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一、 供应链理论概述
供应链管理起源于本世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。
国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成，多级库存，供应链财务等方面，主要解决供应链操作效率方面的问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略型的管理体系，研究扩展到所有加盟企业的长期合作关系，特别是在合作制造和建设战略合作伙伴关系方面，而不仅仅是供应上的链接问题，更偏重于长期计划的研究。
早期的观点局限于企业的内部操作层上，注重企业自身资源利用，认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商的关系。但这种关系仅限于与供应商之间，而且各供应链中的各个企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系往往造成企业间的目标冲突。后来，供应链的概念注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境，美国的Stevens认为“通过增值活动和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的物流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商及至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森进而将供应链定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网络。
二、供应链理论模型
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商，零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构模型如下图：
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。因此，供应链主要具有以下特征：
动态性。指供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态更新，以满足核心企业的战略需要，这使得供应链具有明显的动态性。
面向用户需求。供应链的形式、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并用在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的动力源。
交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
大量的研究结论表明，供应链有两种不同的运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后以分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动。因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链上的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。
作为供应链管理战略内容之一就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。
三、供应链管理模式下的业务流程再造
1.业务流程再造的内涵和范围
供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程，使供应链中流程实现最佳的协调和配合，以提高整个供应链的效率，提高它的竞争力。它可以划分为部门内业务流程再造、部门间业务流程再造、企业内业务流程再造和企业间业务流程再造四个不同的层次：
部门内层次的企业重组是对生产、销售等各部门的业务流程进行的再设计。这时的业务流程再设计的中心课题是“如何应对部门内的程序”。
? 部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。经过重新设计的企业业务流程所形成的组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序”。
企业间层次的业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组，这种类型是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的根本目的。要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。
2.业务流程再造的重要特征
企业发展的非连续性思考。这是业务流程再造的根本特征，也是其区别于传统管理改进方法的关键。整体观。流程重组理论在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。顾客为中心。其强调从客户的需要出发来设计整个流程，着眼点是整个流程的顺畅、快捷、优质，而不是单个部门的效率，从而使企业流程无论在时间、质量、价格等方面都能输出客户满意的产品或服务。流程导向。流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统。强调人的作用。传统的管理理论希望员工循规蹈矩、听从支配。流程重组理论则是希望员工进行自我支配。与此相应，组织的结构便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。企业整体绩效的突变性。这一特征强调的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，稍有好转等，而是要使改造落后的整体流程，取得绩效的显著增长或质的飞跃。
3.供应链管理模式下业务流程再造面临的问题
如何实现供应链中业务流程的整合。供应链企业如何通过业务流程再造实现企业间流程的无缝衔接，最终实现供应链集成，达到整体最优的状态。以前企业进行业务流程再造，再造对象往往集中于企业自身内部流程从而改变企业的绩效。这是一种局部观点，单个企业的绩效改善并不能保证整个供应链的整体优化，这没有体现供应链管理的集成思想。
企业如何控制自己的核心业务。供应链管理模式下，企业如何确定自己的的竞争优势，通过业务流程再造，企业应该知道自己的核心流程是什么，然后使其优化。其中的主要在于没有认识到企业非核心业务流程的存在，例如很多企业都有自己的物流管理系统、库存管理系统等，这些系统都有一定的职能，是一种增值活动，也是流程再造的对象，但相对于整个供应链来说，单个企业的这些活动，一般还不到规模经济的要求，不如外包给第三方物流公司。因此这些活动完全可以从企业消除，对其再造本身也是分散资源或者说浪费，还可能掩盖问题真正的原因。供应链管理模式下，企业都应该有自己的核心业务，并在这上面形成优势，实现强强联合。
协调更加艰难。供应链管理模式下的企业业务流程再造，可能使企业管理过程的协调更困难，究其原因在于各组织之间的业务流程相互不匹配。首先因为这些业务流程是各个组织独立创立的；其次，站在不同的立场上，它们通常会具有截然相反的功能。企业的局部优化和供应链整体优化之间存在着矛盾，企业的边界会对流程的完整性造成影响。
四、结论
供应链管理模式推动了企业流程再造，使企业现有的组织结构制约企业管理效率提高的局限被打破，为通过企业内部资源的有效整合和企业现有能力的最大限度地发挥提供了一种可能。特别是企业甄选内部优势资源分析自存的优势提供了很好的思路，有很强的实践意义。特别是中国的正处在上升期的中小企业，确定自己的核心业务和辅助业务方面提供了很好的思路研究。
作者单位：烟台大学经济与工商管理学院
参考文献：
[1]马士华等著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.42.
[2][美]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.46.
[3]唐纳德・A・马灿德等编，吕传俊等译.信息管理[J].2002.102.
A Analysis About the Mode of Supply Chain Management
Li Qinyang
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企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.
[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.
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采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
参考文献
[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.
[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.
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在移动供应链管理模式中，用户通过手持无线设备(如手机、PDA等)、车辆上安装的无线扫描设备等，在采购、制造、配货、销售到逆向物流的全过程中，都能随时随地收发数据、处理业务、查询各种信息、访问网络系统，最终帮助企业降低成本、加快供应链的反应速度，从而增强竞争优势。移动供应链管理集成了移动技术、lT技术、网络技术，取代过去的有线信息系统，可以让客户在任何地点、任何时间获得他们所需要的信息和服务。
移动供应链管理的主要功能如下：
1 移动数据采集和传输服务 利用信息通讯终端、增值服务平台和客户端软件，如二代通信技术GSM(数字蜂窝移动通信)、SMS(收发短息)和传真业务，还有接近三代通信技术的基于宽带技术的CDMA、GPRS通信网络，为企业生产和管理提供相关信息的采集、生产管理信息的下达和查询等功能。信业平台和专用终端可支持采集和传送客户签名、工作场景等图片信息。
2 移动定位服务 过去，货运过程一般是暗箱操作，只要货物已经发出，在途发生什么情况、其结果如何，只有等货物到达目的地才能知道。移动供应链可以通过集成的GPS、GIS和移动LBS接收器，为客户提供定位、轨迹跟踪服务。客户可以准确掌握货物情况，并针对发生的情况及时采取应急措施。发、收货双方都能及时了解和录制货物的情况，在事故发生时可以及时明确事故责任，避免不必要的纠纷。
3 短信查询服务 在移动供应链平台的支持下，移动信息平台可以通过短信形式与移动终端的用户实现准时信息交互，甚至可以使用PDA直接收发邮件。由于现在手机短信收发的实时性、低成本及手机应用的普及，手机将成为移动供应链系统主要的客户端移动设备。
4 语音通话服务 当事务比较复杂，无法用简单的短信进行表达时，专用移动通信终端可以为客户提供语音通话服务。目前已有语音VPN和短号码服务等基础语音服务和增值服务。随着互联网和无线移动网络的技术越来越成熟、服务范围越来越广、通信费用大幅下降，此项功能将给用户带来极大的方便，推动移动供应链的发展。
5 其他功能 移动供应链可实现的功能还有信息服务、调度服务、大客户个性化管理服务、集群电话服务和统计功能服务等。
移动供应链管理的应用模式
移动供应链管理系统可以随时随地收发、存储、处理供应链上各环节的关键信息，实现跨企业的信息交互和共享，不仅可以提高企业与客户之间的沟通效率，还可以提高双方交易的反应速度，使客户真正体会到增值服务所带来的超值感受。此外，移动供应链还能够建立和客户的交互活动，提供服务信息的实时查询、浏览、在线货物的跟踪、联机实现配送路线的规划、物流资源调度、货物检查等。
移动供应链管理的应用主要有移动物流管理、移动供销管理、移动生产制造管理和移动库存管理四大应用领域(见图1)。
移动供应链管理模式主要分三个层次：第一层为用户层，代表实际使用移动供应链管理的用户，包括直接使用移动终端的用户和使用供应链管理平台的企业；第二层为网络层，是移动供应链信息流动的具体通道，包括移动通信服务商、电信网络、集成运营商和Internet网络；第三层为系统平台层，实现移动供应链的具体功能并管理着整个移动供应链管理系统。因此其建立的业务模型就要从这三层去考虑设计。
在此模型中，集成运营商接收用户的信息后先行存储、转换、整合，然后通过网络到移动供应链管理平台，移动供应链管理平台对接收到来自客户的格式化短信，再次进行信息处理、短信调度管理、函件到达短信通知、提供专用短信查询号码、完成短信查询功能等。有些业务(如短信查询)中，用户也可以直接把需求按照格式直接发送到平台，直接和平台进行数据传输。
移动供应链的应用实例
完整的移动供应链一般由固定设备(即公司总部或移动供应链服务商的有线技术设施和设备等)和移动设备组成。例如，在作业现场，可以使用射频识别技术扫描标签，或手机发送标准短信向公司总部或移动供应链服务商进行存储和查询数据。这样用户可以在移动设备允许范围内各处进行作业，并能够及时获得最新信息以及各种问题的解决方案。因此，移动供应链拓宽了原始供应链的应用能力，由于信息的及时性，增强了各企业的信任度，提高了供应链整体抗风险能力，从而提高了供应链的整体竞争力。
为了提高移动供应链的实用性和可靠性，用下面的应用实例进行说明。
建筑行业是一个比较复杂的行业，对建筑工程的控制和管理具有相当难度，需要实时监控系统，并且帮助按时完成工程、进行工程预算。采用移动供应链管理的方式，既可以解决固定、大件设备移动的不方便性，又可以让建筑工地的工程师和管理者及时交流信息，使得工程师能即时把图纸、需求报表、每日报告等向总经理报告，从而消除了建筑时空的隔阂，提高了整体作业效率。此外，报表等的电子化节约了大量成本。通过实践，移动供应链管理的应用实现了如下几个目标：1 继承了原来供应链的优点，并拓展了供应链的功能和范围；2 集成的条形码和PDA系统的使用，提高了建筑现场信息搜集的效率；3 通过与web的对接，增加了总公司和其他公司、供应商的准时信息获取和无线信息交流；4 提供给建筑工地的工程师以最新数据，也使得总经理能动态处理和控制工程进度。
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1 新能源光伏产业供应链管理
1.1 新能源光伏产业供应链管理内容
由电池供应商与组建供应商提供设备与材料借助物流传输给光伏系统集成商，光伏系统集成商在获取材料及设备后转化给业主，而同步开展的是电池供应商借助信息流将信息提供给信息中心，信息中心对信息进行整合后反馈给业主。组件供应商借助服务流将最新动态发给监控中心，监控中心在完成动态分析后将其传递给业主。在该模型中始终贯穿着资金的流动，形成完整的供应链条。
1.2 新能源光伏产业供应链管理结构
我国供应链的结构一般呈现出网状结构与线性结构两种类型，其中针对光伏产业的供应链结构模式一般以光伏系统集成为核心。对于光伏产业供应链来说。产品的最初来源一般是自然界中的硅，其最终的去向是我国的电力产业。产品基于一定的生产需求而生产，最终满足消费者的消费需求。对于光伏产品来说，从原材料到产品其经历了光伏材料供应商及光伏成品制造商、光伏产品应用承包商三大主体，在进行主体传递的过程中实现了光伏产品的加工、产品的装配及转换等。在各个节点之间就需要借助需求与供应关系形成光伏产业的供应链。
对于我国的光伏产业来说，其供应链管理从硅胶原料的获取到电池的生产及集成系统的开发应用，本身是一种过程导向的管理，从宏观上说起要求同一条供应链条上的多种生产要素相互调和，增强供应链条的灵活性。借助供应链条，相关企业增强彼此合作，从而提升光伏产业整体供应能力与实力。光伏产业供应链的最终管理目的是借助节点之间的密切合作关系实现最小的成本支出最大的经济利益获取。
2 光伏产业供应链管理模型解读
在光伏产业供应链中包含所有光伏产业基本要素，最初的硅原料供给、组合及信息的传递，到光伏系统的建构与集成，再到业务的验收，具有完整性与整体连贯性。模式下的光伏系统成为主导，以获取最大利益为优化目标，借助自身在光伏产业中的纽带作用，采用契约形式实现光伏产业各个要素与企业的密切联系，模式下的供应链管理，健全各项管理条约、约束机制及奖励机制，并将其作为选择与衡量企业的合作标准。
在光伏产业的供应链管理模型中还包括最基础的监控中心、信息化中心等现代管理平台系统，真正实现内部数据的获取，信息资源的同步共享、资金流的有效整合、实时监控数据分析、低成本运行管理等发展要求。在该管理模式下，供给方处于相同的供应链条上，借助信息的有效传递，服务的及时监控等最终确保产品始终围绕消费者的需求进行供给，最大限度降低资源、管理与时间、成本等的浪费、光伏系统集成商是供应链管理模式的关键与核心，在光伏产业的供应链管理中起着不可或缺的作用，在供应链管理中充当领导者、协调者及监督者。
在光伏系统的集成管理中，集成商批量采购光伏电站建设的核心设备，在采购后期进行整合并发送给项目所在地。光伏系统的集成商借助与该供应链管理模式下的企业签订相应的管理合同，建立完善必要的管理模式章程与规范，将此作为衡量供应商管理标准，实现该模式下个成员企业的行为始终围绕在光伏产业的促进上，在光伏产业的供应链管理中，积极建立系统集成为核心企业供应链管理模式的关键所在，也是今后光伏产业供应链管理的必然性趋势。
3 新能源光伏产业供应链的物流、信息、资金管理分析
3.1 新能源光伏产业供应链的物流特点分析
对于光伏产业供应链的物流来说，物流量大，复杂性高，光伏产业链本身比较长，节点比较多，从硅材料到硅片，再到太阳电池片等，最后达到光伏发电系统，因此在物流管理上要求迅速及时，管理清晰到位。此外，光纤产品体积小，重量轻，但是易损坏，具有一定的时效要求，这就要求供应链上的物流能加强与之配套的物流管理，增强彼此间的协调性，从组件厂接收订单到发货，形成采购、仓储、搬运、生产等一系列环节的时效性，加快物流运作，提高企业利润。
3.2 新能源光伏产业供应链的信息流特点分析
我国的光伏产业政策依赖程度比较高，存在于各国各个地区的光伏产业政策中，对于光伏系统集成来说，信息的收集与整理十分重要。供应链成员之间彼此信任、开放并为着共同的经济利益而协同合作。因此对于光伏产业来说，其信息管理与整合要更根据市场的需求情况，查阅资料，了解存盘，掌握订单，实现信息的共享与高效整合。一般来说，信息要求合作企业之间对外公开，并彼此监督，信息的充分共享保证了光伏产业中的各成员能够以最充分的动态信息进行光伏产业高效的设计、生产、传输，最大限度满足当前光伏市场发展，也可以说，信息资源的共享与整合是光伏产业供应链管理模式实现长久稳定发展的关键要素，在光伏产业的供应链模型管理中信息的共享成为其不可或缺的管理渠道。
3.3 新能源光伏产业供应链管理中的资金流特点分析
光伏产业的供应链流动方向为从消费方向向产品供给方流动，由业主将资金交给光伏系统集成商，按照逐层递推计算，光伏系统集成商借助采购组件、相关核心设备将资金转交给企业。在新能源光伏产业供应链的管理模式下，企业成员在系统集成商的领导下，以供应链整体利益最大化为核心开展合理竞争。各成员企业获取的利益是长远有效的，具有一定的稳定性。与此同时，行业的效益越好，其更方便借助集成系统开展融资业务，在开展融资业务时要完善项目资金流收入及支出模式，借助供应链的融资筹划保证集成系统及集成业务良好的资金流模式。不同的物资种类与不同的议价能力决定供应商要采取不同的融资模式，根据光伏产业的整体发展情况与自身的集成供应能力灵活选择。
4 结束语
鉴于我国能源紧缺及光伏产业长期依赖国外市场的双重压力，我国必须加大对新能源光伏产业的扶持与发展。通过分析市场动态、获取产业信息，不断建立并完善光伏产业供应链，形成完整稳定的产业供应链条，产业供应上做好光伏产业的辅助发展，实现我国光伏产业发展新突破。当前基于这方面的研究不断深入，我国在鼓励光伏产业发展的同时也应投入资金大力支持光伏产业供应链的课题研究，理论指导实践，为我国新能源光伏产业的发展提供良好的发展环境，实现新能源光伏产业的自主发展。
参考文献：
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篇6
供应链管理模式；库存控制；方法；效果
传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。
中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。
1A钻探公司物资仓储管理的现状
A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。
2A钻探公司引入供应链管理模式的原因
A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。
3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法
A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。
3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。
3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。
3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。
3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。
3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。
4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析
表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。
4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。
参考文献：
[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.
篇7
一、汽车行业供应链管理模式
汽车行业的供应链是供应链组织结构模式中最为典型的。汽车工业以其自身市场与生产的发展规律构建了独特的汽车行业体系结构，使得汽车工业从供应原材料、加工零件、零部件配套、整车装配、分区销售及售后服务的一整套流程形成了供应、制造、销售为一体的服务供应链体系结构，实现了汽车产品的增值[3]。就供应链中的每个环节来看，各个企业均有其自身的独立法人资格，互相并未存在着行政方面的隶属关系，但整个供应链体系的良好发展与协调运作则依赖于核心企业的驱动，通俗地讲,所谓供应链也可以被称为以核心企业为基础的利益共同体。此时的核心企业指具备核心能力且在整个供应链中发挥关键作用的企业，是整个供应链的信息交互中心与协调控制中心、管理中心、物流调度中心。核心企业具备调节供应链的管理中心及调动物流的功能，可以通过向供应商提出需求指令，向分销商提出供货质量，推动供应链中各个企业在规定时间内提供具备良好品质的原材料、零件及成品[4]，使这一流程中既不缺货，又不积压库存，保持供应链的整体成本降至最低。同时，核心企业还是供应链中集成及信息交互中心、协调控制中心。核心企业一方面能够长期将核心业务控制在比竞争对手水平更高，创造出更高的价值，另一方面还负责各个供应链环节的控制与协调，维护各企业之间的责任、权利与利益的关系，同时梳理业务流程，维护供应链内部与外部环境的风险控制，以确保供应链能够发挥最高效能。通常情况下，供应链中某个企业若想成为核心企业，需要为其他的企业提供服务或产品，或是在客户与服务、产品提供者之间起着沟通、牵线的作用，还可以接受其他企业的服务或产品。由此可见，核心企业的身份可以是分销商，也可以是制造商、供应商[5]。大部分的汽车制造企业，尤其是大型的汽车集团通常在设计、装配、制造产品的过程中可以激发上下游供应商与分销商的原材料供应、产品销售与服务[6]。而汽车制造企业与汽车行业供应链的中核心企业近似，具有同样的特点，因此在构建汽车行业供应链管理模式时，可以将汽车制造商作为核心企业，由原材料供应商、零部件供应商以及工艺供应商作为汽车制造商的供应源，随后再由汽车制造商将成品分销给多个汽车分销商，以及汽车分销商下属的大量的客户。
二、基于电子商务平台的汽车行业供应链管理
伴随着网络通信技术以及电子设备的飞速发展，汽车行业的业务范围进一步拓宽，供应链的管理重点也随之向电子商务平台管理方向发展。电子商务平台将经销商、供应商以及第三方物流充分整合，同时搭建了客户服务与销售平台、政府部门与银行结算平台[7]。汽车供应链中的重点是整车制造企业，是整个电子商务交易平台中的构建与组织者，负责与上游供应商连接，同时与下游的分销商、客户进行交流，共同建立供应链管理体系。基于电子商务平台，汽车行业的各个企业可以实现对整个供应链的每一个环节进行直接管理，有效提高运营效率。同时电子商务平台超高的信息处理能力可以更迅速地利用供应链中的各个要素为客户提供响应与服务，主要内容则包括采购与库存管理、销售管理、第三方物流管理、客户关系管理。而伴随着经济全球化的发展，汽车行业逐渐呈现出高水平、专业化的发展趋势，将会借助网络通信技术与电子设备处理广泛拓宽业务种类，增加业务数量。同时，供应链的管理中心还可以利用电子商务实现多平台管理，具体理想模式如图1所示。
（一）采购与库存管理
生产汽车产品需要采购大量的零部件，占据总采购量的60%以上。而利用电子商务中心交易平台中的电子采购功能可以有效缩减供应链采购的周期，确保精细化供应，进而获取时间方面的优势。同时应用供应商管理库存的方式，可以更为准确地明晰仓库管理水平及补给策略，全面掌控库存的控制权。供应商管理库存有效突破了传统汽车行业库存管理中的单一化管理模式，更着重体现了电子商务背景下的供应链管理思想，更快地适应飞速变化的市场要求。
（二）销售管理
利用电子商务销售平台，全球的客户可以实现网上随时随地填写订单，透明化网上购车。企业可以更全面地了解客户对于产品的需求，继而为客户提供更具多样化、个性化的车型定制。当同类产品的需求数量不断扩展时，企业可以将大批量的网络用户私人定制转变为批量定制与生产，进而在确保生产成本的同时，还可以有效提高客户满意度与服务质量，提升品牌知名度与口碑。在这一背景下，整车制造企业可以更加全面、直观、迅速地从客户端得到真实的反馈评价，继而促进产品优化升级以及新产品的开发。
（三）物流管理
伴随着汽车工业的不断进步，汽车制造企业的针对推动着汽车物流企业迅速崛起。大量的第三方汽车物流企业可以在汽车生产完毕后，更快地将新车运送至全球各地区的分销商处，实现对客户零公里的承诺。因此供应链库存管理应加大力度助推社会化物流配送服务。
（四）客群关系管理
在电子商务平台上，基于CRM理念，客群关系管理可以创造新的环境与发展机遇，有助于汽车企业更加深入地获取客户的相关信息，加强对客户多元化、个性的需求了解，进而实施CRM战略。伴随着电子商务的飞速发展，构建良好的客群关系管理系统是在当前市场不断变化与激烈竞争中脱颖而出的重要策略。汽车企业可以结合电子商务后台数据库与相关日志文件记录充分了解客户数据与交易信息，通过分析与利用这些数据获取更多有用的信息。
三、电子商务时代汽车供应链管理的特点
（一）网络化
汽车供应链的网络分为供应链中企业内部组织的网络化与企业间联系的网络化。现如今国际网络资源与技术普及为供应链网络化管理提供有利的外部环境，推动着汽车供应链管理向网络化发展。
（二）信息化
电子商务时代，汽车供应链管理信息化成为汽车企业发展的必然趋势。信息化是企业蓬勃发展的重中之重，供应链管理若不与信息化接轨，那么无论何种先进的信息技术将难以更好地应用到汽车供应链管理层面。同时计算机技术与信息技术深入应用到供应链管理中，未来将彻底改变汽车行业供应链管理的形式与发展前景。
（三）自动化
信息化为供应链自动化奠定了良好的基础，自动化推动着汽车供应链管理实现无人化、自动化，提高供应链管理的能力与效率，进一步提高劳动生产力，能够为汽车供应链中的管理降低风险与误差。四、电子商务背景下供应链带来的风险尽管供应链为汽车行业带来了众多发展机遇，但同时也存在着许多风险，譬如停工、供不应求、自然灾害等。供应链的风险通常是来自许多不确定因素，部分供应商为了提高利益而做出降低质量、偷工减料的行径，以至于提供的汽车未能达成合同约定的要求。再比如由于信息传递不及时，供应商对企业的要求理解错误造成企业之间的沟通出现误差，那么在产品的生产方面以及顾客的需求方面将产生一定的分歧，届时将造成市场需求难以被真正地满足。企业在选取分销商的过程中，假设选取不当将会造成核心企业在市场中的竞争力被极大地削弱，甚至造成整个供应链解体。在物流方面，假设无法实现如期交货，那么销售与生产均会受到影响。同时，国际上的各个企业存在着文化差异与经营理念不一致的情况，员工的核心价值观及综合素质导致企业间看待问题的方法不同，将会造成多种难以控制的后果，甚至导致供应链混乱。而供应链的外在风险重点表现在国家经济政策变化、经济周期调整、市场秩序不确定性、法律法规颁布的动态性调整以及不可抗力等，这些均会造成汽车行业供应链管理受到影响，甚至解体。因此人们在享受供应链带来的巨大利益的同时，还应正确审视其中存在的风险。
五、汽车行业供应链中防范风险的相关策略
汽车行业的供应链存在着诸多风险，当对上述风险因素进行深入识别后，则应进一步采取相应的防范措施，进而降低风险因素造成的严重后果。具体防范措施如下。
（一）采取多渠道供应方式
汽车的生产与制造过程中，对于零部件以及相关材料的需求极大，假设只从少数供应商处进行采购，那么当供应商自身出现问题或与供应商产生重大矛盾时，将会给整个汽车供应链造成难以挽回的后果。因此，车企可以采取多渠道供应方式，进一步将风险分散，实现汽车组装不受影响。
（二）进一步完善物流管理
当今社会，从生产产品的原料直至最终销售的每一个环节均依赖运输，需要从多个地方向产品中心运输材料，随后开展下一步的组装与生产，而生产完毕的成品同样需要利用物流向各个分销商处运输进行后续销售。汽车的生产与组装过程中需要用到大量的零部件，因此使用物流的频率更高，必须不断完善、增强物流体系的建设，以便提高汽车的生产效率。
（三）加强信息交流，优化信息系统
企业之间若存在着信息延误或信息交流不当，将会引发企业之间的矛盾，甚至造成错误的抉择，影响到整个汽车供应链。企业间良好的沟通与信息交流可以巩固合作，进一步优化信息系统，推动汽车行业供应链良好发展。
（四）企业间应互相配合
汽车行业供应链得以可持续发展依赖于各环节企业间的相互配合与合作。假设企业之间缺乏正确配合，那么将会对整条供应链造成一定影响。譬如零部件与材料商之间的配合，若材料商的供应量不足，将会造成零部件的产量受到影响，继而引发后续汽车行业供应链整体受到影响。再比如汽车组装过程中出现问题，质量未能达到合格标准，那么将会造成销售率大大降低、消费者满意度受到影响、企业之间的合作被破坏等多种情况发生。因此企业之间必须保持良好的配合，维护供应链的正常、稳定发展。
（五）充分考虑系统的开放性与延伸性
由于电子商务的供应链管理是近年来广为人们所关注的新生事物，围绕着电子商务增值性以及现代性所展开的开发与研究成果不断突破新的高度。若想凸显项目的先进性及实用性，首要任务是重视开放性。确保电子商务汽车行业供应链平台的代码以及挖补结构趋于标准、确保系统结构的开放，进而在不断发展的外界中利用各类新生技术改善系统的性能与功能，实现与时俱进、紧跟潮流，在系统中融入更多的新技术、新思想、新方法与新工具，做到易维护、易于行业移植、易延伸、易于推广与应用。
六、基于电子商务的汽车行业供应链管理模式
汽车供应链的管理主要内容包括：管理供应商与分销商；协调控制生产、供应及分销的过程；创新供应链物流模式。汽车的制造企业、原材料供应商、零部件供应商共同组成了零部件产品的子供应链。为了进一步满足全球范围内的网络采购需要，汽车制造企业需要将零部件生产的协作企业进行分类与分离，使之成为供应商。在有效降低企业利润、简化公司投资的同时，还可以使汽车制造企业从生产零部件中抽离出来，专心开展汽车的研发与设计。从分销商的角度看，当前的汽车分销商作为一个中间人角色，呈现出利润的不合理与效率低的状态，在后续的发展中分销商的经营渠道将日益缩减，其销售功能已经逐渐被电子商务销售平台所代替，而关于信息的反馈、收集与处理工作均可以通过汽车制造企业的客户关系管理系统自主实现，而物流配送功能可以由具备高专业度、高水平的第三方物流公司所包揽。在协调生产、供应与分销的关系方面，因经济的全球化推动着供应链管理的范围日益扩大，利用信息的实时性及时明晰物流活动情况以及与之相对应的资金情况，实现集成、实时、同步控制信息流成为当前汽车行业供应链管理的重点。基于电子商务的汽车行业供应链管理模式的构建与应用，将会全面提高供应链中各个成员企业之间的商流、信息流以及资金的流转速度，推动着信息的共享及广泛交流。此外，由于各个企业的自身特点存在差异，SCM战略的实施应用并未完全统一，从汽车行业角度看，实施SCM的核心即汽车行业供应链管理全部应用统一的信息平台并遵循发展电子商务及现代物流的总体战略，进一步改造传统产业，提高企业综合竞争力，合理应用汽车电子商务供应链管理模式，结合最新的配套与技术，推动汽车制造业的应用环境日益完善，提升整个汽车制造行业的水平。
七、结束语
汽车企业可以利用供应链降低运营成本、提高资源的利用率，继而获取更高的利润。但在获取利益的同时还应加强对供应链中风险的控制，以免对企业甚至整个供应链造成一定损伤。本文中构建的汽车行业电子商务理想发展模式是基于网络经济发展水平较高的水平下设计的，若想实现电子商务良好开展，则应逐渐提高信息化发展水平与汽车行业管理水平，在电子商务背景下，实现客户资源与信息的充分共享，加强供应链中各个环节的沟通与交流，进而构建出对市场具备更高反应速度的供应链体系，在日益激烈的汽车市场竞争中提高综合竞争能力。
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篇8
在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时，却忽略了供应链中对环境的负面影响，如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先，石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物，容易造成大气、地下水、海洋的污染；其次，油气勘探、开发、炼化、储运过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏；再次，整个石油供应链中原材料和资源的浪费比较严重，资源利用率不高。随着环保意识的增强，客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务，员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害，媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。越来越多的人开始意识到，在供应链管理运作过程中，应该同时注重环境污染问题的研究。因此，研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展，是一个重要课题。
二、石油行业绿色供应链管理的内涵
绿色供应链管理(GSCM)又称环境供应链管理(ESCM)，其在供应链管理中增加和强化环境因素、注重环境保护、促进经济与环境协调发展的思想起源于20世纪70年代，90年代中后期进行了大规模、有意思的绿色供应链研究，主要包括产品对环境的影响、资源的优化利用，基于环保因素的供应商选择，绿色采购与营销，绿色供应链管理的设计与结构化，绿色供应链管理的战略实施，全面质量环境管理，绿色供应链评价模式及评价指标等。
国内近几年才兴起对绿色供应链管理的研究，主要介绍绿色供应链管理的发展、内涵、原理、特征，绿色供应链管理的体系结构和集成特性，绿色供应链管理的实施特征、主要内容和目标，绿色供应链管理的战略模式等方面，然后在电子、生态旅游产品开发、家电等行业中进行了应用研究，指出了应用的必要性、基本原则、实施关键环节等。目前学术界普遍把GSCM定义为：一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响(负作用)最小，资源效率最高。
石油行业的绿色供应链管理，就是要在整个石油供应链中，综合考虑环境影响和资源效率，在物资供应、油气勘探、开发、炼化、储运、销售及使用过程中，持续地应用环境策略，加强安全、健康和环境管理及资源的回收再利用，减少环境污染和资源浪费，提高整个供应链条的绿色水平，实现良好的环境效益和社会效益。
三、石油行业绿色供应链管理结构模式
石油行业是一个特殊的行业，其供应链大致可分为物资供应、油气勘探与开发、储运、炼化、产品销售、客户等环节。根据石油行业供应链的特点、供应链结构模型及绿色供应链的概念模型，经过综合与改进，建立了石油行业绿色供应链管理过程模型和结构模型。石油行业GSCM管理过程模型如图1所示。它通过市场的需求或者用户的需要进行输入，经过完整的绿色供应链网络，输出最终的石油化工产品，每一过程均是其上级过程的用户，也是其下级过程的供应者。通过对供应链网络各环节的绿色管理，实现各环节之间的无缝链接，提高网络的整体绿色水平。
石油行业GSCM结构模型如图2所示，图中实线部分表示物流和信息流过程，虚线部分表示绿色供应链的回收全过程；油气勘探、开发、运输、炼化、销售及消费过程都会产生污染和浪费，是实现回收、再利用等逆向物流的动力；社会环境系统是指社会文化、法制、伦理道德等因素，以及提供的资源、废弃物的回收再利用，它规范、激励、约束和引导石油企业的生产经营活动，促使对环境破坏减少，促进社会、企业、环境相容。
石油行业GSCM结构模型中，核心企业是石油勘探与开发公司。核心企业是指具有一定的核心能力，在供应链上发挥着核心作用的企业。中石油在改组过程中，油公司只保留勘探和开发等主要业务，证明了勘探开发企业是整个石油行业的核心企业。
石油生产过程中的浪费和污染最值得重视。第一，石油勘探开发中容易污染环境，地震探测、油气泄漏及挥发等会造成大气和地下水的污染。第二，油气资源本身会污染环境，如油轮的沉没会污染大片的海域。第三，石油生产过程中要消耗大量的原材料，价值巨大，而节约材料也是绿色环保的重要举措。第四，油气生产过程中的重大事故不仅会污染环境，还会造成巨大的生命财产损失。因此，必须十分重视油气生产各环节中的安全、环保、节能管理。
(四)石油行业绿色供应链管理的内容
绿色供应链要求企业在供应链中的每个环节都实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少和消除破坏和危害生态环境的供应链管理活动。根据石油行业供应链的特殊性，石油行业GSCM应包括绿色采购，绿色生产，绿色储运、包装、营销和使用，绿色回收与再利用等方面。
(一)绿色采购
绿色采购是通过对材料源头的控制，在采购时就考虑材料是否是环境友好材料，如是否能循环再利用、是否可以通过焚烧或降解等措施来清除废弃物等。因此，需要选择绿色的供应商，并与之保持良好稳定的合作关系，发挥供应商在优化企业供应链环境绩效方面的重要作用。石油企业可以通过全面环境质量管理、ISO14001环境认证和HSE管理、对供应商的环境审计、第三方培训等方面来实现供应商的绿色化。
(二)绿色生产(勘探、开发、炼化)
绿色生产是指在石油勘探、开发和炼化过程中持续应用环境策略，以节能、降耗、减污为目标，以技术、管理为手段，通过对生产全过程的排污审计、筛选、实施污染防治措施，以减少对人类和生态环境的风险，从而最大限度地防止污染，提高经济效益。石油行业的绿色生产包括节约原材料和能源、减少污染物的排放、加强安全管理防止事故发生等。
(三)绿色储运、包装、营销和使用
1.绿色储运是指在油气储运过程中，合理地安排储量和运输路线，减少运输过程中的损耗及消耗，防止储运过程中影响生态环境事故的发生。
2.绿色包装要求企业把环保理念融入油气产品及石油化工产品包装中，以较少的材料、无污染、可回收、可再利用为原则来使用包装材料。
3.绿色营销要求石油销售企业在产品定价、促销、油气配送等整个营销过程中，以环境保护的理念为指导，促进企业与社会和消费者利益相一致。
4.绿色用户要求油气产品的使用者在消费过程中体现环保意识，在使用中尽量避免环境污染，自觉抵制污染和破坏环境的行为。
(四)绿色回收与再利用
绿色回收与再利用要在充分考虑回收处理成本与利用价值的基础上，以最少的代价，获得最高的回收价值。对于回收的物质，可分为可直接再利用物资、加工后再利用物资和废弃物三种。通过对前两种物资的利用，可以提高资源的利用效率，并且不污染环境。对于废弃物，要通过填埋、焚烧、化学处理等手段，避免对环境造成污染。
四、结论
本文主要研究了石油行业GSCM的内涵、结构模式和管理内容。在石油行业中实施GSCM，能提升石油企业的形象，促进资源、环境和谐发展。但是由于认识和经验不足，以及技术落后等原因，石油行业GSCM的研究和应用还没有深入开展，需要加强石油行业绿色供应链的实施模式、绩效评价体系、决策支持系统、激励机制的设计、绿色技术等方面的研究，来提高石油行业GSCM整体水平，维护良好的生态环境，实现可持续发展。
参考文献
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Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode
中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号：
供应链管理是指企业为保障物资供应而对采购、仓储等活动进行管理，包括需求及库存、计划、组织、协调和控制等活动，其职能是供应、管理、服务和经营，目标是以最低的成本最优的服务为企业生产经营提供保障和服务。
一：传统的供应链模式。在传统的供应管理模式中，具有许多不足之处：
1：供需双方为各自利益盲目拉低交易价格而批量采购，造成高库存甚至积压，导致信息流、物流扭曲与失真，致使产、供、销的有机协调链难以形成，必定增加交易成本和不必要的交易风险。同时较低的交易价格很难保证交易产品的质量，经常出现不合格产品的情况，给企业带来损失。
2：企业缺乏稳定的供应商。供需之间为了各自的利益，竞争多、合作少。当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高影响企业生产；而当供大于求时，许多供应商蜂拥而至，供需之间的合作关系非常不稳定。对供应商的选择夹杂着很多感情因素，很容易导致采购业务不能按照保质、保量、按时、价格合理等原则来完成。
3：库存结构不合理，库存管理不到位，致使成本增加，造成资源浪费。
4：信息系统的不健全与技术手段的落后，不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪。
为了促进企业的快速发展，提升企业竞争力，必须克服传统管理模式中的各种不足，树立科学的现代观念，建立符合企业自身实际供应链的模式已是当务之急。
二：提升采购计划管理和库存管理
1：采购计划管理。企业根据需用物资的自然属性、使用用途等标准进行科学分类，根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购难易度和可靠程度，将其划分为不同管理类别。认真分析各种影响因素，探索物资需用、积压、缺料的规律性，提高查定库存量标准的正确性、合理性，科学合理的编制出物资采购计划。企业采购的标的物不同，采购计划的重点和特征也有所不同，一般生产企业通常是按照原材料、设备、设备零部件、辅材料和日常耗材等不同物资采用不同的编制程序编制采购计划，采用不同的采购方式，降低各种物资的保险储备量，加速资金周转，增加经济效益。
2：零库存管理。零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT采购模式组织物资供应，是整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力，是库存管理的理想状态，其旨在实现库存的最小化，绝非指储存量为零，实行零库存管理策略就是采用JIT采购模式帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持竞争优势，使企业的利润最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。
3：供应商管理库存，采购方提供仓库，以便于满足使用单位的及时要货请求。采购方向供应商提供未来一段时间的采购需求情况，供应商据此进行持续补充，而且双方在采购数量、最高库存量、最低库存量、存储期限和费用分摊等方面达成一致。供应商以保障采购方的采购要求为前提，设定缓冲库存量和补给策略，这种由供应商管理库存的方法需要双方具有很高的信任度，能够相互开放、共享彼此的资源和信息，由供应商来管理采购商的库存，不仅与供应商建立了完善的信息共享和沟通系统，便于供应商及时了解采购方的订货需求和库存情况，适时补充库存；而且制订了详细周密的协议来界定和巩固双方的责任和义务。
三：提升对供应商管理水平。
1:供应商的选择。应用层次分析法，通过供应商关系管理系统来评价供应商。首先选择评价供应商的指标，对这些指标两两进行比较确定指标权值，然后对各指标供应商之间进行比较得出该指标下供应商所得的权值，最后供应商的权值与对应的指标权值乘积之和作为该供应商的综合权值，得出最优供应商。
2：供应商的动态管理。建立系统的供应商绩效考核评价体系，对供应商的质量指标、供应指标、经济指标及支持、合作与服务指标等定期进行综合评定，优胜劣汰。
3：实现供应商与企业的紧密集成。从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提供一套科学高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同本公司无缝集成。
四：推行适合企业实际的采购模式。根据不同资质、不同类型的材料，选择灵活、合理的采购模式，是降低采购成本的有效途径。
1：公开招标.对于大宗原材料、设备等宜采用招标采购方式，在充分了解所需物资市场信息和供应渠道的基础上，尽可能多的引进投标方，实行公开招标，通过供应商的相互比价，采用优质优价和批量折扣相结合的采购策略，达到采购价格最低质量最好的目的。公开招标带来的不仅是价格的直接收益，实实在在降低企业的采购成本，还杜绝了人情关、面子关。
2：按照性价比进行比价采购。材料采购提高性能价格比是通过对生产设备用料具体工矿条件、使用要求的分析，以采购材料的高质量、高性能为目标，对采购材料的性能、质量、价格等进行量化。对于辅助材料和备品备件等物资的采购，以编制的采购计划为标的，按照性能价格比结合需用的实际进行采购。
3：合同采购。对持常行材料，选择信誉佳配合能力好的供应商，订立长期合同，不仅能保证供货质量，预定交货期，而且能得到付款和及价格方面的关照。
4：推行准时采购（JIT）模式。JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费，从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高采购工作效率，保证物资供应和需求同步化运作，提高企业的竞争力，同时JIT采购提高了企业柔性和市场响应能力，增加了和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立了新的合作模式。
5：标准化采购（经济批量采购EOQ）。实施经济批量采购首先确定订货点和经济订货批量，经济订货批量的决策原则就是根据总费用最省来确定经济订货批量，通过标准化采购达到降低成本的目的。
6:创新采购方式，借鸡生蛋。在流动资金相对紧张时，对于原材料等占用资金较大的物资，充分利用企业的良好信誉和形象，与战略合作供应商长期合作的基础上，在保证生产的同时均衡稳定的供货，在库存数量上实行定量控制，确保保险储备量，而在资金使用上实行定期控制，即每月底统一结算挂帐，月初付款。由于库存占用的是供应商资金， 库存数量始终保持在最低水平，使用供方资金维持生产，实现真正意义的‘零库存’管理。
7：加快物资采购的信息化（ERP）建设。积极尝试应用电子商务和ERP先进管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部从优化采购流程入手，从采购组织、采购计划、采购订单、采购控制（质量、价格、供应、服务、商务、检验、合同等）、采购库存、采购物流、采购信息、采购行为、采购绩效等方面进行规范，搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的采购管理信息网络平台，使采购各环节有机协调和配合起来，通过直观迅捷的网络平台，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，大大降低采购风险。
五：完善各项供应链管理制度
1：建立健全供应链管理的各种规章制度，着力强化制度约束，建立采购业务标准流程和规范、采购审计、授权有限和信息公享制度，严格按采购控制程序操作，使采购工作制度化、规范化，以保证对采购过程的有效监督。
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（一）采购的重要性
采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。
（二）采购的目标
1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。
2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。
采购过程
（一）识别需求
识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。
（二）鉴别供应商
鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。
（三）鉴定和签署订单
该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。
（四）监视和管理交货过程
采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。
（五）评价采购活动和供应商
当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。
选择供应商的步骤
（一）分析市场竞争环境
分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。
（三）建立供应商评价标准
评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。
（四）成立评价小组
评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。
（五）供应商参与评价
企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。
（六）评价供应商
评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。
（七）实施供应商合作关系
在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。
采购模式
企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。
（一）集中采购的优点
1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。
2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。
3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。
4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。
5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。
6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。
（二）分散采购的优点
1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。
2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。
3.较少的。分散采购带来更快的响应、较少的以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。
综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。
采购决策
企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。
（一）购买或外包的原因
1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。
2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。
3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。
4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。
（二）自己生产的原因
1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。
2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。
3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。
4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。
5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。
6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。
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1引言
供应链理模式的核心思想之一就是共享，而与供应链分享理念相反的专有性则是知识产权的一个基本特征。当前有关商标权或是知识产权的研究，多从宏观的立法、司法或是行政管理的层面去探讨。而且，即便是从微观的企业层面去研究，也多是以单个企业为研究对象，其所提出的策略性建议也多是为了企业自身的发展需要，鲜有从供应链的角度去探讨企业的商标管理策略。本文通过对一些经典的纠纷案例的分析，提出一些有针对性地在供应链管理模式下的商标管理策略。
2供应链及商标权的基本理论
在供应链的管理模式下，一般会将链上的企业分为核心企业和非核心企业。对于核心企业而言，往往给该类企业带来商标管理风险的，并不是其竞争对手，而是与其有着密切合作关系的链上非核心企业。同时，非核心企业由于在合作中处于劣势地位，所以其自身的权益也可能遭受来自核心企业的侵害。在如今供应链管理的时代，供应链之间由于有着不可避免的交叉，也会导致链际间商标权的侵权。
3供应链上企业间的商标管理策略
3.1供应链上核心企业的商标策略
3.1.1案例引入
美国波派国际有限公司于1995年1月向我国国家工商行政管理商标评审委员会提出厦门波特鞋业有限公司注册第507017号“Propet”商标注册不当，请求予以撤销。理由是：此商标是美国波派国际有限公司于1985年在美国申请注册，并在多个国家申请注册，已拥有一定的知名度。厦门波特公司仅与美国波派国际有限公司签订委托协议，接受对方委托大批量加工制造带有此商标的运动鞋，但无权在其他鞋类上使用该商标。双方于1991年3月终止合作。厦门波特公司在未经波派国际有限公司同意的情况下于1991年6月向中国商标局申请注册了此商标，并自行生产大量带有该商标的运动鞋。商标评审委员会最终撤销厦门波特公司的商标注册。
3.1.2案例分析
选择该案例作为供应链管理模式的典型去分析，原因如下：
（1）核心企业和非核心企业的合作典型。一个拥有自主知识产权的企业，寻求一个上游战略合作伙伴进行跨国式的合作生产，形成了一个供应链的生产模式。
（2）利益的共享，风险的共担。供应链生产模式，既给双方带来了收益，也带来了极大的隐患，即核心企业的知识产权（在本案中主要是商标权），极易被非核心企业所窃取。
（3）风险并非不可避免。相对于公司所面临的其他风险而言，消除这种侵权风险的成本是很小的，甚至是可以忽略不计的。如果案例中的美国波派国际有限公司在合作前做好对商标的注册管理，那么就不会发生其商标权被侵犯五年之久。
（4）跨国模式的供应链模式。案例中的双方是来自不同国家地区的企业，一般发生抢注现象也较多为发生在不同国家或地区，这样就给作案者留有空当。
3.1.3策略借鉴
针对以上的漏洞与风险，最有效的防范策略就是进行及时的注册。而目前商标在国外的注册方式主要有三种：第一，逐一国家注册，该策略是指通过商标机构，向某个特定的国家或地区提起商标注册。第二，通过马德里途径注册，该策略是指根据《商标国际注册马德里协定书》和《商标国际注册马德里议定书》的规定，在马德里成员国之间进行的商标注册。通过该途径，商标权利人直接向其本国或地区商标局递交一份国际注册申请书便能够使其商标在马德里联盟多个国家获得保护。第三，通过地区性的注册体系，如，非洲知识产权组织（OAPI）有一套自己的法律制度来保护成员国的商标，其成员国在该组织内完全接受该组织的约束。还有欧共体商标注册体系，在商标获得注册后，可在整个欧盟范围内有效。
以上的不同策略各有其优缺点，跨国公司可以结合自身的发展战略和所要进入市场的具体情况来实施相应的策略。
3.2供应链上非核心企业的商标策略
3.2.1案例引入
FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商标的持有人。并在西班牙向本国的CIDESPORT公司提供了许可证。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜产进出口公司和浙江省嘉兴市银兴制衣厂加工制作NIKE男滑雪夹克，并由委托人提供布料、纽扣以及带有NIKE标识的衣物包装等。该批服装在报关出口时，被深圳海关以涉嫌侵犯美国耐克公司备案的NIKE商标权为由予以扣押。
3.2.2案例分析
本案有关“定牌加工”是否构成侵权，我国的法律并没有给出明确的规定，地方法院根据不同的案情做出的判决也是具有很大的差异。
西班牙NIKE公司和美国的NIKE公司，由于所处的主体市场不同也就无法形成正面的冲突（隐性冲突）。但是作为贴牌加工的企业的所在地在中国，而其中一个已经在中国进行了注册（参考上图）。所以，当另一个企业在中国进行商业活动时，必然会首先引发核心企业与另一条链上的非核心企业间的冲突（显性冲突）。
3.2.3策略借鉴
（1）企业策略。作为非核心企业，往往处于合作的劣势地位，一般对于订单很少进行全面的审核，这就给合作带来了隐患。为了尽量减少这样的合作风险，企业只有防患于未然，在开始合作时与对方签订严密的合同，要求委托方提供授权证明，并审查委托方是否为合法的商标许可人，相关的商标是否在中国进行了注册，并在出口国也具有相应的权利。最后，在商标合同中，尽量加入不侵权担保条款，一旦有因为商标授权有缺陷而引发的侵权纠纷，由委托方承担全部的法律责任。
（2）政府层面。当然，案例中不仅仅牵扯到微观的企业层面，也涉及宏观的立法层面。现实也是如此，经济的繁荣发展不仅仅是企业自身努力的结果，还需要政府在其他的宏观层面进行相应配件的不断完善，使得企业有一个良好的发展环境，促进经济的良性循环。如本案中，希望立法者能尽快出台相关的法律法规，明确“贴牌加工”是否构成侵犯商标权，以减少该类型企业所面临的风险。
4供应链链际间企业的商标策略
4.1案例引入
原告（日本丰田自动车株式会社）诉称其在与汽车相关的领域拥有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的注册商标专用权。但原告发现，被告（浙江吉利汽车有限公司和北京亚辰伟业汽车销售中心）中，亚辰伟业公司销售由被告吉利公司制造的带有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的汽车产品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日图形商标、“丰田”、“TOYOTA”商标行为构成侵犯原告商标权；第二，认定原告的丰田图形商标、“丰田”、“TOYOTA”注册商标为驰名商标等六项权利请求。
4.2案例分析
通过以上分析，本案涉及了两条供应链上的不同四家企业，这四家企业分别是，（日本）丰田株式会社、浙江吉利汽车有限公司、北京亚辰伟业汽车销售中心、天津丰田公司。通过对案情的分析不难发现，以丰田为中心的供应链与以吉利为中心的供应链间并非是完全的界限分明，他们在天津丰田公司这个节点有了一个交集，而这个交集正是他们冲突的重要原因之一。
4.3策略借鉴
该案例从法律的角度凸显出了供应链上企业间的利益共享和风险共担，作为同一条链上的企业，产品的最终销售是由链上企业共同参与的结果，一旦有一个企业涉及侵权，那么就会在链上引起连锁反应，导致整条链上的企业都成为所谓的“共犯”。
4.3.1驰名商标的基本内容
本案例涉及了一个法律专属名词，驰名商标。根据各国立法和国际公约的规定来看，驰名商标可以界定为：在一定地域范围内，具有较高声誉并为相关公众所知晓的商标。
根据相关法律和法规的规定，驰名商标在保护方面远远优于一般商标（参考下表）。
4.3.2驰名商标策略
目前驰名商标认定的主体主要有两个，一是国家工商行政管理局商标局；二是人民法院，如丰田株式会社与吉利公司纠纷案，涉案企业采用的就是司法认定。现在驰名商标的防卫注册策略主要有联合商标策略和防御商标策略。
（1）联合商标策略。联合商标是指商标权人在同一种或类似商品或服务上注册的与正商标相近似的一系列商标。正商标就是最先设计注册的商标。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注册“娃哈哈”商标外，又在同类商品上注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商标，“娃哈哈”是正商标，其他为联合商标。联合商标策略对企业具有多方面的益处。从权利的角度，它扩大了注册商标专用权的范围，将原来的商标专有权，变换成一个间接的禁止权。
（2）防御商标策略。防御商标是指商标权人在与注册商标所指定的商品和服务不同的其他类别的商品或服务上注册的同一商标。例如，美国的可口可乐公司在所有商品类别上都注册了“可口可乐”商标，以防止他人在不同类别的商品或服务上注册使用其商标。该策略扩大了商标权受保护的范围，加强了商标的保护力度。
4.3.3驰名商标反淡化策略
所谓驰名商标的淡化，又称搭便车，是指侵权人将与驰名商标相同或近似的商标使用于和该驰名商标不同种类的商品之上，使消费者对商品来源产生混淆，进而导致该驰名商标的显著性下降并损害该驰名商标的声誉。一般情况下，所谓的淡化来源于以下几个方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。
4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鉴
目前，很多国际著名的企业都采取了一定的驰名商标反淡化策略。例如，谷歌公司对“Google”标志的使用就制定了严格的规范——《Google标志的使用规章》。首先在该章程中，谷歌为了保护其徽标的完整性，就规定到：“所有用户必须遵循的一个条件是：您不得篡改我们的徽标”。为了防止“Google”被通用化，谷歌还向媒体发出信函，请不要把Google当作动词使用。
为了实施商标的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，积极地去防范。然而作为中国的搜索引擎巨头百度，却体现出了极大的差距。至今未见百度在这方面有什么策略的实施。所以，当百度成为了搜索的代名词，也就丧失了作为商标的显著性特征，就会成为社会的公共财产，百度将不再拥有“baidu”。
5结论
篇12
1.传统物流管理
对于物流而言，其是相当于商流来讲的，以传统物流的渠道为出发点，商流具体指的是从制造商、批发商最终到消费者的运输流程，简而言之，传统物物流主要介于制造商与批发商间的储运企业。在社会主义市场经济不断发展的情况下，商品的流通方式发生了很大的变化，在某种程度上，也影响了物流企业的配送与运输渠道，进而形成了配送制、代销制度等。同时，设置了不同的级别，达到了多级化管理的效果。在物流中心，构建了专门化的物流配送服务体系，近年来，由于民营物流企业和外资物流企业不断的发展与壮大，对传统物流企业造成了冲击，导致传统物流企业发展的速度降低。
2.现代供应链管理
当前，现代物流供应链管理模式作为一种新型的发展模式，该管理模式将供应链一体化理论作为基础，因为拥有比较稳固与扎实的理论基础，将对企业核心竞争力的管理为主要目标，通过供应链构建较好的伙伴关系，将客户的需求作为重要的市场导线，借助于现代信息技术进行管理，从而促进物流企业的长足发展。
在管理期间，一定要保证物流供应链系具有高度的敏感性。此外，所存在的竞争力利用供应链网络，确保产品和服务能够在恰当的时间满足客户多元化的需求。在管理时采取的是比较优质的营销渠道，企业通过正确的定位市场目标，对各项资源予以综合性分析，使得客户能够获得相应的产品与服务。在现代供应链管理当中，需要合理的运用第三方物流管理，确保企业以最少的成本获取更多的经济效益。
二、传统物流管理和现代供应链管理模式的主要区别
通常情况下，和传统物流管理相比较，现代供应链管理模式和其相比更为趋向于整合，将物流活动作为一个统一的整体，在企业管理过程中，采取的战略决策需要结合企业群所依赖的供应链。同时，针对于库存管理，传统物流管理认为库存是一定的，然而现代供应链管理却认为库存管并不是必须需要的，以这个管理理念作为出发点，库存管理主要是起到平衡的作用，在一定程度上体现了二者的差异性。和传统物流管理相比，物流供应链管理将信息化、集成化和社会化等作为发展的目标，采用综合性管理方法对物流企业的发展进行统筹，保证物流企业的各个环节以及功能均得到有效发挥。
三、传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径
1.⒖突需求作为导线
目前，社会经济在发展过程中，将多元化作为目标，在此环境下，现代企业为了实现可持续发展，在实际运营期间对资源加以整合，需要由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，所以由传统物流管理向现代供应链管理模式转变的阶段，将管理与维护客户的关系作为重点。
由此表明，将客户需求作为导线是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径，因为客户需求是物流企业的源动力，由于服务的对象有所不同，并且服务的要求各有差异性，所以物流企业要结合客户的基本需求制定可行性的服务方案，在对服务方案进行细化过程中，从客户的需求为切入点，根据整体的管理供应和生产等过程，对于各个环节均体现了该管理模式的理念与价值，继而组织比较重要的物流供应链。同时，以物流企业本身竞争力方面为出发点，使得企业在发展过程中形成增值物流供应链，促进物流企业在市场中的核心竞争力得到最大程度的提升。
2.加大现代信息技术的应用力度
随着科学技术水平的不断提升，现代信息技术在物流供应链管理中应用已经成为普遍现象，现代信息技术成为了新时期物流发展的主要技术支撑。在传统物流管理向现代供应链管理模式转变期间，会运用到数据库系统、POS系统和EOS系统，其对推动Extranet和Intranet商务发展起到了至关重要的作用。
此外，也促进了第三方物流的发展，也确保物流工作的开展更为便捷。因此，在现代供应链的连接与形成阶段，物流均起到了非常重要的作用，实现对目前供应链管理模式的改造与优化，而且在促进物流发展的前提下，也产生了企业物流外包的现象。通过利用降低成本的方式，使得企业的经济效益以及核心竞争力得到提高，促进了生产方式与产业结构得以转变，针对于物流发展当中的配送方面，借助于现代信息技术形成了第三方，从而加快了传统物流管理向现代供应链管理模式转变的进程。
3.整合和优化企业内部与外部的资源
根据当前物流行业发展的趋势，对于新时期的物流竞争而言，供应链竞争成为了关键内容，在未来的一段时间内，其是物流企业发展的趋势，尤其是实施合理的生产管理与物流管理。目前，物流企业在发展时，如果企业只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代价盲目的追求“零库存”，若采取此种发展模式会导致整体供应链的竞争优势失去。因此，物流企业在由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，要联合各个节点的企业，将产品与管理等管理有机的联系起来，转变观念，物流企业间相互合作和联合，通过整合和优化企业内部与外部的资源，从而促进物流企业的供应链竞争力得到提升。
4.建立健全的信息共享与物流管理体系
由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，在物流整合时需要的信息，供应链节点企业要和其他企业相互分享，并且建立健全的信息共享与物流管理体系，是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径之一。结合企业发展的基本需求，在信息系统平台的支持下，使得大量的数据更为完善，数据采集和分析环节也越发健全[4]。物流企业为了面向客户，要构建物流数据信息平台，确保平台具有便捷性与安全性。总之，为了保证传统物流管理向现代供应链管理模式转变更加顺利，通过建立健全的信息共享与物流管理体系，结合客户的需求为其提供个性化的服务，确保信息资源达到高度共享，物流企业的业务更加完善，从而使得市场竞争力得到提升，也为传统物流管理向现代供应链管理模式转变具有科学性。
四、结束语
在经济水平不断提升的背景下，物流企业在经营与发展过程中，为了确保获得更多的经济效益与社会效益，必须对物流管理模式加以创新，进而推动物流企业的有序发展。当今，物流已经步入了供应链管理时代，物流企业之间竞争也发生很大的改变，从根本上讲，供应链物流管理模式和传统物流模式有很多的区别，尤其是前者在成本和规模上具有很大的优势，供应链管理效率和物流企业间的竞争有着密切联系，由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，对加快物流行业发展的发展进程具有现实意义。
参考文献：
[1]陈建鑫.传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析[J].电子商务，2015（10）：45-46.
[2]马倩.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].东方企业文化，2015（22）：121，123.
篇13
随着电子信息量的迅速增长，增加了全面审视整个供应链需要，特别是企业从原材料到完工产品的全过程供应网；因此传统的线性供应链(Supply Chain Management ,SCM)慢慢演变为供应网，以应对不断变化的大量的动态信息。
本文研究的核心是建立一个深层次理论的适合的模式，开发尽可能简化和优化的物流智能软件，当条件在供应网络中任何处发生变化时，产生动态信息；重点研究在企业之间（而不是着眼于企业内部）使用先进的信息技术和现代制造技术，实现从客户和供应商两个方向去平衡物流和信息流，当物流和信息流中由任一干扰产生新信息时，系统在信息变化的那一点上处理此信息，并对由此引起的整个供应网中变化进行处理。
系统技术应用
扩展供应链――供应网
传统的SCM中，“链”是指制造和供应呈线性状态，许多制造商仍使用了静态系统，多数法律、金融和经济方面的应用系统，也被设计成基于静态信息的，为数不多的系统设计成为处理和使用动态信息的系统，这在用户想要使用的信息和系统能够提供的信息之间产生了很大的差距；在使用静态SCM时，由于数量不精确，配送时间的延迟等因素，经SCM传送后，导致一些材料的过剩，另一些材料的短缺；事实上，在供应链中的任何一个实体都有自己的供应商和客户，因此，需要创建一个物流的供应网而不是链。
每个供应商和客户都可能还有自己的供应商和客户。现在的SCM主要使用EDI(Electronic Data Interchange)和客户及供应商进行静态数据传递，以后将发展为供应网，实时处理网中多层客户和供应商的需求。网中各企业的数量、配送时间、到货日期等在任何时候可能发生变化，所以供应网是个动态系统，其数据在不断变化，因此，SCM必须相应地更新为基于动态信息的供应网。
使用动态信息
过去，信息的产生与分配是以静态形式进行，当发送文件被打印之后就不能改变，这个文件只能在当地不能在全球范围内传递。随着传真、电子邮件和EDI的发展，信息在全球范围内的传递变得更加容易，但信息仍然是由表格或模板的形式从源出发点“推向”目的地。现在由于信息和通讯技术的发展，在安全通道允许的情况下信息能够在全球范围内被检索，信息能用推技术（E-MAIL，EDI）和拉技术（智能IA ，网页）收集，这样不仅能提供更多的信息，而且数据的传送更容易，更快；只要信息被更新，立刻被传送到所有能传到的地方，有可能会自动通知你，没有必要去检测数据是否已更新。这时信息的性质发生了变化：数量增多；范围是全球不是当地；传送距离更远，速度很快；是动态数据 。
智能
智能可收集全年内任何时刻的信息，是动态信息的基本数据源。多系统（Multi-Agent System, MAS）技术是目前建立复杂柔性的先进智能系统中最有前景的方法之一。在多系统中，每个商负责企业的一部分B2B供应链；多个之间进行的通讯与协调能力是影响到整个系统效率的关键，也是多研究应用的重点，其中包括商联盟的建立和撤消，商通信机制，语言信息表示方式等。MAS在供应链中要面对大量频繁的动态信息获取、处理、表达和操作，显然，每时每刻都有新的信息出现，旧的信息消亡。如何高效地运用这些信息，需要研究调查客户和销售商双方不同层次的商；可考虑运用如下技术：基于案例推理（Case-based reasoning CBR）; 人工神经网络（artificial neural network ANN);增强学习等。
合作伙伴接口处理
在定义这种模式和解释它如何工作之前，有必要先介绍工作方式，即：一种在无人干涉的情况下，允许企业和其他企业进行商业交易。智能能提供更新信息，辅助决策，但不能够进行企业间的商务活动，如：客户定货，供应商供货等。使用PIP方法，可实现在贸易伙伴之间的商务过程。下面以RosettaNet PIP系统为例，介绍PIP的商务交易过程。
RosettaNet PIP是基于XML（eXtensible Markup Language）,并适合七簇核心的商务过程，代表商务网络的主干部分，每一簇分成许多小部分，交叉进行企业的交易过程（包括多种类型的贸易伙伴），每部分内是一个单独的PIP。七簇内容包括：商业伙伴产品和服务评论；产品信息，能够发送产品周期性的更新和详细设计的信息；定货管理，支持从定价、发货、状态报告等全过程的商务活动，定货清单、付款方式、修改更新通知也在这层进行；存货清单管理，包括协作、补充、价格保护、报告和限制产品的分配；市场信息管理，进行市场信息交流与通讯，包括市场规划、提前信息和设计注册登记；服务与支持，提供邮购业务，保障服务和财产管理能力；生产制造，进行设计、结构、过程、质量以及其它制造信息，支持虚拟制造（Virtual Manufacturing）环境。
全球供应链管理模式
GMM是SCM的更新版本，它很好地利用信息通讯技术（Information Communication Technology, ICT）的发展，即：在企业之间动态数据的交换，用商谈判来确定供应商和客户，用PIP进行商务需求活动。
企业之间的合作与谈判
以A制造业为例，说明企业之间的定货步骤：
A企业的客户商不间断搜索潜在的第一层客户，并和他们的供应商谈判。如果谈判成功，定货完成，则A企业的“大脑”使用它的规则算法，动态数据、来自它的知识库的知识和任何有关来自数据挖掘的模式或趋势去创建一个生产计划的更新版本（包括在主生产日程表 the Master Production Schedule中）。这个更新的版本还没有发送给购买层和供应链。A企业的供应商搜索潜在的第一层供应商，并和他们的供应商谈判。
一旦所有的谈判结论满意，生产计划的更新版本相应地进行修改生成新的日程表，将其发送到购买层和供应链中。
合适的PIP在A企业和第一层的客户和第一层供应商之间进行需求商务交易，PIP就象是蚂蚁一样不停地搬运“大脑”的指令。如果客户的到货日期或供应商的供货日期发生任何变化，生产计划会作相应的变更。
企业内部模式
图1说明在企业内部的这种模式。
不间断的检测和调整 动态数据可以在供应网中通过各种途径（网页、电子邮件、电话、传真、谈话等）检索，但主要还是通过企业商，这些信息，如：到货日期、数量的变化，取消定货， 设计变动，信息需求，市场信息，销售时机等都有可能在传输过程中发生改变。根据信息的特性，数据也许存在数据仓库中，经过优化的算法后，被知识库所使用。数据仓库存储信息用同样的方法―采用最现代的ERP软件包，将这样数据直接用于优化算法和知识库；它用数据挖掘等技术取出其他信息（如：关联、流向、形式等），这些信息也可用于优化算法和知识库。
客户和供应商的谈判 如上所述，客户和供应商的谈判是通过商，商使用来自知识库的知识，直接运用数据仓库和数据挖掘技术等技术进行谈判。
创建动态产品计划表 越来越多的制造软件包被合并到先进规划与排程系统（Advanced Planning Scheduling APS）中，大多数都使用动态信息。在GMM模式中，动态数据在客户和供应商的产品计划表未创建之前首先被检索；期待的发货时间由供应商的供货时间表来确定，需要的到货日期由客户的求购产品时间表来确定。来自数据挖掘和知识库的动态数据，决定出令人满意的、最适宜的产品计划日程表，客户和供应商均可看到。计划表“优化”的评判标准各企业不尽相同，总的来说，应结合基本生产计划、敏捷制造（Lean Manufacturing LM）和限制理论（Theory of Constraints ,TOC)等来判定。
通过推拉技术，经过商，对客户和供应商的要求在最终的计划表中反应出来。需求货物的信息，包括数量、短缺、有效性、可利用性、发货日期、运输信息、相关文件、付款方式等，在企业之间迅速传递；在供应网中的每个企业将产生一个新的计划日程表；其结果是，在网中提供了备货时间、发货时间、到货时间等的变化的最新信息的计划表，而且，供货日程表和发货日程表互相都能查阅到，以达到同步。这将导致：日期和数量更大的灵活性，缩短了采购准备时间，及时通告网中的供应问题，只需少量的存货清单，减少定货开支，消除供应拍卖的准备时间。例如：由于某供应商推迟了供货时间，致使客户退货，他们都可通过自己的商去查询其他客户和供应商的产品日程表，找到新的客户和供应商实现货物的购买和供应。
交换过程 当产品计划表被更新，谈判及企业之间的其他问题最终确定后，由PIP完成商务交易。
现代供应网是易变的、不稳定的动态结构，需要及时、有效、自动、快速地处理不断变化的信息。因而，企业内部和企业之间的决定以及商务过程必须基于动态数据和相关知识。GMM认同供应网的动态特性，它将使用动态信息和相关的知识去缩短客户的定单和所需产品的配送时间，允许到货日期和采购准备时间是弹性的，在整个供应链中较大幅度地减少存货清单的储备；这种模式还需做进一步的研究，尤其在商的结构，商的学习技术及谈判协商能力等方面。
