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3)建筑市场不规范，导致监理同行业无序不良竞争。目前，监理企业实际监理取费严重低于国家标准。主要原因是:一方面，作为业主把费用重点放在工程施工费用上，把监理费看成了经济负担，将监理费一压再压。另一方面，监理市场竞争激烈，一些资质较低的监理企业为了争得合同，竞相压价，形成同行业之间的无序不良竞争。而这种恶性竞争导致监理人员工资待遇普遍较低，无法吸引高端人才，后备力量明显不足。再一方面，目前国家建设行政主管部门和物价部门对监理费的收取也没有形成强有力的监督制约机制，在实际工程中为了应对行政主管部门的检查存在阴阳合同的现象。从而导致价格低、人员工资福利少致使监理单位人才流失严重。
4)监理从业人员素质参差不齐。根据国家有关规定，不同规模的建设项目，要配备相应的监理人员。但由于目前监理费用因各种原因普遍较低，监理公司为了降低成本，不得不聘用大批没有执业资格，专业技术水平较低的人员。又因为待遇水平较低，这些人员在实际工作中难免出现消极工作，不积极进取的现象。在施工现场出现问题后，现场监理人员的“施工单位未通知”“施工单位没干完没检查发现”等回答比比皆是，使监理行业在社会上形成“门槛低，人员素质差”等不良印象。工程建设项目没有问题，大家都认为理所应当，一旦出问题，责任首先剑指监理，仅凭总监及少数专业人员很难扭转这种局面。
2解决当前问题的几点思考
监理行业目前存在的这些问题，互相牵绊，互为因果，对行业发展产生了不良影响。也导致了社会各界对监理的认识产生诸多误区，更进一步导致监理人员从业缺少荣誉感、缺乏归属感。在现实工作中，监理授权不到位使监理人员处于尴尬的位置，现场监理的工作没有威慑力，行使起来阻力重重。但是工程质量安全一旦出现问题，又以各种理由将责任推给监理单位和监理人员，从某种意义上讲，监理单位和监理人员成了替罪羊。虽然监理行业在建设优良工程中功不可没，这是公认的事实，但要取得长足发展，单靠监理单位和监理人员的努力是远远不够的，更需要社会各个部门的共同努力与大力支持。
1)国家应从法律层面提升监理单位的地位。在目前的实际工作中，影响工程建设的潜在干扰因素数量多，来源复杂，而且多数超出了监理单位能力范围。在实际工作过程中，监理人员除现场质量监理之外的其他各项权利，例如选择工程总承包人的建议权、选择工程分包人的认可权等各项权利，也形同虚设，得不到实际的授权。在实际工作中监理人员的工作往往只是施工阶段的质量监理工作，至于投资控制和进度控制，基本是建设单位说了算，监理人员的存在，只是在相关资料签字的时候才体现出来，监理规范在实际执行中严重变形，缺失。如何提高监理在实际工作中的话语权，让监理真正发挥其控制协调作用，我现场监理认为应从法律层面确立其在建筑市场中第三方的独立资格，让监理单位和人员真正地能以独立、客观、公正、科学的态度和方法处理在工程建设过程中所发生的各类问题，依附和偏袒任何一方，不脱离目前监理与建设单位的服务雇佣关系，监理对工程建设过程的各种控制与管理就难以从本质上得到实现。
2)建设行政主管部门加大对监理企业的支持和宣传力度，从制度上为监理行业保驾护航，充分发挥监理的作用。从表现上看，监理市场服从于市场经济规律，但又不是完全的市场行为，监理企业实质上还担负着建设行政主管部门的部分职能。但是，自上而下的建设部门又都同时对监理企业进行着严格的管控，特别是当建设工程发生质量与安全事故的时候，首先问责的就是监理企业和监理人员，无形之中，对监理企业和监理人员形成一种压制的态势，不利于以后监理人员展开工作。建设部门作为国家行政机关，在社会上有一定的权威性，以建设行政主管部门牵头的业务宣传对业主、对施工方都有较高的威慑性。事实证明，在业主授予监理单位投资控制权的监理项目，在实际工程款支付过程中，只对检验合格的工程签发付款通知，只此一项，就大大地加强了监理人员的执业力度，监理人员对进度与投资的控制就不再限于签字盖章。在现场监理过程中监理人员运用经济手段来约束施工单位的行为，也更有效地保证了工程质量和施工进度。
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在选择总承包、分包单位时向建设方提出建议，要求施工单位必须具备相应地基与基础工程专业施工资质;要求项目经理、项目技术负责人，其他主要管理岗位、特殊工种工人必须持有效岗位证书上岗。对施工组织设计，专项技术方案等，特别是一些危险性较大且技术含量较高的工作应编制专项的施工方案，并要重点审查。专业监理工程师对承包单位报送的拟进场工程设备证明资料进行审核，重点是夯锤质量复核和夯车安全情况检查，本工程总验收夯车20台次，对未经监理人员验收或验收不合格的工程设备，监理方应立即书面通知承包单位将不合格的工程设备撤出现场。对承包单位报送的分项工程质量验评资料进行审核，重点确认土石回填和强夯两家承包商之间的交接复核。对未经监理人员验收或验收不合格的工序，监理人员拒绝签认，并严禁承包单位进行下一道工序。同时此方法也可以检验出土石方工程承包商回填施工区域与设计图纸边界是否一致，偏差是多少，从而及时予以纠正。现场巡查回填质量，必须在自检合格的基础上经项目监理部逐层验收，严格控制回填的分层厚度、回填范围和回填高度，满足下一步强夯的要求。加强施工放线、验收及计算机复核检查。由于土石方回填和强夯施工交叉进行，土石方回填和强夯必然要交叉分区作业，因此施工前对施工区域的合理规划安排工作尤为重要。监理单位和承包商施工前按照已审核的放线图，合理规划施工顺序，制定双代号时标网络进度计划，合理安排各个工序的施工时间和顺序，取得了不错的效果，窝工或降效的情况控制在可接受范围之内。待各个分区施工完毕后，使用CAD绘制在计算机上同设计图纸进行对比，呈现出几乎完全重叠的图景，显示出监理方对投资控制的有效成果。现场监理设置强夯旁站监理。因现场夯机等设备多，针对监理人员少且经常连续昼夜监理旁站易出差错的问题，现场采用视频监控设备进行动态监测，实现旁站人员通过影像资料即可严密的监控承包商夯击次数等，确保施工质量。监理人员认真监督检查施工方的强夯施工过程和观测数据。在每遍夯击之前，要进行复线，确保不发生漏夯现象，确保强夯过程符合设计要求。
3监理责任风险的规避
根据“安全生产管理条例”第十四条要求，安全监理已经成为监理工作中一个必须担负的法律责任，监理在监理过程中对安全隐患决不能放过。在施工过程中往往因进度的需要，在两个单位之间要发生多次的工序交接，如果以加快进度为借口，没有认真复核交接，将造成夯点遗漏等问题。资料信息必须及时准确的传达和归档。监理工作中的时效性非常重要，在监理过程中，一旦发现了质量隐患，应立即留下相关的信息材料，并下达相应的指令，必要时要向上级反映。业主作为工程项目组织方，具有很大的影响力，如果业主违反工程中质量行为，监理项目敢于说“不”，并对业主的违规行为提出合理的意见和建议。对施工过程中出现的质量问题，监理方应立即下达监理工程师通知单，要求承包单位整改，并跟踪整改情况。对质量事故，总监理工程师应按照法律法规的相关要求进行处置，决不能有半点马虎。
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随着我国社会、经济飞速发展，风险管理这一新兴管理学科在建设项目中逐渐被认识和应用。监理单位作为工程参与的重要一方，在当前工程建设市场秩序还不规范这个大环境下，自身风险系数愈来愈高。如何直面风险，将先进的管理方法切实运用到实际工作中，真正作到“见之于未萌，防患于未然”，控制、回避和缓解风险，是当前监理单位应着手研究的重要课题。下面结合工程监理项目实例谈谈个人粗浅体会。
一、风险因素识别
风险因素识别是风险管理中的首要步骤。从监理单位角度看，虽然风险因素种类繁多，成因复杂，但较普遍风险因素主要有以下三个方面：
（一）来自业主的风险
1．不合理的工期。有的业主为追求竣工后较大的利润，制订的工期一般较短，经常出现边设计边施工边订货的现象，各专业各工种交叉作业，24小时突击会战，工期多则一个月，少则十几天；有的投资上亿的大型工程，不分昼夜会战，本来合理工期近2年，但为了要投产后的经济效益，将工期压至几个月；还有的项目为了迎接上级的检查，需要形象进度，有时违背施工规范，不遗余力安排突击会战。上述情况，造成工程管理极不规范，使监理工作很难按正常秩序开展，留下了诸多质量和安全隐患。
2．施工队伍的安排。建设工程是敏感行业，各式各样的承建单位更是差异较大，有时业主安排的施工单位很难或根本不胜任其所承揽的工程，客观上将问题和风险转嫁给监理单位。
3．大尾巴工程。有的项目缺乏严肃性，工程量不大，正常几个月的工期，但不是设计图纸不齐、设备不到货，就是投资超概，开开停停，一干就是3、4年。仅有的一点监理费弄的监理单位入不敷出。
4．盲目干预。设备、材料订货是建设工程项目最为敏感问题，由业主或施工单位采购，有时到货不合格，迫于工期或多方面原因，有时业主指令同意放行，为安全生产埋下了不安全隐患。
（二）来自施工单位的风险
1．挂靠施工企业鱼目混珠。纵观工程建设市场，这样的施工单位几乎覆盖了大部分土建工程；由于其利润不高，这些力量把目标瞄向利润高的安装行业，什么挣钱干什么，近两年起已介入到管线安装专业，甚至渗入到电气安装专业。他们打着大施工企业的招牌，根本不具备资质，要啥没啥，连起码的机具及技术人员都是临时拼凑的，是目前建设工程最大的风险因素来源。
2．大型国有施工企业整体实力滑坡。由于管理机制上的问题和受市场无序竞争的影响，使目前很多大型国有施工企业整体实力下滑，有经验的工程师、技师和工人退休后，青黄不接，后继无人，技术力量明显不足，管理跟不上。有时为突击任务，不得不从市场上临时雇工，很难达到施工标准和规范。
3．偷工减料现象层出不穷，屡禁不止。为追求利润，降低成本，部分施工单位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虚作假、蒙混过关的行为，如防腐保温材料市场复杂，水份很大，稍不注意，就被其钻空子；在工程内容上，不按规范要求的程序和步骤施工，能少干就少干，低标准、老毛病屡禁屡犯，存在侥幸心理。
（三）监理单位内部的风险
1．管理体制问题。目前一些大型行业监理单位绝大部分还在国企之中，基本还停留在国企内部工程管理模式上，任务都是上级分配下来的，缺乏市场竞争机制，风险意识不强。这样的监理单位大都缺乏独立管理能力和有效的控制手段。
2．监理人员素质良莠不齐。目前监理人员组成个体差异较大，整体素质偏低，现阶段即懂专业、经济、法律、管理的综合素质人材极少，高学历、高学位人员也为数不多；监理公司只能适应常规监理业务，对于较大型、较重要的施工方法、方案、技术措施等缺乏主观见解，自己拿不出有独立见解的东西，工程前沿的新材料、新设备、新技术了解甚少，开展业务很被动。
3．虚假挂靠的监理单位鱼目混珠。受经济利益驱使，不正之风愈来愈严重侵蚀着专业监理队伍，一些个人千方百计通过各种渠道，挂靠在某个大公司上，东挪西凑证件，临时雇人，根本不懂监理业务，也堂而皇之干起监理业务来。
4．不良环境影响增多。由于不正之风及业主干预过多，监理工程师工作很难按正常秩序开展，加上监理单位自身管理跟不上，弄得监理单位人心涣散，队伍不稳，相当一部分监理工程师身心疲惫，前途渺茫，无力负责任工作，结果是工作不到位甚至失职。
二、风险评估
“知其所以危，则安矣”。风险管理的第二步要对其风险因素作进一步分析，即风险评估。风险评估是将风险损失程度和发生可能性量化的过程。下面以抚顺石油一厂20万吨/年石蜡高压加氢项目开展的风险管理为例，该项目投资2亿，原工期10个月。任务确定后，项目总监及各专业监理工程师，公司技术经营部门和本工程相关的专家或有经验人士，首先根据该工程特点列出30个风险因素，编写《风险因素清单》；然后用定性方法，按风险因素对项目影响程度，将其划分为灾难、严重、较大和一般风险，经过讨论和统一意见，做出风险程度评估：
1．灾难风险4个。业主方面：关键工程施工队伍的安排；施工方面：关键工程的综合管理及技术素质，关键工序、重点部位不按规范施工；监理方面：发现不了重大技术和质量问题。
2．严重风险8个。业主方面：合同不按规定计监理费，设备及主要材料不能及时到货，不尊重客观实际安排突击作业；施工方面：一般工程的综合管理及技术素质，现场缺少技术人员或不胜任工作，弄虚作假、偷工减料；监理方面：错误做出指令及批示，发现不了一般性问题导致质量失控，
3．较大风险9个。业主方面：合同工期定的太短，设计深度不够发生大量变更，超概算资金无来源；施工方面：分包队伍的选择，一般部位或工序不按规范施工；监理方面：总监，监理部整体素质，本工程相应标准规范熟悉程度，个别人员工作水平不高发现问题不能及时制止或听之任之。
4．一般风险9个。业主方面：日常事物干预较多，大尾巴工程，对甲方原因拖期经济没有约束；施工方面：低标准、老毛病、坏习惯，施工机具满足不了需要；监理方面：监理人员与分管业主关系，与项目所在地人际关系，主要专业监理工程师的业务水平，工作方法。
三、风险对策及实施
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1．2没有对施工单位的资质进行严格的审核
在建设工程施工的过程中，很多的工程监理单位没有对施工单位的资质进行严格的审核，也没有对施工人员的施工技术水平进行详细的考核，对施工人员的素质没有提出严格的要求，也没有对施工人员的上岗证进行统一的规范管理。这样就会为建设工程施工埋下安全隐患。
1．3忽视了安全管理的重要性
在进行建设工程施工时，一个十分重要和基本的要求就是确保施工安全，这一要求不但关系到整个建设工程的施工质量以及建筑物性能的实现程度，还涉及施工人员的人身安全、施工设备的使用安全等;加上，在建设工程的施工中会涉及到大量人力和物力投入，这就要求在施工现做好合理规划布置，因此监理人员对施工现场的安全管理就显得尤为重要。此外，在施工前，监理人员还要监督施工作业人员做好安全防护措施，提高他们的施工安全意识。但是，当前我国的建设工程监理人员没有重视施工单位对施工作业人员的安全教育培训的监督工作，这就出现建设过程中存在着较大的风险和隐患。
1．4监理人员的素质不高
当前我国的建设工程监理人员的整体素质和专业技能水平还不是很高，没有建立起一支素质较高的监理队伍，这就使得监理工作的效率比较低。此外，由于建设工程监理工作需要经验十分丰富的监理人员，因此这项工作就对监理从业人员提出了较高的执业要求。
2提高我国建设工程监理工作水平的对策
2．1提升监理人员的素质
通常情况下，提高建设工程监理人员的素质，那么就会在很大程度上影响到工程建设的质量和监理的水平和质量。因此，监理人员的素质可以说是确保工程质量和施工安全的一个必要保障，需要通过不断的学习来提升自身的技术能力和执业水平，需要不断的学习专业知识，对新工艺、新材料、新技术、新设备的应用加以了解和掌握，只有这样才能够真正做到与时俱进，确保工程建设顺利开展。此外，监理人员还要对自身的职业道德进行严格的遵守，不违背“守法、诚信、公平、科学”的职业准则，根据监理工作范畴、工作任务来开展具体的监理工作，不能够对项目业主有所欺骗或者是隐瞒，不能够滥用项目业主赋予监理人员的工作职权。
2．2努力实现动态监理
建设工程监理工作中包含了很多不能确定因素，因此需要对这一施工过程进行动态监理。首先应该建立健全完善的质量保障体系和技术支持机制，将建设工程的监理过程加以规范化和科学化。此外，还要做好施工质量的事前控制和预防工作，加强施工现场的管理力度，做好组织协调工作，如果在建设工程施工现场发现存在质量安全隐患，那么就要根据实际情况及时下发整改通知或暂停令，必须消除质量安全隐患并经监理人员检查验收合格后方可继续施工，只有这样才能够确保建设工程的施工质量和安全。
2．3把好质量关
施工技术水平和材料质量会对建设工程的施工质量以及工程的使用性能造成一定的影响，因此在进行建设工程监理的过程中，监理人员必须严格地把好质量关，防止施工单位在施工的过程中出现偷工减料的违规行为，对于以次充好的材料要进行严格查处，只有这样才能够对材料质量进行有效的控制，确保工程的使用性能和质量。
2．4加强安全监理工作
建设工程监理单位以及监理人员应该严格按照相关规程规范、技术标准和安全规章来开展监理工作，建设工程监理工作大致可以分为招标、施工准备、建设实施、竣工验收四个阶段。招标阶段，监理人员应该协助项目业主对施工合同、安全生产协议进行严格审查;施工准备阶段，监理人员应该严格按照相关法律法规、监理规范、监理合同来制定监理工作程序、制度，编制符合本工程实际的监理规划、监理实施细则，严格审查施工组织设计、专项施工方案、质量安全保证体系、施工资源配置与投标文件响应符合性等，督促施工单位按合同规定及时缴纳安全风险抵押金和签订安全目标责任书，对施工前的安全作业状态进行风险分析与评价并采取相应的安全防范措施;建设实施阶段，监理人员应根据监理合同来开展监理工作，对现场施工安全进行有效监督、整改。因此，安全监理工作具有一定的管理难度，要受到很多因素的影响和制约，各个部门要做好配合工作，确保步调一致，加快建设工程的施工进度。
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水利工程在施工中，由于工程点分散、规模小、交通不便，受监理人员的数量和精力限制，往往监理不到位。因此，监理单位应聘请地（市）级或县级水利部门的专业人员，采取跟踪检查监理等形式进行监理，同时发动广大受益农户对施工质量进行社会监督，受益农户对工程建筑实体质量的责任意识是强烈的，这样监理工作就不至于流于形式，真正落到实处。
二、加强专业知识培训，提高监理水平。
首先是对聘请的地（市）级或县级水利部门的专业人员培训。学习专业知识，熟悉监理工作的程序，把握工程监理的重点、难点，使监理工作有序进行。其次是对施工单位人员的培训。通过培训，使其积极配合监理工作，严格履行监理手续，了解工程设计思想及建设标准，提高工程质量和工艺水平。最后是对受益农户的培训。通过对受益村组推荐的群众代表培训，让他们了解工程建设标准，工程建设质量要求，施工程序等，以便他们协助监理工作。
三、加强质量控制，合理控制工程进度。
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由于工程项目的管理工作十分复杂，造成复杂的原因主要是因为建筑项目在工程建设过程中变化太大，所以收集相应信息，汇总并制定一份完整的工作计划是一项十分艰巨的任务，而且即使计划制定完后还要根据现场的变化情况，实时、有效地调整计划，以便实现原定的目标。
2）阶段性任务目标划分
要控制好项目建设的阶段性，主要是要分解最初一级的单位和个人。确定工作的范围、目标以及标准。收集分发出去的每项任务的完成情况和相应的信息，通过不断的总结、分析、调整和控制，最终以保证实现目标。
3）进度管理
工程项目建设中最主要的就是进度管理，因为这关系到项目的完成时间，所以要从项目之初就紧紧跟进建设进度，要确认每个过程所需要的时间，以便能更好地控制项目的实施进度。
4）费用管理
费用管理主要就是通过预算的控制过程防止工程费用超出预算范围。根据最初制定的需求计划，要制定出一份详细的资金的使用规划，并且资金的使用是要明确到个人的。这样做的目的是为了控制整体工程项目的预算，通过控制设计变更还能达到投资控制的目标。
5）质量管理
质量管理的目的是为了确保工程项目的质量，这其中包括工程项目的技术知识水平，总体工程项目的完成进展情况，目的是为了提高整体工程项目的质量标准，要根据实际情况具体分析出整体项目的质量目标，最大限度的消除不满意情况的发生。
6）人力资源的管理
发挥人员的积极性，有效地利用人力资源。通过日常表现分析出每个人的角色定位，最大限度的开发出个人的技能，努力培养员工的进取心。
7）信息管理
信息管理的目的是处理项目的相关信息，其中包括采集、、储存信息，这么做的原因是由于信息是工程建设中唯一快速的联络方式，所以信息管理还要极度的引起重视。
8）采购管理
采购管理的目的是购买工程所需要的物资。一般工程项目所需要的物资大多都是多个品种、使用量大的情况，如果采购管理处理的不当，就会影响到整个建筑项目的实现，所以必须加强采购工作管理。为了保证项目的如期完成，作为采购管理的首先任务就是要决定何时买何物，然后便可以开始咨询价格、公开招标、和相关企业签订合同等等。
9）风险管理
所谓风险是工程项目都会遇到的问题，那么作为一个管理机构首先就要懂得如何识别这个风险，还有就是要懂得如何分析和应对风险，这样才能在风险出现之时把损失降到最小。项目管理公司工作范围很广，他们可参与很多的管理工作，比如：最初的传统模式的管理，所谓传统模式是指招标来做为管理工作者。EPC（设计辕采购辕施工）模式，即交钥匙模式，招标等以及项目实施期业主代表的工作。建筑工程管理模式（CM模式）中的前期策划和实施期的型CM经理，主要职责是对整个工程项目的设计、采购、施工进行管理。项目管理公司可承担的工程项目的整个周期中各阶段的管理工作：项目前期策划阶段（制订计划）：进行可行性研究，确定项目实施策略（包括招标模式、采购方式和安排工作进程计划等）；项目准备阶段（更改最初计划）：协助完成好项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标（包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等）；项目具体实施阶段，在这个阶段中管理人员要实时关注项目的进度以及现场的变化，只有这样才能保证项目按时如期安全的交付；项目投产后阶段：项目竣工和检验。综上所述，项目管理需要的是具有高水平的和多方面经验的人才，一个好的项目管理公司几乎可以承担一个项目周期全过程中所有有需要的管理工作。所以项目管理公司对于人才的要求是极高的，只有综合素质强的人才能做好项目管理这个富有挑战的工作。
2目前工程监理存在的问题及解决方案
随着社会主义经济的不断发展，国家针对原来的建设管理的模式进行了修改，因而才开始了推行工程监理的制度。适应整个国际市场的需求是实施工程监理制度的原意，但就我国当前的国情来看，在这种经济的大环境下，我国的工程监理是不可能得到项目法人的许可去查看项目的任何资料的。可是国家的相关法律又有着明确的规定，那就是工程建设中必须要有工程监理的存在，但是，实际情况是在工程项目建设的全过程中监理公司来进行的只有质量管理。所以现在我国建筑市场的情况和最初的初衷完全是背道而驰的。再有监理公司自身也存在着许许多多的问题，这些问题主要表现在：
1）工程监理公司自身不具备承担工程项目监理的条件
放眼望去目前建筑市场上工程监理企业形式各异，良莠不齐。正因为此类项目监理公司在社会上给业主造成了许多的不良影响，所以才会使大多数业主并不相信监理公司。问题进一步恶化，造成的结果是，当下的建筑项目凡是大型，业主方会自己找到一个负责监理的公司来监理工程的进度计划。
2）工程监理企业中员工的知识水平普遍较低
缺乏高素质的管理型人才。因此很难形成具有核心竞争力的项目监理企业。解决上述所说的问题，可以再做好以下几个方面。
（l）工程监理公司必须努力提高自身员工的水平
这样才能提高本公司的核心竞争力，如人才建设：公司应制定一份中长期的关于人力资源的计划———一方面下决心培育本公司现有人才，依照人才的复合型、外向型和开拓型要求，着重培养员工的执行能力和业务水平。另一方面，要注意在人才不流失的情况下从外面多引进人才，首先要招募那些既懂管理又有业务经验的人才，还要引进一些有工程承包经验的且外语水平较高的人才。
（2）努力提高自己公司在社会中的影响力
比如投资慈善或是支持当地建设，这样做可以提高工程监理公司在人民群众心中的地位，以便可以让更多的业主相信。
（3）在具体施工情况下
业主并不一定懂得建筑相关的专业知识，为了保证工程项目能够保质保量地完成，业主通常通过监理单位来维护自身的权益。因此监理单位有义务向业主介绍监理单位的工作内容，定期汇报监理工作的实施情况。监理单位作为维护建筑施工正常运行的机构，他的存在是必要的。监理企业不能坐等招标而是要主动去开拓监理市场，因为业主方可能常常会因为提不出项目监理招标的内容，而忽略了监理企业存在的必要性，所以要主动出击，以便更好的发展。
3项目监理和工程项目管理的关系
首先说说当下工程监理和工程项目管理的区别，工程监理是属于具有监督职能的岗位，严格地说他不代表任何供求双方任何一方的利益。而所谓的工程项目管理的工作却是代表了业主一方的利益，而且主要是按照合同和法律对整个工程项目进行相应的管理工作。其实，在近几年里有些监理公司，已经承担了管理工程项目的职能，虽然只是部分工程项目，但事实上这部分也是基本上局限于“三控、二管、一协调”的范围内，而且大部分是被施工队伍掌握的，所以他们都未进入到工程项目的前期设计和采购范围的管理工作。但是现在的工程项目管理企业是很有发展前景的，因为这个行业是与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司的热浪。目前项目管理公司的出身逐渐多元化，可能是由咨询机构、设计勘察单位、施工企业或者一些相关的高校组建而成。由于出身不一样，在项目管理的过程中对相关知识的运用也不一样。每一个项目既相互联系，又有一定程度上的区别。作为工程项目的管理人员，最基本的要求就是要注意这次的项目是如何同其他的项目产生协调关系的。只有准确的定位，抓住时机，结合我国正在蓬勃发展的建筑市场，工程监理企业才会慢慢一步步的壮大，并且最终将发展成为有能力参与国际竞争的工程项目管理公司，这才是终极目标。作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的工程监理公司要广的多，虽然就当前的国情来看，目前我国的建筑市场上业主将工程项目的全部或大部分管理工作交由项目管理公司的可能性很小，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。
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中小河流治理工程一般分标较多，根据分标情况，监理单位应配备满足现场要求的监理人员，数量上、专业上均要满足要求。数量上，要确保每个标段均有监理力量，使各施工环节处于可控状态；专业上，水工、测量、金属结构等均要安排监理力量，按图监理，按规范监理。
1.2督促施工单位人员到岗到位，上足施工力量
从施工三要素“人、材、机”入手，对照投标文件检查施工单位施工力量到位情况。重点检查项目经理和技术负责人是否到岗到位，确保项目施工强有力的组织领导；检查各类材料配置准备是否满足施工进度需要；检查施工机械设备是否满足进度需要，是否满足现场施工技术要求。
1.3进行合理的项目划分，便于工程验收和质量评定
依据《水利工程施工质量检验与评定规范》，结合分标实际情况，对工程进行合理的划分，有利于工程各工序、单元、分部及单位工程的验收，有利于合同工程完工验收。一般思路为：以乡镇为标段的，以1个乡镇为1个单位工程，各主要河道为主线作为各子单位工程，各河道各类建筑物作为各分部工程，下划分若干单元工程。
1.4定期召开工程例会，及时解决各类问题
由于中小河流治理工程时间紧、任务重，一般宜每1~2周定期召开工程例会。会议主要分析质量、进度和安全及矛盾协调方面存在的问题，拿出解决措施及时解决问题，推进工程进展。对质量不符合要求的，督促施工单位及时整改，防止整改不到位影响质量和进度；对进度滞后的，要求施工单位拿出赶工措施，会后督促落实；需要协调解决矛盾的，请建设单位现场协调解决，确保工程顺利推进；对现场检查发现安全隐患或施工单位安全措施不到位的，会议现场提出具体要求，由施工单位具体落实，消灭安全隐患，避免发生安全事故。
1.5与建设单位加强联系，取得建设单位大力支持
协调工作是监理工作的重要组成部分，中小河流治理工程监理实施过程中一定要加强与建设单位的联系。对施工单位的诉求及地方矛盾的协调，要第一时间向建设单位汇报，以便建设单位第一时间解决问题，有利于提高工程质量和进度。涉及工程变更的，需及时报告建设单位联系设计解决，及时出具设计变更方案。
1.6加强工程质量监督管理工作
（1）监理人员在施工进行阶段的检查首先要做到工作认真负责。要注意监督施工过程中图纸设计是否发生了改变，施工是否和图纸一致。在施工过程中要注意对现场的了解。要经常在施工现场四处检查，了解施工现场的情况，发现问题的时候要及时记录下来。要注意和相关人员探讨自己发现的施工过程中出现的问题，通过经常进行交流，保证工程的质量。而这个过程则要求监理人员要有一定的专业知识和责任心。项目监理机构可以通过不定期召开内部监理会议，讨论工程中存在的问题，查阅相关图纸和施工规范，研究处理对策，拿出最佳解决方案。
（2）对于一些关键工序和重要隐蔽工程，要加大监督的力度。对这些工程的每一道工序都要严格要求，仔细检查，防止当前施工中的问题对整个施工或者下一个阶段的施工造成影响。要加强对隐蔽工程的联合验收，加强对重要部位混凝土浇筑的旁站监理，加强对土方回填施工的巡视检查和取样工作，加强对测量放样工作的检查，加强对河道清淤前后测量的监督工作。各个细节、各个环节均要落实责任，责任到人，及时收集和整理第一手资料，把好工程质量关。
（3）要注意加强与各参建单位的交流沟通。及时协调解决各参建单位在施工过程中出现的分歧和矛盾，促进各参建单位团结协作，提高工程的质量管理水平。
1.7加强工程进度控制及投资控制工作
根据工程特点，中小河流治理工程监理在进度控制方面要做好以下几项工作：
①根据业主总体进度计划编制监理工程师计划；
②审查承包商报送的施工进度计划；
③对工程进展及进度实施过程进行控制，发现问题及时督促其采取纠偏措施；
④向业主提供关于施工进度和工期优化的建议及分析报告；
⑤依据工程建设监理合同规定，向业主编报工程进度信息。投资控制方面，监理要做好以下几项工作：
①项目监理机构应认真研究和阅读施工合同及招投标文件，确定合理的工程合同价款及计价方式；
②严格控制工程变更，可变可不变的尽量不要变更；
③严格控制现场签证，不合理的签证坚决不予确认，合理签证要及时会同各方办理签认手续；
④正确处理索赔，对于施工单位提出的索赔，要及时联系建设单位商定；
⑤要做好监理记录，注意原始资料的积累；⑥要及时审核并按实拨付施工进度款。
1.8加强安全监理工作，确保工程顺利实施
1.8.1要加强施工准备阶段的安全监理工作
（1）监理机构制定安全监理工作文件。总监理工程师要根据合同及监理规范要求，主持编制安全工作制度、安全监理工作流程、安全监理岗位职责、安全监理规划、安全监理实施细则以及危险性较大的分部分项工程的专项安全监理方案等，并按规定程序报批和下发，以明确安全监理工作的方法、措施和控制要点以及对承包单位安全技术措施和施工安全控制的检查方案等。
（2）健全监理机构安全监理组织。根据合同约定的监理安全责任，监理机构须设置专职安全监理工程师，各乡镇项目区均需配备监理业务熟练的安全监理工程师，在总监的领导下开展相应安全监理工作。
（3）组织安全监理工程师审查施工单位的安全组织机构和保证体系，重点是安全生产许可证持有情况、特种人员的持证上岗情况、安全保证体系中安全生产管理制度、各生产要素配备情况。安全监理要审查总包单位、专业分包和劳务分包单位的资质，监督施工单位向保险公司购买工程保险。安全监理工程师要督促施工单位签订项目安全生产协议书和安全生产文明承诺书等。
（4）总监理工程师应组织安全监理工程师重点审查施工单位提报的安全技术保证措施、重点或危险性较大分部分项工程的专项施工方案，审查的内容至少应包括监理规范要求的主要内容，并签署监理审查意见督促施工单位完善后实施。
1.8.2要加强施工过程中的安全监理工作
（1）全过程督促监督施工单位按照设计文件、验收标准、工程建设强制性标准以及经批准的施工组织设计、施工安全技术措施和专项安全施工方案组织施工。
（2）加强过程监督控制，监督施工单位现场安全生产保证体系畅通运行，并将发现问题采取的监理指令、整改要求和整改结果等情况如实记入监理日志。
①按计划检查施工单位专职安全生产管理人员和其他主要人员的到岗情况，人员到位不符合要求坚决制止施工；
②抽查电工、焊工、挖机机械工等特种作业人员的持证上岗情况；
③检查施工现场各项安全生产管理制度的落实执行情况；
④检查施工单位安全教育计划的落实情况和分级安全技术交底的执行情况。
（3）按规定程序参与施工现场安全事故的上报、调查和处理。一旦发生安全事故，按规定时间和规定程序及时报告建设单位，由建设单位逐层上报，不瞒报，不谎报。
（4）安全监理工程师日常对安全防护情况的检查和易发生事故的重点部位及环节的检查应做好记录。针对检查发现的问题，按其严重程度及时向施工单位发出相应的监理指令，要求施工单位立即进行整改，责令其消除安全事故隐患。情况严重的，由总监理工程师下达暂时停工令并报告建设单位。
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2.施工计划临时变更
在公路监理工程的施工过程中，难免会有一些施工计划会发生变更。由于公路施工中涉及到的部门组织过多。施工计划变更时，在很短的时间内，信息不能及时传达到所有的部门，而计划变更的信息传到所有部门的时候，施工队早已错过了最合适的计划实施时间，导致错失了很多实施更好计划的机会，这明显影响了公路监理工程施工的进程和质量。
3.公路监理工程各部门之间需要更加高效合作
公路监理工程中的施工需要各个部门之间的高效合作，尤其是在大型的公路施工中，更是有各种繁杂的部门要进行合作工作，每个监理部门组织都有自己的工作任务，若是有一个组织部门的工作没有做到位，就会影响整个施工队的施工进程，可能导致工程施工时的设备、材料等都检查不力，从而降低了施工的质量。
二、强化公路监理工程施工现场管理的具体措施
1.加强对工程进度的控制
在公路监理工程的施工之前，我们就应该做好公路施工的计划，以便工程能够在一定的计划之中进行。但是，我们都知道，公路监理工程的施工中，会有很多自然因素或者人为因素的影响导致工程施工的进度与计划有所不同。监理人员在对公路工程的施工现场进行监理的时候一旦发现问题，发现工程施工的进度赶不上原先的工程计划，他们就应该及时准确的找出施工过程中的出现的问题和缺陷，并且及时采取有效的措施去解决这些问题，从而适当的改变施工进度，从而将施工进度控制在一定的范围内，有效的将施工的时间进行压缩，从而保证公路监理工程能够在规定的时间内竣工。
2.做好公路监理工程施工之前的准备工作
公路监理工程的相关部门要在施工之前做好各方面的检查工作，这对于公路施工的成功竣工有着非常重要的意义。在施工之前，我们要检查好施工要用的材料质量以及施工设备，保证一切用具都没有问题。其次我们应该做好公路施工的应急预案，制定一份实用可行的应急预案，以防在施工过程中会出现一些紧急情况而无从解决，从而影响施工进度。再者，就是在施工之前制定一份完善的施工制度，无论是对于施工人员，还是对于监理人员，都要严格按照施工的规章制度进行工作。最重要的就是在施工之前要对监理人员进行严格的培训，培训他们在施工过程中应该监理的对象以及解决问题的能力，只有这样，他们才能够真正的胜任公路施工的监理工作。
3.对施工资源合理的调整
公路监理工程要适当的对施工资源进行合理的配置，因为施工资源的配置直接影响着公路施工工程的获益利润，所以，在施工过程中，监理工程一定要切实的根据实际情况对施工资源进行配置。在施工时，会有很多因素影响施工资源用量的变化，监理工程应该根据施工的用量，施工资源的存储量以及施工场地的天气情况等条件对施工资源进行合理的配置，以有效提高施工的质量和效率。
4.公路监理工程施工的质量管理
在公路监理工程的施工过程中，对公路施工的质量管理是非常重要的。在公路施工时，什么样的路况，什么样的基形，什么样的线型，在施工过程中能不能同时进行其他路段的施工，这些都直接影响着公路修建的质量，一旦公路施工的质量出现问题，就会造成非常严重的损失，甚至会造成无可挽救的损失。而且公路施工的外观质量也是非常重要的。所以说，公路监理工程无论是从公路施工的外观还是内在的质量，都要以最严格的态度进行监理，一旦发现问题，就要立即根据实际情况进行返工，一定要严格保证公路施工的质量。
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在对小型农田水利工程项目进行建筑施工的过程中，必须要将其各地区的相关部门经济发展要求纳入到其中。每个政府作为牵头羊，在其所管辖的农村中组织其相关的机构，进而使其形成领导责任制度，分阶段的来对现有的农田水利情况进行分析研究，从而使其能够形成评估的方案。在根据当地的实际情况，进而将其农田水利工程建设以及实施管理归纳到行政管理当中，使其能够成为分阶段的进行评估以及考察。
1.2要不断的加强质量监管
要想能够保证其小型水利工程的质量，必须要使其能够具有着一套完善的建立管理体制。在工程项目的前期和后期都要进行严格的质量控制，使得工程建设中不出事故，使项目能够充分发挥其实际效益。同时应该要建立起一套完善的质量监督管理体系，进而做好以下方面的内容。
1.2.1要不断的加强工程设计和招投标过程管理
根据小型农田水利工程的模式，进而对其工程的资质进行完善，同时还需要聘请相关有资质的人员，严禁没有资质的单位以及个人通过不正当的受到来从事水利工程的设计以及施工。并且施工图纸要加盖资质证方面的章来可以使用。然而对于任何的水利工程建设来说必须要通过行政主管部门来对其进行招标。招标至少要组织建设单位和施工单位准入证的三级以上，进而引入竞争机制，之后在设计出工程项目的进度目标。
1.2.2要不断的加强健全管理机制
在对小型农田进行建设中，要对其项目的建设管理进行规范，同时使其能够施工过程中的合理以及项目规划能够满足实际的需要，同时也能够使其最大化的实现投资效益，实行严格的管理以及规范化的审批制度。在小型农田水利工程建设中，所包含的内容也是比较广泛，应该要对其进行统一的管理，进而合理用地规划布局。一律按照先申请规划审批，再建设施工，最后验收交付使用的原则进行。与此同时，相应地需要建立农田水利建设规划审批制度。规划是水利工程建设的必要前提，也是搞好工程建设，这样能够更好的使工程的资源进行合理的利用，同时使其发挥出最大化的效益，，必须要建立起严格的农田水利建设规划，以此来防止水利工程项目的重复性建设。
1.2.3施工准入制和监理制度
在施工中，其施工企业应该要聘请一些专业的技术人员和施工人员，同时也要求这些工作人员能够持证上岗，施工人员的工作证件主要是由行政管理部分所发放，并且要进行送检处理。在进入到施工过程中，其建设单位必须要配备具有资质的质监员对工程各部分进行检测，详细填写检测记录，尤其是那些容易影响工程质量的主要材料，必要时还需到有关权威部门做鉴定后，这样才能够使其作为工程项目的材料，同时其填写的检测记录也是为工程验收提供参考依据。
2.关于小型农田投资标准的多元化
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1 有待提高对实施项目建设监理工作的认识
当前，建设单位与监理之间是通过工程建设监理合同建立起来的一种委托与被委托的关系，双方都要在合同约定的范围内行使各自的权利和义务，以期用最小的投入求得最大的效益。由于我国在很长的一段时期内实行的是计划经济体制，传统的工程建设管理制度通常是由建设单位一方说了算，使得早期的工程建设管理工作很难走上规范化的轨道。建设单位委托监理，有的认为是没有办法的办法，有的认为是根本不需要监理，有的只是为了应付上级部门的检查或迫于建设程序制度的约束；有的把监理仅仅当作是检查质量的工具使用，被认为是“高级质检员”。即使被授予了“三控制”的权力，建设单位也认为“剥夺”了自己的权利，而承包商又认为监理人员是业主的利益代表，不把监理当作独立的第三方看待。在实际监理工作操作中也要处处领会业主的“意图”，看其脸色行事，具体工作常常受到他们的控制和干涉。虽然目前存在的这种情况不是普遍现象，但遗留的传统工程管理观念依然存在，仍然不同程度的影响着监理工作的顺利开展和进行，这在规模较小及地方性集资的工程建设中显得尤为突出。在某些工程建设中，建设单位经常以自我为中心，无视行业规范的要求，以地方性的行政法规代替国家有关法律条文，随意变更设计文件，不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成监理单位和承包商无所适从的局面，甚至用地方惯例简单的解决工程上发生的许多实际问题，使得承包商无法适应随时变化的“上层”决策，造成不计经济损失的窝工、返工的现象，导致工程进度严重滞后，而监理单位却首当其冲地被当作了“替罪羊”。这种不规范的行为，直接导致工程质量失控，对监理工作的顺利开展带来很大的影响，出了任何问题把全部责任推卸给监理承担，有了利益却视监理为“绊脚石”。这其中有建设单位违反合同约定以行政命令取代合同条款处理的，有的则不按有关法律法规和市场经济的规律办事，无视行业规范在工程量计量和工程量单价等方面的规定，随意改动合同工程量及单价事后又无补充合同等完善手续，也是给监理工作造成无所适从的尴尬局面，浪费了大量建设资金，使建设项目丧失了许多发挥效益的好时机，造成了很大损失。
2 有待于提高承包商对监理工作的理解、支持和配合
承包商是建筑产品的生产者，监理的一切活动必须以监理合同和工程承包合同为依据进行的，是公正的第三方，而不是承包商的质检员。有些施工单位无视各项验收程序，某些中间产品或有些工序环节没有进行自检就直接要监理去验收，而承包商自己的内部质量保证体系形同虚设。我国《建筑法》及水利行业规范中明确规定，工程承包中禁止转包和二次分包。实际上施工管理上漏洞百出混乱不堪，生产管理人员岗位职责分工不清，出了问题互相推诿扯皮，这在某些中小项目和地方性集资兴建的建设项目中是屡见不鲜的。另外，承包单位一旦中标后，不按照承包合同中相应的承诺，设立的工程项目部关键人员张冠李戴东拼西凑，有的甚至为了节约生产成本没有或减少本应投入的机械设备，许多施工方案根本无法顺利实施。有些施工单位本身素质不高，在施工过程中是“你的，我的”不予以应有的配合，在某种程度上增加了监理工作的难度。承包商的上述行为，使得监理工作难以正常开展，从而很难达到工程建设预期的控制目标。
3 有待于提高工程建设各方的法律法规意识、确保合同顺利实施
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（一）、项目的概念
项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”
（二）、项目的特征
项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范围能够高质量地完成，使客户满意。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。
项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。
项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。
项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。
每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资金开发一种处理放射性原料的自动化设备时，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一组雇员，来升级公司的管理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标资助人（公司管理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。例如项目可能到预定日期会实现，但是最终成本可能会由于最初低估了某些资源的成本，而高于预计成本。在项目进行之中，一些假定将会被精炼掉或被实际资料所取代，例如，一量公司年度报告的要领设计被定型，全面的细节设计和打印所需要的时间和精力将会被更完善地予以估计。
（三）、我国工程项目管理发展的特点
作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
（三）、项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。
项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（四）、我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）、建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）、国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
三、分承包管理模式的探讨
（一）、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
（1）、总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：
a、总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
b、总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
（2）、单价合同
a、估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同
c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
（3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
a、成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
b、成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
c、成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
d、最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。
e、成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
（1）、分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一、可将项目的工作进行细化管理，二、可便于送业主审核和协调指定分包，三、能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
（2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
（3）、询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
a、报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
b、技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
c、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
d、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
（3）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：
a、合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。
b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。
c、甲乙方责任和义务
d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
e、支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。
f、风险和保险
g、争端和仲裁
（4）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：
a、实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
b、检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；
c、质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
d、变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。
（2）、验收交接和缺陷修补
a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
（3）、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。
（4）、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
（5）、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
（6）、索赔、争端、仲裁
a、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
b、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。
4、合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
（四）、分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）、确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
（2）、柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①、顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④、系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤、过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥、持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦、基于事实的决策：实事求是；⑧、供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2、进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
（2）、整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
（1）、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
（2）、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
（3）、作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4、总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
（1）、对分包商的激励：①、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
（2）、团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
（五）、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
（1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
（六）、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
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2.1全程监理设计标书。工艺选择和设备选型是一个集专业技术、成本经济、环境技术、信息管理技术于一体的综合管理过程,对机电设备工程建设的投资目标、工期目标、最终质量目标影响最大。设计商作为工艺设备选型方案的承包商,与项目业主存在合同关系,作为合同的承包方有其自身利益所在,因此对设计商的整个设计过程、设计结果都应根据设定的投资、工期、质量目标对设计方案选用的可行性(事前),设计的合理性(事中)及方案执行的有效性(事后)进行控制,以保证各目标在设计过程中受控。
2.2组织论证。工程招标书是实现工艺选择、延续设备选型的关键阶段,其编写的质量关系到各投标商能否尽其所能提供技术先进可靠、费用合理、工期合适、运行费用相对较低的产品的关键环节。因此,项目业主必须对设计商提供的方案组织有关技术人员或专家对其进行审查论证。对招标书编写单位的选择、编写过程所采用信息资料及其搜集渠道的控制、标书的最终审查等是关系到工程的招投标、评标、定标、合同谈判以及最终授予合同的成败过程。
2.3设备制造监理。设备设计与制造是机电设备工程实施阶段的实质性执行过程,对设备承包商控制的依据包括设备承包合同、现行技术标准、规范等。设备承包合同中的技术规格书只能作为较详细的设备设计任务书,合同中包括的图纸也只是总体工艺、设备总图、总布局等,真正体现设备质量还是设备的详细设计。对设备详细设计过程的控制牵涉到工艺材料选择、加工工艺选择、各系统的匹配程度复核、结构合理性复核、电气及控制设计适用性、可靠性复核、工艺设备间接口复核以及信息交流等各环节的控制。
2.4现场安装调试阶段是建设工程完成建设期的最后阶段,具有工期紧、各方面协调关系复杂等特点。设备的安装质量是保证设备调试能否正常运行的关键。按安装施工技术、厂内拼装资料制定并执行的安装调试施工工艺设计进行安装调试,以保证其质量与工期目标的实现。对设备的调整、现场开箱、就位、预调试、设备接口处理、参数检验、及时审查有关整改方案等安装过程,对设备运行过程有关参数记录、调整情况记录等调试过程进行控制,以保证设备的安装调试全过程处于受控状态。
三、机电设备安装监理的目标控制内容
机电设备安装工程监理的三大目标工作原则为:以工程质量控制为前提和基础,对工程质量、进度、投资进行施工全过程和全面的动态控制;要以预防控制为前提和基础,加强对工程三大目标的过程控制。在三大目标控制中,要把质量控制和进度、投资控制紧密结合起来。监理工程师将采用事前、过程、结果及信息反馈的动态控制方法,对工程建设目标实施全过程控制。
3.1质量控制。机电设备安装工程质量控制的目标是实现设计及合同规定的质量标准和水平,监理的主要职责是采取有效措施对工程质量严格检查、监督和控制,以保证质量目标的实现。①承包商的监督、管理。质量控制是监理工程师在施工阶段一项最经常最繁重的工作,必须对承包商的各个施工阶段严格做到事前审批、事中监督、事后把关。将从以下几点严格把关,对承包商进行监督、管理,以保证机电设备安装工程项目“达标投产,建精品工程”的要求:审查开工条件;审查承包商组织机构和工作人员;根据招投标文件和合同有关规定审查承包商选定的分包商;对承包商的施工组织设计与施工技术措施设计以及全面质量管理保证体系等进行严格审查;对承包商的施工机具、设备等进行检查;组织有关单位对设计图纸、制造厂家提供的设备、安装说明书和技术标准等向承包商进行交底。②建立机电设备工程监理部的质量监控体系,审查承包商的质量保证体系,形成完善的质量管理体系,即建立质量检验工作制度;制定质量检验工作程序;严格把好事前技术报告审批关;审核承包商提交的施工组织设计和施工技术措施设计;审查承包商的《质量保证手册》,审核承包商提交的反映工程质量动态的统计资料或图表;审核设计变更和图纸修改文件;审核有关工程质量事故处理报告;审核有关应用新材料、新技术的技术鉴定报告等;进行现场跟踪检查。
3.2进度控制。监理工程师对进度控制主要职责是采取有效的监理措施协助业主对工程进度进行动态控制。安装单位应根据合同规定的内容和工期,编制安装总进度计划及安装进度网络图报监理部审批。经批准的安装进度计划及网络图,作为控制工程进度的依据。施工进度控制的主要任务:工程开工,对承包商的施工总进度进行细致严格审批;组织或参加各种会议对进度进行协调对按合同规定应由业主提供的施工条件进行落实,必要时向业主提出建议;对承包人提出的合理的工期索赔进行客观公正的处理。
3.3投资控制。施工阶段监理工程师对工程投资控制主要工作内容包括:协助业主编制投资控制目标和分年度投资计划;审查承包商提交的资金流计划;按照合同规定进行现场计量和签认;严格审核承包商的月计量报告,签发工程款支付凭证,建立支付台账,及时与工程量报价单和批准的资金流计划进行对比,发现偏差立即分析原因并报告业主;严格审查并确定新增项目和变更项目的单价,当业主有要求时,报业主批准;根据业主授权确定并严格控制工程变更的费用;尽可能向业主提供节约投资的设计、施工等优化方案;制定避免或减少费用索赔措施;受理索赔申请,按照合同文件进行索赔调查和评价,确定进度延期赔偿或应支付给承包商的赶工费用供业主审批。认真做好“材料差价”和“费用补差”的审核工作;编制工程完工后的最终计量支付报告;协助业主编制竣工决算报告。3.4合同管理。施工阶段监理工程师对工程承包合同管理的主要内容包括:全面管理工程承包合同,对合同条款负责解释;对承包商选择的分包单位资格及分包项目进行审查提议;协助业主与设计单位签订设计文件和施工图供应协议;受理索赔申请,进行索赔调查和评价;协助业主进行有争议的谈判;依据业主授权处理合同变更事宜,当发生重大工程变更时,报业主批准后实施。
3.5信息管理。按国家有关规定做好信息资料归档保存工作,收集工程资料和监理档案并按有关档案管理或业主的要求进行整编,待工程竣工验收前或监理服务期结束退场前移交给业主;建立例会制度,整理好会议纪要;建立完善的各项报告制度,规范各种报告或报表格式为项目监理提供技术、管理方面的信息。
3.6安全生产。审批承包商的专职安全管理人员的资格,检查、督促承包商建立安全工作保障体系,制订各项规章制度,完善安全防范措施。定期召开安全例会,检查总结安全工作,参加重大安全事故调查,并协助业主审查有关单位提出的事故报告;开展安全宣传教育,加强现场各类人员的安全意识。
3.7设备管理。机电设备的质量控制是安装质量控制的前提。因此,机电设备到货验收是一项很重要的工作。参加验收的监理工程师要严格按合同规定的数量质量进行验收,质量不合格的设备决不能入库。因此,监理工程师要有高度的责任心和良好的职业道德,有丰富的实践经验,才能担此重任,为保证设备安装质量控制打下坚实的基础。
四、做好设备安装监理工作要点
4.1深刻领会设计文件
作为监理,受业主委托对工程进行监督管理,要完满的完成监理合同中业主授权委托的任务,监理工程师必须深刻领会设计文件、图纸的设计意图,这是监理预先控制的一项重要工作。只有熟悉图纸,了解工程特点、工程关键部位的安装方法、施工要求,掌握对重要材料、构配件和设备的要求,才能督促安装单位按图保质保量施工。
4.2高度重视图纸会审
工程质量主要取决于设计质量、材料设备的质量和施工质量。所以图纸会审是保证工程质量的重要环节。安装工程监理工程师除应熟悉和掌握国家规范、强制性规定外,还应熟悉地方法规和规范。要想能指出施工图的不规范之处,就要求监理工程师对设计、施工过程中的强制性规定非常熟悉。由于审图时,是各专业分开审查,不易综合考虑,所以在施工前的最后一关———图纸交底、会审,一定要把问题发现,请设计部门修改。必要时请原审图部门重新审核。安装工程图纸会审时,常见有以下几个问题,安装监理工程师一定要注意。一是与土建施工图不统一,在图纸会审时,由于专业分工,监理工程师常常只是熟悉各自的专业施工图,忽略了水电安装与土建施工图的比照,从而给以后施工过程中留下隐患。这其中比较重要的有以下几个问题:给排水、消防、空调工程中立管的位置是否影响门、窗的安装和使用功能;水平管的坡度是否受到层高、门洞大梁的限制;消防喷淋头、烟感在公共部位的位置是否合理;生活水管与消防水管的标高是否合理,是否会发生管子打架的现象;电缆桥架的走向是否合理,平行;地下室出墙洞的预留位置是否合理等。二是设计图纸的不规范,有些安装工程的图纸可能不是原创,而是经其他图纸修改来的,在更改过程中忽略了强制性规定。同样,如上诉工程,由于设计与土建脱节,空调管线布置不当,导致冷凝水的排放立管在走道的门边,影响美观,更无法施工。同时,泻水排向一头,而不是两头向中间排,由于大梁的限制,导致冷凝水管的泻水坡度无法达到规范要求。另外,由于圈梁很高,致使空调管道从走廊进入两边办公室时,不得不降低高度(同时走廊内还聚集了强、弱电桥架、吊顶龙骨等)这样又影响了走廊的吊顶高度,致使采光和装潢效果受到影响。三是设计图纸中的不尽人性之处,建筑物最终是让人来使用的,但在结构设计方面,设计师更多的是考虑安全第一,而照顾使用上的人性化是有限的。因此在安装施工过程中,应尽量的满足用户的使用方便、行为习惯、地方特点等要求。比如插座的分配,电话和电视插孔的位置应根据房间的形式、大小,在一般常规情况下作出合理布置,而不是仅仅考虑施工方便,随意布置。
4.3施工过程中加强巡查、平行检查
实际工作中,由于安装工程的特殊性,一个单位工程中,安装监理人员的工作量要比土建监理少很多,而且还有时段性。因此,往往是一个安装监理工程师同时监理几个单位工程,在现场巡查的时间相对较少,这就容易造成对工程情况了解不及时,不详细的后果,事前控制的工作做不到位。因此,安装监理工程师要经常到现场多看,多了解工程的进展、计划,对重点部位、重点工序、重要材料进场等严格把关,并要求施工单位加强对工人的技术交底,及时发现问题,解决问题,减少不必要的浪费、返工,确保工程质量符合要求。
参考文献：
[1]许芝草.公伯峡水电站机电安装工程的监理[J].西北水电,2005(4):66270.
篇13
1、水利工程质量监督的特性
第一，艰巨性。水利工程建设质量对工程的安全运行至关重要，工程一旦失事，不仅会造成严重的经济损失，给国家和人民带来巨大的灾难，而且可能严重影响社会安定，甚至产生政治问题。水利工程投资规模大、建设周期长、施工工序繁多，受外界因素影响较大，工程建设地点远离城市，交通不便，生活条件艰苦，质量监督人员为了顺利开展工作，就必须克服各种困难，才有可能完成艰巨的质量监督工作任务。
第二，专业性。水利工程种类繁多，如水库、水闸、堤防．农田水利工程等，每一类工程又可以分成不同的结构形式。水利工程的水下结构多，这些工程绝大部分无法进行定性设计，因此水利工程对建筑材料、施工方法、施工条件等都有特殊的要求。水利工程质量监督人员为了完成质量监督工作，就必须具有较强的水利工程专业技术知识。
2、质量监督工作内容和方法
（1）质量监督工作内容。质量监督工作原则是“监督、检查、帮助、促进”。参建各单位应积极主动予以配合，并认真接受其质量监督检查：质量监督工作内容可概括为“一项主持、二项确认、三项核定、四项复核、五项编写、六项参加”。一项主持。在单位工程完工后，主持由建设、监理、设计和施工单位参加的工程外观质量评定会议，对单位工程外观质量进行现场检验，并评定打分，统计外观质量得分率。二项确认。对工程项目划分的确认；对工程外观质量评定标准的确认。三项核定。核定或核备分部工程施工质量等级：核定单位工程施工质量等级：核定工程项目施工质量等级。四项复核。对监理单位的资质进行复核；对设计单位的资质进行复核：对施工单位的资质进行复核；对有关产品制作单位的资质进行复核。五项编写。编写质量监督实施细则；编写质量监督总计划和年度计划：编写质量监督报告和总结；编写质量监督简报：编写施工质量评定报告。六项参加。按要求参加相关的工程质量会议；参加由建设、监理、设计和施工单位组成的联合小组对重要隐蔽工程及工程关键部位的验收，共同核定其质量等级；参加工程质量事故的调查分析与处理方案的研究；参加主体建筑物分部工程验收会；参加工程阶段验收会和单位工程验收会，并宣读工程施工质量评定报告；参加工程项目竣工验收会，并宣读工程项目施工质量评定报告。
（2）质量监督工作方法。对监理、设计、施工和产品制作单位的资质进行复核；对建设单位的质量管理体系、监理单位的质量控制体系、施工单位的质量保证体系及设计单位的现场服务体系的建立健全与运用情况进行监督检查；对工程项目的单位工程、分部工程、单元工程的划分及建筑物外观质量评定标准的制定情况进行监督检查；对参建单位的技术规程、规范和质量标准，特别是强制性条文的执行情况进行监督检查；对建设单位的质量管理工作、监理单位的质量控制旁站监理工作、设计单位的现场及时服务工作、施工单位的质量行为及产品制作安装单位的质量行为进行监督检查；检查施工单位、监理单位、建设单位对工作质量的检验和质量评定情况、抽查工程原材料、中间产品及工程实体质量。
3、目前质量监督工作存在的突出问题
（1）体制不顺、权责不明。目前水利工程质量监督机构采取了三级没置，县(区)不设质量总站分部，这样不利于有效实施工程质量监督，在设置方式上主要有两种形式，即挂靠水利行政主管部门与独立设置的事业单位。因此在质监机构中，既有行政性质又有参照公务员管理、全额拨款、差额补助、自收自支等多种性质。在职能上也与水利行政主管部门的建管科有交叉，质量监督与质量管理工作的关系难以界定。在项目质量监督分工方面，缺乏可操作的工程质量监督事权分工办法。
（2）人员不足，素质不高。对于挂靠在水利行政主管部门的质量监督机构，由于行政公务员的编制有限，人员配备相对不足，专职质监人员配备更少。在工作上对独立设置的质量监督机构，也由于经费有限，存在人员不足的情况，而且，无论是挂靠的质量监督机构，还是独立设置的质量监督机构都普遍存在人员业务素质偏低的问题。（3）流于形式，缺乏权威。由于工程项目多、质监人员少、业务素质低、缺乏必备的交通工具和检测手段，使得少数工程项目的质量监督工作出现走过场的现象；有的质量监督人员很少甚至不到受监工地现场检查参建单位质量行为和实体工程质量情况，而在办公室履行相关手续；有的缺乏抽查验证检测的数据，仅凭施工、监理单位提供的资料，形成质量评定报告；在现行质量等级评定工作中，有施工、监理单位把关不严，甚至资料做假，造成核定的工程优良率偏高等，使质量监督工作失去应有的严肃件和权威性。
（4）费用无保障，检测难。对靠收取质监费维系工作的质量监督机构，由于质监费收费标准太低，收取难度较大，工作费用得不到保障，特别是部分由县(区)水利局组织实施的水利工程自筹资金不到位，导致工期延误，更加大工程质量监督工作难度。水利部《水利工程质量检测管理规定》中要求的委托检测工作，由于对项目法人开支此项经费的渠道不明确，以致质量监督机构对工程质量的验证和随机抽检难以落实到位。上述这些问题的存在，直接影响政府质量监督工作效能的发挥。
4、加强水利工程质量监督的意见和建议
（1）完善体制。《建设工程质量管理条例》中明确了“政府对建设工程质量实行监督管理的制度”，水利工程质量监督就应该成为各级水利行政主管部门的一项基本管理工作，只能加强不能削弱。因此水利工程质量监督机构的设置也应由现在的三级设置改为四级设置，同时应进一步明确水利工程质量监督的性质。不论由水利行政主管部门自身还是专门机构履行质量监督职能，其在工程项目质量监督的执法地位是一致的，机构性质应确定为行政或具有行政管理职能的事业单位。机构的工作费用，在各级财政预算内安排。在项目质量管理的具体做法上，应侧重对参建单位质量行为的监管，推行强制性的第三方工程实体质量检测，改变竣工验收前的质量等级核定为质量专项验收。
（2）明确职能。为适应新形势下水利工程质量管理工作的需要，应进一步明确监督机构的职能。一是按照国家制定并的建设工程质量管理的法律、法规、强制性标准，对所辖水利建设市场的执行情况进行监管—一是政府投资或以政府投资为主的公益性及准公益性建设项目，对建设责任主体的质量行为和工程实体质量进行监管，进行工程质量的专项验收。对其他类别的水利工程建设项目，监督参建单位开展建设过程的质量管理和质量验收；三是监督水利工程质量事故的查处，组织政府设置的质量奖项评选。
