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（一）直接人工费用构成与分析
包括：（1）榨期直接人工费用构成。榨季期间，甘蔗制糖企业直接人工费用构成为基本生产车间—压榨、制炼车间及辅助生产车间—锅炉、机电车间的直接生产工人的工资、福利费和社会保险。这些人工费用应直接计入产品生产成本中去。（2）非榨期直接人工费用构成。停榨期间，甘蔗制糖企业压榨车间、制炼车间、锅炉车间、机电车间直接人工费用构成包括车间人员放假、参加学习所支付的工资（含生活费）、福利费和社会保险。（3）榨期与非榨期直接人工费用构成差异分析。制糖企业需要支付各车间生产人员的工资、福利和社会保险及各种个人突出奖、安全奖、月度奖等。非榨期间，制糖企业实行补休、放假及外出学习制度。这一期间，向车间放假的人员发放的工资额会略低于榨季期间发放的工资额。对于一些季节工种，只是发放基本生活费用，以便激励其榨季投入生产，以减少不必要的人工培训支出。
（二）制造费用构成与分析
包括：（1）榨期制造费用构成。榨季期间，甘蔗制糖企业制造费用构成项目包括基本生产车间间接参加生产人员工资、福利和社会保险，如车间管理人员的工资、福利和社会保险等及车间固定资产折旧费、车间机物料消耗、车间低值易耗品摊销、车间水电费和办公费及榨期经常性中小修理所发生的修理费用等。（2）非榨期制造费用构成。停榨期间，甘蔗制糖企业制造费用构成项目包括车间管理人员工资、福利和社会保险、车间办公费、水电费、差旅费等。（3）榨期与非榨期制造费用构成差异分析。榨期与非榨期制糖企业制造费用项目构成有相同点也有不同点。其中最大的不同点就是，根据制糖企业的季节性生产特点，可以通过预提停榨期（一般4月到10月）车间固定资产折旧方式，将预提的折旧再分配到榨期各期制造费用，最后进入成本。
（三）期间费用构成与分析
包括：（1）甘蔗制糖企业销售费用。榨期与非榨期发生的销售费用构成要素大体一致。构成甘蔗制糖企业销售费用项目包括采购销售部人员的工资、福利费和社会保险及与销售有关的运输费、装卸费、保险费、广告宣传费及差旅费等。制糖企业发生的销售费用不能直接计入产品的成本，而应作为期间费用，直接计入当期损益。（2）甘蔗制糖企业管理费用。榨期与非榨期制糖企业的管理费用均包括企业各管理部门管理人员工资和福利费、部门修理费及办公费、机物料消耗、低值易耗品摊销等。其中，停榨期间生产车间人员参加设备维修时支付的工资、福利费和社会保险费，应归集到管理费用—停榨期生产用固定资产修理———人工费用中。（3）甘蔗制糖企业财务费用。榨期与非榨期，制糖企业财务费用的项目一般均包括企业利息费用、汇兑损益、调剂外汇手续费，以及支付金融机构手续费（如委托金融机构发行债券的手续费）等。
制糖企业产品成本费用的控制措施
（一）构建制糖企业成本费用控制机制
具体有：（1）建立健全企业目标成本管理体系并加强全面预算管理。目标成本管理是在企业成本预测、成本决策、测定企业目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、分析、考核和评价的一系列成本管理工作。全面预算管理是企业根据其经营及成本目标，在一定期间内对其经济活动进行预测、决策和目标控制的管理方法。（2）完善企业内部控制制度并实施成本精细化管理。内部控制是存在于企业的经营管理过程的一种管理工具，作为一种管理工具，内部控制可以对企业整个经营管理活动进行监督与控制，并且贯穿企业经营管理的全过程。成本精细化管理是一种通过细分成本费用项目，从产品数量控制、车间部门节约开支及减少环节占用等多方面入手的方法。（3）建立健全成本考核与评价体系。企业成本考核与评价是企业经营管理的一个重要组成部分。企业通过建立科学、合理、适用的考核指标，包括制定实物指标和价值指标、数量指标和质量指标等，对相关人员进行绩效奖励，才能不断的促进企业相关人员的积极性，进而提高企业的经济效益。
（二）加强制糖企业榨期成本费用控制
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按照投入产出的概念，C＋V是投入部分，M是产出部分，C＋V可作为分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入产出效益就越好，反之，投入产出效益就越差。因此，如何控制成本，就成为投入产出中的一个非常关键的问题。
在C＋V中，C是指购买生产资料机器设备的不变资本，是商品价值中的重要组成部分，在控制成本中，应特别注意购买同类生产资料，机器设备的价格，注意有无物美价廉的产品，尤其在市场经济条件下，在竞争机制作用下，如果采购时货比三家，购买到同质优价原料、机器设备，不仅能使自己的产品获得竞争力，而且也能有效地控制成本，这也是许多工厂都把精兵强将放在原料采购部门的主要原因之一，因为这样才能有效地把好商品生产的第一关———进料价格。
V是支付给劳动者的价格。劳动者本身的价值由三部分组成，一是维持劳动者本人的费用，二是保持劳动者家庭的费用，三是对劳动者技能培养的费用。
在不同的国家，由于经济水平的差异，劳动力价格有不同的水平。
但是，有一点是共同的，在劳动力价值中，劳动者技能培养费用所占的比重也日益扩大，越来越多的简单劳动被复杂劳动所代替，以至于在西方许多国家中，如果不完成九年义务教育，都无法从事许多工作。
在控制成本中，V是一个重要的因素，V的高低直接与成本高低有关。
但是，V是不可能无止尽降低的，也就是说，V是有下限的，这个下限是在同类劳动力市场上，劳动力供给方与劳动力需求方都能接受的价格，低于这个价格，企业无法找到合格的劳动者。
另外，应该以动态的观点而不是以静态的观点来看待劳动力成本。
以动态观点，在支付劳动力成本时，不仅仅看到支出的货币，更要看到劳动力创造的价值，要用投入产出法来分析支付给劳动者的工资是否合理。创造价值越高，支付劳动者的工资也应越高，这才符合劳动力市场的客观规律，如果违反了这一规律，即使一时得到高质低廉的劳动力，但由于市场的流动性，最终还是无法长期在企业中保留高质量的劳动力，最终也会因为高质量劳动力的离去而影响企业资产价值量的增加。
因此，任何一个企业控制成本是必要的，但任何成本都有一个下限，这个下限就是它的合理水平，保持在这个水平上，企业能以最小的投入得到最大的产出，低于这个水平是违反客观规律的，但高于这个水平，又会直接影响企业的经济效益。
外贸企业控制成本的特点
外贸企业处于商业流通领域，使用的资本金是商业资本。商业资本运作的特点与产业资本、货币资本不一样，而商业资本在外贸领域的运作与内贸领域的运作也不一样，有着它独特的特点：
从单个资本循环看，外贸企业收购工厂的出口商品。对工厂来说，该商品被收购后，得到了报酬，它的价值已被实现，可以视为商品在国内市场实现了价值，但是对外贸企业来说，收购的出口商品的价值要在国际市场上实现，才算真正最终实现。
因此，当出口商品被外贸企业收购后，它的价值增值过程并没有结束，只不过价值增值的空间和劳动过程的空间从工厂的生产领域转移到外贸的流通领域。
从外贸企业运作成本看，它是由两部分组成，即外贸企业的固定资本和部分流动资本投资。固定资本投资包括购买办公大楼、办公设备、运输工具、仓库等，这部分投资的特点是一次性投入，多次分批收回，并且是可以折旧的。还有一部分包括办公费用，即进出口业务需要支出的经营费用，如出差费、验货费、样品费、通讯费等等，这些费用属于流动资本投资，它的特点是一次性投入，时间短，周转快，3到6个月可以收回。流动资本的价值转移也是一次性地全部加入到商品价值中去。
还有一部分流动资本，是用于支付给业务员的工资和奖金。外贸公司的业务员绝大多数是大学毕业生，主要来源于外贸专业、外语专业和财务专业的大专院校，对于大学毕业生的工资，各个公司有不同的规定，但总体水平差不多。
而奖金部分的差异却很大，经济体制改革后，每个进出口公司都制定了对职工的激励机制，奖励创造价值多的业务员，并把奖金的高低作为拉开收入档次的主要手段。因此，外贸企业的成本中，支付给业务员的工资与奖金也是成本中相当重要的组成部分。
从总资本构成看，外贸企业资本构成存在“三多三少”，即负债多、权益资本少，流动资本多、固定资本少，短期贷款多、长期贷款少。这样的总资本构成，使外贸企业在降低成本方面更具有行业特色。
正是由于具有以上几个特点，外贸企业降低成本可通过以下几个途径：
（一）控制出口商品收购价格，是控制企业成本的重要环节。
目前大多数外贸企业对工厂的出口商品仍然采用收购制，那么收购价格的高低就成为控制成本的关键点。经济体制改革中，国内的竞争机制正在形成，这种竞争机制为外贸企业挑选优质低价的出口商品提供了广阔的空间，也为企业降低出口商品的成本提供了机会。
因此，各个出口企业应充分重视货源采购工作，坚持同类商品优质低价优先收购原则，并有意识地培养一批优质出口商品的货源工厂，应用经济利益机制使这批货源工厂为外贸企业提供物美价廉的出口商品。
同时外贸企业还可以用参股、控股的方式，将资本渗透到工业企业中，用资产纽带关系把外贸企业与工业企业的利益有机结合在一起，通过利益机制来控制成本，有利于使工贸双方都以最小的投入得到最大的产出。
（二）通过有效控制库存和应收账款，加快流动资本的循环与周转。
在外贸企业的流动资本中，有相当大部分用于收购出口商品，由于出口商品的时间性、季节性很强，许多商品收购后，或多或少都要在仓库存一段时间，形成库存商品。当然，库存有合理库存与不合理库存之分。
一般来说，存货周转率高，说明存货速度快，占有流动资本少。同量的流动资本，由于周转速度的快慢，能带来不同的经济效益，因此，每个企业都力求加快存货的周转速度。但是，存货周转率太高，则反映企业库存不足，如果库存太少，不足以满足出口需要，也会影响企业的正常运行。因此，存货周转率适中比较合适。至于什么样的存货周转率比较合适，根据不同的商品，不同的市场，不同的销售对象而有所不同，每个外贸企业可以根据自己公司的业务状况和商品特点来制定。
应收账款也是外贸企业流动资本中的重要组成部分。应收账款分为对国内工厂企业的放账和对国外客户的放账，建立合理的应收账款可推动进出口业务的发展，但是应收账款收不回来，又是造成外贸公司亏损的重要原因。
总之，由于外贸公司的流动资本大部分是从银行货款而来，因此，银行的利息负担将要计算在出口成本中，所以，加快流动资本的循环与周转，将是外贸企业控制成本、增加收益的重要手段。
（三）盘活固定资本投资，可间接降低企业的成本。
外贸企业的固定资本投资主要表现在购买办公大楼、职工宿舍、交通工具、通讯设备、仓库等方面，而购买的物业——办公大楼、职工宿舍、仓库占用的资金量最大，构成固定资本投资的重要内容。
按照传统观点，这些固定资本一旦投入，只有通过折旧的方法，过若干年后收回。但如果我们树立了资产经营价值观，那么以这些固定资本投资的物业，在折旧完成以前，也能为公司带来一定的收益。
例如，自己投资建好办公大楼、职工宿舍、仓库，办好产权证明和相关的法律手续后，将它们抵押给银行，可以得到优惠利率货款，货款作为流动资本，投入进出口贸易当中，由于利率的优惠，能为出口公司带一定的收益。
又例如，在产权市场上，公司的物业资产也可以进行交易。公司可用参股、控股等形式，将物业作为对其他企业的一种投资方式，使形态固定的物业资产在价值形态上流动起来，也能为公司带来收益。
（四）降低办公经营费用，也是控制成本的重要环节。
外贸公司经营费用支出，是构成外贸企业成本中相当重要的一部分，在计划经济体制时，由于吃“大锅饭”，这部分费用未被重视起来，经济体制改革以后，尤其是从实行承包责任制以后，办公经营费用作为成本支出的一项重要内容，与职工创造的利润，以及完成任务后的资金分配都牢牢挂起钩来。
有些进出口公司将费用支出指标、利润指标和奖励指标落实到个人（如上海基地进出口公司的陆长生管理法），这种用投入产出法将支出费用和创造利润联系起来的制度，无疑对最大限度降低办公费用起了决定性的作用。
有的进出口公司采用此方法，仅电话费用，就节省了几万元人民币，而且对每个业务员来说，这种机制使他们的头脑中都上紧了节约费用开支这根弦，于是能写传真联系业务就不用电话，能坐火车就不乘飞机。
办公费用的节省，不仅为公司节约了经营费用，也为业务员本身带来了经济效益。
在投入产出公式中，办公费作为投入部分，是分母，产出部分是分子，当分母缩小时，即使分子不变，收益仍然会增加。
（五）适当制定业务员工资与奖金的比例，也能有效控制成本。
在外贸公司，业务员的经营活动直接为企业创造经济效益。因此，业务员的经营能力、外语水平、对市场的了解程度、对商品特点的熟悉程度，以及对国内工厂和国外客户网络的掌握程度等等，都成为他们为企业创造利润的重要因素。在掌握等量流动资本后，素质高的业务员可以比一般素质的业务员多创造几倍甚至几十倍的利润。
因此，建立有效的激励机制，外贸公司尤为重要，这也是外贸企业留住人才的有效途径之一。
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第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制；
第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。
第一阶段，编制施工预算书。笔者认为这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。比如，某项目开工前预算书表明需用钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已用完，而项目未完工的情况，但为了完成项目，却不得不继续采购，因而，超计划采购已成定局，但为什么超支却没有原因。
因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：
1.基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量，人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。
2.主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。
3.装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。
4.水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。
需要说明的是，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。
有了成本控制依据，即可进入第二阶段。
第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。
以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支，这也是我们最不愿看到的事实。
若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。
第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。
通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现，而避免了成本失控的进一步扩大，使成本损失限制在最小程度。
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一、环境税费的现状及发展趋势
（一）发达国家环境税费的状况
环境税又称“庇古税”。庇古在其《福利经济学》一书中建议，应当根据污染所造成的危害对污染者征税，用税收来弥补私人成本和社会成本之间的差距。
目前，已有相当多的国家开始通过税收政策来保护环境，从世界各国（尤其是发达国家）发展情况来看，有利于环境的税收备受各国重视，税收绿色化已成为一种发展趋势。发达国家环境税征收时间早，自1972年英国率先开征了CO2税后，法国、美国、德国、澳大利亚等国也先后征收了CO2税和硫税等。发达国家环境税征收范围广，如大气环境税中普遍征收硫税、氮税、碳税、汽油税、电力税、臭氧层耗损物质税等；水环境税包括水资源开采税、污水税等；固体废弃物环境税中包括电池税、危险物废弃税、垃圾税；同时还征收噪声环境税、动植物保护税、农药、化肥税等，环境税在发达国家税收体系中占有重要地位。各国把所征得的环境税投入到环境保护和环保产业的发展之中，对环保和环保产业的发展发挥了巨大的作用。
（二）我国环境税费的现状
我国当前还没有独立的环境税种。现行税制中，与环境资源保护相关的税种主要有消费税、资源税、所得税、城市维护建设税、车船使用税、车辆购置税、城镇土地使用税和耕地占用税等，这些税中涉及到环境污染的税目税率在增加，有向“绿色税收”发展的趋势。以我国现行的消费税为例，我国的消费税是1994年税制改革设立的新税种，目前消费税共设置了14个税目，与环境有关的税目有8个，分别是烟、酒及酒精、鞭炮焰火、成品油、摩托车、小汽车、木制一次性筷子、实木地板等，其中对木制一次性筷子和实木地板征收消费税是2006年对消费税进行的调整，表明我国消费税已经向“绿色税收”迈进，预示着企业承担的绿色税收负担的增加。
目前，我国消费税税率（税额）的确定并没有考虑这些消费产生的环境外部成本。我国现行的资源税主要强调级差收入的作用，也没有充分考虑资源税对节约资源和降低污染的功能，如对固体盐和液体盐分别征收10-60元/吨和2-10元/吨的资源税，税额中没有考虑盐的开采对环境造成的影响。如果将环境外部成本考虑在各种税率（额）内，税对企业成本费用的影响将更大。
环境费是政府征收的与环境相关的各种费用。在发达国家，不存在类似我国预算外资金问题，所以财政角度的税费差别不大；而在我国财政体制下，税收和费用有着严格的界定，我国环境费制度已经有多年的实践，环境费在实务上被分解为许多项目，已有四大类100多项。我国环境费中，最为大家熟知的就是排污费，排污收费制度是我国对环境污染收费并且专款专用的一项生态收费制度，我国排污收费所涉及的范围主要是企事业单位污水、工业废气污染物、烟尘、工业固定废弃物和噪声等。
除国家制定的环境税费外，各地方政府还征收各种环境费。例如，地方政府普遍对水资源征收取水费和水资源费，有些城市对上水和下水征收多达十几种费用。如果企业违反各种环境法规，还将承担各种罚款，甚至存在被关停并转的风险。各种环境税费增加了企业的成本，影响着企业的可持续发展。
（三）我国环境税费的发展趋势
与发达国家环境税相比较，我国的环境税费还很不完善，还不能满足环境保护和经济发展的需要。随着我国经济的发展，环境税收支持能力的增强，环境税的社会可接受性提高，以及我国环境税收政策和体制的不断完善，环境税收的范围和在税收总额中所占的比例将会继续增加。根据发达国家环境税费的实践经验，我国将增强环境税费对环保和环保产业发展的作用，环境税费对企业的影响也将越来越大。
二、加强企业环境税费的管理思路
（一）树立全面环境管理理念
环境税费不仅仅涉及重污染企业，一般企业也可能产生环境税费的支出。企业应将环境税管理纳入企业的整个管理体系，树立全面环境管理的理念。全面环境管理是通过企业全体员工及有关部门同心协力、共同参与，把专业技术、经营管理、数量统计和思想教育结合起来，建立产品的研究、开发、设计、生产、安装、服务、回收和再利用等全生命周期的环境管理体系。在实现保护环境、预防污染和持续改进的前提下，降低企业污染费用和环境税费的成本支出。
（二）单独计量和披露企业的环境税费
加强企业环境税费的管理，为信息使用者提供环境税费的信息，需要集中反映企业承担的环境税费的详细情况。因此，需要对环境税费进行单独确认、计量、记录与报告。对于不能直接计入产品成本的间接环境税费，利用作业成本法归集并分配计量，企业对归集和分配的环境税费应设置相应的账户核算。企业承担的环境税归入企业的当期损益，与主营业务相关的记入“营业税金及附加——环境税”账户的借方，与其它业务相关的记入“其他业务成本——环境税”账户的借方；对于环境费，可设置“管理费用——环境税费”反映，其中属于企业因违反环境法规产生的罚金与赔偿费可分别设置“营业外支出—环境罚金”、“营业外支出——环境赔偿”账户进行明细反映。对环境税费进行披露时，可在已有报表中设置环境税费专栏进行，以满足信息使用者对环境税费管理的需要。
（三）加强对企业环境税费的控制
对环境税的控制。虽然与环境相关的税种、税目、税率等是由相应的税收法规制度规定的，企业还是可以对环境税进行控制管理。企业可以对与环境相关的税进行纳税筹划，以降低企业的税务成本。纳税筹划时，可以充分利用现行税收法规中的优惠政策，例如在现行法规中，与环境相关的增值税的税收优惠政策主要集中在农产品、资源综合利用、建材产品、综合利用发电、页岩油、废旧物资、森林企业和污水处理等。2008年1月1日实行的新企业所得税法税收优惠，主要集中在清洁生产和节能减排环节。
对环境费的控制。企业应对产品生产实施全过程控制，企业不同部门、不同产品以及不同的生产环节产生的环境费用不同，并且环境费产生的动因具有多样性。对环境费的管理，企业可以结合自身生产经营的特点，采用作业成本管理法、完全成本法、寿命周期成本评价法。
以排污费的作业成本管理法为例。作业成本管理法（ABM，Activity-BasedManagement）以作业成本核算为基础，通过对作业分析和控制，进行成本控制和管理，实现降低成本，增加企业价值的作用。企业首先应确定生产经营活动中产生排污费的动因，动因一般涉及排放污染物的种类和数量；然后根据动因归集和分配各作业库的排污费总额，将计算出的排污费与目标成本相比较，确定各作业库排污费的控制方法。排污费征收的标准不同，对其控制的途径也就不同。排污费有的按污染物排放的种类及数量征收，有的仅对超标排放的污染物征收，达到标准的不征收。因此，对排污费的管理应结合收费标准进行，对于按照排放污染物的种类、数量征收排污费的，企业应尽可能地降低污染物的数量与种类；对于按超标准排放收取排污费的，如噪声以及向大气、海洋排放的污染物，企业应加强管理，使排放的污染物不超过标准。另外，企业在生产经营过程中应加强管理，避免违反各种环境法规导致的各种罚款损失。
三、结论
环境税费能够使企业外部环境成本内部化，可以调节企业的行为，达到节约资源、保护生态环境的目的。因此，环境税费成为了国内外运用的一种主要的环境管理的经济手段，被应用到环境管理的许多领域。
在国际贸易中，一些国家以包括环境税费在内的环境成本内在化设立新型的贸易壁垒，也对企业产品的国际竞争产生重大的影响。因此，应加强企业环境税费的管理。
环境税费对企业有双重影响。一方面，环境税费能够促使绝大部分企业采取措施降低污染削减费用；另一方面，环境税费迫使企业负担外部环境成本。企业是环境污染物的主要排放者，根据“污染者付费的原则”，污染企业的废物排放量越大，缴纳的环境税费越多，必然增加企业生产经营的总成本。
参考文献：
1.王立彦.不可不知的环境税费.首席财务官[J]，2008
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一、降低成本的重要性
(一)成本是补偿生产的尺度
为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。
(二)成本是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。
(三)降低成本对决策的影响
降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
(四)成本是控制发展的基础
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,而售价不变,那么企业的利润就会有大幅的增加,企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。
二、降低成本的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。
(三)领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。
(六)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
三、企业降低成本的策略
(一)降低物资采购成本
严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。
(二)降低原材料成本
在企业的产成品中,原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大,因此,企业应当降低成本。节约材料,杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中,原材料成本的降低也起着至关重要的作用,它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中,原材料的成本降低了,而产品的价格不变,那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下,制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准,它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算,并据此向供应部门下达材料采购计划,同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算,制定材料消耗定额,在生产过程中,要消耗各种物资,因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面,要严把材料消耗定额关,根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制,建立材料限额卡,填写限额领料单。而且,企业生产部门也应加大考核力度,对超定额领料的生产部门,除了扣其奖金外,还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关,严格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。
(三)提高领导和员工的管理意识及技能
许多企业领导认为,降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益,更无法体现他们在任期内的政绩。因此,企业单纯追求产量,将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理,认为难度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好时就抓,效益好时就放松,甚至不抓,没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具,这种管理意识的结果,必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,一要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享资源
共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低(如:企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等,都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率,就可以降低产品的成本。
(五)建立健全科学的企业成本管理体系
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成本控制不等同节约，怎样把每一分钱都花得有实质意义，是我国企业在新的竞争时代必须面对的问题。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现漏洞，挖掘内部潜力，寻找尽可能降低成本途径的过程。对化工企业来讲，以前的成本管理是以节约为衡量标准，但按目前先进的成本管理观念，企业应从公司大的方向去实施，不再是单纯的减少成本，而是在保证产品的产量和质量的前提下，增强企业的竞争力。然而，在产品的生产过程中，仍存在一些比较严重的成本控制问题：
（一）成本控制意识不强。首先，对控制成本最终意义认识不清。大多数企业都认为成本是越低越好，所以不管不顾的降低企业成本，甚至耽误生产并且产品质量的不到保证。其次，对成本控制的内容和范围认识不清。认为成本控制是生产环节的程序，控制范围没有包含企业的规划、采购、销售等环节，现金管理、投资融资等财务活动也未纳入控制内容，控制过于局限。
（二）控制方法落后。在进行成本管理时应当考虑化工产品特殊的化学性质，进而进行严格、特殊的库存管理和运输等，而不应该只为追求低成本而忽略生产安全问题。
（三）成本核算分析被轻视。企业对成本核算分析并未过多看重，成本核算分析基础不成熟，主要在以下几个方面反映出来：①成本核算内容过于简单；②成本核算方法不科学；③成本核算分析应用不够
（四）成本控制环境混乱，控制机制不全。首先，企业关于成本控制的制度不完整。由不同的部门共同进行成本控制，这样就会导致没有主心骨，控制过乱。没有严谨的管理制度，会使部门之间的信息交流不通，导致信息滞后，从而影响生产进程。。其次，缺乏完善的监督机制。企业虽然制定了成本控制目标，但是却忽视了对于员工的监督和考核，导致员工消极怠工，积极性不高。最后，企业人员素质低下。要使成本控制进行的更顺利，需要企业的财务人员有较强的专业性，但是现在的财务人员普遍比较松懈，专业知识不强，难以满足企业对其的要求。
三、现代化工类企业成本控制实施建议
（一）化工类企业关键部门改进措施
1、增加对公司生产中心的关注度。化工企业如果想要达到降低生产成本的目的，就必须先完善生产机制，从根本上促进成本管理的高效进行。企业应该让每个员工都增强成本控制意识，提高生产中心在企业的地位，使生产部门和其他部门的紧密联系，共同针对同一个问题合作，实现对公司成本的共同控制。
2、提高财务部门人员的财务核算能力。在企业的成本核算中，应该选择适当的成本核算方法，规范核算过程，减少随意性，一旦确定了核算方法，就不能随意变动。
3、提高生产部门成员对成本控制的认识。生产人员的素质高低直接影响着成本的高低，只有员工本身的节约意识增强了，才有可能实现整个企业成本降低的可能。
（二）企业整体角度改进措施
舍不得孩子套不着狼，改进基础设备的配置，使其在降低生产成本的任务上发挥更大的效益。着重培养企业成本管理人才，优化企业的成本管理和成本控制能力。其次，企业在降低成本的基础上，更应该保证服务的质量，以此增强企业在市场上的竞争能力。另外，企业应该时刻关注成本控制技术的发展，必要时，要不断引进新技术，革新本公司的成本控制技术和方法。加深现代成本观念的灌输。企业应该通过培训等方式，对管理人员进行现代成本观念的灌输，增强其成本控制意识。
四、结论
本文系统地分析了化工企业成本控制和管理，对其他制造企业尤其是化工企业有一定的借鉴意义：
（一）从企业活动的范围角度，结合公司的发展战略，以及生产的各个阶段和流程，针对成本控制过程中存在的问题，提出改进建议，完善公司生产制度，从根本上解决成本过高，资源浪费的局面，进而增强企业在社会中的竞争力，不只是化工企业，对其他类型的企业也有明显的借鉴意义。
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1机械制造个业成本控制的特点
1.1可选择性
成本控制有多种因素组成,在机械制造企业采用不同的成本控制方式,根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法,目的就是提高企业的科学发展,让企业向优化的方向发展,提高成本控制,是机械制造企业发展的基础保障。
1.2全面性
全面性是机械制造企业的特色,在企业生产经营的过程中,各个环节都需要进行成本控制,原材料的采购,成品的生产,产品的销售等,都需要科学的进行成本控制,成本费用支出占有一定比例,必须在合理的范围内进行科学控制,要深入了解每个环节的资金支出,让每笔资金支出有一定意思,是为企业发展服务的,加强各个环节成本控制,是提高整体成本控制的基本保障。
1.3连续性
成本控制必须有连续性,就是企业在发展过程中,成本控制要与企业生产一定重要,需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结,成本管理长期科学抓,持续到生产各个环节,要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手,科学的进行企业成本管理,让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节,要科学的指导,连续的抓企业成本管理,让机械制造企业健康科学有序的发展。
2机械制造个业成本控制管理中的主要问题
2.1成本控制管理意识不强
企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域,对成本控制管理意识淡薄,企业在发展过程中,成本控制是非常重要的,机械制造企业在成本,生产、销售等各个领域都有浪费现象,长期下去,也是很多的资金支出,企业管理者在企业效益非常好的时候,不是很在意企业的成本管理,认为浪费点不是大事,但情况往往是越来越严重,想节约成本,进行科学管理,不是短时间能完成,这与企业的管理有很大关系,科学有效的管理企业,企业员工有核心力,反之企业职工没有向心力,企业长期一定要破产,企业经营管理者一定要重视成本控制管理,提高成本管理意识,这是企业长期健康发展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必须科学的进行,利用现代信息技术,企业进行信息化管理,是企业发展需要,也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用,现代化管理信息手段得到了提高,并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后,很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足,造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销,人、财、物是一个系统的有机体,大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统,人工管理信息分散、各部门之间不及时共享,成本核算不及时、不准确,缺乏完善的基础数据,大大影响了管理决策的科学性。
3机械制造企业加强成本控制的对策措施
3.1树立成本管理观念,健全成本管理制度
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我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。
(二)企业内部成本管理主体的定位失误
长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。
(三)成本管理信息失真
在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。
(四)过分细化分工,导致成本过高
企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。
二、影响我国石油企业成本的因素分析
(一)资源状况
油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。
(二)勘探开发所处阶段
油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的折旧费用则比例很大。当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。
(四)企业组织形式和管理水平
目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。因此,石油成本中的非生产性因素太多,出现了成本不实现象,从而削弱了成本信息在管理决策中的作用。
(五)财务费用的高低
从企业总成本的角度而言,负债成本(利息)已成为石油企业的固定负担。特别在低油价、企业营业毛利水平较低、债务包袱沉重的情况下,这种固定的负担就显得尤为沉重,再加上汇率变化带来的损失,更加大了石油企业的资金平衡压力。
(六)国家政策
不同的国家产业政策和税赋比例,对石油企业投入、产出的影响和未来发展影响很大。
三、我国石油企业成本控制的方法思考
(一)目标成本法
目标成本是根据预计可实现的销售收入,扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始,逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与,专业人员协助,以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权,给下级一定自,减少干预,在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。
(二)成本否决法
为提高企业的经济效益,使成本指标在奖金分配中起决定性作用,并严格考核,实行成本否决制。基本内容是:如果成本指标完不成,其他经济指标完成得再好,也不能得奖。在考核中,成本考核不仅与奖金挂钩,而且与职工晋级挂钩,成本指标完不成,不仅不能得奖,同时也不能晋升。
(三)档次成本法
档次成本法是将产品的目标成本分为3个档次:最高目标、较高目标和最低目标。然后再将各种档次的目标成本进行分解,制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额,并以各车间、管理部门为责任中心,核定各责任中心的考核标准,进行严格考核,以达到成本最低,经济效益最佳的目的。
(四)标准成本法
标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料、人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细的调查、认真分析和精确计算来制定的,用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
四、油田企业控制和降低油气成本的主要措施
1.全面推行目标成本管理。
(1)成立预算委员会。
成立以油田主要领导为主任,各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会,通过考察、研究和讨论,决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一“砍一刀”的预算方法相比,有了很大的科学性和先进性。
(2)目标责任落实到“纵向到底、横向到边”。
油田要对部门和其所属单位进行细致的划分,把目标责任落实到每一个单位,做到“横向到边”。同时,要求下级单位在进行内部单位管理中,把成本进一步细分,使每个岗位、每个人都有一定的责任,实现“纵向到底”。
(3)在成本控制过程中发挥激励、约束机制的作用。
在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用,如为约束下级单位领导的行为,实行风险抵押金制度;为防止下属单位的短期行为,实行专项资金制度;为调动职工积极性,实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
2.按成本类别实施控制。
按照责任与权力对等的原则,将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。
(1)将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门,再由勘探部门落实到各油气田企业,重点考核单位勘探成本及物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业,再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门。重点考核单位开发成本,同时考核折旧折耗与摊销。
(3)将现金操作成本落实到各油气田企业,再由各油气田企业落实到各采油(气)厂。
(4)将管理费用与财务费用分别落实到油田总部和各油气田企业的财务管理部门,然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门。
3.控制老区油气成本,实现老区的持续发展。
目前国内主力区块大多已进入“三高”阶段,呈现出原油产量下降,单位油气成本上升的趋势。采取合理措施,控制老区油气成本,是降低油气成本的关键和重要举措。
(1)改变生产方式,变低效无效为高效有效。
目前全国已有多个油田改变生产方式,通过捞油生产、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式,可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。
(2)健全和强化财务管理功能。
财务管理是企业管理的核心工作,要重点发挥其资金运营中心、成本控制中心、会计核算中心及资本经营中心等四大功能。
(3)依靠科技进步,努力降低成本。
国外石油公司科技进步贡献率达到70%以上,我国只有40%多。因此,借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。
(4)减员增效,提高劳动生产率,降低人工成本。
目前,我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4.5倍,人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一,通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。
(5)处置高成本区块,优化产量的成本结构。
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2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。
二、商业企业成本管理存在的问题
从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:
1.企业对成本意识淡薄
企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。
2.成本控制措施不力
从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。
3.商业企业的管理制度不健全
尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"
三、加强对商业企业成本控制的对策
1.提高成本管理认识
提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。
2.增强成本控制监督力度
由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。
3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念
商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。
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(二)不科学的成本控制观念
会计大多固守传统的成本观念，不谋全局。实质上矿业企业需要的是积极探索和完善矿山生态恢复补偿机制，矿权交易税费机制、矿业企业经营谁给管理机制，完善企业内部经营管理机制，全面推进矿业开发管理规范法、科学化和制度化，建立合理的补偿机制，合理的平衡县补偿标准，尽最大努力保障群众利益，避免群众因补偿不均衡、不到点、不到位出现影响矿民工作情绪，这种机制实际也是为矿业创利润的表现，从数字上看会增加成本，但是这种机制所带来的隐形成本是降低的，为矿业企业的未来发展立下好的口碑，这样给企业的员工增强信心，让企业在人性化上实现突破，企业的长远成本是降低的，因此管理者要将目光放的更加长远，这种成本控制办法体现的是全局思想，管理者要让医师成为企业发展的第一先导。
(三)不健全的控制制度
尽管矿业企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作，但是至今也没有形成一套完整的矿业成本管理体系，缺乏客观、准确的和适用的成本管理控制标准。矿业企业有比有别于流通以及制造类的行业，必须具备自身的一套成本管理标准才行。
二、如何解决企业成本管理存在的问题
一方面有效的控制方法才可以促进矿业企业的长期发展，及时引入科学有效的控制手段和控制观念。另一方面，从宏观的角度进行调控，通过把矿产企业的价值链作为控制对象，侧重成本源流控制，与企业的环境相适应，就能很好的解决企业成本困扰问题了。
(一)建立和完善矿产企业的成本控制体系
企业成本控制目标是成本控制。企业要坚持统一领导，分级管理、行成相互分工，相互协作，全体员工齐心协力控制好大局。优化人力资源，积极出谋献策，为企业的良好发展贡献力量。通过实行成本管理控制，能够对企业成本进行良好的预测和估计、便于日常控制和事后考核，以便形成全员、全过程、全方位的成本控制体系，从而达到良好的经济效益。也可以在一定程度上提高企业的竞争力。
(二)增强财务人员的成本意识
财务人员时刻加强思想上的历练，，只有培养了自身的降低成本意识，才能逐步具备控制成本的能力，另外财务人员一定要培养好自身能力，扎实自己，那么才能在错综复杂、瞬息万变的时势情况中从容应对。
(三)形成合理的生产机制
将成本资源优化成本与生产的合理性密切相关，通过合理的生产轮换机制，有利于降低各项设备成本，加快改良生产，打破现有模式，建立生产的新模式，达到通过降低生产成本来降低成本的效果，，坚持成本可控机制，降低成本，形成成本优化意识。通过生产和防治结合达到高效益低投入的目的。
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外部驱动成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。
由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。
3成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件成本企画作为日本型管理会计(成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算.成本企画”的成本管理模式。
日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。
3.1组织管理体制运作的文化基椽—集体主义一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。
日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。
3.2组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题(如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题)，因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员等协力的相互交流，依靠广范围的决策参与使得影响整个生产循环的问题得以解决，使得合理化决策的执行、控制能迅速贯彻。如在成本企画阶段，成本会计人员与企画设计人员通过反复商讨以实施成本企画；在成本改善阶段，现场作业人员与管理人员协作一体进行成本管理和价值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏导集体主义所内含的潜能释放，促成了全员参与和信息的交互式传递和运用，从而能够形成个人以组织为中心的协作局面，最终带来组织的蒸蒸日上。
4成本企画的目标
在日本，目标成本计算与适时生产系统(JIT)密切相关，它包括成本企画和成本改善两个阶段。成本企画的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，也即使估算利润逼近目标利润，这其中目标成本的设定和达成是关键的一环；而成本改善则是生产过程中持续性的成本降低过程。
在成本企画阶段，首先要根据长期的盈利计划、市场战略价格和现实生产环境进行企画对象的目标成本设定；接着由主管工程师负责，成本管理人员与工程技术人员一起，以满足顾客需要和参与国际市场竞争为立足点，对企画对象的构成从部品、机能两个角度展开目标成本分析；相关的生产部门与材料供应商通过改进生产方式与采用新材料和新技术来进行创新以达成目标成本，这样，可以把降低成本与提高质量的目标一起包含在计划范围内；在企画的实施决定阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本(即估算成本)。不管目标成本与估算成本间存在多大差异，在设计图上设计时，通过各种措施与手段力求估算成本逼近目标成本。
以上实际上是图纸上降低成本的过程，这一过程包含了目标成本的设定分解达成再设定再分解……的多重循环，即目标成本设定之后，对其进行分解，使目标成本布局具体化；布局完毕后，便对症下药，在每一布局之处实施省料且有效的生产方式，在保证质量的前提下，限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；实施结果的成本估算值如果不大于目标成本，则可以过关进入下一个实施循环。由此可见，直观上成本企画是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。
在成本改善阶段，通过大量的生产进行持续性的成本降低。象改进生产效果一样，目标成本应同在某确定预算期内的预期成本改善目标分阶段进行比较。企业所有部门各个层次的职工与管理人员，为使改善目标逼近目标成本，应经常性地从成本意识的角度来提出改进成本和技术的方案并加以实施。当然这已进入生产而非企画阶段了。
5成本企画的实质
成本企画的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值(目标利润、目标成本)不断地与结合实际情况后的计划值(估算利润、估算成本)进行比较、分析，以便最终两个计划值之差额趋近于零。
成本企画的前馈控制体现了成本管理的两种新思维，其一是源流式成本管理，即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，对企画对象的最初起始点实施充分透彻的分析，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。其二，前馈控制体现了“成本筑入”的思想。一个完成了的产品设计，在某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。成本筑入意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并装配进去。倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。
6成本企画的启示
成本企画作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。限于资料，笔者根据拙见谈谈以下几点。
启示之一：市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。在此方面，邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。
启示之二：组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意识的萌发具有自发性、积极性，从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中，个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用，因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。
启示之三：成本企画以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本企画将成本降低的视点转移至产品的设计和开发之外，笔者认为，这个视点还可下滑至产品的使用过程。
一般而言，企业都比较重视产品的售后服务。不可否认，产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，不难得出：良好的售后服务一般引致高额的期间费用，从而减少了当期利润，也就是说，售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言，较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低，因而也应当受到成本降低的关注。
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0引言
为更好地应对当前经济危机，成本控制成为每家企业关注的焦点。很多企业采取多种措施后，销售额有了大幅提升，但是利润却没什么变化，甚至还不如以前。到底是什么原因造成了这种现象呢？
原因肯定是多方面的，品牌、销售、利润、渠道、团队都可能出了问题，为什么企业不能控制呢？其中一个重要原因，就是企业中存在大量不易被察觉的隐性成本。企业的成本可简单分为显性成本和隐性成本两类。显性成本指计入账内的、看得见的实际支出，例如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，因而它是有形的成本。企业计算会计利润时并不把隐性成本从总收益中扣除，而是总收益和显性成本之间的差值。大量的隐性成本，却往往被管理者忽略掉了，或者早已注意到但缺乏有效的控制方法和手段。正是因为隐性成本对利润的影响更严重，所以对隐性成本的发现和控制更能提高利润的增长。
1隐性成本的构成及特征
隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如管理层决策失误带来的巨额成本增加、领导的权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。
1.1隐性成本的构成隐性成本主要有机制成本、制度成本、机会成本和摩擦成本构成。
机制成本主要是指由于企业管理体制落后，用人、分配、激励、监督约束等方面的规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致机构重叠、层次过多、管理混乱、效率低下、决策失误、质量低劣、营私舞弊等，给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
制度成本，即指企业在制度变迁中所付出的成本。制度经济学认为，制度变迁实际上是旧契约废止和新契约形成的过程，而契约的重新设计、创新和推行均需要付出一定的成本。根据制度建设过程和制度执行时发生的成本支出状况，制度成本又可分为过程成本和执行成本。过程成本是企业制度建设的中要支付一定的人力、物力、智力和财力。执行成本则指制度推广、部门协调、监督检查和不断改进时需耗去的时间、人力和财力。
机会成本，按经济学的观点，指的是在资源的稀缺性和多种选择机会的存在的前提下，将一种资源更多地用于某一目的便不能更多地用于另一目的。通俗地说，机会成本指的是由于决策的时机或选择不同而付出不同的成本。机会有很强的时效性，能抓住机会的企业，往往支付的成本会大大减少。企业要千方百计抓住发展机遇，努力降低机会成本外，否则将付出沉重的代价。
摩擦成本是在企业内部运作过程中，由于人际关系或部门关系中的矛盾、冲突、不合作、不协调而额外耗费的人力、物力、时间、精力等成本水平，与摩擦程度成正比，这种摩擦是负生产力，是额外支付的成本。如果一个企业内部，职工与职工之间、领导与领导之间、上级与下级之间因为性格不同、见解差异、或工作意见上的分歧，而相互不信任、不支持、不配合，甚至相互拆台，势必造成企业内部人际关系的复杂化，产生较大的摩擦，这种摩擦现象是企业不可低估的隐性成本。由于企业内部缺少“均衡、公平、诚信、和谐”的环境氛围，所以易产生摩擦，这种成本且不被人们重视，不易计算。
1.2隐性成本的特征
1.2.1具有隐蔽性和潜在性以会计核算内容为主体的显性成本是历史成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本、未来成本，要在以后才起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。例：中央空调的循环冷却水应该是杂质含量要求很高的高纯度水，如果为降低成本而直接采用井水进行循环冷却，因为井水中含有泥沙，中央空调的各级滤网会总有一天被这些泥沙堵塞，只不过我们无法预知这些泥沙或在什么时候才影响空调系统的正常运作。当空调被堵塞无法正常工作的时候，空调修理成本就是隐性成本了。这样，隐性成本的发生和考核期间也就不确定了
1.2.2具有放大性经济活动中往往为了追求短期利益最大化，忽视了当前行为对今后成本的影响。比如2008年发生的“问题奶粉”事件，奶制品生产企业使用含有三聚氰胺的原奶生产的婴幼儿奶粉等奶制品流入全国市场后，导致全国众多婴幼儿因食用含三聚氰胺的婴幼儿奶粉引发泌尿系统疾患，多名婴幼儿死亡。此事件不仅对广大消费者特别是婴幼儿的身体健康、生命安全造成了严重损害，还对整个乳业及食品行业难以估量的损害。此事定引起国家相关部门的重视，如果哪个企业不对此事采取相关措施，给企业造成的巨大损失可想而知。这就是隐性成本的放大性。
1.2.3隐性成本具有爆发性企业的隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如信任危机的爆发，引起高管层集体跳槽，必然造成人力成本增加，利润降低，甚至影响企业发展步伐。“集体跳槽”式的信任危机，已经成为企业在营销和管理上的最致命伤害，不仅严重打击了公司产品的正常销售，破坏了渠道体系，降低了营销和管理团队的凝聚力，更严重地破坏了企业、品牌的形象和商誉，造成短时间难以弥补的损害。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。
2隐性成本的控制与管理
隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得成本优势，对于隐性成本的控制与管理更为重要。
2.1树立新的成本观
2.1.1正确认识隐性成本，树立有效成本和无效成本的观念所谓无效成本是指对于业务价值的增值和利润的获取没有帮助的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的，无效成本一般会以隐性成本的方式存在，这就要求企业在成本管理中应该要尽量避免无效的支出，也就是要求各部门间全力合作，以业务需求为导向来规划成本的有效使用。
2.1.2树立全员控制观念各个部门、全员都是成本控制者，又都是利益创造者，做到上下结合专业控制和群众控制结合，对所有相关人员进行成本教育，加强成本意识，使员工能掌握更多的控制隐性成本的技巧和技能。
2.1.3树立全过程控制观念要牢固树立“可持续发展”的观念，企业不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化；不仅节约当期成本，更要注重当前行为对今后成本的影响。在成本管理的内容上，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点；过去成本和将来成本并重，以控制和降低未来成本为重点。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。
2.2优化流程管理企业管理中，必须把成本控制作为企业战略管理的重要内容加以重视，尤其是隐性成本。现在企业普遍存在时间成本浪费问题，原料利用率低下，也容易掩盖经营管理上的问题，隐性成本给企业带来的损失是很可怕的。虽然企业都在不断变革发展的，但企业最大隐患是流程不规范、不完善、不标准，企业必须夯实各个执行部门的职责，在企业内部避免重复和无效作业，取消无关流程和相应机构，发现流程中的低效率时要及时组织流程再造。同时为有效控制隐性成本，管理要制度化、系统化、标准化、专业化，企业工作流程的各个环节之间要进行很好的衔接，都做到了就会大大压缩企业成本，提高收益。目前越来越多的企业也注重生产流程的优化，可以节约了大量的生产成本，提高工作效率，优化生产流程。
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我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。
1企业基本情况
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。
2成本构成情况
固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。
2.1成本发生情况分析
在对2005年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。
2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9ZC-160型铡草机800台，三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元，则有分析：
从卖价的角度上看，三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价63%和60%
剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑：
铺膜机利润=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元
圆盘割草机利润=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元
铡草机利润=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元
则本季度利润合计为：538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便从中扣除折旧费，只考虑现金流量：铺膜机：
N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元
圆盘割草机：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元铡草机：
N=（580-900.46）×800=-256368元
则总现金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
从以上的分析中可以看出，企业目前的生产存在着严重的问题，以上分析不分担各种管理费用，只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，这就是说，企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱，最终危机将不可逆转。
3原因分析及解决方法的探讨
3.1亏损的原因
该企业成本过高导致亏损，是多方面、多原因造成的，除去销售的因素之外，企业内部的原因有以下几个方面。
3.1.1国有企业性质根源
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学所属的集教学、科研生产为一体的校办企业，有许多教师的科研项目在此试制，并接受试制费，所以企业至今带有浓厚的国有企业的气息，经过多年的发展仍然没有完全摆脱靠国家吃饭的习惯，人员冗置、工作懒散的情况十分普遍。带着计划经济的落后观念在市场经济环境中打拼，混乱被动的局面可想而知。
3.1.2没有科学严谨的管理制度
由于企业的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态，企业日常工作不是无法可依就是有法不依，这样的管理制度不但不能规范员工行为，还有可能让员工产生没有被公平对待的感受，严重影响了员工工作的积极性，对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时，并不对责任人进行处罚，重新领料加工就行，材料采购按发票换算入库，由于称重不方便，并不验收重量，也不验收钢材材质是否达标，以至严重影响了原辅料的实际可用数量，使产量低下，而造成损失后由于没有相应的制度，相关责任人竟然没有受到应有的处分。
这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影，类似问题数不胜数，没有赖以为基础的管理制度与管理方法，成本控制从何谈起。
3.1.3内部物流。信息流传递混乱
企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算，但由于企业人员配置较为混乱，员工不能清晰自己岗位的职责，互相推委，致使企业内部物流、信息流传递不畅，生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门，原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门，以至于库存材料和财务账核对不一致，财务部门不能正确核算企业产品生产成本，也不了解尚有多少库存，该何时购买、购买多少。例如2005年初，生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门，以至于财务部门不了解原材料实际库存情况，园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购，还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委，拒绝承认错误、承担责任，结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略，从而使生产带有极大的盲目性，一旦销售不佳就会使产品大量积压。
3.2解决方法的探讨
3.2.1抓销售促生产，合理制定销售价格
从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一销售就亏损。
3.2.2明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节
生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费（即成本）就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。
2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核，并与各责任人的工资福利挂钩，然而这些考核制度并不是十分科学合理，只是责任中心制度的雏形，仍有很大程度上的不规范性，还有待进一步完善，企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。
并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡，成为企业文化重要组成部分的。
3.2.3通过标准成本核算方法进行差异分析
预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用，在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。
4结束语
由于该厂生产的“金穗”牌农业机械产品质量有保证，售后服务好，已受农民广泛关注。产品的前景一片光明。然而这份光明只能赋予那些有竞争力的好产品、好企业。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品，效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
[参考文献]
