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一、警惕行政关系的失序
经过30多年的改革开放，中国的经济社会经历了巨大变迁，但目前仍然面临多重转型的任务。在这段历史性的发展时期，新情况和新现象不断涌现，新问题层出不穷。为了抓住关键时期的发展机遇，在欣喜于取得的巨大成绩的同时，也不能忽视一些值得引起关注的问题，比如行政关系有陷于失序的隐忧。
(一)失序与失衡
“失序”不同于行政关系的“失衡”。失衡是指行政主体与相对方在行政过程中的不对等关系。“一般情况下，在实体行政法律关系中，行政主体和相对方形成行政机关为优势主体、相对方为弱势主体的不对等关系；在程序法律关系和司法审查关系中，则形成另一种反向的不对等关系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政过程中的主体都认可行政关系的失衡，或者如果不认可这种失衡，但局限于采取合法合理的方式寻求调整失衡状态，那么行政过程会呈现出有序性。但如果行政过程的主体不认可行政关系的失衡，并且诉诸于不符合法治要求的方式寻求调整失衡状态，那么行政过程会表现出“失序”。
在目前的行政过程中，行政主体在大部分情境中仍处于强势地位，但这种相对优势面临越来越大的公众压力，甚至是(暴力)对抗，而且社会对行政行为的信任度在不断下降，以致在某些领域出现了政府的公信力危机。另一方面．相对方的权利意识在不断增强，维权技能在不断提高，但现有制度框架内的参与机制和维权渠道尚不健全，使得一些本属正常的政治参与和利益表达容易诉诸于极端之举。面对越来越频繁发生的对抗行为，公信力不断下降的行政主体为了维护公共秩序．往往选择以危机管理的名义去强力控制。
在强制与对抗的互动中，如果上级部门或领导认为下属部门的行为有悖于公共管理的政治要求，会以指示、批示、批评、惩罚等方式介入行政过程，从而使行政关系的优势转向相对方。在整个过程中，行政关系的调整既不是自我纠正式的，也不是有序的，往往取决于特定问题、特定领导以及特定情形。
(二)行政关系失序的表现
以上海某些区出现的“钓鱼式执法”为例。在很长一段时间里，面对执法机关的不正当执法方式，处于弱势地位的相对方大多选择忍气吞声，因为表达诉求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政关系的失衡格局纵容了一些行政主体更加毫无顾忌地选择执法手段，这也为互动关系的逆转埋下了伏笔。当个别相对方选择极端的方式表达抗议时，其他感同身受的相对方即刻予以响应，社会公众由于惊诧于行政主体的肆无忌惮而为指责行政主体的公共舆论奠定了社会基础。于是，行政主体至少处于舆论上的弱势地位。在该事例中，行政关系调整的直接起因是个别相对方的极端行为，而非有序的参与和表达；实现行政关系调整的直接动力来自于上级部门的关注，而非相关主体的协商与讨论。
又比如，近年来各地的城市管理执法工作(“城管”)普遍面临一个三元困境：城管如何执法，才能既维护城市的市容市貌，又能让城市小商小贩合理生存。城市环境属于公共产品，其供给要依靠行政主体的强制手段；小商贩的存在既是民生需求，也满足了一些社会需求；而对于小商贩提供的商品和服务，社会公众本身也是矛盾着的，在享用这些服务时会赞成小商贩存在的合理性，而在其它时间，则希望小商贩尽量不影响自己的工作和生活。在行政实践中，这些矛盾都集中到行政主体和相对方的行政关系上，造成城管工作“一管就死、一放就乱”的局面，甚至出现“一管就有冲突、一放就有投诉”的现象。如此周而复始，不仅未能解决城市管理的根本问题，反而影响行政执法的公信力。
如果不正视行政过程中的关键问题，仍然以危机管理的思维沿用个案处理的方式，行政关系将会陷入失序的境地，其表现就是行政主体或者不作为，一旦作为就是强力控制，而相对方要么不参与，一旦参与就会酿成。
二、调整行政关系的不同思路
如何防范行政关系陷于失序，既使行政主体依法行政维护公共秩序，又能切实保障相对方的权利?在相关研究中，先后出现过管理论、控权论和平衡论等理论。
(一)管理论
管理论主张维护行政主体的优势地位，认为行政过程的有序来自于行政主体的指导和相对方的服从。应该指出的是，管理论并非完全排斥对相对方权利的保障，而是将保障从属于对行政秩序的追求。另外，也不能简单地将管理论视为行政特权的等价物。因为如果法治相对健全，并且在行政过程之外设计了有效的利益表达机制，相对方的权益可以通过其他的渠道得到保护，那么行政主体的优势地位依然是面临实质约束的。
在实践中，欧洲大陆一些法团主义文化的国家的行政管理过程更接近于管理论。在这些国家，行政主体在法定职责权限内享有绝对优势，管理过程中的自由裁量权受到较为广泛的认可。在政治运行中，致力于维护公众利益的组织和集团是由国家和政府所创造并规范的。一方面，这些利益表达组织具有垄断性，另一方面，这些组织在与行政主体的互动过程中享有较大的话语权。因而，行政主体在行政过程的优势地位受到政治过程的约束，这也意味着行政关系的失衡由政治关系来调整。
(二)控权论
控权论主张限制或取消行政主体的主导地位，从而彰显相对方的权利优势。这种理论认为在大多数行政实践中，行政主体不仅不能有效地解决公共问题，反而会滋生一系列问题，比如权力滥用、腐败、限制相对方的自由等。所以，控权论主张政府最小化，认为大多数公共事务都可通过市场和私人组织得到解决。另外，控权论的基本假设是，行政过程是由各种利益集团相互博弈的活动所组成的，国家不具有主体性，只是一个各种势力互争雌雄的竞技场。
自20世纪70年代末以来，一场被命名为“新公共管理”的运动席卷全球，一度垄断了公共管理研究和实践的所有话语资源。这场运动的基本思路就是控权论，主张公共管理的市场化、私有化和自由化。经过30多年的实践，如今人们越来越深刻地认识到，这股潮流并不是放之四海而皆准的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其对于众多发展中国家而言，国家的空心化、公共管理的市场化和公共服务的私有化，并没有实质性地促进公共福利的改善，反而引发了一系列严重问题，比如公共服务的有效供给不足、公共服务分配结构失衡等。
控权论在多元主义文化的英美国家(包括澳大利亚、新西兰、加拿大等英语国家)较为盛行。在这些国家，政治活动的主体是各种利益集团，行政主体的管理行为受到多种主体的限制和监督。主流的社会文化和法律体系都主张对公共权力保持质疑和挑战的态度，因而行政主体的自由裁量权是一种被普通公众所广泛担忧的存在物。如何限制行政主体的权力，确保相对方的权益免受行政主体的肆意侵害，是这些国家在行政管理方面的主要议题。
(三)平衡论
平衡论是中国行政法学界的创新，认为无论对行政主体还是对相对方，都应在法治原则的统治下加以制约和激励，以实现两者在利益关系上、法律地位上，以及在制度、机制的构建和运作等方面的平衡。从理论上说，平衡论主张既要保障行政管理的有效实施，又要防止公民权利的滥用或违法行使。具体而言，平衡论“既不同意控权论过分强调行政程序、司法审查的作用，也不同意管理论过分强调命令、强制手段的作用，……主张综合运用行政法的各种手段：既在必要的场合运用命令、强制手段，同时在大多数场合尽量避免采用行政命令、行政制裁、行政强制手段，淡化权力色彩”。
作为一项本土化的创新，平衡论在中国行政关系的研究中得到了广泛关注。从文化角度看，平衡论的思路符合中国的中庸文化，主张通过调和来解决矛盾，而不是诉诸于零和的博弈与对立。从社会发展的实践来看，平衡论试图在政府与市场、行政主体与相对方之间取得平衡，符合中国在转型时期的政治社会生态。
尽管平衡论的响应者众，但质疑声也不少。其中与管理实践关联度最高的质疑来自于具体的平衡机制：如何既制约行政主体滥用权力(相对方滥用权利)，又激励行政主体积极作为(相对方积极参与)。主张平衡论的研究者详细探讨过公务员制度、行政指导等具体的平衡机制。在此，笔者着重分析参与式绩效管理作为一种平衡机制。
三、参与式绩效管理
要实现行政关系的有序调整，既不能只突出行政主体的权力优势，也不能只强调相对方的权利本位。就此意义上，我们赞成平衡论兼顾制约机制和激励机制的观点。不过，行政法领域的研究者忽视了绩效管理的平衡功能。
(一)绩效管理的发展与不足
绩效管理是管理实践的重要工具，也是现代管理学的重要议题。比如，早在19世纪末20世纪初，纽约市就尝试用现代方法测量和评估行政部门的绩效。但是，由于行政行为具有目标多样性，行政过程的委托关系具有多层次性，不同行政主体的产出难以横向比较，以及公共产品缺乏类似市场这样的价格发现机制，因而相比企业绩效管理，政府绩效管理实践进展更为缓慢。在新公共管理运动的影响下，政府绩效管理广泛地采用企业绩效管理的理念、方式和工具，比如顾客导向、平衡计分卡、绩效合同、绩效规划等。不过，从已有的案例材料看，这些工具的引人并未显著改善政府绩效管理的实践。
近些年来，研究者逐渐认识到，绩效测评工具的有效性在很大程度上取决于工具是否与问题以及环境相匹配。如果政府绩效问题主要表现为公共服务供给不足，大规模地采用绩效合同，并推行公共服务的市场化，那么不仅不能改善公共服务的供给，反而可能导致公共服务“嫌贫爱富”，使公共服务丧失应有的公益性。如果整个国家所处的阶段是快速发展时期，一味地模仿其他国家的限制政府活动范围的绩效管理方式，不仅不能促进经济社会发展，反而会使整个社会陷于断裂，因为这些国家的社会组织尚无法承接起政府转移出的功能。
(二)参与式绩效管理
自20世纪80年代以来，中国的政府绩效管理先后采取过岗位责任制、目标管理、效能监察、政风行风评议、服务承诺等形式。这些做法在提高行政效率、健全行政监督等方面取得了一定的成效，但是也存在诸多尚待改进之处。比如，大多数绩效管理形式都是封闭性的，没有设计公众参与的渠道。近年来，一些地方政府在公众参与政府绩效管理方面做了一些有益的探索，比如群众评议政府、社会满意度调查等。在目前中国的政府绩效管理中，公众参与最多的环节是对具体行政部门的评估。以南京市为例，该市自1999年以来，一直坚持“万人评议机关”的做法。每年年底，南京市政府向市民发放评议问卷，要求对所有的政府机关进行打分排名。北京、珠海、杭州、海口、银川、昆明等城市都先后开展过“万人评议机关”的活动。
作为政府绩效管理的一种理念，参与式绩效管理主张社会公众应有效地参与到对政府绩效的测评和管理过程。公众参与绩效管理的方式有很多种，比如对施政目标的讨论，对评估体系的建议，对具体行政主体的评估，对绩效结果运用的监督。所以，参与式绩效管理并不仅仅局限于“万人评议机关”的形式。从行政关系的有效调整角度看，公众对具体行政主体的评测仅仅是一个起点，并没有穷尽参与式绩效管理的内涵。
如果缺乏政府信息公开作为配套工作，公众的评测失去了基本的信息基础，只能依据感性认识．不仅不利于行政主体改进工作，反而可能消耗公众的参与热情。比如在不少地方的“万人评议机关”活动中，将所有行政部门不分类别地排列在一起，导致直接提供公共服务的部门普遍得分较低，而主要服务于政府内部的部门得分较高。南京市2001年群众评议政府的活动中，得分第一的部门是市委办公厅，得分最低的部门分别是市政公用局、市房地产局、市容局、市规划局等；北京市2003年群众评议政府的活动中，得分最高的部门是市乡镇企业局，得分最低的部门分别是市交通委、市建设委、市城管执法局、市政管理委、市规划局等；昆明市2008年群众评议政府的活动中，得分第一的部门是市政协办公厅，得分最低的部门分别是市规划局、市城管局、市建设局等。
由于各个行政主体的工作难以进行简单的横向比较，因而群众的评议大多数只能作为评估各个部门实际工作的参考材料，这就引发了一个如何对群众评议做出反馈的问题。如果给出积极反馈，比如南京市2002年根据群众评议结果调整了几个部门的领导班子，就会面临“群众感知是否为充分统计量”的问题，毕竟各个部门的法定职责对群众感知有直接影响。但如果不对群众评议结果做出积极反馈，那么群众对评议活动的参议热情就会快速消退，从而使评议活动陷入名存实亡的尴尬处境。
所以，参与式绩效管理不是简单地将公众动员起来定期为行政主体给出评测分数，而是包括目标设定、体系设计、信息生产、结果使用等环节的全过程参与。那么，为什么说参与式绩效管理有助于行政关系的有序调整?
(三)参与式绩效管理促进行政关系的调整
1．参与式绩效管理对行政主体而言，既是控制机制，又是激励机制。绩效目标为行政主体的管理行为设定了目标，指标体系则引导行政主体按照预定方向实施管理。如果公众的合理诉求能够被纳入到政府绩效管理体系中，行政主体的管理行为对公众需求的回应度就大大提高。不过，应该指出的是，行政主体的管理目标应该融合公众需求和部门法定职责，即行政主体在开放性条件下保持相对的管理自主。其中原因在于，公共需求的表达有其内在矛盾性，而且正如“阿罗不可能定理”所揭示的，多种多样的公众需求应该有一种提炼和合成过程，才能形成真正的社会公共利益。
在具体操作上，可以根据脆弱性和敏感度的强弱程度，将行政主体的行为分为四种类别，每一种类别所对应的公众参与形式分别是：广泛协商、自主决策、自由裁量和听证会。如果某一公共问题的敏感度强但脆弱性较低，则可以考虑召集相关公众的代表参与讨论，比如举行听证会。这样既可以节约管理成本，也能满足公众参与的需求，而且将行政关系的矛盾控制在一定范围之内。这一类管理行为包括价格管制、区域性的环境问题、城市市容管理等。如果某一公共问题的敏感度和脆弱性都很强，就必须预先准备好公众广泛和深度参与的方案，因为这一类问题往往是引发行政关系失序的主要领域。这一类管理问题主要涉及社会治安、动拆迁、民生问题等。所以，对于公众参与，行政主体应该在开放性条件下保持相对的管理自主，既充分了解各种公共需求，吸纳其中合理之处，又要主动建立有效的利益合成机制，避免行政过程的不连贯性。从这种意义上说，参与式绩效管理既有助于控制行政主体的方向，又能使行政主体保持一定的自主性。
2．对相对方而言，参与式绩效管理既是控制机制，又是激励机制。通过设定相应的渠道，将公众诉求的表达引导到讨论绩效目标和监督绩效结果等方面，使公众参与呈现出有序性。
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为了配合企业人事考核制度的贯彻执行，保证该制度执行过程中各项工作能够长期、高效、准确地完成，开发员工绩效考核系统，实现了员工绩效考核工作中绩效考核信息录入、绩效考核查询、绩效考核统计分析等功能。减少了人事部门人员的手工操作的工作量，提高了考核工作的自动化程度，加强了企业员工考核的管理，提高公司管理水平，通过员工绩效考核的管理，提倡多劳多得，提高员工工作的积极性。
国外企业考核机制发展较早，到目前，考核制度已经成熟，在国外，多数企业都有适合于自己的成熟的员工考核机制，合理有效的员工考核机制可以调动员工的积极性，提高生产及工作的效率。我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。我国中小企业员工考核系统大致辞分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其考核已经走向规范化，他们已经将考核的作用发挥出来了。第二类企业的考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到考核的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的考核成了走过场或者是对考核的利用严重失误。这类企业的考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。
主攻关键之处
本程序采用ASP.NET技术进行开发，后台数据库由SQL
Server数据库支持，开发工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通过使用C#语言实现，达到对数据库的操作以完成使用者的要求，关键之处在于：
1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其进行程序开发
2、本系统后台数据库使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER数据库的创建方法，分析数据库的模型，并对数据库的结构进行优化。
3、VS2005与SQL数据库的连接方法。
4、创建数据模型，编程时使程序简洁，易懂，代码精炼，该管理系统界面友好。注意数据规范化。
具体研究内容和重点解决的问题
具体研究内容：
1、实现对企业的各部门进行管理
2、实现对企业员工的基本信息进行管理
3、实现对企业员工的绩效考核的项目进行管理
4、实现对员工绩效信息的录入
5、实现对员工绩效信息的统计与查询
6、计算员工的薪资
7、实现员工对自己业绩信息的查询
重点解决的问题：
1、数据库的定义，表结构的创建
2、ASP.NET页面的设计
3、绩效考核系统的流程分析
4、利用SQL的数据库访问技术
5、员工绩效的统计与分析
预期达到的成果及提供形式
1、能在测试服务器上运行出企业人事管理系统，并能实现基本的操作功能。
2、完成部门信息管理、员工信息管理、考核项目管理、考核信息录入、考核信息统计、薪资计算等功能。
3、完成毕业论文的撰写。
4、完成答辩所需的PPT。
5、提供形式为软件光盘。
现有的资料及设备
资料：
[1]徐国智，汪孝宜.《SQLServer数据库开发实例精粹》[M].北京：电子工业出版社，2006
[2]张玉平.《ASP.NET+SQL组建动态网站》[M].北京：电子工业出版社，2006
[3]冀振燕.《UML系统分析与设计教程》[M].北京：人民邮电出版社，2006
[4]周靖.《VisualC#2005从入门到精通》[M].北京：清华大学出版社，2006
[5]丁宝康董健全著.《数据库实用教程》：清华大学出版社，
[6]张跃廷编著.，《ASP.NET数据库系统开发完全手册》：人民邮电出版社，
[7]桂喜.SQLServer2000高级编程技术[M].第三版，北京：清华大学出版社，2002.
[8]海藩.软件工程[M]，北京：人民邮电出版社，2002
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2系统实现
2.1硬件连接
计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成为一种事实上的串行接口标准配置。由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。
2.2软件开发
由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。
（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。上面的程序是把一个字符a写入串口COM1的缓冲区中。如果把写入字符和写入字符的个数用变量来表示，就可以写成一个函数，从而对X988下发命令。要实现双向通信，还要加入下面语句，从串口COM1的缓冲区中读出JS30A返回的称重数据。
（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据。
（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置创建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。
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1．2护理管理创新
护理管理是使护理人员为患者提供照顾、关怀和实施的工作过程。护理管理的任务是通过计划、组织以及对人力、物力、财力资源进行指导和控制，以达到为患者提供有效而经济的护理服务的目的，这就要求护理管理者在实际工作中，必须不断学习、善于思考、勇于探索，将创新性的辩证思维运用到护理管理的每一个环节中，为每位护士创造一个自由发挥的空间，增强其主动服务意识和自我成就感，使各项基础护理得到真正的落实，这样才能确保护理工作能适应时代的发展，确保患者能得到高质量、高水平的护理服务。
2绩效考评与管理实施
医院绩效管理是基于护理工作业绩和效果，以定性为方向、定量为支撑来构建指标体系，对护理工作各要素实施系统管理的方法。通过实施绩效管理激励科室护理人员爱岗敬业、全心全意为患儿服务的工作热情。绩效考核要向护理技术含量高、工作难度大、风险程度高和管理责任重的岗位倾斜，建立以护理质量为核心，以岗位责任、工作绩效为基础的考核与激励制度。通过客观、公平、公正、公开的科学绩效考核制度，体现“按劳分配”的原则，以挖掘护士人力资源潜能，为护士的评优、晋升等提供依据，进一步调动护理人员工作积极性和创造性，提高全院护士素质，促进医院护理服务质量不断提高。
2．1绩效管理指标体系建立
绩效考核指标体系的建立应遵循多维性原则，充分考虑到各方面的考核因素，对一名护士的护理工作绩效考核维度应包括智力结构、素质结构、能力结构、绩效结构、患者满意度几方面;对护士长又可分为智力结构、能力结构、素质结构、业务技术水平、专业知识更新水平、表达能力、协调能力、教学科研能力、创新意识和能力等［。本科室针对护理人员绩效管理采取百分制原则，考评护理工作人员的各阶段工作，考评标准主要分为护士仪表、工作态度、职业道德、各项考勤、专业技能、临床协作、陪床管理、患者满意度、护理报告撰写和业务学习共10项，按照60分以下不合格，60～79分为合格，80～89分为良好，90分以上为优秀，四个阶段评分。每单项考评指标明确基本内容和要求，设置不同权重，有加分或减分项目。通过不同权重值体现重要性差别，突出以服务患者为中心，强调工作正规化水平和业务技能水平提高，推动构建和谐关系。同时增加一项第三方护理质量保证小组，由有经验的护士和医务人员组成，负责对全科室护理质量的监督、检查和指导，每天征求患儿及家属、医生和其他人员对护理质量的意见，并将检查中发现的问题反馈给护士长，按照共性问题和特例问题两种分类，及时运用到护士考核结果中，以帮助护士长协调、解决或调整，促进护理质量的全面提升。
2．2考核形式
采用日常考核和月度考核两种形式，每月由科室考核小组组织一次考核并认真记录，同时根据考核标准进行评分。护理人员员工考核手册由护士长填写、保留。用数据说话，将工作量的统计按考核权重赋予一定的分数，使得每个人的考核分数有所不同，打破了以前的平均主义分配弊端，让能干和肯干的人得到更多的实惠，避免了浑水摸鱼的现象。
3结果运用与思维创新
绩效管理要体现奖勤罚懒、奖优罚劣的分配原则，避免奖金分配不公，充分调动护理人员的积极性，坚持个人所得同目标考核和经济指标相结合，保证正确的分配导向。每月考核情况以书面形式反馈给科室当事人，对工作业绩进行肯定，对护理工作中的不足提出改进措施，每月由当事人签字生效，与当月奖金挂钩。每年结果作为评定技术职务、晋升、外出培训、奖惩等人事管理决策与评选星级护士的重要依据。通过对科室中的护理人员实施绩效管理，使大家充分认识到只有不断改进工作方法，不断学习新的护理知识，不断提升和创新自我在临床护理上的思维与方式，才能在工作中取得长足进步，不至于在绩效管理中落后。通过一段时期的绩效管理，科室护理人员的临床思维和工作方法得到显著提高，得到了广大患儿及家属的一致好评。
3．1转变护理工作模式，有效提高护理质量
通过实施绩效管理，创新小儿护理临床工作思维，不断转变护理工作模式，提高护理效能。主要做法:临床病区全面实施责任包干，责任护士分管患儿;根据护士能力分高级责护和初级责护，其中高级责护负责分管病情较重患儿及承担护理技术含量较高的岗位，初级责护则负责病情较轻患儿及承担护理技术含量较低的岗位，同时加强高级责护对初级责护的指导和帮带，做到能级对应，人尽其用。由于护士分管患儿相对固定，护士对患儿的责任感增强，患儿家属对护士的信任感和依赖感相应增多，护士对患儿的病情、心理变化以及患儿需求等了解更多，能及时地反馈给主管医生，护士更好地成为了医患沟通的桥梁，也加深了医生对护士的信任。通过不断改进创新工作方式，明确了解护理工作的每一个环节，查找不足，科室工作效率得到很大提升，护士工作积极性与服务质量也不断提高。
3．2实现护患零距离，提升患者满意度
对患儿及家属满意度的调查，是从患者的角度来客观反映医院服务的质量及医疗水平的一种手段。通过实施绩效管理，大家普通认识到新的护理模式就是要做好护理服务，提高服务质量，充分了解患儿的需要，而且必须走进患儿与家属之间，走进他们的生活，加强护患沟通。有力推进护理工作贴近患者，在患者得到实质性持续护理的同时，加强护士之间团结协作精神，使护士在工作中主动关心患者的身心状态和健康，努力为患者解决各种需要，患者满意度大幅提高，实现护患零距离沟通交流，护理缺陷及纠纷明显减少。由此不仅工作效率大大提高，医护患之间的情感指数和信任度也大大提高。
3．3客观评价工作业绩，优化护理队伍结构
通过实施绩效管理，对护士工作业绩的客观评价，可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的培训计划，提高护理人员工作能力，促进护理人员不断改进工作方式和思维，提高自身素质，优化护理队伍结构。
3．4强化工作沟通协作，改善科室管理环境
通过实施绩效管理，改善了护士长与护士之间的沟通，经过护士绩效考核，护士长与护士之间的沟通加强了，改善了相互之间的关系，让护士长更加了解护士的思想动态，以及对工作的建议与设想，护士长考核公开透明，每一位护士都必须对护士长考核评分签字认可后上交护理部。提高了护士对护士长管理的满意度，使科室内出现了比较和谐的工作环境，人与人之间的关系进一步融洽。
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2.调查问卷的信息收集和分析
在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。
3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析
问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。
二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计
1.优化方案设计的基本模型
依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保证绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。
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1.2方法
组织全科护理人员的共同参与在完成制定考核标准后首先组织学习绩效管理，熟悉护理管理的内容，理解绩效考核的目的，增强护理人员的自律性，促进其主动遵循考核标准及护理规范。
1.3考核内容
包括护理工作量、护理工作质量和病人的满意度，采用开放性考核，百分制计分。其中护理工作量占50%，护理工作质量占30%，病人的满意度占20%。
1.3.1岗位层级管理岗位层级内容为学历、职称、岗位和工龄，并加大夜班分值，鼓励护理工作者加强学习，提高学历层次，提高工作积极性。
1.3.2护理工作量考核依据护理工作特点以危重病人数量、抢救病人数量、手术病人数量、出院病人数量、基础护理量及加班等项目内容计算积分，根据护理项目的难易程度和风险程度结合护理层级给予不同系数，两者相乘获得护理工作量绩效量化指标，公平公正的达到多劳多得及优劳优得。
1.3.3护理工作质量考核由护士长牵头和质控小组考核，制定考核项目分值，按月评价护理人员业务能力、护理质量指标达标度，然后与绩效管理前评价结果比较分析。护理人员业务能力考核内容为基础理论、专业知识、文书书写、操作技能和科室管理；护理质量考核指标为健康教育、基础护理、危重及特殊病人护理、预报褥疮发生率、导管的滑脱率、跌倒发生率、护理事故差错发生数、护理纠纷发生数、抢救药品器材管理及消毒隔离等项目。
1.3.4病人满意度考核选择冯志英等研制的住院病人护理工作满意度调查表制定调查问卷，该量表的信度为0.972，共20个条目，总分100分。通过发放住院病人护理工作满意度调查表对护理工作具体打分统计评价，调查内容包括调查范围应超过病人总数的90%。
1.3.5绩效积分统计月底统计每位护理工作者积分，计算护士绩效奖金分配：个人当月总绩效=护理工作量×50%+护理工作质量×30%+病人的满意度×20%+奖励绩效-惩罚绩效。
1.4统计方法
统计分析使用SPSS13.0统计软件，计量数据采用均数±标准差(x±s)表示，对比采用两独立样本的t检验。
2结果
护理工作者更清晰的认识到自身优势和缺点，提升了主观能动性，激发了工作热情，增加了创新能力，增强了团队精神，从构建了良好的工作氛围。对护士自身满意度调查显示：在“发挥自己能力的机会、将来提升机会、工作内容、工作表现认可度、同事之间”等均较绩效管理前明显提升。护理业务能力、各项护理质量指标及病人满意度均明显提高，差异有统计学意义（P＜0.05）。
3讨论
因为医疗活动的高技术性及高风险性和脑力劳动评估的高难度性，薪酬制度改革在医院人力资源管理中难度最大、矛盾最多、阻力最强。尽管公立医院采取了一定的措施应对打破“铁饭碗”及打破“大锅饭”，但相当部分公立医院仍在沿用原有的等级工资体系，打压了员工的工作热情及工作效率。要提升人力资本的价值、调动护理人员的主观能动性和创造力，需要建立一个健全的、可操作的绩效管理措施，其重要环节是绩效考核，这也可作为聘任、奖励、培训、晋升的重要依据。绩效管理的制定须全方面的评估，应包括工作态度、专业技术能力、组织纪律等多个层面并对赋予不同层面相应权重。建立一套完善的绩效管理系统能激发护理人员的积极性和创造性，对提升医院的核心竞争力来说至关重要。绩效管理以医院发展战略为目标，遵循医护分开设计及收入与分配不直接挂钩的原则。通过充分调查分析探讨论证后该科采用优化的绩效管理后护士长工作更加务实，护理质量较前明显提升，护理人员的工作积极性得到充分调动了。并且岗位管理实行竞争上岗，分配公平公正，护理队伍素质显著提升，待遇明显加强，甚至形成了由逃避上晚夜班到竞争上晚夜班的局面。对比绩效管理的成效，总结其优异性。
3.1调动了工作积极性
实行绩效管理精确体现了护理工作者的工作数量及质量，体现了护理工作者的专业性。由此分配薪酬、评估工作能力，可充分调动其工作热情，激励其工作的自觉性及主动性。最终提高了护理人员自身满意度。
3.2增加了护理安全
实行绩效管理加强了护理工作者的责任感，认识了其自身定位、工作内容和目标，强化了其岗位和安全意识，从而提高了护理工作者的自身综合素质，促使其更加熟悉工作流程和细节，更加积极落实各项护理操作规范，克服了观察病情不及时、宣教健康教育不到位的现象。而且经过工作量系数的设定和加权，增加了夜班积分权重，激发了高年资护士参加夜班的工作热情，增强了夜班的护理力量，提高了护理质量。降低了压疮发生率、导管滑脱率、差错事故发生数和护理纠纷发生数，从而保证了护理安全。
3.3提高了病人满意度
实行绩效管理量化了绝大部分护理项目，提升了护理工作者工作积极性，促使护理工作者更加深入病房并贴近病人，增加了护理病人的时间，增进了沟通和交流，拉近了与病人的距离，建立了良好的医患关系，提升了病人及其家属对护理工作的满意度。
3.4提高了护理人员的业务能力
实行绩效管理，通过绩效考核能准确评价护理工作者各自的优点和缺陷，鼓励员工相互学习，通过传、帮、带等方法积累临床护理经验，提高了护理技能，增强了业务能力和独立工作的能力，提高了综合素质。
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一、医院财务绩效管理存在的一些问题
医院需要努力承担社会责任，提供良好的医疗服务，还要有经济效益。建立并实施医院财务评价制度和绩效分析是一个增加效益、加强管理的有效途径，是做好内部资源配置，提高服务效率和质量，降低运营成本，改善医院经营管理的有效手段，对改造和优化医疗服务流程、重新构架医院组织结构具有促进作用。但是在医院财务绩效管理中还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：
（一）医院财务会计制度还需要进一步完善
目前，部分医院已经根据自身的需要实行全成本核算，但是还没有形成真正的核算体系。因此，在经济活动分析和医院财务管理中缺乏真实的、有力的信息资料供决策参考，财务会计和科室核算是分离的，财务会计工作没有办法得到成本数据，没有进行成本核算，没有真正用于指导经营活动和指导经营决策，只能支持内部管理激励分配。
（二）财务绩效分析制度还不是很科学
一些医院财务绩效分析评价制度指标体系的选择缺乏均衡性，选择还不够合理，公立医院比较重视患者满意度、员工满意度等因素，轻视传统财务指标，而民营医院则情况可能正好相反；一些医院财务绩效评价分析制度还有待完善，分析方法没有系统性，这样就会出现指标体系的与目标值发生偏离的后果，财务绩效评价体系在执行的过程中没有重视考核数据的收集。另外，对于一些不同的部门，还存在指标设置的不均衡情况，从而出现“责任大的部门考核结果较差，责任小的部门考核结果较好”的现象，这样就很容易引起员工的不满情绪。
（三）由于医院财务监督管理还不够完善，从而导致财务绩效管理不高
随着医院经济市场化，医院的经营风险、财务风险不断加大，医院财务管理内控还需要进一步完善，违法违纪案件还时有发生。主要体现在医院还不具有完整的内部控制系统，例如忽视事前的预防控制偏重于事后控制，一旦遇到违规行为才采取措施进行弥补，一些医院还没有建立约束机制和自我防范，经济合同的管理制度还不健全，财务控制的评价制度还没有建立。一些医院比较重视对实物的控制，对财务风险和经营风险的事前控制和预测很少，奖惩标准不太分明，设计内部控制时没有结合实际，偏离了控制重心，从而造成医院内部控制不切合实际。
二、针对医院财务绩效管理存在的问题应采取的优化策略
（一）健全高效的编制机构
要想编制好预算就需要有高效的预算编制机构，因此，要认真做好预算编制机构的改革。医院可以成立预算委员会负责对预算管理的确定、平衡、审核、指导医院预算草案。可以成立以财务处为主的预算编制机构，审核确定责任，编制医院的综合预算，统一掌握预算编制标准和政策，全权负责预算编制工作。部门内部要做好各级财会人员和各级经济责任人上岗培训工作。同时预算工作的制定者还要接受各部门和医院预审委员会的监督。
（二）建立适用、科学的医院财务绩效评价指标体系
医院的经营目标和发展战略决定着价值取向和评价系统指标体系的核心因素。评价指标是医院绩效管理的重要部分，是医院考核内容的载体。绩效评价系统衡量各基层的绩效是否准确，决定了其他绩效职能能否更好地发挥作用。健全和完善医院财务绩效评价体系要能够反映财务绩效的重要方面，能够为决策者提供决策建议，设置的评价指标能够在具体评价中使用，方法要容易和简易操作，数据容易获得，评价指标内涵要明确。因此，指标的设置是非常重要的，指标的选取要包括潜在的财务绩效，更要包括已表现的绩效，例如质量绩效水平、经营水平等。其中反映经济效益的指标主要包括收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等指标。偿债能力指标主要是用来反映医院在资产总额中资产负债的情况，主要体现在资产负债率方面。资产运营指标包括存货周转率、流动资产周转率，是用来反映医院存货是否合理的重要指标，是通过分析流动资产与医院业务收入之间的比率，来反映资产使用情况。
（三）应当建立预算绩效的后评价制度
建立后期评价制度能够及时对本期预算项目进行总结，还有利于下一期预算项目的管理。评价和衡量预算项目是否有法可依，有章可循；是否符合国家有关规章制度，是否能够充分发挥其经济效益和社会效益；是否能实现其预期目标、达到原有的投资规模。后评价的作用的关键取决于经验总结在预算项目中被应用和采纳的效果。
参考文献：
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因此，我们将这些管理者统称为“主管人员”(manager)。例如我们学校的书记、校长、院长、主任、处长、科长，都属主管人员之列。从这个意义上讲，目标绩效管理又可称之为“管理中的管理”。管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。早期的管理理论将其表述为计划、执行、控制三个方面。后来有人将执行细分为组织、指挥、协调，这样一来，就有了五大职能。现在一般表述为计划、组织、控制、激励和领导五大职能。目标绩效管理在这五大职能中都有重要的地位。就拿计划来说，计划就是要明确目标。“目标绩效管理和自我控制”的主张，首先由美国管理大师彼特·德鲁克(PeterDrucker)在其名著《管理的实践》(1954)中提出。之后，他又进一步指出，企业的各项工作任务必须转化为目标，同时各级主管人员还必须通过分解目标实现对下级的领导。如果没有方向一致的分目标，则企业规模越大、人员越多，就越有可能发生冲突和浪费;如果某一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。从此，不仅在美国，而且在更大的范围都证明了目标绩效管理的巨大作用。我国改革开放以来实行的层层分解计划指标，归口管理等办法，都类似于目标绩效管理。
我校近6年多来从一个普通高职院校成长为国家骨干高职院校，学生能力、教师能力、领导能力及学校的社会服务能力的快速提升，都证明了目标绩效管理是一种有效的科学管理方法。这也似乎是我们的“无为”而治。如何理清管理思路呢?按德鲁克的观点，管理者应当通过目标对下级进行管理，因为“工作”与“目标”之间的关系应当是有了目标才能确定每个人的工作，而不是有了工作才确定目标。一个有效地目标绩效管理的基本过程，应当是首先由最高管理层确定组织总目标;然后对其进行逐级分解，并设定各个部门直至每个人的分目标;经过目标实施过程后，还要合理考核、评价各部门和个人的目标完成程度，并据此对其进行奖惩。所以，我们的思路是要科学地计划，心中装着工作目标，并将总目标分解为部门目标和阶段目标，认真地组织实施，严格过程控制，采用正确的激励措施和有效的领导方法。
二、坚持目标绩效管理，突出抓好关键
推行目标绩效管理需要有一定的基础，包括主观意识方面上的思想认识基础和客观条件上的科学管理基础。在我们学校有很多好的设想还没有付诸实施，在目标绩效管理的具体实施过程中也产生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想认识基础。例如，在某年度的目标绩效管理绩效考核中，有两个在骨干校建设过程作出突出贡献的教学学院被评定为三等，引起较大反响。现在看来，这里存在着两个问题，其中之一是目标绩效管理中应将基本目标绩效管理和优势目标绩效管理分开评价。将他们评为三等就是目标有些混淆，付出的多却没有得到多的回报。当然不是说他们什么都好，他们是基本目标的不足遮盖了优势目标的成绩。但就目前而言，他们在学校的主体目标上是有较大贡献的。
此外，实事求是地讲，目标绩效管理作为一种现代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想认识基础，在实施过程中它就很容易滋长本位主义和急功近利等错误思想;在设定目标及考核、评价等环节，就有可能出现忽视整体利益和长远利益的现象。因此，就面对荣誉、待遇及评价这一点而言，我们必须教育教职工克服本位主义和急功近利等错误思想，强化全局意识和长远利益观念，正确理解学校、部门与个人之间的关系，正确处理眼前利益与长远利益的关系。推行目标绩效管理的科学管理基础，主要包括做好制度建设(建立和完善各项规章制度和管理体制机制)、信息管理平台建设(做到信息畅通)等，以达到能够精确地评价各部门和个人的工作业绩的目的。为了配合目标绩效管理，我校启动了两级管理改革，其动机与目标绩效管理是一致的，是围绕目标绩效管理充分地放权，在执行、控制阶段能动地发挥各二级组织在完成目标任务过程中的主动性、自觉性和创造性。近年来，我校也陆续开展了各项信息化管理平台建设。目前运行的情况不是很好，这说明我们的制度还不完善，信息化管理平台还不坚实，准确的度量和评估机制还不健全。一句话，科学管理基础不厚实。
我们的思想认识基础和科学管理基础现在还不够好，是不是就意味着要放弃目标绩效管理呢?不是的，我们应当围绕这些问题，迎难而上，将目标绩效管理搞得更好，学校才会有大发展。一是目标绩效管理要逐步推行、长期坚持。目标绩效管理不能凭我们的主观愿望一蹴而就。如前所述，推行目标绩效管理必须做好相关的配套工作，而且这些工作又都是学校和各部门的长期任务。因此目标绩效管理要取得良好的效果，其有效途径只能是逐步推行、长期坚持，并不断完善。二是推行目标绩效管理要注重信息管理。信息管理贯穿目标绩效管理体系的全过程。设定目标需要以占有大量的信息为依据;展开目标需要对信息进行加工、处理;执行目标需要进行信息传递与转换。因此目标绩效管理要取得良好的效果，必须十分注重信息管理。三是推行目标绩效管理要确定好目标。所谓“好的目标”，首先应当是切合实际、量力而行的目标，衡量标准就是设定的目标需要通过努力才可以实现。无论如何努力也无法实现的目标，不是一个“好的目标”;不通过努力就可以轻松实现的目标，更不能算是一个“好的目标”。2006年底，我校确定的示范性高职院校建设目标，严格来说目标是很高，但这一目标我们不能放弃。正因为有这一目标的激励，我校经过几年的努力，学校各方面有了质的提升，学校发展有了较大的跨越，以致2010年成为国家骨干高职院校建设单位，2013年以优秀等级通过验收。所谓“好的目标”，还必须具有可供考核的量化指标。指标之间要具有关联性，可用数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度等作支撑。各项指标还应具有阶段性，能兼顾结果与过程。达到这些要求的目标，可以帮助主管人员及时地了解整个团队的工作进度，从而在更大程度上发挥教职工的主动性，提高教职工的执行力，不折不扣地完成任务。四是推行目标绩效管理关键在于领导。学校各级领导必须掌握必要的专业知识，对各项指标心中有数，要做到工作深入、熟悉业务、了解下情、善于管理。各级领导要正确处理好与下属的关系。领导与下属的关系，应当是一种相互平等、尊重、信赖和支持的关系，而不是单向的命令与服从的关系。因此，在设立目标时，领导要善于与下属沟通，使各部门的工作方向与学校整体工作方向一致，保证各分目标之间相互支持;在展开目标时，领导要发扬民主，就实现各项目标所需要的条件以及针对目标实现情况的奖惩事项，在事先同下属达成一致，并签订责任状;在执行目标过程中，领导要改进工作作风，主动授予下属以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥其主观能动性，以促使各项目标实现。各级领导还要带头掌握完成目标任务的工作技术，要学会编月计划、周安排，既要注意计划的组织，又要注意执行过程的指导和检查，更要加强评价与反馈。我校大部分干部这几年管理水平有所提升也主要体现在工作技术和手段上，以致办事效率大大提高。
三、注重实施过程，优化评价机制
重视结果，强调自觉、自主和自治，固然是目标绩效管理的基本特性。但在目标绩效管理过程中，由于形成了相互关联的目标体系，牵一发而动全身，一环失误全局皆输。因此，实施目标绩效管理决不意味着领导可以放手不管，相反，领导必须十分注重过程管理。这种过程管理主要体现为三个方面:首先，要及时通报和反馈工作目标实现情况，促进各项工作互相协调;其次，要经常开展定期或不定期检查，督促下级改进工作;再次，要及时指导下级解决工作中出现的困难和问题，确保目标任务完成。要将督促检查贯穿始终。在目标绩效管理的过程中，主管人员必须随时跟踪每一目标任务实现情况。
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1.2主观考核
主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。
2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析
目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。
3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义
平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：
3.1有利于加强企业的战略管理能力
随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。
3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益
平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。
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医院的绩效管理指标会直接影响到绩效管理的效果，也会影响到医院的发展方向以及发展效果。目前许多医院在绩效管理指标的定位方面存在问题。某些医院仍然将医院的盈利状况作为绩效管理指标的首要因素。这种做法严重影响到医院的医风建设，使广大的医生在工作的过程当中将利益放在首位，而不是将病人的身体健康放在第一位，不利于更好地发挥医院的作用。不能让医院更好地彰显自身的社会功能。
1．2员工没有发挥自己的奉献精神
良好的医风对医院的长远发展有着积极的促进作用，而一所医院良好医风的形成需要做好各个方面的工作，这也是一个漫长而复杂的过程。医院的工作人员需要具备奉献精神，这样才能够做到在工作当中尽自己所能为病人解决难题，促进医院良好医风的形成。但是目前，在很多医院员工仍然存在着没有将病人的利益放在第一位，而是将私人利益凌驾于病人利益之上的现象，严重败坏了医院的良好形象。
1．3缺乏合理的奖惩措施
在医院之中，为了促使医务工作人员做好自己的工作，就必须采取－系列措施对他们进行奖励和惩罚。如果对于业绩优秀的工作人员不棘－定随励馳，那么就会打击細工侧觀性。反之，如果对那些频频出错的工作am不采取－定的惩罚措施，就不能促使他们奋随上，餅自b的工作。但是仍然存在－些医院没有重视奖惩工作，对医院的发展产生了－定的阻碍作用。
1．4绩效管理后期工作做得不到位
工作情况进行分析与评价，而且还要针对工作中出现的问题，采取合理贿决纖。曰作但是很多医院缺乏这一方面的工作，往往是通过裁剪医院的工作人员以及调整工资等措施来进行医院的绩效管理。这种解决办法没有考虑到医院的长远利益，仅仅考虑了医院的当前利益。难
2基层医院中绩效管理的正确方法
2．1要正确定位医院的绩效管理指标
医院的绩效管理指标对医院工作目标的确立有着一定程度的影响。一直以来，医院的主要职责就是为病人解决病痛，发挥自身的社会功能。医院在制定绩效管理的指标时，不能将医院的盈利状况放在首位，而应当更加重视医院的医疗服务水平。所以，医院在制定绩效管理的指标时，可以将医务工作人员的工作质量放在首位。通过对医务工作者的工作质量进行考核，找出医务工作人员在工作中存在的优势以及不足。发扬医务工作人员的优势，采取合理的措施来解决这些不足。
2．2发挥工作人员的奉献精神
医务工作人员在自己的工作当中，要严格遵循国家的相关规定，严禁医务工作人员由于自身的利益而做出违法的行为。在治疗病人的疾病时，不能将经济利益放在首位，而应当将病人的身体健康摆在第一位。医院的工作人员在工作的过程当中应当将病人的身体健康放在第一位。而且在医疗卫生脲务水平方面，都要督促医务工作人员做到最好。要为医院的发树立良好的信誉？
2．3制定合理的奖惩措施
医院在制定奖惩措施的过程当中必须遵守公平公正的原则，在对医务工作人员实施奖惩措施的过程当中要做好对他们的教育指导工作。对于那些业绩优秀的工作者，除了要采取一定的奖励措施，还要督促他们在今后的工作当中再接再厉。对于那些频频出错的工作人员，除了要进行一定程度的惩罚，还要真诚地指出他们在工作当中存在的不足，帮助他们采取合理的措施解决。
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2．1领导方面
在领导作用层面，识别出企业文化不完整、企业文化未实现落地、未来领导培养不科学、风险控制有待加强等改进项；在组织治理层面，识别出领导体系的有效性有待提高等改进项；在社会责任层面，识别出诚信经营、公益支持等改进项。对识别出的上述改进项，从重要、紧急两个维度甄别出企业文化未实现落地是领导方面的关键改进项。目前基层邮政速递物流企业在企业文化落地工作中存在的主要问题有：一是对企业文化的作用认识不够，未能承接好股份公司、省公司企业文化体系，将企业文化作为企业软实力构建的重要工作来部署和落实；二是企业文化推广渠道不畅，制度建设、企业行为尚未与企业文化接轨；三是企业文化推广载体不够，缺少与员工宣贯、沟通和传递的载体。
2．2战略方面
在战略制定层面，识别出缺少战略管理机构、战略分析不完善等改进项；在战略部署层面，识别出缺少长期战略、关键绩效指标与战略聚焦度不够等改进项。在此基础上甄别出关键绩效指标与战略聚焦度不够作为关键改进项。目前基层邮政速递物流企业在关键绩效指标设计上存在的主要问题是：指标聚焦度低，指标主要来源于上级单位，与基层公司战略的不一致；指标关联度低，指标与指标之间缺乏逻辑关系，造成指标重复设置，实施效果降低。
2．3顾客与市场
在对顾客和市场的了解层面，识别出对潜在市场和顾客识别不到位、顾客需求分析系统性不强、服务对顾客和市场需求变化适应慢等改进项；在顾客关系和满意度层面，识别出缺少科学的顾客满意度测量方法、缺少对竞争对手信息的收集等改进项。在此基础上甄别出缺少科学的顾客满意度测量方法作为关键改进项。目前基层邮政速递物流企业对顾客满意度的获得主要来源于第三方测量数据，提供的数据呈现总体性、被动性、滞后性，无法及时有效地获知顾客不满意的具体环节和问题，不利于基层速递物流企业有针对性地提升顾客体验。
2．4资源方面
在人力资源层面，识别出关键人才匮乏、培训效果有待提高等改进项；在信息层面，识别出缺少安全可靠的信息平台、内外部信息收集不够等改进项。在技术和设施层面，识别出没有专利和自有技术、设备投入有待加强等改进项。在此基础上甄别出揽投部经理等关键人才匮乏作为关键改进项。目前无论在数量还是质量方面，基层邮政速递物流公司揽投部经理等关键人才都迫切需要提升，揽投部是速递物流的基础经营单位，对其领头人———揽投部经理的培养尚未形成科学的培养机制和系统的职业生涯管理方法和流程，制约了揽投部经理等关键人才的产生和培养，进而影响了揽投部经营和管理水平的提高。
2．5过程方面
在过程要求确定层面，识别出快递服务的提供能力有待加强等改进项；在过程设计层面，识别出服务开发需根据顾客需求持续进行、供应链管理未成体系、服务提供需要流程优化等改进项。在此基础上甄别出EMS服务需要流程优化作为关键改进项。对于基层速递物流企业来说，EMS服务提供流程与客户界面直接相关，主要包括揽收和投递两大流程。这两大流程目前存在流程优化空间大、流程不固化的现象，一方面导致基层企业生产效率低、差错率高，另一方面也造成顾客体验不一致，进而导致顾客满意度下降。
2．6测量、分析与改进方面
在测量分析与评价层面，识别出关键绩效指标层次、体系不完整等改进项；在绩效分析评价层面，识别出未能科学开展绩效测量等改进项；在改进与创新层面，识别出创新推广项目少、改进目标与措施不明确等改进项。在此基础上甄别出关键绩效指标层次、体系不完整作为关键改进项。基层邮政速递物流企业的关键绩效指标主要对应省公司关键绩效指标，在分解落实过程中，较少根据县营业部、揽投部等执行层特点制定针对性的下层级关键绩效指标体系，执行层在落实关键绩效指标过程中，存在取数困难、分析困难、改进效果难测量等问题，最终不利于基层邮政速递物流企业关键绩效指标和战略的实现。
3基层邮政速递物流企业应用卓越绩效管理模式的解决方案
3．1化虚为实，推进企业文化落地
3．1．1完善文化理念建设，铸造企业灵魂
一是在股份公司、省公司企业文化的基础上，提炼市公司的核心价值观，实现企业文化的本地化。二是明确企业愿景，承接股份公司“国内最强、世界一流”的速递物流发展愿景，激励员工自觉将岗位目标与企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每位员工的责任。
3．1．2推进制度文化建设，提升员工整体素质
一是完善企业各项管理制度，将企业文化倡导的价值观、理念形成具体可执行的制度和规范。二是塑造高素质员工队伍，通过倡导和推行员工行为规范，促使员工言行举止和工作习惯向公司期望的方向转化。三是加大先进典型选树力度，注重发现典型、培养典型、宣传典型，适时开展企业文化案例征集活动，引导员工自觉实践企业核心价值观。
3．1．3推进文化载体建设，塑造现代企业形象
一是规范、完善和推广统一的视觉识别系统。按照股份公司下发的企业视觉识别系统，结合揽投部站标准化建设，完善相关的应用领域，形成市公司统一的对外视觉形象。二是规划和优化企业形象，包括办公室、揽投部站、处理中心等区域的净化、优化、绿化和美化，营造良好的办公和生产经营环境。三是加强文化设施和文化阵地建设，推进文化理念上墙、上网、上报、进橱窗、上电视。四是推进“揽投员之家”建设，体现企业倡导的人文关怀，塑造现代企业形象。
3．2科学、有效地进行战略分解和部署
本文针对市公司的共性特点，采用平衡积分卡原理，从财务、顾客与市场、内部运营和学习与成长四个维度建立战略地图。
3．2．1财务维度
财务维度的关键绩效指标是企业战略目标的具体体现。要实现基层邮政速递物流企业追求卓越、保持领先的战略愿景和目标，在财务层面必须实现国有资产的保值增值率高于社会平均水平，因此要设立净资产收益率指标。而要提高净资产收益率，必须提升整体规模和效率，因此要设立业务收入和利润指标。
3．2．2顾客与市场维度
顾客与市场维度指标是实现企业战略的保证，实现财务维度指标的支撑。必须加快核心业务发展，设置标准快递、经济快递、国际速递、物流业务收入等关键绩效指标，实现差异化服务，设置创新项目收入占比等关键绩效指标，提升顾客用邮体验和高品质的服务质量，设置及时妥投率、邮件损失率、顾客满意度等关键绩效指标。
3．2．3内部运营维度
内部运营质量和效率支持顾客和市场的有效开发。实现内部运行管理的提升，必须强化资源配置，设置基础建设资金运用关键绩效指标，整合供应链资源，设置次日递率、日均揽投邮件量、邮件处理效率关键绩效指标，实现行业领先，设置大客户用邮占比、战略采购额、安全事故率等关键绩效指标。
3．2．4学习与成长维度
学习与成长能力是支撑企业内部运营的有效保障。应完善信息与知识管理系统，设置信息化应用率关键绩效指标，提高员工满意度，设置员工满意度关键绩效指标，提高员工能力，设置关键人才占比、劳动生产率等关键绩效指标。
3．3主动、具体开展顾客满意度评价
3．3．1受理服务流程满意度主要测量项目包括：快递员受理满意度、11183客服热线受理满意度和营业厅受理满意度三个项目。其中快递员受理满意度包括：电话接通容易、业务熟练、语言文明、是否约定上门等子项目。11183客服热线受理满意度包括：电话容易接通、下单方便、礼貌用语、约定取件时间、询问寄递物品信息等子项目。营业厅受理满意度包括：营业厅有序卫生、业务办理便捷、业务规范、态度友好等子项目。
3．3．2揽收服务流程满意度
主要测量项目包括：上门时限、揽收服务、揽收质量、快递费用四个项目。其中上门时限满意度包括：按时上门、紧急件特殊处理等子项目。揽收员服务满意度包括：着装规范、文明礼貌、提前联系、操作规范等子项目。揽收质量满意度包括：当面验视、恰当提醒、封装规范、当面扫描等。快递费用满意度包括：价格合理、计费准确、结账规范等子项目。
3．3．3投递服务流程满意度
主要测量项目包括：送达时限、送达质量、投递服务、投递证实四个项目。其中送达时限满意度包括：承诺时限内送达、投递速度快等子项目。送达质量满意度包括：安全送达、投递到门、收件人签收等子项目。投递员服务满意度包括：电话预约、着装规范、文明礼貌等子项目。投递证实满意度包括：非本人签收短信告知、及时反馈等子项目。
3．3．4售后服务流程满意度
主要测量项目包括：查询、问题件处理、投诉等项目。其中查询满意度包括：查询便利、跟踪信息及时等子项目。问题件处理满意度包括：及时处理、主动反馈、赔偿满意、服务态度等子项目。投诉满意度包括：投诉便利、处理及时、处理结果、服务态度等子项目。
3．4分步进阶加快关键人才培养
3．4．1新入职员工选拔
新员工的培养期以1年为宜，目标是选拔出优秀、有潜质的骨干员工。针对大学生、有从业经历的新员工，集中开展入职培训和针对性培训，安排他们在揽投岗、内部处理岗、营销岗实习；考察、考核优秀的员工，安排在揽投部经理助理的岗位锻炼。
3．4．2培养骨干员工队伍
骨干员工的培养期以2～3年为宜，目标是根据员工特点建立职业发展规划，培养关键人才。对新员工中成绩突出的员工，有计划地安排在项目团队、生产主管、揽投站经理等关键岗位进行轮岗或竞聘上岗，丰富管理经验。
3．4．3培养关键人才队伍
关键人才的培养发展以3～5年为宜，目标是培养懂管理、会经营、德才兼备的关键人才。对纳入关键人才培养对象的员工，安排在综合管理、市场经营、网络运行等管理岗位轮岗，培养复合型管理能力和素养。
3．5优化、固化顾客界面的揽投流程
EMS的服务过程在干线段已实现了标准化和可测量，提升了EMS品质，但与客户接触的收寄和投递两个终端环节，服务标准、流程还有待进一步精细化。结合现有服务流程，本着优化、简化的原则，设计收寄和投递的服务流程。
3．5．1营业、收寄流程
本文设计的营业、收寄流程，将窗口收寄、上门揽收和驻点收寄三种服务方式纳入到有机统一的流程当中。同时对现有流程进行优化和调整，主要表现在：以前驻点收寄工作完成后，不在驻点进行收寄处理，由内勤人员完成收入信息录入等收寄处理工作。流程调整后，可在驻点直接完成收寄信息录入等处理工作，直接在驻点封发。流程调整可减少内勤人员数量，缩短驻点大客户邮件的封发处理时限。
3．5．2投递流程
本文在对现有投递流程进行分析的基础上，对其作出优化和调整：现有部分网点在总包开拆后为开袋扫描环节，目前邮件除文件类外，基本为散件交接，可减少开袋扫描环节，总包开拆后直接进行分拣处理，缩短邮件处理时间。同时，将原来内部处理环节中的信息录入工作调整到出班投递环节，既可以使用户提前得到邮件处理状态，还可以利用投递空余时间完成信息录入，提高效率。
3．6分层、一致设置关键绩效指标
3．6．1管理层关键绩效指标体系
管理层关键绩效指标体系与战略地图中的关键绩效指标相同，管理层关键绩效指标需承接省公司和市公司战略。
3．6．2执行层关键绩效指标体系
执行层关键绩效指标体系主要适用于县营业部、揽投部等执行单位，结合了管理层关键绩效指标的设计思路，确保管理层关键绩效指标的实现，同时考虑揽投部、县营业部的实际情况，既要实现对管理层关键绩效指标的承接和支撑，又要利于关键绩效指标的落地和有效实施。
3．6．2．1财务维度
设置利润预算完成率、成本预算执行率、收入预算完成率、核算准确率等过程指标，支撑管理层收入、利润等结果指标，增加业务营销费用预算执行率、应收账款周转率等衡量营业部、揽投部财务效率指标，保障管理层财务指标实现。
3．6．2．2顾客与市场维度
设置营业部、揽投部取数容易、计算简单的标准快递、经济快递、国际速递、合同物流四项主营业务的业务量，支撑管理层四项主营业务收入指标；设置创新项目数量，承接管理层创新项目收入指标；设置揽收成功率、顾客投诉处理及时率、邮件查询及时率、电话预约投递率等具体指标，承接管理层顾客满意度指标；设置出口段全程时限准时率、干线段全程时限准时率等具体指标，承接管理层及时妥投率指标；设置邮件破损率、邮件丢失率等具体指标，承接管理层邮件损失率指标。
3．6．2．3内部运营维度
设置新增设备投资额、车辆新增（更新）数等具体指标，支撑管理层基础建设资金运用指标；设置出口及时赶发率、直投范围及时妥投率、日均揽收邮件量、日均投递邮件量等具体指标，承接管理层次日递率、日均揽投邮件量、邮件处理效率等指标；设置新增大客户数，承接管理层大客户用邮占比指标；设置劳务采购额、运能采购额，支撑管理层采购额指标；设置邮件安全事故数量、交通安全事故数量，支撑管理层安全事故率指标。
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1.2建立完善的绩效考核方法
卫生院效率低的直接原因是医务人员的工作积极性较差。原有的工资分配方法繁杂、不透明，没有充分发挥工资的杠杆作用。对于工作量的考核，应根据医务人员的工作类别进行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工资应越高。由于不同工作的难易程度、所需时间、技术高低、劳动强度存有差异，具有不宜量化的特点，对比应对合理分配权重，权重越高完成一件工作后分值就越高。比如，劳动强度可分为4个等级，分别是低、较低、较高、非常高，那么各等级的权重分值可设为1、2、4、6；技术高低可分为3个等级，分别是低、中、高，那么各等级的权重分值可设为1、3、7；那么一个医务人员完成一个技术要求高、劳动强度较低的工作项目后其获得分值就是9。权重分值的设立应根据卫生院的实际情况，如果对专业技术需求较大，可加大技术的权重分值，促进医务人员积极学习，提升卫生院的技术水平；如果基础工作人员紧缺，可提升劳动强度的分值比重，充分调动基础工作人员的积极性，缓解人员的紧缺。对于工作质量的考核，应实行科室负责人评价—患者评价—工作特性的考核机制。首先，科室负责人对医务人员工作质量进行打分，满分100，分数越高医务人员的最终分值得分就越高，比如科室负责人的评分是85，那么医务人员的最终分值=总分值×85%。患者评价主要是通过问卷调查、回访的方法进行，患者评价只影响医务人员单次工作的分值，患者评价分为不满意、一般、满意，非常满意，可把评分分别设为20、40、80、100，那么医务人员单次工作的最终分值=工作比重总分值×（20、40、80、100）%。
1.3考核结果的运用
医务人员的工资由基础工资、绩效工资、奖金组成，而绩效工资由体现经济发展水平、物价水平、岗位职责、社会公益的绩效工资组成。对于考核结果在工资上应用，可根据最终的分值，把医务人员的绩效考核结果分成A、B、C、D4个等级。A级医务人员的工资=基础工资+绩效工资+奖金100%；B级医务人员的工资=基础工+资绩效工资+奖金50%；C级医务人员的工资=基础工资+体现经济发展水平和物价水平的绩效工资+体现岗位职责和社会公益的绩效工资50%。D医务人员的工资=基础工资+绩效工资50%。然后把扣除的奖金以及绩效工作奖励先进的集体或个人。此外，考核结果也应在医务人员的人事任免调动、晋升晋级、评先评优以及职业成长上。
2实行绩效管理注意事项
2.1建立由领导小组对科室、科室对医务人员的两级绩效考核体系
由院长、副院长、各科室负责人组成的绩效管理领导小组对科室进行一级管理，指导科室具体的考核工作，使科室考核严格遵循既定的绩效管理方案，避免绩效考核随意性。由科室负责人、患者对医务人员进行二级考核，这是实施绩效管理的目的。一级管理和二级考核两者相辅相成，一级管理是导向，向二级考核提供技术支撑；二级考核是落脚点，向一级管理提供数据支撑。
2.2绩效考核要素的选择
一是权重的分配要秉承公正、公平、公开的原则，既要充分考虑卫生院的公益性和公共性，避免引发趋利性，又要引导资源的优化配置，实现卫生院服务质量、工作效率的提高。二是考核内容的定期调整，根据年度、季度卫生工作的重点，适当调整医疗服务、满意度调查、公共卫生服务、综合管理的基础权重分值。三是考核周期，卫生院的考核周期分为月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的选择应突出卫生院考核的重点。四是《岗位权重分值对比细则》的制定，在实施细则的过程中若发现与实际需要不匹配的情况应及时进行调整，确保细则的实用性和有效性。五是不断规范考核程序，考核资料的收集、评价结果的复核、公示方式以及时间的选择、医院人员的申诉等考核程序一定要合乎规范，确保考核程序具备一定的纠错能力。
2.3注重考核结果的应用
绩效考核结果的应用是绩效管理的末梢环节，也是实施绩效管理的意义所在。无论多么合理科学的绩效考核，如果不能把最终的考核结果应用在薪资的分配、人事管理上，那么依旧无法改变“吃大锅饭”的现象，也就不能真正实现服务质量、工作效率的提升。所以，考核结果的应用非常关键，根据考核结果来进行薪资的分配、人事的调动及任免上，能有效激发医务人员工作的积极性，确保良好激励机制的建立。
2.4强调持续沟通和适时调整
绩效管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被考核人员，另一端是考核人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保绩效管理不断向前发展。如果没有沟通和调整，被考核成员处在绝对被动、绝对弱势的定位上，那么绩效管理将逐步丧失意义，对卫生院的组织结构造成更深层次的破坏。所以在实施绩效管理的过程中，要强调持续沟通和适时调整。在沟通中要认识到考核人员与被考核人员处于平等地位，给予普通医务人员足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被考核人员的意见和建议，减少实施绩效管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，考核人员应引导被考核人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、绩效管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应结合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性，充分听取被考核人员的意见和建议。同时对绩效管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整绩效管理的对象，确保绩效管理的有效覆盖。随着绩效管理的深入，应及时调整绩效管理的方法，删除效率低，引进更加专业、科学的绩效管理方法。此外，对于上级交办的比较重要任务应适当调整其权重分值，确保任务的贯彻和落实。
篇13
钢铁企业在新的市场环境下，需要不断培养员工的精细化管理意识，通过有效的员工管理，提高钢铁企业的综合管理水平。在绩效管理的过程中，要从生产过程占用资金量大、生产流程周期长、生产工序管理复杂等特点出发，积极稳妥地进行管理精细化处理，确保钢铁企业的各项精细化管理模式能够形成，这对整个钢铁企业的转型发展会产生重要的影响。管理要从生产计划、计划执行、生产操作、质量技术监督等方面出发，确保新技术、新理念、新标准能够运用到钢铁企业的生产经营过程中去，不断加强模式创新，通过有效的模式转变提高绩效管理水平。
（一）通过生产精细化管理，提高钢铁企业的绩效管理水平
钢铁企业在物资管理的过程中，需要对物资供应商进行分析，确保企业能够采取有效的措施，从多方面出发降低钢铁企业的生产成本，促进钢铁企业全面协调可持续发展，为绩效管理指标体系建立创造良好的平台。钢铁企业在生产经营的过程中把质量、成本、人力资源、生产经营等方面的因素结合在一起，形成有效的企业发展战略。钢铁绩效管理过程中要健全各种指标考核制度，通过有效的生产经营管理，提高钢铁企业的综合管理效率，要从指标数值管理的角度出发，健全各种绩效指标考核制度，通过有效的绩效指标管理，提高钢铁企业的综合性管理水平。
（二）通过降低采购成本，提高钢铁企业绩效管理水平
钢铁企业运行的过程中需要大量的物资，因此要从采购成本管理角度出发，通过有效的成本控制管理，提高钢铁企业的绩效管理水平。要强化港口物资管理，通过合理的库存管理，全面优化企业的管理模式，全面降低物资费用。在辅助资料采购的过程中要不断进行模式创新，通过对供应商的综合管理，达到降低成本提高绩效管理的整体目标。钢铁企业的物资管理是个综合性过程，必须要从物流费用控制等方面出发，建立完善的绩效指标管理策略。
（三）通过财务精细化管理，提高钢铁企业绩效管理水平
钢铁企业绩效管理的过程中，通过有效的财务管理模式创新，积极稳妥地提高钢铁企业的综合发展水平。通过财务的精细化管理，积极有效地进行财务模式创新，实现财务的全方位控制和管理。在新的市场环境下，钢铁企业绩效管理面临新问题，通过有效的财务工作模式转型，实现对财务工作的综合性管理，为财务工作的数据信息模式优化创造良好的条件。财务绩效考核的过程中要建立与财务业务相对应的工作流，确保工作流程能够符合财务工作效率的具体要求，财务效率提升是钢铁企业综合管理效率提升和绩效水平提高的重要条件。钢铁企业在新的市场环境下，需要从不同的角度出发，积极稳妥地推进绩效综合性管理，为绩效模式形成创造良好平台。
