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1，施工准备阶段的成本控制
项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2，施工实施期间的成本控制
强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。
经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
3，竣工验收阶段的成本控制
重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。
因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。
指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修费用支出的依据。
3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种
3，1，1
以施工图预算控制支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：
(1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。
(2)材料费的控制。按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。
(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费一摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费一使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
(4)施工机械使用费的控制。采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。
3，1，2建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。
3，1，3应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。
通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
3，1，4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。
3，1，5坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
3，2项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。
3，2，1认真会审图纸，积极提出修改意见
在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。
3，2，2加强合同预算管理，及时办理“签证”
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
3，2，3组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。
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一、问题与原因
（一）全面成本管理的观念尚未形成目前对于造价管理的理解往往只停留在预结算上，致使工程造价管理缺乏全面而系统的定位，缺乏全过程、全方位、动态的管理。对工程造价的控制，主要侧重于事后核算，即对竣工结算进行审核。对其他阶段的控制显得薄弱。
（二）投资决策重要性的忽略我国现阶段的工程造价管理以办理工程结算价为目的，只注重在施工过程中的造价控制，忽略了工程开工前投资决策阶段对造价的控制。投资决策阶段的投资估算是建设项目决策的重要依据，它直接影响到国民经济及财务分析结果的可靠性和准确性。由于这一阶段是工程的前期工作，各方面的资料不可能充分，可比性的工程比较少或这方面资料积累的比较少，估算的办法不完善、不科学，使得工程造价管理部门和造价工作者在此阶段难有所作为。
（三）设计管理制度不够完善，限额设计未得到全面推行工程造价管理以被动的按照设计图纸编制的概预算和计算工程造价为主，忽视了在设计阶段用工程造价管理优化设计，有效的控制造价。根据有关统计资料表明，设计阶段影响工程投资的可能性为75％以上，但目前我国的设计者，大多追求高安全度和设计收费，设计时不考虑经济因素，造成了许多工程大量浪费材料的现象。
（四）施工阶段设计变更随意性大很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
二、解决对策
针对以上的种种问题，应该在社会主义市场经济体制下，不断强化和完善投资监督管理体制，充分发挥审计监督作用。
（一）对建设项目决策阶段的控制建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。工程项目造价控制贯穿于项目建设全过程，但是必须重点突出。显然，工程造价控制的关键在于项目实施前的投资决策和设计阶段，在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键在于设计。
长期以来，我国普遍忽视工程项目前期工作阶段的造价控制，往往将控制工程造价的主要精力放在施工阶段——审核施工图预算、合理结算建安工程价款。这样的做法尽管也有效，但是毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效的控制工程造价，就要把控制的重点转移到工程项目建设的前期阶段——策划阶段和设计阶段上来。在判断与决策的过程中，要抓住方案的两个因素，成本与规模。作为建设方，这一过程直接会影响到以后阶段的建设项目的投资控制。建设单位要对与拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入调查研究，对各种可能采用的技术方案和建设方案进行认真的技术分析和论证，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。
（二）设计阶段的造价控制设计阶段是投资者建设意图由设想向现实转变的一个关键阶段，因此设计阶段是工程造价控制的一个关键环节。可以从以下几方面进行工程造价控制：实行设计招标制度，加强设计阶段的监理，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案性变化的发生，对有效的控制工程造价将起到一定的作用。一个工程的设计，如果工程监理参与进去，排除不利因素，一般可排除80％的错误。
加强设计工作的管理和审查，应该从以下几方面入手：
1．推行设计招标，使技术和经济有机地结合。一个成功的设计方案应该是功能适宜，技术先进，经济合理的统一体，只有当三者得以充分平衡时，建筑的价值才能充分体现，这就要求技术与经济有机得结合。但长期以来设计人员缺乏经济意识，设计思想保守，把如何降低工程造价看成是与己无关的事，而概预算人员也只管算数，不管设计技术问题，使技术和经济严重脱节，难以从根本上有效控制工程造价。为了增强设计单位的责任心，促进设计质量的提高，必须把设计单位全面推向市场，一定规模的工程都应进行设计招标，通过招标进行多种设计方案的技术经济比较，优选设计方案。
2．推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
（三）招标和签约阶段的工程造价控制在项目实施过程中，认真编制招标文件及签订工程合同尤为重要，需要建设单位严格把关。施工招标阶段工程造价的控制应准确把握设计图纸，通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审，编制招标文件，确定工程标底；通过评标定标，选择中标单位，并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程造价控制的一种重要方法，工程标底的确定往往因设计图不全，材料的变更，或因市场价的不断变化，难于有一个准确的数值。当上述情况发生时，可以采用模糊式识别、模糊聚类分析、计算机模拟技术（蒙特卡洛模拟）三种数学方法，对工程造价进行较为准确的确定。
（四）施工阶段的工程造价控制施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。
如果控制不好便会发生“三超”现象，然而“三超”的超额必须由的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。因此，项目的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标。
作为业主方，该阶段成本控制的主要工作为：
1．抓好合同管理，减少工程索赔。在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员应做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，从使用功能、美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
2．造价人员从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。
（五）竣工结算的造价控制及后评价阶段对造价控制的作用长期以来，竣工结算超施工图预算是造价管理亟待解决的问题。工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工程造价和竣工决算的前提和保障。对于竣工阶段的工程造价控制，应认真做好以下几点：
1．认真熟悉图纸，分析竣工资料，核实工程数量，对于未做的工作内容在结算时应予扣除。
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近几年，随着国内外市场经济形势的变化，企业面临着激烈的市场竞争。作为路桥施工企业来说，项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点，是一个多部门、多专业的综合全面的管理，涉及到对人、财、物进行有效的计划、组织和控制，其中包含了施工过程中的施工、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。对此，企业的领导也认识到随着企业的不断壮大发展，项目管理技术也应该而且必须不断地完善和更新，利用信息技术实施项目管理，将成为企业在今后市场上竞争制胜的有力武器。
1施工企业项目成本管理模式
1.1成本管理的概念
20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到：在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。
这对于交通运输业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。
1.2成本管理的模式
主要包括以下三个阶段：
（1）成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策和工程开工前制定的成本计划等内容。
（2）成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：材料费的控制；人工费的控制；机械费用的控制；管理费的控制。这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。
（3）成本的事后管理。工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。
1.3缺乏信息化的成本管理暴露的问题
工程项目在施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情，在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的。
在长宏公司也同样出现这样的弊端，加上本身工程项目成本管理还不成熟、不完善，也会存在着很多问题。主要表现如下：
（1）施工过程中基本无成本核算，不能做到项目成本的日清月结，项目过程中基本不清楚盈亏，也就是无法实现实时动态成本控制，不能掌握项目进行中盈亏状况。
（2）计划性较差，甚至脱离了计划，劳务、材料、机具设备的使用基本没有控制，这样就更谈不上资金计划的准确性。
（3）成本信息的滞后造成不能及时收集、传递、处理、储存项目进行过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
（4）成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上，成本失控，已是既成事实。
2项目成本管理的解决措施
2.1加强技术管理，降低技术成本
在成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2.2对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式
作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。在项目施工前都进行成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法（防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
2.3严格人工费的预测及管理
人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。
2.4加强对材料及设备的管理
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2这也需要进行材料的成本控制
在施工过程中，进行材料成本的分析，进行材料成本控制优化工作，实现不同材料成本的控制环节的协调，保证材料的采购招投标模式的应用，进行招投标方式的优化，保证竞争体制的良好性，进行高质量、低价格材料的选择，实现其成本的有效控制。这需要进行材料使用计划的制定，进行限额发料制度的应用。针对施工图设计其工程数量需要，进行材料使用计划的制定，进行相关台账的建立，做好材料的超耗量的分析，进行相关对策的研究，保证材料用量范围的控制，进行材料的日常管理优化，做好材料的分类工作，进行材料的定期清点。
3这就需要进行质量控制管理
工作的协调，保证企业的良好生存及其发展，保证质量控制体系的健全，避免施工过程中的修复、返工等情况的出现，避免一些工作上的麻烦。这也需要进行新技术、新工艺等的应用，针对现场施工特点，进行新技术的引进，进行成本的支出减少，做好成本控制及其管理工作。这就需要做好工程项目的变更及其索赔工作，保证相关专业人员的工作，进行变更索赔工作效益的提升，进行变更、索赔资料的收集整理控制，更有利于其进行变更及其索赔，从而满足现实工作的要求。其对于专业人员的要求是必要高的，其具备相关的技术，能够明确造价的关键点，从而有利于变更索赔工作的开展。这也需要进行工程工期计划的制定，保证工程施工过程中的安全性，保证施工任务的圆满完成，保证质量环节、安全环节等的协调，需要按照业主的要求，进行施工任务的完成，进行可行性的施工计划的制定，保证有效保证措施的应用，实现施工目标及其计划目标的分析，进行其存在原因的分析，做好成本的控制，进行制定工作计划的应用，避免盲目的施工，进行施工过程中的进度控制，保证工程总工期目标的实现，避免工期的延后等情况，进行成本的控制。为了做好市政工作的成本控制及其管理工作，进行相关因素的考虑是必要的，毕竟市政工程成本控制及其管理工作涉及的内容是非常多的，需要进行工程造价理论的结合，需要进行工程项目实际情况的分析，进行成本控制及其管理措施的协调，做好事前预测，优化成本管理方案，加强成本控制，对市政工程的人力、物力和财力实行资源优化配置，从根本上做好市政工程成本的控制与管理。
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引言
建筑市场竞争激烈，使得工程投资的确定与控制变得更为复杂化，这就需要建设单位对工程成本的管理既全面又有侧重点。在工程实施的各个阶段，发挥建设单位第一控制优势，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，减少项目建设中的失误，避免建设资金无谓的流失，充分发挥工程成本管理的作用。
一、目前我国公路工程施工成本管理存在的问题
1、施工人员的素质普遍不高，成本管理意识不强
施工队伍所任用的施工员有一部分都是没有专业水平的农民工，他们文化程度普遍不高，没有接受过专业、施工培训，缺乏专业知识，仅凭付出体力劳动、临时跟老员工学习基本经验来执行任务。这部分施工员工只求得按时完成规定的施工任务，并没有成本控制的意识。
2、不能合理地整合资源
现如今在市场经济条件下，需要各行各业讲究效率，充分利用一切积极资源为自身发展服务。然而，作为高投入的施工企业，因国家指定施工的具体任务，所以个别企业便不注重节约材料，出现资源过度消耗等不良现象，也在很大程度上抬高了企业的施工成本。
3、施工项目成本控制的局限性
其一，控制对象与决策对象不配比，一般情况下，施工企业只是根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准进行工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而项目成本控制中只把工程项目消耗的直接费用作为成本考核对象，把相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益，使项目核算成本与预算费用不能相互对比。其二，控制范围狭窄，成本控制的范围主要是财务成本，没能把与工程项目有直接关系的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本等纳入项目成本控制的范围。其三，责任部门范围太窄，工程项目在施工过程中，可能遇到各种各样的问题，成本控制应该涉及到财务部、项目部、技术部、安全部、经营部、人事部等各个部门。
4、缺乏灵活的成本控制体系，管理费用严重超支
很多施工单位对成本控制方法长期保持不变，没有充分考虑到市场环境改变对成本控制的影响，没有及时改善相关制度，建立一套当期合理有效的成本控制体系。公路桥梁项目建设都是大工程，各项开支也较大，很容易轻视数额相对较小的日常经费的支出，导致管理费用严重超支。施工单位机构庞大，人员经费较多，思想上认为是公家的钱，没有成本控制意识，加上有些单位因缺少完善的规章制度，招待费、办公费、轿车管理费等报销管理不到位，存在严重的资金浪费。
5、成本管理中存在的问题
长期以来，我国公路桥梁施工企业都是依靠国家计划下达施工任务，对于企业成本和利润控制不承担风险，只需要按时完成施工任务就行了，并没有市场竞争意识和危机感，致使企业不具备适应市场经济变化的要求。其次，成本管理方法落后，就目前来看，很多高速公路施工企业并没有根据自身特点形成一套切实可行的成本管理方法，许多项目的成本管理缺乏科学的事前成本预测、严格的事中控制以及事后成本考核。
二、加强施工成本控制的措施
1、树立和落实科学发展观，减少人力资源和材料的耗用
施工企业必须落实以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，重视发挥人才优势，加强对施工人员的技能培训，让他们具备同行业领先的施工技术，采用新技术、新工艺、新设备和新产品提升项目施工的科技含量，把成本管理转移到依靠科技进步和提高施工人员技能上来。落实节能减排的目标，明确人员分工，让每一位施工员都能切实做好施工任务，完成本职工作，避免相互推诿、扯皮，从根本上缓解人力资源浪费的趋势。原材料和机械等费用直接占据施工成本的绝大部分，其成本控制的合理与否直接关乎整个施工项目的成本。首先，材料费要从使用量和价钱上予以严格控制，推行限额领取材料，改进技术手段，在确保公路工程质量的前提下，严格减少材料的使用。
2、建立健全成本控制制度
一是要建立责、权、利相结合的原则。要想使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则，在工程项目施工过程中，形成一个由项目经理、工程技术人员、业务管理人员、各施工队、生产班组成的成本控制责任网络，同时还可以在规定的权力范围内自主决定费用的开支。二是加大奖罚制度力度。成本控制制度下，成本检查和业绩考核可以和工资挂钩，严格执行奖罚制度，使成本控制真正落实到位。三是建立风险预测机制。可以根据本单位或借鉴他人的经验，对施工中可能存在的风险进行评估，并采取一些回避、转移等措施，将风险损失降低到最低。
3、完善施工项目成本管理
树立新的成本管理理念是搞好成本管理工作的前提条件，伴随着市场经济的发展，企业的外部环境不断变化，现代成本管理应该紧紧围绕影响成本变化的各个因素去实施运作。对于成本管理方法的选择，要根据项目自身的特点和实际情况，结合经济实力、技术状况、人员因素以及项目的工期、质量要求等选择科学合理的管理方法，以真正达到降低成本、提高经济效益的目的。此外，还要建立科学的成本管理保障体系，制订切实可行的具体管理措施，做好施工项目成本管理工作。
4、制定出经济、可行的施工方案，提升工程质量
施工环节的成本控制是整个项目成本管理的重点。高速公路施工项目要想大幅度地削减成本开支，就要在本阶段内明确施工技巧、掌握施工要领，做好现场管理工作，采取行之有效的技术管理措施，提前编制好施工设计方案，从每一个环节内做好成本控制。定期了解成本运行的动态，把已完成任务所消耗的原材料和设备等情况及时统计下来，并开展技术论证，探究下一步降低成本的办法，了解成本的动态波动状况，采取有效措施予以降低。
5、建立健全制约和监督机制
从组织上明确企业各部门成本管理的任务。在施工企业，成本管理并非一个部门的事情，而是要整体动员，全员参与，共同控制成本。首先，项目经理需全程参与成本的控制和管理工作，及时妥善部署好成本控制的重要事项。技术部门要会同监理部门搞好施工的进度，在保质保量地完成任务的同时，把有限的资金投入到技术上，运用科技创造价值，尽可能少的使用原材料和设备机械。监理部门要做好每一个准备环节的监督，尤其是对项目的设计、施工和验收等几个重要阶段，要对重点领域和关键环节的成本做好实时监督。对于在施工中用到的原材料和机械，要做到有条不紊地审查、检验，看是否符合施工的材料标准，待审验合格、达标后，再予以带入现场使用，避免因材料质量不到位出现返工，进而给工程项目增加过度的成本。财务部要搞好预算，合理调度资金，部门负责人要监督的运转情况，避免违法滥用情况的出现。经营部要搞好合同的推行和管理任务，对工程进度款项第一时间予以上报，还要稳妥地处置施工的赔偿问题。企业从上到下，各部门都明定职责和任务，并相互监督与制约，才会更加高效地投身于成本管理的工作中。
结束语
提高工程管理的成本管理水平，减少成本造价和不必要的浪费，使企业最大化的收益，从实际情况出发，在确定和控制工程成本的过程中，施工单位必须重视各个阶段的跟踪控制，这样才能最大化的实现资金节约和最优利用。
参考文献
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房地产项目中的施工管理是房地产企业凭借着自己高效的组织手段，科学的管理模式，在保证房地产开发建设项目的质量和时间计划的前提下，最大限度的降低成本投入，减少自己的建设支出，从源头上增加房地产企业的经济效益，保证自己的利益。房地产领域的巨大收益，将愈来愈多的企业与社会资本吸引进来，大量的资金涌入固然有利于房地产事业的开发与建设，但是在一定程度上加剧了行业内部的竞争程度，而通过改善、提高房地产项目中的施工管理水平，可以使房地产项目的开发建设者，以最少的资金投入，以最快的开发建设速率，保质保量的完善房地产项目的开发。对于民众来说，高效的施工管理能够大大缓解了房地产市场上的供需矛盾，使得消费者在购买住房时，有了更多的选择性，同时高品质的房地产开发建设项目，为普通大众提供了一个改善自身生活环境的机会，人们可以在其中享受到更为优质的生活。对于企业自身来说，通过科学的施工管理，房地产企业增加了自身的利润回报，在诸多竞争对手之中占有优势，保证自己高速发展的良好态势。为了实现科学、高效地施工管理，充分发挥出工程管理对房地产开发项目的积极作用，就要建立一个科学合理的施工管理体系，建立起一个统一、稳定的公司运行体系，各个部门之间信息共享，沟通顺畅，不断提高彼此之间的默契程度，提升企业自身的容错率，避免因为一个部门的工作失误，造成整个开发建设项目的混乱，延缓整个工程建设的速度，增加房地产企业不必要的资金投入，浪费珍贵的人力资源与时间成本。同时我们不能盲目的追求经济效益，在充分调查、了解建设用地的周边环境之后，进行全面、科学的规划，多方面的考量建设过程中可能遇到的难题，最大限度的降低突发偶然因素对房地产项目的冲击，保证开发建设项目的稳定与持续性，科学合理的设计，不仅能够保证房产开发项目的稳定进行，减少资金投入与时间成本浪费，增加房地产企业的经济收益，更能以高品质的生活环境，舒适的家居生活，使得消费者获得一个极好的用户体验，这在无形之中，提升了房地产企业的形象，打造了企业自身的品牌效益，从而大大加强了自身在同行业之中的竞争力，促进企业的快速发展。在实际中，我们应该重视合同的作用，我们需要以科学、明确的合同，规范房地产项目开发的参与者的行为，最大限度的降低人为因素对房产项目的破坏与滞缓，通过明确各方的权利与义务关系，减少彼此之间不必要的矛盾纠纷，在法理上建立起一种稳定共生的合作关系与共存模式，同时将具体责任落实到实处，利用合同的庄严性与神圣性，加强各方参与者的责任心，在一定程度上改善房地产建设事业的参与者的态度，明确的法律责任有助于对工程建设的监督管理，杜绝之前存在的偷工减料、粗制滥造的丑恶现象，有力的保证了房产开发项目的工程质量。培养专业性的管理人才，人作为以后一种主观能动性较强的因素，对工程管理模式的影响十分巨大，参与工程管理人员的素质、职业技能将直接影响到工程管理的合理性与有效性，因此，作为房地产企业的决策者必须重视工程管理人才的引进与培养，通过专业人才来提升自身的工程管理的素质与能力，利用自身的人才优势，提升自己企业的整体水平与素养，提高自己的竞争力，保持自己在同行业中的优势地位。房地产行业竞争的日益激烈，企业生态环境日益恶化，为了保证自身企业的经济效益，保证自己的生存与发展，在竞争的浪潮中不断地提升自身的竞争力，就必须要严格企业自身的管理机制，建立一套研究高速的团队运行模式，立足于现实的建设实践，着眼于时展的最前沿，理性的规划自身发展的方向与发展路径，以科学的施工管理，保证房产项目的工程质量，保证自身企业的利益最大化，实现企业的跨越式发展，从源头上保证企业自身健康有序的发展，以行之有效的措施，对自己进行规范，保证自身的发展。
3成本控制的作用
近些年来，我国的房地产行业呈现出迅猛发展的势头，巨大的收益让越来越多的企业投身到房地产领域，但是由于我国真正意义上的现代化的房地产事业起步较晚，在实际管理上缺乏经验，很多房地产企业根本没有实现真正意义上的成本控制，即便是主观上想要对成本进行控制，但是缺少科学的方法与有效地举措，这样的情况就造成了我国房地产项目的实际成本大大超过之前的预期，这既降低了房地产企业的利润空间，又大大提高了房屋的价格，给消费者带来了巨大的购买压力。开发成本的控制绝不能简单地归结为房地产项目初期阶段的成本压缩，更不能单纯的理解为对开发建设成本投入的缩水，而是要立足于开发建设的大局，最大限度的调用一切劳动力资源、物质支持、资金力量，从整体上减少房产开发建设项目的投入成本。现阶段我国房地产开发建设项目成本控制的重心一般放在施工建设阶段，忽视对土地成本的控制，土地资源是房地产开发建设项目的基础，是整个开发建设的最主要的前提，而房地产企业在土地获取上的支出往往是十分巨大的，通过对土地成本进行有力管控，就能有效地压缩整个房产开发项目的成本投入，让更多的资金从土地上解脱出来，被利用在其他更加需要的方面，提升整个房产开发项目的质量、品质，提升房地产企业的企业形象。售房策略也是我们控制成本的重要手段，虽然这一阶段产生的成本支出相较于土地成本少之又少，但是仍然对房产项目的成本控制起着十分重要的作用。近些年来，我国房地产十分紧俏，住房需求十分旺盛，这使得我国的房地产企业一直处于十分有利的主动地位，这就造成了大多数房地产企业忽视售房策略，轻视这一环节的成本控制，在实际的工作当中，我发现只有重视这一环节的成本控制，以更加丰富的销售策略吸引更多的消费者来进行房屋购买，这既能有效地保证自身的收益，又能减少一些中间环节的不必要支出，因为房屋毕竟是一种商品，只有被消费了才能产生价值，只有被消费者购买才能产生企业的利润，虽然从现阶段来看房地产企业在房产交易中处于主动地位，但是由于买房的支出十分巨大，大部分消费者对买房十分谨慎，更多的时候是保持观望的姿态，而优秀、合理的销售策略则能够刺激消费者的购买欲望，保证销售环节的顺利进行，在此基础上，才能保证房地产企业的利益收入，最大限度的控制成本投入。我国现阶段的成本控制仍存在着诸多问题，土地招标的程序不够科学，房地产企业在进行土地招标之前没有对风险进行全面的预估与缺少相应的风险管控手段，这就使得房地产开发企业在进行土地开发建设过程中需要冒着极大的风险，从而影响了房产开发项目的进行速度与质量，直接影响了自身企业的企业形象，破坏了企业信誉，带来了不良影响。在施工建设的工程中往往缺乏有效地监管，责任过于模糊，房地产开发建设项目周期十分漫长，过长的周期使得懈怠心态滋生，极易造成工程质量问题，为了有效地避免这一情况的出现，就需要在工程建设的过程中加大监管力度，通过周期性的监督，保证工期，提高工程质量，同时明确的责任有助于节约建设材料，降低投入成本，避免一些不必要的费用支出。为了保证房地产开发项目的树立进行，我们需要从成本控制入手，增加土地招标阶段的风险评估、工程管理的步骤，只有这样才能最大限度的保证企业自身的经济收益，保持企业自身的竞争优势，保障房地产企业的发展速度。
4影响作用
房地产的开发建设项目是一个极为复杂的过程，这一过程中包含了诸多风险。房地产项目资金投入十分巨大，产生经济效益的周期过长以及建设过程中存在的技术性难题，使得房地产建设项目随时都面临着停滞不前的可能性，这种风险的存在影响房地产企业的实际经济收益，严重者甚至可能导致企业破产。而施工管理作为一种科学的管理手段能够在一定程度上降低、减少房地产企业面临的风险，保证房地产企业的经济收益，科学、有效地施工管理能够减少房地产企业在开发建设项目中的前期和中期投入，整个资金链供应的稳定性得到了极大的提高，有了强大的资金作为后盾，才能够保证房地产开发建设项目稳定的进行下去。房地产开发项目成功的关键在于建设项目的工程质量与房产价格，实现利益的最大化，是每一个房地产开发者最大的追求，成本控制是房产开发项目中最重要的环节之一，贯穿与整个开发建设的工程中，要保证房地产企业自身的经济效益，就需要科学的、理性的控制项目成本，提高自身工程建设的管控能力。施工管理与成本控制作为两种有效手段，能够极大的影响房产开发项目的工程质量与经济收益，他们贯穿与房产开发建设项目的始终，以不同的方式影响着房地产企业的经济收益与生存状态，工程管理的科学与否、成本控制能力的强弱直接关系房产项目的状态，科学的工程管理模式，能够有效地保证房地产建设开发项目的工程质量，保证工程建设的有序进行，加快工程建设的建设速度，减少开发周期，从而建设出高质量的住房，提升了房地产企业的自身形象，提高了企业的竞争力，有助于企业自身的健康发展，而且在一定程度上，节缩小了房地产企业的资金支出，节约了建设成本，保证了资金链的稳定性，保证了房地产项目的稳定进行。成本控制则通过有效的手段降低房地产企业的额外的支出，在保证工程质量的前提下，最大限度的缩小企业的资金投入，控制开发成本，从而使房地产企业获得最大的利润收益，同时又能在保证房地产企业正当利润收入的前提下，降低房价，减少购房者的经济压力，达到一种双赢的状态。从施工管理与成本控制两个方面入手能够有效地保证房地产企业健康发展，改善生存环境。
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1.2材料成本控制
水利施工项目所需的材料数量大、种类多，费用占据项目总成本的65%左右，降低材料成本对于提升企业的效益和竞争力具有重大意义。应当从材料采购上进行成本的严格控制，具体可参照以下方式进行。施工企业应当根据项目的进度制定准确、及时、全面的采购计划，并且依据施工实际情况进行优化调整。在不影响生产的前提下，为避免材料积压采取随用随购方法。因材料市场价格波动大，企业可考虑在价格低时对材料进行预先订购囤积，从而实现材料成本大力降低的目标，实现企业盈利。在采购方式上，应当根据材料在工程当中重要程度，材料本身的购买金额和品种等要素进行分类，并按照特点不同确定合适的采购方法，确保所购买的材料质量和施工设计要求相符且价格最低。应当完善材料采购的监督和控制机制，对材料进货渠道、供应分工范围、供货价格等重点环节进行监督检查，杜绝人情采购、多头采购、权利采购等等不良现象的存在。应当配备专业的材料检验人员对原材料进行验收把关，完善收发料的审批程序。根据已审批的发料单进行材料的限额发放，杜绝冒领、错领等现象，避免材料发放过程中不必要的人为浪费。
1.3建立健全成本控制考评制度
财务成本控制贯穿于施工的整个过程，应当建立完善的从业人员考核制度，确保成本控制落到实处。首先，应当健全科学合理的考评制度。参照施工行业的指标确立企业的理想考核指标，对各个部门的预算执行情况进行评价和考核，实现对于预算的各个环节综合详细的考核，最终分析预算值和实际值之间的差异，寻找存在差异的原因，提出相应的改进方案。其次，应当建立明确的奖罚制度。调动员工的积极性离不开奖罚分明的制度。明确奖励与处罚标准，并依据标准对员工进行相应的考核，能够有效地调动员工工作的热情和积极性。对于成本控制执行差的部门或个人应当实施相应的处罚，确保工作人员引以为戒，实现预算刚性管控。此外，会计从业人员作为财务成本控制的核心部分，应当不断加强财务队伍的建设，激励财务人员不断提升自身素养。例如，在工程间歇期间组织财务人员学习相关法律法规，提升财务人员依法办事的能力；组织财务人员进行水利工程建设知识的学习，了解工程预算定额执行和费用开支的标准，提升其综合素养。
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①加强计划管理，合理组织人机料，避免出现非正常抢工现象。在开工之前要编制好合理的总体施工计划，在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工，尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象，有可能造成机械人员的窝工，降低工效，也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。这样势必增加人财物的投入，降低了工效，增加了成本。
②严格质量管理，尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利。如路基因质量问题返工，灌注桩因质量问题导致的补桩，都会使成本成倍甚至成几倍的增加。
同时加强对成品及半成品的保护，如浇注好的墩柱、盖梁、板梁采取防护措施，避免吊车或运输工具撞坏。注意雨季施工，绑扎好的钢筋要采取防雨措施，预防锈蚀；粉煤灰在雨季也要采取措施防雨，避免含水量偏大，影响质量。
③加强技术管理。每个工程都有自己的技术特点，针对这些特点，我们有重点的进行分析，对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。比如山体开挖，不得超挖和欠挖。否则超挖不但增加开挖费用，而且还必须进行修补，增加了双向成本。所以就要求开挖边线要计算准确，施工放样也要精确，并且在施工过程中不断控制。
3加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制
①材料计划控制。根据《采购管理程序》，由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制《产品使用计划表》，由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对《产品使用计划表》进行评审、研究，要求计划要有准确性、时间性、严肃性，严格控制材料的数量。
②产品采购控制。供应科根据《产品使用计划表》编制《产品采购计划表》，经项目经理批准的实施，对五大材要按照《比价采购管理办法》的要求，尽可能采用招标方式集中采购，以达到降低采购成本的目的。对于地方材料，要广渠道联系货源，在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货，导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。
对于采购的材料要严把验收关。要从原材料的质量和数量上严格控制，既要保证质量，又要保证数量，避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场，还要避免出现实际数量与入库数量的不符，而造成的损失。
③材料消耗的控制。严格领料制度，在施工中严格组织管理，减少各个环节的损耗，避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。增强工人的责任感和节约意识，从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用，哪怕是钢筋头、钉子、扎丝这些“小东西”。
4对劳动力消耗的控制
根据合理的施工组织设计，合理调配劳动力，安排好生产计划，避免窝工现象的发生。对施工人员实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
5施工机械的控制
①保证机械完好率和利用率，合理调配，减少调遣费。机械设备的完好率直接关系到设备的利用率，这一点对于降低成本很重要。同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。
在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划，这个计划一定要合理，根据施工中的不同阶段，需要调入调出什么设备，在施工现场内要调遣什么设备，必须详细清楚。对施工工艺和施工顺序必须吃透，合理编制机械调遣计划，避免出现不合理的二次调遣设备。
②合理组织计划。根据总体施工组织设计，合理组织机械设备，避免出现不合理的机械停、窝工。
6加大索赔和清欠力度
现在高速公路施工基本上按菲迪克条款实施。如果发生索赔事件，施工单位有权根据有关条款按照有关程序对业主进行索赔。索赔款作为直接利润，对于降低施工单位的成本、提高经济效益非常重要。
要提高索赔的成功率，首先必须吃透菲迪克条款、招标文件和合同文件，做到心中有数。其次，当索赔事件发生时必须作好现场记录，包括文字、图像、影像资料，尽快找监理或有关人员签字认可，为索赔提供强有力的证据。第三，要按招标文件规定的程序进行。索赔工作不单单是哪个人的事，它需要项目部全体人员建立索赔意识，全员参与，善于发现索赔事件，争取最多的索赔事项和最多的索赔款。
7合理处理同当地政府和居民之间的关系
搞好同当地政府和居民之间的关系，争取他们对施工的最大支持，创造良好的施工环境，对工程的顺利施工尤为重要。要摸清各类人员的想法和目的，对症下药，取得事半功倍的效果。
工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益，不可避免的同他们发生这样那样的矛盾，我们必须善于发现和面对这些矛盾，决不可消极地一味回避，根据不同的情况采取不同的方法，争取他们为我所用。
8加强科技攻关，增长经济效益
科技是第一生产力，在施工单位，针对某个技术难题进行攻关，采用先进的施工工艺，有利于提高生产效率，减少投入，降低成本。
俗话说得好：“管理出效益”，其实道出了成本控制的精髓。总之，成本控制贯穿在整个生产、生活之中，要从多方面入手，对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中，发现问题，分析原因，采取措施，切实作好成本分析和控制工作。
参考文献：
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1控制人工成本
1.1对项目管理人员推行有效管理
将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。
1.2对施工人员进行管控
（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。
2管控好工程材料费用
工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好机械费用的成本管控
机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。
4结论
总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。
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一、施工企业成本管理的缺陷分析
1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
4成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加强施工企业成本管理的几点思考
1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。
其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
四、是树立科学决策，化解市场风险的责任意识。
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。
五、是牢固树立以人为本的成本管理思想。
成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
六、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。
1没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营管理能力时，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。
2必须树立新的成本管理理念
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
3必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；
（1）测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。
（2）合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
（3）合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。
（4）建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。
（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
（2）强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
5必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。
其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部建立严密的内控制度，所有都代表以及全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。
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1)成本合理低价原则。施工项目成本控制的最终目的在于通过科学的管理方法和成熟的施工技术，达到施工成本最低，从而实现施工企业成本管理的目标。
2)全过程管理原则。项目的成本控制要着眼于项目的全过程，是全项目、全员和全过程的管理，要求随着项目的进展而逐步形成，要详尽、严密、连续进行，由于每个项目均是一次性完成，故施工成本要在施工过程中进行控制，而在完工后再来进行核算，由于很多结算项目无从寻根找据，故会直接影响到成本的管理。
3)目标分解原则。施工前要设定切实可行的成本期望值，成本目标要做到分解到岗、到人，只有明确了目标，施工人员才能依据目标在各自的岗位上进行成本控制。定期对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本置于可控范围。
4)奖惩原则。奖惩机制能有效调动岗位人员的积极能动性，避免拖拉、推诿、懒散现象的发生。各级管理、施工人员按各自的岗位职责进行成本控制，公司及项目部定期检查，对成本控制好的部门、管理人员、班组人员进行奖惩，对于成本偏差，较大的要进行处罚，相反的要进行奖励。只有真正做到奖惩明确，才能使成本控制落到实处。
3成本控制的作用
1)项目成本控制应有始有终，即从项目立项至项目竣工验收的每一个环节都应列入成本控制的范畴。精细化控制使过程施工成本始终都处于可控范围，使各种资源在施工过程中能够合理配备、合理使用，控制在计划范围内。通过随时检查、核实各项费用，以达到发现差异，纠正偏差，防止施工资源的浪费现象。
2)成本控制主要措施。
a．材料进场验收可以有效降低材料使用损耗，通过对产品质量证明文件、规格、外观、数量、性能等的验收控制和现场材料的运输、保管以减少使用损耗，提高材料利用率。
b．项目施工材料出库可以采用任务单管理、限额领料单等形式。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，可以采用预留风险费和编制超支控制措施等方式。
c．密切关注施工过程中外在的影响因素如材料价格的浮动、人工费的浮动、机械使用费的差异等。而在施工过程中由于承包方自身技术、管理和建设方、监理方变更及自然条件变化等也会影响施工成本的变动。
d．提高成本意识，加大管理力度。除了加强成本控制观念的宣传教育工作，还要与个人的经济利益挂勾，建立奖罚责任制度，使每一个责任人都有责任意识、紧迫意识。只有形成全员齐动、全员齐管的管理机制才能将成本控制具体、流畅地执行。
e．承包人建立健全财务制度，每一笔款项的进出均应有严格的流程和记录，尤其是对工程价款的月结和终结均必须进行严格的审核、审批，将成本支出控制在计划成本范围之内。
3)投标阶段项目成本的应用。
a．投标阶段成本管理的应用。随着市场经济的发展，报价技巧在投标阶段越来越得到广泛的应用。此阶段的参与部门主要有技术部、造价部、项目经理部，各部门要充分了解设计图纸的内容和工程量清单的报价范围，为应用投标报价技巧提供技术支持，也为后期施工过程成本控制提供依据。
b．进行成本预测。依据施工图计算出工程量，并对照清单量和市场指导价进行成本预测，得出施工项目直接费，依据施工单位在此项目上所采用的技术措施列出所采取的技术项目，如采用的施工机械、脚手架、排降水措施、基坑围护措施、已有建筑物围护等，计算出工程措施费。同时根据清单和预算得出的工程量，计算出施工项目需要消耗资源的具体数量并计算出其他管理费、规费、税金等，从而计算出工程预算成本，以此作为公司投标报价的合理报价，并为中标后进行施工成本的预测提供依据、对比。
4)中标后的成本控制管理。
a．进行目标分解。成本控制最有效的控制阶段是在施工过程阶段，成本是以积累的方式形成的，故要想使成本目标得以实现，进行目标分解便是其中的关键一步。目标分解到岗、分解到人可以使成本目标的控制范围更加清晰明了，也可以更好的进行成本核算，及时发现问题并进行纠正。控制成本主要是控制施工资源投入如钢材、水泥、商品混凝土等。将分解后的成本目标落实到岗、到人，对人员用工，材料领用、台班使用都要有记录，费用控制在目标成本以内。
b．及时进行费用索赔。为避免事后索赔造成的纠纷，要及时进行项目变更的签证。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分说明索赔在竣工结算中所占的份量。而费用索赔是集技术、能力、知识为一体的综合性工作，要求各级施工人员相互配合来完成。索赔贯穿于施工的全过程，索赔要及时、详尽，只有这样，才能为企业争取最大的利益，也才能减少后期因索赔带来的纠纷。
5)施工中的成本控制与管理。人工费的控制:采用企业内部劳动定额，执行按劳分配的原则，充分调动劳动积极性。在施工过程中不断提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，并实行弹性需求的劳务制度，以达到加快施工进度，提高劳动生产效率，节约人工费的目的。材料使用的控制:材料的损耗直接关系到施工成本，严把采购、运输、保管、使用等几个环节，采用定额控制、指标控制、计量控制和包干控制等方法，严格控制材料的采购和使用量，以达到物尽其用、减少浪费、节约成本的目的。施工机械使用费的控制:施工机械使用费用由台班数量和台班单价两方面决定，因此合理安排机械设备进场时间，保证工序之间的衔接，合理安排保养时间，保证施工机械良好运行，这是减少设备闲置和浪费，保证机械使用费有效利用的前提。由于机械费用占施工成本的6%～10%，故合理选择施工机械设备对成本控制具有重要意义。
6)竣工结算阶段的成本控制与管理。竣工结算的好坏是成本控制与管理在项目施工阶段运行的反映，结算价是中标价与各种变更索赔费用的总和。结算价与财务成本进行对比，可以找出成本超支或节约的关键工序，以便在未来施工中进行借鉴。同时也能发现管理中的不足，进行控制和管理。
4项目成本控制存在的问题
成本控制观念没有深入人心，项目部人员只关心质量和工期，每月的工程报量也以实际发生量为准，没有同项目的成本目标相挂勾，认为成本控制是企业应当关心的事情，而企业也没有制定与项目成本挂勾的奖罚制度，来保证成本目标的实现，故而造成了成本控制停留于文件、制度而无法向项目管理推行的尴尬局面。未来施工企业的发展必然需要依靠“经济竞争”为平台，管理的提高、成本的节约是获得资本积累，企业发展的根本。因此成本控制就显得更为突出和尖锐，积极推行成本管理控制制度，把提高成本控制意识和奖惩机制归入制度管理范畴，以实现“全员管理、全员控制、全员协作”的理念。
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根据所预测的施工成本以及工程经济核算模式，结合机械设备、材料、人力的需要情况以及类似工程的相关经验来编制成本控制计划。项目总负责人要组织相关技术人员，充分了解和掌握该项工程的特点，根据工程中的重点和难点，制定出科学、可行的控制成本计划以及具体方案，并预测实行该方案能够为工程节约多少成本，比较与最初的预测相差多少，不断对方案进行优化，将整个施工过程的权利与责任落实到团队和个人，为执行计划做好准备。在实际施工过程中，要将具体资金花费与计划方案的资金花费相比较，如果存在偏差要明确是施工中成本没有按照计划进行控制还是由于计划不合理导致的，如果是计划不合理，要及时作出调整，修正相关成本指标。
3成本控制计划的执行
施工开始以后，就要开始正式执行成本控制计划，按照计划对每一个环节进行科学管理。
3．1间接成本的控制
施工成本分为两个部分，一个是直接成本，一个是间接成本，其中间接成本的大小与整个施工过程没有直接关系，要控制这部分成本，就要对项目管理层的结构进行调整，要尽量选择那些一专多能的管理人员，避免人员冗余、责任不清的现象发生，即保证管理层的精简性。根据本工程的特点，合理设置岗位，在不影响工程管理质量的前提下尽量压缩成本，避免浪费。财务部门要定期对间接费用开支进行审核，如果发现问题，要及时作出反馈，并制定出纠偏措施。
3．2直接成本的控制
直接成本占整个施工成本的大多数，是构成工程实体或者是有助于构成工程实体而花费的成本，直接成本的控制包括一些几方面:
3．2.1材料成本
材料成本占整个施工阶段成本的一半以上，而且节约潜力很大，是直接成本控制的关键环节。一旦工程中其他部分的成本出现亏损，就需要靠节约材料费用来保证施工费用不超支。控制材料费用的基本原则就是“量价分离”，一方面控制材料用量，一方面控制材料价格。通常施工中每一环节材料用量都有额定值，领取材料时要限额，不能一次领取过多材料，且每次材料进场后都要进行验收，尽量避免由于二次搬运造成材料损耗，将材料用量控制责任落实到具体班组和个人。要不断改进施工技术，应用新的技术和工艺来减少材料的消耗，分析每一种材料的性能，在不影响施工质量的前提下，可以选择一些性能类似、价格较低的代替材料。另一方面就是材料价格，主要是在采购材料的过程中控制成本，采购部门的工作人员要准确掌握各类材料的市场价格，采购过程中货比三家，对供应商的实力及信誉进行严格考核，选择质优价廉的材料，同时要将运输成本考虑在内，根据施工计划均衡供应材料，尽量减少材料的储备量，降低管理和运输成本。
3．2.2人工成本
对于人工费用的控制同样要遵循量价分离的原则，一方面要控制人工数量，另一方面要控制人工单价。对于项目中一些技术含量不高的环节可以选择单价较低的日结工资施工队伍，有效控制人工费单价，但是这一部分的控制潜力是有限的，人工费的控制主要通过减少用工量来控制，施工前要制定劳动力计划，尽量控制非生产人员的数量，通过革新技术来调高生产率，有效控制人工成本。
3．2.3有效管理施工合同
合同管理也是成本控制中的重要内容，目前大多数工程项目虽然都实行工程量清单的报价制度，但是实际施工中却受到很多不确定因素的限制，工程量清单中有可能没有完全包含所有子项目，因此，项目负责人必须熟悉合同中的所有条款，考虑综合因素，明确哪些子项目是报价中没有的，这些子项目的具体花费是多少，编制具体书面信息，及时向业主反映，争取得到业主认可并签订预算补充合同。项目负责人要履行合同中的具体条款，对合同中的关键问题作出提示，落实具体责任，根据合同来指导施工中的细节，尽量避免合同纠纷。合同管理中的另一重要环节就是索赔，负责人在履行合同义务的过程中，要注意观察合同另一方是否有违约的现象，如果存在违约现象，要及时收集和记录证据，根据合同内容和当事人的违约状况如实计算出索赔费用，编制索赔报告。
3．2.4机械成本
要根据投标书中标明的机械型号和具体的施工条件来决定购置还是租赁，如果使用周期较短，要尽量选择租赁的方式，如果使用者周期较长或者是机械短缺，可以考虑购置机械，但是要考虑到项目的承受能力，不能盲目购置。施工过程中要合理计划机械的使用时间，尤其对于租赁机械，要尽量避免闲置。
3．2.5分包工程成本
建筑工程的施工大多数都采用承包模式，在整个施工过程中业主只需要和总承包商沟通，责任与权力相对明确。总承包商受到技术、人力以及设备等因素的限制，往往需要将一部分项目分包出去，尤其是一些专业性较强的项目。对分包工程的成本控制也是非常重要的，首先要对分包单位进行综合考核，尽量降低风险;其次，在施工阶段的成本控制主要集中在人为控制上，要建立健全管理制度，有效减少人为因素对工程质量以及成本的影响，处理好进度、质量与成本之间的关系。对于承包商与分包单位之间的经济往来要进行详细记录，明确材料款、工程款等各款项的具体走向，避免由于责任不明而造成经济损失。
