篇1
全面推进管理会计信息化工作，对于提升我国管理会计工作水平具有重要的意义，同时也是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措。财务共享服务中心以信息技术为重要支撑，一方面积极顺应了会计职能的拓展趋势，另一方面成为了我国会计信息化发展强有力的助推器。一是推动管理会计的发展。财务共享服务中心通过“制定标准化的财务制度、集中财会人员办公、建立高效率且低成本的财务管理运作流程”等三大措施，使企业大多数财务会计人员从记账、算账等繁琐的日常性事务中解放出来，集中精力投入到企业的经营管理、绩效评价、战略决策等领域，从而加快企业会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进企业管理会计有效发展。以中兴通讯集团为例，通过十余年在财务共享服务构建与创新方面的成功探索，中兴通讯集团建立了功能较为齐全的财务共享服务中心。集团取消了内部单位的财务部门，选址西安，建立了集团直属、面向全球的财务共享服务中心，通过制定统一规范的财务制度、集中财务与会计业务、再造科学合理的财务管理流程，不仅实现了会计人员集中化，还逐渐引导一部分会计人员深入一线业务单位为其提供管理咨询、内部控制等服务，引导一部分会计人员为集团公司规划、决策支持等提供全面且准确的信息，实现了大量会计人员的工作职能转变，集团管理会计水平显著提升。二是推进会计信息化建设。作为会计服务经济社会发展的有力支撑，会计信息化在未来会计发展历程中的作用不言而喻。作为服务端的财务共享服务中心与客户端（企业内部各单位、企业集团各成员单位）相分离，若要跨越地理距离的障碍，实现服务端向客户端提供全面、优质、高效的服务，就得依靠于计算机、网络通信等现代信息技术的支持，无论是核算业务，还是财务管理、管理决策，都得借助于信息系统。目前企业常用的信息化工具有企业资源计划（ERP）系统、网上银行和银企互联系统，此外还包括会计基础核算系统、网络报销系统、影像管理系统，以及财务辅助系统等。以报账为例，信息系统实现了从信息采集（电子凭证、电子影像）———核算处理（财务核算、电子审批）———资金处理（资金集中、银企直连）———信息归档（电子档案归档）的全覆盖，可见借助信息系统实施财务共享服务，将报销、支付等重复性的财务业务标准化、流程化与简单化，不仅降低了企业财务成本，规避了企业内部财务风险，还推动了企业会计信息化建设。
三、财务共享服务下推进管理会计信息化建设的重要关注点
（一）云计算
作为一种新兴计算模式，“云计算”（CloudComput-ing）自Google前任首席执行官埃里克•施密特（EricSchmidt）在搜索引擎大会（SESSanJose2006）上首次提出以来，凭借其具有的通用性、高效性、高可扩展性，尤其是相对低廉性等优势逐渐渗透至社会生活的各个领域，被称为自互联网革命以来IT产业最深刻的变革，也将深刻影响我国管理会计行业。将云计算运用于管理会计信息化是一种未来趋势。
（二）会计信息数据的安全性
财务共享服务中心以现代信息技术为支撑，信息数据的安全性成为了一个重要的关注点。信息技术再发达，管理会计信息化水平再高，财务共享服务中心、客户端和网络依然会存在各种安全风险和受到各种安全威胁。这些风险和威胁主要表现有：存放在财务共享服务中心的会计资料可能遭到未经授权的查阅访问，甚至被泄露或被篡改，会计信息在客户端与财务共享服务中心的传递过程中可能被第三方截取而丢失等。因此，如何全面保证会计信息数据的安全性是实施财务共享模式、推进管理会计信息化的重要前提。
（三）机构调整和人员转型
建立财务共享服务中心，实质是对企业进行一次财务管理流程再造。新建一个独立的财务共享服务中心，撤销企业内部各单位（企业集团各成员单位）的财务部门，或仍保留机构、但只保留少数会计人员从事对接工作，企业的财务机构将面临大的调整。财务共享服务中心通过建立高效率、低成本的运作流程，使会计工作人员工作效率大为提高，更多的财务会计人员面临从核算会计到管理会计的转型。机构调整得当与否，以及财务会计人员岗位的转型成功与否成为能否实现财务共享服务中心建设目标，能否提升管理会计信息化水平的重要影响因素。
（四）现有会计信息系统
近年来，财政部门多措并举，着力全面推进我国会计信息化工作。一是于2009年4月了指导我国会计信息化工作的纲领性文件———《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》；二是创新信息化标准体系，于2010年了基于XBRL国家标准的《企业会计准则通用分类标准》；三是于2011年9月《会计改革与发展“十二五”规划纲要》，系统规划了推进会计信息化工作的具体措施；四是于2013年印发《企业会计信息化工作规范》，进一步规范了信息化环境下的会计工作。我国会计信息化建设取得了重大成效，多数企业建立了较为完备的会计信息系统。在推进管理会计信息化的进程中，如何对待现有会计信息系统，成为一个重要的关注点。
四、财务共享服务下推进管理会计信息化建设的有效策略
（一）基础前提：全面保障会计信息安全
财务共享服务中心以坚实的大数据为基础，以信息技术为依托，使得全面预算管理、成本控制、绩效评价等能够更加高效地运行和开展，最终实现创造价值目标。财务共享服务中心的数据存储于电子化介质之上，借助网络往返于财务共享服务中心与客户两端，信息安全的重要性不言而喻。基于财务共享服务模式推进管理会计信息化建设，必须全面保障会计信息数据的安全性。一是要合理确定数据访问权限。对于企业而言，有的数据可以在全企业范围内共享，而有些数据因涉及商业机密或是其他保密原因不能在全企业范围内共享，因此对于此类数据必须依据使用需要设定访问权限，以保障数据的安全性。二是加强对用户的管理。用户操作不当或用户蓄意为之均有可能导致数据被泄露或被篡改而使企业遭受损失，加强对用户开展技术培训和加强对用户实时监控，减少人为引起的信息安全事故。三是财务共享服务中心技术支持方要从设备维护、软件升级、网络通讯等方面保障信息安全。
（二）关键环节：注重与现有会计信息系统结合应用
新建信息化平台的建设花费较大，鉴于国内信息化程度较高的企业建设了较为完备的会计信息系统的现实，基于财务共享服务模式推进管理会计信息化建设，不能对现有的会计信息系统进行盲目否定后再另起炉灶，而要注重与现有会计信息系统结合，引导企业加快管理会计信息整合。例如，国内许多企业已经建成ERP系统，新成立的财务共享服务中心可借助ERP系统来收集经营数据并且获得业务支持服务（张庆龙、张春喜，2012）。对于无法实现统一的信息系统，至少要做到互相兼容。
（三）重要保障：创新管理会计信息化人才培养模式
当前我国会计人才队伍面临结构失衡的问题，传统的核算型会计占据了大多数，而真正能为企业创造价值的高级管理型会计人才缺口将近300万；另一方面，企业实施财务共享服务模式后，财务会计人员的工作职能面临从核算会计到管理会计的转型，可以预见，未来人力资源市场对于核算型会计的需求将会出现大幅度的降低，而对于高端管理会计人员的需求将更加高涨。如何应对市场对会计人才需求出现的这一变化？创新管理会计信息化人才培养模式成为一条必然路径。高等学校在管理会计信息化人才培养过程中，要更加注重与政府、企业、国内外会计行业协会合作，构建多维度的协同体系保障卓越会计人才培养（熊磊，2014），从而适应管理会计信息化的发展。
（四）有力支撑：支持会计软件开发、中介机构开发管理会计服务领域市场
企业在依托财务共享服务中心推进管理会计信息化建设的进程中，可能会选择服务外包的模式。因此，财政部门在积极引导和鼓励企业重视管理会计信息化建设的同时，要通过政策引导、财政补贴和技术支持等多种手段，支持国内会计软件开发、中介机构开发管理会计服务领域市场，共同推进我国管理会计信息化蓬勃发展。
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一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
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[10] 周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究[D].云南大学硕士学位论文，2012.
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（一）国外研究 国外对企业财务共享的相关问题的研究最早是出现于美国，主要是为了解决企业集团化发展后财务管理部门过于分散，而且各个分支部门较多相互扯皮导致企业集团价值降低。此后大量的学者也开始致力于企业财务共享的研究，并不断地总结出许多具有指导意义的结论。学者Danna Keith（1996）认为财务共享是企业将一些独立的财务管理活动进行重新排列组合或者是进行合并。Daniel S. Schulman 等学者（1999）认为企业财务共享就是指将企业分散的财务资本，合并为统一整体，并进行统一调配以及运用，目的是为了降低企业财务运营成本，以及对企业财务资源进行合理的配置。Bergeron（2002）通过实证分析财务共享在企业中运用效果，界定出企业财务共享就是把企业集团内部不同单位与不同部门中的财务管理职能集中到一个新的财务管理组织内，以强化企业集团整体的财务运营职能。
（二）国内研究 随着国内企业集团这一经济形式的发展，许多企业也开始采用财务共享的管理方式，这为国内企业集团式财务共享的研究提供了条件。张瑞君、陈虎与张永冀（2010）在业务流程再造的基础上，实证研究了我国企业集团财务共享构建的问题，指出财务共享对于企业集团的发展有很大的帮助。童瑶（2012）在以往财务共享理论研究的基础上，探讨了集团企业财务共享实施的优势，并提出了企业集团在财务共享实施过程中需要关注的问题。何瑛与周访（2013）针对国内已经实施财务共享模式的企业集团，在流程再造的视角下对财务共享模式的发展要素进行实证分析，构建了相关模型去检验企业集团财务共享实施的成功要素及这些要素之间的相互作用。
通过国内外企业集团财务共享实施问题的相关研究可以发现，国外财务共享实施问题的研究要早与我国，国外的研究是以解决企业集团在发展过程中出现的财务问题为基础进行研究的，具有一定的时间价值，为财务共享在企业集团中有效的实施提供了借鉴。国内学者在企业集团化的不断发展的过程中，也开始对企业集团内部相关问题进行研究，国内学者对财务共享的研究是在引进西方研究理论的基础上，结合国内企业集团的发展特点进行实证检验，并得出了一定的研究结论。从整体上来讲国内对财务共享模式的研究比较成熟，理论成果得到了实证检验，对后来学者的研究具有一定的指导价值，但是对财务共享实施影响要素的研究还比较少；国内对企业集团财务共享问题的研究得到了进一步发展，同时还涉及到企业集团财务共享成功实施要素的分析，构建了一定的体系，但是这些研究比较表面化，企业集团财务共享实施影响要素的研究需要进一步探讨。
三、研究设计
（一）研究假设 随着集团企业财务共享实施进程不断加深，企业集团开始研究财务共享实施的影响要素。企业集团内部的发展战略是一个多维度概念，所以进行统一战略规划对企业集团内部财务共享的管理必然产生影响作用；制定科学的财务管理制度，有利于企业集团财务共享实施节省资本，有效发展；网络技术的便捷性，便利了企业集团内部的信息交流，有利于实现信息化管理财务共享业务；财务资源的丰富性，对于企业集团有效的利用资源、实现优势互补有很大的促进作用；同样信息体制的完善度也会加快企业财务共享的实施进程，于是可以得出如下假设：
H1：发展战略统一性对企业集团财务共享实施呈正相关
H2：财务制度科学性对企业集团财务共享实施呈正相关
H3：网络技术便捷性对企业集团财务共享实施呈正相关
H4：财务资源丰富性对企业集团财务共享实施呈正相关
H5：信息体系完善度对企业集团财务共享实施呈正相关
（二）样本选取与问卷设计 本文主要选取国内已经实施财务共享业务的16家企业集团相关数据进行实证分析。在国内外相关理论成果的基础上设计问卷，同时经过深度访谈进行初步的预调研，对设计的问卷进行修改，最后设定为量表式的问卷。本文的问卷设计中主要包含了5个变量与25个测量项目，采用五级李科特的量表法来测量。一共发放300份问卷，问卷回收率是83.4%，剔除无效问卷后，有效问卷的回收率是79.8%。
（三）变量界定与模型设计 为了便于实证检验，本文首先对企业集团财务共享实施的影响要素进行界定，假设被解释变量为企业集团财务共享实施，用Y来表示，企业集团的发展战略统一性、财务制度科学性、网络技术便捷性、信息体系完善度以及财务资源丰富性这五要素分别用X1，X2，X3，X4与X5表示。依据相关理论构建企业集团财务共享实施的影响要素回归模型，具体如下：
其中，
公式（Ⅰ）中，αi是指影响系数，？兹为残差项。公式（Ⅱ）中αii是指系数，xii主要是指隐性变量，表示在解释变量中分别有五个隐性变量组成。基于此可以构建企业集团财务共享实施的影响要素的结构方程模型，具体如图1所示：
四、实证结果与分析
（一）描述性统计分析 根据问卷回收的统计结果来看，在受访人群中女性所占的比重较大，为61.3%，这说明企业集团内部财务管理人员的女性较多；受访人群中36到45 岁的人员较多，这表示受访人群中具有丰富经验的中层管理人员较多；教育程度普遍处于本科及以上水平，其中本科及研究生学历的占到58.7%，这说明目前企业集团在不断提升人员的素质，国家也在不断培养相关专业的高等人才。
（二）验证性因子分析 为进一步检验解释变量的效度，本文进行验证性因子分析：
（1）拟合检验。实证检验数据中，x2/df的值为1.834
（2）信度分析。通常情况下，综合信度超过0.7，就表示量表具有较高信度。由表1可知，各潜变量的综合信度值都超过了0.7。同时，各测量变量的克朗巴哈值都大于0.8，充分显示了测量量表具有较高信度。
（3）效度检验。由表1数据可以看出，解释变量的因子载荷都超过了0.5的接受水平， AVE的值也都超过0.5。同时从表2数据来看， AVE的算术平方根都超过其余相关系数，这就表明了测量量表效度较高。
（三）假设检验 本文选用AMOS17.0对假设进行检验，检验具体结果见表3。
由表3可以看出， C.R> 1.96，说明标准化路径系数在0.05的水平下显著，X1*Y、X2*Y、X3*Y、X4*Y与X5*Y的五个要素的路径系数分别为0.33、0.57、0.43、0.51与0.53都大于零，于是可以得出：发展战略统一性对企业集团财务共享实施具有显著正向影响、财务制度科学性对企业集团财务共享实施具有显著正向影响、网络技术便捷性对企业集团财务共享实施具有显著正向影响、财务资源丰富性对企业集团财务共享实施具有显著正向影响、信息体系完善度对企业集团财务共享实施具有显著正向影响，验证了本文所提出的五个假设。其中在相关路径系数中X5*Y的最大，其次是X4*Y，X1*Y的相关路径系数最小。这也就表明信息体系完善度对企业集团财务共享实施的影响效用最大，而发展战略统一性对企业集团财务共享实施影响效用最小。
五、结论与建议
（一）研究结论 本文对企业集团财务共享实施影响要素进行界定，提出相关假设，通过实证检验证实了假设成立，也就说明企业集团财务共享实施影响要素包含了企业集团的发展战略统一性、财务制度科学性、网络技术便捷性、信息体系完善度以及财务资源丰富性五个方面。研究结论为当前国内企业集团财务共享措施的有效实施提供了理论依据，为企业集团找出财务共享实施效果不佳的原因提供了借鉴，丰富了财务共享相关理论。
（二）相关建议 笔者依据研究结论对企业集团财务共享的有效实施提出以下相关建议：首先，在企业集团财务共享的实施过程中，要考虑到影响要素，企业集团需要统一企业集团的发展战略、制定科学的财务共享制度、采用先进的网络技术、完善信息体系以及丰富财务共享资源。其次，在兼顾统一企业集团的发展战略、制定科学的财务共享制度、采用先进的网络技术、完善信息体系以及丰富财务资源这五要素的同时，重点注重配备丰富的财务资源以及完善财务共享的信息体系。再次，除了影响企业集团财务共享实施的五要素之外，还有其他的一些外在影响要素，如财务管理人才等企业集团财务共享的实施也需要将这些外在因素考虑进去。
参考文献：
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顺应经济全球化的发展，各种新型经济体不断发展，跨国公司的发展迅猛。共享中心发展模式在中国起步较缓，所以不同集团共享服务中心的发展并不平衡。如何能顺应自身发展的需要，最大限度地发挥财务共享中心带来的便捷和优势，是新的经济体系下，值得每一个企业集团思考的大问题。已经慢慢建立起来的财务共享中心，如何顺应时代的潮流，如何在变幻莫测的市场体系下发挥自身的价值，如何在稳中求变，如何结合自身的需求和特点进一步优化都值得深思。针对不同企业集团的实际情况，结合具体的案例分析，我们可以提出有针对性的差异性的共享模式。进一步完善组织能动体系、优化企业结构、多元化的调动员工的积极性。
1研究背景和意义
11背景
随着经济全球化的发展不断深入，信息技术、高科技产业发展迅猛，跨国集团和大型产业不断强大，与此同时，企业之间交叉持股、吞并、兼容每天都在上演。槭视Ψ⒄沟男枰，为长期处于市场的支配地位，很多企业在发展中不断谋求新的出路，不断地创新求变、求突破、求发展。在资源配置、员工交流合作、企业制度、财务管理、战略方针等各个方面寻求适应可持续发展的改革。[1]在众多企业运转中，财务管理无疑占据了重要的位置，把握这一环节成为企业的命门。作为核心支撑部门，财务部门如何高效、合理转型成为许多企业集团焦头烂额的难题，如何完善企业管控机制，合理利用资源和节约开支也同样成为紧迫性问题。
财务共享中心的发展几经曲折，从集中到分散，再到集中共享的新模式，这一新的创举逐渐被企业关注和采纳。把各项冗杂繁复的分支账目统一到财务共享中心，使各项分散的运营能够集中处理，使工作效率提高，成本降低，也同时能优化和提升服务质量，从而为主要产业的发展提供强劲的动力支持。
12意义
21世纪以来，诸多关于财务共享的理论不绝于耳，社会的关注度日益提升，这也正说明财务管理的重要性是热点也是难点。财务共享中心的发展值得思考，也同时具有丰富的理论和实际意义。
从外部环境来看，由于我国国际经济贸易起步较晚，在全球经济总量上占据较小比例，而且在竞争力、服务质量、经营管理、方针策略等方面与发达国家水平还有一定的差距。尽管我国诸如华为、中石化、中石油等，已经有了稳定的发展模式，建立起了能够具体实行共享的财务模式，但部门不能只是把眼光放在本土，要知道这和国际上的大型跨国企业相比有很大差距，我国企业集团财务共享中心的发展仍需巩固和提升。
从内部环境来看，财务共享中心理论进入我国以来，的确取得了一定的成就。但多数企业由于运用不成熟、不懂得变通，使其在具体运用中缺乏能动性，削弱了原本的制度体系优势。一切从实际出发，一定要顺应企业本身的发展特点；做到因地制宜，在研究探讨和实践中找到关键所在，做相应的改变以达到自身目的。
我国许多学者也研究很多关于财务共享中心的理论，各个方面均有涉猎，但和国际水平相比仍有差距。我们的理论分散而不集中，没能形成有代表性的核心理论。一味地照搬国外企业的发展模式，不能适应企业自身的发展需求，将会损失惨重。[2]结合自身的实际发展状况，研究财务共享中心的核心理论和实施措施。本文将集中讲述在我国企业集团财务服务中心如何适应自身发展的需要，进一步优化，能够为越来越多的集团财务高效运作提供有价值的参考。
2我国企业集团财务共享中心的优化和发展
21总体目标
在原有企业的财务共享中心的基础上构建新的结构和框架，针对企业实践中遇到的难题，对已经投入的财务共享中心发展项目进行优化合理设计，总体期望是通过创新，巩固企业集团的领导，提升资源的合理配置和人员安排，提升企业财务共享中心的集中管控力，使专业的标准集中模式成为基本配备。
具体实施环节中，合理配置财务共享服务中心的管理层，加强同其他部门的沟通协作，按照企业的近期规划和年度经济方针策略确定组织机制，保障新的改变能够顺应共享中心的预期发展。良好的系统服务平台才能使各项事物高效合理运转，在统一的服务中心上，每个流程、每一环节互联互通，不断整合统一运作，在自己开发统一运营模式之外，还要寻求与先进开发商的合作，系统的优化、各项资源的统一共享的目的便是发挥各项职能的协同配合作用。在正式运营之前，一定要做好相关的前期调查，做好有关评估和报告，把基层人员的意见和要求落到实处，优化的目的便是，使各项流程专业化、标准化。[3]财务共享中心按步骤架构以后，还需要做好事后反馈，最后检测和管理调控，以保证财务共享中心的长远运作。
22基本原则
在财务共享中心基础上进行优化设计，要将新颖的观点、可行的方案具体运用到每一个财务服务项目中去，提升服务品质；同时必须做好前期调研和考察，结合自身需求，保证优化方案的可靠性，从企业整体发展战略、阶段任务着手，共同研究分析相关案例，也可以同有关公司合作寻求技术上的支持，确认优化以后的组织形式，同时对下面的具体流程同样采取充分的调研和分析。由于共享中心的优化涉及原来体系的改革，所以这是一个日积月累、长期摸索的过程。
23组织结构的优化设计
企业集团财务共享中心组织结构的重建是对原有结构体系的完善和发展，是为适应市场经济的变化、提升国际竞争力和和合符企业发展战略做出的必要性调整。优化设计的范围包括，产品范围、组织机构、资金流转、人员配置、资源配套等各个方面。对于很多家族企业、权力集中企业，财务共享中心可能会设计成会计行业的一般流程，把关乎企业财务运作、投资战略的核心问题依然由集团的财务部统一处理；对混合制的企业集团来说，共享服务中心是原来财务部的分支和平行机构；而分权制的集团，财务共享中心有可能会脱离原来的集团而独立存在，成为面向其他行业的会计服务机构，作为一个新的法人组织，在我国目前的法律规制下还难以存在。
在原有体系上的优化，使共享服务中心的职能更趋多元，内部的调整也会有相应的变化，或者存在有些部门的合并和筛减。通过组建相关团队，研究财务服务部门的组织形式，分析可能会遇到的问题以及提供相应的解决方案；找出需要拆分和合并的部门和人员配置方面需要注意的问题，参考专业团队人员的意见；将最终决定的组织结构和配套图纸报送集团领导层，由高层举行会议商榷最终的实施细节和方案。
3不同类型企业集团的优化措施
对不同企业的类型和企业集团财务的运营状况之间的差异，具体项目优化的实施步骤和应该注意的事项也有所不同。本文这一部分的论述，主要包括对财务共享中心整体一致基础问题的论述，再者根据具体的企业类型实施不同的思路规划，适应不同企业的实际需求。
31企业集团财务共享中心的类型
针对企业集团的不同类型，以及财务共享中心的应用对业务范围、管控规划、形态分布的不同侧重，把财务共享中心分为不同的类型。业务构成包括多元化和单一化的业务构成；管控规划包括理论上的规划和实践中的具体规划；结合不同区域的实际情形，侧重的比例可以适当调整，具有较强的灵活性和自主操控性；业务不同的流程分布，结合具体分中心的人员配备相应的调整和委任。
32优化中的关键问题
在企业优化过程中会遇到一些普遍问题，一般是：当前的组织架构不能满足公司的长远规划，决策、运营方面的不足使财务规制滞后而烦琐，主要包括，财务细则制定的纰漏，信息服务平台整合力度不够，协同性差；针对一些大型的国有企业和通过改制的股份公司，因为在优化过程中，会影响有关人员的利益，这样的改变使他们需要花更多的时间适应新的变化，遇到的阻力会很大；还有就是企业本身并不具有研发能力，需要依靠外界的帮助使其和自身实际运行中存在偏差，因为其本身并没有相关的经验，使优化服务的运行普遍受阻。
33建议措施
任何项目的优化总是在旧的体系中注入了新的内容，员工的工作习惯各个方面难免受到影响，管理层也做好员工的疏通工作，让员工放弃外在的抵触情绪，适应新的步伐，清晰新的定位，确实让他们感受到新的优化给他们带来的实质性利益。[4]结合不同分管中心的经验，咨询专业的服务机构或者参考国内外的类似优化案例，能够大幅度节约资源和时间。
4结论
我国企业集团的财务共享中心的理论及实践与国际水平仍有一定的距离，如何因地制宜结合企业自身需要，充分发挥财务共享中心的价值和效用成为共同的聚焦点。本文阐述了研究的背景和意义，又针对不同的企业类型，在整体一致的基础上具体细化到不同的类型区别对待。最后还着重论述了具体可行的建议和措施，具体到员工的安抚和激励，借助外界的力量，优化前的调研以及优化后运行中反馈和调整。对关键问题的分析，结合不同组织形式的合理配置。
参考文献：
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篇5
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
篇6
一、财务共享服务简介
服务共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。
共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。
二、财务共享服务的发展及趋势
美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（Baxter Healthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（Allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（American Express）、百时美施贵宝（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。
现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为Oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。
财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。
在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。
三、财务共享与传统财务管理模式的比较
现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。
（一）财务核算和处理集中化
企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。
在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。
（二）财务业务一体化
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。
在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。
（三）业务和流程标准化
财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。
财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。
所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。
虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。
（四）技术手段的高度信息化
科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。
（五）业务处理的高效化
在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。
在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。
（六）内部服务外部化
财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。
由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。
财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。
随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。
（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）
参考文献
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篇7
在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。
如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。
二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策
（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理
要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。
（二）各个子公司要做好内部管理工作
从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。
（三）完善财务共享服务中心的知识体系
目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。
对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。
（四）优化财务共享服务中心的沟通机制
企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：
第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。
第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。
三、结束语
目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。
参考文献：
[1]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016（1）
[2]丁济.浅谈构建集团化财务共享中心[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015（3）
[3]何海英.财务共享服务中心模式的发展及建设分析[J].铁道建筑技术，2015（12）
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财务管理是企业集团管理的核心，然而企业集团的财务管理效率低、成本高、财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区（Jackson，1997）。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式财务共享服务（FSS，Finance Shared Service）应运而生。1980年美国福特公司最早建设FSSC-财务共享服务中心（Moller，1997；Hammer，2001）。随后杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、戴尔、海尔、中兴通讯等成立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，能很直观地降低企业的运营成本和提高整体效益，但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程，整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源，因此在实际建设中国内的企业可能面临诸多风险和困境，本文针对上述风险提出风险管控的措施，以期对我国企业建立财务共享服务中心提供技术和知识上的支持。
二、财务共享服务中心建设的风险
财务共享服务中心的系统性和复杂性使得其建设受到建设企业自身管理水平以及管理资源的限制，面临较多的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统和选址等风险。
（一）模式定位的风险
财务共享服务中心模式的选择是体系建设的起点，也是其他建设的出发点。财务共享服务的模式分为服务型和管控型，服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。选择哪一种模式以集团公司整体架构体系规划安排为前提，并受到企业管理资源和管理水平的影响。而在财务共享服务中心建设过程中容易脱离企业管理资源和管理水平，按领导的主观意愿设定模式。比如，企业管理资源和管理水平较为薄弱，则希望新成立的财务共享服务中心能够直接支撑管控型模式，最终发现管控模式下管理资源和管理水平无法支撑模式定位，这是一种风险；或者最初选择了服务型模式，却没有为管控型模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。
（二）组织架构设计的风险
财务共享服务中心模式定位后，需进行组织架构设计。服务模式的组织架构设计较为简练，以总账、应收和应付为主模块，其他模块作为支撑，其在组织架构设计上较为扁平且工作单元清晰。而管控模式的组织架构设计，必须考虑集团公司对于管控范围和深度的要求，进而形成财务共享服务中心的管控职能模块。因此不同职能模块下需设置相应的组织架构和工作单元。而在实际建设过程中常见的问题是，在对财务共享服务中心模式和职能模块分析不明晰的情况下进行组织架构搭建，即没有进行职责界定和分析，最终导致组织架构无法支撑职能，或者部门之间权责利不清导致业务开展不顺畅。
（三）流程管理的风险
财务共享服务中心流程化管理是通过对共享的业务流程进行梳理、标准化、优化和再造进行实现，实现共享所有业务流程的集成和优化，并通过IT信息平台进行集成和固化，这一步骤是共享服务开展的基本条件。流程管理实施的复杂性在于对原有独立公司业务自主性的收权，因此容易受到独立公司的抵触。这源于在非财务共享模式下，各个分子单位都具有一定的业务独立管理权，同一业务的开展方式和管理习惯上存在较大的差异，然而这种基于各个分子单位个性化的内容在财务共享服务模式下是不被允许的。因此，财务共享服务下流程设计和优化必须考虑和兼顾分子单位在业务上的共性和个性。
（四）人员转型的风险
人员转型是财务共享服务中心建设的软性要求，而且是比较敏感的问题，其中大量涉及人员编制、薪酬和工作地点问题，容易引发员工情绪问题。相对于一般财务部门，财务共享服务中心的职能和要求显示出独特性，其对于员工的能力和素养有着与传统财务人员不一样的要求。财务共享服务中心的员工岗位安排分为两大类，即块状和点状。在块状岗位情况下，一个员工负责整个模块的工作内容，如应收账款或应付账款等，在这种情况下由于业务量的大量增加及空间距离上的变化，会使员工容易陷入疲劳和沟通能力不足的风险。在点状岗位情况下，如中心通讯公司，员工针对单一的工作内容，进行长期大量的重复劳动，员工很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而也将影响到员工对于自身未来职业规划的担忧，会形成员工归属感低、流动性高等风险。
（五）信息系统建设的风险
财务共享服务相对于一般财务管理对于信息系统集成的依赖性存在较大差异，没有高效的信息系统支撑，财务共享服务业务开展将无从谈起。财务共享服务信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统，在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程。集团公司建设财务共享服务中心面临的第一个问题就是各个分子公司已有的信息系统兼容和集成的问题，经常出现的问题是各个分子单位的信息系统杂乱多样，在系统功能和流程上差异较大。在此基础上，在集团层面对所有单位的信息系统进行标准化和统一规范就成为必要工作。因此，财务共享服务中心信息系统建设最大风险就在于对整体系统规划不准确、不到位。
三、财务共享服务中心建设的控制措施
根据已实施财务共享服务的企业所总结的实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、业务流程优化程度、人员转型安置等方面。财务共享服务中心运行需要强大的模式与组织架构分析、信息系统和员工素质作为技术支撑。
（一）模式选择的控制
财务共享服务模式的选择应根据企业战略规划而进行。部分大型集团公司会在其“十二五”规划中明确提出在五年规划中集团应形成全面财务与资金集中管理平台，并认为应该以财务共享服务中心的方式加以实现。财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。
因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。
（二）组织架构的控制
组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。
（三）流程管理过程的控制
流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。
（四）人力资源配置中的控制
财务共享服务中心在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，表现为员工应具备更全面的沟通能力和新技能学习能力，如新信息技术和物流知识应用。因此，财务共享服务中心人力资源控制集中在如下内容：（1）从财务共享服务中心职能定位出发，分析和编制五年及以上的人力资源规划，明确人才引入、培养和保有安排；（2）明晰财务共享服务中心岗位规划设计，分析现有人力资源缺口，及时安排人事招聘工作；（3）建立系统的财务共享服务中心内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台，为长期管理人才进行储备；（4）建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程，做好细致的过渡方案，并与员工进行紧密的沟通，帮助原有员工适应新建财务共享服务中心，实现平和过渡、情绪舒缓；（5）明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系统建设中的控制
财务共享服务中心的远程财务流程需要建设强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。财务共享服务中心的信息系统必须要实现以下功能：建设系统数据共享接口和平台，符合集团及各业务单元对数据需求；同时业务集中在财务共享执行标准化操作将减少偏差及原有分散财务模式下各子分公司的暗箱操作，减少财务舞弊风险；让业务数据自动生成财务信息；通过设置让系统自动提示例外和预警；通过建设信息系统客户化开发程序来满足企业对数据的特殊需要。财务共享服务中心信息系统建设过程的控制措施包括：（1）信息系统开发应服务于财务共享服务中心的职能定位，并具有一定前瞻性，要求财务共享服务中心的信息系统不应该直接购买，而必须立足于财务共享服务中心基本情况和特点进行定制和客户化开发；（2）明确信息系统应服务于财务共享服务中心的管理需求，而不应该以IT技术进行主导，财务共享服务中心信息系统的开发建设应以跨部门团队方式进行推进；（3）明确财务共享服务中心信息系统的管理需求开发报告和项目验收机制，并保证使用部门在验收过程中的参与度；（4）安排好财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，以保护信息的安全性和保密性；（5）明确财务共享服务中心信息系统账号的开设、调整、审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性；（6）进行不定期和专项信息系统审计，以及早发现财务共享服务中心信息系统中存在的漏洞和改进空间，持续优化信息系统。
四、总结
财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，是一个复杂的系统性工程。目前，财务共享服务模式多运用于跨国企业集团，我国企业由于管理水平以及管理资源的限制，在实际建立时碰到了诸多问题。本文希望通过上述分析，厘清影响财务共享服务中心建设成败的风险因素及相应的控制措施，从而为我国部分有意愿建立财务共享服务模式的企业集团提供理论支持。
参考文献：
1.陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
2.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011.
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中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
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文章编号：1005-913X（2015）11-0016-02
公共文化服务平台的建立，是对人们享受公共服务权利的尊重和保障。用现代规范的法律用语讲，享受公共服务权利是公民的基本权利。国家和地方有责任和义务保障公民实现享受公共服务权利，这也是建立公共文化服务平台包括图书馆、博物馆、科技馆的法理依据。尊重和保障公民的享受公共服务权利，既是现代法治国家的显著标志，又有经典理论可资参照。国外经济学中公共产品的经典理论对于享受公共服务权利实现具有重要借鉴意义。
一、经济学经典理论的简述
义务分担说。亚当・斯密的君子义务说是从经济学角度立论他的《国民财富的性质和原因的研究》，至今仍旧影响显著。就是在这部著作中，亚当・斯密指出，当市场失灵时，政府必须提供给某些公共产品。亚当・斯密在论述分担义务时，提出了三方面内容，保障社会安全、建立公正的司法行政机构、维护公共机关和公共工程。在封建社会，君主的义务事实上就是中央政府的义务。到亚当・斯密写作《国富论》的时候，保障社会安全的费用，无论平战时期，一律由君主负责，也就是有国家承担。亚当・斯密认为：凡是为地方兴办的公共福利事业，就应该用地方财政收入安排支出，而不应当让全社会承担成本，为了地方局部利益，增加整个社会支出成本，是不正当的。道路和交通费用可由全民负责，最直接受益者，可以完全承担费用。“维持良好道路及交通机关，无疑是有利于社会全体，所以，其费用由全社会的一般收入开支，并无不当。不过，最直接地受这费用的利益的人，乃是往来各处转运货物的商贾，以及购用那种货物的消费者。所以，英格兰的道路通行税，欧洲其他各国所谓路捐桥捐，完全由这两种人负担；这一来，社会一般人的负担就要减轻许多了。”在当代中国，义务教育由国家负责，职业教育和高等教育则实行国家和地方分级负责，同时也让受教育者承担部分经费，以学费名义缴纳给学校。公益设施由受益者负责维护支撑，受益者财力不足的部分可由公共财政予以弥补。“凡有利于全社会的各种设施或土木工程，如不能全由那些最直接受到利益的人维持，或不是全由他们维持，那末，在大多数场合，不足之数，就不能不由全社会一般的贡献弥补。”
公共产品私人供给说。罗纳德・哈里・科斯是当代英国经济学家，科斯在《经济学上的灯塔》主张公共产品私人供给的产权思想。17世纪初期，英国领港公会（Trinity House）建造了两座灯塔。这个历史悠久的海员公会组织逐渐成为隶属政府的机构，专门管理航海事宜。虽然领港公会有特权建设灯塔，向船只征收费用，但这个公会却不愿意在灯塔上投资。在1610年至1675年间，领港公会没有建造任何新的灯塔，而其他私人却投资建了10个。建造灯塔是领港公会的特权。私营的投资者要建造灯塔必须向政府申请特权，准许他们向船只收费。其申请手续的前置条件是要多个船主联名签字，说明灯塔的建造对过往船只有益处，同时表示愿意支付过路费用。过路费用的高低是由船只的大小及航程上经过的灯塔次数决定的。船入了港口停泊了，海关代征员就根据船的航程及经过的灯塔的次数来收费。到后来，不同航程的不同灯塔费用被印制装订成册。通过私人建造灯塔的例证，科斯认为公共产品可以由私人提供。但到了1842年，所有私人灯塔都被领港公会通过政府法例全部收购。
公共产品地方政府供给说。1956年，查尔斯・蒂布特发表了《一个关于地方支出的纯理论》一文，认为“地方政府代表了一个在公共产品的配置上，不逊色于私人部门的部门”。查尔斯・蒂布特以七个假设为基础，设计了公共产品地方供给模型（Tiebout Model）：假设居民具有消费者和投票者双重身份且能够充分流动，那些能够最好满足其公共产品偏好的地区将成为最好的流向地；信息完全、流畅，居民充分了解各地公共产品收入-支出模式；可选地区广阔，居民面对众多地区举行抉择；股息成为居民的主要收入，足以维持人们日常生活，就业机会对人们选择居住地区无法形成限制；各地区的公共产品外部特征消失；城市管理者根据该社区原有住户的偏好来设定社区服务模式；降低平均成本成为社区管理新的追求，使处于最优规模的社区则力图保持其人口数量不变。查尔斯・蒂布特凭借这七个假设，描述了居民选择居住地的准市场模式。居民选择居住地看重对地方公共产品的需求，类似于在市场上的选择商品行为。公共产品提供完善，居民优先向那里流动；反之则从那里流出。由此查尔斯・蒂布特提出著名的“用脚投票”理论。查尔斯・蒂布特指出“用脚投票”能够实现各地区公共产品的供求均衡，并使资源配置达到帕累托最优。查尔斯・蒂布特主张公共产品地方政府供给，这样可以促进地方间的竞争，从而平衡资源配置。他强调的是地方政府义务。
二、经济学经典理论对享受公共服务的观照
义务分担说今用。亚当・斯密的理论到今天仍然具有强大的生命力，对于享受公共服务平台建设仍然具有借鉴价值。享受公共服务平台是社会福利设施，有的面向全民的文化事业建设，有的面向区域的文化事业建设，有的面向行业的文化事业建设，有的具体企业、具体社区、具体乡村的文化事业建设，实行财政投入分担办法是必要的。面向全民的文化事业建设，纳入中央财政预算是适当的。比如国家图书馆，由中央财政支持运作合理合法，迄今为止很少听到反对声音。面向区域的文化事业建设，纳入地方财政预算是适当的。比如省、市、县的图书馆，于法于理都应当由地方财政提供支持。但是一些偏远地区，享受国家和地方图书馆服务有困难。城市社区比起农村虽然便利许多，但也存在到公共图书馆阅读图书、期刊不便利的情况。即使在城市，我国公共图书馆仍然存在服务半径过长的问题。群众借阅一两本图书中间换乘一两次公交车、穿越半个乃至一个城市的情况不是个例。这就需要建立社区图书馆。社区没有文化事业建设费用，目前许多地方用城市图书馆建分馆的办法解决经费难题。企业的情况比较特殊，即使企业离公共图书馆距离很近，由于工作和阅读时间分配有较大难度，企业职工很少有时间到公共图书馆借书、看书。在这种情况下，企业自己创办图书馆为职工提供阅读服务。因为只是为本企业职工服务，所以经费只能由企业自身承担。哈尔滨市图书馆建有企业分馆，既为企业职工享受公共服务提供了便利，也为企业减轻了经费负担。
公共产品私人供给说是否可行。享受公共服务平台建设不同于当年的英国港口灯塔建设，港口灯塔可以向过往船只收费，虽然做不到足额收费，但毕竟有费可收，可以支持灯塔运行。图书馆不同于租书店，从其开门那天起，图书馆就是无偿服务机构。在这样的前提下，私人投资图书馆建设，除了慈善、公益目的别无他求。黑龙江省延寿县青川乡兴隆村春江农家书屋最初由个人创办。创办人王春江原来是国有粮库职工，1983年承包了100多亩土地和5000余亩山林，家里盖起了400多平方米的砖瓦房。他在自家富裕后，在家里办起了农民夜校，为村民致富、成长“加油充电”，填补知识和技术空白。2008年年初国家正式启动农家书屋工程建设，他便和老伴商量，腾出自家120平方米的房舍，自费购置40张桌子、80把椅子和部分图书，办起了农家书屋。目前书屋藏书2000册。私人免费提供公共产品，需要两个前提，一是要具有充足的财力，二是具有强烈的公益愿望。两个前提同时具备颇不容易，因此私人免费提供公共产品是可遇不可求的事情。这类优秀典型令人称道，但大面积享受公共服务平台建设不能依赖私人提供。
公共产品地方政府供给说的当代价值。就享受公共服务平台建设、发展投入问题，地方政府有义不容辞的责任。在解读义务分担说时我们也谈过这个问题。地方居民受益，地方政府财政投入，这是天经地义的。在这个意义上说，蒂布特的公共产品地方政府供给理论是有当代价值的。但是我国地方间发展并不平衡，东、西、中各部地区发展水平差异较大，因而地方政府的财力也有很大的差别。发达地区承担当地享受公共服务平台建设成本压力不大，欠发达地区承担当地享受公共服务平台建设成本就有一定的困难。享受公共服务平台建设属于民生项目，但苦于当地财力捉襟见肘，独力承担享受公共服务平台建设与发展实力不足，需要中央财政给予一定的支持。这也是农家书屋建设中央对中、西部地区支持较大的重要原因。这看上去对发达地区似乎不公平，同是公益项目建设有厚此薄彼的意味。事实上是公平的，东部地区发展得力国家优惠政策，得力于其他各地区的支持。现在让发达地区为国分忧合情合理，即使让他们对欠发达地区实行对口援助，也有法律和伦理依据。
三、结论
首先，应当进一步争取中央的重视。关于享受公共服务平台建设发展成本责任分担问题，就我国现阶段国情来看，很多时候应当以中央财政投入为主，农家书屋建设中央财政担当主力，这也是农家书屋建设在较短时间内覆盖全国的坚实基础。农家书屋乃至整个享受公共服务平台的后续发展，还需仰仗中央财政的继续侦查支持，民生投入还需加大。让全国人民共享改革发展成果，需要财力做后盾。农家书屋建设、文化共享工程建设，作为民生工程还进一步支持完善，争取党中央、国务院继续关注。
其次，希望地方政府切实担当起责任。在享受公共服务平台建设发展成本责任分担问题上，地方政府重任在肩。近年来农家书屋建设、文化共享工程建设，地方政府投入人力、物力、财力，取得成效有目共睹。今后享受公共服务平台要进一步发展，地方政府的重要作用不可或缺。财政投入这一块，作为民生成本只能增强不能削弱。
再次，调动一切责任方的积极因素。在享受公共服务平台建设发展成本责任分担问题上，行政村、社区、企业都需要担当一定的责任。农家书屋建设发展中“屋”的问题，就需要行政村自身解决。社区、企业建设图书馆（室），馆舍问题也靠自身解决。因此，要调动起行政村、社区、企业积极性，鼓励他们切实履行责任，促进享受公共服务平台的发展与完善。
最后，积极吸纳更加广泛的赞助者。享受公共服务平台建设发展是公益事业，除了要求责任主体积极履行责任外，还需要建立与完善社会赞助接受机制。要建立制度保障，规范操作，社会赞助者无论提供资金或者实物赞助，都必须接受有序，使用透明，感激真诚，合作愉快。
综上所述，从经典伦理学和经典经济学两个学科视角对享受公共服务权利进行观照，一方面明确享受公共服务平台建设发展的道义责任，另一方面探求享受公共服务平台建设发展的财政投入责任分担。高屋建瓴，呼唤人们建立道德情感，明确使命，敢于担当。脚踏实地，明晰各方财政投入责任，明确作用，善于担当。
参考文献：
[1] [苏格兰]大卫・休谟.道德原则研究[M].曾晓平，译.北京：商务印书馆，2001.
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[4] [英]约翰・斯图亚特・密尔.功利主义[M].叶建新，译.北京：九州出版社，2006.
篇11
引 言
2016年1月15日，《贵州省大数据发展应用促进条例（草案）》正式公布，这不仅是贵州省首部大数据地方法规，同时也是中国第一部大数据地方法规。现如今，数据是国家基础性战略资源，数据互联共享已成为中国政府稳定增长、促进改革、调节结构和推动治理能力的内在动力。A集团经过近三十年的发展，企业规模较大，业务单位众多，同时掌握了先进的信息通讯技术，已建立较为健全的财务共享中心[ 1-2 ]，但A集团的资金管理水平、安全性和资金利用价值等方面并不适应财务共享服务发展的要求，暴露的问题也较为充分和突出。A集团财务共享中心利用企业服务总线将各个下属成员单位的数据传递到共享中心集中处理，接入服务云平台对一系列数据从捕捉到应用进行战略布局，并根据企业内部客户的实际需要提供针对。那么如何在大数据下基于财务共享服务模式建立A集团资金管理框架，并根据新的资金管理模式提高A集团资金管理效率，已经成为亟待解决的问题。
目前，为了更科学地服务于资金管理的应用领域，学者们从各个角度对其展开了不同的研究。张家伦[ 3 ]总结分析了欧美公司先进的财务管理理论，从母子公司职能定位、资金控制体系、资金预算管理和资金战略等几个模块阐述了集团企业资金管控模式。王国超[ 4 ]在此基础上，针对房地产开发这个政策敏感型行业，认为资金预算管理的重点在于分析资金来源，计算资金成本，以及如何定量管理收入、费用和利润。程平、蒋雨[ 5 ]在大数据背景下对资金管理进行了创新，研究了云会计对企业资金管理在资金利用率、效率、资金安全等方面的影响，结合大数据、云会计技术的特征[ 6 ]，构建了一个基于云会计的集团企业资金管理框架模型。
综观上述文献，尽管资金管理有很多研究，但财务共享服务模式下资金管理环境和资金管理风险点已经发生改变，魍车淖式鸸芾矸椒ú辉俾足A集团资金管理需求，而大数据下基于财务共享服务模式的集团企业资金管理研究还相对较少，且研究不够深入。鉴于此，本文以A集团公司为例，首先分析了大数据下财务共享中心资金管理框架构建的考虑要素，其次从资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理四个方面构建了大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理框架，最后阐述了框架实施时需要关注的关键点。
一、构建大数据下A集团财务共享中心资金管理框架的考虑要素
（一）提高资金管理水平
对于A集团的财务共享中心来说，资金大都是分散在下属成员单位独立管理，通常情况只是把资金收支、利用情况上传到财务共享中心核算，令A集团管理者知晓，以供经营业务的决策。但是这种情形下，A集团无论是资金利用、调度，还是资金管理决策，都难以避免地会产生各种各样的问题。A集团财务共享中心详细了解集团、各个下属成员单位财务信息，在这个基础上，A集团财务共享中心的资金管理重心要从两个方面共同把握：一是怎么合理使用资金；二是如何从合适的渠道获取更多资金，以填补整个集团包括下属成员单位的资金空缺，保障未来的生存和发展。加强A集团资金管理成为一个重要的课题，云平台上，A集团的管理人员可实现对资金存量的监控，并对A集团、各个下属成员单位月度、季度和年度日常经营活动发生的资金收支进行预测，将资金在整个集团进行灵活调配，提高资金管理水平。
（二）提高资金管理安全性
我国沿海地区民营企业主因资金链断裂自杀、跑路等众多事实表明：缺乏资金管理安全性不仅会带来资金损失，而且会导致企业破产，甚至会背上难以承担的巨额个人债务。在资金风险控制方面，A集团财务共享中心没有风控部门和风控流程，集团库存成本较大，过多外汇富余资金存放银行以获取银行的存款利息，对汇率风险没有采取相应的防范措施。大数据下A集团财务共享中心面对复杂、多样化的海量资金数据缺少高效、高拓展性、高可靠性的资金管理系统，以致各个成员单位和各个项目没有实时呈现出相关联的资金流动信息，因此不能实时有效监控整个A集团资金预算、费用报销、应收账款周转、生产材料周转等资金流动情况，这些安全问题可能会给A集团造成巨大的危害。大数据技术为解决财务共享中心资金管理安全问题成为可能，通过云平台可实现对资金流向的可视化实时监控并且在软件即服务层（SaaS）提供风控服务，能尽量减少资金虚报、错报，防止资金舞弊现象的发生。比如对于拨出的生产材料购置资金，A集团的管理者进入云端进行信息查看，通过银企互联平台从银行B查询到已花费30%的资金购买了生产材料D，并且这批材料成功运输到分公司C的工厂，预计30天完成加工，这样就能实时掌握下属成员单位资金流情况，大大提高资金管理的安全性。
（三）强化资金利用价值
A集团财务共享中心的资金管理受到经营管理人员的干预，容易不经过各种科学正规的流程手续而随意作出资金管理决策，且财务共享服务模式下资金集中将加剧这种风险，降低了资金的利用价值。比如财务共享服务模式下A集团的贷款管理受制于集团的高管，不同于商业银行对贷款审查极为严格的资产风险管理，由于对下属成员单位的放贷由A集团的领导决定，有时担保抵押不符合要求，甚至不用担保和抵押就直接把一家下属成员单位的闲置资金贷给另一家下属成员单位，这种情况没有考虑到把闲置资金贷给下属成员单位是否比留在原单位更能体现资金的利用价值，若未来借款单位资金周转不灵，而集团总部以及其他单位也贷不出款且银行不愿意贷款的情形下，极易拖垮借款单位的正常用款需要。这种行为将严重影响A集团内部资源的合理配置，损害A集团整体利益。大数据下基于财务共享服务模式的资金管理通过云平台中的数据挖掘技术，经过一系列数据处理、分析、挖掘等方法，帮助A集团强化资金利用价值。
（二）资金管理部的价值发挥
大数据下财务共享中心聚集了海量的财务数据，标准的财务处理流程保证会计信息的真可靠，使得A集团资金管理部的高管实时了解整个集团较准确的资金运行和资金管理状况，支持资金监督管理的实施。A集团资金管理部负责资金监督，它的职能主要在于对资金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出资金决策的情形。大数据环境财务共享服务中心实行资金共享集中管理，比如预提差旅费的管理会联通互联网并采用数据仓库、数据挖掘技术，仅需输入几个关键词，云平台会结合过往差旅费使用情况智能得出一个最优预提数，A集团财务共享中心原则上只接受等于或小于这个金额的预提数，这会导致原先有一定资金支配权的业务单位和个人因云平台智能技术产生抵触情绪，这时A集团资金管理部的工作就是如何在大数据环境下制定出既不妨碍资金共享集中管理又考虑到员工情绪的资金管理制度，并在云平台上修改资金管理程序。
（三）资金管理系统的建设
A集团财务共享中心打包好各种基础功能后以服务的形式交付给云平台，资金管理系统位于云平台的业务层，其中基础设施层为资金管理系统提供服务器和互联网等资源，而应用层给予资金管理系统四个方面的应用支持：资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理。应用层资金控制管理下的现金归集提供银企直联接口应用，包括中国银行直联、工商银行直联、建设银行直联、农业银行直联和其他银行直联，因为A集团和四大银行的资金业务量大，所以分别单独管理。另外资金控制管理中还包含大额资金联签、费用报销、内部融资授信、承兑汇票和资金风险控制等应用，而资金监督管理服务中有资金制度及流程修改、综合查询及报表和资金预测及分析等应用。
结 语
准确、高效的资金管理是A集团经营管理的基础，能节约成本并可促进资金的有效配置，而大数据技术为A集团的财务共享中心建立更科学的资金管理及其云平台服务、分布式技术、数据挖掘功能为资金管理决策提供了全方位的支持。本文分析了大数据环境下A集团财务共享中心海量资金管理数据收集和利用的困难，从资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理和资金考核管理四个方面构建了大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理框架，并阐述了该框架在A集团企业实施时的关注点，以期提高A集团财务共享服务中心的资金管理水平。
【参考文献】
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[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].财务与会计导刊（实务版），2015（11）：84-86.
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[4] 王国超.论房地产企业资金预算管理中的财务控制[D].大连海事大学硕士学位论文，2011.
[5] 程平，蒋雨.大数据时代基于云会计的集团企业资金管理[J].会计之友，2015（10）：134-136.
篇12
一、财务共享的定义及理论综述
早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。
综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。
二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造
（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。
从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。
（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。
1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。
2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。
（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。
在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。
（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。
3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。
（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。
2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。
（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。
（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。
三、结论
财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）.
篇13
新技术革命正在全球范围内引起社会经济结构、生产方式和消费方式的重大变化，深刻改变着世界的面貌。经济全球化呈现出生产一体化、贸易自由化、金融一体化、全球大整合等新动态，在全球化的浪潮中，财务变革势在必行。在这样的大背景下，共享管理服务模式应运而生。共享服务中心是一种创新的管理模式，它以顾客需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务始终是共享服务领域至关重要的组成部分，财务共享服务是指企业集团将内部各级机构财务管理工作中大量的、常规的、重复性的、可标准化的财务活动或流程（包括合规性审核、财务核算和支付等）集中到专设的财务共享服务中心进行处理，同时集团得以将有限的财务管理资源更多地投入到高附加值的财务管理活动中（包括预算、财务活动和数据的分析和监测、成本动因分析和控制等），其核心内容是实行财务集中核算。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上跨国公司都已经共享服务中心，90%的跨国公司正在实施共享服务。
在全球范围内财务共享服务无论在深度上还是广度上都得到了充分的应用，而其也逐步地由发达国家走向了发展中国家。近年来，财务集中的管理思想迅速传入我国。在中国市场上，以大连为共享服务代表的城市正在崛起。HP在大连建立共享服务中心，面向北亚地区以及日本、韩国和中国提供共享服务。摩托罗拉全球会计服务中心落户天津滨海新区，目前该中心负责摩托罗拉公司90%的全球应付账款业务，80%以上的公司间往来业务，80%以上的旅行和费用报销业务，70%以上的固定资产业务，堪称摩托罗拉公司的财务部。作为一种先进的财务管理运营模式，财务共享服务已经被越来越多的国际国内金融企业所采用，并且在财务后台集中共享的基础上，逐渐发展成为整个后台的集中共享。国内一些金融机构如平安集团、民生银行等都有设立财务共享服务中心的相关实践情况。银行在实施财务共享服务时选择适合自己需要和口味，寻求中国式银行财务集中管理模式是十分有意义的。
二、银行财务集中模式
一般来讲，共享服务管理模式主要适于大型跨国企业、跨地区企业。作为一家股份制商业银行，建立财务共享服务中心是银行战略转型在财务管理工作中的一次重要的实践，其必要性体现在：协同全行运营后台集中改革，进一步优化管理流程；有助于财务核算的规范化和标准化管理；有助于提升全行财务管理水平。
（一）主体思路。财务集中核算是全行未来运营集中的一部分，将总分行的财务运营职能与财务管理职能剥离并集中到财务共享服务中心；以费用报销集中处理、集中支付作为共享中心业务范围的起点，待条件成熟，逐步集中资产核算、采购核算、营业外收支核算、应收应付款等业务。在方案设计上原则上不改变分行现有的业务审批流程和权限，不改变现有的财务会计核算主体和财务报告体系。在上线推行的过程中，遵循循序渐进的原则，先试点后推广，先固化后优化。在财务集中核算的整体框架和系统设计上，充分考虑与全行整体运营集中的衔接。
（二）主要做法。银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项集中审核、资金集中网银支付、会计账务集中处理三个方面。为实现上述三个集中，银行除了进行财务组织机构与权责的调整外，首先要进行业务流程梳理、修订财务集中制度，还要进行项目规划、信息系统建设与其他系统的对接等一系列配套工作。一是全行调研摸底，充分收集相关信息，如各地税务财政等不同监管环境、财务人员配备、当地资产规模及管理风格等。二是对财务组织架构作适当调整。将原来的一级分行、二级分行两级组织架构改为一级中心架构，二级分行不再设置专门的财务机构或专职财务岗位。一级分行的财务中心负责管理全行财务报账的审核、账务核算和集中支付等；二级分行负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性、合法性，传真及传递原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。三是修订财务管理制度。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务集中核算中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法以及财务资金账户开立限额管理等要求进行明确规定，确保有章可循，规范操作。整个财务集中体系内的财务管理制度标准化是财务共享服务模式构建的基础。财务共享服务的最终目的之一是建立高效率、低成本的运作流程。财务制度标准化能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做同一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。四是做好财务集中前相关培训工作。总行计划财务部制定专门的培训教材并组织实施培训，首先在各分行财务人员中选拔培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行财务操作人员。分行可以结合实际开展现场及非现场的各类业务指导，为后续集中打好基础。五是财务集中核算系统与其他系统的对接，统一数据出口。财务集中核算系统应按照业务流程、财务资金管理与审批流程要求建设，财务系统与核心业务系统、SAP总账系统、企业网银系统、预算系统、影像传输系统、审计系统等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大数据的支持，而且为下步推行先进财务管理奠定了基础。六是试点与推广。鉴于财务集中核算工作的复杂性，应先在部分分支机构试点，取得成功经验后再扩展到全行所有分支机构。
（三）主要好处。一是提高了服务质量与效率。财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。总行对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，基于对工作质量的检查，核算尺度能够保持一致性，核算结果更加可靠。二是成本降低，共享服务最基本的作用在于降低成本。通过财务共享服务，取消了二级分行、异地支行专职财务岗位和财务人员，压缩了二级分行的财务管理人员，降低了人力成本；流程优化消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了成本；通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到一级分行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。三是有效地控制了经营风险，增加财务信息的透明度，便于总行及时发现问题，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，可以使财务管理与财务运营的职能与定位更为清楚，使得财务管理集中精力于财务管理，从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，更好地服务于银行业务与管理，为业务发展和决策提供更有力支持。
三、银行财务集中总结及建议
银行的财务集中核算并不是终点，它只是银行财务组织在向积极组织架构迈进过程中的一个阶段。财务共享服务将是财务集中核算组织未来重要的发展方向。财务共享服务存在多种组织形式，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在企业总部建立中心，统一负责企业内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的企业，还可在区域一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描、快递等方式上传至总部财务共享服务中心，会计凭证档案一般仍留在当地。银行财务集中工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，要破除一些传统习惯和认识。如财务权限的收窄，费用信息的透明，不可避免会遇到一些抵触，财务集中核算不可能一蹴而就，不可能实现“绝对”共享，而是要循序渐进；财务集中核算中心的收益难以在短期内全部实现，尤其在短期内可能存在效率降低，财务集中核算是财务管理发展的方向，是更科学、更现代的管理模式。财务共享服务会带来思想观念上的变革，打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，推行电子化审批；在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，增加影像扫描处理功能，取消凭证实物传递；妥善处理实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益权利的问题；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验。每个企业在选择财务共享服务组织形式道路中的足迹是不同的，相同的是在合适的时间做合适的事情，积极的尝试，选择适合自己的组织形式。
参考文献：
