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（一）成本核算管理意识淡薄,市场应变能力薄弱目前低碳项目招投标竞争压力大，面对低碳市场中竞争的繁重压力，多数企业难以适应市场状况的改变，很多企业深受“成本已无法再降”的思想捆绑，未注意到企业是以追随利益最优化为目标的有机体,只注重开源，眼中只看到开源，却未重视到节流。[2]（二）缺少拥有权力、承担责任的成本管理部低碳视角下的项目成本是一项全方位指标，它以货币的方式呈现，但不是单纯的财务问题，它涉及到低碳项目的每一个环节，涉及低碳技术、项目施工、成本核算管理等项目活动的多个角度。因而，只依靠财务部门并不能完全达到成本核算管理的效果；并且在成本核算管理上，缺少系统控制和对项目各个环节成本支出的总管理。
低碳视角下加强项目成本核算管理的措施
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银行监管引起的成本可以划分为两大类：(1)静态成本，指监管机构执行过程中所消耗的资源与被监管机构应遵守监管条例而消耗的资源等，包括固定成本和可变成本两类。固定成本主要是指监管机构的各种设施和设备等不随监管工作频率增加而增加的成本。可变成本是指银行监管机构及被监管机构付出的随着监管工作频率增加而增加的成本，主要包括监管人员工资和监管人员培训费用，以及在监管过程中由于监管人员知识或工作经验不足，造成工作的重复、时间的浪费等引起监管人员“素质成本”；银行监管的现场检查和非现场监管工作形成的“实施成本”以及被监管者因执行监管条例而付出的执行成本。(2)动态成本，指由于监管加强而影响银行业长远发展的成本，它不表现在政府与政府预算支出的增加上，也不表现为监管机构直接负担的成本的加大，但是整个社会的福利水平却由于这种监管的实施而降低了，尤其整个银行体系的运行效率的下降。①监管过严有可能妨碍银行业务的创新。②监管有可能削弱竞争。③监管措施设计不合理，被监管机构会出现道德风险。④监管可能造成对银行业务人员的激励机制作用下降，对业务的发展有所牵制。
2我国银行监管成本的构成及表现
（1）直接成本主要有以下几个方面：①监管机构的设施、设备配备成本。我国金融监管的主体有主要监管单位和其他监管单位，而且其机构设置一般是从中央到省市，人民银行的分支机构更是设到县，对于这么庞大的一个系统，仅从办公场所、监管部门所必备的办公设备就是一笔巨大的成本投入。②监管活动的组织实施及运作，即现场检查和非现场监管工作成本。我国每年都要进行现场检查，每一次的现场检查尤其是全国性的现场检查，都需要大量的人力、物力和财力。③监管的人力资源配备及培养成本。金融监管为了能适应金融业务的日益发展和不同类型金融机构的不断涌现，提高金融监管的有效性，就必须要使金融监管人员的知识层次和业务能力、水平不断提高，尤其是在金融全球化的新形势下，为同国际金融监管接轨，就更需要配备高素质的人才，这必然会加大培训成本。④被监管者的守法成本。被监管者为遵守监管法规需要建立新的制度、提供培训、花费时间和资金等，这也是一笔巨大的成本。据有关资料实证分析，2004～2006年我国银行监管的直接成本在600亿～800亿元人民币左右,并且每年以10%以上的速度增长。而且监管过程中由于一些原因导致出现一些违法乱纪的行为，这一方面对监管主体产生一定的工作压力，无形中增加了监管主体的工作量，增加了监管的无形成本，而且不良金融道德行为的发生也反映了隐性效率的损失，也是变相的监管成本的一部分。
（2）间接成本主要表现在以下几个方面：①我国近几年为了有效防范和化解金融风险，金融监管部门制定了不良贷款责任终身追究制度，这使得对金融机构从业人员的激励机制作用下降。②监管对金融机构业务发展有所牵制。1993年以来，中央银行制定了比以前更为严格的规章制度，并加大了处罚力度，这会使金融业务不能得到有效运营。③我国金融监管信息系统不完善，没有解决监管信息共享的矛盾，增加了各监管部门之间的磨擦成本。④金融监管对金融机构的业务创新有所遏制。我国金融监管当局对金融机构实行无所不包的金融管制，这严重遏制了金融机构的业务创新，降低了金融资源配置效率。在银行监管的间接成本方面,由于监管机构对资本充足率的硬性要求,使得银行过于寻求补充资本金的途径,一方面导致银行的融资成本加大,提高了经营风险；另一方面也造成银行激励机制下降,贷款发放集中于某些行业,而忽视挖掘中小企业客户。另外,由于中国商业银行的市场定位大体相同,银行业整体创新能力和水平较低,也是与银行监管分不开的。
3我国银行监管成本存在的问题
（1）我国银行监管机构设备尚不完整。我国银监会的机构现设有银行监管五个部门，每个部门分别对不同性质的银行进行监管，如果各部都设立相应所属银行的网络银行业务管理机构，那将对银行设备和人员造成很大的浪费。由于我国尚未建立网络化的监管信息系统，没有可供监管人员随时调阅和分析监管数据的监管信息处理平台，从而导致非现场监管信息滞后，按季、半年和年度生成的《非现场监管统计报表》不能满足监管部门对银行经营状况和财务状况进行持续监控的需要。同时由于现有的固定格式报表不能完全满足监管分析需要，监管人员需花费大量时间精力重新收集、核对和加工处理数据，加重了商业银行的工作负担。随着科学技术发展和网络技术普及，银行业务也从支持简单的网络电子交易发展到网络银行，并且随着经济全球化的发展，网络银行必然成为一种银行主流业务。这都给我国银行监管带来了不小的挑战。
（2）执行成本不合理。①现场检查和监管合力不足，造成资源浪费。主要表现在监管机构庞大，人数众多，人力成本较高；监管手段比较落后，大规模的跨地区的现场检查成本高，效果差；现有的现场检查缺乏连续性，大量的现场检查项目是临时性安排的，与非现场监管和以前现场检查结果之间缺乏有机联系。还有，大量的现场检查在检查报告完成后，对被查机构的整改情况和相关责任人员的处理情况缺乏有效的后续跟踪检查，并且检查结果没有得到充分利用和深入挖掘，重复检查现象较为突出。②目前监管手段方面非现场监管力度明显不够，不能有效地发挥作用，存在一些亟待解决的问题。一是数据的真实性问题。二是数据范围问题，信息还不够全面和完整。三是分析工具问题。从监管人员撰写的银行监管报告看，大量的分析停留在非现场稽核报告书列出指标的增减分析上，非现场分析的深入性不足，非现场监管的有效性没有得到发挥，难以通过非现场监管体系及早发现银行存在的问题，影响了非现场监管体系功能的发挥。而西方发达国家借助计算机系统，建立对银行信息的历史和分组分析体系，通过对银行指标的纵向和横向分析发现问题，并进一步通过建立模型工具，进行银行损失或倒闭的可能性预测，极大地提高了非现场监管体系的效率。
（3）监管人员素质不高。我国银行业监管水平及人员素质与发达国家及一些发展中国家相比还存在较大差距。在基层监管部门，大部分监管人员没有经过正规高等财经教育，缺乏系统的金融理论基础，对国际金融知识知之甚少，加上缺少高水平的管理、法律、会计、审计、计算机和外语等相关专业人才，基层监管很难跟上银行发展步伐。我国银行中存在的众多违规违法行为在很大程度上正是与基层监管人员不能敏锐察觉其经营违规性，或察觉后未能依法采取措施，及时加以制止有关系。尤其是现阶段，外资银行大量涌入的情况下更体现了监管人员能力及素质与监管要求的差距。在监管高层，虽然拥有高学历文凭的各相关专业的监管人员占有较大比重，但是他们中的大多数人只熟悉或掌握本专业知识和技能，综合素质高的人才十分匮乏，尤其是既精通监管业务又具有较强监管领导能力的人才更是凤毛麟角。
（4）银行监管外部运行环境不容乐观。2003年4月银监会成立，将使中央银行和银监会以更细的分工专司其职，迅速提升货币政策和银行监管的专业化水平，从而加快金融改革与发展的进程。但是，我国目前的分业监管由于缺乏一套监管协调机制，金融监管支持系统薄弱，存在一些问题。①各监管机构之间缺乏协调，造成监管真空或重复监管；②监管主体和被监管对象之间缺乏协调，监管当局对金融机构缺乏科学、规范的评价体系，这不仅使金融机构在应对监管当局时有机可乘，而且由于对金融机构的风险识别严重滞后，可能形成风险的蔓延和滞后；③监管部门内部缺乏横向协调；④银行开放条件下，缺乏与国外银行监管合作与沟通，这不仅形成对监管理念的滞后性，也造成了跨国银行的监管信息损失。
4合理控制我国银行监管成本的政策建议
合理控制和降低银行监管成本不仅能提高监管的效率，而且有利于经济金融的稳定。(1)要加强监管组织体系和银行业机构内控制度建设。合理设置监管机构,健全完善监管制度,优化配备监管人员是降低监管成本的最直接、最见效的手段。而有效的内部控制制度和完善的银行机构自我约束机制可以在一定程度上提高金融机构的效益和防范风险的发生，而且相应地可以减少银行监管的成本投入。(2)要强化查处力度,依法进行行政处罚，同时加强对高管人员的道德培训，建立银行监管的激励和惩罚双重机制，确保杜绝金融风险和降低监管成本。再次，要积极转变监管理念、增强成本意识和加强监管队伍建设、提高监管队伍综合素质。在金融发展全球化的趋势下,我们必须在转变监管理念的同时,教育监管人员不断增强成本监管意识，吸取国际上先进的监管理念和模式。同时要努力通过多种途径把精通金融、法律、电脑等高水平的人员充实到监管队伍中去，要有针对性地对现有的监管人员进行金融经济理论、法律、计算机等方面的培训，以提高其在评价金融机构经营业绩、操作管理的基础上迅速判断金融机构风险大小的能力。(3)要把握宏观经济形势，建立信息共享机制。应及时、充分地了解国家宏观经济政策信息，把握金融经济走向，科学制定相应的监管规划。同时要建立监管系统内部的信息交流机制，既要有纵向的信息共享、沟通体系,还要强调相关监管机构之间的横向信息共享沟通，提高监管决策的正确性。(4)要创新监管手段，实施有效监管。①建立健全金融风险预警体系，把金融风险消灭在萌芽之中，以达到此时所需花费的监管成本远远低于风险产生以后所需的化解成本的目的。②将现场检查和非现场监管有机结合起来。③加快银行监管信息系统建设的步伐，充分运用现代网路通讯手段来改善信息传递方式和速度，增加信息的透明度和准确性，及时对症下药实施监管，以减少因信息不畅通而耗费监管成本。
参考文献
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污水处理厂施工成本管理内容
污水处理厂施工项目成本的管理内容有五个部分，每个部分都不得轻视，都会影响到成本的预计、计划及管理。它们是构成整体的每个小的部分，缺少了哪个都不行。
施工成本计划是成本预计的最基本部分，意思就是以书面的形式写出在施工过程中计划用多少钱，最高成本是多少，如何能够降低成本等内容。内容越详细越好，这样有利于接下来计划的进行，也能够很容易的找到不足的地方。
施工成本控制是降低成本数的具体措施方案计划，要对工程中的各类因素分析到位，严加管理。成本控制的本质就是降低成本，同时还要保证工程的完成，两者要兼得。控制的方面可以有很多，每一个环节都要考虑到，不能忽视。
施工成本核算时根据工程的不同选择不同的计算方法，并且在可以利用的钱数范围内，得出最终的核算结果。核算结果要包括总数和分项的数目，这样有利于总结时说明，更加明了清晰，让每个人都能快速明白数字代表的含义。
施工成本分析是在成本预算的整个过程都必须进行的，通过对成本计算的过程管理，分析施工过程中的各种对成本计划的影响因素，多次将预计数与成本数进行对比，研究这种变化的规律，同时找出能够更好计算成本的方式方法，从而提高效率。
施工成本考核是在污水处理厂工程结束之后，对过程中的各项指标进行考核，并且要制定追踪计划，间隔多久就要复查一次，确保安全。在考核中，明确责任人，当出现问题时可以很快找到原因，不互相推卸责任。考核中还要奖励表现优异的员工或集体，以激励他们继续努力。激励的方法有多种，要适当应用以得到更好的效果。
污水处理厂施工成本管理中应注意的问题
在施工中面对的一个重要问题是利益与质量的权衡。重利益轻质量会造成返工问题、追加成本等问题，重质量轻利益会造成成本增加、资金不足等问题。因此权衡这两者的利弊要选择适中的方式，既要质量也要控制成本数。成本分析一定要贯穿工程的始终，不能只在结尾时或者从中间阶段开始，认为开始的时候不用进行。实际中，当出现这种状况时才知道这是错误的，很多方面已经超出了预算，甚至超出的数量很多，已经成为无法改变的事实，后悔当初的大意已经来不及。但是我们可以吸取教训，获得经验。正确的做法是从工程开始的阶段就进行预算，做到有备无患。在进行资金输出的时候心里都会有数，会与预期进行对比，不能超出过多。施工的时间长短叫做工期，工期不是小问题。工期长会浪费很多的资金，或者计划不周，前期施工松散，后期连夜加班，不仅工人会在情绪上有不满，还会影响工作的状态。这样对施工都是不利的，对成本的计算也会带来很多问题，本来计算好的数据又要修改。工程保险同样应引起注意，大家都不希望出现事故或者问题，但是一旦出现了就要面对，有了工程索赔管理就会有所保障，能够应对突发事件。做工程本身就是带有风险性的，冒险的同时一定要找好补救的方法。冒险的结果只有两种，一种成功，获得大量利益，一种失败，损失惨重，甚至倾家荡产。有了保险管理就会在失败时减少很多的损失，有利再次翻身，进入到下一次的工程当中。
污水处理厂施工项目成本管理存在问题的建议
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2目前简直施工单位成本控制中存在的问题
2.1人员素质问题
近年来，我国的项目管理已取得了丰富的经验，进行了大量的创新，形成了一整套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，并逐步建立了与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准等，既推动了施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，又促进了我国项目管理与国际同行业项目管理的接轨。但是，我国建筑施工企业成本管理水平较低，除了体制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中成本管理人员的素质较低，未能更好地将理论与实践进行有机的结合，这是造成成本管理水平较低的主要原因。
2.2部分建筑单位的执行力度不够
项目经理是项目管理的承担者和实现者，既要对项目的成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责，这样，若没有具体、明确的责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的责任。此外，项目部其他管理人员的责职和权利也要得到落实，没有按既定的规划和方案实施，管理程序步骤的随意化，成员的职责、权利都会受到一定的影响，容易打消员工的工作热情。因此，在施工过程中，应根据成本管理的条件、内容及采用的成本控制方法，克服流于形式、管理表面化的现象，按成本控制的程序进行施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能使成本投入最低化，利润最大化，以达到企业的预期目标，为企业的发展提供更大的空间。
2.3有些建筑单位简单地将成本控制的责任归于财务人员。
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。不能把责任全归于财务人员，所有人应该一起努力。
3成本控制的改进措施
3.1建立一个完善的成本管理机构
要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先应全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本的要求
3.2建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
3.3加强对几个关键要素的控制。
对人工费、材料费、钢管脚手架等设备的控制；对现场管理费用的控制。
3.4建立考核制度和奖励机制
制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称＂三全＂管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制中人人有责却人人不管，成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，就必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。每个月组织有关职能部门和主那业施工队负责人召开成本核算考核会议，对于费用节超情况进行分析说明，并提出具体的奖惩建议，然后根据施工生产任务完成情况、成本计划实施情况，作出具体的成本兑现和奖惩决定。同时，对于作业层的奖惩要进行记录，作为项目竣工后最终考核依据。
4结束语
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邯钢将成本管理作为企业管理核心的管理思想具有普遍意义，作为建设企业，尤其是建材企业，其竞争的实体要素趋同，如生产的产品趋同，质量趋同，生产技术和工艺趋同，产品功能也趋同；同时这类企业在竞争中受品牌价值、企业形象等软因素的影响也不大。在硬性因素趋同，软性因素不起作用的条件下，企业欲取得竞争的胜利只有在成本上下功夫，通过降低成本来赢得价格竞争的胜利。邯钢成本管理的普遍性有以下两方面：
一是成本在任何企业经营管理中都占有重要地位。企业一切经营活动的最终目标就是获取利润，而利润=收入-费用，这里费用就是成本+税金。在激烈的市场竞争中，企业占有的市场份额是很难有大的变化的，也就是说企业收入很难有大的突破，而税金又是按固定比例上缴的，在这种情况下，企业获利多少关键取决于成本的高低。在同一类型的企业中，谁的成本低谁就能获得比他人多的利润，谁就占有了市场竞争的优势。
二是成本管理属于企业内部管理，因此容易通过采取内部经营管理制度创新取得明显成效。目前我国大部分国有企业内部管理弱化，成本管理的预期收益潜力很大，将成本管理放在突出地位，挖掘蕴藏在企业内部的巨大利润源泉，是国有企业走出困境的重要途径，也是企业走向成熟，企业管理走向科学的一个重要阶段。
2、强化企业成本管理的措施
2.1更新观念，树立作业成本管理思想
作业成本管理思想建立在一种新的企业观的基础之上，即把企业看作是为满足用户的需求而设计的作业集合体，要求企业始终面向市场，同时把企业生产过程分解为增值作业和不增值作业两部分，要全面提高企业的经济效益，就应尽量消除不增加价值的作业，对于增加价值的作业，也要提高其运作效率，减少其资源消耗。
邯钢“模拟市场”的做法，就是以市场为起点，从产品在市场上被接受的价格开始，采取“倒推”的方法，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，挖掘降低成本的潜力，最终核定出先进合理的目标成本，同时通过制定的先进合理的目标定额和目标成本实行成本否决，把重点放在提高各项作业的质量和效益上，对不必要的作业和质量不佳的作业实行否决，以消除不增加价值的作业。
2.2搞好成本的全过程控制
邯钢成本管理中的目标成本主要是围绕着生产环节，这也就存在了不足之处，即并未涉及生产的事前和事后阶段。因此，建设企业在强化成本管理之时，应唱好事前预测、事中控制、事后分析三部曲。
成本的事前科学预测，重点是目标成本的制定，这是实施成本控制的关键。制定目标成本事前要做好基础资料的搜集、整理和测算，对影响成本升降的各因素进行分析研究，把人力、物力消耗和费用开支划定在一定的标准内，在此基础上，制定出目标成本，并逐步修正和调整。
事中控制是为了及时检查目标成本的执行情况，测算目标成本能否完成，发现脱离目标的偏差，及时分析原因，对不利因素采取措施加以排除，并施以种种控制手段，以保证目标成本的实现。在实施事中控制时，坚持以材料消耗定额为标准，控制材料耗费；以控制出勤率指标，来保证总产量任务的完成，限制生产工时的浪费。通过纵向的层层把关，横向的检查、监督，把事中成本控制落到实处。
事后分析是下一轮事前科学预测的开始和这一轮成本控制工作的改进、提高。通过事后分析查原因，找不足，正确评价业绩，合情合理地实施奖惩，是对实施成本控制工作的肯定，是成本控制工作的继续。目标成本与实际成本总是有差异的，通过事后分析，及时检查、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目的。
2.3建立成本管理责任制
实行成本管理责任制，就是按生产组织系统，在企业内部划分若干个成本中心，各成本中心只负责计量和考核发生的成本费用，每一个成本中心有办法计量、控制并调节的可控成本之和即形成该成本中心的责任成本。实行成本管理责任制，把企业的责任成本目标层层分解，落实到每一个责任层次直到执行人，有助于增强职工成本意识，实行全员成本管理，有效地克服了职工成本意识薄弱的问题，使广大职工树立起全员全过程的自我控制意识，以责任控制成本，以利益驱动责任，调动各层次的积极性和创造性。
企业应从三个方面着手，有效地发挥成本管理责任制的控制作用：一是在总经理的领导下，建立以“三总师”，即总经理、总经济师、总会计师为主要责任人和以各科室责任归口的横向成本管理责任制；二是建立总经理、各分部经理、班组长全面负责的纵向成本管理责任制；三是加大成本考核力度，实行节奖超罚，使之与每一个人的利益息息相关。由这三个方面，形成纵横交织、立体交叉的成本管理责任制网络，加之以严格的责任成本考核制度，从而促进企业目标成本的实现。
2.4提高领导者素质，强化成本管理意识
现代企业管理就是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用，往往造就了一个企业的兴衰成败。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本管理意识是一个管理者应具备的基本素质。成本核算是企业经济核算的核心，是进行经济核算的依据。如果管理者没有成本核算的基本常识，没有强烈的成本管理意识，不能把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，就很难在生产经营中进行正确的决策，企业也就难以在激烈的市场竞争中赢得胜利。然而，提高领导者素质，强化其成本管理意识，并不是一促而就的事情。领导者应该有“如果不提高自身素质就可能被淘汰”的内在动力，和市场竞争的外在压力，只有这样才能不断完善自己，提高自身素质，适应现代化管理的需要。
2.5建立现代化的成本管理信息系统
随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，在一定程度上制约了我国现代成本管理的发展。解决的办法主要应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。
参考文献
[1]陈虹，颜廷标邯钢以成本管理为核心的管理思想的普遍性与特殊性财务与会计，2001，（4）
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2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。
3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。
5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。
6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。
二、工程实例分析
1.工程案例概况
某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。
2.工程的责任成本管理工作
1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。
3.案例项目责任成本管理的成果
通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。
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合同管理是全过程、动态、全员的有效协调和统一的管理，应避免招投标、合同签订、施工管理、竣工决算等部门各搞各的相互脱离，签合同的不招投标，招投标的不管施工，管施工的、管材料的不知合同内容，竣工结算的不知付款方式等现象，造成其内部管理相互脱节割裂，不能组成统一有效反应迅速准确的管理体系。招标是选择好的施工单位，降低工程造价的一种很好的方法。招投标工作是合同管理的基础，也是合同订立的一个重要阶段，随着招投标法律的健全，市场的成熟，用招标的方法来选择质量优、信誉好、造价低的施工单位，已被广泛采用。招投标文件是合同的一部分，合同的内容主要在招投标中确定，因此招标中招标文件的编制显得非常重要。
1.2设计变更和签证的管理
检修工程有工期短，技术难度大，边界条件复杂，“三边”工程较多，施工条件不确定，有图纸和无图纸之分等特点，决定了检修工程设计变更、签证量较大。无图纸工程造价结算的依据大多数取决于工程量的签证，签证的真实性、准确性、完整性直接影响检修工程的造价，为此，做好签证管理，提高签证质量，对控制工程造价起着至关重要的作用。有图纸工程的变更应先算后变更，对节约投资降低造价的变更应支持。工程量变更不只是图纸内容的改变，如材料改变、设备参数修改、施工方法的改变、功能调整、尺寸变化都属于工程变更，对变更加以认真审核，免得落入变更的“圈套”。如施工单位在投标时，为了中标将某些子目报得很低，按此报价施工单位获利很少，甚至亏本，中标后，他会想方设法鼓动设计人员或建设单位改变原有做法，利用盈利的方法代替亏损的方法，以达到其盈利的目的甚至获取高额利润，引起投资增加。检修项目套用检修定额时，由于检修定额费用很高，在签证的工程量中一定要记录检修内容，以防未按规定内容完成，防止施工单位偷工减料。如明敷穿线管子目工作内容包括测位、划线、打眼、埋螺栓、锯管、套丝、煨弯、配管、接地、刷漆等，若在施工中未刷漆，那么在签证时就应注明未刷漆；又如道路毛石垫层，该子目中包含铺毛石和碎石，施工单位会利用施工员不熟悉定额，在签证时会把毛石碎石分开签证；再如干包电缆头制作子目，施工单位往往压三四个接线端子，端子处缠一层胶带，接线，就算完成电缆头的制作，其实它包含了装手套、包缠绝缘、安装固定等工序，这是不规范的，签证时和施工时都要注意；又如电动机检查接线内容包括配合拆卸电机、检测绝缘电阻、测量气隙、调整电刷、电机干燥、空载试运行等内容，施工单位往往只做调整电刷、测绝缘电阻和空载试运行。上述事例都是施工单位未按要求完成工程量的例子，在签证时应注明，在结算时扣除相关费用。当然，那些未按规范、技术要求施工的应在施工时及时指出并纠正或返工。
1.3工程材料和机具的管理
检修工程项目的主要材料多为甲方供应材料，如钢材、木材、水泥、备件、设备及其他安装主要材料。对于无图纸工程，这时的材料数量往往是一个估价数量，无法准确准备，加上现场可利用拆除的材料，对材料的管理是比较困难。这要求施工人员、材料人员在工程施工时，不仅要对材料的供应，分项目分施工单位建立领料台帐，详细记录材料的品种、数量、规格型号、领料时间等，还要认真核实利旧材料，并在竣工结算时作为结算资料，给相关部门进行审核、结算。建设单位不应提供辅助材料。施工单位在施工时往往利用现场方便领取或拿取一些辅材，如螺栓、螺帽、破布、黄油、氧气、乙炔等等。若在抢修、维修工期较紧时，为了抢工期提供了辅材，应登记在册或办理领料手续，竣工验收时将作为决算资料，财务结算扣回这些辅材费用。由于检修工程是在已建成厂房，现有设备的基础上进行的，施工单位经常会使用现有的设备进行施工，如起重机械、电焊机、压缩空气等。此时，现场施工人员应记录各机械的使用台班，并作为决算资料，待决算审核时扣回这部分机械使用费用。在材料结算时应按定额消耗指标量作为结算基础，多供的材料应以市场价扣回或将多供材料退库。领用量小于指标量时应考虑施工时是否有利旧材料或工程量有错误，有无乙方自供材料(甲方事先认可)，材料结算应做到定额指标量等于乙方领料量等于库房出库量。
1.4竣工结算管理
竣工结算是工程甲乙双方都十分重视的工作，要核对竣工资料是否符合合同条件要求，是否在合同范围之内，工程是否验收合格，是否与竣工图相符，是否真实准确，有无重复签证。正确使用合同中约定的结算方法，计价依据，取费标准和主材价格，优惠与承诺条件等，检查核对隐蔽工程验收记录，有无签证员签字。加强各专业、各造价人员之间的资料交流，防止施工单位将部分子目工程量既在土建中计算，又在安装中计算。为避免施工单位在结算过程中，用虚报工程量和高套定额等手段获取高额利润的行为，建设单位可在签订施工合同时增加竣工结算核减量的比例限制条款，注明超过一定审减额度的一定限度时，对施工单位竣工结算胡编乱造的行为给予一定的经济处罚。综合上述，检修工程的造价控制，是一个动态复杂的管理过程，只有在施工实践过程中不断地探索，提高管理水平，才能更好地控制检修工程成本，节约开支，降低生产成本提高效益。
二、造价工程师及其作用
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提及“粮本”，人们自然而然地会想到，那是计划经济的产物，即在计划经济条件下，商品粮、油定量供应的重要方式。在当时粮油紧张的情况下，起到了重要的控制作用，可谓功不可没。随着改革开放的不断深入和市场经济的建立及完善，粮食供需矛盾已经解决。“粮本”也随之退出了历史舞台，完成了它的历史使命，然而“粮本”这种管理形式，在企业管理的某些特殊时期是可以借鉴并发挥其独特的作用的。
众所周知，企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点。企业中的各生产环节及职能部门，围绕着如何提高经济效益，在管理方面的各种方法，应运而生，如模拟市场核算与成本否决、购销比价管理、厂内银行、定额限额管理、经济承包责任制、目标成本管理等，这些方法都发挥了重要作用。为了把成本费用管理由事后考核变为事前控制，笔者便想到了“粮本”这种特殊的管理方法。在此就如何运作“粮本式”的管理方法，控制好成本费用，将其科学性和实用性，谈谈自己的做法：
一、“粮本”的重要作用：
“粮本”是典型的计划经济模式，是粮油供应的有效凭据，是被城镇居民所接受的具有绝对权威性的定量管理方法，凡是在计划经济年代，用粮本买过粮的对此都记忆犹新，情有独钟。其作用是定量、限额控制，在批准的定量之内使用，但决不允许“寅吃卯粮”。粮食管理部门在管理粮本上可称得上铁面无私，严格控制。正是这种管理方法，使泱泱大国的市民增强了计划意识，为生计周密安排，省吃俭用，自我约束。
“民以食为天”，既然粮本能控制与人们生活息息相关的粮食，这种方法也能控制企业管理中的关键问题——成本及费用。因此将这种管理方法运用到成本费用控制方面。过去人们生活离不开粮本，对这种管理方法非常容易领会，即易于被员工所接受，又可增强员工成本费用控制意识，所以推行起来很顺利，象居家过日子一样，把成本费用耗费当作计划经济下生活中定量供应的粮食，精打细算，从而达到费用控制目的。
二、“粮本”定量指标的确定
首先根据目标利润确定目标成本也即确定定量指标，这是一项很关键的工作。如果制订的目标是一个高不可攀、根本无法实现的目标，那么从一开始大家就放弃了努力；如果制订的目标过低，即使实现了目标，也没有实际意义。这就要求目标的制订既要先进合理，又要切实可行。因此财务部门要会同企管等有关部门，搜集本企业近几年的数据资料，并参照同行业先进成本指标确定目标成本，抓好以下中心环节：
第一，明确目标成本任务，全员分解指标。
确定成本指标范围，定任务到岗位，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端是首要环节。分解指标的要求：一是控制范围求广。凡是构成成本要素的都要纳入分解对象，从每个岗位算起，逐级汇总，“横到边，纵到底”，实行量化考核，不留死角和空白。二是指标分解求细。凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要确定控制目标。将成本项目考核指标层层分解、细化，责任到人，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话的使用部门，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室，甚至每位员工的支出限额。三是指标制订求严。只有“拧干水分”，把指标卡紧了，控制严了，员工才能思想上有触动，工作上有压力。对成本指标及时进行修改，指标每年都有新台阶，确保成本指标具有先进性。
第二、落实责任，层层签订合同。
目标成本确定后，厂部与各分厂、车间及处室签订承包责任制，分厂、车间再将成本指标分解承包到班组及岗位个人，形成上下联动、利益一致的责任体系。
第三、逐笔登记，严格考核。
成本管理工作重在控制，贵在坚持。按照责任制考核，坚持硬指标结硬账，在考核过程中，坚持不迁就、不照顾、不讲客观的原则，促使各部门自觉建立全员、全过程、全方位的成本控制体系，使各项成本费用都处于有效地控制之中。
三、操作方法：
首先按照与各承包单位签订的目标成本、费用所确定的各项费用指标，作为全年“定量”，按照各费用类别及定额分别记入“粮本”的右上方。然后将各类费用按月平均分摊，记入“粮本”中各相关费用账页的贷方，当月发生的费用逐笔记入借方，（期末如有余额应为贷方余额）由财务人员严格控制各单位的“粮本”定额，不允许超支，当月节约的费用可结转到下月定额中累计使用。当月费用不足的次月再报，使各项费用始终处于受控状态。
按照“粮本”的管理方法，各车间分厂由成本核算员负责，处室及发生业务较频繁的单位指定专人管理“粮本”，集中报销，就象用粮本买粮一样在每次报销签字时，出示此本，以便各级领导及相关职能部门随时翻阅，在“定量”范围之内领导签字。持本到财务部门，财务人员在处理报销业务之前先在“粮本”相关的费用栏中登记，“对号入座”，结出余额，并加盖经办人章，然后再做账务处理。对于由财务部门集中处理的费用如领料单、运输劳务费、维修劳务费等，月末各单位持本到财务部门进行查询、登记。
每月月初，各单位应主动持本到财务部门，由财务人员登记下月费用定额，并结转上月未使用完的费用定额。每季度的正常业务结束后，各单位应及时把成本费用控制登记簿交到财务部门，由财务部门组织人员集中对本季度已发生的各类业务进行审查，并结合各单位工作中的实际情况及上报的资金预算计划合理安排下一季度的费用计划。
四、“粮本”使用注意事项：
1、各单位要严格按照粮本的管理方法办理报销、领用物品等业务。
2、此登记簿在办理费用签字时，供领导审查，凭此登记簿到财务部门办理报销手续。
3、该“定量”为各单位承包费用定额，当费用定额发生变化时，应持此登记簿由领导批准并签字。
4、此登记簿除财务人员（仓库发货由保管员填写）作记录并盖章外，其他部门不准填写数字。
5、凡是“粮本”上没有的成本费用项目，财务人员拒绝受理，提供劳务的部门，要看接受部门的“定量”，凡是“定量”中没有的，财务部门一律不予办理转账手续。
6、承包责任制的有关财务指标要与会计制度相吻合。
五、应用效果：
这种“粮本式”费用控制方法一提出，便得到领导的赞同和大力支持，专门召开会议，安排推行这一方法。平阴铝厂财务处会计人员严格把关并制定了管理使用方法，贴在每个“粮本”的前面，此法易懂，便于操作，经济实用。任何管理工作都要讲求经济效益，建立某项控制方法要花费一定的人力和物力，付出一定的代价。为了节省费用，按照“实质重于形式，一切从实际出发”的原则，财务处仅花了几十元印制了“粮本”。这种方法的实施虽然增加了部分工作量，但是达到了控制费用的目的，改变了以前“秋后算账”的做法，原来费用超不超问财务，现在费用超不超问自己。
平阴铝厂通过推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的当月就减少费用支出25万元，如差旅费、办公费等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趋势。员工精打细算，象花自己的钱一样，观念发生了变化，由“要我控制费用”转变为“我要控制费用”，变事后控制为事前控制，变静态管理为动态管理。
六、“粮本式”管理方法的特点：
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（一）人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
（二）材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。
（三）成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
二、建筑工程项目成本管理的具体措施
（一）提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
（二）力度于项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（三）深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。
三、总结
经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。
【参考文献】
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(一)人工工资控制。
人工工资与工日消耗量、日工资标准有关。工日消耗量可根据国家劳动定额或企业定额来确定，严格控制计日工的数量，尽量减少非生产性时间的消耗，可采用下达施工任务单的方式将工日消耗量加以限制;日工资标准应执行按劳分配、多劳多得的原则。
(二)材料费控制。
在建筑安装工程中，材料费的费用约占总费用70%左右。因此，对材料的成本控制是工程成本控制的重点。材料成本控制包括材料消耗量的控制和材料单价的控制两个方面。控制材料消耗量一是要确定材料消耗的数量标准，一般可采用预算定额材料消耗量降低一定的比例或以施工企业的材料消耗水平作为控制标准;二是制定材料的进出场清点、验收制度，材料现场的盘点、保管工作，做到符合设计要求、施工要求(包括材料质量、规格、数量)的材料按计划有步骤地进行;另外严格材料领取制度，材料应根据施工任务限额领取，并签收限额领料单，以便进行核查。材料价格的控制包括材料价格的内容是否符合规定、材料采购地点是否合理、材料质量是否合格、采购费用是否合理。材料价格按照现行的规定应包括材料原价、材料包装费和采购保管费五部分。材料采购地点应符合就近采购的原则，货比三家、保证质量、及时供应。材料采购费用的审核也是材料价格控制的内容，主要控制采购的人员组成、数量及采购的次数。随着材料市场价格波动，预算价格与市场价相差较大导致采购成本失去控制的情况经常发生。所以材料管理人员务必要坚持累计市场信息，关注材料价格的变动。
(三)机械使用费控制。
机械使用费包括:机械折旧费、经常性维修费、大修费、机上人工费、燃油动力费、其他费用等。对于租赁的机械其使用费按租赁合同的规定执行。要做好机械的日常保养工作，尽量减少经常性的维修费用;机械出现的大修情况，及时会诊作出修理方案，选择合适的修理厂家进行修理;机械的燃油动力费应按机械的实际工作量来计算，不能按台班来确定。
(四)项目部本级机构的开支控制。
项目部本级机构的开支在投标报价时已作为工程直接成本的一定比例计入分部分项工程单价中的。但在进行成本控制时，应对项目部本级机构的开支单独核算，制定相应的控制措施，严格限制非生产人员明确非生产人员的任务和成本控制责任。项目部本级机构的费用支出为分部分项工程、措施项目、其他项目和其他零星用工项目之外，项目部为组织施工所发生的一切费用。
二、降低建设工程项目成本的方法
针对不同的工程进行成本控制有不同的侧重点，同时也不能忽视其他方面的成本控制。
(一)认真阅读审查招标文件和施工图纸及《建设工程量清单计价规范》。
招标文件中限定了工程招标的范围，以及招标工程的分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单及零星用工清单，同时给出了报价清单及单价的费用要求。要利用施工图纸、招标文件和《计价规范》所规定的工程量计算规则对招标文件中的工程量进行核算，看其中有无漏算、错算、重复计算的部分;工程量清单计价采用综合单价。企业在进行报价时，如果某项报价一栏未填，则招标人视为其费用已含在其他项目费用中了，因此在填表时决不能漏填。
(二)加强施工合同管理。
施工中出现的各种变更、签证、会议纪要、工程师签发的书面指令等都是对业主和施工单位签订的施工合同的补充，其法律效力与原合同相同。施工单位应切实做好这些资料的收集工作，并认真核算这些资料所涉及的工程量的增减。
(三)施工企业可根据合同内容积极进行索赔。
合同中对于施工中出现的风险进行了责任划分，施工企业应加强对未来风险的预测，采取预防措施。一旦发生风险，尽量使损失降到最低。若该损失是由于业主的责任引起的或应由业主来承担损失，施工企业应及时核算损失准备索赔。施工过程中出现意外情况进行索赔在所难免，但必须按照合同规定的索赔程序进行，否则可能造成索赔失败。另外，合同中规定了工程预付款的支付及扣款时间、方式;工程进度结算款的结算地点、结算方式、结算时间;质保金预扣额、返还时间等。业主若违反这些规定，施工企业也可提出索赔请求。当然施工企业积极进行索赔的同时，也要尽量避免业主方面的反索赔，严格按照合同规定的时间、地点、工程数量、质量、工期进行施工。
(四)提高劳动生产率。
劳动生产率与很多因素有关，比如劳动工人的科学技术水平、技术熟练程度、生产资料的规模和效能以及环境因素等。通过参加企业组织的培训、开展技能竞赛等，职工进一步提升其科学技术水平、技术操练熟练程度;另一方面施工机械的利用率也得以提高。通过努力营造一个安全、文明的施工环境，充分发挥劳动者的积极性，提高劳动生产率。
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一、建筑工程成本的决定因素分析
在我们国家的建筑行业在趋于成熟的过程中，也就是此类的建筑施工企业数量在日愈增加，所以在这种竞争机制下，各个公司纷纷降价，这种做法固然可以保留下一些老客户，但是对于自身的利润空间的升降就形成了很大的阻力。
首先，就是其造价的问题，在我国的社会经济的不断发展的过程中，在我们的建筑的造价上就更接近实际成本了，并且一大进步就是不再看自身的资质为主要衡量标准而是按照项目本身的价值来，这就使得成本更加地真实可控。还有，就是天气这样的客观自然因素的存在，很多的建筑任务都是与天气有关的，关于天气的影响而耽误的工时成本也是需要加在成本预算中的。最后，就是返工问题，在现在这样的工时很紧，检查力度很大，经济利益的趋使下，越来越大的几率会质量不过关，这样就还需要额外的人工费和材料费，如果是因为施工材料的质量问题，就还要在其原料预算上增加，还有人员管理问题，以及在人员紧缺的时候和劳工工资上涨的时候，这种时候对于成本的影响是很大的。这些因素一起决定了工程成本的多少和不确定性，以及怎样采取措施的问题。
二、涉及到的成本控制中的问题和困难
关于合同的问题。合同是对于一个项目最重要的书面依据，但是有很多的工程项目企业关于合同的管理是很混乱的。对于合同的合理管理，作为施工的依据，可以有效地节约成本的。
还有就是在工程中十分重要的关于材料的管理上。在这个庞大的体系中，对于材料的支出上的费用占了很大的比例。但是对于这方面的管理制度却是不健全的。材料费是在施工过程中消耗原材料、辅助材料及周转材料等费用的结合，这样对于负责材料的采购和材料的运输以及材料的储存上，就需要一个很严格的工艺流程了，怎样合理地使得这整个流程能够最科学化，最符合现实的条件就成了大问题了。但是在现有的条件下，关于这笔费用的支出节约上也是不够重视的，导致这个机制不健全使得成本难以控制下来。
安全事故的频发和施工机械的利用效率提高难的问题。对于施工的安全问题和安全事故在现今的媒体报道中已经占据了很大的篇幅了。在安全设施上的预算上的加强，还有这个方面的监管部门的作用的发挥都是不够的，导致安全事故的频发，使得在这里的工伤的赔偿也成了一笔不小的成本，是成本控制无法达到预期的效果。
三、针对于这些因素和问题的措施探讨
针对于合同的问题，需要采取的措施就是组织控制成本的措施，在这个工程中是每个人都参与的，所以要将这个问题和广大的群众结合起来，要将各个部门的职员的积极性都调动起来，特别是项目的管理人员其中又以项目经理为主要的负责人，要合理分工，将各个部门都组织起来，凝聚在一起，共同奋斗，共同努力，才能从本质上达到工程成本控制的目的。
在关于材料的问题上，在材料的费用支出占了60%～70%的基础上，材料成本的管理控制已经成了一个大问题。首先要了解建筑工程的实际在量上的要求，根据合同上的对与成品的要求严格控制其种类的选择。在品牌、数量、规格上都要清晰，对于各个价位的品牌的数量的统计要清晰合理，在采购时要一次型到位，避免后续材料不足。很多施工单位在编制决算时提供的数据往往会有较大的水分，虚报材料用量和价格。这种现象在现在的施工过程中显得十分普遍，这就是监管力度不够的结果，所以一定要加强材料的使用审核，在上一级的项目负责人一定要复审这个价格数量上的核对值，这个对后续的工程很有影响，会导致材料的成本支出大大超出预期。
四、总结
在建筑行业中，要长期的发展下去，就要实现企业利润的最大化，对于其中涉及的成本问题要加以控制。在现行的经济体制中，我们遇到的关于成本控制的因素，造价的问题，文明安全性，返工问题，这些关于成本的影响因素都是普遍存在的。再者就是其存在的问题和困难，关于合同的问题关于材料的管理安全事故的频发和施工机械的利用效率提高难。再针对于其提供的措施，组织控制成本措施、加强施工材料管理、明确供应材料、加强材料使用审核、加强施工进度及工程质量管理提高财务人员综合素质。只要能够在这些方面做好措施，就可以在成本控制上取得很大的进步。
参考文献：
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[2]陆青全．浅谈建筑施工项目的管理[J]．山西建筑，2007．
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2.1定额管理
定额是在正常的生产情况下，生产单位产品所需的人力、材料和施工机械等合理消耗量。消耗量分为必要劳动消耗和损耗劳动消耗，理论上定额消耗即必要劳动消耗。定额管理能够正确地安排人力与物力，是实行按劳分配的依据，也是进行社会劳动竟赛的基础。定额管理是规定在正常情况下单位时间内生产者生产社会产品合理的数量，以此限制和激励生产者的工作积极性，同时也可以提高企业的劳动生产率，维护企业的效益。从另一方面看，提高劳动生产率也是在降低施工的成本，因为当单位时间生产的社会产品越多，其单位产品的劳动力成本就越低，劳动力成本越低，也就降低了施工成本。因此，提高劳动生产率就是有效地降低施工成本。对于任何一项工程建设，都需要投入很大的物力与财力，在这些资产中有些是固定资产有些是流动资产，其中固定资产包括各种施工机械、设备、工具仪器办公用品及办公房屋等。因为这些资产比较分散，且数目庞大，不容易管理与保存，很容易造成缺失或仪器仪表的损坏。因此，面对数量庞大的资产数目，必须进行必要的资金管理，以降低建筑安装工程成本。煤炭工业建筑安装工程的固定资产在煤炭工业基本建设中占有十分重要的地位，它是主要的劳动资料和辅助工具，也是施工单位能够继续下去的必备条件。固定资金在施工过程中具有反复性、连续性，可以长期地保持自身的价值，直至失去实物形态的使用价值为止。固定资金还具有较强的专业性、分散使用、频繁挪动的特点。因此，做好固定资金管理，可以从以下几方面入手。（1）统一管理、分级负责。企业的固定资产，财务部门统一动态管理，各部门要认真负责，做到帐、卡、物一致，严格按规定程序办理。（2）责任负责制。由使用单位负责管理固定资产，落实到人头。严格按规定手续办理修理、封存停用的设备，确保帐、卡、实物一致。（3）流动资金管理。按照材料采购计划，由供应部门集中统一地从合理的供应渠道采购材料及物资，认真核实清单数量，落实保管员个人保管，积极利用和处理积压物资，经常清仓利库。
2.2预算管理
施工图预算是预算管理的主要依据，因此，施工前必须做好各分项工程的详细预算，然后汇总并计算和考核。施工条件的变化时常影响着施工成本，通常通过设计方案的变更、工程量的增减、施工图的局部工程的缺失、材料以及供货地点和运输方式的改变，使工程的量或材料的价格发生变化，影响着工程的成本支出。因此，应认真的计算和考核预算并根据工程的变化修改预算，使预算与施工生产的真实情况相符，以正确的控制成本。
2.2.1节约材料费。建筑安装工程所用的材料把部分应用在工程实体，而材料费在成本中占有绝对高的部分，在满足工程质量的前提下，减少建筑材料的浪费，加强建筑材料的管理，成为降低工程成本的一个重要部分。降低成本的基本措施如下：（1）定额管理材料。定量供应常用材料；限额领用其他材料。（2）采用新工艺新方法，节约材料使用量。（3）加强材料采购计划性、运输工作和仓库保管工作，避免由于运输疏忽造成的材料损耗。
2.2.2合理的配备机械设备，提高机械设备利用率。随着施工机械设备在建筑施工过程中的作用越来越大，施工中的繁杂笨重劳动和手工操作逐渐被机械所代替，以提高工作效率。因此，合理的配备设备，使每台机械的效能充分发挥，成为降低成本的一种手段。为了保证每台机械能正常工作，充分发挥其效能，通常采用以下措施：（1）定期对机械设备进行保养维修工作，确使机械设备能正常运行。（2）为避免停工窝工现象，机械设备应严格按照作息时间工作，不准过早过晚进场。（3）加强机械设备的管理和监督，对施工机械的各种状况作及时考核记录。
2.2.3施工管理费的控制。施工管理费是施工单位为了使施工正常的进行而产生的组织和管理的费用，是工程成本的一部分。按定额取费，按预算支出是施工管理费的控制的一般方式，有效的控制工程成本与预算的一致，确保施工成本在控制的范围之内。通过编制成本计划，按照完成承担工程任务的量计取施工管理费，同时按照施工的预算限额支取，以达到对施工管理费的控制。其次严格控制非生产人员在施工生产中的人数，减少多于的劳动生产力，同时施工单位的管理人员和服务人员也应该严格控制在不影响正常施工的人数，这也是管理费控制的重点。还要严格遵守费用划分及开支标准，杜绝费用乱报，非正常开支等现象，从而降低施工管理费。
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1．2成本管理的含义
成本管理的最终目的就是实现成本的控制、降低耗费、提高企业的经济效益。以最小的耗费得到最大的生产效益。成本管理同时也是企业能否实现效益最大化的因素之一。它可对企业整个生产管理成本进行全面有效的规划管理和控制。它有利于促进企业增加经济核算，提升企业财务管理水平。有利于帮助企业提高自身管理水平。企业可根据一定时期的成本耗费和效益成本目标，分析对比各项实现成本目标的方案，做出最有效最优化的决策。
1．3价值工程的概念
价值工程(ValueEngineering，简称VE)，它是通过降低耗费成本来提高产品各方面功能价值。它的基本点就是为了节约成本，减少耗费，提高管理效益，在保证产品质量的前提下提高价值，促进资源的最优化配置。价值工程活动的核心是对既定的研究对象进行功能及成本分析。价值工程主要以产品或研究对象所具有的价值对功能和成本进行系统分析。价值工程在节约耗费成本，产品功能分析，提高资源效用和经济使用效益上具有很强的指导性和实用性，世界各国开始普遍重视学习。
1．4价值工程的工作基本步骤
价值工程活动的工作过程其实也就是技术经济决策的过程，其基本步骤是:1)选择价值工程研究对象，选择构造复杂、繁琐、工艺程序多、材料贵重、生产量大、生产难度高、资源消耗大、工艺复杂、淘汰率高、售后口碑差、意见大、竞争能力小、利润低、正在研发将要投放市场的产品，选择上述产品的具体方法有百分比法、权重比例法、产品生命周期法等;2)收集相关有效信息;3)进行产品功能分析。价值工程的核心所在就是产品功能分析。产品功能分析就是产品、产品的组件、零件，甚至是一系列过程进行系统的分析以得到它们的价值，以进一步确定价值工程的重点、方向、手段、目标、目的;4)评估初始方案，通过信息量较少的原则剔除不合理方案，筛选出得分最高的方案。再对所得方案的技术，经济等方面进行系统全面的检测评估。运用简单排序评级、比较评价、名义分组等手段进行选择;5)检查实施情况，评价价值工程活动效果。
2价值工程与成本管理之间的结合和应用
2．1工程项目成本管理的现状与问题分析
施工企业指的是主要从事工程建筑、设备安装以及其他相关建筑方面的企业。其成本管理工作贯穿于整个施工阶段以及各个管理决策全过程，生产成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，因而价值工程对施工企业的成本控制和生存发展起着至关重要的作用。然而，由于缺乏正确的认识和科学的运用方式使得成本管理只是趋于形式而已。主要原因如下:1)对工程成本管理认识上的误区;2)缺乏可操作的成本控制依据;3)缺乏完善的责权利相结合的奖励机制;4)成本计划和成本分析的忽视;5)成本管理工作中缺乏对前期施工方案论证的环节;6)成本管理方法较少，缺乏运用现代科学技术、现代方法进行成本管理的意识和能力;7)在理论研究上工程项目成本管理与其他管理理念的集合缺失。
2．2运用价值工程分析的具体方法
2．2．1选择对象的基本方法百分比分析法。基本原理是通过分析各对象，对企业的某个技术经济指标的影响程度大小(百分比)选择改善对象的方法。例如，某企业煤电能源消耗大，迫切需要降低。通过以下方式进行确定:通过对一定时期能耗统计资料的分析，得出生产车间、管理设施、生活设施各自的能源消耗量(标准煤)占企业能源消耗量总和的百分比。选择占企业能源消耗量最大和最小的产品，开展VE活动，百分比值大的，对企业能耗的影响较大。
2．2．2进行价值评价的基本方法1)功能成本化功能评价。所谓功能成本化就是以成本金额形式的功能评价值定量表示评价对象的功能，在此基础上进行的功能评价活动，称为产品成本化功能评价。产品成本化功能评价的计算分析式为:Vi=Fi/Ci，ΔCi=Ci－Fi(i=1，2，…，n)。其中，i为评价对象的序号;n为评价对象i的成本改善期望值;V为评价对象i的价值指数。2)功能评分化功能评价。通过评价对象之间的相对评分，将评价对象的功能数量化，在此基础上进行的功能评价，称为功能评分化功能评价。评价对象的功能评分。评分的立场和依据。评价对象的功能评分是站在用户立场上，依据评价对象的功能重要程度来进行的，功能越重要，评分就越高;反之，则越低。评分方法。评价对象的功能评分方法很多，如对比求和评分法，环比倍乘评分法，分功能评分法等，这里只选择其一，二，举例说明。a．0-1对比求和评分法。某产品有四个零件A，B，C，D。就功能的重要度比较，B零件比A零件重要，A零件比C零件重要，C零件比D零件重要。所以B零件同其他三零件相比较，B零件得1分，共得3分;A零件与B零件相比，A零件得0分，与C，D相比各得1分，共2分;同样道理，可得到C零件，D零件的功能评分分别为1分，0分。为避免最不重要的功能得0分，可将各功能评分加1。b．环比倍乘法。某产品有四个零件:甲、乙、丙、丁就功能重要度来比较，甲零件是乙零件的2倍，乙零件是丙零件的1．5倍，丙零件与丁零件重要度相等。所以，如果令丁零件的功能重要度评分为1分，那么，其他零件的功能评分就可根据倍数值的累计倍乘。3)评价对象的价值评价。a．比重比较法。评价对象i的价值指数Vi=(功能指数)FLi/(成本指数)CLi，i=1，2，…，n。依据价值指数计算式，计算出各评价对象的价值指数，针对价值指数大于1、等于1、小于1的三种情形。b．基点比值法，基点比值法是一种较准确的价值评价方法。价值指数计算:Vi=a×Fi/Ci(i=1，2，…，n)。其中，a为基点系数，它是根据某个成本与功能匹配的评价对象(也就是基点)的实际成本，功能评分计算出来的。a=Ci0/FSi0。其中，i0为成本与功能合理匹配，被选为基点的评价对象的编号;Ci0和FSi0分别为评价对象i0的实际成本与功能评分。基点比值法关于价值的判断分析，与功能成本化基础上的功能评价关于价值的判断分析相同，这里就不再复述。4)评价对象目标成本的推算。在评定出各评价对象的功能评分，并找到基点计算出基点系数后，可按下式推算各评价对象的目标成本:Fi=a×FSi(i=1，2，…，n)。
显然地，目标成本合理与否直接取决于功能评分和基点系数的准确程度。为使目标成本真正体现“可靠地实现用户所要求的最低成本”的要求，一方面，要准确评分、选基点计算系数;另一方面，应结合具体情况，对推算出的目标成本进行一定的修正。5)功能参数化功能评价。功能参数化就是将评价对象的功能用功能参数值定量表示。在此基础上进行的功能评价称为功能参数化功能评价。
3进一步实施价值工程若干建议
1)收集信息先于分析。工程价值分析之前，企业应该收集分析产品的相关数据，只有在信息充分的情况下才能让产品的优化的可行性加大。因此，研究对象的相关信息的质量以及数量是价值工程实施是否有效果的关键。2)“先易后难”的对象选择原则。第一次应用价值工程理论的公司应该选择较小的研究对象，从简单的研究对象入手，先从有经验的地方以及相对较熟悉的地方着手，之后再加大范围。只有这样实施价值工程才能得到明细的分析效果。3)打破常规利用价值工程。实现技术、方法、材料、工艺的创新。从生产的初始阶段进行改造，破除常规的方法，以提升产品的价值和降低生产的成本。4)改革重点突出，对产品功能进行整合。当改革的重点突出了我们才能从生产过程中找出相应的工艺流程，进而将产品的功能进行整合处理才可以准确地确定重点抓哪一级的功能来实现产品的优化改进。一般来说，功能级别越高，变革可行性越大，价值越有提高的空间;反之，功能级别越低，能够改善的幅度越小。5)充分利用计算机。计算机智能性以及其严谨的性能可以减少人工运算和分析的工作量。将价值工程和现代科技有机结合，有助于提高整个分析效果和决策效率。
