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一、我国汽车营销渠道模式现状
改革开放30年以来，我国的汽车营销模式得到了较快的发展，由单一化逐渐地演变为多级化。每一个市场阶段的需求都是在引导整个汽车行业的变动。目前，我国汽车行业的营销渠道模式主要有：特许经营专卖店、普通经销商、汽车园区和车展。
（一）特许经营专卖店营销渠道模式。这种模式是厂家极力推行的一种营销模式，因为专卖店一般是实行单一品牌营销的4S店，即：整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈。这种特许专卖店的营销队伍一般都是素质良好、文化水平较高、接待礼仪非常规范、身份表示醒目、讲究营销人员的外在形象等。对于这种特许经营的4S店来说，生产厂家除了考虑销量外，还希望树立品牌的形象，以牟取更加长远的利益。
（二）普通经销商营销渠道模式。普通经销商一般都是多种品牌汽车的销售，价格就便宜，价格便宜销售量就大，然而销售量大，就会迫使厂家为其提供价格更加优惠的货源。而其他营销模式的经销商会因为普通经销商的价格优势，在销量上受到很大打击。由于销售业绩不断下滑，就会导致其他模式的经销商退出当地市场，然而这种情况更会促使普通经销商在制造商处得到更加物美价廉的汽车。
（三）汽车园区营销渠道模式。汽车园区是最能吸引广大汽车消费群体，因为汽车园区的功能齐全，在汽车销售、维修、配件等方面，汽车园区更能显示汽车文化、科技、交流、旅游和娱乐等功能，各项功能汽车园区基本全部具备，对于客户购车来说非常方便。
二、汽车行业营销渠道存在的不足
我国在加入WTO以后，汽车行业方面的竞争加剧，原来的营销渠道的不足也被逐渐地暴露了出来，其主要表现在以下方面：
（一）缺乏战略营销的理念与管理。尽管中国汽车业界已经认识到规模经济的重要性，并把规模经济看成是优先于财务的企业关键目标，但是以竞争优势与竞争能力为导向的管理体系的建立上，至今还没有形成分析未来市场需求、判断产品定位走势、建立滚动开发设计的汽车需求战略管理与开发体系，这一问题将会导致一部分优势企业的市场占有率开始下滑。
（二）汽车营销渠道的管控体系不完善。渠道商务政策的完善性、返利制度的合理性以及激励制度的有效性，都会直接影响渠道的管控能力。目前，汽车厂家都是通过对产品的控制，特别是对产品利润的控制来实现对经销商的管理，厂家处于绝对控制地位。然而，一旦产品滞销，厂商关系就会出现恶化。经销商为了完成厂家的任务指标和获得利润，就降价、窜货、甚至低于进价销售，这不仅乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。
（三）汽车营销渠道服务能力不足。目前，国内汽车企业普遍存在重营销、轻服务现象，营销渠道服务能力不足主要体现在以下几个方面：①备件供应不及时、备件供货率不能满足备件缺货；②对于一些高档车的进口部件，普遍缺货，且供应不及时；③维修技术，对于专营店无法解决的技术难题，经销商迫切需要厂家提供支持，而目前一切厂家的技术支持还不能满足经销商的需要；④商家不仅需要产品的营销广告，也需要增加服务营销广告的投入。
（四）汽车营销渠道忠诚度降低。无论是国内还是国外汽车厂家的销售体系一般都是以自己为中心，强调对渠道的控制。以前汽车市场的快速发展，都是汽车厂家靠经销商获得高额利润来维持其忠诚度。目前，随着我国加入WTO时间的延续，国外汽车大量进入中国，汽车市场竞争日趋激烈，经销商的利润不断降低，导致经销商对厂家的忠诚度也降低。
三、我国汽车营销渠道发展趋势
由于我国的特殊国情和汽车工业的发展的限制，以及各种不同形式的汽车营销渠道都具有不同的优缺点，都具有特定的使用范围和消费群体，这就决定了我国新一轮的汽车营销渠道不能建立单一的汽车营销模式，要依据市场规律和变化，结合企业的特征和消费者的个性需求建立多种形式的汽车营销渠道模式。笔者认为，中国的汽车营销渠道的发展主要表现为以下几个方面：
（一）汽车营销渠道的发展趋于扁平化。扁平化是指营销渠道的层次要尽可能地少，厂商与消费者的距离要尽可能地拉近，降低渠道的经营成本。扁平化的营销渠道不仅能大大降低运营成本，而且在信息反馈上也有着十分独到的优势，汽车厂家在终端能与用户直接沟通，做好售前、售中和售后的衔接服务，更加满足客户的要求。这一点是企业在进行渠道变革时考虑的因素，以避免营销渠道的变革风险。
（二）汽车营销渠道的发展趋于信息化和一体化。信息化是指对营销渠道的信息化建设，用于提高企业营销渠道的信息反馈速度。比如，订货、车型选择、订单处理、资金往来、物流配送等都可以在网上实现或通过网络提供信息支持。一体化是指整合服务资源，实现营销渠道建设的一体化，即整车销售、维修服务、配件供应的全面整合。
（三）汽车售后服务趋于完善化。售后服务在汽车销售中所起到的作用越来越大，这几乎成为中国汽车企业的共识。根据中国质量协会、全国用户委员会的一项调查显示，汽车售后服务的受关注程度高达95.5%。事实上，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的60%～70%左右。
（四）汽车营销渠道的网络化。这种新的营销渠道模式正在逐渐地改变汽车销售方式，对汽车的营销将会产生很大影响：首先，汽车网络营销改变了汽车的销售模式，只要进入汽车制造企业的网址，用户便可以便捷的了解这个品牌4S店的销售网络，进行查询、网上下订单等活动；其次，网络营销为用户提供了方便。只要轻轻点击手中的鼠标，就可以在互联网中任意选择和直接订购，并且在计算机屏幕上会即刻地呈现出，客户所选的车型、颜色和车的立体模型，为用户提供直接的感受。客户还可以在各大汽车公司的网站之间任意转换，对同类型汽车性能进行比较；再次，每个汽车企业网站上都有客户评论，浏览的客户直接点击就能了解大家对这个企业或者某个车型的评论，比如诚信度、性能、售后服务等。
总之，只有把握好市场需求和经济发展的方向，才能做好汽车市场营销渠道的改进和应用。新的、适合市场的营销渠道必然取代旧模式，这为汽车制造企业、经销商和汽车消费者之间的联系和利益起着决定性的作用。
参考文献：
[1]胡大志，姚喜贵，薛伟，《现代汽车营销》[M]，中山大学出版社，2004.
[2]伯特·罗森布罗斯，《营销渠道管理》，机械工业出版社，2003.
[3]张国芳，《汽车营销》，北京，人民交通出版社，2003.
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一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制
（一）建立营销渠道
（1）渠道成员的选择
选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
（2）争取渠道成员的基本原理：
1）计算期望利润
良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。
短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。
预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。
风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。
因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。
2）影响期望利润的各因素分析
短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。
风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
（3）争取渠道成员的方法
由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
（二）对营销渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。
库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
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2.营销方式单一营销能力低。智能手机不断更新换代，各类手机应用极大改变了人们的生活方式，随时随地用手机查公交线路、打折信息、现场办公、购物等，人们越来越习惯用手机应用来丰富和方便生活。用户需求越多，推出的产品越多，直接营销能力不够，如何知晓用户对产品的反应？
3.用户的抵触态度。固有的营销方式，多是让用户被动接受，再加上一些商家的不良营销行为，不会用、忘记用、资费模糊、功能不清等都导致用户抵触情绪增大，长久以往形成营销的恶性循环。
4.服务方式过于分散。产品应用服务提供方式各异，门户多，平台多，各扫门前雪。信息泛滥、信息分散，用户无所适从，不便记忆，不便口碑相传。
5.营销缺乏支撑。渠道竞争越来越重要，因增值业务在运营商自有渠道上的发展比较受限，社会渠道的利用更是零，丰富资源未得到充分利用。
二、移动增值业务渠道营销体系建设思路
建设和完善全渠道营销体系，重点通过线上、线下营销渠道延伸，实现增值业务营销在全渠道和各个触点的全过程覆盖。线上营销以增值业务营销门户为主，创建一个集各种应用资源、服务和数据的窗口。线下营销以社会渠道、体验营销为主，组成全渠道营销体系。线上营销建设依托强大的网络技术支撑平台，建设手机应用统一专业门户网站。汇聚了手机电视、手机音乐、阅读资讯、应用软件等网站资源，整合客户受理、计费、鉴权、终端、网关等多个业务系统，开办个人空间，创建体验区、套餐区、活动区，实现体验、订购、分享等一站式服务，打破时间和地域限制。线下营销建设则以渠道营销、体验营销为主。渠道营销平台以规范佣金激励政策为基础，与统一门户、分析平台、辅助营销平台、数据系统等建立接口，整合用户分析、业务展示、促销活动、体验等功能，体现便利、全面、透明。体验营销平台建设重点实现二维码识别、应用下载服务站等在各营业网点和渠道的全覆盖，高效订购手段，协助体验，引导培养使用习惯。
三、建设效果分析
(一)线上营销平台实现了手机业务门户的统一，支持多类型智能机型适配，做到了统一品牌、统一数据、统一编排、统一营销，用户一点登录获取一站式服务，用户活跃度提高，手机流量增加。因为实现了产品从宣传、体验、定制、分享到退订的全过程网上操作，有效简化了业务订购流程、降低了用户体验门槛，用户感知得到进一步提升。另外，积分、推荐、好友管理等服务，全面承载手机视频、音乐、铃音等基础产品和精品应用，创建活动专区，逐步将营销方式扩大到网站营销、传播营销、热点营销和推送营销。自助服务区，开办手机个人空间产品、资费、活动查询，透明界面降低用户抵触情绪，可为时尚达人、商务人士、青年学生等不同用户群提供差异化、个性化服务。试运行一年注册用户数可达到60余万，PV值超过1000万，随着访问手机用户的增加，影响力逐渐扩大，线上营销可进入良性运转。
(二)线下营销平台增值业务渠道营销平台重点实现了智能营销、佣金核算、渠道管理等功能，覆盖到所有社会渠道，充分发挥触点营销优势，实现了增值业务在社会渠道的全面落地。结合完善的佣金激励政策，有效提高了营销队伍的积极性。同时，积分管理、佣金结算等功能也便于分析管理并实现多渠道资源共享，结合互动式产品体验、智能化精准营销、规范化佣金管理，线下营销能力得到进一步提升。除完备的平台搭建，线下营销还需针对不同客户群不同产品，提高产品使用频率，在连锁门店、大卖场、专营店面向用户推广应用下载，在合作厅、校园、点面向用户推广流量、短信、铃音等包月产品。渠道营销平台月服务客户数量已达到几十万户。线下营销另外一个重点是体验营销。用户层面的业务体验通常需要诱发，但诱发不意味着用户被动，需要营销人员/队伍通过媒介主动引导用户进行。目前被广泛利用的媒介是应用下载服务站和二维码应用。应用下载服务站聚合了各类热门手机应用(软件)、游戏、视频、音乐、阅读、主题、图片及实用增值业务的共享平台，可充分满足了用户多类型终端进行实时手机下载，同时通过短彩信、邮箱、SNS等工具进行分享，实现用户间的传播营销，方便用户可根据自己喜好进行单个或者批量的应用下载。二维码记载图片、网络链接、视频、游戏等复杂数据，制作成海报、二维码墙及手册，在营业点和社会渠道推广，既帮助用户轻松下载安装应用软件，又大大节省了查找时间。目前应用服务站和二维码应用在自有厅、商场的覆盖率已很高，安装应用超百万，用户流量得到辅助提升。
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(三)英国寿险公司营销渠道的发展英国是保险市场发展历史最为悠久的国家，人们的保险意识强烈，保险公司数量众多且已具备一定的实力和规模，保险产品种类繁多。英国的寿险营销渠道以保险经纪人为中心，英国的保险经纪公司无论从数量、规模、专业化、影响力在国际保险领域都是数一数二的，在英国的保险市场上有近60%的业务是由保险经纪人作为中介完成的。保险经纪人既可以是个人，也可以是合作伙伴或是股份有限公司。但英国实行的是两极化原则，即保险人不能从事保险经纪人的业务，二者的业务领域严格分离且分工明细。银行保险在英国起步较早，且其市场份额逐年上升，因为保险行业发展较为成熟，且规模庞大，银行为避免与保险公司的正面竞争，采取了一种联合的策略，通过各种方式展开合作。
二、完善我国寿险公司营销渠道的实施建议
由于各国的寿险发展历程存在差异，所以每一个国家都会因地制宜，根据自身的发展特点，采用适当的营销渠道组合。虽然各国情况不同，但是参考国外保险公司营销渠道的发展模式，也可以获得一些对公司乃至我国的寿险行业值得借鉴的经验和启发。
(一)加大保险宣传力度，提高消费者的保险意识当前，我国金融保险市场尚未发展成熟，一般的消费者并没有对保险产品产生很大的兴趣，寿险公司可以在保险知识的宣传与普及上投入一定的资金和成本，可以通过与一些电视栏目组、报纸专栏等媒体合作，用一些新颖的创意方式，展示保险的重要性同时展现公司的企业精神，像其他的日常生活用品一样，让公众感觉保险在我们的生活中无处不在。我国寿险公司还可以尝试建立寿险产品直营店。从日本的寿险营销渠道可以看得出，他们有更加人性化的营销方式，使消费者可以方便、快捷地向保险营销人员咨询投保事宜。因此我国寿险公司也可以尝试在行业传统营销渠道的基础上有所突破，在超市、加油站、商场、宾馆等人流量大的公共场所设置直营店，增加与客户面对面交流的机会。这样做一方面想人民大众普及人寿保险常识，此外还能有效的宣传本企业，加深对寿险公司的印象，为消费者建立正确的保险观念，引导消费者合理配置自己的寿险产品组合。
(二)加强寿险公司的品牌管理，树立寿险公司信誉在寿险公司内部应该加强信用法制建设，设立专门的合规部门，加强对保险经营过程中出现的各种违法、违规行为的规范和约束。定期对公司职工进行诚信教育，建立个人诚信档案，一旦发现人员有以牟取利益为目的的违法乱纪行为，一经发现必严肃处理，情节严重的应该移送司法机关，要从公司内部杜绝一切不诚信行为。在处理赔偿纠纷案的时候，应在维护本公司合法利益的基础上，尽量站在被保险人的角度着想，减少理赔过程中繁琐的手续流程，降低赔付门槛。用实际行动为公众树立一个信誉良好，真正能为危难中的人们提供保障的公司。
(三)培养专业寿险理财规划师，提升个险质量专业的寿险理财规划师是对现有个人制度的一种完善，与传统的个险人不同的地方在于，专业寿险理财规划师拥有严格的资质认可和丰富的金融知识，可以帮助客户指定全套的风险管理服务。根据客户的财务状况和需求，对其进行全方位的寿险产品及其他理财产品的配置，提供量身定做的投资理财建议。这项服务尤其适合于各大企业的高级管理人员，在进行团险展业的同时，对于目标企业内部的高级管理人员，他们有较高的收入，但或许没有多余的闲暇时间去理财，专业寿险理财规划师就可以凭借自身的专业理财知识开展高端客户的开发。
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(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。
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在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员认为另一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。本文将讨论以下三个问题：渠道中会产生哪种类型的冲突？渠道冲突的主要原因是什么？怎样才能解决渠道冲突？
二、营销渠道冲突的类型
一般来说营销渠道冲突有三种类型即垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。
（一）垂直渠道冲突
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这类冲突较为常见。通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和它的经销商发生的矛盾就属于这种。
（二）水平渠道冲突
水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨它们在价格和广告方面的过于进取。
（三）多渠道冲突
多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时产生竞争。如某些服装制造商开了自己的服装店，卖它们衣服的百货公司就不高兴。
三、营销渠道冲突的起因
（一）渠道冲突起因的外在表现形式
1、角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色，冲突就产生了。
2、资源稀缺。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。比如，在制造商和批发商之间分配零售商的问题。
3、感知差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销的问题。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆。
4、期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为，有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。例如：全美最大的传输维修业公司Aamco公司，其特许经销商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降到5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此引发。
5、决策领域有分歧。不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。价格的决策正是个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
6、目标不一致。营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。比如，一家百货店同时销售三个品牌的衬衫，对于百货店来说卖那个品牌的衬衫都无所谓，而对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，若制造商感到零售商无视其品牌，冲突便会由此引发。
7、传播障碍。传播是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变为冲突。
（二）渠道冲突起因的内部根源博弈分析
假定有两个企业，即制造商A和批发商B，制造商A生产产品销售给批发商B，批发商B加一定的价格卖给消费者。制造商A和批发商B分别有两种策略选择，制造商A可以选择低价，高价，批发商B也可以选择低价，高价。假设（1）批发商B和制造商A在选择策略时都不可能知道对方的选择即决策是同时做出的（2）制造商A、批发商B都是理性的经济人，则列出如下支付矩阵，括号中左边数为制造商A的收益，右边为批发商B的收益。根据个体理准则，两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益，博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择，而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中，对于制造商A来说批发商B有两种可能的选择，假设批发商B选择的是“低价”，则作为制造商A来说选择“低价”收益为8，选择“高价”收益为10，他应该选择“高价”策略。若批发商B选择的是“高价”，作为制造商A来说，选择“高价”收益为3，选择“低价”收益为1，他也应该选择“高价”策略。可见无论批发商B作何选择，“高价”都是制造商A的最佳策略。根据相同的分析思路，我们可以推出无论制造商A作何选择，“高价”也是批发商B的最佳策略。博弈的结果是制造商A与批发商B（高价，高价）的策略组合形成了一个纳什均衡。然而对于制造商A和批发商B的整体来说（低价，低价）应该是最好的策略组合，因为双方均可以获得5的收益，而不仅仅是3的收益。但由于制造商A和批发商B在做决策时没有进行有效的信息沟通，同时出于自身利益最大化原则AB双方只可能选择（高价，高价）的策略组合。通过以上的博弈过程分析，我们知道引起营销渠道冲突最更本的原因在于制造商与批发商之间均想实现利益的最大化，但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通，反而使双方均未实现利益的最大化，导致了渠道效率的下降和收益的减少。
以上的博弈过程实际上是典型的“囚徒困境”博弈，（高价，高价）之所以能够成为纳什均衡解，与它固有的处境结构相关：其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限；其二，参与者缺乏有效的信息沟通。
四、营销渠道冲突的解决
（一）渠道冲突解决的理论探讨
以上我们用博弈的方法分析了渠道冲突的起因，得出的结论是，由于一味追求个体利益最大化的短期行为和缺乏有效的信息沟通导致了渠道冲突的产生，那么渠道冲突的解决从理论上说也要从这两个方面着手。
1、大量重复博弈与合作博弈的实现
作为冲突双方的企业之间应该克服短期行为，认识到双方合作的必要性，从这个意义上讲企业之间的博弈具有重复博弈的性质。在这种博弈环境中，博弈的次数为无穷多次，假设另M为贴现因子（我们假定两人的贴现因子相同）。如果A在博弈的某个阶段首先选择了“高价”，他在该阶段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的当期净得是2。但他的这个机会主义行为将触发另一方B的“永远选择高价”的惩罚，因此A随后每个阶段的收益都是3。A选择“高价”的收益总和为“10+m3+㎡3+…”而A选择“低价”的收益总和为“8+m8+㎡8+…”，可见A选择“高价”的收益总和要小于选择“低价”的收益总和。因此，在博弈次数无限的情况下，无论是A还是B必然会选择（低价，低价）的合作策略，因为从长远来看选择合作（低价）策略的总收益是最大的。
2、有效信息沟通与合作博弈的实现。
合作博弈的实现有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺。在上面的博弈中如果博弈双方能够在决策之前进行有效的沟通，达成某种协议，那么双方必会选择双赢的合作策略。
（二）国外渠道冲突管理的有效经验
1、发现渠道冲突
首先，调查其它渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。其次，营销渠道审计也是发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计是对特定成员与其他成员间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审查各种关系，潜在冲突更易被发觉。
2、解决渠道冲突
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1、少创新。由于烟草是特殊消费品，国家对烟草企业行政干预成分大，即使烟草行业已经认识到逐渐严峻的市场环境，但毕竟垄断机制决定目前的营销渠道缺乏生存压力和竞争动力，进而缺乏竞争激励下的创新。
2、少促销。受烟草控制框架公约的限制，烟草企业鲜有销售渠道促销活动，一般仅由零售终端自行以小规模优惠赠礼等形式开展。
3、地域性。烟草消费市场受不同地域消费者偏好，长期地方经营壁垒限制等因素影响具有一定地域性特点。
4、短而宽。卷烟属快速消费品，要求营销渠道具有短而宽的特点。针对此特点，我国于2004年已基本形成“以城市为重点：城乡一体、覆盖全国、专销结合、注重服务、全面访销、集中配送”的销售网络。
二、我国烟草企业营销渠道存在的问题
（一）渠道布局不合理近年来，烟草公司一直从事销售网点的合理性整合，不断提高卷烟销售的网络建设水平，但是整合过程简单粗放，并没有完全解决分散密集区域和开拓农村销售渠道等问题。城区零售户较多聚集在商业繁华地段，竞争过于激烈，他们利用各种手段拉拢客户，甚至销售私烟、假烟，造成卷烟零售市场的混乱。网络营销建设较少考虑农村市场消费能力，缺少足够数量的低档烟供应，然而农村烟草消费群体数量比城市多一倍，市场潜力不容忽视。
（二）工商协同机制不完善烟草工业企业和商业企业是隶属于中国烟草总公司下的两类独立法人，都有各自的利益追求。烟草工业企业的唯一销售渠道为烟草公司，希望能通过烟草公司的销售渠道在当地卷烟市场获得较高市场占有率。而现实情况则是受地方品牌情结的影响，烟草公司往往注重本省所产卷烟的销售，而限制外省品牌，限制品牌的流通建设。烟草生产企业因无法直接接触消费市场，工商双方处于信息不对称的博弈状态，市场商情信息需要通过烟草公司获得，容易造成信息的失真和滞后，产和销存在一定程度的脱节。烟草商业企业希望各个卷烟生产企业能提供充足的货源，并保持适当的份额，而烟草生产企业受各种因素限制很难做到对市场需求的充分满足。两方矛盾的解决需要完善烟草工业和商业企业的协同机制。
（三）零售终端管理不到位我国卷烟零售业的主要销售渠道是取得烟草销售许可证的零售终端（如商店、超市、商场、烟酒专卖店、娱乐服务场所等），烟草专卖局只允许零售商户从当地烟草公司及其所属机构购进卷烟。目前对卷烟零售户的管理并不到位，存在从烟草专卖局系统外进货以及农村市场违规销售假冒低档烟的情况。虽然一些烟草企业建立了零售大客户管理制度，根据客户星级实施不同货源投放策略，紧俏货源投放不合理,存在信息不对称、管理松散、货源分配不合理、滞销烟无法处理等情况，直接影响部分中小零售商户的利益和销售积极性，对烟草行业整体营销渠道的优化产生不利影响。
（四）物流体系发展滞后一方面，物流成本过高。现代信息化技术进步和交通运输业的发展，极大降低商品流通的资金成本，先进的物流配送体系可以将销售成本中的物流费用降低至10%以下，而烟草企业物流配送成本普遍为30%-40%。烟草企业物流成本过高的原因有多方面，主要表现在物流体系发展滞后、存货管理不科学、物流人员工资上涨、油料耗材涨价等。另一方面，配送服务不完善。烟草行业的卷烟物流配送中心管理并不完善，存在网络配送技术落后，客户资料管理不到位，客户投诉处理迟缓、卷烟破损率高等问题。现有物流配送体系的滞后，经常出现客户对送货及时性、准确性和安全性不满意的投诉。作为快速消费品的卷烟，营销渠道的短而宽，需要建立“管理精细严、运行低成本、服务高品质”的现代化物流配送体系。
（五）渠道信息化水平不高现代信息技术的应用对改造传统烟草销售渠道、优化品牌管理、提升烟草行业竞争力具有十分重要的意义。近年来，我国烟草企业的营销渠道建设十分重视信息化手段的运用，电话订货、网上配送、电子结算和以现代物流为特征的烟草专项物流系统已经初步建成，基本上实现了从传统营销模式向网络营销初级模式的转变。但考虑我国复杂的市场经济环境，与欧美其他国家相比我国烟草企业营销渠道的信息化水平还很低，开发的信息系统自动化程度不高，难以实现上、下游信息的有效融合。
三、我国烟草企业营销渠道的优化策略
（一）渠道布局合理化合理布局销售渠道是烟草企业在竞争中获得优势的重要方面，考虑烟草行业的特殊性，烟草公司应采取“纵向一体化，横向科学化”的渠道布局。纵向渠道一体化是指将供应商、烟草生产企业、烟草公司和零售终端形成统一整体，科学、规范、统一管理流程，使整个系统得以顺利运行。横向科学化是指合理布局烟草销售网点，优化市场资源配置。一是通过深入的动态市场调查，全面时时掌握市场消费情况，严格审批制度，谨慎选择零售商户。以地区烟民数量、人口流动性、消费水平和零售商盈利情况作为主要指标，科学布局零售终端，灵活调整保护零售商的合理利润和销售积极性。在零售网点较少的城乡结合部和农村地区，可适当放宽办证条件，增加中低档香烟的足量供应。对进货渠道不合法，违规违法出售和不符合许可证条件的商户，要及时清理和处罚，净化卷烟销售渠道。
（二）渠道关系协同化烟草行业虽然工商分离、各自独立，但是渠道成员之间关系的协同发展是企业得以实现最高利益的重要基础。我国目前烟草制度决定，工业企业控制研发生产，商业企业控制流通销售，工业企业没有自己的零售终端，商业企业不能从事研发，只有建立工商战略同盟，才能使双方共同关注市场，互利互赢、共同发展。烟草企业可以通过定期和不定期召开营销沟通会的形式互相反馈信息，共同培育品牌，提高服务质量。烟草公司应提供公平的产品准入政策、积极推介品牌，及时反馈市场需求信息，维系烟草工商双方的共同利益。烟草公司还应注重渠道零售终端的述求，通过有效管理和服务，加固与下游零售户之间的关系，提高成员服务满意度。
（三）零售终端服务化零售终端是烟草企业营销服务的主阵地，是烟草企业营销渠道建设的基础。烟草企业应结合现代物流配送体系，建立新型零售终端网络，形成与零售终端的良性互动，提高客户服务能力。在人口集中地区开设烟草公司直营店，畅通销售渠道。鼓励发展特许加盟连锁店，统一规范和管理零售商户，共同开展促销活动，提供标准化服务。烟草企业应精准把握市场需求，科学调控投放，加强对直营外零售商户的经营指导，统一价格指导，抵制哄抬价格等乱象，提升商户盈利水平。采取反馈机制、上门指导、优秀零售商引领示范等方式，加大对零售终端现代营销理念的学习指导，提高其盈利能力。
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一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
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许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?
一、市场因素对营销渠道的影响
市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。
首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。
市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。
其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。
消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位
再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。
顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。
二、产品因素对营销渠道的影响
产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。
首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。
其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。
再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。超级秘书网
三、走出营销渠道误区
需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。
分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。
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一、旅游产品营销渠道冲突的内涵与分类
所谓旅游产品是指旅游经营者在旅游市场上销售的各种物质产品和活劳动提供的各种服务的总和。它以旅游线路为主，可以综合的满足旅游者在旅游过程中食、住、行、游、娱、购等多方面的需求。与一般的物质产品一样，旅游产品在市场中销售，也需要有相应的营销渠道加以配合。旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。适度的渠道冲突是一种积极的力量，而过渡的渠道冲突则会影响整个渠道系统的和谐发展。
旅游产品营销渠道的冲突有以下三种表现形式：
1.水平渠道冲突
指同一渠道模式中，同一层次的旅游中间商之间的冲突。例如，某一地区经营A企业旅游产品的中间商，认为同一地区经营A企业旅游产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
2.垂直渠道冲突
指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些旅游批发商可能会抱怨旅游生产企业在产品价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小；或旅游零售商对旅游批发商或生产企业也存在类似不满。
3.多渠道冲突
又称交叉冲突，是指旅游生产企业建立多个营销渠道后，不同渠道形式的成员之间的冲突。例如，某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票，同时又请旅行社销售其门票。当二者的销售对象相同时，就会发生多渠道冲突。
二、旅游产品营销渠道冲突的原因分析
为了能够更加清晰的分析出旅游产品营销渠道冲突的原因，将其分成两大类，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游营销渠道冲突的直接因素，即导致冲突的“导火索”。根本原因则是指渠道成员之间冲突的内在原因。
1.旅游产品营销渠道冲突的直接原因
(1)价格冲突。旅游产品是一种典型的季节性产品，在淡、旺季，旅游需求差别很大。对于旅游生产企业来说，为了保持其品牌形象，旅游企业希望旅游产品的价格保持相对的稳定。但是旅游中间商出于自身利益的考虑，会在旅游淡季时，大幅度的降低销售的旅游产品价格，这样就引起了价格上的冲突。
(2)争占同一目标市场的冲突。旅游生产企业在开发同一旅游市场时，会选择几家旅游中间商，这样就形成了几家中间商抢占同一目标市场的局面。特别是面对旅游大客户时，旅游生产企业和各个旅游中间商都希望能够直接为他们服务，形成稳定的联系，此时，冲突形式更为复杂。
(3)咨询、服务于促销的冲突。旅游产品是以服务为主的无形产品。在销售旅游产品时，要配合很多的旅游服务。旅游生产企业和旅游中间商出于自身利益的考虑，都希望对方能够投入更多的服务人员，提供更多的旅游服务，这样形成了咨询、服务冲突。在开展促销活动时，也存在有类似的冲突。
(4)交易或付款方式冲突。旅游生产企业在与旅游中间商进行交易时，生产企业希望中间商在预定旅游客房或门票等产品时，能够支付预付款。而旅游中间商则希望得到从旅游者那里的产品价款之后再向旅游生产企业付款，这样就产生了交易或付款方式冲突。
(5)分销竞争对手的产品。旅游生产企业为了树立旅游品牌形象，加强与旅游市场的联系，希望旅游分销商能够独家分销自己的旅游产品。而旅游中间商从自身的利益考虑，则是希望更多的分销各个企业的旅游产品，以降低分销风险。这样就形成了分销竞争对手产品的冲突。
(6)环境因素变化引发的冲突。在互联网出现之前，大多数的旅游生产企业都利用各种旅游中间商帮助销售自己的旅游产品。互联网出现之后，旅游生产企业可以通过网络直接和旅游者联系。而且有一个有趣的现象，对旅游产品经常产生需求的人，是那些对新鲜事物感兴趣的人，而这些人大部分恰好也正是互联网的用户。这样，对于旅游企业来说，直接接洽旅游者变得更加的方便。因此，现在很多的旅游生产企业都纷纷在网上建立旅游产品的直接销售渠道，这样的行为损害了其固有的分销商的利益，因此二者产生冲突。
以上提到的六种直接原因是旅游产品营销渠道冲突原因的主要表现形式。如果进一步分析这些冲突发生的深层次原因，可以归纳为以下四个方面，即旅游产品营销渠道冲突的根本原因。
2.旅游产品营销渠道冲突的根本原因
渠道企业之间的利益差异。以上种种冲突形式之所以会产生，其根本原因就是各个类型的旅游渠道企业都有自己的经营利益，都从自身的利益考虑，希望自己能够获得最大的收益，而不顾其他渠道成员的利益，而产生了冲突。
(1)渠道企业之间经营目标上的差异。各类型的旅游渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因。比如，旅游生产企业希望树立自身品牌形象，增强渠道的竞争力，因此，希望分销商独家分销自己的产品。而旅游中间商的经营目标是增加企业的分销收入，降低分销风险，因此就要分销多个企业的产品。这种目标上的差异，引起了企业之间的各种矛盾。
(2)渠道企业之间任务分工的不明确。旅游产品营销渠道成员之间之所以会产生咨询、服务的冲突；促销的冲突；争占同一目标市场的冲突；大客户的冲突等，究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确，各自的分工、责任和权利划分的不明确。
(3)渠道企业信息不对称，市场知觉的差异。旅游生产企业主要掌握旅游产品开发生产的信息，而旅游销售商则更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差异，导致二者对市场状况的理解不同。旅游生产企业可能认为某种旅游新产品会具有很大的市场潜力，因此，希望旅游分销商积极分销这个产品。但是旅游分销商从目前市场状况出发，认为市场没有发展到那个程度，因此不愿意积极分销，从而引起冲突。
三、解决旅游产品营销渠道冲突的方法
1.建立合理的利益分配机制
上述种种冲突的表现形式都说明了，旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。
2.进行渠道企业之间的目标管理
渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。
3.细化各个渠道成员的责任和权利。明确渠道成员之间的责任、权利也是解决渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。
4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换
信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。
参考文献:
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1营销渠道道德系统
1.1营销渠道道德系统构成
现代企业的营销渠道参与者一般为生产商、中间商及消费者(直销除外)，这三者在营销渠道中相互影响、相互联系。这些参与主体两两之间的道德关系，构成了整个营销渠道道德内容系统，如图1所示。
营销渠道道德系统由两两之间的九种关系组成，构成了以下六种道德关系：①生产商之间的道德关系——供应道德关系（Ⅰ），指生产商在建立渠道时，在渠道的选择、渠道设计(长度、宽度)、渠道目标等方面与其他同类产品或互补品生产商之间产生的道德性问题。②生产商与中间商的道德关系——上游道德关系(Ⅱ和Ⅱ’)，指生产商与中间商在谈判及合作全过程中产生的道德性问题。上游道德性关系是双向的，既有生产商对中间商的道德问题（Ⅱ），又有中间商对生产商的道德问题（Ⅱ′）。③生产商与消费者之间的道德关系——营销道德关系（Ⅲ和Ⅲ′）。企业建立营销渠道，是为了实现其营销目的，将产品转移给消费者。生产商在产品销售过程中的道德问题及消费者在消费过程中的道德问题构成了营销道德关系。④中间商之间的道德关系——中间道德关系(Ⅳ)。与供应道德关系类似，指中间商之间在、销售竞争过程中为了自身利益而产生道德问题。⑤中间商与消费者之间的道德关系——推销道德关系（Ⅴ和Ⅴ′）。中间商不是产品生产者，它只是产品的推销者。在产品推销过程中双方行为的道德问题构成了推销道德关系。⑥消费者之间的道德关系——消费道德关系（Ⅵ）。不同消费者之间在购买产品时产生的道德问题，构成了消费道德关系。
另外，社会是营销渠道道德系统的组成部分。首先，社会的整体道德水平对渠道道德有重要影响；其次，渠道中的不道德行为会损害整个社会的利益；最后，社会环境对于渠道道德建设有重要作用。
1.2营销渠道道德问题的主要表现
1.2.1生产商道德问题的主要表现
生产商与其他生产商、中间商及消费者存在道德关系。其他生产商主要是指与之有渠道竞争的中间商，如同类产品、互补品生产商以及对共用渠道有控制或影响的生产者。其道德问题主要表现为渠道的选择、渠道目标冲突、渠道设计(长度、宽度)等；与中间商的道德问题表现为生产商在产品定价、质量、库存、供货合同、促销、交货时间、账款支付、技术支持等相关的道德问题，损害中间商的利益；与消费者的道德问题表现为生产商在产品选择、价格（价格虚高和歧视价格）、质量、分销目标、渠道设计等方面的道德性问题，损害消费者利益。如产品质量低劣、不方便顾客购买、不及时分销、售后服务跟不上等。
1.2.2中间商道德问题的主要表现
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戴尔是家电网络直销的典范，网络越来越普及，戴尔开始了网上直销，客户只需轻轻一点戴尔公司的网址，就可以了解产品相关信息，开展订购，并获得技术支持。戴尔在互联网上或通过直销模式及时获取顾客订单，按照顾客的个性化需求来组织生产。大量广告宣传费用的投入是直销获取成功的必须付出的代价。除此之外，直销还要有物流、信用和经营体系作为支撑。中国的家电企业想要实行直销，第一步要做的是加快分销渠道电子化的实现步伐，通过电子化渠道，客户可以进行网上订购、查询发货情况、查询付款情况等活动，家电厂商亦可以通过网络平台交流经验、实现库存与信息的共享。
三、广借社会渠道扩展家电分销范围
近年来，中国家电零售业取得了快速的发展，专业化销售模式正逐步形成，该模式以大型商业企业和超级连锁商场为主。生产商自建销售网络与大型商业集团或超级连锁商场相比，是不占优势的，后者拥有充足的社会资源和销售渠道资源。因此，与中间商结成战略联盟，有利于增强营销渠道的竞争力。生产企业可以借助大型商业集团的专业营销优势，充分利用各种社会资源，实现双方良性互动和资源共享。特别是当前，在家电销售快速发展的同时，国内家电生产厂商和渠道中间商也都面临巨大挑战。一方面由于行业内部竞争激烈，价格战不断，使生产厂家面临巨大压力，家电业迫切需要进行行业整合；另一方面，中国加入世贸组织，随着国外零售巨头不断涌进，国内渠道中间商原有的优势必然会受到冲击，也面临着深刻的变革。经过长期的探索，人们发现在市场经济环境下，任何一个企业都有其薄弱环节，只有联合行业上、下游企业，实现优势互补，逐步建立一条业务紧密、利益相连的行业供应链，才能增强市场竞争力。于是，工商巨头联盟应运而生。在这一模式下，供应链统一计划，上、下由企业及时传递信息，一方面可以最大限度的减少库存和资金占用，另一方面也可以及时地获取市场信息，为整个供应链提供导向作用。
四、有效控制渠道冲突
优化供应链，减少中间环节，实现渠道结构扁平化是众多企业渠道改革的方向。而优化产品结构、降低分销成本、提高利润、更好地满足消费者的需求是渠道扁平化的意义之所在。以渠道结构扁平化为目标的渠道变革必然会造成制造商和渠道商的冲突，这种冲突时被看做是一成不变的，也就是一种“你赢了，我就输了”的零和导向。而解决该冲突的有效方法是实施信息保护型渠道冲突处理策略。
五、创建新型渠道关系
在传统营销渠道中每个成员都是一个独立的个体，他们各行其是，追求各自利益的最大化，这种渠道关系是一种纯粹的交易关系。而新型营销渠道的价值主要体现在三个方面：一是战略过程的协同性；二是信息沟通的双向性；三是营销活动的互利性。其具体的操作中可以通过契约、管理、资本三种纽带来完成。例如厂家可以通过某种契约与渠道成员形成合同式的营销体系；可以通过向渠道成员输出自己的品牌、文化等，在管理上形成一个体系；另外可以入股的形式来参与甚至控制渠道关系，形成一个风险和利益共同体。
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市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
