略、决策等重大问题的管理和自我的提高等产生了挤出效应。
2.企业中层及基层员工认识到的问题
(1)制度制定之后没有明确那一个部门或那一个岗位对该制度负责.因而总有虎头蛇尾和有令不止现象发生。
(2)岗位职责不清.主要表现在:员工感到自己作了大量领导安排的.而非职责范围内的临时性工作员工间相互攀比.认为工作量分配不公。
(3)部门职贵不清.主要表现在:部门间相互推卸责任;各部门间工作程序衔接不好。
(4)随着企业发展.各种信息的反馈速度变慢.造成执行滞后。
3企业上下共同认识到的问题
(1)违反组织统一的原则.存在越级指挥。有时老总插手下级的工作.而没有与相关下级沟通。或一个部门的主管因为资格老而插手另一个部门的工作。
(2)部门本位主义较严重。部门间各自为政。
(3)认为组织结构臃肿.人浮于事.工作相互推。
(4)认为存在责、权、利不清。表现在:部门与部门之间存在责任不清;部门内部存在职责不清。
(5)人才引进存在误区。
一方面.普遍认为留不住人才.而留住的人才又有背大家对它的期望另一方面.引进人才的高工资冲击了企业传统的薪资结构.打破了企业原先的稳定。
二、原因分析
1.组织结构的发展带有一定盲目性
(1)从宏观来说.企业目前的组织结构是否与企业发展战略相适应，能否体现企业的核心技能，能否适应业已改变的环境7这一点没有解决.一定程度上造成了一个早期成功的企业突然间似乎变得行为迟缓、优柔寡断.好像丧失了盈利的能力。
（2)从部门设置来看随着企业的发展.随机的增设或减少一些岗位或部门比如:有些企业从总经理办公室中分离出人力资源管理部.随着信息这一资源盈利空间的提升.又从办公室中分离出信息发展部而这三个部门的职贵并未界定明晰.致使人员堆积而工作重叠、遗漏或工作程序衔接无序化。
(3)人员设置没有进行人力规划.或没有与人力规划统一步伐。这是目前认为缺乏人才而开始重视人力资源的企业的一个通病.在招聘的过程中往往过分强调人员素质.而没有考虑企业实际能否留住人才是否需要有这种人才7以及人力成本是否经济、合适?因而企业必须进行人力规划同时在进行人力规划时或在工作说明描述中一定要注意的是:需要的学历一项是指岗位所要求的最低的、经济的、合适的学历而不是指最高学历或目前岗位人员的学历。
2.组织结构在调整时存在某些因人设岗或者因人废岗的现象
这一点与第一点有一定的联系。但这一点更多与老总或企业高层不能超越自我有着更直接的关系。其造成的直接结果有以下两个:一是直接造成岗位间工作重叠.二是造成部门间工作交叉。从现象来看.就会出现:资、权、利不清;部门之间各自为政矛盾种种岗位之间相互攀比工作推等现象。
3.高层、中层、基层的职责需进一步分清
对一个部门而言.主管不能干员工的工作才能提高主管的工作效率员工也不能干主管的工作以免员工对薪酬不满。
对一个企业来说高层、中层基层分清工作职责不能停留在口头上.而应用岗位职责来明确以免出现高层疲于奔命下面执行不力或员工认为自身价值无法体现因而留不住人才等现象的发生。
4.横向部门的沟通不畅造成反馈速度变慢
在企业内部很多工作可以横向部门直接沟通解决的但由于不敢承担贵任.因而先汇报给上级.再由上级作为指令下达给下级使反馈速度变慢.工作执行滞后。
三、解决办法
从以上的论述可以看出:企业要可持续性发展.科学规范的组织结构再造势在必行。下面从两方面来介绍如何进行组织结构再造。
1.组织设计的原则
组织结构设计的原则已不是一个新鲜的话题.笔者仅想以下四个角度提供一些新的思路以供参考。
(1)设计的目标性。是指使组织结构在整体经营目标下能充分发挥能力而完成各自目标。这里要注意三点;①组织结构与企业远期目标相一致②责权明确化.目的是减少工作推读或发生工作重复和遗漏的现象;③作业制度化.目前一些小企业通常采用人治或以情感为主进行管理.这一点可以有一定程度的保留.但是必须与制度化相结合.用明确的制度来明确目标.并减少一些不必要的成本.增加作业效率。
（2）组织的稳定性。随着企业的成长而调整组织是必要的.但经常的组织变更会使员工的信心动摇.因而.我们要注意以下两点:①减少熟练工人的流动性②组织结构在较长时间内保持不变.但可在人员方面做一些调整。
(3)组织的双重指挥性。对于企业来说普遍存在项目较多作业分散在不同地区.可以采用一种“有机式组织结构“来代替过去的“机械式组织结构“.如:矩阵制、网络制.这些组织结构明显违反古典的统一指挥原则但这种违背的确有他非常巨大的交替价值.表现在以下三方面:①能促进一些复杂而独立的项目取得协调:②将各类人员经济而有效的组合在一起;③更利于将个人工作变为团队工作。
但应注意的是:项目经理与部门经理要保持沟通.如不能保持沟通.则组织结构应尽量减少柔性和模糊性。
(4)设计的有效性。①组织结构的设计是否与远期发展规划相符?②组织结构的设计是否与企业的环境、使命、核心竟争力的假设相符《即德鲁克的“有效事业理论的三个部分”，是否符合现实2组织结构是否相互协调7③组织结构设计是否为整个组织成员知晓和理解7如否则应在高层和中层进行分头讨论并把结果传达给基层。
2.操作要略
第一步制定或修改企业远期发展战略
第二步根据目前的战略规划决定调整后的组织结构
第三步收集和整理企业每个岗位和部门目前的岗位说明
第四步.根据调整的组织结构和目前的工作说明.要求每个岗位人员按一定格式重写工作说明.并签字.再由所在岗位的主管确认后签字。
篇3
1煤炭企业组织结构的现状与问题
煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。
煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。
因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。
2煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则
2.1目标统一性原则
指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。
2.2统一指挥原则
通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。
2.3责权利相结合原则
要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。
2.4集权分权原则
涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。
2.5控制幅度原则
管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。
2.6财务与结果控制原则
煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。
3煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型
当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。
3.1事业部制的特点
3.1.1优点
(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。
(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。
(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。
(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。
(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。
3.1.2缺点
(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。
(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。
(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。
(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。
3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题
事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。
(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。
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一、煤炭企业组织结构的现状与问题
煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。
煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。
因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。
二、煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则
2.1目标统一性原则
指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。
2.2统一指挥原则
通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。
2.3责权利相结合原则
要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。
2.4集权分权原则
涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。
2.5控制幅度原则
管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。
2.6财务与结果控制原则
煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。
三、煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型
当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。
3.1事业部制的特点
3.1.1优点
(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。
(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。
(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。
(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。
(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。
3.1.2缺点
(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。
(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。
(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。
(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。:
3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题
事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。
(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。
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一、“金字塔”式组织结构的历史功绩及局限
19世纪50年代以后,铁路、电报、电话的发展,为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务,开辟了前所未有的国内、国际市场,机敏的企业家意识到市场扩大带来的商机,结合了大量生产与大量分配的现代工业企业由此而生。新的运输通讯工具保证了进出企业的原材料和成品的稳定性,新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源,连续作业的机器设备代替了生产过程中的手工操作,企业成为大批量生产的企业。大批量生产的企业面临着新的销售问题,如高效的、遍布国内甚至国际的销售网络,独特的销售技术,特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。传统的批发商、自营商、人和零售商无法胜任这样的销售任务。大量生产的企业便向前结合进入销售领域,建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。为了保证生产的稳定性,原材料的供应是关键,大量生产的企业向后结合进入采购领域,建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展成为多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业,19世纪90年代在横向合并的基础上,实现了生产、财务、管理上的集中,并进一步通过纵向结合的战略,发展成为现代工业企业。
现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内,企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。欲使现代工业企业高效运转,需要有设计良好的内部组织结构和管理程序,需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里,管理的任务落在了职业经理肩上,企业的高层管理人员,他们制定企业的发展战略,为企业未来的发展配置资源,对中层管理人员进行监督、评估;中层管理人员在现代工业企业的发展过程中,他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法,改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动,对高层管理人员负责,现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。
二、现代工业企业组织结构的发展趋势
“金字塔”式的组织结构虽然被证明与管理实践的发展越来越不相适应,但是不可否认,事物的发展总是有其惯性,企业组织结构的发展同样如此。尽管进入新世纪以来,有关企业组织结构变革的呼声和行为越来越强烈,但是传统组织结构的影响无所不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破,总是要在后者的基础上,或者是在打破后者的基础上进行的,是一种具有传承关系的继续,而不是彻头彻尾的革命。总体说来,现代工业企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下五个方面:
(一)企业组织结构扁平化
企业结构的扁平化就是管理层次的减少和管理幅度的扩大,企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程,传统的“金字塔”式的层级组织之所以僵化失灵,一个重要的原因在于它的中层过于庞大。中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下企业规模扩大的相应举措,部分是由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事,这已成为传统官僚组织普遍的弊病。20世纪90年代初期,出现了业务流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原来的“金字塔型”式的组织结构扁平化,使企业的高层能够更接近生产和销售的现场,减少信息的失真,增加组织的灵活性。
(二)企业组织结构网络化
现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化,企业间网络成为新的企业组织形式。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化,通过组成一种新的利益共同体,使众多企业之间的联系日益紧密;二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组织网络化;三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化,内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径;四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用,推动了企业间网络的发展。
(三)企业组织结构无边界化
企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构,代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织,如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍,其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开,而是将精力集中于如何影响这些界限,以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了,而是不需要僵硬的边界,为使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势,不仅可以大大降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发,并推动着企业组织结构的扁平化发展。
通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念,他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想,而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司,他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。
(四)企业组织结构精炼化
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反过来看，公司以前是一较大规模的生产制造型企业，调整以前的组织结构近似于组织设计中的机械模型，其特点是工作的专门化、广泛的部门化、高度的正规化、集权式、严格遵循命令链、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。高度的正规化使员工以完全同样的方式投入工作，从而保证稳定一致的产出结果。公司有明确的工作说明书，如操作规程，有大量的组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定。公司员工由于工作的专门化而得到十分规范的操作任务，无需考虑其他行为方案。公司一般将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。当时的优势是，以前公司是一石油化工的单一生产型企业，创新程度小，这样的组织结构能够确保以高效方式进行标准化的活动操作。通过把同类专业人员配置在同一个职能部门中而实现规模经济，最大程度地降低了人员与机器的重复配置，员工有机会与自己的使用“相同的语言”进行交流。而且，这种结构形式对中低层管理者的要较低，也因此节约成本。在组织中广泛存在的规章制度代替了管理的决策自。由于实行标准化操作，再加上高度正规化的经营，使得决策可以集权化。因此，对员工来说，只是参与正常生产，并不太需要创新能力和决策经验。员工们遇到的问题多是他们平时碰到过，而且解决该问题的程序化规则已然存在，所以当时的组织结构非常适合并促进了企业的正常经营和发展。
但随着公司战略的变化，企业的组织结构出现不适应组织战略的倾向，因此在现阶段，按照中国蓝星（集团）总公司的要求，结合公司实际，经公司党政联席会研究决定，对公司原有的组织机构变革，设立了八个行政职能部门，成立了产业园项目指挥部，并在指挥部下设六个职能部门，包括总项目办、总采购部、总施工部、总控制部、总安全部；同时，产业园指挥部下设六个项目部，包括××联合项目部、××项目部、××项目部、××项目部、××项目部、pc项目部。整个公司以矩阵方式运作。变革后有效地实行了两种部门化形式的融合――职能部门化和产品部门化。一方面职能部门化把同类专业人员组织在一起，从而最大程度地降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共享。另一方面，产品部门化协调更有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内按时完成任务。因此，矩阵结构的实行突破了统一指挥的框架，与产品有关的各种活动都有着清晰的职责范围。由于目前公司在建设阶段，组织的各种活动比较复杂又互为依存，所以这种组织结构大大改善了各种活动之间的协调，不同的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性，组织中的信息能够更迅速地到达需要的人员那里，也避免了组织成员只忙于保护本部门利益而组织整体目标的现象。另一个最突出的优点即是有利于公司对专业人员进行高效配置。矩阵组织不但为提供了最好的资源，而且提供了一种有效办法确保这些资源得到最佳配置，因而，它有助于实现公司规模经济的优势。
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1.2公司治理结构的含义
公司治理结构一般指股东大会与董事会、监事会、经理层等构成的内部控制和监督机制以及外部环境中其他相关利益者（员工、工会、社会组织等）的支持和约束机制。公司治理是为了提高经营的效率，同时降低经营的风险，对公司的股东、经理人员、员工等利益相关者之间关系的一种制度安排，以达到对各方激励与约束的平衡。公司治理的本质就是平衡，一个好的公司治理结构其实就是各种力量的平衡。公司治理的目的是要解决两个问题，一是经营者选择问题，二是激励问题。
公司治理问题起因于现代公司的所有权与经营权的分离而产生的问题。由于我国家族企业大部分尚处于起步阶段，两权分离程度较低，因而问题不是很突出，但受家族企业本身特征影响，在治理结构上存在很多缺陷，制约了家族企业的发展。
2我国家族化治理结构分析
家族化治理结构是指企业的控制权被家族或准家族成员（如亲戚、朋友、同学、同乡等）所掌握。在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构的作用是显而易见的。第一，家族化治理结构能避免所有者缺位所造成的监督不力，家族企业的所有者掌握着企业的实际控制权，减少了企业内部争夺权力的各种“内耗”，降低了企业内部的交易成本。第二，在家族化治理结构中不存在所有者和经营者之间的委托关系，从而避免了信息不对称所带来的道德风险和逆向选择。第三，有利于保证责、权、利高度一致。第四，促进了企业凝聚力和竞争力的形成。为此，家族化治理结构在特定的企业发展阶段对家族企业而言是一种理性的选择。但是当企业发展到一定规模，家族化治理结构就开始成为阻碍企业发展的因素，具体表现在：
（1）经营者选择渠道狭窄。家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、管理能力家族成员可以继续成为企业家或管理者，如果创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。
（2）管理效率局限于血缘关系。家族化治理结构的一个重大弊病是亲情、伦理代替规则、制度，加之内部缺少科学合理的监督机制，企业的管理不易规范。家族企业血缘式封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了外来人才的进入，挫伤了人才的积极性，致使企业丧失竞争机制、效率低下，失去企业发展的动力。
（3）封闭性的财务管理，导致对外融资难度增加。在家族企业的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢掌握在家族成员手中，使得外界的金融机构、企业或个人因无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷的风险，从而造成家族企业融资困难的问题。企业只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，这不但严重阻碍了企业的发展速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。
（4）内部产权界定不清。家族企业总体产权很明晰，是由血缘关系的几个兄弟或父子等共同组成团队而创业的，但内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大容易产生纠纷，出现父子反目、兄弟成仇的局面，造成企业动荡。
（5）股权结构不合理。在家族企业中，公司股权结构的绝大部分为创业者个人及家族成员拥有，股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。这直接导致股东（大）会、董事会、经理层三者合一；决策、执行、监督三权合一。监督、约束机制难以建立，决策的随意性、专断性难以避免。
3完善家族企业治理结构的发展思路
家族企业治理结构的目标就是结合家族企业实际发展发展情况，建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。在兼顾公平和效率的基础上，追求公司运行效率最优和利润最大化，增强公司的竞争力。
3.1实行两权分离并科学地划分三会权责
在组织形式和制度建设上，要打破家族垄断、实行所有权和经营权的分离，采用现代公司治理结构的科学管理模式，科学地划分董事会、总经理、监事会的权责。董事长与总经理不宜兼任，否则会失去委托关系的意义，从而使公司的制衡关系失效，特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下，更易形成新的“专制化”管理。实行董事会领导下的总经理负责制，企业聘请的总经理向董事会负责，家族成员不能越过董事会和总经理而对企业活动横加干涉。在股权相对扩散的企业，建立独立董事制度，防止出现“内部人”控制现象。
3.2公司制家族企业的治理主体应该是利益相关者
公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工共同拥有，他们通过治理权的分配来相互制约，通过剩余索取权的分享来留住人才、引进资金，这种共同治理结构体现在：吸收一般员工、债权人代表进入董事会、监事会；允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。
（1）适度分散股权结构。家族企业股权的扩散是家族企业发展的一个趋势，随着企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，从而产生管理入股、技术参股的激励方式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权。但由于企业主的“集权情节”的，分散股权结构只能是渐进的、小部分的。
（2）规范财务制度，开拓多种融资渠道。家族企业要解决融资难的问题，就应该建立现代公司治理结构，接轨国际会计制度，规范财务制度，统一信息披露制度，通过积累自有资金和改善不还款的社会形象，通过证券市场、政府等吸收直接投资，以符合《贷款通则》规定的贷款条件，积极争取金融机构的贷款。
（3）加强人力资源开发，从“任人唯亲”向“任人唯贤”转变。面对着经济全球化、管理信息化、知识化的挑战，员工具有的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对家族企业而言显得更为重要。家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，当然“举亲未必坏事”，但一定要克服传统思想的束缚，在极力培养有潜力的家族成员的同时，应放眼家族之外，引进外部优秀人才，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才激励和约束机制，走向现代化的管理之路。
摘要家族企业已成为我国国民经济的重要组成部分和新的经济增长点，在发展初期家族化治理结构的作用是显而易见的，但当企业发展到一定规模，却开始成为阻碍企业发展的因素。通过实行两权分离、适度分散股权结构、开拓多种融资渠道等措施来建立有效的公司治理模式，促进家族企业健康发展。
关键词家族企业公司治理结构家族化治理结构
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球队组织具有传统的组织结构模式所不具有的竞争优势。球队组织的优势主要表现在以下几个方面：首先，球队组织的动态性与开放性特征决定了球队组织在市场体系中具有灵敏反应的优势；球队组织能够在短时间内及时地了解市场变化信息，并及时地对这些有用的信息进行处理，并根据处理的结论由任务负责人迅速对信息做出正确、及时的反应；所以，球队组织形式与其他企业组织形式相比，能够更好地适应外部环境因素的变化，也就是说，球队组织结构具有更好的稳定性；其实这一点与前文所提到的球队组织的耗散结构特征也是密切相关的；正是因为球队组织是一个典型的耗散结构，因而球队组织能够持续不断地、主动地从外界环境中输入维持组织结构稳定与有序的负熵因素，以抵消企业组织正熵的增加，从而确保组织在变化的环境中维持稳定与有序，并从较低层次的有序结构走向更高层次的有序。其次，球队组织的特征决定了球队组织对知识的敏感性；球队组织能够及时地主动地跟随知识环境的变化，吸引、消化与利用环境中产生的新知识的跟随。另外，球队组织有更注重人的因素，企业组织的雇员的基本素质是高的，因而企业组织中雇员与其他组织相比具有更强的责任心与使命感，更为关注企业组织的发展；雇员责任心与使命感的增强将有助于企业组织更好更快地实现企业组织的共同目标。
商业企业需要球队
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组织结构的设计必须和企业的文化、战略、长期计划、短期目标、制度和流程等相适合，必须有利于全局的控制；组织结构的构建还必须保证决策指挥的统一，权责利相结合；遵循稳定与适应灵活性相结合原则。
在房地产业中，我们调查发现，房地产也的组织结构设计有其特殊需要考虑的地方。
首先，企业现阶段的目标。大型房地产企业的组织结构设计除了考虑总部的各个部门和职能的设计，还必须考虑总部和各个分子公司的管控关系。中小型的房地产企业组织结构则很大程度由目前的目标所决定，如主要是培养专业化的人才，来负责一个个独立的项目，则可能采取职能化的组织结构。
其次，项目的数量和决策。房地产业的决策者必须对这个行业对市场有着敏锐的把握，这就需要及时、准确的信息传递。项目的数量和分布范围也会对组织结构的构建有重要的影响。
再次，项目本身的性质也是组织结构设计必须要考虑的问题。项目本身的控制体系包括质量、成本和进度控制。在整个项目进行过程中，不单要在项目的每个节点进行控制和管理，还要在整体上进行全面有效的控制。形成一个既有局部控制又有全局控制的体系。
二、影响重构房地产业组织结构的因素
任何变革都有两种力量起作用，包括支持变革的动力和反对变革的阻力。企业高层的变革决策同样有推行变革的动力和阻碍变革的阻力。通过调研，笔者认为，促进企业决心变革的动力包括：项目的数量、项目的分布、现有模式的缺陷、外部市场环境、专家建议、其他公司的变革等因素。而阻碍变革的因素有：人力资源的调整（现有人力资源的配置可能发生大的变化）；新的管理机制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。
清华大学水利水电系阳波在《清华大学学报》发表的论文《中国房地产企业项目组织结构变革的机理初探》中对阻止和促进组织结构的因素进行了统计描述性分析。
他选取房地产开发企业作为研究“项目开发特征对组织结构的影响”的样本，将清华大学房地产开发总裁学习班的首席执行官(CEO)作为研究“企业高层变革决策的影响因素”的样本。通过对这50个样本统计描述性分析，阳波得出了各个影响因素与企业高层组织结构变革的决策的影响大小。
阳波在论文中得出的结论在于：发现了项目数目的变化对组织结构的显著影响，根据描述性统计，项目数目与组织结构变革决策的影响系数是3.20，项目分布范围对组织结构的影响因素为3.28，均影响显著。给企业变革组织结构提出了参考因素和参考值。这为我们的矩阵制的项目型组织结构的构建提供了理论基础。
三、房地产业组织结构选择
房地产业的项目组织结构一般采取职能型、项目型、矩阵型、网络型4种。4种组织结构资源整合方式有明显的不同。职能型组织结构以人员的专业化分工为基础；项目型以项目的分布和决策为基础；网络型组织以合同契约为基础，从其他专业化的企业采购服务；矩阵制的组织结构按照专业和项目两种方式组合。4种组织结构模式如下图。
传统的职能型组织结构强调分工协作原则和统一指挥原则，前者说的是横向分工与协调的问题，后者是纵向层次之间的协调问题，但是实践证明在劳动分工到达某一点时，由劳动分工而产生的非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。这种情况下不利于工作效率的提升和员工技能的增加。并且传统的职能型组织结构，使得各个部门难以从项目的整体来思考问题，甚至会产生沟通障碍。
根据阳波的论文结论，我们可以看出项目的分布范围和项目的数量，对组织结构的构建有着重要的影响。所以，项目型的组织结构也是很理想的一种设计，有其科学性、合理性。公司高层掌握决策大权，进行战略决策，各个项目部负责本部范围内的运营决策。项目型的组织结构在一定程度上可以避免因过度的专业化分工带来的不利因素。项目组成立后，可以迅速的开展工作。采用项目型的组织结构使责权利合理配置，有利于调动各个项目部的积极性。但是项目部的组织形式不利于总部对于风险的控制，不利于各个项目部之间的联系。会出现各个项目部各自为政的现象，导致公司人力资源的重复和浪费，从而影响企业的整体利益。
为了弥补职能型和项目型两种组织结构的劣势，我们设计了一种矩阵式的项目型组织结构见c矩阵型项目制结构。对于派遣到项目上的人员仍旧向原部门经理负责.他们主要起桥梁的作用。这一点与矩阵式组织结构中人员双重领导是有差别的。这种结构形式能够把各个项目部与总办事部的部门协调起来.将项目部注重于项目与总办事部注重于整个市场进行较好地结合.为及时沟通信息集思广益创造有利条件。并且这种组织结构的设计还能使得总办事处更加清楚的了解各个项目的情况，沟通便捷、协调容易，能够统筹安排项目的人员和进度，能够对客户要求、市场变化、设计变更迅速反应。
1.网络型的组织结构
房地产企业属于资源整合型企业，随着市场竞争的越发激烈，房地产企业本身也会不断的整合各种专业性公司的资源，专业性公司包括，房产营销、推广策划、物业管理、企业咨询等等。这些专业性的公司势必也会进入到房地产业，来分得一块蛋糕。当房地产企业将营销、建设、推广、策划、物业交给这些专门化的公司后，房地产企业本身就会有更大的精力来分析市场，来发现市场行情，进行投资和项目定位。这样就形成了一种网络型的组织结构，如图2中d(网络型)
这是基于契约关系的组织结构，房地产企业主要对资源进行整合，负责整体的战略制定、内部的管理和控制和协调外部各个专业化公司。这种组织结构在一定程度上代表着房地产企业组织结构的发展方向，但是基于企业内部和外部的原因，这种组织结构的应用还不够成熟。
2.以客户为中心的组织结构
为了生存和发展,企业必须实现由以产品为中心向以客户为中心的经营理念的转变,并将这一理念贯彻于企业的每一项业务流程之中。企业的每一项活动应该以通过合作给客户带来价值为目的。所以有学者提出以客户为中心的组织结构设计。在以客户为中心的组织结构中，不管是顶级管理团队的决策，居住物业、商业物业设计、客户响应流程的组织、管理和协调，还是职能中心诸如人力资源、财务、行政和设计等业务的开展，都是围绕客户展开的。虽然客户是外部资源，但在以客户为中心的组织结构中，客户是企业的资源，创造客户价值是企业流程的目标。整个业务是面向客户的。
综上，房地产市场竞争日趋激烈，组织结构调整是企业完善自身，提升管理能力的必然要求，但是组织结构的选择却不是一成不变的，根据权变理论，每个企业都要结合本企业自身的目标策略、市场环境、战略方向、企业文化和现有模式进行调整，选择灵活性和适应性相结合的组织结构。
参考文献:
[1]李佳川杨慧婷:组织结构选择.经营管理者
[2]王要武杨洪涛:面向客户关系管理的房地产开发企业组织结构.哈尔滨工业大学学报，2006年1月
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一、连锁企业现有组织模式及存在的问题
（一）连锁企业现有组织模式
连锁企业是在同一资本系统中，在同一商业范畴内，由连锁总部按同一种组织模式，对若干连锁门店进行统一经营管理的商业组织形式。连锁企业是零售市场激烈竞争的结果，是零售企业组织结构创新、经营规模扩大、经营触角延伸、经营实力增强的标志，也是市场经济条件下零售业变革、重组、发展、创新的必然要求，其特点显而易见。一般来说，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营运部、商品部、财务部、行政部、营销部。各部门的职能如下：
传统的企业组织管理模式，其特点是决策权集中在领导层，管理阶层多而复杂，员工行动统一。连锁商业企业的经营权力集中在总部，将商业传统的进、销、调、存四大职能加以分解，配送中心与门店在总部的总体指挥下，分别执行存、运与销的职能。
（二）传统的组织模式存在的问题
1.管理层级过多。随着连锁企业规模的增大，企业内部的组织层次必将增多，从而带来一系列影响其功能发挥的问题。组织层级过多使信息传播渠道增长，传播时间增加，增加沟通成本，同时可能降低信息的准确性。
2.集权度过高。职能型组织模式决策管理权力往往集中在极少数高级领导阶层，集权程度高，物联网时代产品的决策权已从企业转移到顾客，这种组织结构也不利于培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识。现代连锁企业必须采用正规化的操作流程，包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。
3.部门利益最大化。职能型组织结构容易产生部门的利益最大化的思想，为某一个部门利益而牺牲企业整体利益，部门的目标凌驾于总目标之上，同时部门间利益的不一致，又会加剧各子部门之间的矛盾冲突，提高企业的管理成本。
二、物联网环境下连锁企业组织模式创新
物联网环境下，企业所处的市场环境瞬息万变，使现代连锁企业必须具有高效的流程以快速响应市场需求，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏，传统的建立在分工理论上的职能型组织模式向流程型组织模式的转变势在必行。
（一）流程型组织的含义
Michael Hammer指出流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。达文波特认为业务流程独立于企业的正式组织结构而存在。K·西蒙指出这个转变过程并不是减少层级结构、建立团队和赋权给工作人员那么简单，流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构之中。他认为，围绕着组织的使命和流程目标，区分出各种活动并把它们整合成为流程，确定各个流程之间的关系和产出，这些代替了提供一个职能框架，成为组织发展的首要任务。
流程型组织是适应环境变化的新型组织形式，是一种极富弹性的柔性化组织，是一种基于业务流程而构建的组织。因此，流程型组织是以流程为导向，构建拥有高度自我管理权限的流程团队。通常企业流程打破了职能边界甚至跨越企业边界，并不受限于常规的组织结构。流程型组织的真正目的并不是流程本身，而是它所能形成的核心竞争力，而组织正是企业核心竞争力的载体。
（二）物联网环境下现代连锁企业组织结构的要求
物联网的出现使企业竞争、顾客和技术等环境方面发生了巨大的变化，利用物联网技术可以使现代连锁企业管理方式标准化，通过数据都能够对经营做出正确认识，那样管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起凭个人经验管理和经营会有天壤之别，提升总部对各个单店的控制力。为了适应这种新的管理方式，现代连锁企业必须具备快速响应客户需求的能力，现代连锁企业必须通过流程团队完成工作。流程型组织模式有如下特点：
1.高度分权。建立在物联网基础上的流程型组织结构中每个流程团队都有高度的自主决策权，加快了决策速度，提高了员工的责任心和创新能力，实现了企业充分授权式的管理。
2.组织结构的扁平化。流程型组织模式与传统的金字塔型组织结构相比管理层级减少了，管理幅度扩大了，降低了信息的传递时间，从而加快了决策速度，短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的客户满意程度，组织效率大大提高。
3.降低组织内部协调成本。以流程为中心的组织模式简化了企业操作流程，流程团队代替了职能部门，不同流程间职能性技能可以共享，降低了企业的管理成本，提高了企业的运营效率。
流程型组织模式的这些特点更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求，在这种新的技术环境下，现代连锁企业必须加快组织模式创新，以适应快速变化的环境。
（三）物联网下以流程为中心的组织结构设计
物联网环境下流程型组织模式是一种以业务流程为中心的组织形态，可以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本。
在这一流程型的组织结构中，企业根据自身的特征将所有业务活动整理为单个或多个核心流程，每个核心流程中的人员构成一个流程团队，每个流程团队可以自主决策，负责该核心流程中的所有活动或任务。各个核心流程内部包含很多跨职能的子流程，例如产品开发流程可以包括定单需求分析、供应物料清单分析、制造工艺分析、产品外形设计、结构设计、工艺设计等活动。这样一来，整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的价值活动，从而形成连贯的价值链，将创造的价值流畅地推向客户。
流程型组织结构可以使现代经营快速、灵活、高效，能迅速对市场需求的变化做出反应，同时降低企业运营成本。物联网时代，全球价值链将代替现代企业制度，部门间的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。在流程型的组织结构中，形成以员工为中心的团队，组织层级减少提高员工与决策领导之间、员工与员工之间信息交流效率，每个团队形成快速决策的能力。使企业摆脱粗放型经营、静态管理、定性管理和事后管理的陈旧模式的束缚，企业的盈利能力、竞争能力、市场应变能力有了明显的增强。
三、物联网环境下组织模式创新的实现机制
物联网环境下从单体企业经营转向边界模糊的“企业网群”经营，企业必须脱离等级森严的垂直领导体系，而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢，该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。
（一）管理理念的转变
流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。物联网的产生使环境快速变化，信息高速传递，企业更加强调相互信任、合作与协同，以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。传统的依靠成本、质量的竞争方式显然已经不能适应市场的需求，企业的经营理念、运营模式、信息技术水平、组织模式、企业规模等将成为影响企业竞争力的关键因素。由传统的职能型组织模式转向流程型组织模式，需要摒弃传统组织观念，而面向顾客的流程型组织结构才能满足物联网时代的高速、高效的需求。
权责明晰、以流程为中心、以顾客为导向是流程型组织健全发展的重要前提。这种思维方式强调管理要面向业务流程，流程必须以满足客户需求为基础，将决策点定位于业务流程执行的地方，流程之间强调人与人之间的合作精神。
（二）加快信息化建设
现代连锁企业对组织创新不够重视，面对新的市场和经营环境，现代连锁企业必须调整现有的组织结构，充分利用现代信息技术，将企业信息化建设与新型组织结构结合起来，才能符合物联网环境对企业的要求。
综上所述，对物联网环境下连锁企业的组织模式进行了重新思考与定位，物联网时代企业的组织结构应该是扁平化、动态虚拟的，现代连锁企业的组织结构、管理模式、经营理念的创新是应用物联网技术的基础。应用物联网旨在为顾客带来更大的价值，降低企业的成本，流程型组织结构的目标与物联网时代的企业宗旨相吻合，对现代连锁企业应用物联网将起到推动作用。
[参 考 文 献]
[1]岳彭，任浩，张军果.现代企业组织的发展趋势——流程型组织浅析[J].工业技术经济，2006
[2]岳澎.流程型组织的构建研究[D].同济大学博士论文，2006
[3]周萍.职能导向与流程导向组织绩效影响因素研究[J].山东大学学报，2008
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一、卓越质量视角下企业组织结构重构的实践方向
1、高效灵活的职位设计
职位设计应能调动员工的主动性、积极性，促进授权、创新，有效的沟通和技术分享。职位设计以往通常是遵循专业化分工原则：专业化分工提高了工作熟练程度，减少因工作变换而损失的时间，使用专用设备，扩大劳动者来源以及降低了劳动成本等。但实践证明，过度专业化分工也带来了负面影响，诸如工作的枯燥、单调、乏味造成员工在生理、心理上的伤害，工作间协调成本上升等，从而影响了总体的工作效率和工作质量。过度的专业化分工已经限制了员工的主动性、积极性和创新精神。当今的信息和知识经济社会要求组织在职位设计时，要从技能多样性、任务完整性和任务重要性等全面考虑，同时还要使得职位有自主性并能够对工作绩效做出及时反馈。
2、从高耸到扁平化组织
传统的组织结构分工细致、管理严密，层次较多，因此被称为高耸型组织。这种组织结构越来越暴露其缺点，如层次多管理人员随之增多、上下沟通成本增加，同时由于管理严密，影响了下级员工的积极性和创造性。扁平化是卓越质量组织的共同特点。扁平化组织意味着更多的授权，增加了管理宽度，从而减少了组织层次和管理人员，信息纵向流通快，管理费用低；员工有较大的自由性和创造性，有利于员工的选择和培训。
3、加强团队协作
随着组织面对的问题越来越复杂，问题的解决超出了个人和部门的能力和范围时，团队成为组织完成任务的有效方式，同时团队也促进了组织的知识创造和分享。团队不但给组织带来好处，个人也会从中受益，如问题解决技能的提高，个人交往能力的提高，对业务过程理解的加深，培养未来领导角色的新技能，工作生活质量的提高，满足感和认同感，感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
4、适时调整和完善
“哑铃型扁平化”的组织结构是一种新型的现代化管理组织结构。“扁平化”组织结构是指企业决策层到操作层，中间管理层次大大减少、机构简化、冗员减少的组织形式，是一种紧凑而富有弹性的新型管理组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。企业根据自身提供服务产品的特殊性和多元化发展的需要出发，可将组织结构分为决策开发、内部管理和服务创利三部分。决策开发把握公司的发展方向，服务创利是公司效益的来源，它们处在哑铃的两端，是企业管理的重点，而内部管理则应尽量人员精减，或采取委托管理的方式来提高管理效率和减少管理成本，这是现代企业管理的一种趋势。
此外，在适当的分权、良好的纵向和横向沟通协调，以及员工活性化等方面，卓越质量的组织也应该有所作为。
二、重建卓越质量的企业组织理念
基于卓越质量理念的企业组织再造，其最核心的问题是卓越质量组织模式的重建，即以卓越质量组织模式取代传统科层式组织模式。这是衡量基于卓越质量理念的企业是否做到真正卓越质量的基本标准。卓越质量理论是一种系统组织观念，即将系统的观念和方法运用于企业的组织结构重构中，将企业卓越质量管理的各个方面、各个环节、各个层次、各种策略加以系统的组织和重构。具体可从以下几个方面着手:
1、树立聚焦于顾客的经营立场
支配企业行为的经营观念以及企业组织的行为模式经历了长期的变迁过程，基于卓越质量理念的企业组织再造要求企业或企业经营者的立足点、着眼点得转变，即由着眼于企业自身的传统经营观念向着眼于顾客的新型经营观念的转变。顾客是企业关注的焦点所在，是企业行动的指挥棒，是检验企业成败的最终标准。“聚焦于顾客”对企业而言不仅仅只是观念上的转变，而且还意味着企业运行模式的根本变化。这种转变要求企业必须能够想顾客之所想，急顾客之所急。必须能够充分地理解顾客需求的变化。不仅只是被动地倾听和依从，还必须能够预期和领先。要做到比顾客自己更了解顾客，真正实现“聚焦于顾客”成了企业经营管理的基本出发点。
2、聚焦于组织变革的领导与战略部署
由传统的组织向以顾客满意为宗旨的组织进行转变不可能自然而然地发生。这样的转变能否顺利实现，首先取决于组织的管理当局能否有效地发挥领导作用。领导层关键在于能否做好以下三个方面的工作：一是明确组织的使命、愿景和价值观的问题；二是如何将组织的愿景加以战略部署的问题；三是关于企业文化的营造和建设问题。这三个方面的工作构成了一个系统，在实现这个过程当中，必须同管理者的领导活动紧密结合起来，才能充分地将组织的成员之间、群体之间的协同作用充分发掘出来，才能有效地实现组织的目标，也才有可能在激烈竞争的环境中实现组织的生存和发展。
3、聚焦于从固守职能碉堡到面向横向的过程
当今一场席卷全球的深刻变革正在企业经营管理领域不断深化中，其最主要的特征之一就是：企业的经营管理正在从高度的职能专业化方式向以顾客为导向的过程方式转变。这种变革源于驱动和影响企业经济活动的几种重要因素：顾客、竞争、变化、复杂性、成本冲击及约束因素。这些因素的作用决定了当今的经济和社会环境的基本轮廓，在这种全新的环境中，以往支撑企业经济活动的信条正在变为企业生存和发展的桎梏，一个企业要适应环境的要求生存下去并能够在竞争中取胜，就必须彻底地面对顾客，必须快速、灵活、勇于创新并能够持续不断地改进。
4、聚焦于建造过程导向的组织结构
组织结构不是一层不变的，它随组织内外的因素影响而发生改变。企业是社会系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。企业的组织结构有很多类型，以过程为导向的团队结构是比较有效的变革形式。但这并不意味着，完全否定传统的科层式组织，关于组织结构的选择应当是一个连续的过程，从严格的职能等级到完全的过程导向团队式组织结构之间，企业的组织结构应当根据企业内外部环境和企业生产阶段来有变化地选择，这是一个灵活而丰富的组织结构，也是一种有广泛适应性而高效的组织结构。
5、聚焦于建设活性化的组织
企业要实现向以顾客满意为宗旨的组织转变，需要组织的每一个人都要参与进来。企业的管理层需要从活性化管理者入手，来领导活化员工队伍再到实现活性化的企业组织。实现这种活性化意味着使人们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为组织目标而努力的能力和愿望。为使企业达到这种活性化的状态，企业在实施组织重构时就必须有一种系统的观念，必须有一个“大愿景”，只有均衡地对影响组织绩效的多个方面同时加以变革，才能实现显著而持久的组织质量绩效改进，最终在卓越质量管理领域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。
三、卓越质量视角下企业组织结构重构过程中需注意的问题
通过对企业组织结构进行重构可以克服以往职能结构的一些缺点，但这个重构的过程并非易事，我们需要注意以下问题。
1、企业必须了解顾客价值的驱动因素
聚焦于顾客满意的真正驱动因素可以强化观察顾客价值的洞察力。例如：高速公路服务区在建造和设计时，对于住宿和饮食建设的重点是顾客喜欢宽敞、豪华的房间和餐馆，还是方便、舒适、经济的房间与美味可口而经济卫生的饮食呢？答案很简单是后者。这一发现可能与某些高速公路服务区经营管理层的长期战略是有出入的，或者说很多就是一直以前者为努力的方向和目标，这说明我们对顾客满意的真正驱动因素的观察分析能力还有待提高。
2、企业必须了解创造真正顾客价值的组织过程
这需要对整个企业的组织进行详尽的描述，但创建流程图和描绘过程流程图是一件复杂的工作，需要相关职能部门的员工对整个过程有从头到尾的详细了解，在很多情况下，为了向顾客提供价值，必须对现有的过程进行重新设计，或必须从头开始重新设计一个全新的过程。
3、企业的组织结构和制度必须重新设计以达到和谐
当企业的项目过程团队建立后，必须仔细重新审视业绩考评和奖励制度，这样有利于推动过程整合行为的持久性和有效性。因为引入过程团队会增加组织的复杂性，必须明确过程团队之间、组织的其他部分之间的角色和评价程序。
4、要大力推进组织在各方面的卓越质量文化变革
企业的每位员工都要理解和接受新的卓越质量组织理念并按其要求的方式行事。当企业处于转折的过程中，以往的过程已经失效，新的角色和责任还没有完全明确或被理解，组织内部的关键界面还没有完全确立，这个关键时期需要卓越质量的企业文化发挥支撑和凝聚作用，因此卓越质量的文化变革应及时跟上组织重构的节奏，在企业所有层面上进行文化的变革。
参考文献：
[1]苏米特拉・杜塔、让-弗朗索瓦・曼佐尼 过程再造、组织变革与绩效改进[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001
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一、传统组织结构模式及其存在的问题
从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题： 第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。
传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。
二、企业组织结构柔性化的内涵
所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。
需要强调的是，组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。
三、组织结构柔性化的实现途径和方法
企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼, 通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看, 企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革：
（一）提高管理者职责能力，削除官僚主义作风，对企业人力资源进行柔性化管理
在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。
不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了官僚主义作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。
（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力
事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用 如“激励机制”这种柔性手段。
在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。
(三) 减少组织纵向层级，由集权向分权过渡
一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。
(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化
为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是：(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。
另外，有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。需说明的是，执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。企业在对影响每个项目的变化的因素进行控制时，要先形成共识，没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。提倡战略创新，避免管理僵化。
【参考文献】
[1]刘兴国. 知识经济与企业组织结构[j]. 经济师, 2002，（5）.
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二、企业组织结构再造的方法
企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。
组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。
业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。
改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。
三、企业组织结构再造的内容
不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。
1.商业企业的组织结构重组。
知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。
图1中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。
2.业务流程重组。
零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。
