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近年来，铁路一直全面实行工资指导线制度，实行弹性调控，并允许一定范围的上下浮动，发挥了工效挂钩的激励作用，促进了铁路发展，实现了扭亏增盈，提高了经济效益。但随着市场竞争的日益激烈，市场要求铁路局、站段对市场的反应应该更加快捷、准确、迅速。这就要求铁路薪酬制度适应市场决定机制、拥有更大的自主分配权。使铁路站段的薪酬制度与站段的管理结构符合，才能有利于铁路站段对市场的变化做出快速的反应。同时可避免站段管理人员的短.视行为，例如:可能会放弃或忽视一些对于铁路长远发展有着决定险影响的工作，新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。而保持现在的业绩循序渐进、亦步亦趋，否则完成的指标非常好，则明年的指标自然会水涨船高，这就意味着给自己压力加大，导致今后的工作困难重重。
1.2技能工资与职工实际的技术等级脱节
目前的职工技能工资不是通过严格的考工考绩确定的，是由原等级工资制的标准工资转化来的。职工的技能工资不随技能水平的提高而增加，更多是随政策的变化而增加工资。技能工资水平与职工的技能水平脱节，其高低主要取决职工工龄的长短。这样不能充分发挥技能工资应有的功能，不利于调动职工努力学习技术，钻研业务。名目繁多的奖金成了平均主义的翻版，弱化了技能工资的主导作用，造成工资与能力、贡献、业绩关联度低的局面。
1.3岗位工资的运行机制不完善
尽管各铁路局近年来几次调整了岗位工资标准，但由于对岗位缺乏严格分析，导致岗位工资难以反映出岗位的劳动强度、劳动复杂程度和劳动责任大小。特别是近年来大量新技术、新设备的采用，使劳动条件、岗位要求等要素发生了很大的变化。但反映岗位劳动差别的岗位工资档别却末及时调整，不利于关键岗位人才稳定，并失去了岗位工资真正内涵。其次是岗位工资档别全路统一，不能反映各地区劳动条件、生产力水平和劳动力市场价格的差异。
对铁路运输这样一个国有特大型企业，全面放开工资制度，实现市场化，条件并不十分成熟，但针对不同地区的生产、管理、技术、营销等方面的关键人才和企业最重要的技术人才，可以局部推行与市场接轨的岗位工资制度，以留住核心员工和骨干人员。
1.4薪酬水平较低
从全国看，铁路职工的工资总体水平不算低，在某些地区甚至为高工资。但目前较多的工资项目形成事实上的平均主义，造成铁路职工工资水平差距甚少，能力、责任、风险等难于反映在工资水平上，即技术含量高的岗位收入低于劳动力市场价格，一般简单岗位的收入高于劳动力市场价格，使铁路一方面在人才市场上缺乏竟争力，人才流失严重、威胁到铁路的发展后劲;另一方面在减员分流中困难重重，难以达到优化职工队伍结构，提高职工总体素质的目的。
2优化铁路站段薪酬制度的设想
铁路要充分发挥薪酬战略作用，从而提升铁路站段的竞争能力和对其激励作用，首先取决于薪酬战略的有效设计(获得竟争优势的薪酬设计模式见图l。铁路管理分为3个层次，与之对应的薪酬管理体系也应调整为3个层次:铁道部执行政府职能;铁路集团公司、铁路局内部分配的主体为董事会;铁路站段拥有一定的分配权力，参与分配，决定其员工分配方式。这样既体现了现代企业制度的基本要求，又符合我国国有企业分配制度改革的目标模式。必须掌握铁道部的战略规划，明确各铁路集团公司、铁路局各自的角色和相应的职责、任务，然后确定各站段的职责。同时，理顺它们各自面临的社会环境、竞争环境、预测可能不断变化的商业环境，依据这些不断变化的环境制定与之相适应的站段薪酬管理制度、薪酬体系，才能更有效地调动员工的积极性，提高员工的工作效率，规范员工的工作行为，提升员工的工作业绩，从而获得与同行业的竞争优势。
2.1完善站段薪酬管理制度
铁道部对铁路局实行工效挂钩办法，铁路局向站段落实工效挂钩办法，这是有效发挥工效挂钩作用、建立科学的工资分配激励和约束机制、搞好企业内部分配制度的关键。面对市场日益变化的竞争环境和改制后的铁路管理模式，铁道部应组织铁路局进行挂钩办法的总结、交流和比选，探索和制订站段较为规范的工效挂钩指导模式，指导企业建立科学、合理的工效挂钩办法，不断完善企业工效挂钩体系，优化各级工效挂钩办法。明确管理层次权限，并确定工资总额计划、工资增量来源、业绩考核等配套政策。争取实行充分体现铁路行业特点的分配政策，扩大工资来源主渠道。坚持按劳分配和按生产要素参与分配相结合的多种分配方式，按照现代企业制度要求，逐步实行市场机制调节、站段自主分配、职工民主参与、国家监控指导的收入分配制度，使铁路企业更能发挥主观能动性，进一步提高生产效率和经济效益，使铁路整体生产力水平有一个较大的提高。同时，加大对经营者按生产要素参与分配的力度，推进以站段为主，一站(段)多制的内部分配改革，即针对不同部门、班组的岗位特点、技能要求和贡献大小制定与其相适应的薪酬管理制度。同时，结合其他激励措施，如带薪休假、培训规划、晋升计划、出国考察等。
2.2重新分析站段岗位
随着科技的发展，特别是新技术、新设备的采用，使原来各岗位的劳动条件、劳动密度、岗位要求等要素发生了的变化，有必要对现行站段的岗位进行重新分析，明确各岗位的职责、要求和权限等。根据各岗位劳动强度、复杂程度等因素科学分析站段各岗位对技能的要求。界定每个岗位作业量、作业难度、责任大小、能力强弱等不同，制订出反映岗位差别的岗位工资。使作用于各岗位的劳动能反映出对劳动者技能的要求、劳动者贡献的大小，并通过绩效考评和工资等级等方法量化他们的贡献。
2.3优化站段岗位技能工资结构
工资结构直接关系到员工工资收入状况、投入多少、能力差别及贡献大小与回报的对应，优化岗位技能工资结构就是要突出以岗位差别为主，兼顾能力差异;强调技能水平，淡化资历。同时，对不能反映突出贡献，变相平均主义的奖金进行压缩。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”问题。调整操作服务人员岗位职工间的收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，以获得更高的报酬。
2,4建立市场导向型薪酬管理机制
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1．完善薪酬结构管理。
要想有效的完善企业薪酬结构，必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例，从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外，还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度，立足于员工承担工作责任与知识技能，对不同岗位所具有的价值进行量化评估，合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手，对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核，制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策，利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企业薪酬激励制度。
要想保证企业预期价值持续增长，必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度，这个制度必须适应企业中长期发展，促进企业价值合理分配，利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励，促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中，并主动的承担企业发展过程中存在的风险，分享企业经营利润，让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现，通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来，通过激励制度，鼓励员工为了奖励努力，从而带动员工积极性，加强员工竞争力，并通过竞争，进一步提高员工工作能力与工作水平，促进企业高速发展。
3.完善企业对员工援助机制。
企业除对员工采取物质激励手段之外，还要给予员工一定的精神激励，主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度，还要给员工提高更深层次的学习与发展机会，根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路，充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外，还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力，这些会造成员工对工作的满意度降低，出现工作怠倦，对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制，能有效缓解这些问题，可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益，并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会，免费接受员工的咨询，包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题，从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划，能够让工作人员充分的投入工作当中，提高员工的业绩绩效，改善工作的气氛，加强员工的士气，从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。
4.完善企业的奖励制度。
在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励，有效地缩小员工上级与下级的工资差距，过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神，有利于企业的发展。另一方面，企业要明确各团队的职责，以完善奖励和分配的制度，可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中，实行公开管理，及时与各团队沟通。在发薪酬时，不同团队采用不同奖励手段。当然，企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度，还要把奖励时间的间隔进一步缩短，这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。
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随着国内企业逐步与国际化接轨，人力资源管理已经成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为人力资源管理的核心工作内容，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对于企业内部人力成本的合理控制、员工的满意度以及企业内部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的设计不合理或者操作失误，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，严重者可造成企业人才的流失，影响企业的核心竞争力。
一、企业薪酬管理的本质及意义
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的单位提供的酬劳或答谢。其实质内容就是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务的使用权后获得的报酬。在这个交换的关系中，单位承担的是劳动或者劳务出卖者的角色，而薪酬就是劳动或者劳务以价格体现的一种形式。
合理的薪酬管理可以协助员工达成协调工作与生活的目的。企业给员工提供一系列的福利可以帮助员工合理的分配自己工作之余的生活，有效的调节了工作和生活两者之间的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高员工的生活质量。企业提供给员工的福利通常是非现金的形式，这往往是提高员工生活质量的关键。
二、企业薪酬管理中存在的问题
1.薪酬分配的平均主义
现阶段，很多企业在薪酬管理中存在很严重的平均主义。此种现象在国有企业中尤为突出。国有企业中虽然平均的工资水平普遍高于市场水平，但是这种工资差距是非常合理的，主要表现在两个方面：一是，重要职位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬与普通职工的收入差距较小。企业支付了较高的人力资源管理成本，但是员工的收入却不是非常满意，从而直接导致的现象就是想分流的人分流不出去，而关键职位上出现大量的人员流失的情况，这对企业的发展是非常不利的。
2.绩效考核体系不完善
很多企业中因为绩效考核系统的不完善甚至落后导致激励的功能不能良好的发挥。无论在考核内容还是考核的方法上都比较落后，绩效考核并没有明显的改变员工的工作态度。绩效考核中暴露出的问题有：考核定位不明确、考核指标缺乏科学性等，诸如此类问题极大的挫伤了员工的工作积极性。
3.薪酬管理缺乏激励性
企业内员工认为绩效考核体系缺乏公允性，员工付出的劳动没有得到应有的回报，未能将员工的自身价值完整体现出。虽然对岗位进行了相应的调整，但是这不是问题的关键所在，应从考核体系的不健全进行分析，通过激励性的考核制度增强员工的工作积极性。
4.按照行政级别划分薪酬制度
目前，很多企业都存在这样一种现状，那就是按照行政级别来定薪，职务、学历以及工龄直接影响薪酬。在这种单一的薪酬体制下，员工若想获得高报酬，只能靠熬级别来获得。此种制度因为薪酬的分配没有与员工的工作能力以及对企业所做出的贡献进行挂钩，而且也忽略了岗位之间的差异，从而严重挫伤了一大部分员工的工作积极性。
三、制定薪酬管理对策
1.建立公平完善的薪酬绩效考核体系
企业应当根据自身的经营决策和经营环境的各种信息，建立科学、完善的绩效考核体系，将员工个人的薪酬与其对企业所创造的价值和贡献直接挂钩。企业通过对员工的绩效进行考核，使员工的晋升、降级都有了量化的考核依据，这样员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩中，这样才能较好的发挥薪酬的激励作用。
2.设计动态的薪酬制度，创新薪酬管理战略
通过设计动态的薪酬体制，使薪酬体系更具有灵活性。动态薪酬设计体系主要包括：岗位、市场、业绩与能力，除了岗位之外，其余三者都是可变的。这样员工的薪酬可以随着业绩贡献、能力发展以及市场份额等进行相应的变化，企业必须要根据环境的变化对薪酬进行探讨是这一设计的关键所在。由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，以增强薪酬的动态适应性。再者，员工的业绩贡献应该在绩效工资或业绩奖金中体现出而不是在薪酬的等级晋升中体现的，这种任职资格的认证制度的公开和公平的特征，决定了薪酬在晋升方面的公平性。
3.制定合理的薪酬策略和原则
在企业的发展过程中，制定合理的薪酬策略和原则是十分重要的。企业的薪酬设计和正常首先应该与组织的战略发展以及中长期经营目标相一致，组织的战略发展决定了要引进优秀人才，开发人力资源，因此薪酬政策必须要符合这一个根本的要求。
4.设计人性化的福利政策
面对激烈的人才竞争，企业可以为员工提供众多选择的、灵活的福利制度，员工可以根据自己的需要有限制的选择一些福利项目。将选择的主动权交给员工，会让员工感觉到自己被企业尊重，从而激发出员工为企业发展服务的潜能。从企业角度考虑，由于这种福利制度能提高员工的满意度，也简介的提高了企业的竞争力。
人力资源薪酬管理对于企业的长远发展有着非常重要的意义，它是企业优化企业人力资源配置、激励职工的工作热情和吸引优秀人才非常有效的方法，也是企业进行长远规划和科学决策的重要影响因素。
参考文献：
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统而言之长庆油田薪酬管理制度最大的特点概括起来就是两个字“创新”。我们说这种创新既是体制和理念上的创新同时又兼顾了企业发展和员工利益、员工个人工作现状和发展态势、岗位效能和团队协调等多方面的要素。充分的体现了公平、奖励、发展等薪酬管理中几个相对较为重要的原则。这个相对较为成功的管理模式不仅对其他领域的分配制度改革是一个相对较为成功的借鉴同时也是对原有薪酬制度改革的工作思路是一个很好的拓展，也是对原有员工制度改革的理念是一个很大的更新。
一、长庆油田薪酬管理模式当中的公平原则。
在薪酬管理中“公平性”是一个相对较为重要的原则。这个原则既决定了薪酬管理模式的科学性和可操作性又决定了薪酬管理模式架构的完整性和政策指导思想的连续性。我们阐述的公平性包含有三个相对较为重要的组成部分:外部公平、内部公平、和雇员之间的公平。我们说在长庆油田的薪酬管理方案中很好的兼顾了“公平性”这三个相对较为重要的要素同时又相对较为合理的协调了企业、团队、个人之间的利益关系。通过相对较为科学的薪酬管理杠杆，使企业的生产经营行为逐步走向标准化和规范化、使团队的凝聚力和创新力得到了有效地加强、使个人也在分配制度的实施中享受到了改革所带来的成果。例如在薪酬制度建立中长庆油田惜鉴其他行业的薪酬管理经验首次在薪酬管理中加入了“短期激励”这个理念，对从事短期的生产、设计等工作的技术人员和高层设计人员对与他们在生产、经营活动中所付出的劳动和时间给予了相对较为适当的报酬。这种做法不仅有效的激发了员工的主人翁责任感同时也对公司制定的薪酬制度作了很好的补充和完善。这个制度的实施很好的诊释了薪酬管理中“公平”这个极为重要的制订原则。扩大了薪酬管理的覆盖面同时也深化了薪酬制度改革的层次。
同时我们还应该看到长庆油田的薪酬管理制度的公平性不仅只体现在“短期激励”这个新的理念上同时还体现在其他一些新的薪酬制度上。这不能不说是长庆油田薪酬制度建立的一个很大的创新点。
二、长庆油田相对较为完善的奖励机制。
“奖励”是薪酬管理中一个相对较为核心的要素，任何一个薪酬管理制度的主要落脚点就是通过有效地、合理的、科学的奖励机制完成对劳动力资源进行合理的、有效的监管和调配。同时通过“奖励”制度对从事体力劳动和急、难、险、重的劳动者给以相对较为丰厚的报酬。以期用这种手段科学的保护劳动者的积极性。在企业内部形成一个具有较强竞争力和创造力的劳动氛围。例如从2008年7月1日起实施的新的上市企业合同制工人分配方案中就对执行日类工资标准的人员薪酬方案做了一个相对较为合理的调整，把达到同岗位合同化人员工资标准的时间由原来的8年变成了4年并且逐年提高了工资标准的比例系数。这项举措真正体现了“奖励”的基本含义。对长庆油田的工资制度的完善起到了很大的促进作用。
企业薪酬制度的核心就是体现“奖罚”的科学性和合理性。企业薪酬制度当中的“奖励”不在于奖励多少物质报酬。而在于通过“奖励”这种手段不断地激发员工的“工作热情”和“创造力”。逐步在企业内部用先进的“奖惩手段”逐步创造一种和谐、向上、奋进的用工机制。同时我们还看到在这项的薪酬制度的制定中还逐步体现了员工在企业的自身的可持续的发展。是员工的个人成长较为明显的体现在薪酬福利措施里。我想这也许是很多薪酬福利制度的制定者们最想要达到的目标。
三、长庆油田的薪酬制度的制定同样兼顾了“发展”这个要素。
作为一个理性的薪酬制度的制定者在进行薪酬制度的制定时候，始终要把员工和企业的发展作为一个相对较为重要的因素加以考虑。人是要发展的，人的发展离不开促使人发展的平台。同时我们看到企业也是要发展的，企业的发展是无法离开高素质的员工队伍。企业的“企”字是一个“人”加一个“止”。这就是说企业离开了人就只能是停滞不前。从这个角度来看，员工的不断成长的过程就是企业不断的成长壮大的过程。
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薪酬管理，对于大多数企业来说，都是企业总成本的重要组成部分，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投人，企业期望获得一定的资本回报。
1.薪酬是员工生活的基本保障。对于员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提，能极大地影响员工行为和工作绩效。
2.薪酬是增加企业竞争力的重要因素。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。
3.薪酬能增强员工对企业的信心。合理的工资制度和工资水平，可以使雇员有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感;反之，不合理的工资制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响雇员积极性的发挥。
4.薪酬是企业分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能够使内部分配有章可循，克服薪酬管理中的随意性和不确定性，保证薪酬管理的公平性和计划性。
5薪酬对于企业成本控制的重要性。通过加强薪酬管理制度的建设，企业可以对全年的薪酬成本进行科学预算、统筹安排，克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，促进企业经济效益的提高。
二、薪酬管理的内容、构成与功能
薪酬管理制度包括两个层次，即总体规划和分类计划。总体规划是关于规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。分类计划包括工资计划、奖金计划和福利计划，这些计划是总体规划的分解和具体化，对总体规划的执行起细化作用。详见表1。
薪酬是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收人，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。直接货币收人构成薪酬制度的主系统，用以维持员工最基本的生活需求;间接货币收人构成薪酬制度辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。其构成如图1所示。
从图1不难看出，薪酬管理不仅具有保障功能、激励功能，而且具有调节功能和凝聚力功能。
1保障功能。员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是保证企业人力资源生产和再生产的基本因素。
2.激励功能。薪酬不仅决定员工的物质条件.而且还是表示一个人社会地位的重要因素，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬制度.有助于调动员工的积极性;反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能; 3.调节功能。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动;另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。
4.凝聚力功能。企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感联系，自觉的与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。
三、离新技术企业实施薪侧管理的选择
传统的薪酬策略有三种:跟随型、领先型、滞后型。企业选择哪种策略主要受本地区其他企业或行业的薪酬水平的影响，公司本身的财政状况和利润水平对薪酬策略的影响较小。跟随型策略是竞争者最通常的方式。企业选择“跟随型”的策略主要基于以下考虑:①薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满;②薪酬水平低会限制组织的招聘能力;③支付市场薪酬水平是管理的责任。跟随型的薪酬力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本;同时，使企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略会使企业在产品的定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势，但它并不会使企业在劳动力市场上处于劣势。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满减少至最低。而且，它能弥补工作中令人感到乏味的因素。领先型策略也有消极影响。如果企业不调整现有员工的工资，就会导致工作经验丰富的员工牢骚满腹。高薪虽然使得招聘更容易，但却掩盖了工作的其他方面，例如高跳槽率。滞后型的策略也许会影响企业吸纳潜在员工的能力，但是采用此种策略的企业却能够保证员工将来可以得到更高的收人，员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。
实际上，许多企业不止采用一种薪酬策略。它们根据不同的职业类别制定不同的薪酬策略，也就是说采用的是混合型薪酬策略，重要的技术人员的薪酬水平高于市场平均水平，而一般人员等于或低于市场平均水平。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过奖金或其他激励工资得到更高的薪酬。这种可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率;其次，一般员工的基本工资低于市场平均工资率，也会降低劳动成本。
在高新技术企业中，人力资本所占份额较大，所以高新技术企业的管理者必须重视对员工的激励，高科技企业在现代信息社会中正在发挥着越来越重要的作用，而薪酬管理制度作为一种重要的激励手段对于高科技企业兴衰成败也正在发挥着越来越重要的作用。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分越来越受到企业的重视。新兴的薪酬计量方式层出不穷，但无论何种计量方式都是人力资源价值的不同体现，都对人力资源自我发展完善起到了有效的激励作用。
在高科技企业中，只有通过有效的激励才能发挥出人力资本应有的作用。这种报酬和激励的必要性，不仅来自于人力资本价值补偿的需要，更来自人力资本消耗的差异。通过薪酬制度构建企业价值和人力资本价值的利益共同体，其准则是人力资本与企业价值应同时升值。表面上看是对人力资本的报酬与激励方式，而实质上是一种产权结构。知识、技能在高科技企业的发展中已经成为创造价值的重要因素犷因此，拥有这种知识和技能的人力资本理所应当参与企业价值的分配，也应当成为企业的所有者，并且应该按照贡献的大小决定所占的股权份额。
在高新技术企业中，只有软硬互动的薪酬管理制度才能构建最有效的激励机制，而优秀的企业文化不仅可以使员工的精神需求得到满足，它还是孕育有效利益激励制度的摇篮;有效的薪酬管理制度不仅可以使员工的物质需求得到满足，它又是优秀企业文化的具体体现，二者不可偏废。只有相互作用，在市场和企业实践的检验下不断创新和发展，才能不断设计出满足人力资本各种需要的薪酬管理制度，才能由此激发出人力资本的创造性和巨大价值，最终使高科技企业走向成功。
基于此，笔者对高新技术企业实施薪酬管理提出如下建议:
1.健全评价标准。如何衡量技术型人力资本，毫无疑问，是一件很主观的事。现有一些技术公司专门制作了人力资源的评价软件。这样的软件能使企业的管理者对某一项指定的工作定一个评判的标准，然后据此对员工进行评估。接着用图表对这些被评估的人进行比较。尽管这种方法的工作量太大，但是它所展现的成效却异常显著。
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1.薪酬管理含义及内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念;而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬昔理的目标，企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体包括三个方面:一是建立稳定饿员工队伍，吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情，创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员T之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括;企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。
2.企业薪酬管理存在的问题
薪酬管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理有助于企业战略管理的实施。但是，一些国有企业的薪酬制度不能适应形势的发展，其存在的问题卞要体现在以下几个方面:
2.1薪酬水平偏低
在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值.人才不可能聚集而只会流失。企业能否实现自己所期望的日标，主要取决于人才，人才的因素决定了企业在竟争中的力量。企业如果是薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。
2.2薪酬制度不完善
现在许多企业的考核体系还不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结构往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。
2.3薪酬体系不健全
现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位和应得利益，奖金在很大程度上与级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系。
2.4薪酬的激励作用难以发挥
岗位不同、甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几。平均主义和大锅饭的现象仍然存在。现行的岗位工资标准起点低.而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。显然.在其岗位的劳动量、责任、创造价值的大小等是有差别的，劳动报酬一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。
3.解决薪酬管理问题的对策
3.1 国家政府给予支持
解决企业薪酬偏低问题可采取两方面措施:一是短期内由国家政府在薪酬成本、经营环境等方面进行支持;二是有效的提高企业的经济效益。但是，为了避免国有企业在激烈的市场竞争中遭淘汰政府部分应在短期内给予薪酬成本和经营环境方面的支持。针对我国现阶段闰有企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，政府可以分部门、分阶段的给予企业短期资助，但同时应要求所有的国有企业实行中上层领导职务的竟聘上岗制度，因为政府给予薪酬支持必须要保证担任重要职务的是一批德才兼备的人员。让这些具备真才实学的人来运作企业，必然会使企业的效益有利于国有企业的市场制度，提高企业的总体效益，进而会使企业的薪酬水平有较为显著的提高。
3.2建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循.奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员T不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性.使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。
3.3建立富有竟争力的薪酬体系
薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。只有具有竞争力的薪酬休系，企业才能吸引和留住发展所需要的各类优秀人才。薪酬体系是否合理，体现在招聘和聘任中更为突出。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划，员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。
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一、我国国有企业薪酬管理制度存在的问题
改革开放以来，我国国有企业逐步实现了经营权和所有权的有效分离，并且建立起了现代企业制度。但是，国有企业在薪酬管理等方面依旧存在不少问题，不仅影响到员工工作的积极性，还造成了大量人才的外流。
1、间接经济报酬比重过大，薪酬结构不合理
间接经济报酬作为企业薪酬的重要组成部分，其主要表现在企业为员工缴纳的保险、住房公积金、带薪休假等方面，也就是人们常说的员工福利。与私营和民营企业相比，国有企业优厚的福利和稳定的收入是求职者所向往的，但在当前国有企业整体工资水平不高的情况下，间接经济报酬对员工的激励作用不如直接经济报酬明显。此外，如果间接经济报酬的比重远远超过直接报酬，不仅能够造成由于激励不足而不能引进急需高素质、高技能人才，还能够造成企业内部员工结构的板结，不利于员工的合理流动。
2、职工工资水平和市场脱节，且不能够正确体现所在岗位的价值
有调查显示，我国国有企业职工的工资普遍存在“一高一低，高低不平”的问题，即一般职位的国有企业职工工资水平要高于市场价位，而关键职位和岗位职工工资水平却低于市场价位，这就造成了国有企业工资水平和市场的严重脱节，也是造成国有企业人才极速流失的重要原因。此外，职工行政职务的大小、学历职称的高低以及工龄的长短对国有企业职工工资起着决定性的影响，而忽视了对职位价值重要性的认识，这种情况在养成一部分员工懒惰心理的情况下，还使得一些能力强却职称低的核心骨干员工积极性受挫。
3、绩效考核体系缺乏规划、可量化的标准
虽然国有企业基本上完成了经营体制的改革，但其绩效考核体系仍然沿用传统的以经验为判断标准的手段，使得对员工的劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在绩效考核中没有形成规范的评价，而更多的考虑到的是内部的公平性，不同程度的存在着平均主义的弊端。不难看出，国有企业绩效考核缺乏一个可以量化，并且规划化管理的标注体系，从而造成了“企业效益好，大家都多拿；企业效益差，大家都少拿”的局面，不利于员工积极性和工作潜能的激发。
二、优化我国国有企业薪酬管理制度的措施
在《工作与激励》一书中，美国心理学家维克托·弗鲁姆指出，“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”可见，优化薪酬管理对于提高员工工作的积极性非常关键。针对国有企业薪酬管理中存在的问题，可以从以下三点来优化国企薪酬管理制度。
1、提高直接经济报酬的比重，优化薪酬结构
直接经济报酬是相对于间接经济报酬来说的，两者都是职工薪酬的组成部分。简言之，直接经济报酬就是企业以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付给员工的薪酬。一直以来，我国国有企业职工薪酬都存在着“低工资、高福利”的问题，而要想吸引更多的高素质急需人才，国企管理者就需要转变以往的薪酬管理理念，具体了解各岗位的市场薪酬标准，提高直接经济报酬在职工薪酬的比例，从而更好地激励员工，同时还能够增强企业的活力。
2、实现薪酬与标准与市场接轨，突出岗位工资制
在市场经济条件下，国有企业要转变计划经济时代下的薪酬管理理念，参考劳动力市场的工资水平，分层次、分部门实现薪酬工作的市场化。具体来说，国有企业需要在分析同行业薪酬数据和标准的基础上，引入市场价位机制，使得国有企业的薪酬标准能够与市场接轨，从而真正提高员工的积极性。此外，国有企业还可以通过设立高科技职位津贴、紧缺人才引进机制、科研成果奖等措施，来加大技术和劳动要素的分配，拉开岗位间的薪酬差别，真正实现劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在调节职工薪酬水平和差距上的作用，从而真正发挥岗位工资制的积极作用，使岗位工资体现岗位自身的实际价值。
3、完善绩效考核的标准，制定基于绩效的薪酬制度
实践表明，规划化、可量化的职工绩效考核体系能够从根本上弥补薪酬制度激励功能不足的缺陷。简言之，绩效体现的是员工对企业的承诺和行为付出的情况，而基于绩效的薪酬制度实现了企业绩效考核与薪酬管理的有机统一，能够真正实现激励员工的作用。也就是说，一个标准完善且可量化的绩效考核体系，能够让职工感觉到岗位的价值和自身工作的价值，从而提高工作的积极主动性，有利于企业人力资源管理目标的实现，最终提高企业的市场竞争力。
总之，随着知识经济时代的到来，人力资源成为企业提高竞争力的关键因素，而薪酬管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，理应受到重视并进行适时的改革和深化。可以说，科学合理的薪酬管理制度不仅能够提高员工工作的积极性、主动性和创造性，还能够在留住企业现有人才的同时为企业吸引更多的人才，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 李明晖.国有企业薪酬管理存在问题及解决思路[J].现代经济信息，2010（19）.
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企业内工作的员工通过为企业作出的贡献可以获得相应的薪酬，但需要结合员工的绩效业绩来确定获取的相应回报和答谢。企业拥有合理的薪酬管理制度，可以更好地进行人才管理工作，促进企业的可持续发展。企业的薪酬是企业员工通过花费自身的精力、时间等所进行的一种等价交换。企业通过制定完善的薪酬管理制度，以此来激发员工的工作热情，使其积极地投入在工作当中，为企业的发展添砖加瓦[1]。
2供给侧改革背景下国有企业薪酬管理工作中存在的主要问题
在供给侧改革实施后，我国国有企业在制定薪酬政策和提高薪酬水平方面已经获得了较大的进步。但在具体的实施过程中，由于受到了传统管理理念的影响，在国有企业的薪酬管理工作当中依旧存在着一些问题，影响着国有企业的发展，使其在激烈的竞争当中存在着一定的弱势。
2.1企业领导忽视薪酬的激励作用
目前国有企业虽然具有一定的自主分配权，但在传统薪酬观念的影响下，其人力资本投资保障体系始终无法完善。而一些国有企业的负责人则认为薪酬只是在企业经营过程中的一种成本要素，却并没有认识到其对于企业员工的激励作用。因此，当企业出现经营不善或亏损的情况时，企业领导和相关负责人主要采取的措施为裁减员工或是降薪。而这将会给企业的发展造成巨大的影响，首先减少员工的工资会降低员工的积极性，使企业缺乏凝聚力，进而流失大量的人才，使企业失去了人才的储备力量。而裁员将会使企业的员工出现恐慌情绪，感觉企业朝不保夕，可能会出现跳槽或注意力转移等情况。这将会给企业的声誉造成一定的影响，而且也会对企业的人力资源管理工作造成一定的阻碍，并对国有企业的发展造成十分严重的影响。
2.2薪酬制度的制定缺乏科学理性的战略
国有企业在制定薪酬制度的过程中缺乏公平性和合理性，从而导致企业内部的部分员工在薪酬工资方面存在着较大的差距。企业在制定薪酬时，重点考虑员工的学历、年限等因素，并没有考虑到员工对企业的贡献、员工的责任心、态度等隐性因素。这些在员工的工资中都没有体现，因此，不能够正确地评价员工为企业所做出的贡献以及在工作时的投入状态。一些国有企业更是在制定薪酬制度时，没有考虑企业未来的发展目标。如某企业在未来的发展目标是希望成为我国的一流企业，但在制定薪酬标准时，却将其定为中低档水平，所以使人才大量流失。而企业需要建立起合理有效的薪酬管理制度，结合企业的发展目标，增强企业团队的凝聚力，推动企业的发展。依据不同的经营战略目标，其所制定的薪酬制度也应有所差别，但我国国有企业由于受到传统管理理念的影响，在制定薪酬制度时，往往会直接借鉴成功企业的薪酬制度，从而使得其与自身的经营发展不相符。
2.3企业薪酬的内部存在不均衡现象
在供给侧改革背景下，我国国有企业在薪酬分配上和以往有了巨大的改变，但在具体的实施过程中依旧存在着一定的不足。如在薪酬分配过程中，员工之间的薪酬差距，所表现出的不合理现象。而经营者之间的收入差距并不大，这是因为在我国国有企业的薪酬管理制度当中，普遍认为，作为企业的经营者应该获取较高的收入，因为其所创造的社会价值较大。但在此过程中，也存在着一些经营状态较差的企业，其经营者依旧获得了不菲的收入。在这样的背景下，企业经营者不采取任何的奖励措施，而未对企业经营不当的管理者进行惩罚，无论企业经营的好坏，都是采取同样的薪酬制度，那么一定会产生过度消费，而且也会严重地打击经营者自身的工作积极性，使其对企业的经营活动缺乏热情，阻碍到了企业未来的发展。此外，企业内的高技术人才和普通员工也没有较大差距的工资水平，通常来说，相关的技术人员其工资应该在普通员工的两倍左右。在制定薪酬管理制度时，重点关注工龄和资历却和学历并没有太大的关系，对企业的贡献就更是没有直接的联系。所以部分员工虽然缺乏资历，而且学历较低，但由于自身的努力，以及刻骨钻研的精神，所以成为企业的重要骨干力量，但是其所得到的报酬却相对较少。而企业中的一些员工由于资历较深，所以喜欢排资论辈，产生了混年头、混资历的现象。这使得企业真正的高素质人才无法获得应有的奖励，其薪酬水平较低，这严重地打击了企业后备骨干员工的积极性。
3国有企业薪酬管理的措施
企业通过薪酬的方式来回报员工所付出的努力，这是一种劳动力的交换形式。而如何正确地制定薪酬管理制度，以此来发挥其激励作用，调动起员工的积极性和主动性，推动企业的快速发展，是企业管理人员以及人力资源管理人员应该重点思考的问题。
3.1充分认识薪酬的激励作用，建立有效的薪酬管理机制
企业应结合自身的经营实际情况建立完善的薪酬管理机制，而薪酬主要包括有形和无形两种。其中有形的酬劳是指工资等物质性质的奖励，而无形酬劳则是指企业所营造出的良好工作氛围，员工之间形成良好的人际交往关系，此外还要为员工提供培训学习的机会，并对表现优秀的员工进行表彰。通过有形的酬劳提供给员工良好的生存条件，而无形的酬劳则可以激发员工的工作热情，使员工形成自我认知，实现自我价值。通过物质和精神的双重激励，可以使员工最大程度地发挥出自身的创造力，而且还能极大地发挥出薪酬管理机制在企业经营管理中的作用。
3.2建立具有综合激励作用与企业发展战略相配合的薪酬制度
企业在制定薪酬管理制度时，应结合企业自身的发展战略目标，使二者达成一致。比如企业正处于发展中时，则应将薪酬重点向着技术型的人才进行倾斜。如处于稳定期的企业，则应倾斜于管理型和经营型的人才。企业在制定薪酬管理制度时，应重点关注企业发展的关键部位，向着这方面的人才进行倾斜，进而使薪酬管理制度与企业的发展战略目标相符合，使员工更加深刻地认识到企业的发展目标，从而激发自身的工作热情，为实现企业的战略目标而作出努力。在企业中发挥重要作用的高级管理人员、专业技术骨干等是其他员工所无法替代的。因此，企业也应向着这些人员进行倾斜，并以此来激发出他们的工作热情。有效的薪酬制度，是宣传企业发展战略目标的重要手段，可以明确企业的发展方向，理解企业的发展战略目标。而且企业的薪酬制度和战略目标相一致，也可以更好地吸收人才，为企业的发展提供有力的保障。
3.3通过职位评价实现企业薪酬的内部均衡
企业在制定薪酬管理制度时想要确保内部均衡，则应保证薪酬等级的内部公平。这种公平主要是指员工可以通过自身所付出的努力以及创造出来的价值来获得相应的酬劳。因此，正确的职位评价会对内部公平产生重要的影响。企业的薪酬水平应区分岗位，严格按照各岗位的工作内容和难易程度以及相关要求等。此外，还应根据员工的责任意识和为公司所做出的贡献划分职位等级。员工责任越大，贡献越多，职位就越高，所享受到的薪酬也相对较多。通过确定员工的职位等级，从而进行正确的职位评估，以此来提高国有企业的薪酬管理水平。
4结语
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薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。
现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70%)、奖金(55.3%)、各种津贴(48%)和职务工资(44.7%)，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。
科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。
二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。
常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。
内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。
由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。
(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。
21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。
由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。
按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。
真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。
人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。
(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。
我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。
由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。
(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。
传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。
三、企业薪刻管理制度优化的路径分析
(一)实行经营者年薪报酬制度。
经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。
企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。
(二)推行股票期权激励机制。
股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。
我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。
(三)重视内在薪酬。
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1薪酬的边际激励效用递减规律
西方经济学中曾讲到边际效用递减规律，即在一定时间内，在其他商品的消费数量保持不变的条件下，随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每消费单位中所得到的效用增量即边际效用是递减的。企业薪酬是企业激励员工、所有者激励中高层经理层的重要方式。薪酬如何，对其接受者来说，一是反映出上级对自己这个阶段工作所作的评价，另一方面，它使职工的物质需要得到满足，从而是职工进行工作的原动力。然而在薪酬激励实践中，企业往往会面临一系列困惑，其中最主要就是薪酬的边际激励效用递减的问题。根据弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，激励作用的大小取决于某一行动结果的效价和期望值，即激励力=某一行动结果的效价X期望值，其中，效价是指某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度;期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。首先我们来讨论效价问题。随着薪酬发放的越来越多，很明显员工的满足程度将会增加，效价增大。但是，员工所获得的边际效用逐步递减。因此我们可以得出图1所示关于薪酬与效价关系图:
从图1中可以明显看到，薪酬的边际激励效果逐渐递减，尤其是在企业高层管理者表现得更为明显，因为其收入水平显然比普通职工要高得多，按这一规律，每增加一元钱的薪金使其获得的满足感下降。那么这一规律对其行为会产生什么影响呢?假定某管理者现在的薪酬水平为22000元，正考虑承担一项新的任务，这项任务如果实施并得以成功，其个人薪酬水平增加至30000元，但如果失败，使其个人薪酬水平降为10000元。假设成功的概率为60%则失败的概率为40%，根据期望理论，他的薪酬的期望值将为E=40%10000+60%. 30000=22000，与现在的实际薪酬水平相当，那么他会考虑将承担这项任务吗?我们通过计算其期望效价来比较一下。注意当薪酬为30000元时对应的效价为18，而薪酬为10000元时对应的效价为10，如果将新决策付诸实施，则其个人的期望效价为E=40%10+60%.18=14.8而实际薪酬现在为22000美元，其效价为16.2比较的结果，他会放弃这项决策的实施，即使这项决策对企业来说可能是很有利的。
薪酬的边际激励效用递减规律告诉我们，对企业管理者来说，薪酬越高，边际薪酬的增长对其激励作用越小，其行为将越来越趋向保守和不思进取，缺乏冒险精神，这对.企业的发展显然是不利的。
其次，在涉及达到某一成果的期望值的问题上，随着企业销售或利润不断地上新台阶，付出同样的努力业绩提高相等幅度的概率也在逐步变小，甚至是到达某一颠峰状态时，能尽可能维持下去就己经需要付出很大的努力了。所以说，随着企业的发展，企业管理者接受到的期望值也在下降，从而激励力也在降低。
直到此时，企业才发现，企业支付了较高的薪酬，激励力却一直在降低。如果企业不加薪，企业将得不到发展。
2岗位薪酬管理制度存在的问题
现在很多企业采取根据不同的岗位来支付员工的薪酬，理由是每个职位都有他的相对价值，从而可获得不同的薪酬。企业通过对岗位进行评价从而确定每个职位的相对价值，然后将类似的职位归入同一个等级，对每一个等级去确定一个工资支付率来进行工资的制定lsl。建立岗位薪酬管理制度的目的，是通过保持薪酬在不同职位和不同岗位上的差别，拉开报酬差距，激发员工的工作热情。但从以下分析中，我们可以看到其存在的问题。
首先，员工的努力程度取决于薪酬给人带来的物质享受和成就感等等，同时还要考虑到其所付出的成本，包括精力成本、业余休息时间的丧失等等。所以，人们是否努力工作是这两种因素共同作用的结果。大部分的职工到一定程度上之后，由于其自身能力的局限，他想向新的更高的岗位薪酬水平发起努力时却发现，自己无论如何再也不能完成与这一更高的薪酬水平相适应的任务了，或者是勉强达到这一目标却发现身心俱疲，努力所付出的成本太大了。这样，经过多次的努力并失败之后，他会对自己的能力做出一个明确的定位，形成一个较为客观的看法。这时，更高的薪酬对他来说己失去任何激励作用。因此在企业中我们才会发现有那么多的人固步自封，不求上进。
其次，对于企业中的中高层管理人员，他们对企业内外部环境的研究进行重大决策的制订，组织结构的调整等工作对高层管理者来说都可能是一种全新的，从而是一种能充分体现企业家能力和精神的富有创造性的非程序决策过程。这种决策过程是艰辛的，是付出巨大劳动的，有可能使企业起死回生，步入良性的发展轨道。
3薪酬管理制度的创新策略
根据美国心理学家斯金纳的强化理论，人的行为是其所获刺激的函数。在强化的方式上，斯金纳认为，连续的、固定的正强化尽管具有及时、立竿见影的效果，但随着时间的推移，人们就会对这种正强化形成越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。为此，斯金纳提倡一种间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和行为人在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，从而使每次强化都能起到较大的效果。
薪酬即是一种正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使那些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。岗位薪酬管理制度就是一种连续的、固定的正强化，其弊端我们已经很清楚了。因此，本文主张采用另外一种更灵活的、鼓励创新的薪酬管理体系。这种薪酬管理制度的创新策略表现在以下几个方面:
1 建立灵活多样的薪酬激励体制
(1)人性化、多元化的薪酬支付方式.不同的薪酬形式具有不同的特点和作用，企业应根据因人制宜、扬长避短的原则，合理选择和搭配各种薪酬形式。因人制宜是指对不同岗位的员工实行最有利于调动其工作积极性、主动性的薪酬形式，如对普通员工适合按照工作量支付薪酬，而对技术骨干则可采用年薪制等。扬长避短是指保持各种薪酬形式合理的比例，运用各种非薪酬激励手段，如提供在职培训和学习的机会、赋予较大的责任及参与决策的机会，进行职业生涯规划与指导等，使之作用互补，以充分发挥各种薪酬形式的优点，消除缺点。
(2)在薪酬的支付中融入情感.根据马斯洛的需要层次理论，人们不仅有生理上的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，因此物质激励并不是永无限度的。工作生活质量使得现代人不仅仅追求高薪等货币性薪酬，而是更注重工作和家庭的和谐，渴求生命里更本质、更淳朴、更富感情的东西，温馨的大家庭式的企业文化越来越受到员工的欢迎。在薪酬支付中融入浓浓的情谊，用心灵、感情、文化来回报员工的智慧与付出，让员工不时感到家庭般的温暖。只有这样，才能让员工对企业产生相持相扶的感觉，并十分乐意地回报企业，不遗余力地贡献自己的聪明才智。
(3)衣极营造人性化的薪酬支付环境.例如邀请员工的家属一起参加企业的庆功仪式，可以使员工产生“士为知己者死”的情感;组织短途集体旅游、发放生日蛋糕等方式虽然开支不大，但对于创造良好的组织氛围和融洽的人际关系，促进企业的可持续发展，对那些看重名誉等精神激励的员工，都可能产生意想不到的效果。
2)薪酬奖励要讲究艺术
由于边际效用递减的存在，若要对员工采用单一的薪酬奖励以保持其长久的积极性必须使每次奖金额的筹码递增，这样才会使成员觉得边际效用不变。现实中，企业每年的等额奖金发放，即使数额比较高，也会使员工的满足感下降。这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等等，从而增加总的激励效用。
3)建立鼓励创新的薪酬管理制度
企业要想发展，就必须不断的开拓创新。同样我们的薪酬管理制度也不能视作不犯错误的报酬，而应是对特殊贡献，甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬;奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前的，甚至是没有成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如薪酬制度能促进每个员工都积极地去探索和创新，那么对企业发展有利的结果是必然会产生的。
4)提升企业文化
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《薪酬管理》是人力资源管理专业的专业核心课程之一。薪酬管理与人员招聘、人员素质测评、绩效考评、人员培训以及员工职业生涯设计等共同构成了国际上应用最广泛的人力资源管理实务。社会上对薪酬管理人才的需求量很大，但同时又出现了企业难以招聘到这方面满意的人才和该类毕业生择业困难的现象。究其原因，与我们目前《薪酬管理》的传统教学模式有很大的关联，即教师只注重理论方面的灌输，而很少考虑到对学生动手能力的培养。虽然该模式培养出的学生理论知识较扎实，但因对现场实际了解不多和动手操作能力的不足，难以很快胜任现场工作。通过构建《薪酬管理》课程实验教学体系并认真实施，可以有效缓解教学中理论与实际相脱钩的弊病。
具体分析《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的意义主要表现在以下几方面:
1、提高教师的实践教学能力。通过《薪酬管理》实验教学研究，教师通过积极探索该课程实验教学体系研究的过程，会促进教师理论教学与实践的结合。
2、提高学生的实践能力，为毕业后迅速适应岗位的要求作准备。《薪酬管理》课程的教学，仅仅能予一些基本的概念，相关的理论知识，学生能够对薪酬管理有基本的了解，但是并不能够真正的去为企业设计和分析相应的薪酬管理制度。鉴于此，进行本课题研究就是希望通过学生在教师的指导下实践，去寻找一个真实的企业，分析企业的基本现状，据此为该企业量身定做一套符合企业实际的薪酬管理制度，在这个过程中，通过教师、学生、企业三方的互动使学生除了更进一步掌握理论知识以外，还能够具备将所学知识应用于实践的能力，毕业后能够立即成为企业所需要的薪酬管理的专门人才。
二、《薪酬管理》课程实验教学设计的探索
构建实验体系的目的是使学生将平时的理论学习和实践相结合，把自己设计成薪酬管理方面的操作人员，能主动地去学习知识，发现问题，进而解决问题。结合本人教学，提出《薪酬管理》课程实验教学设计的几点思考:
(一)结合教学内容进行薪资测算实验
作为人力资源管理专业学生，毕业后走上工作岗位如果做薪酬管理工作，第一步应该是根据单位薪资制度进行薪资测算。根据这一需求可以在授课过程中，穿行薪资测算实验。可以自己设计薪资测算的表格，或者运用相关软件进行实验。
如果是自己设计薪资测算的表格，实验设计的思路应该是结合某企业的薪酬管理制度设计相应的薪资测算表格。本人在授课过程中根据XX实业股份有限公司薪酬管理制度，包括总部行政部门员工薪酬等级表和销售部门员工薪酬制度设计相应薪资测算表格。具体设计测算某员工自入公司4年来随着岗位变动的薪酬变化情况，同时设计销售部门员工随业绩变化的薪酬变化情况。
在教师本人设计薪资测算表格的同时应结合人力资源管理模拟实验软件。本校选用世格人力资源管理模拟实验软件。在薪酬管理课程开设的第六学期，可以安排进行其中的薪资测算实验项目。SimHRM能够使学生处在一个真实的环境中，进行薪酬的分析、判断、操作。该项目具体测算月薪制员工工资、计件员工工资和提成员工工资。其中，上班时间参考“员工考勤卡”，工资发放办法查阅资料库中的公司相关薪资制度。
(二)结合教学模块进行设计性实验
《薪酬管理》实验教学体系是一个循序渐进的教学过程，实验教学体系设计以教学内容为主线，各模块设计相应实验教学。从而使学生了解应用背景，引导学生学以致用，学用结合，全面提高学生学习的积极性。
1、职位评价实验设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过模拟职位评估，熟练掌握职位评估的程序、方法，认识职位评估在薪酬设计中的作用和评估中的难点及可能出现的误区，能够主持评估会议，设计评估方案。
(2)实验条件
①实验室设备:电脑，投影仪，幻灯机。
②公司背景资料，其中包括公司简介、组织结构、公司战略，同时设置21份工作描述数据。
(3)实验组织
按小组成立模拟评估委员会，每个小组有一名评估会议主持人，一名数据处理、会议记录员，其他人员可根据工作描述数据自选角色扮演。主持人和会议记录员在会议进程中没有投票权，其角色可由小组自行选定或轮流担任，其作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个职位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对职位评估所作的决定。实验采用模拟方法，尽量让学生感受到逼真的评估环境。由各小组轮流在评估区观察其他小组的评估过程。
(4)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段，其中两个阶段需在实验室内完成。
第一阶段:实验准备及方案产生阶段
①实验小组共同制定评估计划。这项工作是一项准备工作，主要是让学生熟悉模拟公司的环境和信息。时间设定为30分钟。必须考虑的因素包括:
a.费用:职位评估的费用包括两方面:一是职位评估的方案设计费用。二是方案的实施和监督费用。
b.时间:在制定预先的行动方案时，应周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动的衔接，明确规定开始和结束的期限。
c.使用期限:在选择职位评估方法时，必须对对所选方案的预期使用期限做出估计。
d.方案的易接受程度:选择职位评估方法时最重要的因素，是被评估或被影响人员对该方法的接受程度。设计方案时必须考虑方案的易接受程度。
②小组共同制定针对评估人员的培训方案。时间设定为20分钟。
③应用实验室设备召开评估会议。各小组应用电脑处理数据设计评估统计过程。会议总时间为60分钟，可分解为3~4次头脑风暴会议，解决不同的评估议题。
第二阶段:报告形成阶段各小组通过讨论形成实验报告，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。
以上三个实验阶段，总计约需6~8小时。其中，第一阶段需在实验室内进行，约为两小时，第一阶段如未能及时完成，各小组利用课余时间继续进行。第二阶段无须利用实验室，安排2^}4小时让学生查阅资料，进行小组讨论，形成文字报告。第三阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。在逼真的模拟环境下锻炼人力资源管理的实践技能。
2、薪酬调查方案设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。
(2)形式:以小组进行，每组6-7人。
(3)时间:3-4周。
(4)设计内容:为资料获取和调查的便利，要求学生选定本校所在地的房地产业和保险业进行行业薪酬调查方案的设计，并设计薪酬调查问卷。
(5)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段。
第一阶段:实验准备阶段。
结合薪酬调查步骤，进行资料的收集并进行企业调研。
第二阶段:各小组通过讨论形成薪酬调查方案，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。该阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。
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在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
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一、激励理论和公平理论
公平理论也可以叫做社会比较理论，是起源于美国的一种激励理论，侧重于对工资分配合理性以及公平性的研究，有利于促进员工的工作积极性。公平理论其基本要点在于：工作积极性不只与薪酬报酬相关，而且与薪酬分配的公平性密切相关。人们常会将自己的劳动所换取的薪酬与他人的进行对比，判断是否公平，公平感可以影响员工的工作行为和工作动机。在现代社会，公平性指的是企业员工对于薪酬分配制度的认同，是企业薪酬管理原则制定时必须要考虑的因素。公平的奖罚制度可以有利于争取员工的信任，促进员工做出更大的贡献。一般来讲，薪酬管理系统的最主要原则就是公平原则，可以促进员工认识到做出相同的业绩，拥有相同的岗位就会得到相同的薪酬。
激励理论主要有两种：一是，集中在人们所需要层面的。这种理论主张人的需要主要分为五个层次：心理需求，安全需求，归属需求，总重需求以及自我实现需求。其发展顺序是按照低级到高级的顺序进行的，后一种需求的实现需要建立在前一种需求的满足之上，企业在新型薪酬制度的设定过程中，一定要使薪酬制度的结构能够符合不同层次的需要。在物质方面给与员工满足感之后也必须注重员工精神层面的需求，并加以满足。二是，综合激励理论。强调任务的本身效价其内激励因素，突出了内在的效价和期望值，兼顾了获取额外薪酬奖励引起的激励。
二、激励理论和公平理论在薪酬管理中的实际应用
人们通过努力来实现目标，主观上的努力如果达成目标的概率很高，就会收到激励，工作热情和工作积极性都会得到提升，绩效关系主要取决于员工的个体期望概率，主要是由主观因素和客观因素相互作用决定的，期望值要结合实际，不能过低也不能过高。
在达到了一定目标之后，人们希望能够得到与努力程度相对应的奖励和报酬，包括物质方面和精神方面的奖励，例如晋升、表彰、信任或者奖金。人们之所以会希望得到奖励和报酬，就是为了满足需求，实现目标。当所得到的奖励和报酬可以满足这种需求的时候，就会发挥较好的激励作用，反之，则激励作用不强。
所以，在建立企业的薪酬制度的时候一定要确保薪酬水平、薪酬等级、薪酬结构等要满足内部公平、外部公平以及个人公平原则。薪酬可以分为激励性薪酬和保障性薪酬两种，在制定薪酬政策的时候要注重激励性薪酬的建立，不能只有保障性薪酬，否则会失去薪酬的激励作用。在制定激励性薪酬的过程中必须处理好目标价值和实现概率间的关系，借以促进激励性薪酬发挥更大的效果。
例如，企业的薪酬主要分四个部分：基本工资、全勤奖金、奖励工资和年终奖金。那么，无论出处于企业的审美部门，只要是职位等级相同的享受的薪酬待遇都应该相同。如果通以及被的员工无论干的多还是干的少，都获得同样的薪酬，就会有失公平性，如果高级能和低技能，知识含量不同的岗位，只要是等级相同，就获得同样的薪酬，而且加薪也是全体加薪，就会有失公平。造成员工工作积极性的减退，对员工失去激励作用。因此，我们可以看出企业薪酬管理制度的确立一定要注重公平理论以及激励理论的应用，否则，会影响企业的发展。
三、总结
综合以上，通过对公平理论以及激励理论的总结和分析，我们可以看出公平理论以及激励理论在薪酬管理中所发挥的巨大作用，因此，要想使企业的薪酬管理制度能够为企业的发展服务，必须注重在其制定过程中正确的应用激励理论和公平理论。
参考文献：
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