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（二）实现分支行资源优化配置借助企业社交网络，可打破层级决策局限，共享银行上下、左右资源，实现整体优化。支行的重大项目难点可在第一时间在线提交分行寻求支持，分行可向其他支行征集办法、思路、资源，充分利用优势兵力，集中力量解决问题，避免支行单打独斗延误问题解决时机，真正实现无级别营销、链条式营销，跨层级、跨支行组合资源，将优质资源配置到最能产生效益的支行及项目，实现最大效益。分行通过在线查阅支行工作方案，提前进行协调，避免内部竞争、重复营销，同时加强对支行工作方案的指导，将分支行牢牢绑定在一起，做到上下联动、紧密配合，实现对支行管理的扁平化。
（三）提升银行知识管理水平首先，通过企业社交网络进行工作方案和产品创意评优、悬赏中标公示、工作进度控制甘特图展示，发动广大干部员工发帖评论，充分提炼分散在员工头脑中的工作经验，促进隐性知识的显性化；其次，借助企业社交网络支持悬赏众包、创意征集、考评分析点评等在线社群行为，对拥有特殊技能与知识、资源的干部员工进行灵活调剂，避免特殊资源因在各层级、各单位之间的错配导致隐性知识闲置，进一步提升商业银行生产效率；再次，通过揭示正确措施、方法与良好绩效结果之间的稳定关系，可为其他支行经营管理提供经营指引与借鉴，分行也能更有针对性地提升支行在经营管理决策方面的能力和素质，增强业绩提升的稳定性；最后，通过应用系统可积累大量分支行经营管理中的过程数据、行为数据，供进一步数据挖掘，衡量管理效能、改进管理决策。
（四）考评激励更加科学有效在分支行考核方面，集成目标管理与过程管理，可做到既看重机构绩效结果，也看重取得该绩效的措施与手段，从而能更为科学地评价机构经营管理绩效。比如，通过在线审核支行工作方案可判断班子的经营思路与解题能力，通过查阅每周任务可了解班子的统筹规划与时间管理能力，通过查阅工作日志可掌握班子的执行力。同时，通过采用“上级提要求，下级立责任状”方式，实现自上而下的绩效考评与自下而上的自我挑战相结合，较好地发挥了两者的长处，而系统留痕的统一管理也可准确反映分支行之间的经营管理互动记录，有利于明确责任。在员工考核激励方面，由于匿名参与，干部员工在虚拟社群中的言行、人气、口碑等行为信息相对较为客观，故依托对在线虚拟社群活动的监控，可多角度了解干部员工的履职能力，从而改善员工行为管理，为干部选拔提供客观依据。同时，在工作积极性调动方面，员工还可获得更多虚拟激励，这也是对物质激励的一种重要补充。
（五）顺应了互联网时代企业经营管理的大趋势通过构建上下级纵向和支行间、干部员工间横向两大“链接”，可突破部门条线分割、连通信息孤岛，汇聚员工创造力，激发创新热情，挖掘人才潜能，释放智慧红利。同时，通过完善智能化决策的信息系统，为支行提供充分的智力支持，将支行班子及部门经理从繁杂的案头工作中解放出来，全身心投入客户营销中。
二、在商业银行经营管理中引入ESN技术：一个初步设想
（一）在商业银行经营管理中引入ESN技术的内容框架鉴于企业引入ESN主要应用于六大业务领域，商业银行经营管理中引入ESN技术也可从这些方面入手。通过分析目前国内商业银行、尤其是大型商业银行基层经营管理可知，ESN至少可在三大领域得到应用（如表1所示）。1.协作与创新一是推进上下联动决策，突破层级决策的局限，相应的社交工具是改造或开发的专用内部经营管理平台；二是引入悬赏、众包机制，解决因人财物等各项资源在各层级、各单位之间错配导致的资源闲置问题，相应的社交工具是银行内部维基平台。2.知识管理一是加强上级行对下级行的实时督导，适度注重考查下级行工作措施，揭示得当措施与优秀业绩之间的稳定关系，相应的社交工具是改造或开发的专用内部经营管理平台；二是发动全员点评各支行考核结果、工作情况（如工作方案与工作进度控制等），挖掘员工脑中独到心得，使隐性知识显性化，相应的社交工具是银行内部论坛。3.管理活动与问题解决一是鼓励各经营单位针对各类考核指标，开展丰富多彩的擂台竞赛活动，将工作游戏化、娱乐化；二是在行内广泛征集创意进行产品创新，激发广大干部员工参与行内事务的热情。
（二）开发基于ESN技术的银行经营管理平台开发基于ESN技术的银行经营管理平台，将分支行长、部门经理、会计主管设置为系统操作用户，并将全体干部员工设置为普通用户；在经管平台中实现在线考核督导与工作部署系统、论坛、虚拟世界和维基等社交工具的集成，构建三大功能模块：一是“考核督导”模块，主要用于绩效考评，对分支行长、部门经理与职员开放；二是“任务管理”模块，主要对支行行长、分行部门经理与职员、客户经理开放；三是“工作社群”模块，对分行辖内全体干部员工开放。具体如下：1.考核督导与任务管理考核督导包括考核方案创建、任务督导、资源响应及工作社群管理四大功能，其中：考核方案创建功能是指任务管理员通过对考核指标、目标任务的维护，生成特定条线的综合或专项考核表。任务督导功能是分行审核工作方案，处置任务申辩，查阅支行每周任务、工作日志内容并进行及时提示，查询本级及支行各项指标任务完成进度，对弱势指标单位提前进行警示。资源响应功能是分行对支行关于人、财、物等方面资源的申请进行处理。任务管理包括考核表查询、工作方案维护、工作进度控制、资源申请、工作社群活动五大功能，其中：考核表查询功能是指支行接收分行下发考核表。工作方案维护功能是支行根据分行下发考核方案有关要求，研究制定完成考核任务的工作方案，针对任务完成的不确定性编制应急预案。工作进度控制功能是支行对考核期内工作进度的安排，主要是将所提交的工作方案按周分解成具体任务并进行分配、核销，团队全体成员每日及时掌握本周剩余任务、登记当日工作日志，查询本行及分行全辖各项任务进展情况，接收预警提示等。资源申请功能是支行向分行申请下本级支行所不具备的人、财、物等方面资源。2.工作社群管理所谓工作社群就是将游戏竞技、在线社交等互联网企业元素引入银行各级管理组织而打造的虚拟社群，主要提供三大功能：一是机构参与的工作社群活动，主要包括任务擂台、悬赏众包及产品创意三个子功能。其中：任务擂台是支行就特定考核项目或绩效指标向特定范围发出公开挑战，邀请兄弟单位或同事参与竞赛，参与其他支行发起的各类经营管理竞赛。悬赏众包是支行就综合及专项营销、经营管理过程中遇到的各类难题，跨越本行向特定范围的兄弟支行征求有偿援助，并通过浏览其他支行的各类悬赏，向所在支行申请参与竞标，以引入市场化手段，为支行制定工作方案、获取急需资源等在所属分行范围内寻求智力支持及人、财、物等资源支持。产品创意是支行全行征集产品及综合金融服务创意方案通知，评选创意精贴，以广泛征集行内创意。二是员工参与的工作社群活动，即各级干部、员工用户通过发帖（回复、置顶）、跟帖、点赞等在线社交功能操作，参与对分支行业务开展情况的评论、投票等。三是工作社群管理，即分行对全体经营机构、员工参与的虚拟社群进行管理，主要是对支行所发悬赏进行审核与中标审核，对中标悬赏在支行之间进行绩效费用结算，对各类产品创意进行评价等。
（三）再造商业银行分支机构经营管理流程依托基于ESN技术的银行经营管理平台，配合相应的管理制度，再造分支行经营管理流程。1.考核督导与任务管理流程：分行制定下发考核方案——支行研究考核方案、制定工作方案——支行创建分配每周任务、登记工作日志——分行根据提交方案督导支行每周任务安排、跟踪工作日志——分支行查询工作进度、评选优秀工作方案。2.工作社群活动与管理流程：支行、分支行干部员工参与工作社群活动——分行管理工作社群活动。
（四）以社交网络思维重塑银行经营管理机制精心打造指导纠偏、评比推优、责权匹配、无界沟通、虚拟激励“五种机制”，充分发挥分支行上下一体、全行一家的协同效应。1.指导纠偏机制分行根据支行报送方案与实际工作进度，随时予以督办与提醒，纠正偏误，引导方向。充分利用分行条线业务人员制度熟、业务精等方面优势，辅导支行的经营管理，不断提升支行的经营决策能力，逐步建立成熟的指导纠偏机制。2.评比推优机制分行结合支行报送方案与最终业务指标完成情况进行评比，根据得分与排名情况，表彰优秀支行；对经营管理过程中一些好的思路、经验与技巧在全行进行推广，不断提升银行经营管理决策水平，建立争先创优的评比推优机制。3.责权匹配机制分行对支行下达目标任务，落实支行班子责任，支行将任务落实方案分解到个人，明确员工任务内容，层层监督执行情况，及时获取情况反馈，由此可形成清晰的责任追究线索，并建立起单位与个人激励相容的责权匹配机制。4.无界沟通机制分行通过考核督导对支行经营管理行为每日进行督办，支行通过任务管理及时反馈工作思路与工作进展、提出资源申请，上下积极联动、前后紧密配合，由此打破分支行上下级组织局限，将金字塔式决策结构转换为扁平化决策结构，实现了组织机构之间的无界沟通。支行之间通过发起及加入擂台PK、及竞标悬赏、征集及发表创意等活动，建立了更加紧密的在线社交联系，分支行全体干部员工通过帖子、跟帖评论、发起活动、收藏分享、围观指点擂台竞赛、浏览点评悬赏众包、评论发表产品创意、讨论借鉴考评分析，实现了干部员工之间的无界沟通。5.虚拟激励机制通过建设单位、员工在线活动的虚拟工作社群，逐步形成以在线活动调动干部员工积极性的虚拟激励机制，打造出可供全体干部员工消费的独特社群文化。通过打造完善的在线虚拟世界，为广大干部员工提供发/跟帖吐槽、晒、赞等在线社交操作，引入积分激励机制，建立独特的头衔晋升制度，打造以人气为核心的口碑评价方式，引入网络竞赛、悬赏众包、创意发帖等在线活动，将工作娱乐化，鼓励行内能人积极承接任务、贡献聪明才智，使员工尤其是80、90后年轻员工获得更多工作乐趣，消除层级管理造成的紧张感。同时，提供强大的非货币激励，如通过头衔晋级解决“帽子”问题，通过塑造社群名人实现社群认可、满足自我实现，解决“面子”问题，通过积分兑换礼品和绩效工资还部分解决了“票子”问题。
三、商业银行引入ESN技术的潜在风险与缓释机制
尽管企业社交网络可为银行提供许多机会，但其实施也可能涉及一些潜在风险。E.Turban,N.Bolloju，T.PLiang（2011）将这类风险分为五大类：法律问题、安全和隐私问题、知识产权和版权纠纷、员工抵制参与以及员工对社交网络的误用与滥用，并提出六大缓释机制，我们应用其方法以指导商业银行的企业社交网络应用。
（一）完善相关治理，明确基本政策商业银行应就企业社交网络的预期用途建立治理结构、出台相关政策，以确定可允许的内容、明确参与者做出贡献的固定程序，并提前告知员工违反政策可能面临的后果。同时，明确内容审核的责任人，由其管理社交网络内容的主题与期限。
（二）加强对员工的教育通过对员工的教育，改变员工对于内部社交网络的认识，可有效减轻员工对参与或做出贡献的抵制，而且还有助于加强对企业社交网络相关治理结构与政策的沟通。
（三）分阶段引入企业社交网络在引入企业社交网络的前期，可先将一些应用较为成熟、风险可控的社交应用引入商业银行内部，如目前国内部分商业银行已将在线即时通讯工具、论坛、微博等在线社交应用工具大量引入内部沟通中，以支持培训学习、任务协作等，下阶段可考虑将在线社交融入经营管理中，最后则可考虑打造银企一体化社交网络。
（四）设置访问控制访问控制是通过创建不同的用户角色、明确相应用户权限来保护安全和隐私、避免员工误用与滥用社交网络的重要机制。常用的访问控制技术手段包括根据用户位置进行内容过滤、对内容进行预处理以及使用网络时间窗等。
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金融业工作岗位对人服务的个性化、金融产品的虚拟化，工作业务的多样性，工作任务的虚拟性，交易方式的特殊性，交易规则的严密性和操作程序的复杂性，客观上决定性了金融类课程上班文化、上班业务、上班环境都是岗位工作的核心内容。因此，把与金融企业和学校课堂结合的职业能力实训课程称之为“上班式”课程。
金融专业上班式教学课程它是依据金融专业银行柜员和经纪人岗位工作任务对人服务的复杂性、业务的虚拟性，运用行业企业和岗位元素，与专业课程相结合，按照实训环境企业化、核心能力任务化、技术训练规范化、师生关系工作化的原则，开展上班式课程，让学生在上班式环境中认知岗位、学习岗位知识和技能，创新性解决工作中的难题。
二、上班式课程设计的理念
“上班式”课程的总体设计理念，是“职业岗位化、工作任务化、学工一体化、素能融合化”，还原工作过程，解析柜员岗位的典型工作任务，重构从简单到复杂的职业能力培养过程，在模拟商业银行、证券公司、理财公司的仿真环境下，按照统一的职业着装、标准化的职业礼仪、严格的考勤制度、企业化的业绩考核，实现“教、学、做”一体，学生以一个综合柜员、证券经纪人、理财经理的身份在完成各项工作任务的过程中对学生进行职业能力和职业素养的综合培养。
1.上班式课程所培养人才的职业规格
金融专业上班式课程所培养的是高端技能型城市金融人才，它的职业规格是接受过高等职业教育，熟悉城市金融，具有“会服务、能营销、善理财”的金融职业能力和“诚信、合规、创新”的金融职业素养。
“会服务”是指将客户放在首位，安全、快捷、高效地为客户提供规范化、人性化、灵活性的服务。“能营销”是指能根据客户需要客观、完整、正确地推介各种金融产品。“善理财”是指能以专业理财规划师的身份为客户提供财务分析、产品推介、方案设计等理财服务。在职业素养方面，依据金融机构业务的特殊性，要求学生具备“诚信、合规、创新”的金融职业素养。诚信是指恪守信用、实事求是，不虚假宣传、夸大收益、回避风险。合规是指要遵守国家的各项金融政策、法律法规，依法经营。创新是指主动提供个性化、差异化、高品质的服务。
2.界定上班式课程所培养人才的岗位职责
目前，高端技能型城市金融人才主要供职于商业银行综合柜员、证券经纪人、理财经理等一线服务、营销、理财岗位。其中，商业银行综合柜员应熟悉柜台业务的相关知识；掌握柜台业务操作流程，具备柜台各项业务处理的基本操作技能，能准确、规范、熟练完成各项柜台业务。综合柜员以“会服务”为典型能力特征，包括最基本的处理对公与对私业务，良好的仪容仪表，语言准确生动，严格按照规章制度为客户提供服务；证券经纪人的岗位职责就是指在证券公司中进行客户开发、客户维护、营销产品、拓展市场、最大限度地为客户提供优质证券服务的证券从业人员。他们以“能营销”为主要岗位职责。理财经理是指以专业理财规划师的身份服务于商业银行、保险公司、证券营业部、信托公司等金融机构，也可以以第三方的身份为客户提供全方面金融理财服务，能为客户分析财务状况、选择理财产品、设计理财方案，使客户的资产在安全、稳健的基础上保值升值，与客户建立和维护良好的信任关系。理财经理以“善理财”为典型基本能力特征。
三、金融专业上班式课程实践探索
上班式课程是在学生已经学习了大量的金融与证券专业理论和知识的基础上，对学生运用前期所学金融知识及理论的能力进行综合培养，对学生上岗前的综合素质与能力进行系统培养。
1.教学课堂就是工作场所
上班式课程的课堂，就是证券公司营业部或驻点银行。上班式课程的实训环境需要有上班的文化、上班的场景和上班式管理。在实训环境建设中，引进首都商业银行、证券公司、基金公司等金融机构先进理念、业务技术和管理规范，建成银行厅、证券厅、基金厅等实训环境，集中商业银行和证券公司等行业发展的最新业务、布置商业银行和证券公司岗位管理制度，管理办法、训练流程等职业氛围，配置商业银行柜员、证券经纪人操作台、服务器、计算机、交易终端、LED显示屏、票据打印机、综合业务系统、凭证、印章等设备，打造仿真模拟实训环境。
2.按照行业发展设计工作任务
金融岗位上班式课程所有的教学内容全部设计成工作任务。这里就要求教师必须对金融机构相关的岗位和工作任务有深入的了解，按照实践中证券经纪人或银行综合柜员的工作任务，设计成完整的工作任务，同时必须结合教学规律，注意所设计的工作任务之间知识的科学性和逻辑性。
3.按照岗位要求完成工作任务
学生的学习任务，就是银行综合柜员或证券经纪人的完成工作任务或所要求的训练职业素养。如对商业银行柜员的要求是：标准化、规范化的钱币整理、伪币识别、数字书写、翻打传票、小键盘技能、票据填写、凭证结算；对证券经纪人的要求是，具有丰富的营销经验和推销技巧、善于与客户进行沟通、善于对客户进行心理分析、能够对不同客户进行分类，为不同客户策划不同的营销策略，构筑企业和客户之间的桥梁。理财经理的工作任务具体包括：对客户进行需求分析、根据客户的不同风险承受能力设计个性化理财方案，并推荐合适的理财产品。另外，要求学生每完成一个工作任务，必须填写相应的实训报告，包括工作任务、完成时间、工作要点、体会。通过每次实训活动后写实训记录的过程中，不仅学生的写作能力不断提高，而且对提高学生完成工作任务的质量，快速提升职业能力有非常大的帮助。
4.学生上课的形式就是上班
上班式课程要求学生每天用考勤卡实行上下班打卡制度，每天早晨教师对学生不会点名，而是每天一打卡的形式来签到。其实，这并不是记考情如何，而是让大家从学生角度转换到上班族的角度，从学习环境转到上班环境。角色的转换，不仅仅从环境和角色转换，而且是从思想，行为各个方面都有所转换。让学生感觉就是在上班，增强时间观念。此外，还要按照金融机构对员工的标准要求学生穿正装来上班，同时把规范礼仪服务贯穿在每个任务训练中。
5.学生是课堂教学的主体
课程教学内容的组织主导思想是教师指导和学生训练相结合。学生是主体，学习身份就是客户、客户经理或其他角色。根据每个项目的要求，独自或以团队形式。学习、讨论、制定方案、演练，并做自我评价或相互评价。教师是教练，根据金融专业的典型工作任务设计教学活动，把教学内容按照业务类型分成不同的实训项目，再把每一个实训项目分解成不同的任务，针对完成每一项任务关键知识和操作环节进行指导并提出要求，由学生自主完成实训项目并反复训练，最终使学生准确、熟练、灵活地掌握商业银行与证券业务。
6.按照企业标准进行考核
上班式课程改变传统的以试卷考试为主的考核办法，以能力培养效果为考核重点，每个工作任务的考核标准基本是按照金融企业的业务标准去要求。考核分为过程考核和综合考核。过程考核主是针对学生完成的每个任务，从开始资料准备、上机的演练，到最后的接受老师的考核，进行整体评价。综合考核是以技能大赛为主的考核方式，如举办商业银行业务大赛、证券行情辩论赛、模拟投资大赛、理财规划大赛等综合大赛。
四、上班式课程的实践效果
1.提高了个人能力
通过上班式课程的教学，学生普通反映，在个人能力方面有了非常的提高。首先，表现在学生通过通过自我激励、受挫训练或职业认知等任务的完成，让学生发掘自己的优点，也让别人找出自己的缺点，对自己进行自我激励，认识到自己不了解的一面，对自己的认识有进一步加强。其次，学生在参与各种活动中不断进行自我表述，或与客户与队员的沟通，语言的表达更加流畅，具有一定的逻辑性。第三，为办理业务或完成的工作任务，而不断收集资料，整理与归纳资料，大大提高了制作文案的能力。第四，个人的职业素养有了较大提高。表现在学生在开展工作时，教师把职业素养与礼仪的工作要求完成容纳在工作任务中，并对学生进行严格考核，使学生时刻把自己融入一个规范的工作状态中。
2.提高了专业能力
在专业能力方面，主要是要求学生把在课本上所学的专业知识和理论，转化成处理业务或完成工作任务的一种工作能力。在金融岗位上班式课程上，教师设计了银行柜台业务，如存贷款业务、结算业务等，证券公司经纪人为客户提供证券投资咨询服务，开立账户服务，证券营销话术技巧。理财经理为客户设计投资方案，提供理财建议等，让学生对商业银行或证券行业有更深的了解。学生以前都是从书面理解这些的，现在将自己所学的知识运用到了实际操作中，这些都让学生有很大感触，而且还让学生在完成工作时灵活运用所学知识。
3.提高了社会能力
在社会能力方面，上班式课程所设计的任务中多数是要求学生以团队的形式完成，在一个小组中学生们会发现每一队员都有他的长处，也会发掘出自己的长处和看到自己的不足，大家取长补短就会有较快的进步。在团队合作中，使学生知道了如何与他人合作，如何坚持自己的观点，如何与他人妥协。在所设计的金融机构晨会、模拟股票推荐等任务，一方面，让学生充分了解资本市场现状，了解国家经济发展情况；另一方面，学生通过个人陈述及互相讨论方式锻炼了语言沟通能力和积极合作能力。这些任务，如果靠一个人来完成这些任务，确实比较难，以团队开展工作，大家有不同的思想，作为金融机构工作人员需要有创新的思维，充分利用每一个成员的能力，为同一个目的而努力。一来可以提高效率，二来团队效果大于单个人的效果之和，团队合作越来越被现代企业视为工人的必备素质。
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一、我院《货币银行学》课程教学中现存的主要问题与原因分析
1.不同专业缺乏系列教学方案,各本科专业教学任务、教学方式与考核要求界定不清。
我院现有金融学、审计、人力资源管理、统计学、电子商务等五个本科专业。这五个专业都有不同的人才培养目标,同时,这五个本科专业也都开设了《货币银行学》课程,如何将二者有机地结合起来,在不同专业的《货币银行学》课程教学中体现出培养目标的差异性、教学的衔接性与协调性问题,一直没有得到应有的重视和解决,从而导致在我院目前该课程教学中,一直存在着不同学历层次的教学方案之间缺乏有机联系的问题,主要表现为各专业的教学任务过于笼统,大而化之,缺乏具体的目标与要求;在教学内容上各专业的重点不突出,重复与遗漏并存;在教学方式和考核要求上也不能体现不同专业的特点和差异,各专业的教学基本上都采用单一的课堂讲解教学法和期末试卷考核法,等等。上述问题的存在,使不同专业《货币银行学》课程的教学简单雷同,不能配合专业人才培养方案来实施教学,无法进行因材施教。
2.教学方法单一枯燥,难以调动学生学习的积极性。
在该课程的教学中,教师一般都采用单纯的课堂讲解教学法,教师满堂灌,学生被动学,有人将这种教学方式概括为:“老师念讲稿,学生记笔记,期末圈重点,考前突击背,考后就忘记。”就是在课堂讲解中,教师也容易照本宣科地讲,按照教材的章、节、目顺序平铺,大条套小条,有的甚至大段念诵教材,在讲解中不突出重点难点和热点,不注意知识的联贯性,忽略了每章内的各个目与节、各个节与节之间及各章节之间的内在联系。这种教条式的教学方法使学生只会死记硬背,孤立、僵化地掌握知识点,缺乏自主性,没有足够的时间和空间独立思考,整个教学过程中没有学生的积极参与,既不利于教学相长,亦不利于培养学生自主学习、获取知识、观察分析、解决问题的能力和创新思维的能力。
3.考核方式单一,不能对学生的学习状况和教师的教学效果进行全面、真实、公正的考查。
在《货币银行学》课程的考核上,一直存在着考核方式单一,缺乏规范性的考核制度等问题。主要表现为用期末考卷作为唯一的考核手段和评价尺度,不注意对学生的学习过程投入状态和平时学习成绩的考评;教师考前任意给学生划定考试范围的现象比较普遍,考试结果难以客观真实地检验学生的学习状况和教师的教学效果,不利于树立良好的学风和教风。
上述问题的存在,严重削弱了《货币银行学》课程的教学效果,影响了该课程教学水平和教学质量的提高。而存在上述问题的原因虽然是多方面的,但以下几个原因是非常突出的:一是长期以来忽视对课程教学方面的科学研究,投入的时间和精力不足;二是教学组织和管理上缺乏规范性和制度保证;三是教学观念没有及时转变,教学过程中仍然采用传统的以教师为主体的模式,把学生看作是完全被动的听课对象,不注意对学生自学能力和创新能力的培养。显然,对上述问题进行认真的研究和切实的改革是十分迫切和必要的。
二、改革思路与主要措施
自《货币银行学》课程被立为大学一类课程建设以来,我课程组即对《货币银行学》课程教学中存在的问题进行了认真的研究和讨论,之后在多次反复研讨的基础上取得了基本一致的共识,明确了教学改革的基本思路。
――建立科学合理的课程教学组织和管理方面的制度建设,以增强教学活动和教学秩序的规范性;
――根据我院现有各专业的培养目标和教学特点,研究制定各专业《货币银行学》课程的系列教学方案,明确不同专业的教学任务、教学内容和考核要求,以保证学生在不同的培养模式下获得相应的教育;
――加强教材建设,同时抓紧系列教学参考(辅导)资料的建设和题库建设,以提高不同专业《货币银行学》课程的教学水平和教学质量;
――同专业不同班级开设的《货币银行学》课程要统一界定基本教学内容、教学环节和考核标准,以保证达到教学的基本要求和实现整体教学水平和质量的提高;
――改革教学方法,在教学过程中增加学生的参与度,强化学生学习的自主性,以利于培养学生获取知识、提出问题、分析思辨、解决问题的能力;
――改革考试方法,建立以考核基本理论、基本知识、基本技能为基础,以综合运用能力为重点,以学习态度为参照的综合考评体系,通过采用多样化的考评方式和规范化考评指标,以保持对学生学习成绩和教师教学效果检验的客观公正性。
按照上述的改革思路,我们准备采取以下具体措施。
1.改革课程的教学体系,确定不同专业的系列教学方案。
根据各本科专业不同的培养目标,着手设计《货币银行学》课程的系列教学方案;重新界定各专业教学内容的基本点与侧重点;按照差别性的教学方式与教学环节的要求来设计不同专业的教学组织方案和课时分配;对不同专业的基本教材和参考文献重新选定;重新确定各专业的考核标准和侧重点;注意与其他相关课程教学的衔接与配套问题。这样就可以突出不同专业《货币银行学》课程教学目的的差异性、教学的连续性和衔接性,既保持各专业教学方案的相对完整性,又注重各专业教学方案间的广度递增、难度递进的协调性和课程教学体系的科学性。
2.精心组织教学过程,科学界定教学内容,改革教学方法。
建立和完善定期集体备课制度,在每学期开学前和开学后的教学过程中组织任课老师共同备课,利用教研活动和其余时间逐章逐节地深入讨论并不断修订教学内容,交流教学方法和经验,完善教学方案。对本科层次各专业的《货币银行学》课程统一界定基础性教学内容(约占整体的60%左右),这部分内容是在教学过程中必须覆盖的,也是要求学生必须掌握的,以此保证各专业的学生都能达到掌握基本知识、基本原理和基本技能的教学要求;同时,根据不同专业的特点,给教师留出40%左右的自主性教学内容比重,给教师一定的发挥自己特长的空间和余地,以突出专业特性并增强教学内容的现实性、前沿性和研讨性。在教学组织上,改革教学方法,将启发式教学方式贯穿于教学的全过程。从提出和分析现实中的热点、难点问题入手,激发学生学习和研究的兴趣,在课堂上采取教师讲授与师生讨论,学生自我问答相结合的方法;在课堂下教师的课外指导以提出问题、提示思路、激发兴趣、引导查阅资料、组织课外研讨、批改作业论文为主要手段,强化学生学习的自主性和思辨性,增加教学的广度与深度,培养和提高学生独立地获取知识、提出问题、分析问题、解决问题的能力,使学生通过本课程的学习,可以获得不断适应经济和金融发展变化所需要的知识结构、认知能力和综合应用能力。
3.建立综合考评体系,采用灵活多样的考评方式,规范考评指标。
在考评方法上,对学生的课程学习过程和结果进行全方位考核,从而建立以基本理论、基本知识、基本技能为基础,以综合运用能力为重点,以学习态度为参照的综合考评体系,注重考评方式的多样化和考评指标的规范化。我们准备采取5种考评方式:笔试、口试、作业、讨论、考勤,总分值相应分解为笔试分、口试分、作业分、讨论分、考勤分五项。在考核指标的设计上,划分出不同的分值权重:笔试、口试分值占总分值的70%左右;讨论、作业及考勤等平时成绩占总分值的30%左右。为保证笔试考核的科学性,我们已经初步建立了大容量规范化的试题库,每张考卷设置单选、多选、判断、计算、简答、论述等7种标准化题型,合理确定主观性和客观性试题的比重,注重试题的认知层次和难易程度的协调搭配。对平时作业、讨论和学习态度的评分标准也通过分解小项进行量化处理,以提高考评结果的真实性、公平性和合理性。
需要说明的是,以上改革思路需要在实践中贯彻与落实,同时要根据实践情况进行适时的调整,任何提高教学质量的措施都需要教师与学生的共同努力才能达到目的,所以,除了教师应当做到规范教学之外,还应该注意对学生的引导与教育,这样改革方案才能顺利实施。
篇4
一综合奖
未完成指导任务的行社，1完成指导任务奖。2011年全市新增融资总量指导总任务为12亿元（比年初净增额其中：农发行0.6亿元(商业贷款)工行2.00亿元、农行2.00亿元、中行2.00亿元、建行1.50亿元、邮储银行0.50亿元、农信社2.50亿元、赣州银行支行0.5亿元、赣商村镇银行0.4亿元。对完成指导任务的行社各奖励1万元。按5000元标准奖励。
对市人行、市银监办各奖励3万元，2市人民银行、银监办负责指导、督促各金融机构完成指导任务。市各银行业金融机构2011年新增融资总量合计完成指导总任务12亿元以上。若指导总任务未完成，每低于指导总任务10个百分点，各少奖励2000元，若超额完成指导总任务，每高于指导总任务10个百分点，各多奖励2000元。
二单项奖
每提高10%增加万分之一奖励：市新设分支机构无上年贷款基数的金融机构，其贷款额达到3000万元以上的按万分之三比例奖励。1新增贷款（净增额奖。2011年总额存贷比比2010年总额存贷比提高1个百分点以上的行(社)对其新增贷款按新增额的万分之三比例奖励；2011年总额存贷比比2010年总额存贷比下降的行(社)对其新增贷款按新增额的万分之一点五比例奖励；对2010年总额存贷比已超70%含70%行（社2011年总额存贷比维持上年水平(或略有上升),其新增贷款按新增额的万分之三比例奖励；对存贷比比上年提高10%以上的行（社上述标准的基础上。
按贷款额的万分之五比例奖励；对单个工业企业项目新增贷款在500万（含500万以上的行社，2重点项目贷款奖。对市政府指定的重点项目一次性贷款在5000万（含以上的行社。按新增贷款额的万分之五比例奖励。
3按新增额的万分之五比例奖励。困难群体贷款奖。对发放下岗职工再就业贷款、助学贷款、小额救灾农贷的新增贷款。
4进度奖。完成全市全年新增贷款计划任务的基础上；三季度年完成市政府下达的指导任务80%含80%以上的新增贷款奖励比例增加1个万分点。
5分别按融资总额的万分之五比例奖励。金融市场融资奖。对帮助企业进入金融市场进行债券或其他方式直接融资的主办行和牵头行。
6新设分支机构奖。市内银行机构在市每新设一个分支机构和二级机构或相当于二级分支机构的网点的对市人民银行、银监办和对应的银行机构各奖10000元；市外银行机构在市设立机构的对市人民银行、银监办和对应的银行机构各奖20000元。
第1条与第234重复的参照第234条执行。7单项奖不重复计奖。
三、奖励对象
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二、评估对象
县政府绩效评估对象分为乡镇人民政府、县政府工作部门、县政府直属事业单位和垂直管理单位四个类别，共93个单位。
1、乡镇人民政府（20个）
2、县政府工作部门（26个）
监察局、发展和改革局、工信局、教育局、科技局、民政局、财政局、人事局、劳动和社会保障局、建设局、交通运输局、国土资源局、水利局、农业局、林业局、文体局、卫生局、人口和计划生育局、审计局、环保局、商务局、安全生产监督管理局、公安局、司法局、食品药品监督管理局、统计局
3、县政府直属事业单位（24个）
农办、广电局、物价局、粮食局、农机局、水产局、畜牧局、经管局、房产局、供销联社、湖洲管理局、马鞍山新区管委会、旅游局、小集成洪泛区管委会、移民局、血地办、招商局、行政服务中心、工业园管委会、人防办、城建投、局、交警大队、残联
4、垂直管理单位（23个）
质量技术监督局、国税局、地税局、工商局、气象局、烟草局、公路局、电力局、人民银行、住房公积金管理部、盐务管理局、邮政局、电信局、移动公司、石化公司、工商银行、农业银行、农业发展银行、信用联社、建设银行、中国银行、邮政储蓄银行、新华书店
三、评估程序
1、确定评估方案
由县绩效评估领导小组办公室（简称“县评估办”）根据县委、县政府的总体工作要求和《政府工作报告》明确的目标任务，将评估内容分解细化至各乡镇、县直单位，拟定评估内容和办法，制订具体的实施方案，报县政府常务会议审定。乡镇主要评估经济发展、民生事业、社会管理、行政效能等方面的情况；县直单位主要评估服务经济发展、民生事业、政府管理、行政效能及《政府工作报告》工作任务分解指标完成情况。
2、制定考评细则
各考评责任单位根据评估实施方案，制定年度考评细则，经县考评办审查后，由县政府分管领导审定并监督实施。
3、组织工作评估
一是日常评估。由县评估办牵头，督查各评估对象工作进度、质量效益，及时反映工作进展情况，促进各项工作顺利实施。第二、三季度分两次通报日常评估的结果，记入被评估对象的绩效评估台帐，纳入年终督查考核计分。
二是年终评估。由县评估办牵头组织相关职能部门对评估对象全年工作进行全面考核、评比、评议。年终评估分为现场评估和室内评估。现场评估由县评估办组织实地考评的责任单位（财政局、行政服务中心、招商局、网络信息中心、民宗局等6—8个单位），对评估对象进行现场评估，现场计分；室内评估由负责分项考评责任单位依据评估对象全年工作情况，进行室内评估，客观真实的计出评估分值。现场评估、室内评估、评议三项分值之和为评估对象的年终评估得分。
4、审定评估结果
（1）各考评责任单位计分结果报分管县领导审定；
（2）县评估办根据各考评单位计分结果，综合督查评估和评议考核的情况，汇总各评估对象全年总得分情况，按得分高低初步评定各单位年度评估等次，提交县政府审定。
四、评估方法
县政府绩效评估采取评议与考核相结合，突出考核；定性评估与定量评估相结合，突出定量评估；日常评估与年终评估相结合，突出年终评估，确保评估结果的客观性、准确性和公正性。
1、评估考核形式
年终评估由指标考核、督查考核、评议考核和“一票否决”事项四部分组成，评估计分以1000分为基数，根据工作评估实行加分、扣分，评估具体项目不统一确定基本分。
（1）指标考核
由县绩效评估领导小组牵头，各考评责任单位参与，对照评估实施方案和考评细则，对评估对象纳入考核的工作内容逐项进行现场和室内评估，确定加、扣分值。
（2）督查考核
由县评估办牵头，对评估对象中心工作落实情况、文件执行情况、省市县实事完成情况、会风情况、督查通报情况等方面的考核确定加、扣分值。
（3）评议考核
由县绩效评估领导小组组织县级领导、乡镇和部门单位主要负责人及人大代表、政协委员集中对评估对象年度工作任务完成情况及工作满意度进行测评，根据测评情况确定评议分值。
（4）“一票否决”事项
有下列情况之一的，实行“一票否决”：
①湖区堤垸在保证水位洪水内溃堤，山丘区水库在设计暴雨洪水内溃坝。
②年度计划生育工作被“一票否决”。
③年度安全生产目标管理考核被“一票否决”。
④社会治安综合治理工作被“一票否决”。
⑤因直接影响创建国家级、省级粮食生产先进县结果被“一票否决”。
⑥因直接影响全国文明县城创建夺牌结果被“一票否决”。
⑦发生涉农恶性案（事）件。
2、评估结果分类
绩效评估得分在1000分以上的为合格单位，1000分以下的为不合格单位，被“一票否决”的单位，无论其得分多少，一律定为不合格单位。在合格单位中，乡镇人民政府根据得分高低，按20%的比例确定绩效评估先进乡镇；县直单位的三个类别根据得分高低，按20%的比例确定绩效评估先进单位。此外，在乡镇类别中设立四类单项奖各1个，分别是：农村环保事业先进乡镇、农村公路管养先进乡镇、粮食生产先进乡镇、水利建设先进乡镇。
3、评估结果运用
（1）对绩效评估先进乡镇、先进单位以及单项工作先进乡镇，在年度经济工作会议上给予奖励；对绩效评估不合格单位，其领导班子在年度考核中原则上定为基本合格及以下等次，党政主要负责人在公务员年度考核中原则上定为基本称职以下等次，并按50%、30%、20%的比例扣减当年度单位主职、班子成员、在岗在编工作人员津贴。对连续2年为不合格单位且本年度综合考核名次列所在类别倒数第1名的，乡镇和县直单位党政主要负责人就地免职；对省市驻县单位，以县委、县政府的名义向其上级主管部门通报考评结果并建议将其主要负责人调离。对违规决策、执行不力、疏于管理和行政不作为、乱作为和工作严重失职渎职并造成重大损失或恶劣影响的单位和人员，将启动问责程序。
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运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。
第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。
股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。
第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。
第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。
构建合理的绩效考核体系
农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。
岗位管理
在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。
指标设定
考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。
任务分解
要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。
结果测评
要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。
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一、商业银行会计运行流程与特点
我国商业银行传统的业务运营模式是以层级管理为特征，以层级最低层的网点为基础，以业务前后台一体化为核心的业务处理方式。业务由网点受理，网点柜员对客户提交的业务凭证进行审核后完成记账核算等操作，其中大额或特殊业务还需由授权人员进行事中进行审核和授权，然后打印凭证给客户签章确认，最后将业务凭证送至监督机构进行事后监督。
随着社会主义经济体制的改进，我国大部分商业银行都取得了较大的改进，商业银行的管理模式也进入了崭新时代。而管理会计在商业银行管理模式中起着至关重要的作用，管理会计将现代管理科学作为前提，应用专门的技术与对策作为实施主体，将各类经济信息通过收集、分类、汇集、分析等，进而对经济的发展趋势做出科学的判断，为企业的发展提供可靠的保障。在世界商业银行迅速发展的今天，落后的财务管理已经不能适应竞争的需要，对管理会计的需求正在不断的上升，重视管理会计现代商业银行中的应用，是各商业银行发展中明智的抉择。
二、我国商业银行管理会计应用中的问题分析
近几年，我国大多数商业银行已经开始关注管理会计应用，并且在努力地探索怎样利用管理会计来提高商业银行的竞争力。可是到目前为止，还没有哪家商业银行拥有相对完善的管理会计系统，多数的商业银行仅仅是将管理会计的理论方法作指导，并没有实际的运用到日常的管理中。伴随着商业银行业务品种持续增加和业务量的持续增长，管理会计在应用中也暴露出很多问题，主要有以下三个方面：
（一）财务核算权限分散
目前，我国商业银行的数量已经遍布各级城市，尽管整体看来是属于统一的机构，但是由于规模庞大的影响，很难实现集中的财务核算，不得不把财务核算权限划分到不同的阶层中。会计业务核算处理一般全部通过营业网点的柜面完成，柜员的精力大部分被消耗与业务操作，在应付完各类业务处理之后，往往无暇顾及与客户进行有效沟通，浪费了许多发现高端客户的机会，这就失去了营业网点作为营销阵地的主战场功能。财务权限的分散会带来很多负面的效果，主要包括两个方面：第一，导致资源的大量损失；第二，逐级汇总方式在获取整体信息时很繁琐。所以，将现代商业银行财务统一化整改作为建立管理会计系统的基本目标。从我国现代商业银行实行财务统一管理的实际情况来分析，各银行基本上按要求完成了财务核算向二级分行集中。解决财务核算权限分散问题，可以实现财务收支行为的合理化，减少了财务损失量，更能确保获取财务信息的准确性。
（二）业绩考核不够健全，责任机制不完善。
尽管在我国大多数商业银行已经运用了特定的业绩考核制度，但是它们应用的依然是落后的财务业绩考核指标，在经济市场迅速发展的今天，这样落后的考核制度必然是满足不了当代商业银行发展的需要。以前的财务业绩考核指标依靠财务报表来获取数据信息，因为财务报表是针对银行发生的经济活动所做的记录和分析，所以不能用来作为衡量企业过去历史经营状况的指标，应该划分到商业银行时候管理的范畴，已经不能符合现代商业银行管理策略的需求。商业银行责任中心网络需要以纵向上的各级分支机构和横向上的各职能部门协同工作实现，在责任中心内部实行责、权、利相结合的原则。但是，在我国商业银行管理实践，各级银行与责、权、利统一体的要求还存在相当大的差异，甚至一直游离于成本与效益的考核之外，部门收入分配难以真正与部门绩效挂钩，资源配置效率低下的现象比较普遍。同时，目前已形成的纵向预算管理模式层层分解落实计划和预算，但预算的具体执行者却常常不参与预算的编制与平衡，这也违背了责、权、利相统一的原则。
（三）资金管理及划转定价不足
尽管商业银行的阶层管理中有了极大改善，银行高层已经不像以往那样对下级部门的各项活动进行直接干涉，而是将经营管理决策权分配给各附属部门，基本实现了分权管理。可是受现代商业银行业务类别与服务范围的影响，经营手段日益更新，导致其规模在继续壮大。一个银行会有很多分支行，在分支行内又设立不同的部门。在这样的环境下，会严重制约授权管理制度的推行，甚至产生过分强化强化与上级分行资金调度能力及过分权利化的不良现象。因此要强化现代商业银行管理会计的应用，使得银行内部部门设置更具科学性，对银行各级间进行强有力的监管，只有这样才能促进商业银行内部组织的和谐发展。
三、完善我国商业银行管理会计应用的对策
管理会计实质为企业内部经营管理服务的范畴，要将加强现代商业银行管理会计应用作为重点建设内容。要把管理责任制作为改进的中心内容，建立严格的考核制度，全面提高从业人员的素质建设，实现现代商业银行健康有序的发展。下面就以下几方面进行具体说明：
（一）做好决策分析及编制的全面预算工作
为了赶上当代银行经营活动中的快速变化，就应该运用形式各异的预计分析与战略的分析的手段，以便于银行管理层中在所提众多方案中选出最佳方案，之后在对其方案进行细致的预算方案编制。可以通过综合经营化方案的实行，将预测与觉得所构建的目标机职责利用表格信息真实的反映出来。值得注意的是，要将银行价值的最大化作为银行经营计划编制的核心，结合银行整体的发展目标，把计划编制的过程当做实现资源优化的载体，确保各项工作的顺利开展，并且通过计划编制流程、计划编制内容、计划编制方法的健全，提高总行政部门在业务目标管理目标的领导职能，使得银行资源配置和计划目标做到透明化，保证全性综合竞争力的快速提升。
（二）科学完善传统的考核制度
要对各责部门的预算的实施过程进行跟踪调查、记录、分析，然后结合本行内部管理的实践需求，详细编写业绩报告。将实际数和预算结果的不同及时反馈给相关部门，有利于对各职能部门的实践成果做出正确的考核，这也是目前国内考核制度衡量的重要指标。商业银行的业绩报告要实施时时检测，定期考核。各级银行财务部门依据所属行政绩效完成、财产数额、业务计划的完成状况的检测，并把实际的检测结果及时犯规给各级部门。考核制度要充分考虑到不同级别的指标，把各指标的权重进行再划分，实行考核的百分制，将考核的结果相民众公布。银行内部要确立严格的奖罚制度，对高质量完成任务的各部门进行适当的奖励，以此来激发员工的工作热情，对不能如期完成规定业绩的部门要给予惩罚，以此来提高此单位下期的业务能力的提升。
（三）推行管理会计责任制度
结合银行的实际状况与管理的需求，要在银行内部推行管理会计责任制度，以便于职能的充分体现。一是在银行内部划分出不同的责任部门。二是根据则、权、利三者间的内在联系，应用理论知识作为指导，确立责任会计制度。三是将整体预算的统一指标进行层层划分，对各个责任部门编制责任预算，有利于对进行全面的掌控。管理会计不仅是简单的管理方法更是一种管理制度，其核心内容是实现银行目标管理责任制。现代商业银行为了缓解竞争压力，纷纷将会计管理应用到企业管理活动中，在经济收益和服务范围扩大等方面都取得了很大的成绩。在未来的商业银行发展中，推行管理会计责任制度会有更多的体现。
参考文献：
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江西省农村信用联社成立于2004年，经过十年的改革发展，辖内成员行社88家，营业网点2502个，2013年末，全省农村信用社资产总量达4756.53亿元，负债总额为4396.16亿元，各项存款余额达3816.94亿元，占市场份额为19.64%，各项贷款余额为2313.96亿元，占市场份额为17.87%。[ 数据引自2014年江西省农村信用合作联社工作报告]2013年江西省农村信用社正式提出网点转型，下发可《江西省农村信用社（农商银行）网点转型工作实施方案》、《江西省农村信用社（农商银行）网点转型实施手册》并在全省范围内选取了新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，三个单位分别以湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部、新余农商行城北分理处作为试点网点，同时根据江西省联社的工作部署，分别制定了《网点转型方案》、《网点转型培训方案》、《网点布局及优化方案》、《客户维护方案》、《业务预受理方案》、《“四扫三进”方案》， 网点转型主要做了以下工作：
1.进行了网点功能定位分类
根据网点区位、业务状况、规模情况、客户对接群体、营业面积等对网点进行功能定位，其中新余农商行城北分理处定位为专业特色服务店、湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部定位为综合旗舰店。在此基础上，试点单位也对辖内其他网点重新分类，如湾里区联社将辖内网点分为综合旗舰店、专业特色服务店、金融便利店三类，形成公务员消费贷款服务中心、下岗再就业贷款服务中心、按揭贷款服务中心等九大服务中心。
2.进行了网点内部布局优化
三家单位分别对网点内部布局进行了调整包括填单台位置、宣传折页摆放、座椅朝向等。赣昌农商行调整了填单台位置；湾里区联社对网点内部进行功能分区，分为高柜结算区即现金区、低柜信贷理财区、VIP客户服务区、自助银行服务区、理财区（分公开和私密）、客户洽谈区、网银和手机银行体验区。
3.调整了网点岗位设置
为解决人员紧张问题，三个试点单位分别进行了岗位设置调整，如新余农商行城北分理处原来6个综合柜员岗调整为5个先进柜员岗和1个非现金柜员岗位；湾里区联社将业务拓展部、小微事业部、票据中心入驻岭口路信用社办公，强化岭口路信用社综合服务水平。
4.进行了文明规范化导入
为实现网点文明规范化服务，三个试点单位都进行了专业培训，尤其是对厅堂营销技巧。如湾里区联社邀请北京深川公司对文明规范化服务进行跟踪培训；赣昌农商行营业部梳理了核心服务流程、营销起步曲提升员工合规意识、服务意识、营销意识。
5.开展了业务外拓活动
为改变传统被动营销方式，三个试点单位都积极开展“四扫三进”活动（扫街、扫楼、扫村、扫园区，进社区、进园区、进村组）。赣昌农商行对彩虹世纪城小区开展“四扫”活动，收集客户信息200多条；湾里区联社实行客户经理包片分区，建立客户信息档案，筛选重点客户和潜在客户进行上门营销；新余农商行实行逐一上门宣讲政策、产品，维护老客户，拓展新客户。
6.对存量客户分层管理
为使客户价值创造与银行资源配置相统一，实现重点客户重点维护、一般客户优质服务。赣昌农商行营业部共梳理存款大客户400余户，分别划到不同客户经理名下维护，并与绩效挂钩；湾里区联社将客户分为普通客户、VIP客户、高端客户三种，分别由柜员、大堂经理、客户经理、网点负责人、联社领导管理维护；新余农商行石城分理处梳理高端客户50余户，网点负责人对外维护、非现金柜员厅堂维护、对公帐户网点负责人及非现金柜员拓展维护。
二、江西省农村信用社网点转型存在的问题
经过系列转型发展举措，三家试点单位网点建设布局趋于合理化、员工服务标准及营销意识得到了显著提升，厅堂营销分为愈加浓厚，客户管理从粗放走向精细，农信社诸多传统的诟病，如经营思想陈旧、服务不规范、风险防范薄弱、产品单一等问题得到改变，农村信用社社会形象得到提升，但在江西省农信社网点转型的路上仍存在诸多问题值得思考。
1.金融产品问题
网点转型强调的是服务和营销，以什么服务，营销什么的关键是金融产品。从江西省农信社网点转型推进进程看，强调更多的是物理环境的改变和服务规范标准化，对推进农信社金融产品创新没有实质性变化。保险业务、贵金属销售等中间业务才刚开设，理财产品、基金业务、信用卡等其他银行常规业务均未开设，电子银行产品与其他银行相比毫无竞争力。如新余农商行城北分理处的定位是专业特色，现在开办的业务主要有存取款、汇兑结算、中间业务及小微贷款业务部的贷款出账收回等，金融产品传统单一，难以体现专业特色。赣昌农商行营业部、湾里区联社岭口路信用定位为综合旗舰店，很多业务还是传统的农信社业务，与其他银行相比难以体现综合。
2.员工队伍问题
网点转型的关键是人，由于历史等多方面原因，江西省农村信用社人力资源管理中面临着总量不足、结构性紧缺的矛盾，员工队伍的整体素质与推进业务经营转型，建设现代化商业银行还有不小的差距。2013年末，江西省农信社客户经理总数为7234人，占全省网点员工人数的39%，很多客户经理都是信贷工厂的“材料员”，营销能力和风险把控能力尚未达到现代银行客户经理要求。2013年末，江西省农信社大堂经理239人，226个网点配备的大堂经理，占城区网点的18%，根本原因是网点人员紧缺，如试点的三个网点仅湾里区联社岭口路信用社配有大堂经理1名。同时江西省农信社员工队伍结构性矛盾突出，如年龄结构矛盾、专业结构矛盾，如湾里区联社岭口路信用社全体员工都为80后，队伍过于年轻缺乏年龄梯度，产品研发类人才严重匮乏，严重制约着农信社金融产品创新。
3.管理方式问题
虽然很多成员行社进行了精细化管理导入，但江西省农信社还处于经验型管理阶段。技术化、数量化、信息化的管理工具应用明显落后于同业。定性判断多，定量分析少，这使得对多业务的经营状况无法做出精确的分析，对未来的发展趋势无法做出准确的预测。如客户管理系统落后，对于客户的贡献度只能人工统计，未能实现动态管理；理财业务系统不支持开放式理财业务，无法实现网上认购；县级联社无法进行手机银行数据分析；季度结息停留在手工阶段等，这些粗放式管理手段严重制约网点转型。
4.服务规范化问题
以独立法人存在县级联社，虽然江西省联社成立十周年，但是各法人联社服务标准现象普遍存在，制度文本薄弱，业务学习依靠师徒传授模式。现在各成员行社都是自行聘请培训公司进行文明规范化导入，每个公司的专业标准也不一样，导入后能否具有普适性，能否保证不与其他联社不冲突值得深思。如湾里区联社岭口路信用社第一批入驻的20名员工是在全省农信社选调的，工作初期因为各成员行社规范标准不一出现了较长时间的磨合。
5.绩效考核问题
为引导网点转型，三家试点单位分别对原有绩效考核方案进行完善，如新余农商行制定了《大堂经理等级评定办法》，湾里区联社出台了《客户经理等级管理办法》，但是绩效考核的弊端仍然突显，一是考核内容没有体现网点转型。如赣昌农商行柜员和客户经理的绩效考核主要由业务量和网点任务完成情况构成，而业务量主要是传统的存贷业务量，没有体现绩效考核对网点转型的引导作用；二是考核内容没有量化到个人。很多成员行社绩效考核主要考核单位及个人岗位，没有考核到个人。如湾里区联社个人绩效考核主要根据部门任务完成情况和个人岗位系数，虽然有业务量考核但是所占比重较小，考核中难以体现个人贡献度。
6.网点布局问题
与其他商业银行相比，农村信用社在网点布局方面具有一定的政策性，因为它肩负着贫困落后地区普惠金融的重要职责，所以农信社很难从盈利角度撤并一些亏损低效网点。江西省农信社乡镇网点很多都处于亏损状态，如湾里区联社2012年三个乡镇网点都是亏损，适者生存的竞争环境下，谁为农信社的网点布局买单值得深思。另外，农信社经营呈现强烈的区域性特点，强调区域金融服务，很难实现跨区域经营，这也限制了成员行社转型发展。
三、江西省农村信用社网点转型建议
网点转型是江西省农信社的一场改革，先行试点情况很多经验举措值得学习推广，存在的问题同样在农信社具有普遍性，如何正视问题、解决问题加快网点转型值得深思。
1.强化网点转型工作支持
网点转型是一个概念性命题，对于成员行社尤其是网点、基层员工而言更需要的知道要怎样转。这就需要有一个至上而下的转型支持。政府应对偏远亏损乡镇网点予以补助，弥补因政策性网点布局带来的损失。同时放宽跨区设点的限制，鼓励多元化经营。江西省联社应建立长效引导机制，选派具有专业水准的专家进驻试点网点进行网点转型的跟踪辅导，将网点转型这个概念内化到网点经营管理的每个细节。
2.优化网点转型五要素
（1）优化队伍结构，提高队伍素质。着力解决员工队伍结构化矛盾问题，尤其是综合素养问题。把好准入关，从源头抓起。江西省农信社人员招聘主要来自统一招聘考试、职工子女置换、派遣工，提高统一招聘考试条件设置门槛，部分岗位实行年薪制。把好培养关，培养塑造好。改变传统评价标准，强化营销能力和专业能力培养。把好引进关，抓好薄弱环节。对紧缺性岗位做好人才引进，尤其是产品专业性人才及资源营销性人才。
（2）优化客户管理，实现客户分层服务。通过建立简单业务和低端客户向自助服务区分流，公司客户和年轻客户向网上银行分流，中高端个人客户向理财中心、财富中心和私人银行服务分流的多层次服务渠道体系，降低对中低端客户的服务成本，维护并挖掘中高端客户，提升中高端客户群体占比份额。
（3）优化业务结构，解决服务什么。一是抓好农商行改制工作。2013年末，江西省共有成员行社88家，大部分成员行社还是信用联社，严重制约经营范围及业务开办。二是多元化经营。通过营业网点多元化经营，加强资产、负债和中间业务等不同产品的交叉销售，改变营业网点业务功能单一的局面，从而提高零售网点综合经营效益，如加大推广理财、外汇、贵金属、手机银行、资产证卷化、票据贴现等新兴业务。
（4）优化业务流程，提高服务效率服务。由江西省联社统一实施网点业务流程再造，改变当前各成员行社服务流程和标准不一的现状，实现业务操作和服务的规范化和标准化，提升客户忠诚度和满意度。
（5）优化绩效考核，实现考核精细化管理。优化人力资源管理系统，加快推进内部资金转移定价（FTP）试点推广，改变粗放式绩效考核现状，将绩效考核和部门、员工贡献度紧密结合，考核到个人，最大限度激发部门和个人的能动性。
3.制定网点转型考核评价标准
江西省农信社制定了网点转型实施方案、编写了网点转型操作手册，三个试点网点环境更加优化、服务更加规范化，但是是否逐一推进了就是转型了，如何去评价网点转型的成效。因此，江西省联社应制定《转型网点验收评级办法》及《转型网点考核评价办法》，对通过验收的转型网点，定期进行考核评价，重点考核网点的网点功能、经营业绩、收入结构、产品类别、营销能力、服务规范、业务流程、管理方式、服务效率、客户满意度等。验收及考核评价结果作为下一年度网点转型资源配置的重要依据，不达标的予以通报并限期完善或整改。
参考文献：
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近几年,我国大多数商业银行已经开始关注管理会计应用,并且在努力地探索怎样利用管理会计来提高商业银行的竞争力。可是到目前为止,还没有哪家商业银行拥有相对完善的管理会计系统,多数的商业银行仅仅是将管理会计的理论方法作指导,并没有实际的运用到日常的管理中。下面将对我国现代商业银行管理会计中的问题进行分析。
(一)财务核算权限分散
目前,我国商业银行的数量已经遍布各级城市,尽管整体看来是属于统一的机构,但是由于规模庞大的影响,很难实现集中的财务核算,不得不把财务核算权限划分到不同的阶层中。财务权限的分散会带来很多负面的效果,主要包括两个方面:第一,导致资源的大量损失;第二,逐级汇总方式在获取整体信息时很繁琐。所以,将现代商业银行财务统一化整改作为建立管理会计系统的基本目标。从我国现代商业银行实行财务统一管理的实际情况来分析,各银行基本上按要求完成了财务核算向二级分行集中。解决财务核算权限分散问题,可以实现财务收支行为的合理化,减少了财务损失量,更能确保获取财务信息的准确性。
(二)业绩考核不够健全
尽管在我国大多数商业银行已经运用了特定的业绩考核制度,但是它们应用的依然是落后的财务业绩考核指标,在经济市场迅速发展的今天,这样落后的考核制度必然是满足不了当代商业银行发展的需要。以前的财务业绩考核指标依靠财务报表来获取数据信息,因为财务报表是针对银行发生的经济活动所做的记录和分析,所以不能用来作为衡量企业过去历史经营状况的指标,应该划分到商业银行时候管理的范畴,已经不能符合现代商业银行管理策略的需求。
(三)资金管理及划转定价不足
尽管商业银行的阶层管理中有了极大改善,银行高层已经不像以往那样对下级部门的各项活动进行直接干涉,而是将经营管理决策权分配给各附属部门,基本实现了分权管理。可是受现代商业银行业务类别与服务范围的影响,经营手段日益更新,导致其规模在继续壮大。一个银行会有很多分支行,在分支行内又设立不同的部门。在这样的环境下,会严重制约授权管理制度的推行,甚至产生过分强化强化与上级分行资金调度能力及过分权利化的不良现象。因此要强化现代商业银行管理会计的应用,使得银行内部部门设置更具科学性,对银行各级间进行强有力的监管,只有这样才能促进商业银行内部组织的和谐发展。
(四)商业银行从事人员道德素质薄弱
尽管商业银行管理会计应有了很大的进步,但是很多决策仍然停留在理论研究上,没有形成管理会计与财务管理内在联系的思想意识。把管理会计错误的认为只是财务部门与特定财务人员的职责,不需要每个人都实行,没有形成一种广泛的观念。观念对所有的行为都起到导向的作用,银行高级管理层给予银行会计的关注程度对管理会计能否在银行内部推广有着巨大的影响。由于受到传统理念的限制,我国商业银行从事人员道德素质和国外先进银行对比还是相差甚远。长期以来,对于商业银行经营优劣还尚未有权威性的衡量指标,过于重视银行规模,而忽视了业务拓展和价值创造。业务部门所确立的各类计划,在配置的时候也没有形成整体要求,缺少商品、客户、服务范围和沟通等方面盈利研究的方法。特别是在专业人才的任用方面,不能提供人才更大的发展空间,这样就会严重阻碍银行的发展。
三、加强现代商业银行管理会计应用的措施
管理会计实质为企业内部经营管理服务的范畴,要将加强现代商业银行管理会计应用作为重点建设内容。要把管理责任制作为改进的中心内容,建立严格的考核制度,全面提高从业人员的素质建设,实现现代商业银行健康有序的发展。下面就以下几方面进行具体说明:
(一)做好决策分析及编制的全面预算工作
为了赶上当代银行经营活动中的快速变化,就应该运用形式各异的预计分析与战略的分析的手段,以便于银行管理层中在所提众多方案中选出最佳方案,之后在对其方案进行细致的预算方案编制。可以通过综合经营化方案的实行,将预测与觉得所构建的目标机职责利用表格信息真实的反映出来。值得注意的是,要将银行价值的最大化作为银行经营计划编制的核心,结合银行整体的发展目标,把计划编制的过程当做实现资源优化的载体,确保各项工作的顺利开展,并且通过计划编制流程、计划编制内容、计划编制方法的健全,提高总行政部门在业务目标管理目标的领导职能,使得银行资源配置和计划目标做到透明化,保证全性综合竞争力的快速提升。
(二)科学完善传统的考核制度
要对各责部门的预算的实施过程进行跟踪调查、记录、分析,然后结合本行内部管理的实践需求,详细编写业绩报告。将实际数和预算结果的不同及时反馈给相关部门,有利于对各职能部门的实践成果做出正确的考核,这也是目前国内考核制度衡量的重要指标。商业银行的业绩报告要实施时时检测,定期考核。各级银行财务部门依据所属行政绩效完成、财产数额、业务计划的完成状况的检测,并把实际的检测结果及时犯规给各级部门。考核制度要充分考虑到不同级别的指标,把各指标的权重进行再划分,实行考核的百分制,将考核的结果相民众公布。银行内部要确立严格的奖罚制度,对高质量完成任务的各部门进行适当的奖励,以此来激发员工的工作热情,对不能如期完成规定业绩的部门要给予惩罚,以此来提高此单位下期的业务能力的提升。
(三)加强人员素质建 设,促进先进管理理念形成
人在所有行业发展的过程中都起着主导作用,当然商业银行的发展也不例外。目前,商人银行要采取一切手段来加强人员素质道德建设,进而整体促进管理会计先进理念的形成。在日常工作中,高级管理层要善于引导下属在各项业务经营与管理活动中都要树立正确的财务理念,鼓励他们努力成为管理会计的实施者、争相做银行财务的承担者。只要这样才能使得公司全员统一思想,有利于银行内部凝聚力的形成。
(四)推行管理会计责任制度
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二、目前客户经理制实施中存在的问题
（一）客户经理的运行机制还需进一步完善。鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户。客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系，将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。工作仅局限于“公关”层面，未能结合客户的不同需求特点找准切入点，进而全面营销银行的产品和服务。加之银行内部机构设置不尽合理，职责划分过细也使得客户经理的工作无所适从。
（三）客户经理的选拔缺乏科学的资格认证体系。各行在实施客户经理制中，招聘客户经理没有科学完整的选拔考核办法。聘用的客户经理大部分是过去的信贷员和公存员。缺乏应有的专业岗位培训和系统的文化知识和专业知识学习，致使选拔的客户经理素质不高，知识单一，不能适应市场和商业银行业务发展的要求，表现为市场营销能力不强，风险预测能力差，对市场、对行业、对客户的切入点把握不准，导致市场丢失、业务丢失，严重阻碍了银行业务发展的步伐。
（四）客户经理责权利脱节。各行在客户经理试行中，按照商业银行经营管理要求，尽管制定了相关工作职责，但多数是定性任务，没有详细的定量指标和明确的工作目标，缺乏相应的奖罚措施，日常工作主要靠责任心和自觉性，责权利严重脱节，不能很好调动广大客户经理的积极性，起不到激励的作用。
三、推进和完善客户经理制的途径
（一）推行客户经理的目标。推行客户经理的目标是除办理过去的公存、信贷等传统业务外，最主要的是把工作重点转移到业务营销，大力开拓新业务领域上来，把机制和业务两者灵活结合起来，使之达到策划、传导、组织、操作的目标。策划就是谋划，设计工作规划；传导就是把银行的思路和思想传达给客户，再把客户的思想反馈给银行，起到中间桥梁的作用；组织是客户经理部从全行的角度出发，组织各项业务的宣传及各项业务活动营销，从而达到全行整体上下联动；操作是客户经理自身业务的具体化。
（二）明确推进客户经理的任务
1.分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干服务对象，针对不同需求，提供特定服务。
2.积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。
3.根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。
4.收集、传递和反馈客户信息，根据客户的需要和业务的发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务。
5.监控客户风险，注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。客户经理在完成行内下达的各项任务和业务指标时，应充分发挥其主观能动性，通过调查分析创造性地发挥自身优势。在为客户提供服务和推介营销金融业务品种的工作过程中，要善于将银行业务产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性的提供个人理财方案和公司理财方案，根据客户的需求目标、资金情况、投资意向等，量体裁衣、对症下葯、组合不同的理财方案，这是客户经理拓展业务，做好对客户综合服务的关键所在。
（三）客户经理制的操作方法和程序
客户经理部是通过建立和完善客户经理制，来达到竞争优质客户，实现以市场营销和客户关系管理为主的经营新机制，从而达到提高经营效益的目的。
1.制定具体落实措施。在推行客户经理制过程中，要制定出相应的管理考核办法，对客户经理在人力、物力、财力等方面予以倾斜，并在办公条件、车辆、通讯设备上优先安排解决。客户经理有一定范围的公关费用支取权，明确规定对工作成绩突出的客户经理在物资、精神等方面的优待。
2.合理的设置和配置客户经理。设置配备客户经理要按照集约化经营的原则和分级设置、合理配备的原则，不受区域和专业的限制，不同层次客户经理部配备不同等级的客户经理。客户经理按照自身工作能力和业绩大小划分为高级、中级、初级等若干等级，不同层次、不同等级的客户经理负责不同等级的客户和享受不同的权利和待遇，客户经理的工作目标视客户的不同情况逐人而定。
3.做好客户细分工作
（1）按照客户性质的不同分为公司业务客户和个人业务客户；
（2）根据公司业务客户经营方式及组织构架的不同细分为系统行业客户和独立企业客户；
（3）按照独立企业客户的信用等级不同划分为优质客户、一般客户和劣质客户；按照个人业务客户办理业务规模的大小将其划分为大客户、中客户和小客户。在对客户分类的基础上，按照客户规模大小，客户经理主管部门要制定客户经理年度工作目标，签订责任书，按季考核奖惩。
（四）加强客户经理队伍建设
1.公开招聘、竞争上岗。通过引入竞争机制，将那些热爱金融事业，政治素质较高、政治水平、业务水平和敬业精神强的员工聘任到客户经理岗位上，并在福利待遇、工作环境等方面为其创造宽松环境。具体实施中建立客户经理的准入和退出机制，按照“公开招聘，择优聘任，动态管理”的原则，公开客户经理应具备的任职资格和条件，在行内实行公开招聘，竞聘上岗，使客户经理优胜劣汰，确保留下来的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最优秀的。
2.加强考核、评价、奖惩。建立客户经理工作业务考核评价办法，制定相应的奖惩措施。客户经理工资、资金与任务完成情况挂钩，实行动态管理。对任期内完成考核任务的给予精神和物质奖励，对完不成任务的予以处罚。可用一定的专用基金，用于奖励为银行作出突出贡献的客户经理，为有识之士搭建一个施展才华的平台，用一种新型的激励机制使优秀人才脱颖而出，仿效花旗银行“论功行赏”的管理方法，以具体的个人业绩作为准则，客观、公正地进行考核评价。
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（一）着力于规制企业不合理的外汇需求
由国际贸易机制可知，我国企业需要将人民币转换为美元或欧元，才能在国际市场中采购大宗物资。随着我国当前实体经济面的不断复苏，企业在国际市场中的采购行为也将日益增多。商业银行在助力我国实体经济健康发展的同时，还应对部分企业不合理的外汇需求进行规制。那么何为不合理的外汇需求呢。简单而言，便是超出采购总预算之外的那部分外汇需求。
（二）着力于识别主体不合规的外汇需求
目前我国作为全球第二大经济体，这不仅促使国际社会主动与我国保持经贸往来关系，也使得我国国民的“走出去”步伐也日益加快。以高端服务业为特征的国际旅游产业的发展，以及由此而带动的关联产业的发展，都对外汇产生了极大的需求冲动。由此，银行还应着力于识别各类主体不合规的外汇需求。
二、对银行考核的原则分析
考核的目的应定为于倒逼银行更好的履行“控流出”的工作，但却需要避免因考核压力而带来的银行“一刀切”工作模式。正如上文所提到的，银行应切实起到助力实体经济发展的职能。下面，可以从两个方面来对原则进行分析：
（一）突出银行“控流出”的量化指标
在一个经济时间范围内，以量化指标来对银行外汇结余进行考核，具有科学与刚性的优势。由于银行在“控流出”的同时，还需要以放贷和兑换的方式向各类主体来提供外汇，所以考核应更加重视结果，而不应对银行的日常业务开展造成干扰。当然，从技术层面进行指导和提出建议仍是可行的。
（二）关注银行“控流出”的社会效益
辩证的去对待银行“控流出”的作用效果，应成为考核银行工作绩效最为核心的价值判断。不然，考核机制必然会成为银行规避考核压力和风险的行动指南，进而对实体经济发展造成不必要的麻烦。为此，关注银行“控流出”的社会效益应作为另一项原则。
以上从两个方面所做的原则分析，还可以被细化为若干分原则。由此，助力考核方式方法的构建。
三、原则导向下的考核方式方法构建
根据以上所述并在原则导向下，考核方式方法可构建如下：
（一）对银行外汇放贷需求进行调研
上级主管部门对银行“控流出”绩效实施考核，需要切实从银行的资产类业务经营实际中来开展，而不能仅凭主观臆想来构建考核体系。因此，上级考核部门应对银行外汇放贷需求现状进行调研，而且需要在当前宏观经济大背景下理解实体经济对外汇的需求特征。只有这样，才能在考核指标的设计中做到符合实际需要。
（二）指导建立有效外汇需求的标准
上级考核部门应与银行系统建立起战略同盟关系，这就需要通过对前期调研信息的整合和处理，指导银行系统建立有效外汇需求的标准。这里的标准包括：对外汇需求方申请事项的审核，以及确认事项真实、合理的工作流程等。
（三）结合结余对标准执行进行考核
银行“控流出”的实效可以通过外汇结余数量体现出来，因此，根据“外汇结余数额/外汇总数额”的占比作为标准，就能在量化指标下考核银行的“控流出”绩效。但这里需要引入弹性考核机制，即当汇率波动而导致的外汇需求增加，则可以在确认其经济合理性的情况下，根据权变原则在考核中调整占比标准。
（四）为控流出的实施提供考核建议
这一项似乎并未被大多数同行所重视，即上级考核部门为银行提供优化“控流出”的建议。毫无疑问，只有通过借助考核部门的整体视域和专业优势，才能最终落实考核的目的。由此，随着每次考核任务的完成，上级考核部门都应与分行行长进行座谈，围绕着对“控流出”的整改方案进行商讨。
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一、当前商业银行绩效管理现状
商业银行的绩效管理体系与金融体制的变迁相对保持一致，其管理模式由粗放型向集约型转变、规模扩张型向内涵发展型转变，为银行内部管理提供了方便，一定程度上促进了银行的发展。但自从银行业改革进入控股后，原有的绩效管理体系已无法满足银行业的发展，绩效标准缺乏科学性、应用性和合理性；绩效管理的定位缺乏规范性、准确性、务实性；绩效管理效果不明显，出现了短期经营与长期经营的目标失衡，管理层与员工沟通不畅导致部门之间目标的偏离，财务指标与非财务指标的失衡，绩效不能全面反映银行整体营运情况等问题。因此，建立新型的商业银行绩效管理体系，要适应银行业的实际发展，尽快和国际金融业接轨。
二、商业银行绩效管理体系存在问题及成因
1.风险管理人才缺乏。（1）部分商业银行领导层风险观念淡薄，重业务而轻管理。在人才选拔时，强调业务推广方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在实际工作中容易出现偏差。（2）受薪资、工作模式以及制度等影响，工作人员责任心不强，不利于银行的规范化操作和管理。（3）银行的风险管理人员不足或专业知识欠缺，导致银行风险规避不到位，没有一支专业的管理团队。
2.绩效管理定位不明确。（1）将绩效管理等同于绩效评价是不正确的。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，绩效评价是绩效管理的手段，侧重于判断和评价，二者既相互联系又有区别。（2）绩效考核目的定位过于狭窄，只是为了考核而考核或是为了分配工资而考核，这些都会导致绩效管理过程中人财物的大量浪费。
3.绩效考核的指标制定不合理。（1）目前，银行的考核机制主要依赖单位的财务指标体系，缺少内部系统化的管理条例，没有根据实际建立起相对完整的考核体系，对员工的考核范围界定不明确，内容笼统，指标较少，设计比较模糊，不能体现考核的公平性。（2）部分银行个人绩效考核的计划和单位、部门的绩效承接不默契，阻碍了单位整体性目标的实现。
4.绩效考核的方式、程序缺乏科学性。（1）绩效考核应包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展四个环节。但现行的绩效考核主要包括任务下达、核算任务完成情况、兑现绩效奖金几个方面，这种粗放型的绩效考核办法缺乏系统性与科学性。（2）考核范围局限在可量化的指标上，对不可量化的指标缺乏相应的考核方法，如员工的工作主动性、合作精神、沟通能力、创造性等，这些都是相当关键的影响因素。
三、解决商业银行绩效管理问题的相应措施
1.构建绩效管理体系，完善基础考核工作。银行应该不断完善整个考核流程，建立配套制度，对整体的绩效考评进行评估和改进，利用科技手段，对绩效信息进行归集和分类，保证绩效考核的有效性和合理性。科学完善的绩效管理体系，为衡量员工的工作提供可靠准确的依据。具体措施是：（1）考核办法的制定，要合理征求多方面的意见，通过讨论确定并实施，保证考核过程的民主性和科学性，促进考核体系的透明化，保证考核有效性。（2）成立专门的考评小组，对员工工作情况进行调查并评价，从而确定员工的绩效。
2.制定健全合理的指标体系。（1）丰富考核指标内容，增加非财务性的考核指标，包括客户指标、员工自身发展指标、单位内部运营指标等，实现财务指标和非财务指标的平衡，促进银行长期和短期目标的均衡发展。（2）弱化市场份额指标，禁止在绩效考核规定体系之外下达相关市场份额指标。由于目前银行产品的同质化发展，容易引起相关竞争。（3）增强内控合规发展的考核力度，把合规建设列入单位的考核中，加强内部治理模式的发展，建立符合单位发展的长效机制，把经营风险消灭在萌芽状态。
3.建立合理的外部绩效监管机制。（1）依据国家制定的绩效考核法则，结合商业银行自身实际，进一步完善商业银行的绩效考核体系和考核办法，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。（2）对商业银行发展进行全程监控，从促进单位发展的角度出发，选择最优的方案，完善业务费用管理和监控制度，督建科学的绩效管理体系，抑制盲目扩张规模和非理性的竞争行为。
4.绩效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用现代化科技手段进行绩效考核数据采集，提高数据计量的准确性和及时性。（2）绩效考核结果透明公开，避免考核指标不清晰、设计复杂以及不透明考核等问题，增强政策的指引效果。（3）将全年的经营计划和单元价格挂钩，把整体利益和个人贡献紧密联系，充分发挥绩效考核的作用，促进商业银行的发展。
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（一）银行战略转型期综合柜员岗位细分
中国银行业目前处于重要的战略机遇期和转型发展期，不断强化在沿线国家和地区的金融服务，重视服务型银行和网络银行的发展，积极落实小微企业、“三农”和特殊群体等薄弱领域的金融服务支持，因此，大量分支机构在城市社区、中小型城市和农村区域设立，需要大量银行综合柜员来更好地服务于金融产业。目前大多商业银行综合柜员实行轮岗制度：1. 现金柜员，主要负责各类现金业务的办理，包括对公，对私业务的办理。2. 低柜柜员（非现金柜台人员），主要负责办理个人贷款、外汇业务和理财业务，此岗位需具备贷款及理财知识。3. 会计主管，主要负责对普通柜员当日业务的核对、监督、审查，对公业务的办理审核等。4. 大堂经理，主要负责对银行业务宣传、客户的引导分流，客户的咨询解答以及矛盾的调解、疏导等工作。
（二）银行综合柜员岗位人才综合素养的需求
对武汉农村商业银行、武汉城市职业学院会计专业以及深圳市银雁金融服务有限公司问卷调查后，统计分析得出综合柜员岗位人才在为客户提供服务的同时，需要营销金融产品，提供理财规划；在快速办理客户业务的同时，需要有适宜的职业礼仪和素养来提供服务；在引导分流客户的同时，具备灵活的应变能力来解决客户的矛盾；在掌握基本银行知识和技能的同时，需要超强的学习能力熟知各种相关信息。因此，银行综合柜员岗位人才必须是一种应用型、复合型人才，具备“IT技能+金融知识+外语技能”，具备处理复杂客户关系的应变能力，积极的学习能力，适宜的职业礼仪和职业形象，良好的心里素质和抗压能力，多方位的沟通能力和团队合作能力，全方位的职业道德和职业素质。为此，需要学校优化技能课程改革，突出金融、软件和外语基础知识学习，以银行为实习基地，培养出良好职业素质的银行综合柜员岗位的应用型人才。
二、目前会计专业技能课程的弊端
目前，会计专业技能课程的设计上主要有以下的不足：1. 财经基本技能的培养正在弱化，教学观念落后。目前技能课程开设了点钞（单指和多指）和传票翻打的财经技能训练，但是财经基本技能训练课时数不足，导致学生的基本技能达不到银行所需要的水平，甚至相差甚远。2. 财经技能培养内容与岗位需求不相适应，教学内容没有与时俱进，脱离银行实际需求。在基础会计知识的学习基础上弱化了银行软件的应用、金融理财保险知识得学习、职业礼仪的训练、沟通、团队合作能力的培养，使得学生在走上柜员岗位后仍需要重新培训，才能适应新的工作岗位。3. 技能课程教学手段与方法单一。技能课程的教学仍采用传统的教学手段与方法，即教师通过PPT、实物资料现场演示进行教学，要求学生完成银行柜员岗位的“银行软件录入-打印会计凭证-会计凭证整理归档”的循环，在一定程度上限制了学生拓展专业知识的能力。4. 技能课程考核具有片面性。在技能课程考核中，基本上教师通过学生的考情情况及期末对学生实训操作的考核。这种考核缺乏对实训过程考核，不能充分调动学生完成实训任务的主动性和积极性，也不能成为高素质的金融人才。
三、优化会计专业技能课程体系
依据岗位工作能力成长的阶梯性构建银行职业技能课程体系，通过“岗位认知、技能培养、综合训练、顶岗实习”四个阶段进行技能能力培养。第二学期开设基础理论教学与岗位认知课程，使学生掌握会计、金融知识与理论，了解工作岗位内容和流程。第三学期开设金融技能培养课程，使学生掌握点钞、服务、营销和理财等职业能力。第四学期开始综合训练课程，在实训室仿真环境中训练学生的综合业务能力。第五学期开设顶岗实习课程，推荐学生到以银行为中心的金融外包企业实习，实现从学生到员工的角色转变，帮助学生在实习单位顺利就业。因此，技能课程体系主要包括以下四个技能模块来优化。
（一）综合柜员岗位基本技能课程
在传统珠算、点钞、传票翻打等手工操作技能训练的基础上，将银行基本机具的使用，小键盘的录入，Excel软件统计图表的绘制，财务函数的计算等引入基本技能课程的教学。同时将基本技能的培养与职业技能考试（珠算等级考试、会计从业资格证考试、银行从业资格证考试）相结合，鼓励学生取得相关的职业资格证书，让学生能够成为动手能力强，基本业务素质稿，上岗适应快的毕业生。
（二）综合柜员岗位专项技能课程
专项技能课程教学内容的选取既要考虑金融业发展对银行综合柜员工作的要求，综合柜员工作任务，又要考虑到银行从业资格证书考试的需要和学生职业的可持续发展。以银行综合柜员具体任务为项目，解析综合柜员的典型任务，将工作任务转化为教学内容，包括商业银行综合柜台业务、个人、公司理财实务、金融会计实务、证券投资分析和保险实务等专项技能课程学习，训练学生运用所学的金融知识、会计知识、理财知识完成工作任务的能力，让学习通过实际训练提高职业能力。
（三）情商及商务（营销）能力课程
成为一名合格的银行综合柜员人才，除了具备多种专业技能外，还需具备良好的职业道德和综合素质，如沟通能力、团队工作能力、时间管理能力以及一定的组织管理和创新能力。由于银行业本身的特殊性，是和金钱及高级机密业务打交道，涉及到客户很多的秘密，所以更要强调具有严谨的职业道德。如在进行个人理财业务技能课程的学习时，不仅要注重培养学生的专业能力，还要注重职业能力、职业道德、风险意识、沟通能力等方面的全面发展。因此，需要在该模块中开设商务口才训练、金融服务礼仪、公关礼仪训练，顾客关系管理、应急突发事件处理等课程。
（四）综合实训及顶岗实习课程
在技能课程的改革中合理安排专业课程的实训环节，在校内实训基地建成仿真银行工作环境，与商业银行等机构共同开发“上班式”课程，按照银行业务流程进行训练，银行的考核标准进行测评，完成银行综合柜员岗位流程，掌握银行综合柜员应具备的综合职业能力，并在团队的合作中养成团队协作的职业素养。最后，银校合作的模式下，让学习到对口的银行进行顶岗实习，让学生在银行具体的岗位上，直接完成相关的业务或任务，训练学生的综合实践能力，实现从学校到银行，从学生到员工的角色转变。
四、会计专业技能课程优化的保障措施
（一）培养“双师型”师资队伍
校内教师对技能课程研究比较透彻、对理论上的教学方法把握比较准确，但是校内教师缺少银行实践的经验，动手能力较弱，缺乏行业的锻炼。为了提高银行综合柜员技能课程的教学质量和培养师资队伍，有以下两种方法：一是聘请具有多年银行柜台实践经验的行业专家作为外聘老师，定期给学生上课，指导学生进行实训，介绍最新的业务知识和工作经验。二是将校内老师在下企业锻炼的期间送到银行一线进行培训和锻炼，掌握基本技能和先进经验后回校传授给学生，是有利于培养青年教师的行业实践能力，达到“双师型”教师的要求。
（二）开发“上班式”综合实训课程
在校内实训基地建立银行综合柜员仿真工作环境，与合作银行共同开发“上班式”课程，建立模拟银行综合实训室，把金融行业、企业、岗位要素引入到课程，让学生真正体会到银行柜员所具备应变能力、学习能力、职业形象与服务礼仪等需要，需要学生丛传统课程走出去，分别体验仿真的顾客和银行综合柜员等实际角色，深入体会所需掌握的能力。实训室的建立引入最新的银行软件，模拟银行的操作系统，同时购买必备相配套的器具，包括点钞机、扎靶机、密码器、打印机等，使实训基本与真实银行业务相一致。同时，请合作银行的优秀柜员走进“上班式”综合实训课程，帮助学生打造职业形象，与学生分享自己宝贵的工作经验，为学生解答学习过程中遇到的困难。
（三）推行技能大赛为主的考核方式
改变传统的以试卷考试、提供实训成果为主的考核办法，以学生技能操作能力效果为考核重点，推动学生广泛的参与到技能大赛中，以技能大赛的成绩作为主要的考核方式，努力实现“以赛促教，以赛促练，以赛促学”。学校每年度举办“五月阳光”技能大赛，让三个年级的同学都参与到点钞比赛、传票翻打比赛、会计基础知识比赛中。在大学第二学年，选取大一和大二学生参加湖北会计学会举办的湖北省高校联合会计基础知识大赛。与此同时，与合作银行共同组织不同阶段的技能比赛，学生与银行综合柜员人才同台竞技，寻找技能操作和训练的不足，促进学生技能的不断进步。
最后，在金融环境不断变化，银行业发展转型的情况下，市场对银行综合柜员需求量庞大的良好机遇下，高职院校只有开展好会计专业建设，制定更适应的人才培养方案，优化技能课程改革，积极开展校企合作，带领学生参加多项技能大赛，才能培养出满足新形势要求的复核技能型银行综合柜员人才。
参考文献：
[1]郑兴.基于工作过程的《银行综合柜台业务》课程开发与建设实践[J].教育园地，2015（24）.
