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马克思按劳分配释读与中小企业薪酬管理实践
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[责任编辑：黄兴豪]
浅谈中小企业薪酬管理问题
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我国中小企业薪酬管理问题分析
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中小企业薪酬管理存在的问题及对策研究
参考文献
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管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施
2.1确立目标
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标
确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。
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（二）员工薪酬缺乏科学性
在我国供热企业中，一线员工的薪酬普遍偏低，而管理层薪酬体系的随意性较大，缺乏科学性和公平性。供热企业没有对每个岗位进行岗位评估，使得一些责任大、工作强度高的岗位和普通岗位的薪酬相差不大，薪酬不能准确地反映员工对企业的贡献，加大了这些员工的心理压力，降低了这些员工的工作积极性，出现了不公平的现象。在我国一些供热企业中，同样的岗位薪酬都是一样的，忽略了按能力绩效的分配方法，使企业的薪酬管理制度缺乏科学性和公平性，工作积极勤奋和工作一般的员工得到的是一样的工资和奖金。绩效高与绩效低的员工薪资待遇相同的情况大量存在，极大地打击了员工的工作积极性，造成企业的人才流失，阻碍企业长期稳定的发展
（三）员工薪酬缺乏有效的激励机制和正常的增长机制
供热企业的薪酬增长指数跟不上市场物价的增长指数，使得员工对于薪酬增长的要求未能得到满足。现在我国许多的企业都实行了激励机制，部分供热企业还存在着旧观念，缺乏有效的激励机制。一些供热企业实行的激励机制是以短期为主，并没有考虑到长期激励的方面。这样使得企业员工很少为企业的长期发展考虑，一些促进企业发展的工作缺乏合理分配，能得到短期激励的事情有很多人抢着做，增加了企业员工中的矛盾，阻碍了企业长期稳定的发展。
（四）企业结构设置不合理
在我国的一些供热企业中，出现了企业结构不合理的现象，主要表现为供热企业中岗位职责不明确，导致员工都想选择较为轻松的工作，把由双方一起完成的工作推给对方，工作中出现了问题又相互推卸责任，加大了员工之间的矛盾。有些工作岗位设置不合理，导致员工本身技能与所在岗位及岗位的薪酬不匹配，导致企业人才流失严重，岗位人员更换频繁，影响企业的发展，还会导致一些特殊岗位存在一定的安全隐患。供热企业的薪酬问题容易导致供热企业的人才流失，这样也会影响整个供热企业的结构设置。一些岗位出现了员工和管理人员一人身兼多职的情况，工作管理面积过大，造成工作压力过大，影响身心健康，工作质量也得不到保障。
二、供热企业薪酬管理的改革措施
一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂和繁重程度、劳动的责任大小、能力要求的高低和劳动环境的好坏等因素，将各类的岗位分为若干等级，再按等级来确定薪酬标准的一种制度。供热企业应该根据我国市场经济的发展，结合供热企业的经营特点来建立科学的薪酬制度。
（一）提升员工的薪酬，提高员工的素质，建立竞争机制
供热企业的薪酬应该随着市场经济的发展而提升。这样可以更好地保留人才，避免岗位上一人兼多职的情况出现，提高供热企业的工作效率，避免不必要的工作失误，以防员工和管理者因为工作压力过大或工作过度疲劳而出现安全隐患。企业必须重视对员工的安全教育和培训工作。供热企业应该实行竞争上岗，以岗定人，建立一定的竞争机制，管理者、普通员工都应该竞争上岗，在岗位上划分技能等级和技能工资，使得大家自主地学习技术。定期组织技术比赛，给优胜者一定的奖励，调动大家学习技术的积极性。对于新员工和特殊工种要重点培训。特殊工种的技术性强，所以尽量少用临时工，不要频繁地更换人员。特殊工种的工作人员要由素质高、责任心强、技术全面的人来担任。定期对全体员工和管理者进行培训考试加强思想教育，从而提高员工的素质，促进供热企业快速稳定地发展。
（二）建立符合供热企业的薪酬分配制度
建立合理科学的薪酬管理制度，体现薪酬管理制度的公正性、竞争性和激励性。根据供热企业岗位的不同，结合供热企业的经营特点，不断完善建立的薪酬管理制度。在供热企业的薪酬分配制度中，员工的薪酬分配应该倾向于生产一线的管理岗位、高中级专业技术人员和生产重点岗位，这些岗位的薪酬收入应该高于其他岗位，因为这些岗位是供热企业完成生产指标和提高经济效益的中流砥柱。在相同的岗位中建立一定的技能工资，鼓励员工专研技术，增强员工的责任心，这样能够直观地体现出员工对供热企业的价值，提高员工对供热企业的向心力，提高供热企业的竞争地位。
（三）建立稳定的员工薪酬增长机制
供热企业每年应该根据我国的市场经济成长和市场物价的变更，对于所有的员工薪资实施递增，使得员工薪酬水平不会和市场工资水平相差太远，确保每个员工的个人利益，保留人才。建立稳定的员工薪酬增长机制，是供热企业吸引人才和稳定人才的重要手段。
（四）建立员工的薪酬成本预算和控制系统
为了保证薪酬体系有效的实施，供热企业应该建立员工薪酬成本预算和控制系统。薪酬成本预算可以提前知道供热企业的人工成本，避免供热企业财政混乱，减少不必要的财政输出，并且对于现在供热企业的薪酬情况进行相应的控制，减少不必要的浪费，降低人工成本，提高供热企业的经济效益。
（五）完善薪酬分配体系的约束监督机制
供热企业的薪酬管理必须符合《劳动法》中的相关法律规定，这样不仅使薪酬分配体系具有法律的约束，也使每个员工得到了法律的保护。还要加强薪酬分配制度的民主管理和民主监督，建立民主监督制度，有效地听取员工对于薪酬的意见，采纳科学合理的意见，不断地改善薪酬体系，促使供热企业和员工两者都得到有利的效果。
（六）改善员工的福利措施
在我国的许多企业都采用了改善福利措施、提高工资、休息日多这三种稳定人才的手段。对于供热企业来说，福利是指五险一金、各种培训、企业活动、带薪假期等。因此，保留和改善这些福利的措施仍然是供热企业吸引人才、稳定人才的重要手段。
（七）建立健全的规章制度
我国所有的供热企业都应该建立健全规章制度，只有完善的规章制度才能确保供热企业稳定健康地发展。责任制度细化到每个人身上，增强员工的责任心，加强奖励制度，激发每个员工的学习积极性，确保供热企业的效益。
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一、电网企业薪酬管理取得的成绩
我国企业对人力资源管理的应用并没有很长的历史，上个世纪90年代，新兴企业崛起，跨国企业增多，一些较为先进的人力资源理念开始涌入我国并迅速成为企业发展中重要的理念。在人力资源管理的几大模块中，薪酬管理体系在我国应用最多，同时对企业的发展也具有最为明显的成效。正是因为如此，电网企业十分重视内部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越来越具国际化。电网企业作为国有企业，其管理方式多严格固定，但是近年来，受竞争的影响，电网企业也开始不断创新，特别是在管理模式上，逐步引入国外先进管理理念，在这样的背景下，电网企业的薪酬管理越来越具国际化。目前，我国电网企业中的薪酬管理与国际接轨越来越多，这是电网企业薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人为本”的理念在不断深入。人力资源管理，核心是对人的管理，而人力资源管理中的薪酬管理，其目的就是要通过一定的薪酬体系建立起企业内部公平竞争的氛围，激励员工更好的服务企业，所以说，主要也是通过人的作用实现对企业发展的促进。目前很多企业内部都实行技能工资制，在该制度之下，员工的能力决定了员工的薪酬，这正是充分发挥人的主观能动性的体现，更是“以人为本”的理念在企业薪酬管理中的合理运用。“以人为本”理念的应用，可以促使电网企业更合理的配置人员岗位，吸引更多优秀人才所以说，“以人为本”理念的深入，也是目前电网企业薪酬管理取得的成效。当然，除了以上提到的两点以外，电网企业薪酬管理取得的成绩还有很多，比如企业薪酬管理体系的内容逐渐丰富等，这些成绩对电网企业未来的发展，都具有深远的影响。
二、电网企业薪酬管理存在的问题
在看到成绩的同时，我们也不能忽视问题的存在，事实上，根据目前我国电网企业薪酬管理的实际情况来看，成绩与问题并存是最为基本的现状。电网企业薪酬管理存在的问题主要包括以下几点：1.薪酬管理创新不足。相关数据显示，在美国，只有不到7%的企业没有系统的薪酬管理体系，而建立起薪酬管理体系的企业中，绝大多数企业的薪酬管理体系都是不同的，几乎每个企业都有自身特色的薪酬管理方式，这就是薪酬管理创新的体现。创新是事物发展的源动力，对于电网企业而言，不同地区、不同规模，其对应需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我国电网企业薪酬管理的实际情况来看，从管理模式到管理内容，很多都是直接照搬国外，创新的内容很少，这对电网企业薪酬管理作用的发挥以及电网企业的长久发展而言，都是非常不利的。所以说，薪酬管理创新不足是目前电网企业薪酬管理发展中需要解决的问题。2.电网企业的薪酬管理与企业的整体战略发展结合不多。对于一个企业而言，企业的所有活动的最终目的都是事先企业的整体战略目标，人力资源要服务于企业发展的大方向，薪酬管理自然也需要与企业发展的整体战略相结合。目前我国企业的薪酬管理更多的关注点还是在人员方面，另外整个薪酬体系的不完善也导致了不同部门的薪酬管理相分离，这最终都影响到企业整体的薪酬管理效果。在电网企业薪酬管理过程中，薪酬的制定、奖罚机制的确定等内容，多是直接确定，或者借鉴其它企业的数据确定，对于企业自身的目标及发展情况考虑的并不多。由此可见，电网企业的薪酬管理，应当更多的结合电网企业自身发展的实际情况，这是电网企业完善薪酬管理机制时应当注意的问题。3.奖励机制不完善。薪酬管理的一个重要功能就是激励职能，而通常情况下，仅依靠员工的工资进行激励，其可变空间小，不易控制，所以说，在薪酬管理中，奖励机制时非常重要的一项内容。目前，电网企业薪酬管理中，奖励机制还不够完善，其体现在多个方面，其一是奖励方式过于简单，缺乏新颖性，大多数电网企业的奖励方式都是奖金，这虽然是员工比较容易接受的一种奖励方式，但是仅此一种方式，员工容易产生一种倦怠感，最终奖金失去吸引力，奖励机制的激励作用自然无法实现；其二是奖励标准不明确，在薪酬管理中，公平是非常重要的一个因素，公平公正的薪酬奖励才能让员工信服，所以说，奖励的确定，应该有明确的标准，这样员工才能有努力的方向，也才能接受最终的奖励结果，但是目前电网企业奖励标准还不够明确。在今天的电网企业中，我们看到了越来越多的成效，我们也注意到了越来越多的问题，除了以上提到的三点以外，电网企业薪酬管理中薪金层级制度不合理、高层员工薪金吸引力不高等问题，都是当前电网企业薪酬管理需要解决的问题。
三、完善电网企业薪酬管理体系的建议
根据当前电网企业薪酬管理现状，本文对完善电网企业薪酬管理体系提出如下几点建议：第一，做好薪酬管理的创新工作。薪酬管理的创新，首先要求薪酬管理人员对企业的人力情况由足够准确的认识，然后在借鉴国外先进理论或者国内其他行业、其他企业薪酬管理方式的基础上，充分结合本企业的实际情况确定薪酬管理模式。而就管理内容而言，创新即与众不同，这就要求企业在确定薪酬管理内容时，能够体现出电网企业自身的特色。第二，实现薪酬管理与企业整体发展方向的一致性。对于电网企业而言，一般有短期经营目标和长期战略目标，而薪酬管理就要围绕这些目标展开，所以说，要实现薪酬管理与企业整体发展方向的一致性，一方面，薪酬管理人员应该做好与企业其它部门的沟通工作，这样才能保证薪酬管理人员对电网企业的发展有较为客观的认识；另一方面，薪酬管理人员要动态抱我薪酬管理体系，要随着企业的不断发展适时调整薪酬体系，这样才能保证薪酬管理更好的服务企业发展。第三，完善奖励机制。完善奖励方式，首先是要建立起完善的奖励体系，能够有稳定的奖励制度，这样才能保证奖励机制的长效运转；其次在奖励方式的选择方面，要以员工的实际需求为指导，建立起多种方式并用的奖励机制，不能单纯的采用奖金奖励，像带薪休假、员工旅游等形式，在今天的社会环境下，都能更好的激励员工；再次，奖励机制应该公开透明，有明确的标准，这样才能让更多的员工参与进来，实现企业内部奖励机制的灵活运转。
四、结语
电网企业改革的深入，电网企业竞争在不断加剧，新时期，新的环境，电网企业的发展，也越来越需要薪酬管理的帮助和促进。了解薪酬管理现状，完善薪酬管理体系，是电网企业长久发展的重要策略。
作者:吉英华 单位:国网辽宁省电力有限公司经济技术研究院
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1、2职工薪酬管理法律规范欠缺完善性
当前，虽然新劳动法针对企业职工薪酬管理进行了细致的规定，然而，仍旧包含较多不足之处。首先，劳动合同法中规定，劳动合同的变更，应通过书面形式。而实际上，用人部门同员工签署合同的过程中，并无法对各个合同问题均进行明确的规定。而双方履行合同阶段中，基于社会情势的发展变化，使得劳动合同签署时有关客观情形发生了变化，导致合同无法继续履行下去。该类状况之下，则需要两方针对劳动合同中规定的一些内容、条款进行适应性的调节。经过调节之后的合同义务则可由员工继续执行。然而，经过调节变更的合同内容并没有通过书面形式，如果最终用人机构并不承认，则会使员工利益受损。因而现实工作中，如果劳动合同针对工作岗位没有进行清晰的界定，而事实上企业针对员工进行的调整，虽没通过书面的形式进行，然而仍旧为变更劳动合同，因此体现了法律效力。
1、3工资支付存在不合理性
在非全日制员工工资支付以及结算过程中，存在一定的不合理性。例如，在结算周期上，新劳动法规定，对于非全日制员工的报酬支付结算，不应长于十五天，如果超出这一时间段，即可视为拖欠员工工资。而劳动法第五十条指出，工资应通过货币形式依照月份支付到劳动人员本人手中，不应进行克扣或是故意将劳动人员的报酬工资滞后支付。该类规定导致较多机构单位选择在每个月十五号方付给员工上一个月的报酬。规定以月份进行支付的模式以及十五天的工资支付周期使得一些企业单位拖延、克扣劳动人员半月报酬的现象经常发生。
2、优化职工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行宽带薪酬管理模式
为有效解决职工薪酬管理工作中存在的问题，各企业单位应全面更新薪酬管理理念，积极引入宽带薪酬管理模式。该模式为对比于传统意义上的等级薪酬管理模式而提出的。主要是为通过一些大跨度的工资范畴取代以往复杂多级别的工资跨度。该类新型薪酬管理工作模式对激励员工的工作热情，展开公平合理的竞争极为有利。可令员工产生更大的斗志，奋发图强，不断升华。另外，该类合理的薪酬管理体系可有效的留住人才，用好人才，激发员工核心潜能价值。
2、2引入动态薪酬管理系统
通常来讲，劳动人员在论及薪酬的过程中，所关注的为薪酬之中的经济成分，即经常所讲的报酬工资。针对该部分内容，如果仅仅依据员工劳动服务的期限、年资、工作业绩等刚性标准来提升薪酬等级，则会引发劳动人员懈怠或是消沉的负面情绪。为解决该类问题，可通过应用动态薪酬管理的模式应对。该模式包含四部分内容，即工作岗位、行业市场、工作业绩以及能力水平等。在该四类要素之中，排除工作岗位在短时期之中为固定不变的要素之外，其他要素则为可变的内容，这样便使设计薪酬体现了良好的弹性效果，可发挥激励工作人员、良好的留住人才的功能。同样的，企业单位也可将此看做是员工岗位分析评估的参考依据，进而优化人力资源应用管理效果。
2、3优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
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（二）企业设计的薪酬体系不合理
企业的薪酬机制主要是指薪酬的构成。我国大部分油田企业在薪酬机制的结构上存在结构设计不合理的的问题，主要表现在以下几个方面：（1）企业内所有的员工薪酬结构模式都是一样的，没有针对性（。2）员工的固定工资的比例比较高，奖金、红利比例较低，使员工的收入的差距拉不开，不能体现出效率和公平。（3）员工的成绩薪酬获得标准涉及年资和等级过多，容易使员工失去工作的积极性和信心。（4）长期薪酬比重较小，使长期激励不足。
（三）薪酬制度不合理
薪酬制度是指由公司根据劳动负责程度、复杂程度和劳动条件等因素，把各类薪酬划分成等级并按照等级确定薪酬标准的一种体制。在我国油田企业中主要不合理的薪酬制度主要是薪酬的方向性问题。薪酬制涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励的一种行为，它对员工的行为可以起到引导作用。由于传统思想的影响，企业在制定薪酬制度的时候，在发放奖金时倾向于年资，这样不容易激起员工的工作热情。
二、加强油田企业人力资源薪酬管理的措施
（一）根据企业自身特点制定一个合理的薪资机制
企业在设计薪资机制之前应该仔细分析企业自身的实际情况，通过薪酬调查分析本地区规模和自身规模相当的油田企业的薪酬水平，来给企业制定一个符合本企业发展的薪酬机制。企业在制度薪酬机制时，主要可以采取以下几种策略：1、低薪策略，即企业员工的工资要低于市场平均水平，这种策略对于人际和谐，经营相对稳定的油田企业来说，有利于企业实现低成本扩张。2上高下低原则，即高层管理人员薪资高于平均水平，基层人员低于平均水平，这种原则可以适度控制薪资成本。3市场领先原则，即高于同行业平均水平，这种原则对于处于快速成长期的油田企业较适合。
（二）建立沟通机制和监督机制
企业应该在内部建立起沟通机制和监督机制，以保证薪酬管理系统的有效实施。首先，企业管理人员要注意定期和员工沟通薪酬，要保持企业的薪酬制度透明化。要让企业的员工明白薪酬高的人有其高的价值，工资低的人也有其自身的不足之处；薪酬透明化是以公正、公平、公开为原则。其次，企业要发挥员工的监督作用，保证企业的薪酬机制公正的执行，在实行过程中要减少人为的错误操作行为。
（四）完善团队薪酬管理制度
在企业不断发展的过程中，需要不断地完善团队薪酬管理制度。因为有效的革新不是通过企业中的个人或某个部门的革新来实现的，而是需要跨职能或学科群体来共同努力实现的。企业要达到组织目标的实现和员工行为的转变，就应该制定与新的团队价值观一致的薪酬战略，促使员工超个人绩效和个人角色，对那些可以在更少监督情况下，做更多工作的人提供报酬。
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(一)激发出企业人才的工作潜能
国外有位著名的管理大师——彼得•德鲁克,他认为在企业中,最重要的资源就是人,因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系,符合企业的发展特点,而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能,促进企业战略目标的实现,最终促进企业的可持续发展。
(二)是适应企业外部环境变化的需要
企业在对生产经营进行管理的过程中,会受到很多外部环境的影响,市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化,此外,国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化,而管理的变化就会导致企业战略目标的变化,从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系,因此,为了适应外部环境变化的需要,企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。
(三)促进企业深化改革
企业为了获得更好的发展,就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组,从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革,进而促进企业更好的发挥人才的作用,实现自身的可持续发展。
三、企业战略性薪酬管理体系的设计
(一)设计原则
在进行战略性薪酬管理体系设计时,要坚持原则:一,战略导向原则,这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略,通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现,在设计时,要明确哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的确定出各个因素的权重;二,经济性原则,在设计薪酬管理体系时,一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力,要保证在必要的支出之后企业还会有盈余,这样才能实现企业的发展;三,体现员工价值原则,在设计的过程中,要充分的考虑到企业员工的价值,实现企业和员工共同的发展;四,激励作用原则,薪酬对员工有极大的激励作用,在设计时要充分的考虑到这一点,保证在支付薪酬时,能获得更大的激励作用;五,相对公平原则,在设计薪酬管理体系时,要保证横向和纵向上的公平性;六,外部竞争性原则,薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外,还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平,保证自身薪酬水平具有竞争力;七,隐性报酬原则,所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬,使员工获得心理上的满足,降低对薪资的依赖度;八,双赢原则,要想实现双赢,就需要在设计薪酬管理体系时,让员工参与进来,保证设计出来的体系企业和员工都满意。
(二)薪酬战略的制定
所谓薪酬战略,是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时,会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响,因此,要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时,要坚持与企业战略类型相适应,而且还要与企业的战略态势相适应。
(三)薪酬策略的选择
薪酬策略包含两大方面:薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平,就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平,制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平;在企业的总体薪酬中,固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时,有多种策略可供选择,在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。
(四)薪酬模式的确定
薪酬模式包含两种,一种是以岗位为基础,一种是以人为基础,在确定具体的薪酬模式时,企业要综合运用多种薪酬模式,以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过,企业在综合运用多种薪酬模式时,要根据自身的情况来确定具体的组合方式。
(五)薪酬结构的设计
这个步骤是整个设计的核心工作,因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先,根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围,接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来,并进行相应的调整,最后,建立完善的薪酬结构。
(六)薪酬系统的管理
在对薪酬系统进行管理时,主要包含两大方面的内容:一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统;二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外,由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的,因此在进行薪酬系统管理时,还要坚持动态性管理。
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1.1.2行业性质及特点行业因素：在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。
1.1.3当地生活水平矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。
1.1.4国家的相关法令和法规企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。
1.2企业内部因素
1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。
1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企业的管理与企业文化矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。
1.2.4职工自身的差别担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。
2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则
2.1按劳分配为主原则企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。
2.2以公平合理为原则公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。
2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。
2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。
3制定科学有效的薪酬激励制度
3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法等，对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。
3.2让员工参与，实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。
3.3采取多样性薪酬模式随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。
3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。
3.3.2实行项目经理效益奖励工资制矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。
3.3.3实行管理人员岗位效益工资制矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。
3.3.4实行钻探工人计件工资制钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成，因此，具体进尺工资可按以下方法计算：各工人钻探进尺工资=各岗位工时（天数）×单位工时进尺工资×系数单位工时进尺工资=每米进尺总额（元）×总工时（天数）总工时（天）=∑{各岗位总工时（天数）×各岗对应的系数}每米进尺总额一般由企业根据同行业水平，结合企业实际情况制定，各岗位系数则由企业根据所需的操作工熟练程度和责任设定。通过采用类似计件工资制的进尺工资制度，使得钻工钻进的米数越多时，其进尺工资就越高，对企业的贡献就越大，体现出各个钻探工人不同的个人劳动生产率，也体现出了按劳动量及贡献大小分配的公平原则。
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情况在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和人力资源市场供求情况，使制定的矿山钻探企业薪酬水平在市场上具有竞争力，这样才能充分地吸引和确保留住企业发展所需的人才。一般情况下，市场上人力资源充盈，员工薪酬标准可适当降低，以降低人工成本；反之，应提高员工薪酬标准，以吸引更多的人才。
1.1.2行业性质及特点行业因素
在制定职工薪酬管理制度时，要考虑行业不同的情况、包括工作环境、安全性、劳动强度的差异等，行业之间的差异度彰显着职工付出的程度，如果属一般性行业，可按行业平均水平制定员工薪酬，如果属高危行业，条件艰苦，危险性大，应在平均薪酬水平下，适当提高员工薪酬，矿山钻探企业工作场地在野外，往往在崇山峻岭上施工，条件艰苦、属高危企业，可适当提高工资标准。
1.1.3当地生活水平
矿山钻探企业在制定职工薪酬时，应考虑员工的工作场所所处地区的生活水平。
1.1.4国家的相关法令和法规
企业薪酬管理制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策，合法性是企业薪酬的基本要求，是企业存在和发展的基础，是企业薪酬管理的基本前提，矿山钻探企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利等相关规定。
1.2企业内部因素
1.2.1本企业内部的业务性质与目标矿山钻探企业应合理分析自身的业务性质和长远规划目标，制定出能与企业长远发展同步增长的职工薪酬管理制度。
1.2.2本企业的经营状况与实际支付能力矿山钻探企业在设计薪酬时必须从实际情况出发，充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，切勿不顾实际，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企业的管理与企业文化
矿山企业在设计薪酬时，要考虑企业的管理情况，企业是否为被控股企业，是否存在工资总量控制问题，以及企业为了提升管理所需投入的企业文化建设方面的支出，进行年度薪酬预算，即打算拿出多少钱用于支付薪酬福利等。
1.2.4职工自身的差别
担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同，因此，设计薪酬时，要考虑完成各项工作的技术含量、所需的专业知识，文化水平，是否在短期内经培训后也不可替代等。
2制定企业薪酬管理制度应遵循的原则
2.1按劳分配为主原则
企业要合理确定分配结构，规范收入分配秩序，企业的收入分配应实行以按劳分配为主原则，按贡献大小的差距作为收入差距的基础。
2.2以公平合理为原则
公平的薪酬管理制度能较准确的体现出员工在企业中的价值，能增加员工的满意度，增强企业员工的归属感，人才不易流失，有利于建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，增强团结协作的正能量，使企业在激烈的市场竟争中处于不败之地。
2.3坚持激励作用的原则人力资源的竞争是企业市场竞争的根本，科学合理的薪酬管理制度是确保企业人力资源的竞争处于优势的有力保障，企业要以人为本，把人力资本因素放置于企业中心地位，重视开发对员工的激励，通过设计薪酬激励，激发员工工作热情，调动员工的积极性，挖掘出员工最大潜能，提高员工工作绩效，是企业实现最大化目标的战略性手段。
2.4员工工资增长与企业发展和效益的提高
相适应原则设计企业薪酬管理制度要考虑适应企业本身的生产力水平，要加强企业收入分配的合理性以及人工成本控制意识。一方面使员工的收入随着企业的发展和经济效益的提高得到相应的增长，效益的分享使员工自身主人翁地位得到满足，自身价值得到体现；另一方面，要合理控制人工成本的增长，必须充分考虑企业自身发展的特点和实际支付能力，企业在支付所有员工的薪酬以及非人工成本费用后，应有一定的盈余，这样才能支撑企业追加和扩大再投资，保证企业的可持续发展。
3制定科学有效的薪酬激励制度
3.1因事设岗企业可通过问卷法、观察法、资料分析法
对每个岗位进行分析，做到因事设岗而不是因人设岗，客观、详细、准确地对各岗位进行描述，明确其职责与权利，同时，对每个岗位进行评估，掌握各岗位完成任务所需的时间、必备的专业知识、技术含量、重要程度、工作环境、劳动强度、安全与风险系数等，依此确立岗位系数的大小，保证岗位工资、绩效工资等薪酬的公平合理性。
3.2让员工参与
实行民主管理与监督在制定职工薪酬管理制度的过程中，管理者应充分认识内部分配决策与监督的重要性，让员工拥有知情权和参与权，制定过程中让员工积极参与讨论、广纳意见，反复修正。通过实行民主管理与监督，使得薪酬管理制度具有真正的公开透明性，更具科学合理化。
3.3采取多样性薪酬模式
随着信息化时代的发展，矿山钻探企业的分工越来越细，专业化和科学化已成为目前企业分工的重要特征，如果采用单一的薪酬管理模式已不适应现代矿山钻探企业生产经理管理的需要，不能起到有效的激励作用，因此，建立科学合理的，针对不同岗位、不同专业分工的薪酬管理制度已势在必行。
3.3.1实行矿山钻探企业领导年薪制
企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险，在经历过程中要承担运营风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身是风险与效益并存的，而在经营管理过程中，亦需要领导具有较全面的管理能力，承担整个矿企业经理的责任与运营过程中不可预见的风险。风险的大小影响着企业的效益，因此，企业领导者的工资与效益挂钩，也即与风险挂钩，应该“拿风险工资”———年薪工资，这样，企业领导的薪酬与责任、风险相一致，从而规范了企业领导的收入分配行为，消除隐性收入，有利于资本收益最大化以及可持续发展。企业领导者的年薪由出资单位或上级主管部门来确定，以及对企业领导进行监督和检查。企业领导的年薪制可由基薪和绩效年薪两项组成。基薪应依据企业经营规模、核定实现利润以及企业在岗员工平均工资水平等因素来综合确定，绩效年薪要与经营业绩结果挂钩。根据完成和超额完成利税多少的一定比例，年终考核核定后计提，为提高领导岗位的责任与使命感，确保企业经营的可持续发展。在确定的基薪中每年按其80%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额扣除已发数，余下的年薪50%发放给个人，50%暂存于企业，以承担下年度未完成所核定的经营目标的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，企业领导者调离或到期解任后，剩余部分可一次性返还。
3.3.2实行项目经理效益奖励工资制
矿山企业领导将钻探工作任务按项目分派给各个项目经理组织施工并在要求在规定时间内按质完成，项目经理接受任务后，便承担着组织施工的风险和对企业做出效益贡献的责任。一个好的项目经理可以使所施工的每个钻孔合格和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使一个或多个钻孔报废，或施工成本大大增加，导致整个钻探施工项目亏损。所以项目经理要执行钻探工程项目承包制，按贡献付酬，具体上可根据所承包的钻探工程项目的大小及难易程度，在完成核定的材料耗用、安全生产、主要设备完好等各项指标的前提下，按一、二、三级核定钻探工程项目承包工资。其工资由管理层确定，每月按一定比例发放基本生活费，待钻探工程项目完工验收合格，并核算完成各项指标后，一次性付给余下的承包工资，对盈利者还可按一定的比例提取奖励工资进行奖励。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度的一定比例扣减其当年的承包工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个钻探工程项目盈利后冲回，然后再将余下的盈利进行分配。
3.3.3实行管理人员岗位效益工资制
矿山钻探企业各职能部门的管理人员，其工资的分配依据应是按知识付酬与按岗位职责付酬相结合，执行基本工资+岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低。管理人员文化水平的高低、专业水平的不同，管理能力的大小、经验等均会直接影响工作效率，效率出效益，所以，企业应该根据工作年限、学历、职称等设计不同级次和不同档次的基本工资标准；在日常中开支中，除了发生钻探施工成本外，还会在公司上面和施工场所发生各种费用支出，如管理人员的工资、办公费、水电费、差旅费、业务招待费等，节约各种不必要的开支是管理人员的重要职责之一。因此，应根据管理岗位责任的大小确定管理人员岗位工资标准；为提高管理人员工作积极性，在企业盈利后应享有企业效益工资的分配。企业分配给各管理人员的效益工资可通过年终对管理人员工作情况进行各种量化的考评计算得出，而要想合理设计管理人员薪酬，就必须合理设计各管理岗位，并对各岗位的重要程度进行合理分析及评价，要设计科学合理的岗位系数和考核系数，岗位系数和考核系数的大小关系到是否公平的问题，体现出对员工的价值评价机制是否科学合理，同时，会影响到员工的工作积极性和能否留住人才，所以企业应考虑员工的心理需求及平衡感，做到公开、合理、公平，做到规则统一。
3.3.4实行钻探工人计件工资制
钻探工人是具体操作钻探施工的人员，付出的是劳动和辛苦，企业无论是盈是亏，其劳动的付出已既成事实，并且创造了价值。这种价值是实实在在的，矿山钻探企业即使是亏本，也并非是钻探工人钻出来的钻孔不值钱，而是决策层和管理层经营管理的问题。因此，企业的亏损不应由钻探工人负责，钻探工人只应对钻探施工项目的完成时间和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间和质量要求，就应付给合理的报酬。因此，矿山钻探工人的工资分配依据是按生产力付酬，其工资可采取计件工资制，为提高钻探工人工作效率，体现多劳多得的分配原则，在具体操作中，可由基本工资+钻探进尺工资两部分构成，基本工资按当地基本生活需要和各岗位最低收入标准确定，用以维持其每月最低基本生活需要，而钻探进尺工资则是按每米进尺量，以一定单价计算的计件报酬，由于在工作中每一合格钻孔皆由若干名钻工共同完成。
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2.缺乏完善的薪酬分配机制与奖励机制
行政级别是电力企业进行薪资分配的主要依据，员工的薪资按其行政级别划分，级别越高薪资越高。这种缺乏灵活性的分配方式无法对能力不同、效率不同、态度不同的员工加以区别对待，容易产生“干与不干都一样，干多干少都一样”的情况，产生“劣币驱逐良币”效应。这种分配方式无法对优秀员工进行有效激励，反而对其产生负面效应，使其对工作丧失工作热情和动力，要么变得消极怠工，要么选择辞职。此外，一些设置了激励机制的电力企业只局限于物质激励层面，未考虑精神激励的方法。这种激励方式虽能产生一定的作用，但也只能满足“马斯洛需求理论”中的最基础的需求，无法满足优秀人才所追求的心理满足和自我价值实现。
3.缺乏有效的绩效考核制度
许多电力企业缺乏有效绩效管理考核体系，没有做好岗位评价，也没有设置合理的考核指标，无法对员工的绩效、劳动技能、劳动强度、工作态度、工作职责等方面给予定量的评估，使得薪酬管理的激励机制无从发挥作用。考核方法的落后、管理的混乱、定位的模糊、指标的缺失使员工对企业的贡献得不到正确、公平的评价和应有的回报，极大地影响了员工的创造性、积极性和主观能动性。
二、电力企业薪酬管理问题的改进对策
如何解决电力企业薪酬管理问题，是电力企业发展的关键。针对当前很多电力企业对员工的管理理念还处于传统的人事管理阶段，并没有上升到人力资源管理的高度，企业对员工在企业发展过程中起到的重要作用也没有充分的认识，提出以下几点建议。
1．建立现代薪酬管理体系和理念
首先，企业管理者需要改变传统观念，承认劳动要素具有资本属性。由于电力企业的长期垄断地位，使得企业的管理者大多认为资本要素对企业经营发展的影响要远大于劳动要素的影响。这使得人力资本在企业中的地位不高，导致普通员工的薪酬水平普遍较低。然而，随着科技的进步和管理理念的发展，人力资源在企业中的作用已今非昔比，管理者应当保持思想的与时俱进，尽快转变传统观念，认识到劳动要素的资本属性和劳动者对企业的影响，提高企业的人力资源薪酬管理水平。其次，要强调员工和企业之间的合作关系，增强员工对自己工作的认同感和对企业的归属感，通过新的薪酬管理模式，形成员工和雇主的互利关系。从而使得员工的工作得到更多的认可，产生更多的价值，使其在创造更多价值的过程中也能得到相应的回报。第三，应当从战略角度定义薪酬管理，不是把薪酬单纯的看作是对员工工作的报酬，而是将薪酬管理提升为企业战略的组成部分。利用现代薪酬管理的方法，驱动和引导员工行为，使其与实现企业的战略目标保持一致。
2．对外寻求更多自，对内加强企业文化建设
一方面，在现阶段电力企业所处的国有垄断体系下，虽然一些政府对企业的管控难以改变，但企业可以尽量谋求更好的外部环境，使得企业能够拥有更大的自和生产经营权。从而使企业有更多的发挥空间，改善企业薪酬管理、形成更好的企业氛围和工作氛围，企业也就产生更多的活力和变化，员工也就会变的更加积极主动。另一方面，由于“平均主义”思想在一些电力企业中根深蒂固，想要转变思想唯有加强现代薪酬管理模式的企业文化建设，使企业内部形成统一的思想意识、信仰和价值观，让改变薪酬分配方式获得更多的操作空间。电力企业需要从此处入手，在更多地了解员工的背景和需求的基础上、创建一个大多数员工认同的企业核心价值观念，提高员工对于现代薪酬管理的认同度，从而将薪酬制度的激励作用得到充分的发挥，进而吸引更多的优秀人才。
3．构建合理的薪酬制度
大多数电力企业的薪资分配都是依靠行政级别来划分，同级别的岗位工资基本一样。这种分配制度并未考虑岗位不同员工的具体工作不同，相同岗位不同员工的工作效率、质量也不同。这些无疑都会损害员工的积极性，影响员工的工作态度。应根据现代薪酬管理理念，将薪酬划为两个主要部分：固定薪酬部分，主要是针对不同行政级别划分的基本工资部分，包含员工的基本工资和福利；浮动薪酬部分，主要针对员工的贡献来分配，可以根据员工的绩效、出勤及岗位的工作强度等方面来划分，主要包含绩效工资和奖金。浮动薪酬应体现多劳多得，并可以设立少数特殊贡献奖，公开奖励表现特别突出的员工，其奖金设计也要大幅超过基本工资的数额。对于表现不好的员工，要减少和扣除其绩效工资和奖金。这样才能发挥薪资管理的激励作用，充分调动员工的积极性，为企业创造更多价值；同时，对一些不能尽职尽责完成工作的员工也是一种鞭策。
4．建立科学合理的绩效考核体系
唯有科学合理的绩效考核能成为合理的薪酬分配的基础和保障，让薪酬分配制度成为有效的员工激励工具和手段。如果绩效考核不能做到公平、公正、公开，合理的薪酬分配也便成了空谈。可以从如下几方面构建科学合理的绩效考核体系：第一，对企业的岗位职责进行详细的定义，根据不同的职责，制定不同的工作目标并进行公示，接受员工的合理改进建议和监督，为绩效考核提供员工认可的标准。第二，建立岗位评价体系，根据岗位职责对不同岗位的工作给予量化的评价指标。评价指标应充分考虑岗位的劳动强度、危险程度、所需技能难度、等方面。同样，对于考核指标也应对员工进行公示，让员工了解其绩效考核成绩如何生成，体现公平性。第三，实行双向考核办法。在绩效考核时先由员工根据其岗位评价标准，实行自评；再由员工直接主管给予评估，并对员工公开评估成绩；然后，直接主管需同员工沟通其绩效考核评估结果，得到员工认可后进行上报。同时，可以建立一个工作小组，由企业不同部门的员工组成，当员工对其考核结果有异议时，由工作小组给予最终仲裁。这样可以体现绩效考核的公开、公平，同时又可以给员工和其直接主管一个交流的机会，让员工了解其优势和不足，以便在今后加以改善。
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1.3未能建立科学的工作分析和岗位评价制度。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。
1.4缺乏灵活的薪酬调整机制。国有电力企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有电力企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。
2企业员工薪酬制度改进措施
2.1为企业提供良好的外部环境。企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要有良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，减少政府对企业薪酬管理的直接干预，使国有企业真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
2.2切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此来确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。这一评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；第二，建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开员工收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、职务升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。
2.3建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。国有电力企业应根据自身的特点，建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制。对不同岗位人员采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的体现企业不同岗位人员的劳动价值。如在劳动价值可明确量化的岗位中引入劳动定额管理，实行计件工资或定额工资，将员工收入与劳动成果直接挂钩，多劳多得，少劳少得；对高层管理实行年薪制，将高层管理的报酬直到接与企业业绩挂钩以激励企业主高层管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决高层管理工作付出与收入的不匹配问题；同时还可以采用股权、期权、分红、利润分享、特殊福利等等薪酬分配办法。
2.4在企业中引入宽带薪酬的体系。根据企业的实际情况，将薪酬体系划分为管理专业技术、技能、辅助等四个职系。在每个职系内，设定若干个岗位等级，并在每一个岗位等级中设置变化区间，用来体现员工技术、技能水平和综合能力的差异，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技术、技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
每个职级的薪酬均由职级底薪及浮动薪酬组成。职级底薪主要由固定工资部分构成，包括岗位、技能工资及年工工资等。浮动薪酬主要与工作绩效挂钩，包括奖金、津贴及其他鼓励性报酬，且职级越高，浮动薪酬所占比重应越大。
在宽带薪酬体系之下，每个员工的收入高低不再仅仅与职位相关，只要努力工作，创造优秀绩效，也能在相应的职级上获得高薪收入，只有这样薪酬激励作用才能真正体现。
2.5加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。国有企业由于受中国传统文化和大计划经济时期大锅饭思想的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。因此要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化分围，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的建设。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，具有激励作用的薪酬体系才能建立和有效实施。
结束语：在深化电力企业机制改革之时，国有电力企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度直接关系到企业的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过建立和完善薪酬分配机制，充分发挥分配薪酬的杠杆作用，吸引人才、激励人才、留住人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建员工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效挂钩的机制。
参考文献
[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：海天出版社，2000.
[2]熊敏鹏.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2001.
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工资与薪酬是企业激励机制的重要形式，对于调动员工的工作热情、激发业务潜能、提高人才队伍水平方面有着重要的作用。
1.调动员工的工作热情，提高员工的业务潜能。
企业员工在为企业服务的过程中，如果企业提供的劳动工资与相关的薪酬福利满足了员工的需求，员工就会感觉自己的付出与劳动成果密切相关，一方面实现了个人的价值，另一方面也带来了符合自己要求的经济收入。这样，企业的员工就会提高对自身工作的兴趣，以更大的精力投入到业务的拓展过程中去，充分发挥个人的潜质。
2.实现企业人才资源结构的合理调整。
企业实施劳动工资与薪酬管理，对于不同岗位、不同绩效的员工支付的报酬是不同的，这种结合了员工自身的工作难易程度以及绩效水平的薪酬设计，能够提高优秀员工的收入，对于绩效较差的员工进行一定比例的末位淘汰。这种机制，有利于提高人才资源结构的整体灵活性，实现不同岗位之间的合理顺畅流动，优化人力资源的配置。
3.提升企业总体经济效益。
企业实施劳动工资与薪酬管理，可以吸引更多优秀的人才，提高员工使用的效率，并且在一定程度上实现人力资本的节约。从企业经营成本的角度来看，可以减少人力成本的浪费，从而提高企业的总体经济效益。
三、现代企业劳动工资与薪酬管理存在的主要问题分析
1.企业工资与薪酬形式比较单一。
从大部分企业的实际情况来看，受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，依然采用以工龄为基准或平均分配的原则，没有真正体现多劳多得的分配特点。
2.企业工资与薪酬统筹弱化。
很多企业劳动工资与薪酬管理制度主要取决于企业领导，没有合理、有效的计划，工资薪酬的定位与发放掺杂的主观因素较多，缺乏必要的科学依据，降低了企业诚信，造成了企业薪酬管理的不稳定。
3.企业工资与薪酬结构模糊。
企业薪酬结构一般包括个人基本工资、绩效工资和福利津贴等部分。当前，很多企业的薪酬结构出现失衡现象，主要表现在奖金福利的平均主义，奖金的激励功能弱化，导致企业人才流失现象严重。
4.企业薪酬管理标准不明确。
很多企业的人力资源管理缺乏有效的薪酬监管机制，企业薪酬与工资的等级划分标准不明确，透明度不强，容易造成企业员工的误解与困惑，导致企业薪酬的不公平、不合理现象严重。
四、现代企业劳动工资与薪酬管理体系的构建与创新
1.为员工提供MAP。
MPA即英文Mastery，Autonomy，Purpose，意思是知识，自和目标）,企业再向向员工支付足够的薪水的同时，要提供MAP给员工，以实现真正的吸引员工。企业劳动工资与薪酬管理应该在掌握了应该付给员工多少薪水的同时，掌握MAP三个方面的关系，以及在各个方面如何给员工提供机会也非常重要。在这些方面企业只需要付出很少或几乎不用付出什么成本，但收获却是非常大的。这里是对MAP三个方面的一个简短说明：知识：想要在日常工作中获取更多的技能是人与生俱来的需求。追求卓越与提高是人的固有需求。自：给员工设定目标，并提供给他们正确的工具，之后你就可以往后退一步不要进行太多干涉了。事无巨细的管理是自的大敌，它会破坏你与员工之间的信任。目标：目标是组织活动的意义所在。目标表达了你将如何使世界变得更好，而你的员工想要在实现这些目标中扮演日常角色。
2.设计合理的绩效管理体系。
人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立以绩效为导向的付薪观念，通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部；对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整；对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。员工能够了解自己的绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重；绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，超越自我、实现自我。绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系构建了对人力资源的控制机制，对员工的工作行为及工作结果起到了一定的控制作用。
3.要对员工取得的成功进行庆祝。
在员工取得了一定成功的时候，应该进行适当的庆祝。在取得成功（或遭遇失败）之后继续毫不松懈地工作很少会产生价值。集体的成功是无与伦比的，最好进行一个集体的庆祝。但是企业不要失去理智而举办一些显得过火的、铺张浪费的庆祝。在奢华昂贵的地方进行庆祝，请明星来表演，都会给员工传递错误的信息，而且浪费金钱。员工会被有趣而有特色的庆祝活动所吸引，而不是奢侈豪华的庆祝。
4.合理的使金钱手段。
从员工真正的工作动力出发，是因为报酬？还是因为他对公司的产品真的充满信心？真正的人才能够在其他地方找到更有意义的工作，同时还可能得到更高的报酬。如果金钱成为吸引力的唯一来源，那这样的薪酬机制必然存在一定的问题。企业的薪酬管理应该注意想想在一个可持续性的基础上，如何将员工管理好。给他们以清晰、有帮助的反馈，对他们的工作与努力给予适当的认可，让他们感觉被重视。
篇13
财务部分在进行薪酬核算的过程中，没有根据不同工种、不同施工阶段等存在的差异性制定奖金级别和福利发放政策，这些不确定因素使路桥施工企业给以的奖金和福利无法有效发挥激励作用。与此同时，部分担负薪酬核算工作的会计人员同时兼顾工资审查与监督工作，大大降低财务部门的工作效率，使薪酬核算效果受到一定影响。并且，企业实施的奖金和福利制度是一个标准，根本起不到吸引员工的作用，使奖金和福利失去了存在的意义。
(二)薪酬政策方面的问题
路桥施工企业的薪酬管理工作是一项十分繁琐的工作，与施工人员的调入、岗位变动、请假等有着紧密联系，因此，需要企业各个部门做好协调、配合工作，才能确保薪酬政策得到真正落实。但现实情况是，受到路桥施工环境、管理级别等的影响，各施工岗位的配合力度还不够强，企业内部管理人员和施工人员的薪酬差距较大，部分企业还针对管理人员设置有经费补贴政策，使得施工人员的工作积极性受到极大影响。同时，没有充分体现按劳分配政策，相同级别的员工所领取的工资薪酬都一样，对于工作量较大、难度较高的部分来说，其公正性受到质疑，最终出现高级技术人才和管理人才大量流失问题。
(三)薪酬管理体系方面的问题
随着我国薪酬制度改革的不断推进，薪酬管理体系得到一定完善，在路桥施工企业中，财务部门的管理工作不再只是限于以往的发放工资，而更多的是进行智能化管理，以推动路桥施工企业薪酬管理的现代化发展。但现阶段仍存在薪酬管理体系目标不够明确的问题，将工作时间和报酬结合在一起，没有针对性的对部分员工做出的贡献给以嘉奖，导致企业整体效益、员工工作积极性和价值观等出现很多问题。
二、财务角度下的路桥施工企业薪酬管理策略
在实践过程中，财务角度下的路桥施工企业薪酬管理必须注重物质和精神方面的激励，以达到相辅相成的效果，才能更好的提高企业的整体利益，同时，注重薪酬的合理分配，根据个人的工作情况和对企业的奉献来制定相关制度，以做到有效薪酬分配。目前，财务角度下的路桥施工企业薪酬管理策略主要有如下几个方面：
(一)注重薪酬分配体系的差异性
根据路桥施工企业的性质，想要提高企业的经济效益，就必须注重各种资源的有效利用，不断加强财务管理，有效完善薪酬管理体系，才能真正提高企业的整体收入。在实践过程中，从财务角度出发，注重薪酬分配体系的差异性，认真落实岗位绩效工资哦责任制和薪点工资制，对经营者实行年薪制、项目经理实行期薪制、施工人员实行计件定额工资制和按劳分配制，以确保企业各个岗位员工薪酬的公正性和合理性，从而增强薪酬管理的竞争性，促进企业薪酬管理水平不断提升。
(二)合理运用岗位薪酬评估制度
为了更有效的进行薪酬管理，财务部门的工作人员要根据企业的实际发展情况、组织结构等制定合适的目标，对不同岗位进行合理调整，明确各岗位应担负的职责，才能确保岗位薪酬评估制度得到合理运用，以通过评估的结果对各岗位的业绩情况有更全面的掌控，从而不断提升各岗位的创作价值。在实践过程中，将薪酬管理和不同岗位员工所创作的价值结合在一起，可以有效提升薪酬系统的说服力，从而真正体现路桥施工企业薪酬体现的公平性。
(三)有效结合绩效管理和薪酬管理
根据企业员工的业绩情况和实际工作情况，有效结合绩效管理和薪酬管理，可以不断增强企业员工的工作积极性。与此同时，对企业员工的工作绩效进行有效管理，将企业的发展与员工的发展紧密联系在一起，可以使企业的整体结构得到不断优化，在增强企业市场竞争力的同时，使高素质、高技术的专业人才、技术人才不断增多，从而充分发挥企业员工的个人价值。
(四)确保企业发展和薪酬战略的统一性
为了更有效的进行薪酬管理，财务部门必须制定合适的额奖励机制，明确每个员工的工作职责，才能根据员工的业绩给以公正的嘉奖，以不断提高企业员工的工作积极性和技术水平，为企业长远发展提供基础保障。与此同时，有效完善企业员工的福利制度，在体现差异性的同时，确保企业发展和薪酬战略的统一性，才能使福利制度发挥应有的效用，促进企业员工创造出更大的效益。
