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跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。
三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。
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一、跨国公司在华并购的战略本质
不同于以往的财务并购或买壳并购，近年来跨国公司在华并购的动机不是为了实现投机性的收益，而是旨在通过并购垄断世界商品与投资市场，抢占物质技术及人力资源，促使全球经营战略的成功实施。可以说，跨国公司的并购动机呈现出战略化的态势。以跨国公司新近对我国装备制造业企业进行的多例并购为例，虽然到目前为止，跨国公司仅是分别对一些骨干企业的并购，在国内各种力量的影响下，尚未能够实现整体的战略性、系统化的并购(即对国内不同地区、同一行业若干骨干企业的并购)，尚未构成对中国整个装备制造业的关键行业、主要领域的威胁。但并购有向系统化、高规格的战略并购方向发展的趋势，如美国卡特彼勒并购山工机械后，谋求并购厦工、潍柴动力、上柴等国内工程机械行业的骨干企业，就反映出这样的趋势。
二、跨国公司在华并购战略的全面解析
（一）并购行业的特征
近年来跨国公司在华并购主要集中以下三大领域：一是电力等能源生产和供应领域；二是钢铁、化工原料等基础材料工业领域；三是啤酒、软饮料、护肤品等消费品生产领域。这些行业都具有以下共性。（1）这些行业都是外商投资相对成熟的行业，并且外资在国内已经形成了一定生产规模和资本积累，如跨国并购热点行业之一的轮胎业，在最大的59家定点轮胎厂销售额中，合资企业已占1/3左右。多年的在华投资经历使跨国公司熟悉和掌握了这些行业的运作方式和国内外市场动态，增加了并购的成功性。（2）这些行业都是已经或正在取消限制且外资盼望已久的行业。“十五”期间，随着中国吸引外资产业政策的调整，外资加强了对第二产业、第三产业的投入。（3）并购的行业具有潜在规模大，增长潜力高的特征。近年来随着中国经济的不断增长，人们生活水平的逐渐上升，消费品等行业的潜在规模和增长潜力开始显现，从而带动能源和基础材料产业需求的迅速攀升，使得这些行业的生产能力难以满足市场需求。为了迅速占领市场，跨国公司纷纷采用并购的方式进入中国或者扩大投资。
（二）并购方式的特征
近年来跨国公司在华并购方式多样化，但持股比例以控股为主。总地来看，跨国公司在华的并购方式有以下三种：第一，重组控股式收购，即通过参与国内企业的重组，收购其50％以上的股权，以达到控制企业经营管理的目的。如2001年3月，我国轮胎行业龙头企业轮胎橡胶与世界上最大的轮胎生产企业米其林组建合资公司，米其林控股70％，合资公司斥资3.2亿美元反向收购轮胎橡胶核心业务和资产。第二，增资控股式收购，即在原有中外合资企业的基础上，由外商增资扩股，中方不参加增资，相应降低所持股份，从而使外商由参股变成控股。如1994年4月，大连电机厂与新加坡的威斯特电机公司合资组建威斯特(大连)电机有限公司。2004年4月，威斯特公司进一步并购了大连电机厂持有的中方全部股份。第三，股票认购式收购，即外商对那些同时上市发行A股和B股或H股的公司，通过协议收购不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，达到参股或控股的目的。如北京旅行车股份有限公司与日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社签署了合作经营协议，五十铃、伊藤忠联合以协议购买方式，一次性购买北旅公司不上市流通的法人股4002万股，占北旅总股本的25％，成为北旅最大股东。
（三）被并购企业的特征
被并购企业一般在国内已有多年的发展的国有或国有控股企业，拥有知名度较高的品牌，健全的市场销售网络，较先进的技术，但是由于管理体制不完善，历史包袱重等原因已经陷入经营困境，企业被迫整体出售或转让部分优质资产，如：大连电机厂、佳木斯联合收割机厂、西北轴承、沈阳凿岩机械公司等企业都是行业的领导者或挑战者，但由于种种原因陷入了资金周转不灵，市场销量萎缩，经营难以为继的局面，为了盘活国有资产，解决部分职工就业，企业被迫整体出售或转让部分优质资产与跨国公司合资。或者是出于促进技术和管理进步的需要主动寻求外商投资。
（四）并购路线的特征
近年来，跨国公司在华并购的路线非常明显，它们往往先选择建立中外合资企业，进而外方控股，最后通过外资并购，转为外商独资企业。一些跨国公司甚至在建立合资企业时就谋求控股地位。比如：德国依纳公司并购西北轴承，最初成立合资企业富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司时，德方取得了控股权。然后，在中外合资企业经营过程中，外方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出”的策略，转移利润，或者不愿投入新技术，与中方矛盾重重，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，实现独资化的愿望。富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司、威斯特(大连)电机有限公司、大连伯顿电机有限公司等合资企业，都是这样先后由外商并购中方的股份转变成了外商独资企业。
三、跨国公司在华并购战略得以成功实施的原因解析
跨国公司在华并购具有明显的战略性，但为什么跨国公司的在华并购战略能得以成功实施呢？这其中既有我国政治经济体制改革和发展的客观必然性，也有我国企业和政府的主观错误导致的偶然性。
（一）跨国公司在华并购战略成功得以实施的客观必然性
1．国有企业改革为跨国公司的在华并购战略提供了大量机会
国有企业改革对国外资金产生大量需求。我国现有国有企业近40万家，这些企业中的很多都需要改制或重组，在改制或重组过程中存在三方面的资金缺口：一是社保资金缺口；二是国有企业归还银行不良贷款的资金缺口，据统计，全国国有企业的债务有5万亿人民币；三是竞争性行业中国有资产出售的资金缺口。弥补这些资金缺口的方式无非是三种：国家财政，吸收内资和吸收外资，国家财政已不可能再为国有企业改革提供巨额资金，吸收内资因为国内非国有投资主体投资能力和投资意愿的缺乏而不可能大规模实施，这就为跨国公司并购我国国有企业提供了机会。
2．从合资/合作模式向独资模式转化是经济改革和发展的必然
合资/合作和独资是跨国公司国际化的两种进入模式。由于跨国公司初步进入东道国时对东道国的政策、文化、市场等环境的陌生，加之东道国政府的一些进入壁垒，使得独资的风险要高于合资/合作。但是，随着东道国环境的变迁引致的区位优势的增强，跨国公司通过学习获取经验的增加，以及跨国公司强化所有权优势战略动机的增强，合资/合作模式和独资模式的风险收益发生了逆转，从而使得独资逐渐取代合资/合作，取代的方式多种多样，并购就是最主要的一种。就我国来看，以下三方面原因逆转了跨国公司在华的合资/合作模式和独资模式风险收益，推动了跨国公司在华并购战略的成功实施。第一，多年来中国经济的飞速发展，使得中国在世界经济中的重要性日益凸显，世界上最大的潜在市场正在逐步走向成熟，中国市场在跨国公司全球战略中的地位日益凸显，从而增加了跨国公司采取独资模式的收益。第二，加入WTO后，中国一些行业逐渐开放，降低了跨国公司并购中国企业的进入壁垒，从而逆转了跨国公司合资和独资的风险收益对比。第三，跨国公司在中国经营一段时间后，逐渐了解了中国和中国市场，这些经验降低了独资的风险。（二）跨国公司在华并购战略成功得以实施的主观偶然性
1．我国企业合资/合作战略的失败
跨国公司从合资/合作，到控股，再到独资的战略路线得以成功的重要原因是我国企业合资/合作战略的失败。第一，我国企业对合资/合作的复杂性认识不足。合资/合作是一个涉及多种文化、多个企业、多种战略的复杂问题。要实现合资/合作的战略初衷，合资/合作双方不得不妥善处理诸如文化的冲突、收益的分配与处置、技术的学习与保护等问题。但我国企业对合资/合作的复杂性往往认识不够，更多地是注意到合资/合作带来的可能收益，忽视了合资/合作的风险，结果或者对经营中出现的一些冲突处理不佳，影响了合资/合作企业的正常经营，或者是对外方的机会主义行为准备不足，最后被迫参与并购。第二，合资/合作伙伴选择失当。我国企业选择合作伙伴时往往过分看重跨国公司的规模大小、技术和管理的先进程度，而忽视了外方的合资初衷，忽视了双方之间在文化的适合、能力和资源的互补以及在合资/合作企业中的地位等诸多问题。这使得一些跨国公司不仅以低廉的成本进入了中国市场，并且在合资/合作企业中占据主导地位，为其进一步并购我国企业提供了可乘之机。第三，合资/合作过程中学习机制失效。学习跨国公司的先进技术和管理经验是我国企业与跨国公司组建合资/合作企业的主要动因，但是我国企业在合资/合作过程中往往没有建立一套完善的学习机制。学习机制的失效导致我国企业合资/合作的结果是失去了市场，却没有学到技术和经验。
2．我国企业并购战略的失败
这表现在以下两方面：第一，参加跨国并购的目标模糊和谈判失策。我国一些企业在参加跨国并购时，仅有良好的愿望，却缺乏长远的战略目标和有效的谈判路线设计，急于重组资产，饥不择食，优质资产被跨国公司并购，劣质资产、债务、冗员包袱等却留给了中方的母公司。而优质资产与跨国公司合资时又没有把握较好的商业谈判条件和模式，又轻易放弃合资企业的控股权，公司母公司失去了核心竞争能力，失去了原有的技术、品牌和市场，未来企业的技术路线和技术研发都取决于跨国公司的战略安排。第二，对外国并购投资者选择失当。外国并购投资者的类型不同，决定着并购效果的不同。比如说：凯雷是典型的财务投资者，它具有较强的资本运作能力。这样的跨国财团凭借强大的资金实力，可以轻易调动巨额资金，控股、收购我国企业，然后对资产进行整合、包装，再拿到国外或国内的资本市场进行套现，赚取高额利润。我国企业引进这种投资者，虽然可以避免在技术、生产上被控制，暂时获得资金支持，却无法获得制造技术和生产、营销知识，无助于企业技术和管理水平提高，甚至丧失长远发展的基础。而我国很多企业在参与并购时，都没有认真评估和权衡引进不同的外商投资者所带来的利益和影响，盲目参加跨国并购，结果导致事与愿违。
四、中国企业应对跨国公司在华并购战略的对策
（一）提高对跨国公司并购战略的认识
第一，认清跨国公司在华并购的战略本质。跨国公司在华并购已不仅仅是获取市场，而是谋求行业垄断和全球供应链一体化。第二，全面认识合资／合作的风险，认识并购的利弊得失，提高风险防范意识。合资/合作和并购都具有双刃剑效应，在合资/合作与并购过程中要全面评估失去市场、品牌和核心技术的风险，并提高风险防范意识，从组织结构设计、专利保护等诸方面采取有效措施防范风险。第三，认识到保持企业品牌和核心技术对于企业持续发展的重要性。品牌和核心技术是企业核心竞争力的关键来源，失去品牌和核心技术必将降低企业与跨国公司竞争与合作的讨价还价能力，最终沦为拥有核心竞争力的跨国公司的配套供应厂商。
（二）慎重选择合资/合作伙伴
在选择外资合资伙伴时，我国企业要克服盲目心理，深入了解分析外方的战略意图，最终判断外资合资的目的仅仅是将合资并购当成进入中国市场初期的一个策略，以期绕开行业管制，还是为了与我国企业进行长期商业合作。如果外方是为了长期商业合作，那么，我国企业还要明确自己的切实需求，保持自己独有的资源和优势，从企业切实需求和双方优势互补的契合点，慎重选择合资/合作伙伴。
（三）在合资/合作时构建完善的学习机制，增强学习能力
在合资／合作过程中，我国企业要构建完善的学习机制，增强学习能力。第一，在合资前明确学习目标和计划；第二，建立正式的学习组织和制度，对各自母体企业与有关的资源能力的改进进行交流，尤其要重点强化对战略资源如核心技术、管理流程等的学习；第三，选派高素质人员担任中方管理骨干与技术骨干,提升学习中的吸收能力；第四，将激励制度、考核制度与学习联系起来，有效的激励机制有助于中方人员挖掘学习潜能,提升学习的主动性；第四，分阶段让渡股权与控制权以延长学习时间。知识的默会性使得我国企业在短期内难以完全学习到外方的技术和能力，因此，我国企业应尽可能拉长学习时间,占有或模仿外方的技术和能力,通过分阶段让渡股权换取技术资源，获取管理资源与市场资源。
（四）增强并购战略的管理能力
第一，增强制定合理并购战略的能力。在并购时，我国企业应有明确的并购目标和并购策略。作为骨干企业，要研究自身所处的市场地位，确认是否需要参加跨国并购；如果必须通过资产重组摆脱困境，是否必须由跨国公司并购；如果不得不寻找跨国公司并购，则要明确通过并购实现的目标，并制定并购谈判的具体方案，利用自身的资源，保持对合资企业的控制权，尤其是要明确企业对于技术路线的主导权；如果并购必须以放弃自主研发为前提，则要争取由跨国公司承担企业原有的债务和冗员安置问题。否则，参与并购的价值将大打折扣。第二，增强辨别合格并购投资者的能力。在合理估算企业自身发展瓶颈属于技术短缺型、资金短缺型，还是营销短缺型的基础上，仔细比较和计算产业投资者、财务投资者、商业投资者带给企业的资源和利益、企业让渡的条件和成本，选择不同类型的并购投资者。第三，增强并购中保护技术、品牌的能力。一方面，在并购前要正确认识与评估品牌资产价值，我国企业应聘请权威评估机构，采用先进的品牌价值评估体系来评估品牌资产，从而防止外资合资并购中本土品牌价值的流失；另一方面，在并购时，知名度和美誉度较高的品牌一定要保持较大的独立性，不要轻易被跨国公司控制，这是涉及品牌生死存亡的关键。
参考文献：
［1］李景龙.浅析WTO背景下的外资战略性并购［J］．中国外资，2005（5）.
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在这种趋势下，1999年跨国并购增加了35％，据联合国贸发会议估计，在6000多项交易中总金额高达7200亿美元。2000年几项大宗的交易业已宣布或完成，预计跨国并购将进一步增加，2000年跨国并购总额估计超过10000亿美元。
当前的并购与19世纪末发生在美国的并购(1898—1902年期间达到)有某些相似之处。二者都受到重大技术进步、并购的新融资方式以及管制变化的影响。只是最近的一次浪潮是国际化的，而前者只发生在美国境内。正如前一次发生在美国的并购有助于形成全国商品和服务市场及生产体系、为公司提供了统一的全国市场一样，这一次国际化的并购进一步加强了全球商品和服务市场及生产体系的形成，为公司提供了统一的全球市场。
二、跨国并购的好处
一般来讲，从一个外国投资者眼中来看，与直接投资办厂相比，跨国并购作为对外直接投资的一种方式主要有两点优势：效率和市场控制权。在现代企业运营中效率是极其重要的，这可以从高级管理人员的口头语中看出，如“我们生活的新经济中，一年只有50天。”“效率是朋友，时间是敌人。”等。跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场领导者，并且最终赢得市场主导权，从而扩大公司规模，分散公司风险。此外，跨国并购还能将有关各方的资源和管理经验集合起来，创造出静态和动态的效率收益。
许多因素促成了公司进行跨国并购、直面全球经济环境的变化，而如今空前的全球和地区性重组的热潮，反映了这些因素之间的动态的相互作用。对许多公司来说，在已初见端倪的全球市场中生存和发展是十分重要的问题，跨国并购的热潮也应势而起。在全球市场上，无法获得发展和盈利的公司将成为收购的对象。所有这些促使公司进行跨国并购的基本因素成了公司保持和提高自己的竞争地位时首先考虑的问题。跨国并购的重要性日趋明显，完全是因为它给公司提供了一条取得其它国家有形和无形资产的最方便快捷的途径，并可使公司在全国或全球范围内优化其结构，以联合其它公司，获得竞争优势。简单说来，跨国购并使公司能快速取得位于不同地域的资产，这种资产在全球化的经济中已成为决定竞争地位的重要因素。
三、跨国并购主要发生在发达国家
约90％的跨国并购，包括交易额超过10亿美元的109个大宗购并中的大多数，都发生在发达国家。这些国家并购额占国内生产总值的比例最高，同时对外直接投资也迅速增长。
1999年西欧的跨国并购很活跃，售出额为3540亿美元，收购额为5190亿美元。在单一货币和促进深层次一体化政策的推动下，欧盟内部的并购占据了上述交易的相当一部分。该地区以外的大多数购买行为是英国公司并购美国公司。在被收购公司中属于英国、瑞典、德国和荷兰的最多，而英国、德国和法国则拥有最多的购买方公司。
美国公司仍是跨国并购中最大的目标，1999年在并购中向国外投资者售出了2330亿美元。1999年美国所有的并购交易中有1／4强是由国外收购方完成的，而在1997年这个数字是7％。如今，跨国并购已成为外资进入美国的主要方式。1998年，与并购相关的对位于美国的子公司的投资占外资总额90％，占项目数总量的62％。在对外投资方面，美国公司1999年收购国外公司价值为1120亿美元，比1998年少了250亿美元。这主要因为大宗交易的数量减少了。
日本的海外收购价值在1999年有大幅上涨，主要是由于一笔大交易。一般来说，日本的跨国公司比起并购来仍偏爱直接投资办厂，特别是在发展中国家投资。日本跨国并购中的售出额在最近几年增长很快，在1997—1999年间高于收购额。这是由并购制度上的变化、国外公司倾向于并购的战略选择和日本公司对并购态度上的转变导致的。
直到90年代后期，发展中国家才逐渐成为跨国并购的重要场所。尽管从并购价值上看90年代中期前发展中国家所占的份额一直保持在10％左右，但从并购交易的数量上看，发展中国家的比例却从1987年的5％上升到了90年代末的19％。由发展中国家的公司作为购买方进行的跨国并购从1987年的30亿美元上升到了1999年的410亿美元。
四、跨国并购和直接投资办厂的区别
跨国并购和直接投资办厂的本质区别在于，前者从定义上看是将资产从国内转向国外，并且至少在初始阶段不增加被投资国的生产能力。《2000年世界投资报告》认为，与直接投资办厂相比，跨国并购会给东道国经济发展带来较小的正面影响或者说较大的负面影响，特别是在市场进入时或进入后不久，表现在：
1．虽然跨国并购和直接投资办厂都能给东道国注入资金，但跨国并购带入的资金并不总是能够增加生产的资本存量，而直接投资办厂就能够。因此一定数量的跨国并购直接投资为生产发展做出的贡献只相当于很少的直接投资办厂方式的直接投资做出的贡献，甚至根本就没有贡献。然而当本地一家公司的唯一选择是关门停产时，跨国并购会扮演救世主的角色。
2．与直接投资办厂相比，跨国并购转移的高新技术较少，至少在市场进入初期是这样。另外，跨国并购还会造成本地企业的生产和其它活动(如研发)层次下降或完全停止，或迫使它们迁址。直接投资办厂则不会直接降低东道国的技术水平和生产能力。
3．跨国并购在东道国不会增加就业，因为并购过程中生产能力没有增加。并且，跨国并购还会引起裁员，尽管收购方如果不至于破产，可能会同意保留原有员工。而直接投资办厂肯定会增加东道国的就业。
4．跨国并购会增加东道国市场的垄断程度，不利于培育竞争。事实上，可以故意用跨国并购的方式来减少或消除竞争。但如果跨国并购中收购的是即将倒闭的企业，那它还有利于防止市场垄断度的提高。而直接投资办厂从定义上看，能增加市场上企业的数量，不会在初始时造成市场垄断度的提高。
但从长期看，考虑到直接和间接效应时，两者之间的许多差别都缩小或消失了，表现在：
1．国外收购方并购后一般都会追加后续投资，有时追加额很大，尤其是在私有化等特殊情况下。因此长期内跨国并购也会像直接投资办厂一样增加东道国的生产能力。这两种方式对东道国企业会产生相似的挤入和挤出效应。
2．跨国并购后收购方会运用高新技术(包括组织和管理模式)，特别是当需要对被收购公司进行重组以提高生产率时。
3．若收购方追加后续投资，并且保留被收购方的原有员工，随着时间的推移跨国并购会增加东道国就业。因此两种直接投资方式在创造就业上的差别在长期内会逐渐减弱。如果为提高生产效率进行裁员，那也比直接投资办厂迫使本土缺乏竞争力的企业倒闭造成的影响小。
4．对市场结构的影响，不管是正面的还是负面的，在市场进入之后将长期存在。跨国并购较容易破坏竞争，增加市场垄断，尤其是在政府干预较少的寡头竞争的产业中。
五、东道国的具体情况对确定跨国并购的影响度十分重要
除了上面讨论的市场进入时和长期的区别之外，在评估跨国并购对东道国带来的好处和坏处时，还应认真考虑东道国的具体情况。
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（二）中国企业的海外并购
2006年，中国蓝星收购法国罗地亚、安迪苏。2007年，中国投资公司入股美国黑石集团；中国平安保险收购欧洲富通集团股权。2008年，中国铝业联手美国铝业入股力拓；中石化成功竞购加拿大石油公司。2009年，中石化集团500亿收购瑞士石油公司；兖州煤业198亿成功竞购澳大利亚Felix公司。2010年，中海油发生系列海外并购；上海电气收购美国高斯；光明集团进行系列海外收购；长江基建收购英国电力网络业务；中电控股收购澳第三大电力零售商。2011年，万华实业并购宝思德；中国铌业投资公司收购巴西矿冶公司股权；中国化工集团收购马克西姆-阿甘公司；中石化收购葡萄牙Galp能源公司资产。2012年，中石化收购美国戴文能源公司页岩气项目；五矿资源收购Anvil公司；中信证券收购里昂证券；光明食品收购英国维多麦；万达集团并购美国AMC；中海油并购尼克森。2013年，中石油收购埃尼东非天然气区块权益；国家电网入股澳大利亚能源企业；双汇收购史密斯菲尔德；中石化收购埃及项目……
二、实施财务战略，提升并购优势
促进企业进行跨国并购的原因有很多：为了扩大规模，减少生产成本；开拓世界市场；实现多元化经营，提高产品竞争力；实现生产经营一体化，构筑相对完整的产业链等等。所以并购行为是站在战略决策下进行的，而企业的财务战略规划和实施是整个战略管理的核心，关系到企业并购的成败。但财务战略的正确性和有效性受很多因素影响，比如总体战略制定是否正确，内外部环境下的各种因素对其的有利和不利影响等。所以对跨国并购的财务战略要进行事前、事中和事后的密切关注。对跨国并购而言，不论是为了短期目标，还是长期目标，其根本目的都是为了企业获利，实现企业增值。在实施并购行为之前，将要进行并购的企业要做很多的并购准备工作，其中财务规划就非常重要，影响到并购成本。而实际并购时进行的等于是直接投资，虽然可以采取多种方式来完成并购行为，但都还是以资本流动形式完成。并购后，财务整合工作，新的财务规划也同样是一个非常重要的工作。跨国并购是全球竞争的一个表现，是基于战略的行为，其中的财务战略影响重大。针对于管理而言，很多时候我们会考虑到多维的概念，即事物的复杂性总是存在，任何一个因素可能都会成为决定性因素，即总是存在不确定性或风险性，跨国并购是一个非常复杂的行为，其复杂性的延续性也很明显。跨国并购的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我们可以从财务战略的角度对一些案例作一定分析，得出一些经验。
（一）联想并购IBM
2014年1月联想以23亿美元收购了IBM的个人电脑业务，股价创新高。此次收购约有20亿美元是以现金支付的，可见联想的实力。相同的，在2005年联想收购IBM个人电脑业务时，也是做好了充分的准备。在2005年初，联想向巴黎银行贷款6亿美元，其后引入全球三大私人股权投资公司，分别为德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团及GeneralAtlantic，由其提供联想3.5亿美元的战略投资，而联想向其发行价值3.5亿美元的可换股优先股和用作认购联想股份的非上市认股权证。另外在2004年，联想成立了一家从事并购投资业务的公司———北京弘毅投资顾问有限公司，其管理和运作的资金当时超过10亿人民币，充分发挥了财务战略的作用。另外，联想在两次并购IBM的十年期间，也有重要的财务战略，如在2008年中，联想持有净现金储备18亿美元，以及在2008年8月发行七年期20亿元公司债券用于调整财务结构，进行股权投资、收购兼并、补充营运资金等；在2009年8月联想将29%股权转让，约28亿元资金用于推进院所投资企业社会化改革，但拒绝外资收购。这些事件充分显现了联想在并购IBM时与所作的相关财务战略紧密相联。
（二）金坛金升的“蛇吞象”式并购
2013年6月，江苏省金坛市的金升集团以42.3亿元人民币，成功收购了纺机巨头德国欧瑞康的纺织业务。在2010年金升还以1亿欧元成功收购了全球著名企业德国埃马克集团50%的股份。金坛金升作为一家民营企业所进行的这两次并购属于“蛇吞象”式并购。金升的市场运作能力和资本运作能力都很强，在并购时获得了国家开发银行的支持，国家开发银行为金升的并购和发展提供融资支持及财务顾问。
（三）中国平安海外并购调整
2007年11月28日，中国平安子公司平安人寿通过二级市场购入比利时-荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团股份，成为富通最大单一股东。但受2008年金融危机影响，富通股价暴跌，平安账面亏损额超过200亿元人民币。遭受巨大损失后，平安终止了对富通股份的收购，并集中精力发展主业，对子公司增资。平安的海外并购让我们看到了风险，但关键是如何解决和降低风险，有时我们需要果断地做出战略调整。
（四）京东方、光明利用杠杆融资完成海外并购
2003年，京东方作为一家民营股份制上市公司以3.8亿美元收购韩国TFT-LCD业务。在收购中，京东方运用杠杆融资方式，通过海外银团融资解决了大部分收购资金，真正自筹的资金只有1.5亿美元。虽然并购后陷入了严重亏损状态，但京东方通过明确核心业务、凭借本土优势展开市场自救、调整投资战略和业务等保护了前期投资。2012年，光明在自有资金不够充足的情况下，利用全杠杆融资收购英国维多麦，与参与的多家中资和外资银行采取“俱乐部融资”方式，使利率低于平常，降低了融资成本，也降低了并购风险。可以看到，进行海外并购时，既要善于运用金融资本，也还要考虑多元化因素。
（五）TCL的海外并购之旅
为了打入国际市场，10年前TCL在进行海外并购时付出了惨痛代价，它高估了自己的并购实力，急于求成，结果导致国际化并购失败。凡事不能一口吃个胖子，资金运营如果出现问题而又无法解决时，对一个企业来说是致命的打击。毕竟不是赌博，手里有多少牌只能出多少牌，好的资金规划不仅可以转败为胜，还可以创造倍增效应。国际化并购失败后，认清自己的TCL经过艰难的调整，发挥政策性银行低息贷款的重要作用，保证流动资金的充足，积极推进业务的重组，最终又获得了海外并购胜利。
（六）中石油的海外并购路线
中国石油是中国销售额最大的公司之一。2002年4月20日，中国石油出资2.16亿美元，收购印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产［2］，迈出开拓海外业务的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收购代价现金100%收购哈萨克斯坦石油公司以提升企业价值和我国的国际地位，并增强了政府间的合作。2009年5月，中石油收购新加坡吉宝公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投资加拿大阿萨巴斯卡油砂公司项目。2009年11月，中石油全额收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司。……在海外并购过程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行为。其回购目的是理顺上下游产业链，减少关联交易，降低管理成本，发挥整合优势。
三、结合财务战略，提高中国企业跨国并购质量
进行跨国并购需要巨额资本，并购的对象越大，需要的资本就越多。就总体而言，中国企业相对于发达国家的企业在资本实力上是较弱的，特别是当发达国家控制了经济体系后，资本集中度更强，当目标出现时，它们就会出现，扩大产业领域的压倒优势。中国企业的并购动因相对来说比较单纯。一方面，作为发展中国家，我们要走出去，要开拓海外市场，并由此获得一定的技术和品牌来提高自己；另一方面，面对自然资源的严重稀缺，我们要争取原材料源，保证我国经济的稳定发展。而发达国家的并购更趋向于强强并购，并购更具系统性和完善性。面对强大对手，如何胜出，担子不轻。
（一）合理估计自身实力，有效借助各种力量
虽然并购的手段可以多种，但作为一种直接投资方式，往往还是要支付大量的现金，企业并购前一定要估计好自身能力。否则，大规模举债，如果没有良好的现金流量支撑，企业很容易造成财务状况恶化，十分危险。例如通用电器少食多餐的方式还是不错的。如果在并购前难以独立完成评估分析等工作，最好借助中介服务机构，虽然会加大并购成本，但会降低并购风险，减少并购后的不良后果。TCL在并购阿尔卡特手机业务时，认为难度较低，于是自己设计收购方案，没有聘请中介机构策划。省了几百万欧元的咨询费，却造成对阿尔卡特并购后整合艰难的局面，给TCL带来了极大的压力。资金的运动能否真正带来长期的和全面的创造性收益是企业进行财务战略所应关注的主要问题。跨国并购往往风险较大，并购后要消化好风险，就要结合企业各相关部门，共同做好财务战略风险管理。当并购缺乏经验和缺少对方信任时，我们可以考虑与行业巨头联合收购，如中石油与BP和壳牌联合收购获得成功，降低了收购阻力。
（二）有效利用财务资源，减少并购难度
企业的财务资源不仅仅是现金和有价证券等，还有存货、其他资产和很多无形的财务资源。现金是硬的，但企业一般不会大量持有现金，很多无形的财务资源在企业财务管理中起着重要作用。如不同企业的理财文化和技术，往往对成本的具体管理不一样。另外，财务网络、财务制度和各种无形资产都应重视并有效利用。随着金融市场的完善，中国企业在进行跨国并购时还可以不断尝试新的支付方式，如股票互换、资产互换等，以减轻并购时的资金压力。
（三）倡导善意并购，促进和谐发展
并购对于资源整合和技术提升是积极的，恶意并购往往具有一定的破坏性，中国企业在海外并购的形象还比较好。与欧美市场相比，中资石油公司到一些国家，譬如到非洲开采原油时或许遇到的政治壁垒要小得多。跨国并购应尽量避免政治化，不要介入当地冲突，企业作为要对当地经济做出贡献，服务百姓，才能广受欢迎。作为财务管理目标，应与经济目标和社会目标相结合。
（四）做好并购计划［3］，正确选择并购目标
并购作为一种战略行为，目的是要增强本企业的实力，提高运作效率，获得竞争优势，如果通过调查目标企业后，目标企业不符合并购战略条件，即使便宜，也应慎重考虑，否则得不偿失，导致并购失败。可能“非核心”的东西得来了就是个包袱。并购要站在战略的角度分析并购前和后的可行性，要认真考虑目标企业能给你带来什么。
（五）深入整合，促进并购良性运作
通常在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀的企业，其对目标企业的整合就会越深入。并购以后，要做的整合工作涉及到很多方面，应尽量缩短整合时间，尽早进入稳定的良性运作。进行整合需要企业付出时间和耐心，比如文化整合就是一个长期的过程，应尽量避免文化冲突，以免造成巨大损失。一个好的企业文化能产生导向、激励、约束和凝聚作用，让企业更具生命力。企业实施财务战略应有良好的治理文化，这样才能保证财务整合和治理的效率。同时还应认识到，资本是财务战略的基础和保障，但做好人力资源、技术资源、组织资源、文化资源、关系资源等的整合，对提升企业财务战略效率同样是重要保障。
篇5
改革开放以来，我国利用外商直接投资获得了长足的发展。截止2002年12月底，全国累计批准外商投资企业424196个，合同外资8280.60亿美元，实际使用外资4479.66亿美元，跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。但由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。2002年“世界投资报告”显示，2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开，主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。
2跨国并购面临的主要障碍分析2.1法律障碍
（1）有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。
（2）缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定，但这些规定从总体上看，具有重审批权限和程序界定，轻操作办法的特点。例如《外商收购国有企业的暂行规定》虽然是直接针对外商收购国有企业行为制定的，但其中的实质性内容只是设定了审批权限和审批程序，而对许多细节性操作问题没有明确规定，缺乏内在协调性和结构的严密性，难以构成一个相对完整和独立的审查外资准入的审批制度，因而极易引起外商的误解。
（3）缺乏排斥地方利益约束及国有股权管理的法律制度体系。由于汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。因此，急需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车工业发展需要解决的首要问题。
2.2体制障碍
(1)企业产权不清，治理结构不健全。在企业产权不清晰的条件下，跨国公司对国内企业的收购标的本身就蕴涵了巨大的风险，收购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置，并形成跨国直接投资的内部化优势。因此，企业产权不清严重制约了跨国公司的并购意愿。又比如股权结构的缺陷，目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得外商想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。外资企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到国内企业中来，跨国并购的优势就不能得到充分发挥。
(2)资产评估问题。外商购买国内企业时遇到的首要问题就是购买价格。目前，国内企业的资产评估大多采用国有资产评估制度。评估部门的评估和国有资产管理部门的确认是以账面资产为准的，而外商接受的价值不是账面价值而是市场重置价，即该企业的实际价值，这和账面价值有较大的差距。这个问题是外商购买国内企业难以成交的结症之一。另外，全国仅有国有资产评估机构400多家，专门从业人员
1000余人，远不能满足需要，评估实际水平距国际水平差别甚大，操作过程中有时还受行政干预。一些国内企业的资产没有经过规范化的核定和评估，如对企业品牌、商标、信誉等无形资产的评估。
2.3资本市场障碍
所谓资本市场障碍是指现阶段我国资本市场的缺陷，从而为企业之间产权交易设置的障碍。资本市场的建立和完善是企业间开展并购的前提条件和基础。不仅如此，资本市场的发达程度还决定了企业并购活动的发达程度。对于上市公司而言，证券市场的发展直接影响着上市公司并购的质量。国外大多数企业间的并购都是在证券市场上完成的。我国的证券市场起步较晚，仍处于初级发展阶段，不仅市场规模比较小，而且本身带有很多的不规范性。目前国内的资本市场，除A股市场刚开始对合资企业开放之外，基本不对外资开放；证券市场上“一股独大”现象突出，国有股、法人股不流通，而流通股B股、H股数量有限，加之股市低迷、信息披露不规范、幕后交易时有发生。这些都大大限制了外资通过证券资本市场进行跨国并购。
资本市场发育不成熟的另一表现是金融工具品种少，企业筹资渠道狭窄。并购活动耗资巨大，单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借别人的钱来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但我国绝大部分并购活动还仅仅停留在资产无偿划拨、承担债务或现金收购等方式上，并购活动中的融资效率十分低下。
2.4企业文化差异造成的整合障碍
在知识经济时代，企业并购呈现出范围广、巨额化、跨国化等一系列新特点，逐渐成为世界各国企业扩大规模、获取竞争优势的最有效的战略选择。但这一战略选择的实现并不完全取决于有形资产规模(如厂房、机器、技术、资本等)的简单叠加，更重要的是实现并购企业和目标企业从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从而在根本上提高企业的核心竞争力。跨国并购中，并购双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，东西方文化差异造成的冲突不可避免。由于并购中往往要涉及到人员变动、管理模式选择等问题，双方文化的差异就表现得更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“l+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。
3采取的主要对策与建议
3.1健全外资并购法律法规，适当简化审批程序
首先，充分借鉴发达国家及其发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限；完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化；完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序，明确审批权限，强化审批责任，简化审批手续，合理规定审批时限。外资并购的审批权力可以适当下放，此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。
3.2规范资产评估制度，提高资产评估水平
科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。我们在转让相关资产时，要尊重国际通用的评估原则和方法，不应人为地要求国有资产、国有股权的转让定价不得低于净资产价格，同时，也要改变不论国有资产质量如何，一律用重置成本法来评估其价值的做法。
3.3大力发展资本市场，畅通外资并购的市场渠道
资本市场是跨国并购的重要平台。就目前来看，我国资本市场的规模还相对较小，而且缺乏高度流动性和稳定性，要想真正成为外资并购国内企业的基本平台，还应重点做好以下工作：一是加快推进符合条件的外商投资企业在A股市场上市；二是当市场发育相对成熟，监管制度相对健全时，有限度地对外资开放二级市场，适当允许外资通过收购流通股来达到并购的目的；三是对于外资收购的上市公司国有股、法人股等非流通股，在“禁售期”满之后，是否可以借助QFII机制，以及其他配套措施来解决其持有股份的流通问题，以调动外资并购国内上市公司的积极性，也给外资退出被并购企业提供一个良好的市场渠道；四是建立上市公司国际并购审查制度，防止国家相关的优惠规定被纯粹的投机性外资所利用，扰乱正常的市场秩序；五是建立一支能够为外资并购提供全方位服务的国内中介机构。
3.4以建立现代企业制度为核心，规范汽车制造企业治理结构和股权制度
按照现代公司制度规范，依法落实股东责任、董事责任和经营责任，实现责权利相结合，使其成为符合市场经济要求、具有完全行为能力的独立主体，彻底脱离行政附庸的角色。逐步实现地方国有股权在当地汽车制造企业中退出控股地位，这样在消除地方保护主义影响的同时，还可以保障汽车制造业在全国甚至全球范围进行零部件采购和汽车销售，彻底消除地区贸易壁垒和资源壁垒。与此同时，建立清晰有效的中央与地方两级有机结合的国有资产管理体系。
3.5加快产权市场建设
市场化是汽车制造企业进行产业内并购重组的根本保障。要建立以自由竞争为特征的企业并购市场环境，通过企业之间的股权关系纽带，逐步形成以股权并购为主要形式的产业内并购，同时以法律制度的形式确立企业并购市场规则。同时通过汽车制造企业国有股权出让获得资金，专门建立以汽车技术开发为主的投资公司，支持中小科技企业，确保中国在汽车新技术方面的合理利用和技术开发，再以向大企业转让或由原企业股东回购的方式退出，逐步建立中国自主知识产权的汽车技术支撑体系。
参考文献
1史建三.跨国并购论[M].北京：立信会计出版社，1999
篇6
改革开放以来，我国利用外商直接投资获得了长足的发展。截止2002年12月底，全国累计批准外商投资企业424196个，合同外资8280.60亿美元，实际使用外资4479.66亿美元，跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。但由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。2002年“世界投资报告”显示，2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开，主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。
2跨国并购面临的主要障碍分析2.1法律障碍
（1）有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。
（2）缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定，但这些规定从总体上看，具有重审批权限和程序界定，轻操作办法的特点。例如《外商收购国有企业的暂行规定》虽然是直接针对外商收购国有企业行为制定的，但其中的实质性内容只是设定了审批权限和审批程序，而对许多细节性操作问题没有明确规定，缺乏内在协调性和结构的严密性，难以构成一个相对完整和独立的审查外资准入的审批制度，因而极易引起外商的误解。
（3）缺乏排斥地方利益约束及国有股权管理的法律制度体系。由于汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。因此，急需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车工业发展需要解决的首要问题。
2.2体制障碍
(1)企业产权不清，治理结构不健全。在企业产权不清晰的条件下，跨国公司对国内企业的收购标的本身就蕴涵了巨大的风险，收购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置，并形成跨国直接投资的内部化优势。因此，企业产权不清严重制约了跨国公司的并购意愿。又比如股权结构的缺陷，目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得外商想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。外资企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到国内企业中来，跨国并购的优势就不能得到充分发挥。
(2)资产评估问题。外商购买国内企业时遇到的首要问题就是购买价格。目前，国内企业的资产评估大多采用国有资产评估制度。评估部门的评估和国有资产管理部门的确认是以账面资产为准的，而外商接受的价值不是账面价值而是市场重置价，即该企业的实际价值，这和账面价值有较大的差距。这个问题是外商购买国内企业难以成交的结症之一。另外，全国仅有国有资产评估机构400多家，专门从业人员
1000余人，远不能满足需要，评估实际水平距国际水平差别甚大，操作过程中有时还受行政干预。一些国内企业的资产没有经过规范化的核定和评估，如对企业品牌、商标、信誉等无形资产的评估。
2.3资本市场障碍
所谓资本市场障碍是指现阶段我国资本市场的缺陷，从而为企业之间产权交易设置的障碍。资本市场的建立和完善是企业间开展并购的前提条件和基础。不仅如此，资本市场的发达程度还决定了企业并购活动的发达程度。对于上市公司而言，证券市场的发展直接影响着上市公司并购的质量。国外大多数企业间的并购都是在证券市场上完成的。我国的证券市场起步较晚，仍处于初级发展阶段，不仅市场规模比较小，而且本身带有很多的不规范性。目前国内的资本市场，除A股市场刚开始对合资企业开放之外，基本不对外资开放；证券市场上“一股独大”现象突出，国有股、法人股不流通，而流通股B股、H股数量有限，加之股市低迷、信息披露不规范、幕后交易时有发生。这些都大大限制了外资通过证券资本市场进行跨国并购。
资本市场发育不成熟的另一表现是金融工具品种少，企业筹资渠道狭窄。并购活动耗资巨大，单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借别人的钱来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但我国绝大部分并购活动还仅仅停留在资产无偿划拨、承担债务或现金收购等方式上，并购活动中的融资效率十分低下。
2.4企业文化差异造成的整合障碍
在知识经济时代，企业并购呈现出范围广、巨额化、跨国化等一系列新特点，逐渐成为世界各国企业扩大规模、获取竞争优势的最有效的战略选择。但这一战略选择的实现并不完全取决于有形资产规模(如厂房、机器、技术、资本等)的简单叠加，更重要的是实现并购企业和目标企业从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从而在根本上提高企业的核心竞争力。跨国并购中，并购双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，东西方文化差异造成的冲突不可避免。由于并购中往往要涉及到人员变动、管理模式选择等问题，双方文化的差异就表现得更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“l+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。
3采取的主要对策与建议
3.1健全外资并购法律法规，适当简化审批程序
首先，充分借鉴发达国家及其发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限；完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化；完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序，明确审批权限，强化审批责任，简化审批手续，合理规定审批时限。外资并购的审批权力可以适当下放，此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。
3.2规范资产评估制度，提高资产评估水平
科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。我们在转让相关资产时，要尊重国际通用的评估原则和方法，不应人为地要求国有资产、国有股权的转让定价不得低于净资产价格，同时，也要改变不论国有资产质量如何，一律用重置成本法来评估其价值的做法。
3.3大力发展资本市场，畅通外资并购的市场渠道
资本市场是跨国并购的重要平台。就目前来看，我国资本市场的规模还相对较小，而且缺乏高度流动性和稳定性，要想真正成为外资并购国内企业的基本平台，还应重点做好以下工作：一是加快推进符合条件的外商投资企业在A股市场上市；二是当市场发育相对成熟，监管制度相对健全时，有限度地对外资开放二级市场，适当允许外资通过收购流通股来达到并购的目的；三是对于外资收购的上市公司国有股、法人股等非流通股，在“禁售期”满之后，是否可以借助QFII机制，以及其他配套措施来解决其持有股份的流通问题，以调动外资并购国内上市公司的积极性，也给外资退出被并购企业提供一个良好的市场渠道；四是建立上市公司国际并购审查制度，防止国家相关的优惠规定被纯粹的投机性外资所利用，扰乱正常的市场秩序；五是建立一支能够为外资并购提供全方位服务的国内中介机构。
3.4以建立现代企业制度为核心，规范汽车制造企业治理结构和股权制度
按照现代公司制度规范，依法落实股东责任、董事责任和经营责任，实现责权利相结合，使其成为符合市场经济要求、具有完全行为能力的独立主体，彻底脱离行政附庸的角色。逐步实现地方国有股权在当地汽车制造企业中退出控股地位，这样在消除地方保护主义影响的同时，还可以保障汽车制造业在全国甚至全球范围进行零部件采购和汽车销售，彻底消除地区贸易壁垒和资源壁垒。与此同时，建立清晰有效的中央与地方两级有机结合的国有资产管理体系。
3.5加快产权市场建设
市场化是汽车制造企业进行产业内并购重组的根本保障。要建立以自由竞争为特征的企业并购市场环境，通过企业之间的股权关系纽带，逐步形成以股权并购为主要形式的产业内并购，同时以法律制度的形式确立企业并购市场规则。同时通过汽车制造企业国有股权出让获得资金，专门建立以汽车技术开发为主的投资公司，支持中小科技企业，确保中国在汽车新技术方面的合理利用和技术开发，再以向大企业转让或由原企业股东回购的方式退出，逐步建立中国自主知识产权的汽车技术支撑体系。
参考文献
1史建三.跨国并购论[M].北京：立信会计出版社，1999
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目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：
一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究
“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化
对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。
与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力
企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。
首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。
四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力
由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。
五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标
培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。
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20世纪80年代以来，尤其在经历90年代的快速发展之后，跨国并购已成为不可忽视的国际经济活动。我国无疑是世界时吸引外资较多的国家，在我国实现跨国并购也是这些资金的主要去向。不可否认的，跨国企业带给中国企业先进的管理方法，对我国产品结构升级有着巨大的推动作用。但由于被收购而使得品牌消亡，垄断支柱产业等。本文通过研究跨国并购中存在问题并提出相应对策，期望能起到借鉴意义。
二、跨国并购存在问题及原因
（一）跨国并购存在的主要问题
1.跨国公司通常选择行业的龙头企业作为并购目标。这些龙头企业通常拥有较为先进的技术、良好的品牌、销售网络等核心资源，将龙头企业并购后，跨国公司无疑占据了这一产业领域的高端位置，从而垄断我国的某些产业。
凯雷并购徐工、摩根士丹利并购海螺水泥德国FAG并购西北轴承、英国伯顿收购大连第二电机厂、西门子控股锦西化机、印度米塔尔收购华菱管线、韩国SKN增资控股北方铜业、法国通用水务公司收购上海自来水浦东公司以及跨国公司对我国零售企业的并购等都证明了这一点。
2.跨国公司并购导致企业多年积攒下的无形资产如民族品牌的流失。在跨国公司并购企业的过程中，许多跨国公司接着帮助中国企业发展的名义并购我国企业，但其实是为了买断我们的品牌搁置起来，一他们自己的品牌进入中国市场。我国自有品牌被外商大肆“蚕食”，由此造成了无形资产的流失。
在家电行业，美国最大的家电连锁巨头百思买两年多前收购本土家电连锁商五星电器75%的股权；09年2月又收购了剩余25%的股权（五星电器曾是中国第四大家电连锁，这也是外商并购我国龙头企业的案例）。在饮料行业，我国原有的饮料厂全部被外资收购，外资碳酸饮料在我国市场占有的份额达到90%，法国达能公司近年来先后收购了中国饮料行业10强企业中娃哈哈、乐百氏、正广和等公司股份，占据了中国纯净水饮料市场很大份额。
3.跨国公司并购主要集中在国家政策重点鼓励的产业、市场前景广阔的基础工业或垄断性较强的行业，涉及了我国战略性产业，如钢铁、汽车、信息技术、金融等行业。微软（中国）公司的桌面操作系统软件的市场占有率高达 95%，佳能和索尼在照相机行业的市场占有率分别为 24%和 22%，可口可乐浓缩液在中国市场 的份额已超过70%。另外，外资企业还控制了中国大型超市的 80%以上。近几年来，跨国公司对中国一些产业和市场的占有率继续扩大， 而并购正是这些跨国公司实现目标最有效的方式之一。
（二）跨国并购存在问题的原因
跨国并购存在以上问题，跨国公司和我国企业及国家政策都是一部分原因。
1.对于跨国公司本身来说，最直接的动因和目的，无非是谋求竞争优势，实现股东利益最大化。主要有以下三方面：一是为了扩大资产，抢占市场份额；二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产，跨入新的行业。并购有效地降低了进入新行业的壁垒，有效降低企业发展的风险和成本，有效利用被并购企业的经营资源；此外并购方式收益快，往往能更快地回收投资。并购的龙头产业原有的经营资源丰富利用这些可以有效地降低风险减少成本，把龙头产业据为己有害可以减少竞争对手，使企业在东道国有更有利的生存环境。
2.从我国国有企业本身来看，国有企业自身存在许多问题，比如体制混乱监督机制、职责不清，管理混乱。政府对国有企业监管工作的低效松散，经营者利用自己的职权最大限度的为自己谋福利不是为企业谋福利。长久以来许多国有企业都负债累累，企业管理者们看到跨国公司愿意出钱购买自己的“债务”就不加考虑的为了眼前利益出卖国有资产。
3.我国改革开放的进程中有一个不良倾向，就是各地方把吸引外资作为促进经济发展、推进国企改制的主要途径。在地方政府鼓励下，跨国公司乘机加紧并购国内各地方的行业排头兵企业，廉价收购我国骨干企业的优质资产，将其纳入合资企业，逐步垄断我国市场。尤其是在加入WTO 5年过渡期后，中国在引资政策、市场准入、国民待遇等方面迈出了更为开放的步伐，跨国公司几乎是按照中国加入WTO的承诺时间表抢占我国银行、电讯、高技术等战略产业。
三、我国应对跨国并购的策略
(一)我国企业跨国并购
随着我国经济实力的不断增强，我国存活下来的国有企业实力也不断增强。此次全球金融危机为我国企业走出去提供了前所未有的好机会，我国的优势企业抓住这次机会，走出去，发展现有“龙头企业”。就如当年国外企业并购我们一样来并购国外企业，寻求新的发展机会，事实证明我国企业已获得很大成功。
1.矿产领域
2007年4月，厦门紫金铜冠投资发展有限公司9400万元英镑(约为14亿元人民币)，现金收购英国蒙特瑞科公司50.17%的股份。2008年2月中国铝业公司联合美国铝业公司，获得了力拓英国上市公司12%的现有股份，交易总价约140,5亿美元。
2.银行业
中国工商银行，2006年底，工商银行收购了印尼Halim银行90%的股份，2007年8月收购澳门最大本土银行诚兴银行79.9%股份，10月以54.6亿美元收购南非最大银行标准银行20%股份，成为迄今中国银行业海外收购的最大一宗交易。
3.在制造业和IT业的跨国并购
2009年两家中国民营公司(卡丹路和健升贸易)以总价2亿欧元收购法国皮尔・卡丹在华成衣和衣饰业务；2010年吉利以近20亿美元收购福特旗下的沃尔沃汽车品牌；Lenovo以12・5亿美元收购IBM的PC业务；上汽以6 700万英镑收购英国“罗孚”75、25汽车品牌。
(二)摆脱“制造大国、品牌小国”的现状，保护发展民族品牌
创民族品牌的根在于民族文化，创民族品牌的源动力在于民族精神。要想尽快缩短与欧美企业的距离，唯一的捷径是要以现有民族品牌带动中国品牌的提升，并在传承的基础上加以发展，实现中国品牌的国际化。在经历了体制改革的阵痛后，我国的民族企业已渐渐醒悟，积极投入到民族品牌的创立中，出现了像联想、海尔、华为、青岛啤酒、格兰仕、格力空调等中国自主品牌的旗帜和先锋，代表着有中国特色的民族自主品牌，应该把它们培育成为国内外市场上的著名品牌。
(三)以培养自主创新能力为目的，促进企业研发技术
通过引进技术，进行模仿、借鉴来进行技术积累，再培养自主创新能力。重新全面科学理解“以市场换技术”， 在“以市场换技术”中掌握主动权。能够灵活运用知识产权战略，坚持双赢原则，那么完全可能成功引进一些关键甚至核心技术。而且需要注意的是“以市场换技术”永远是手段，我们的目标是提升自主的技术创新能力和掌控市场的能力。我国应该适时调整和丰富“以市场换技术”的内涵，通过加强管理，增强我国研发能力，鼓励跨国公司与我国企业合作、合资设立研发机构，加强知识产权保护等措施，促进发达国家对我国的技术转移。
(四)政府积极采取应对措施完善法规、加强监管
面对跨国公司对国内企业的并购，政府应从促进经济增长和国家长远发展的角度，动态把握宏观调控的方法和力度，维护有效地市场机制、维护国家安全和本国人民的整理利益。首先就应该尽快 规范立法。目前我国跨国并购的法律框架仍然复杂而不完善，相关法律法规及政策仍然分别由不同的部委和政府机构制订，缺乏透明度，具体条款矛盾、冲突、界定不清的情况仍然不少。因而，应尽快制订出有关企业兼并和反垄断的法律法规，创造有效的竞争环境，规范企业的市场竞争行为和产权交易行为。此外，还应善于借鉴发达国家控制企业购并、控制跨国购并、维护有效市场秩序和本国产业安全的经验，更好的发挥市场竞争机制的积极作用，促进经济发展。
参考文献：
[1]杨益.理性看待外资并购,在进一步开放中维护产业安全[J].国际贸易,2009年1月号,第325期:4-6.
篇9
自2006年以来，受国际银行业跨国并购浪潮以及中国银行业自身发展的需要，与中国相关的跨国并购事件中，中国商业银行跨国并购外资银行的事件不断出现。中资银行在跨国并购的市场选择和进入方式上，出于维持中国经济增长速度所需的资源供应、转换经济增长方式以及应对新形势下国家产业竞争的需要，正在配合农业、资源行业、制造业、TMT行业和服务行业“走出去”的战略，着力向业务国际化和综合化的全能大银行迈进。[①]
传统而言，中国商业银行的收入主要来自国内，同国际经营效率较好的商业银行相比，海外业务收入占比相对较少，与海外市场的收入占总收入的比重在40%以上的国外商业银行相差甚远。[②]面对国际市场竞争的日益激烈，商业银行上市后的盈利要求，中国的商业银行正在进一步加快国际化经营步伐。从表1中可以看出，1998年以来，中国商业银行跨国并购的次数达到了14次。其中，4次在2006年之前，而且并购的都是香港地区的金融机构。这是因为香港是辐射亚洲一个较好的基点，中国的银行业对亚洲经济和市场是比较熟悉的，在国家文化上相似点也很多，地缘关系上也更为接近，对于并购后的管理是非常便利的。10次发生2006年以后，并购地区已经扩张到了东南亚、美洲和非洲地区，并购的金额也在日益增加。
表1：中国商业银行历年跨国并购统计
时间
购并内容
1998
工商银行与香港东亚银行共同收购国民西敏银行下属的西敏证券亚洲有限公司，组建工商东亚金融控股公司。
2000.7
工商银行以1.8亿港币收购香港友联银行，改建为：中国工商银行亚洲有限公司。
2002.2
中国建设银行收购香港建新银行。
2003.12
工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行。
2006.8
中国建设银行收购美国银行持有的美国银行(亚洲) 股份有限公司100%股权。
2006.12.
中国工商银行买入印尼的哈利姆(Halim)银行90%股权。
2006.12.
中国银行斥资9.65亿美元收购新加坡飞机租赁有限责任公司100%的股份。
2007.8
工商银行收购澳门诚兴银行79.9%股份。
2007.10
民生银行出资3.2亿美元收购美国联合银行控股公司9.9%的股权。
2007.11
工商银行宣布以约54.6亿美元价格收购南非标准银行20%股权。
2007.11
工商银行收购印尼哈里姆银行后成立的工银印尼正式成立。
2008.1
工商银行45.5亿港元收购澳门诚兴银行79.93%股份。
2008.9
篇10
[3]国务院办公厅1990年11月公布的《关于积极发展环保产业的若干意见》.[EQ/BL]http：//chinalawedu. com/news/1200/22598/22624/22993/2006/3/xu14571242516360029849-0.htm，1990.05.11.
[4]钟誉源.我国发展低碳经济发展中政策工具实施状况分析[D]东北财经大学硕士毕业论文.
[5]国家环境经济政策研究与试点项目技术组.国家环境经济政策进展评估：2013[J].中国环境管理，2015（03）.
[6]宋坤.企业环保投资意愿影响因素的实证研究-以山东滨州地区石化企业为例[D].华东交通大学硕士学位论文，2015.
[7]叶丽娟.环保投资对区域经济增长影响的差异研究-基于全国个省市面板数据的分析[D].暨南大学硕士学位论文，2011.
[8]蒋洪强等.环保投资对国民经济的作用机理与贡献度模型研究[J].环境科学研究，2005（l）.
篇11
（二）跨国并购
跨国并购，是指在市场竞争机制的作用下，一国银行为获取对另一国某银行的经营控制权，有偿地收购该银行的部分或全部产权，以实现资产经营一体化的市场行为。包括跨国兼并和跨国收购。跨国并购的渠道包括发起收购的银行直接向国外目标银行投资，也包括通过在外国的子公司、分行进行并购活动。
二、两种路径各自的优势分析
（一）新建投资的优势
1．新建投资使银行拥有较大的灵活性和主动权。新建投资在投资规模、投资地点的选择上受外界的干扰较少，拥有较大的主动权和灵活性，能使跨国银行在较大的程度上把握投资的风险。而跨国并购则不同，要受被并购银行自身条件的限制。
2．新建投资的成功率要高。经验数据表明，通过新建投资的方式创建子公司的成功率要大大高于通过并购方式而设立子公司的成功率，银行也同样。因为投资新建的银行是母行的附属机构，比较容易控制，所以成功率相对较高。而在跨国并购的过程中，国际化银行与目标银行处于信息不对称地位，国际化银行很难对目标银行的资产价值和盈利能力做出非常准确的判断，从而使其难以找到合适的价位；而且被并购银行原有的管理制度可能不适合收购方，收购方在对此加以改造时，可能遭到习惯于原有管理体制的管理人员和员工的抵制。一次并购活动大致由三个阶段组成：准备与设计、谈判与实施、整合，任一阶段没处理好都可能导致并购失败。
（二）跨国并购的优势
1．跨国并购可以使银行迅速进入并占领东道国市场，实现快速扩张。通过并购，银行可以充分利用被并购银行的原有客户和市场基础，快速适应东道国市场，以较低成本实现快速的外部扩张。而新建投资只能依靠自己开辟市场，而且对东道国银行监管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速进入东道国市场。
2．跨国并购可以突破机构设立和业务范围的限制。
现在许多国家、地区对外国银行进入本国市场都采取严格的审查和限制措施，对新开设的外资银行分行的业务范围也有很多限制。通过并购，可以规避政策障碍，绕开这些金融服务贸易壁垒，快速进入东道国市场。
另一方面，一些地区尤其是某些国际金融中心如香港、伦敦的金融机构已经趋于饱和，外国银行开设分支机构的数量受到限制，在这种情况下跨国并购是最好的选择。
3．跨国并购可以实现竞争优势的转移。当银行试图获得另一家金融机构在某一方面的竞争优势时，单纯的学习与模仿常常是徒劳的，因为这种优势往往产生于这家机构几十年乃至上百年经营积累的组织资本与组织经验，外部竞争者难以复制。这时，通过并购与目标机构融合，可以实现转移竞争优势的目的。而且这种转移可能是双向的，会创造出新的竞争优势。当银行面对的是一个陌生的市场时，这种竞争优势就显得更为重要。
三、我国商业银行国际化路径的选择
（一）根据我国银行的实际情况选择进入方式
跨国银行如果具有较强的组织管理优势和国际经验可以优先考虑以并购的方式进入东道国市场。中国银行是最早走向国际市场的国内银行，目前在亚、欧、澳、非、南美、北美六大洲均设有分支机构，建立起了全球布局的金融服务网络，具有较强的组织管理优势和国际经验的大银行，可以优先考虑以跨国并购的方式向海外扩张。工行、建行、农行和交通银行在国内具有较强的规模优势和组织管理优势但缺乏国际经验，通过跨国并购的方式向海外扩张并不具备优势，要根据东道国情况灵活采用两种方式。
而对于招商银行、光大银行等股份制银行，可以采用并购的方式。通过并购设立子银行是弱势银行进入和拓展发达国家市场的有效途径。采用并购方式可以节省新建投资的开办费用，缩短从开办到盈利的时间，而且可以直接利用目标银行的原有市场影响力、信誉、客户基础、营销网络以及长期以来构建的完整的运作制度和人才体系，迅速打开地区市场，拓展业务网络，减少新建投资可能带来的经营失败风险，克服弱势银行难以赢得市场信任和客户资源的困难。
（二）考虑东道国市场情况。
1．考虑东道国政府对跨国银行市场准入的监管以及监管当局对两种方式进入的不同政策。一般来说，在东道国对外国银行的市场准入有严格限制的国家倾向于采用跨国并购的方式进入，以避开东道国对外资银行市场准入法律条例的限制，迅速进入东道国市场。从东道国监管当局对两种进入方式的不同政策看，法国、德国、意大利、挪威等国鼓励银行并购，以加速银行业集中，促成经济规模化发展，在这些国家，最好选择以并购的方式进入。
2．考虑东道国市场与本国市场的文化差异。如果两国市场存在很大的文化差异，则跨国并购是最好的选择。因为，通过跨国并购，银行可以充分利用被并购银行的原有客户和市场基础，快速适应东道国市场，以较低成本实现快速的外部扩张。
3．东道国银行的市场集中程度。当东道国银行的市场集中度低时，竞争压力小，可以直接新设机构，避免并购带来的组织学习成本，获得更高的知识传递效率。相反，在一个集中度高的市场中，一般倾向于采用并购的方式进入，因为当有新银行进入时，原有的市场在位者往往会做出激烈反应，以维护他们的市场影响力，采取并购方式可以避免这种摩擦。
（三）除了考虑上述因素外，投资者在进行投资方式选择时，比较注重的一个因素是成本问题。可以用托宾的理论解释：Q=企业的市场价值/企业的重置成本当Q
参考文献
[1]慕刘伟，国际投融资理论与实务[M]成都：西南财经大学出版社，2004
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[4]马文科，林之诊，我国银行业并购重组的理性选择，金融时报2003，5(12)
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[6]冯嗣全，银行国际化的路径选择：跨国并购抑或新设投资[J]当代财经，2003，(12)
篇12
一、银行国际化两种路径的简单介绍
（一）新建投资
跨国银行新建投资是指一国银行根据具体情况在另一国设立形式各异、规模不一的海外分支机构，如行、分行等机构组织形式。在新银行中，外国投资者可以以全部股权参与，即设立独资银行;也可以以部分股权参与，即设立合资银行。
（二）跨国并购
跨国并购，是指在市场竞争机制的作用下，一国银行为获取对另一国某银行的经营控制权，有偿地收购该银行的部分或全部产权，以实现资产经营一体化的市场行为。包括跨国兼并和跨国收购。跨国并购的渠道包括发起收购的银行直接向国外目标银行投资，也包括通过在外国的子公司、分行进行并购活动。
二、两种路径各自的优势分析
（一）新建投资的优势
1．新建投资使银行拥有较大的灵活性和主动权。新建投资在投资规模、投资地点的选择上受外界的干扰较少， 拥有较大的主动权和灵活性，能使跨国银行在较大的程度上把握投资的风险。而跨国并购则不同，要受被并购银行自身条件的限制。
2．新建投资的成功率要高。经验数据表明，通过新建投资的方式创建子公司的成功率要大大高于通过并购方式而设立子公司的成功率，银行也同样。因为投资新建的银行是母行的附属机构，比较容易控制，所以成功率相对较高。而在跨国并购的过程中，国际化银行与目标银行处于信息不对称地位，国际化银行很难对目标银行的资产价值和盈利能力做出非常准确的判断，从而使其难以找到合适的价位；而且被并购银行原有的管理制度可能不适合收购方，收购方在对此加以改造时，可能遭到习惯于原有管理体制的管理人员和员工的抵制。一次并购活动大致由三个阶段组成：准备与设计、谈判与实施、整合，任一阶段没处理好都可能导致并购失败。
（二）跨国并购的优势
1．跨国并购可以使银行迅速进入并占领东道国市场，实现快速扩张。通过并购，银行可以充分利用被并购银行的原有客户和市场基础，快速适应东道国市场，以较低成本实现快速的外部扩张。而新建投资只能依靠自己开辟市场，而且对东道国银行监管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速进入东道国市场。
2．跨国并购可以突破机构设立和业务范围的限制。
现在许多国家、地区对外国银行进入本国市场都采取严格的审查和限制措施，对新开设的外资银行分行的业务范围也有很多限制。通过并购，可以规避政策障碍，绕开这些金融服务贸易壁垒，快速进入东道国市场。
另一方面，一些地区尤其是某些国际金融中心如香港、伦敦的金融机构已经趋于饱和，外国银行开设分支机构的数量受到限制，在这种情况下跨国并购是最好的选择。
3．跨国并购可以实现竞争优势的转移。当银行试图获得另一家金融机构在某一方面的竞争优势时，单纯的学习与模仿常常是徒劳的，因为这种优势往往产生于这家机构几十年乃至上百年经营积累的组织资本与组织经验，外部竞争者难以复制。这时，通过并购与目标机构融合，可以实现转移竞争优势的目的。而且这种转移可能是双向的，会创造出新的竞争优势。当银行面对的是一个陌生的市场时，这种竞争优势就显得更为重要。
三、我国商业银行国际化路径的选择
（一）根据我国银行的实际情况选择进入方式
跨国银行如果具有较强的组织管理优势和国际经验可以优先考虑以并购的方式进入东道国市场。中国银行是最早走向国际市场的国内银行， 目前在亚、欧、澳、非、南美、北美六大洲均设有分支机构， 建立起了全球布局的金融服务网络，具有较强的组织管理优势和国际经验的大银行，可以优先考虑以跨国并购的方式向海外扩张。工行、建行、农行和交通银行在国内具有较强的规模优势和组织管理优势但缺乏国际经验， 通过跨国并购的方式向海外扩张并不具备优势， 要根据东道国情况灵活采用两种方式。
而对于招商银行、光大银行等股份制银行，可以采用并购的方式。通过并购设立子银行是弱势银行进入和拓展发达国家市场的有效途径。采用并购方式可以节省新建投资的开办费用， 缩短从开办到盈利的时间，而且可以直接利用目标银行的原有市场影响力、信誉、客户基础、营销网络以及长期以来构建的完整的运作制度和人才体系，迅速打开地区市场，拓展业务网络， 减少新建投资可能带来的经营失败风险，克服弱势银行难以赢得市场信任和客户资源的困难。
（二）考虑东道国市场情况。
1．考虑东道国政府对跨国银行市场准入的监管以及监管当局对两种方式进入的不同政策。一般来说， 在东道国对外国银行的市场准入有严格限制的国家倾向于采用跨国并购的方式进入，以避开东道国对外资银行市场准入法律条例的限制， 迅速进入东道国市场。从东道国监管当局对两种进入方式的不同政策看， 法国、德国、意大利、挪威等国鼓励银行并购， 以加速银行业集中， 促成经济规模化发展， 在这些国家， 最好选择以并购的方式进入。
2．考虑东道国市场与本国市场的文化差异。如果两国市场存在很大的文化差异，则跨国并购是最好的选择。因为，通过跨国并购，银行可以充分利用被并购银行的原有客户和市场基础，快速适应东道国市场，以较低成本实现快速的外部扩张。
3．东道国银行的市场集中程度。当东道国银行的市场集中度低时，竞争压力小，可以直接新设机构，避免并购带来的组织学习成本，获得更高的知识传递效率。相反，在一个集中度高的市场中， 一般倾向于采用并购的方式进入， 因为当有新银行进入时，原有的市场在位者往往会做出激烈反应， 以维护他们的市场影响力，采取并购方式可以避免这种摩擦。
（三）除了考虑上述因素外，投资者在进行投资方式选择时，比较注重的一个因素是成本问题。可以用托宾的理论解释：q=企业的市场价值/企业的重置成本当q
参考文献
[1]慕刘伟，国际投融资理论与实务[m]成都：西南财经大学出版社，2004
[2](英)斯蒂芬，戴维斯，银行并购：经验与教训[m]北京：中国金融出版社，2000
[3]薛求知，杨飞，跨国银行管理[m]上海：复旦大学出版社，2002
[4]马文科，林之诊，我国银行业并购重组的理性选择，金融时报2003，5(12)
篇13
中国跨国公司在其发展壮大过程中，也大体经历了四个阶段的变化：
表2-1 我国对外直接投资发展的主要阶段
资料来源：中国并购交易网.http：//
从表2-1中可看出中国对外直接投资发展迅速，但是也面临诸多挑战。据统计，虽然国内成功企业的海外并购热情日渐高涨，但是我国海外并购的成功率仅为两到三成，业内专家分析指出，有种种因素制约着跨国并购的进行。
二、中国企业跨国并购面临的障碍
中国企业跨国并购是企业“走出去”战略的深化与质变，标志着企业在逐步实现从渐进式海外投资扩张向跳跃式跨国并购的飞越，但在实践中也面临着许多问题。
（一）政治因素的影响和干涉。
海外并购是一家企业国际化、市场化继而本土化的选择。每一个“化”背后都蕴藏着巨大的风险。政治化是当前海外并购中的一个特殊的问题。近年来我国企业的政治和经济实力不断上升，这使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态，在政治上也招致更多的猜忌。一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感，由此导致中国海外并购受阻或失败的例子并不鲜见
（二）政府宏观管理层面存在的问题。
跨国并购，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看，其在金融信贷方面受到诸多限制，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。
（三）企业自身存在的问题。
1.经济实力差异决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量
目前中国大部分由于经济实力比较弱，规模以及相应的配套设施不完善，企业目前还没有这个能力同步处理好这些问题。当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济，其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。
2.缺乏足够的并购经验、缺乏高素质的管理人才难以完成并购后的企业整合
目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，因此不可能进行大规模的成功的跨国并购。并购之后难免要进行人员调整和业务重组，难免要涉及裁员。在欧洲，由于劳工法相对成熟，工会等组织健全，因此要实施裁员计划，所付出的成本非常大。
三、推动中国企业跨国并购的对策建议
（一）宏观层面。
加强跨国并购中的国际法律环境研究，加速国内相关法律制度的建设。政府要注意研究东道国重点监管和限制的行业，并考虑这些领域里东道国对外商持股量和外汇管制的各项规定；鼓励更多的民营企业参与跨国并购。政府应当给民营企业提供更多的优惠政策，从政策和经济上鼓励民营企业积极“走出去”，充分利用国外的资源、先进的技术和管理经验为自身的发展服务，从而提高我国经济的总体水平。
（二）微观层面。
1.提高核心竞争力，争创国际品牌
