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马克思按劳分配释读与中小企业薪酬管理实践
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[责任编辑：黄兴豪]
浅谈中小企业薪酬管理问题
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我国中小企业薪酬管理问题分析
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中小企业薪酬管理存在的问题及对策研究
参考文献
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3.薪酬存在较大差距。企业薪酬管理过程中存在的一个严重问题是高层管理人员的薪酬远高于普通员工，二者的薪酬差距过大，并且随着企业的发展，企业内部薪酬差距有增大的趋势。这样的情况不利于企业的稳定和企业的长远发展，普通员工对于企业的认同感会大大降低，进而可能影响到企业的未来发展。
二、提升企业薪酬管理水平的策略
1.建立健全工资体系。为了有效提高企业的薪酬管理水平，提高企业的整体实力，需要不断建立健全工资体系，切实将解决企业工资体系建设中存在的问题。第一，企业要加强工资的科学管理，规范工资管理并制定合理的工资计量和核算标准，保证员工对工资标准的明确性，进而有效的保障员工工资的有效发放。第二，企业在制定薪酬管理制度以及进行员工的薪酬管理时要保证公开透明，同时也可以提高员工对企业薪酬制度的了解程度和薪酬管理的原则，也能减少员工对企业的猜疑和不信任，避免不良状况的发生。第三，企业领导者要秉持公平公正的原则对企业薪酬进行科学管理，让企业的员工享受到公平的薪资待遇，提高员工的工作积极性，逐步消除员工之间的矛盾，保证企业内部的和谐稳定。第四，企业在进行薪酬管理时要适当增加工资的弹性，允许员工之间的薪酬存在适当的差距，促进员工间的良性竞争，保证员工工作效率和工作质量的极大提升。
2.重视非经济性薪酬。企业要逐渐该改变原有的薪酬管理理念，运用创新的薪酬管理思想进行薪酬管理的革新，薪酬管理创新的一个重要表现就是要重视非经济型薪酬，坚持用非经济型薪酬和经济型薪酬结合的方式长久的激励员工，为企业的持续性发展奠定基础。首先，企业要定期对员工进行培训，并为员工提供深造和学习的机会，为员工的提供和制定良好的职业发展规划，提高员工的工作积极性，同时为人力资源的升值提供广阔的空间。其次，企业要提高对内部晋升的重视程度，较大的晋升空间能够激发员工的潜能，促使员工用更加饱满的工作热情和积极性投入到实际工作中，进而提升企业的整体实力。再次，企业要深入了解员工的需求，了解员工对工作环境、工作氛围、发展规划等的意见，关注员工的情感，提高员工对企业的认同感，进而保证员工和企业同呼吸共命运。最后，企业要创造良好的企业文化，进而为员工营造积极和谐的氛围，促使员工更加积极的投入工作，不断提升企业竞争实力。
3.缩小薪酬差距。针对企业高级管理人员和普通员工薪酬差距较大的情况，企业必须要将高级管理人员的薪资待遇控制在市场的合理水平，不能过于拉大薪酬差距。对于普通员工来说，企业要注重薪酬的合理分配，将薪酬和员工为企业创造的效益挂钩，运用绩效工资的手段，逐渐缩小企业内部的薪酬差距。但是缩小薪酬差距不代表差距越小越好，需要注意的企业在进行薪酬管理时不能完全消除差距，因为员工的工作能力和对企业的贡献水平是不同的，保证薪酬的公平合理的同时要适当拉开差距，这样才能发挥差异性薪酬对员工的激励作用，促进企业员工对企业贡献率的提升。
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（二）员工薪酬缺乏科学性
在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展
（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制
供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。
（四）企业结构设置不合理
在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。
二、供热企业薪酬管理的改革措施
一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。
（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制
供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。
（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度
建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。
（三）建立稳定的员工薪酬增长机制
供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。
（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统
为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财政混乱，减少不必要的财政输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。
（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制
供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。
（六）改善员工的福利措施
在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。
（七）建立健全的规章制度
我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。
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一、电网企业薪酬管理取得的成绩
我国企业对人力资源管理的应用并没有很长的历史，上个世纪90年代，新兴企业崛起，跨国企业增多，一些较为先进的人力资源理念开始涌入我国并迅速成为企业发展中重要的理念。在人力资源管理的几大模块中，薪酬管理体系在我国应用最多，同时对企业的发展也具有最为明显的成效。正是因为如此，电网企业十分重视内部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越来越具国际化。电网企业作为国有企业，其管理方式多严格固定，但是近年来，受竞争的影响，电网企业也开始不断创新，特别是在管理模式上，逐步引入国外先进管理理念，在这样的背景下，电网企业的薪酬管理越来越具国际化。目前，我国电网企业中的薪酬管理与国际接轨越来越多，这是电网企业薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人为本”的理念在不断深入。人力资源管理，核心是对人的管理，而人力资源管理中的薪酬管理，其目的就是要通过一定的薪酬体系建立起企业内部公平竞争的氛围，激励员工更好的服务企业，所以说，主要也是通过人的作用实现对企业发展的促进。目前很多企业内部都实行技能工资制，在该制度之下，员工的能力决定了员工的薪酬，这正是充分发挥人的主观能动性的体现，更是“以人为本”的理念在企业薪酬管理中的合理运用。“以人为本”理念的应用，可以促使电网企业更合理的配置人员岗位，吸引更多优秀人才所以说，“以人为本”理念的深入，也是目前电网企业薪酬管理取得的成效。当然，除了以上提到的两点以外，电网企业薪酬管理取得的成绩还有很多，比如企业薪酬管理体系的内容逐渐丰富等，这些成绩对电网企业未来的发展，都具有深远的影响。
二、电网企业薪酬管理存在的问题
在看到成绩的同时，我们也不能忽视问题的存在，事实上，根据目前我国电网企业薪酬管理的实际情况来看，成绩与问题并存是最为基本的现状。电网企业薪酬管理存在的问题主要包括以下几点：1.薪酬管理创新不足。相关数据显示，在美国，只有不到7%的企业没有系统的薪酬管理体系，而建立起薪酬管理体系的企业中，绝大多数企业的薪酬管理体系都是不同的，几乎每个企业都有自身特色的薪酬管理方式，这就是薪酬管理创新的体现。创新是事物发展的源动力，对于电网企业而言，不同地区、不同规模，其对应需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我国电网企业薪酬管理的实际情况来看，从管理模式到管理内容，很多都是直接照搬国外，创新的内容很少，这对电网企业薪酬管理作用的发挥以及电网企业的长久发展而言，都是非常不利的。所以说，薪酬管理创新不足是目前电网企业薪酬管理发展中需要解决的问题。2.电网企业的薪酬管理与企业的整体战略发展结合不多。对于一个企业而言，企业的所有活动的最终目的都是事先企业的整体战略目标，人力资源要服务于企业发展的大方向，薪酬管理自然也需要与企业发展的整体战略相结合。目前我国企业的薪酬管理更多的关注点还是在人员方面，另外整个薪酬体系的不完善也导致了不同部门的薪酬管理相分离，这最终都影响到企业整体的薪酬管理效果。在电网企业薪酬管理过程中，薪酬的制定、奖罚机制的确定等内容，多是直接确定，或者借鉴其它企业的数据确定，对于企业自身的目标及发展情况考虑的并不多。由此可见，电网企业的薪酬管理，应当更多的结合电网企业自身发展的实际情况，这是电网企业完善薪酬管理机制时应当注意的问题。3.奖励机制不完善。薪酬管理的一个重要功能就是激励职能，而通常情况下，仅依靠员工的工资进行激励，其可变空间小，不易控制，所以说，在薪酬管理中，奖励机制时非常重要的一项内容。目前，电网企业薪酬管理中，奖励机制还不够完善，其体现在多个方面，其一是奖励方式过于简单，缺乏新颖性，大多数电网企业的奖励方式都是奖金，这虽然是员工比较容易接受的一种奖励方式，但是仅此一种方式，员工容易产生一种倦怠感，最终奖金失去吸引力，奖励机制的激励作用自然无法实现；其二是奖励标准不明确，在薪酬管理中，公平是非常重要的一个因素，公平公正的薪酬奖励才能让员工信服，所以说，奖励的确定，应该有明确的标准，这样员工才能有努力的方向，也才能接受最终的奖励结果，但是目前电网企业奖励标准还不够明确。在今天的电网企业中，我们看到了越来越多的成效，我们也注意到了越来越多的问题，除了以上提到的三点以外，电网企业薪酬管理中薪金层级制度不合理、高层员工薪金吸引力不高等问题，都是当前电网企业薪酬管理需要解决的问题。
三、完善电网企业薪酬管理体系的建议
根据当前电网企业薪酬管理现状，本文对完善电网企业薪酬管理体系提出如下几点建议：第一，做好薪酬管理的创新工作。薪酬管理的创新，首先要求薪酬管理人员对企业的人力情况由足够准确的认识，然后在借鉴国外先进理论或者国内其他行业、其他企业薪酬管理方式的基础上，充分结合本企业的实际情况确定薪酬管理模式。而就管理内容而言，创新即与众不同，这就要求企业在确定薪酬管理内容时，能够体现出电网企业自身的特色。第二，实现薪酬管理与企业整体发展方向的一致性。对于电网企业而言，一般有短期经营目标和长期战略目标，而薪酬管理就要围绕这些目标展开，所以说，要实现薪酬管理与企业整体发展方向的一致性，一方面，薪酬管理人员应该做好与企业其它部门的沟通工作，这样才能保证薪酬管理人员对电网企业的发展有较为客观的认识；另一方面，薪酬管理人员要动态抱我薪酬管理体系，要随着企业的不断发展适时调整薪酬体系，这样才能保证薪酬管理更好的服务企业发展。第三，完善奖励机制。完善奖励方式，首先是要建立起完善的奖励体系，能够有稳定的奖励制度，这样才能保证奖励机制的长效运转；其次在奖励方式的选择方面，要以员工的实际需求为指导，建立起多种方式并用的奖励机制，不能单纯的采用奖金奖励，像带薪休假、员工旅游等形式，在今天的社会环境下，都能更好的激励员工；再次，奖励机制应该公开透明，有明确的标准，这样才能让更多的员工参与进来，实现企业内部奖励机制的灵活运转。
四、结语
电网企业改革的深入，电网企业竞争在不断加剧，新时期，新的环境，电网企业的发展，也越来越需要薪酬管理的帮助和促进。了解薪酬管理现状，完善薪酬管理体系，是电网企业长久发展的重要策略。
作者:吉英华 单位:国网辽宁省电力有限公司经济技术研究院
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1、2职工薪酬管理法律规范欠缺完善性
当前，虽然新劳动法针对企业职工薪酬管理进行了细致的规定，然而，仍旧包含较多不足之处。首先，劳动合同法中规定，劳动合同的变更，应通过书面形式。而实际上，用人部门同员工签署合同的过程中，并无法对各个合同问题均进行明确的规定。而双方履行合同阶段中，基于社会情势的发展变化，使得劳动合同签署时有关客观情形发生了变化，导致合同无法继续履行下去。该类状况之下，则需要两方针对劳动合同中规定的一些内容、条款进行适应性的调节。经过调节之后的合同义务则可由员工继续执行。然而，经过调节变更的合同内容并没有通过书面形式，如果最终用人机构并不承认，则会使员工利益受损。因而现实工作中，如果劳动合同针对工作岗位没有进行清晰的界定，而事实上企业针对员工进行的调整，虽没通过书面的形式进行，然而仍旧为变更劳动合同，因此体现了法律效力。
1、3工资支付存在不合理性
在非全日制员工工资支付以及结算过程中，存在一定的不合理性。例如，在结算周期上，新劳动法规定，对于非全日制员工的报酬支付结算，不应长于十五天，如果超出这一时间段，即可视为拖欠员工工资。而劳动法第五十条指出，工资应通过货币形式依照月份支付到劳动人员本人手中，不应进行克扣或是故意将劳动人员的报酬工资滞后支付。该类规定导致较多机构单位选择在每个月十五号方付给员工上一个月的报酬。规定以月份进行支付的模式以及十五天的工资支付周期使得一些企业单位拖延、克扣劳动人员半月报酬的现象经常发生。
2、优化职工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行宽带薪酬管理模式
为有效解决职工薪酬管理工作中存在的问题，各企业单位应全面更新薪酬管理理念，积极引入宽带薪酬管理模式。该模式为对比于传统意义上的等级薪酬管理模式而提出的。主要是为通过一些大跨度的工资范畴取代以往复杂多级别的工资跨度。该类新型薪酬管理工作模式对激励员工的工作热情，展开公平合理的竞争极为有利。可令员工产生更大的斗志，奋发图强，不断升华。另外，该类合理的薪酬管理体系可有效的留住人才，用好人才，激发员工核心潜能价值。
2、2引入动态薪酬管理系统
通常来讲，劳动人员在论及薪酬的过程中，所关注的为薪酬之中的经济成分，即经常所讲的报酬工资。针对该部分内容，如果仅仅依据员工劳动服务的期限、年资、工作业绩等刚性标准来提升薪酬等级，则会引发劳动人员懈怠或是消沉的负面情绪。为解决该类问题，可通过应用动态薪酬管理的模式应对。该模式包含四部分内容，即工作岗位、行业市场、工作业绩以及能力水平等。在该四类要素之中，排除工作岗位在短时期之中为固定不变的要素之外，其他要素则为可变的内容，这样便使设计薪酬体现了良好的弹性效果，可发挥激励工作人员、良好的留住人才的功能。同样的，企业单位也可将此看做是员工岗位分析评估的参考依据，进而优化人力资源应用管理效果。
2、3优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
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（二）企业设计的薪酬体系不合理
企业的薪酬机制主要是指薪酬的构成。我国大部分油田企业在薪酬机制的结构上存在结构设计不合理的的问题，主要表现在以下几个方面：（1）企业内所有的员工薪酬结构模式都是一样的，没有针对性（。2）员工的固定工资的比例比较高，奖金、红利比例较低，使员工的收入的差距拉不开，不能体现出效率和公平。（3）员工的成绩薪酬获得标准涉及年资和等级过多，容易使员工失去工作的积极性和信心。（4）长期薪酬比重较小，使长期激励不足。
（三）薪酬制度不合理
薪酬制度是指由公司根据劳动负责程度、复杂程度和劳动条件等因素，把各类薪酬划分成等级并按照等级确定薪酬标准的一种体制。在我国油田企业中主要不合理的薪酬制度主要是薪酬的方向性问题。薪酬制涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励的一种行为，它对员工的行为可以起到引导作用。由于传统思想的影响，企业在制定薪酬制度的时候，在发放奖金时倾向于年资，这样不容易激起员工的工作热情。
二、加强油田企业人力资源薪酬管理的措施
（一）根据企业自身特点制定一个合理的薪资机制
企业在设计薪资机制之前应该仔细分析企业自身的实际情况，通过薪酬调查分析本地区规模和自身规模相当的油田企业的薪酬水平，来给企业制定一个符合本企业发展的薪酬机制。企业在制度薪酬机制时，主要可以采取以下几种策略：1、低薪策略，即企业员工的工资要低于市场平均水平，这种策略对于人际和谐，经营相对稳定的油田企业来说，有利于企业实现低成本扩张。2上高下低原则，即高层管理人员薪资高于平均水平，基层人员低于平均水平，这种原则可以适度控制薪资成本。3市场领先原则，即高于同行业平均水平，这种原则对于处于快速成长期的油田企业较适合。
（二）建立沟通机制和监督机制
企业应该在内部建立起沟通机制和监督机制，以保证薪酬管理系统的有效实施。首先，企业管理人员要注意定期和员工沟通薪酬，要保持企业的薪酬制度透明化。要让企业的员工明白薪酬高的人有其高的价值，工资低的人也有其自身的不足之处；薪酬透明化是以公正、公平、公开为原则。其次，企业要发挥员工的监督作用，保证企业的薪酬机制公正的执行，在实行过程中要减少人为的错误操作行为。
（四）完善团队薪酬管理制度
在企业不断发展的过程中，需要不断地完善团队薪酬管理制度。因为有效的革新不是通过企业中的个人或某个部门的革新来实现的，而是需要跨职能或学科群体来共同努力实现的。企业要达到组织目标的实现和员工行为的转变，就应该制定与新的团队价值观一致的薪酬战略，促使员工超个人绩效和个人角色，对那些可以在更少监督情况下，做更多工作的人提供报酬。
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(一)激发出企业人才的工作潜能
国外有位著名的管理大师——彼得•德鲁克,他认为在企业中,最重要的资源就是人,因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系,符合企业的发展特点,而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能,促进企业战略目标的实现,最终促进企业的可持续发展。
(二)是适应企业外部环境变化的需要
企业在对生产经营进行管理的过程中,会受到很多外部环境的影响,市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化,此外,国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化,而管理的变化就会导致企业战略目标的变化,从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系,因此,为了适应外部环境变化的需要,企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。
(三)促进企业深化改革
企业为了获得更好的发展,就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组,从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革,进而促进企业更好的发挥人才的作用,实现自身的可持续发展。
三、企业战略性薪酬管理体系的设计
(一)设计原则
在进行战略性薪酬管理体系设计时,要坚持原则:一,战略导向原则,这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略,通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现,在设计时,要明确哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的确定出各个因素的权重;二,经济性原则,在设计薪酬管理体系时,一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力,要保证在必要的支出之后企业还会有盈余,这样才能实现企业的发展;三,体现员工价值原则,在设计的过程中,要充分的考虑到企业员工的价值,实现企业和员工共同的发展;四,激励作用原则,薪酬对员工有极大的激励作用,在设计时要充分的考虑到这一点,保证在支付薪酬时,能获得更大的激励作用;五,相对公平原则,在设计薪酬管理体系时,要保证横向和纵向上的公平性;六,外部竞争性原则,薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外,还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平,保证自身薪酬水平具有竞争力;七,隐性报酬原则,所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬,使员工获得心理上的满足,降低对薪资的依赖度;八,双赢原则,要想实现双赢,就需要在设计薪酬管理体系时,让员工参与进来,保证设计出来的体系企业和员工都满意。
(二)薪酬战略的制定
所谓薪酬战略,是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时,会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响,因此,要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时,要坚持与企业战略类型相适应,而且还要与企业的战略态势相适应。
(三)薪酬策略的选择
薪酬策略包含两大方面:薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平,就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平,制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平;在企业的总体薪酬中,固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时,有多种策略可供选择,在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。
(四)薪酬模式的确定
薪酬模式包含两种,一种是以岗位为基础,一种是以人为基础,在确定具体的薪酬模式时,企业要综合运用多种薪酬模式,以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过,企业在综合运用多种薪酬模式时,要根据自身的情况来确定具体的组合方式。
(五)薪酬结构的设计
这个步骤是整个设计的核心工作,因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先,根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围,接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来,并进行相应的调整,最后,建立完善的薪酬结构。
(六)薪酬系统的管理
在对薪酬系统进行管理时,主要包含两大方面的内容:一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统;二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外,由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的,因此在进行薪酬系统管理时,还要坚持动态性管理。
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1.1.2行业性质及特点行业因素：在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。
1.1.3当地生活水平矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。
1.1.4国家的相关法令和法规企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。
1.2企业内部因素
1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。
1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企业的管理与企业文化矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。
1.2.4职工自身的差别担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。
2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则
2.1按劳分配为主原则企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。
2.2以公平合理为原则公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。
2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。
2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。
3制定科学有效的薪酬激励制度
3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法等，对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。
3.2让员工参与，实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。
3.3采取多样性薪酬模式随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。
3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。
3.3.2实行项目经理效益奖励工资制矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。
3.3.3实行管理人员岗位效益工资制矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。
3.3.4实行钻探工人计件工资制钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成，因此，具体进尺工资可按以下方法计算：各工人钻探进尺工资=各岗位工时（天数）×单位工时进尺工资×系数单位工时进尺工资=每米进尺总额（元）×总工时（天数）总工时（天）=∑{各岗位总工时（天数）×各岗对应的系数}每米进尺总额一般由企业根据同行业水平，结合企业实际情况制定，各岗位系数则由企业根据所需的操作工熟练程度和责任设定。通过采用类似计件工资制的进尺工资制度，使得钻工钻进的米数越多时，其进尺工资就越高，对企业的贡献就越大，体现出各个钻探工人不同的个人劳动生产率，也体现出了按劳动量及贡献大小分配的公平原则。
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情况在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和人力资源市场供求情况，使制定的矿山钻探企业薪酬水平在市场上具有竞争力，这样才能充分地吸引和确保留住企业发展所需的人才。一般情况下，市场上人力资源充盈，员工薪酬标准可适当降低，以降低人工成本；反之，应提高员工薪酬标准，以吸引更多的人才。
1.1.2行业性质及特点行业因素
在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。
1.1.3当地生活水平
矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。
1.1.4国家的相关法令和法规
企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。
1.2企业内部因素
1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。
1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企业的管理与企业文化
矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。
1.2.4职工自身的差别
担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。
2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则
2.1按劳分配为主原则
企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。
2.2以公平合理为原则
公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。
2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。
2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高
相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。
3制定科学有效的薪酬激励制度
3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法
对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。
3.2让员工参与
实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。
3.3采取多样性薪酬模式
随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。
3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制
企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。
3.3.2实行项目经理效益奖励工资制
矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。
3.3.3实行管理人员岗位效益工资制
矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。
3.3.4实行钻探工人计件工资制
钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成。
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2.缺乏完善的薪酬分配机制与奖励机制
行政级别是电力企业进行薪资分配的主要依据，员工的薪资按其行政级别划分，级别越高薪资越高。这种缺乏灵活性的分配方式无法对能力不同、效率不同、态度不同的员工加以区别对待，容易产生“干与不干都一样，干多干少都一样”的情况，产生“劣币驱逐良币”效应。这种分配方式无法对优秀员工进行有效激励，反而对其产生负面效应，使其对工作丧失工作热情和动力，要么变得消极怠工，要么选择辞职。此外，一些设置了激励机制的电力企业只局限于物质激励层面，未考虑精神激励的方法。这种激励方式虽能产生一定的作用，但也只能满足“马斯洛需求理论”中的最基础的需求，无法满足优秀人才所追求的心理满足和自我价值实现。
3.缺乏有效的绩效考核制度
许多电力企业缺乏有效绩效管理考核体系，没有做好岗位评价，也没有设置合理的考核指标，无法对员工的绩效、劳动技能、劳动强度、工作态度、工作职责等方面给予定量的评估，使得薪酬管理的激励机制无从发挥作用。考核方法的落后、管理的混乱、定位的模糊、指标的缺失使员工对企业的贡献得不到正确、公平的评价和应有的回报，极大地影响了员工的创造性、积极性和主观能动性。
二、电力企业薪酬管理问题的改进对策
如何解决电力企业薪酬管理问题，是电力企业发展的关键。针对当前很多电力企业对员工的管理理念还处于传统的人事管理阶段，并没有上升到人力资源管理的高度，企业对员工在企业发展过程中起到的重要作用也没有充分的认识，提出以下几点建议。
1．建立现代薪酬管理体系和理念
首先，企业管理者需要改变传统观念，承认劳动要素具有资本属性。由于电力企业的长期垄断地位，使得企业的管理者大多认为资本要素对企业经营发展的影响要远大于劳动要素的影响。这使得人力资本在企业中的地位不高，导致普通员工的薪酬水平普遍较低。然而，随着科技的进步和管理理念的发展，人力资源在企业中的作用已今非昔比，管理者应当保持思想的与时俱进，尽快转变传统观念，认识到劳动要素的资本属性和劳动者对企业的影响，提高企业的人力资源薪酬管理水平。其次，要强调员工和企业之间的合作关系，增强员工对自己工作的认同感和对企业的归属感，通过新的薪酬管理模式，形成员工和雇主的互利关系。从而使得员工的工作得到更多的认可，产生更多的价值，使其在创造更多价值的过程中也能得到相应的回报。第三，应当从战略角度定义薪酬管理，不是把薪酬单纯的看作是对员工工作的报酬，而是将薪酬管理提升为企业战略的组成部分。利用现代薪酬管理的方法，驱动和引导员工行为，使其与实现企业的战略目标保持一致。
2．对外寻求更多自，对内加强企业文化建设
一方面，在现阶段电力企业所处的国有垄断体系下，虽然一些政府对企业的管控难以改变，但企业可以尽量谋求更好的外部环境，使得企业能够拥有更大的自和生产经营权。从而使企业有更多的发挥空间，改善企业薪酬管理、形成更好的企业氛围和工作氛围，企业也就产生更多的活力和变化，员工也就会变的更加积极主动。另一方面，由于“平均主义”思想在一些电力企业中根深蒂固，想要转变思想唯有加强现代薪酬管理模式的企业文化建设，使企业内部形成统一的思想意识、信仰和价值观，让改变薪酬分配方式获得更多的操作空间。电力企业需要从此处入手，在更多地了解员工的背景和需求的基础上、创建一个大多数员工认同的企业核心价值观念，提高员工对于现代薪酬管理的认同度，从而将薪酬制度的激励作用得到充分的发挥，进而吸引更多的优秀人才。
3．构建合理的薪酬制度
大多数电力企业的薪资分配都是依靠行政级别来划分，同级别的岗位工资基本一样。这种分配制度并未考虑岗位不同员工的具体工作不同，相同岗位不同员工的工作效率、质量也不同。这些无疑都会损害员工的积极性，影响员工的工作态度。应根据现代薪酬管理理念，将薪酬划为两个主要部分：固定薪酬部分，主要是针对不同行政级别划分的基本工资部分，包含员工的基本工资和福利；浮动薪酬部分，主要针对员工的贡献来分配，可以根据员工的绩效、出勤及岗位的工作强度等方面来划分，主要包含绩效工资和奖金。浮动薪酬应体现多劳多得，并可以设立少数特殊贡献奖，公开奖励表现特别突出的员工，其奖金设计也要大幅超过基本工资的数额。对于表现不好的员工，要减少和扣除其绩效工资和奖金。这样才能发挥薪资管理的激励作用，充分调动员工的积极性，为企业创造更多价值；同时，对一些不能尽职尽责完成工作的员工也是一种鞭策。
4．建立科学合理的绩效考核体系
唯有科学合理的绩效考核能成为合理的薪酬分配的基础和保障，让薪酬分配制度成为有效的员工激励工具和手段。如果绩效考核不能做到公平、公正、公开，合理的薪酬分配也便成了空谈。可以从如下几方面构建科学合理的绩效考核体系：第一，对企业的岗位职责进行详细的定义，根据不同的职责，制定不同的工作目标并进行公示，接受员工的合理改进建议和监督，为绩效考核提供员工认可的标准。第二，建立岗位评价体系，根据岗位职责对不同岗位的工作给予量化的评价指标。评价指标应充分考虑岗位的劳动强度、危险程度、所需技能难度、等方面。同样，对于考核指标也应对员工进行公示，让员工了解其绩效考核成绩如何生成，体现公平性。第三，实行双向考核办法。在绩效考核时先由员工根据其岗位评价标准，实行自评；再由员工直接主管给予评估，并对员工公开评估成绩；然后，直接主管需同员工沟通其绩效考核评估结果，得到员工认可后进行上报。同时，可以建立一个工作小组，由企业不同部门的员工组成，当员工对其考核结果有异议时，由工作小组给予最终仲裁。这样可以体现绩效考核的公开、公平，同时又可以给员工和其直接主管一个交流的机会，让员工了解其优势和不足，以便在今后加以改善。
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一、当前项目组织中绩效测评和薪酬管理的问题
1.绩效管理目的不明确，外部竞争性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而应该是建立有效的激励和约束机制。现阶段的项目管理中，有很多的项目负责人因为纵向汇报、横向管理的问题，以及过分授权，加上管理水平的良莠不齐，往往他们缺乏对于绩效管理目的的有效认知。目前很多企业，尤其是人员密集型的电力施工企业，由于项目类型、环境的差异，在制定项目薪酬计划时往往缺乏一个合理的标准，这样不仅仅在公司项目之间造成了不公平，而且在外部的同业竞争中也会让员工产生不小的心理落差。
2.绩效管理手段单一，内部公平性弱
相对于传统的职能制组织结构，它们有着较为成熟的绩效评测体系和薪酬管理体系；而项目组织更加要求绩效评价和薪酬管理的灵活性和适应性。但现实中往往难以制定出适宜的评价体系，很多项目的绩效工资分配都是由项目负责人一人确定，这就可能造成工作表现一般的员工却能拿到较多的奖励；而项目表现很优秀的基层员工的却不能得到相应的公正评价和薪金报酬。这样的内部不公平就会造成大量的基层员工流失，形成人力资源断层，并对企业造成了恶劣的负面影响。
3.组织管理结构松散，激励效果性差
项目管理中的另外一个凸显的矛盾是管理职能的交叉和重叠。在很多现代企业的项目组织体制中，项目组成员本身属于一个相对固定的部门，随着项目的启动被借调过来，当项目结束时再回归所属部门。这样的组织结构会造成管理职能的重叠，会让一个员工同时对两个直级领导负责，那么绩效评测和薪酬管理的问题也就不言而喻了。
二、对于项目组织中绩效评价和薪酬管理体系建设的思考和建议
1.确立绩效管理观念，建立以激励员工为目的的评价体系
首先，管理者应当充实管理理论和提高管理水平，针对目前公司内部的项目管理方向性问题进行思考，并在借鉴其他企业尤其是行业标杆企业的管理理论和管理经验的基础上，思考适合于自身企业或者项目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企业的管理层在对于项目负责人权力下放的尺度上进行权衡，在激励和约束二者中找到适当的平衡点。最后，应当建立薪酬市场调查机制，针对同业竞争和行业中类似的公司进行分析，保证薪金体制和行业内水平相接近或保持领先水平。
2.丰富管理手段，完善绩效薪酬体制
现代企业中项目组织绩效评测和薪酬管理应当以外部竞争性和内部公平性为出发点，结合本公司业务和项目管理的特殊性，制定出科学合理的绩效测评体系和薪酬管理机制。第一，根据各项目岗位职责的划分、能力水平和项目的考核指标等因素，来制定出不同工作岗位中的薪金标准，划分出岗位的基本工资和绩效奖励两个模块。第二，根据项目中成员的工作积极性、工作能力、团队协作力等方面，进行绩效管理。平衡记分卡（BalancedScoreCard）是一套较为行之有效的评价方法，平衡记分卡从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度出发，全面的评价一个员工的绩效，并且创造性的提出了学习成长维度，为企业的长期可持续发展提供了良好的基础。通过建立员工这四个维度的考核指标，辅之以合适的指标考核体系，就能够最大程度上去除“人治”的影响，从而客观公平地进行绩效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晋升机制。员工在项目组织中，因为工作缺少持续性，晋升机制和晋升途径成为管理的一大障碍。公司更应该为项目组织中工作的员工制定合理科学的晋升途径来完善激励机制。例如，对于海外项目或边远项目，可以根据员工的海外工作情况和项目的艰苦环境加快其晋升节奏等等。
3.平衡管理结构，保障权利义务对等
在项目管理中，错综复杂的管理构架对于组织管理结构的制定水平要求更高。在项目制组织结构中权力叠加和交叉的问题，可以通过严谨的职责划分制度来实现。例如在某高科技企业，项目组织管理分为内核圈和圈，内核圈一般是科研人员为主，他们在项目负责人的直接领导下工作，绩效考核和薪酬管理也是由项目负责人根据公司章程制定；而圈，例如采购、财务、质量控制、行政管理等部门的人员往往承担一种辅助职责，他们的绩效考核往往不对项目负责，而是对各自所属的职能部门负责，研发项目的负责人则是充当了一种客观评价的职能。所以，制定出一个符合公司需求的项目组织结构，对于项目组织中绩效评测和薪酬管理显得尤为重要。
无论是在理论还是实践中，项目组织的绩效管理和薪酬管理都属于比较前沿和亟待解决的问题，有很多企业都因为没有处理好类似问题而造成了大量的人才流失，甚至深陷危机。所以培养和巩固一个高素质人才的项目组织队伍，这仍然是企业管理中的重中之重，也必然需要一个更加高效合理、更具人性化的绩效测评和薪酬管理体制来得以实现。
作者:张箭 单位:三峡大学
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主要用于企业的高层管理人员，是一种固定的报酬，它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外，还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。
（2）奖金制。
主要针对公司内部一般行政类员工，根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。
（3）提成制。
主要针对销售类员工，提成一般等于销售额与提成比例的乘积，或是将销售额的定额部分扣除后，以剩余的销售数额作为计算提成的基础。
（二）家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点
医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。（1）高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%，尤其是在近两年来，高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。
（2）浮动收入占员工总体收入的比例增加。
在薪酬结构，浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成，一般情况下，浮动收入主要包括三部分：销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视；另一方面，也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。
（3）分配方式单一。
这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工，在总体薪酬分配中，资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。
2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系
（一）Y公司薪酬概况
Y公司属于中型药品连锁超市行业，其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征，具体薪酬概况如下：
（1）为员工购买五险一金，为员工免费提供住宿，法定节假日会给予员工一定的物质补贴，每月组织两次员工带薪培训；
（2）药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间，行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间，其他普通员工（包括实习生）基本工资均在800-2000元；
（3）薪酬构成：基本工资+绩效工资，绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资；
（4）实行奖罚制度，即销售额前100名员工有相应的物质奖励，销售额倒数前50名员工有相应的处罚；
（5）与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签，而是按照法定最低基本工资额度签。
（二）Y公司薪酬状况调查及分析
本次研究采用问卷调查（主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工）和高层访谈（访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员）两种方式结合。主要调查了以下问题：
（1）员工对目前薪酬水平的满意度
通过问卷调查统计结果来看，对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群；对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员，其次为一般基层管理人员；最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。
（2）员工认为决定工资高低的因素
由于药品超市行业的性质，Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩，而对该部分员工的学历和职称不怎么关注；但对于基层管理人员，个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分，而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示，该公司普通员工（包括实习生）的基本工资均在800-2500区间，工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中，绩效工资占据薪酬构成的主要部分，根据弗隆的期望理论可知，员工的期望值没有得到满足，那么就算企业给予员工再多的效价（绩效激励）还是很难提高企业的整体效率，同时也很难增强员工的忠诚度。
（3）除了工资，员工最看最的因素
数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系，而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈；根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工，这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢，希望自己能加入一个小团体，那么针对这一类型的员工，企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作，上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬，并让他们做协调性较强的工作，这对激励员工非常行之有效。
（4）员工对公司福利设计的看法
经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利，而只有15%人员认为Y公司福利设计合理，笔者深入分析调查问卷人群后得知，认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励，如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。
（5）员工认为多久调薪一次合适
数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次，而Y公司实际调薪情况则为1年半一次，根据赫兹伯格的双因素理论分析可知，调薪作为激励因素，企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性，否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。
（6）员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价
在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确，与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确，还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现，认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工，而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。
（三）Y公司薪酬体系调查结果
薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段，因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析，本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，具体如下。优点：对高层管理者实行年薪制，有长期激励作用；薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策，奖罚分明；重视对员工的相关培训；岗位设计较为合理。缺点：注重绩效工资，忽视员工基本薪酬的设计；部分岗位薪酬偏低，导致不满；薪酬差距较大且加薪较难；没有建立满意的薪酬激励体系；薪酬政策朝定夕改，没有长期有效的执行；用人唯亲，薪酬管理过程中家族性质浓厚。
3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议
通过上述分析，笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展，为解决这些问题，企业应该加强以下几方面的工作。
（一）对不同类员工有针对性地进行激励
马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线营业人员而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，同时辅以较高的销售提成奖励，除此之外还应给予员工一定的福利激励，如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等，使员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业、为企业奉献的精神。对于基层管理人员来说，由于其大多为知识型员工，因此应该在物质激励基础上，需要注重情感交流，更多地给予员工提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励，为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道，以提高他们的工作激情和忠诚度，在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止员工被其他同行猎走，留住这些可用之才，为己所用。对于基层技术人员（医师药师营养师等）而言，由于其成就感的需要较强，公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座，专业知识交流互助等，以提高这部分人员的工作积极性和追求，支持他们在自己专业领域的发展，设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持，或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等，除此之外，还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高，从而满足他们的心理需求。
（二）薪酬管理体系再设计
薪酬管理制度再设计是一个系统的工作，要求企业必须建立和健全各种配套管理制度，包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等，从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外，还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。
（1）优化薪酬发放制度
调查显示，员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资，因此需要优化薪酬发放体系，以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度，增强员工的工作热情和工作满意度，降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。
（2）改善劳动关系管理
通过与Y公司高层进行访谈，得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出，因此在与员工签订劳动合同时，并没有按照员工的实际工资额度来签，而是按照最低工资标准来与员工签订合同，再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑，最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时，向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额，以及其他收入的来源。
（三）薪酬体系实施的保障措施
（1）弱化家族式管理作风
家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任,管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有，很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性，抑制员工的创新精神，使员工的工作效率下降，很难保证工作质量，最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升，这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性，这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度，以创造更有效的薪酬管理体系为目的，用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题
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3.薪酬水平缺乏竞争性。我国中小企业目前采用的薪酬管理制度主要是依据职务作为薪酬高低的判断标准，根本没有考虑到外部市场的薪酬水平，缺乏竞争性，导致中小企业人才流失严重，员工频繁流动，企业培训成本上升，效益直线下降。
4.薪酬缺乏公平性及激励性。根据亚当斯的公平理论，当员工认为自己的工作付出与工作回报不成正比例时，他会有种不公平感，员工个人对薪酬的自我不公平感会直接影响到员工个人的工作热情和工作心态。目前我国中小企业的薪酬体系中，普遍没有形成完善的工资等级，同岗位人员的固定工资并不随着其工作量或工作质量的不同而不同，无差别的固定工资会打击员工的工作积极性，缺乏激励作用。
二、改善我国中小企业薪酬管理的对策
1.建立有效的评估制度。薪酬体系的优化改革是一个设计、实施、评估、改进和完善的循环过程。薪酬方案必须充分立足于员工的切身利益并保证自身较高的实践性，另外，为了保证薪酬方案的顺利运行，需对薪酬体系同环境的适应性进行严格的监控。针对上述要求，我国中小企业应组建专门的监督机构，主要对公司绩效考核的合理性进行检查，对其管理实施、评价管理及考核结果的运用进行检查等。通过监控评审,中小企业可以对薪酬体系自身存在的不足之处以及在管理过程中亟待解决的问题进行改进和完善。
2.注重沟通宣传。薪酬体系设计完善过程中，应确保同员工的充分沟通和交流。首先，薪酬体系的顺利实施和运行需要较高层领导者的认可与支持，因此，需要与上层领导进行沟通让他们认识到新的薪酬体系实施的价值。再次，新的薪酬体系的实施需要获得员工的理解和认识，通过宣传沟通，可以加强员工对薪酬理解的深度和广度，最大限度地缓和矛盾和冲突，减少新的薪酬体系运行的阻力。中小企业可以通过调研、座谈会和宣传等形式全面向员工灌输相关理念，这也能确保其在具体的推行时获得更多的支持并吸取改良建议以日臻完善。
3.加大薪酬管理的透明度。根据亚当斯的公平理论，员工通过努力获得报酬以后，会进行三方面的比较：与社会的比较、和他人的比较，与自己的过去进行比较。员工根据这三方面的比较结果来判断自己所获得的报酬是否公平合理，并据此调整自己今后的工作态度和行为。可见，薪酬管理的透明度直接影响到薪酬的比较以及由此产生的公平感。根据科斯定理，保证员工在公司内部可以自由竞争、找到适合自己的岗位，同时确保各岗位薪酬的透明度，可以增加人力资源分配的公平性，实现人力资源的帕累托最优，从而使得人有所用、提升企业的经营效率。可见，公开薪酬能够充分发挥薪酬资源的导向作用和激励作用；另外，薪酬透明度的增加，能够增强员工尊重和自我实现需求的满足，对于优秀的高薪的员工来说起到精神上的鼓励，推动其为实现企业战略目标而努力。
4.不断完善绩效考核系统。薪酬体系的实施需要组织设计、工作分析及绩效考核管理制度等因素的支撑，因此其顺利实施的前提在于企业内部每个层次及岗位的职能定位十分明确。中小企业应根据企业实际发展状况，不断调整并完善绩效考核体系，提高员工的满意度，最大限度的调动员工的工作热情。另外，绩效考核机制需根据企业的实际情况和员工需求状况，在实践中不断完善、改进，防止固定、僵化、停滞不前。
