引论：我们为您整理了13篇本土化经营论文范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
3.公司内贸易理论这一理论由英国经济学家巴克利(Peter.J.Buckley)、卡森(MarkCasson)系统阐述，由加拿大学者拉格曼(A.M.Rugman)进行了发展完善。内部贸易改变了各国贸易顺差、逆差的含义和影响，掩盖了国家贸易中各企业、各国的真实贸易关系。企业内部规模收益递增是公司内贸易主要的利润来源。跨国公司通过推进本土化，可以更好地发挥各国家各地区独特的资源禀赋优势，将生产经营的某一环节、零件、中间产品或最终产品集中于某国或某地生产，产生规模效应，降低成本，并更充分地利用不同国家的税收、贸易政策。
4.边际产业扩张理论边际产业扩张理论由日本学者小岛清(K.Kojima)于1978年提出并进行系统阐述。这一理论指出，对外直接投资应从本国已经或即将处于比较劣势的产业(边际产业)开始，以促使国内的产业结构调整和对外贸易，并推动东道国产业的发展。跨国企业的本土化可以使得企业更好地了解东道国的技术水平，从而找到最合适的产业进行投资，有利于了解当地的生产要素结构，适当运用当地劳动力资源，为东道国创造就业机会。这一理论尤其对发展中国家进行对外直接投资具有重要启发。
二、跨国企业实现本土化经营的几个关键要素
1.中高级管理人才的本土化本土化的高级管理人员与一般本土化员工的作用不同，他们更有条件和资源帮助企业根据本国的实际情况采取对应举措，帮助企业更有效地化解文化冲突、促进有效合作。高层管理人员的本土化是人力资源本土化的核心。人力资源本土化既包括利用人力资源，也包括对人力资源的开发和培育，这要求跨国企业把人才的培训和发展放在重要位置。本土的高级管理人员的培养，决定了其能否顺利实施本土化战略。
2.文化融合跨国企业在进入其他国家进行生产经营，通常都会面临来自文化方面的矛盾，能否实现企业文化、本国文化和东道主国文化的和谐，在一定程度上决定了跨国公司的发展前途。相同的政策在不同的文化环境中会有不同的理解和执行方式，产生不同的效果。因此，管理者在实施管理手段时，必须要考虑到被管理者的反应，这些反应往往是由被管理者背后的文化背景所决定的。文化融合需要跨国企业重视并承认文化差异，努力化解文化矛盾和冲突，融洽与东道国政府、商业合作伙伴的交流沟通，提高适应能力，增强竞争力。
篇2
广西作为中国传统的旅游大省，在中国―东盟博览会等国际性盛会举办以来，知名度不断提高，吸引了大批外国游客的到来，扩大了广西本土文化对外的影响。然而对于与外国游客直接接触的旅游业从业人员的培养中却很少涉及本土文化的教学，这无形中限制了外国游客对本土文化的了解，不利于旅游业的持续健康发展。因此，在针对培养涉外旅游业从业人员的旅游英语专业教学中，有必要加入对广西本土旅游文化的教学。
一、国内旅游英语教学的现状
旅游英语，作为旅游学专业课程之一，它是随着国际化的深入，涉外旅游的迅速发展而设置的。虽然旅游业目前在中国的发展非常迅速，但是旅游英语专业目前在国内的发展还处在一个不断积累的过程，还存在许多不足。（1）就师资来说，大部分教授旅游英语的教师大多是英语专业出身，对旅游知识的了解有限，在旅游英语课程的教学过程中偏重语言基础知识，如词汇、语法等的教学，而忽视了旅游知识的教学。（2）旅游英语课程的内容设置普遍都比较泛，涉及旅游的方方面面，如吃、住、行、娱乐等，但却忽视了地方特色。大中专院校旅游管理专业培养出来的学生，其就业方向大多还是服务于本地区的旅游业，这就要求旅游英语课程应该涉及一些本土的文化，教会学生一些当地特有的词汇和表达，从而更好地开展涉外旅游服务。（3）目前国内大多数高校旅游英语课程的教学中都存在重理论和书本知识、轻实践的现象。语言教学的目的最终是要回归到运用语言进行交流，旅游英语的教学目的也不例外，其最终的目的就是让学生能使用英语来服务于国外的游客，用英语来传播和宣传当地的文化和习俗。然而，在大多数的旅游英语教学中，教师都只专注于传授知识和理论，而忽视了学生的实践活动。
二、本土文化与旅游英语专业结合的途径
为了使旅游英语专业的毕业生更好地服务于当地旅游业的发展，笔者认为有必要在旅游英语的课程设置中加入地方文化的教学，将地方特色文化与旅游英语专业课程的教学更好地融合起来。为了做好这一点，笔者认为可以从以下几个方面入手。
1.专业教学中重视对当地文化的教学
外语教学中必不可少地要接触到文化的教学，旅游英语的教学也不例外。作为一门新兴的专业，旅游英语专业的课程设置和人才培养目标都不是很明确。从某种程度上来说，旅游英语属于专门用途英语，其课程设置和教学内容应与其最终的用途相结合，体现其专门性、实践性的特点。许多外国游客来中国旅游的目的就是为了了解中国博大精深的文化，从这一点上来说，旅游英语专业有必要在其教学过程中加入对地方特色文化的地方情势的教育。课程设置中渗透地方文化，利用地方丰富的文化资源，鼓励学生用英语翻译地方旅游景点或鼓励学生用英语解说当地的景点等等，以此来激发学生的学习兴趣，培养学生的文化意识，让学生逐步积累起自身的文化知识，从而才能在服务外国游客时更好地宣传和传播当地的文化，担当起当地文化传播大使的重任。以广西为例，教师可利用广西丰富的文化资源让学生通过亲身实践，感受旅游文化，从而更好地掌握广西本地的旅游文化知识，更好地将广西本土文化与旅游英语专业的教学结合起来。在课堂教学中，教师可以引导学生积极掌握广西地区主要的旅游景点，并鼓励学生把其翻译成英文，从更深层次上挖掘广西旅游文化，让学生更深刻地理解广西的旅游文化内涵。
2.创新教学模式和方法
想要将地方文化很好地融入旅游英语的教学中，教师需要因时制宜、因地制宜。（1）旅游英语教师要根据该专业自身的特点，结合本地的文化特色，改变以往的单纯为语言而学语言的教学模式，转而采用语言知识教学和文化内容相结合的教学模式。旅游英语专业的教师要意识到该专业的教学不仅是让学生记住单词和理解课文，而是通过教学，让学生掌握背景文化知识，从而实现语言与文化的交融。（2）旅游英语专业教学应以学生为主体，充分发挥学生的主动性，让学生参与到课堂活动中来。课堂上，旅游英语专业的教师可采用课堂精讲、师生对话、学生小组讨论、模拟导游解说及其他的教学方法，尽量让学生多练多说，培养学生的实践能力，达到在应用中领会和掌握当地文化的教学效果。（3）注重理论与实践教学的结合。旅游英语专业是一门需要理论与实践高度结合才能充分掌握的专业，因此在旅游英语专业课程的教学中，除了学习理论知识外，还应加强对学生的实践培训，在学习中让学生有机会体验具有当地特色的旅游景点或者亲身实践，如，到了桂林漓江和阳朔、北海银滩、凭祥友谊关、德天瀑布等，通过实践让学生更深刻地了解广西的地方文化，培养学生用英语为外国游客沟通的能力和实际分析问题、解决问题的能力。
作为一门综合性很强的时间学科，旅游英语的教学不能只单纯地注意语言和理论知识的教学，还要把它看作是与地方文化、社会密不可分的一个整体，要重视对学生当地旅游文化的输入，尤其是地方特色文化的输入。随着国际化交往的日益增多，广西地区浓厚的文化底蕴和各民族的风土人情越来越受到关注，在旅游英语专业教学中将广西本土文化与教学相结合是旅游英语专业设置的必然趋势。作为旅游英语专业的教师，应深入挖掘地方旅游文化的深刻内涵，将地方文化特色渗透到旅游英语专业的教学中，培养素质高、专业知识强和具有英语口语交际能力的旅游业专业人才。
参考文献：
[1]鲍志坤.也论外语教学中的文化导入[J].外语界，1997（1）：7-10.
[2]刘庆林.地方特色文化与旅游英语教学[N].怀化学院学报，2010（12）：139-141.
篇3
（一）跨国公司本土化经营战略背景
随着经济全球化的发展和知识经济的兴起，跨国公司大规模进入中国已有 20 多年的历史。随着中国加入WTO，市场经济体制的确立，改革的进一步深化，投资环境得到了极大的改善，作为当地响应能力的反映，跨国公司不再被动国产化，而是主动站在全球的视角，打量各国在其价值链各环节中的比较优势，以最合理的方式积极响应当地特色，纷纷从人力资源、营销管理、资本运营、研究与开发等方面大力推行本土化经营战略（刘文纲，2003）。
（二）跨国公司在华本土化发展历程及新趋势
1.跨国公司在华本土化发展历程。改革开放以来，顺应中国对外开放政策和外国公司重返中国的潮流，跨国公司在中国的发展由最初的投石问路到现如今的大举进军，其发展成效有目共睹，总体来说，1979-2005年外商在华投资明显加快，外资合同金额及实际利用外资金额有大幅增长，在华发展极为迅速。20世纪90年代以来，跨国公司在华投资主要趋于微笑曲线中间位置，即将附加值最低的部分转移到中国，2001年中国加入世界贸易组织后，许多跨国公司加大了价值链两端的投资与合作，提升了在华投资的整体档次，大大增加了国内配套企业的盈利空间。
2.跨国公司在华本土化发展新趋势。当前，跨国公司顺应潮流进行了经营市场全球化、经营业务服务化、经营资源外部化的同时，大举实施本土化战略并根植中国，首先，在人员本地化方面，管理人员和技术人员的本地化趋势明显；其次，技术本地化程度不断加深，跨国公司产品的不断创新带来技术向本地转移，而研发中心的快速增长，也带动应用技术的研发逐渐向基础技术研究的深入；最后，生产配套的本地化日益突出。
（三）跨国公司在华本土化战略的动因
1.有效降低成本并提高竞争力。跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外，在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区低，此外，资本利息率和税收也影响企业成本，不同的国家有不同的标准，然而，与外派人员相比，直接聘用本土人员，费用大大降低。因此，企业可以利用不同国家的各种成本差异，并根据自己对资源的需求，在成本最低的国家或地区从事生产经营活动，以获取投资利润最大化。
2.跨国公司本土化是跨国公司全球化经营战略的核心。思考要全球化，行为要本土化，本土化战略要与全球战略相适应，但是本土化不是最终目标，最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整，重新融合跨国公司在全球市场中的竞争优势。
3.以便于实现风险转移的需要。企业在进行对外直接投资过程中面临着种种风险，当企业封闭在狭小的特定区域内，由于经营规模、市场需求额和产业技术的种种限制，企业相对的抗风险能力弱。与之相反的是，如果跨国公司通过对外直接投资在全球范围内建立子公司，进行本地化生产和经营，将投资分散于不同的企业和区域，因而，跨国公司的企业经营活动不受某一国家和地区经济萧条、政治变革和资源短缺等的影响，风险转移到不同的地区和国家，实现了全球范围内的资源优化配置，降低了生产成本，提高了全球化的经营效益，但它同时也使跨国公司抵御风险的能力降低，经营的不确定因而加大。
4.实现全球竞争的需要。当今跨国公司之间的竞争已扩大到全球范围内，且竞争日趋激烈，它们之间不再局限于在母国范围内的竞争，而是全球范围内的竞争。如今，有许多跨国公司经常以在全球有多少家分公司和子公司，来彰显自己的经济实力，在某一跨国公司先入为主的情况下，其他同行业公司为了不落伍，最典型的现象就是紧紧跟随亦步亦趋，以防止领先企业对全球市场的独占（史自力，2005）。
跨国公司本土化战略内容及其表现形式
（一）跨国公司本土化战略内容
作为跨国公司全球化战略的重要组成部分，在中国的本土化战略是其全球布局中的重中之重，对于开拓中国市场而言，在华本土化战略的实施，是解决跨国公司打入中国市场的制胜法宝。纵然在本土化的过程中，存在着各种各样难以预料的困难，但是为了实现经济增长的目标，长期在中国市场竞争，处于优势地位，实现长远发展，跨国公司在华本土化势在必行。
（二）跨国公司本土化战略表现形式
1.生产制造本土化。生产制造本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中，生产制造本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。
2.产品本土化。产品本土化是指跨国公司的主要产品在中国生产，配件国产化和原材料本土化。产品本土化战略带给跨国公司的好处很多，包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位，奠定低成本扩张的基础；建立在中国的最佳合作伙伴和供应链，使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。
3.人力资源本土化。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。在中国市场上，跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量，而其中，员工的本土化又是最根本、最深刻的一个环节。
4.研究与开发的本土化。在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，“本土化”作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。
跨国公司本土化战略对中国的影响
（一）跨国公司本土化战略对中国的积极影响
1.对国内市场的影响。跨国公司本土化不仅促进了我国对外开放的深度，而且更加促进了我国开放经济体制的建立和健全。某些跨国公司把自己的生产营销总部设在中国，加剧了中国市场的竞争，有利于打破垄断，形成公平的竞争环境，这对于加入世界贸易组织后，进一步深化社会主义市场经济体制改革有深远的意义。
2.对国内企业的影响。跨国公司引进了先进的生产经营方式和管理理念，促使国内企业不断改善自身缺点，促进了不同文化之间的相互融合和营销管理方式的变革，跨国公司在华市场上的经营富有成效，其带来的外来文化与管理方式可以作为本土企业的典范，不仅能促进本土企业在国内市场上做大做强，而且能让国内企业更加明确自己的战略主体地位和今后产业的发展前景和方向，同时对于那些有实力“走出去”的企业来说更是一笔宝贵的财富。
3.对中国产业结构的影响。跨国公司在带动外资流入的同时，还提高了中国整体的出口水平，一方面，跨国公司进行配套项目投资，带动其国外合作伙伴来中国投资，进行配套产品的生产，从而带动了更多的外资流入；另一方面，跨国公司以中国作为其亚洲或世界的制造基地，同时也提高了我国的出口水平。
（二）跨国公司本土化战略对中国的消极影响
1.跨国公司本土化对国家经济安全带来严重隐患。美国《国家经济安全法》第一条规定：国内产业和市场不受外国直接投资的垄断与控制。跨国公司本土化战略无论怎样的尽善尽美，但并不意味着它们已经放弃了自己的归属国籍，当真正涉及到国家之间的利益冲突时，跨国公司只能服从于其母公司所在国利益，尤其在涉及高科技和军事方面表现突出，因为大多数核心要素被跨国公司所掌握，其本土化程度越深则越意味着它们控制的国内资源就越多，所以对中国经济的影响也就越大。
2.跨国公司对市场份额的控制和对高利润产业的掠夺，有可能将本土企业送上边缘化的道路。跨国公司本土化战略，归根于其资本在全球范围内扩张的需要，目的就是要在华获得更多的市场份额，从而攫取更多的垄断利润，跨国公司在与本土企业的竞争中，以其雄厚的资金、技术、人才和管理等方面的强大优势迅速占领中国的市场份额，通常一些实力比较弱的企业或者刚刚起步的幼稚产业被扼杀于摇篮之中。跨国公司通过本土化抢占了未来更多的市场份额，形成了市场垄断与产业控制，大大地冲击了民族产业，使本土企业在世界经济发展浪潮中被边缘化（魏威，2007）。
中国应对跨国公司本土化的政策建议
（一）完善相关法律法规
中国至今尚未出台反垄断法，使中国企业在国内市场无力抗击跨国公司垄断和限制性商业做法，在国外市场面临跨国公司的阻击封锁，处于极不平等的竞争法制环境中，加紧制定以反垄断法为主的配套法律法规，并完善反不正当竞争法，同时还要制定商业秘密法、反贿赂法等，使之相互协调配套，对商标法、税法、价格法等相关法律也要作出修订，以更适应新形势对法律制度的新需要，为我国有效制止跨国公司的反竞争行为提供法律依据。
（二）加强自主研究与开发并拥有核心技术取得竞争优势
国内企业相互之间应加强彼此之间的交流合作，同时也应加强同各大高校、研究所及跨国公司之间的技术交流与合作，本土企业应积极主动学习跨国公司的先进管理理念和科研技术等，加强与国际经济发展接轨，使技术溢出效应得以充分发挥，提高其核心竞争力和技术创新能力。
（三）加盟国际产业供应链
本土企业要立足于自身优势，加盟国际产业供应链，为国际大公司搞配套生产，与跨国公司合作，达到共同占有市场的目的，这是以捆绑跨国公司的方式参与竞争，并走向国际市场，通过利用外资，先进技术和国际人才等融合到国际大市场中去。
（四）中国同行业或产业上下游企业组建企业集团而扩大企业规模
中国本土企业应以追求成本优势作为基点，发挥我国劳动力资源丰富、成本低的优势，大力发展技术含量高的劳动力密集型产业，发挥其比较优势。
（五）中国企业实行“走出去”战略
世界跨国公司100强中50%以上的利润都来自海外市场，因此，只有将市场定位在全球范围，“走出去”战略才符合企业发展的长远目标，走出去企业要有全球化的眼光，要以全球化思维从整体的角度来安排自己的跨国生产经营活动，要立足于企业自身的实际，正确认识自己的比较优势，对于具有民族特色，能够进行全球化的东西，要进行全球化。
结论
本文的创作目的在于：启发中国企业如何应对跨国公司在华实施本土化的经营策略，在引进来的同时，应“取其精华，舍弃糟糠”，而不是被动地一味接受，落后就要挨打，这是一种定理，从而去不断发展和壮大中国民族产业，使中国民族企业走出国门到国外进行跨国投资，与世界经济接轨，抢占国内与国外市场份额，不断强大自身，发展中国经济，提升中国综合国力，从而立于世界强国之林。
参考文献：
1.刘文纲.经济全球化与中国企业“走出去“战略研究[Z].经济科学出版社，2003
2.张庶凯.跨国公司在中国本土化战略分析[D].合肥工业大学硕士论文，2008
3.史自力.跨国公司本土化：挑战与对策[J].中州学刊，2005（2）
4.宋凌燕.跨国公司本土化的理论与实证分析[D].浙江大学硕士论文，2004
篇4
一、我国企业海外经营本土化战略存在的问题
1.人才资源配置的本土化问题。企业间的竞争实质是人才的竞争，恰当的人才结构是企业经营成功的关键。一方面，我国企业所面临的海外市场环境，只有国外本土人才最了解当地的民族文化、风俗、国情，了解消费者或客户的需求，了解当地政策法规。但是，目前我国企业的海外经营人员大部分是母公司外派人员，这些人员在国内属于素质较高，业务能力强的骨干，但由于语言文化的差异，根本无法打开局面，而只能从事过去国内的业务，在华人圈里转。企业经营做不到国外主流社会中去。我国只有少数企业，肯花重金聘用并培训当地人才，做到国内与国外本土人才较为完善的结合，使企业海外经营业务能够在主流社会中发展。另一方面，人才资源的本土化配置还包括我国跨国公司培养或聘请高度熟悉国外本土国情的国内高级人才，而我国这一方面的人才相对缺乏也是影响我国企业海外经营成功的一个重要因素。
2.中介服务机构聘用的本土化问题。我国企业海外经营需要做细致和扎实的市场调查研究工作。我国企业往往缺乏系统的考察研究，结果导致海外企业经营被动。在企业进人海外市场之前，先应该聘请当地有名的各类专业咨询机构，包括市场、行业、金融、法律、财务、管理等方面的专业咨询机构，才可能作出有针对性的、正确的系统分析评估。我国跨国公司往往是派几个人到国外走一圈或仅仅委托国内政府驻国外机构调查，甚至是依靠国外朋友的经验见闻来了解国外市场，这是无法达到预期目标的。
3.产品技术设计本土化间题。企业产品在能够被国外市场接纳以前，都需要通过该国的质量认证体系的认证及各种安全标准检测。发达国家的质量认证体系是非常严格的，缺乏本土化的产品技术开发能力，企业的产品进不了主流社会市场，比如，广州药业集团与三九企业集团的产品(中药)通不过欧美的产品质量标准认证，结果造成两家企业在欧洲经营困难重重。我国企业的产品开发能力不强，其产品或服务的本土化战略缺乏针对性，许多产品都是原封不动的从国内转移到国外。
4.组织管理的本土化问题。我国企业组织结构往往过于庞大，缺乏效率。精简高效的组织原则在发达国家的企业运行中一直是优先原则，因此发达国家企业不仅大，而且是以强为基础的。目前，中国跨国公司的母公司如何有效的组织管理海外子公司，还处在一个探索时期，从组织理论和实践上来看，有许多问题有待解决。我国企业习惯于把本国产权不清的问题带到国外，造成国外资产流失、企业的组织与管理棍乱。母公司既要求海外公司有稳定的结构，又要满足经常性的革新要求，还要有学习型组织结构和管理的特点，这种“一国多制”现象对我国跨国公司来说是难以解决的。
5.资本经营的本土化问题。由于不熟悉国外资本市场的本土化操作，我国企业海外经营费用绝大部分都是来自于国内资金，在海外市场融资量极少。如果熟悉资本的本土化操作理论与经验，将会拓宽企业的融资渠道，增强资本的运营能力，这是中国跨国公司急待学习运用的专业领域知识。
二、我国企业海外经营本土化问题产生的原因
1.企业产权制度不合理。中国跨国公司是以国有企业为主的，产权模糊和政企不分的企业制度严重制约了中国企业跨国经营的本土化发展。我国企业所面临的国际市场，主要是发达国家较为完善的市场经济环境，产权明晰是企业在市场经济条件下经营成功的根本性条件。产权不明的国有企业只会使海外经营的本土化战略成为形式，各方面都难以到位。
2.经营决策与管理水平低。在经济全球化背景下，我国企业的管理理念及知识等方面，由历史及现实条件的决定，在总体上很难适应企业的海外发展，在一定程度上会阻碍中国跨国企业对当地先进的管理文化思想等方面的认同、吸收。对国际企业经营管理惯例等方面的不熟悉都会影响企业组织管理的本土化战略，人才本土化配置等方面的具体运作。另外由于决策体系缺乏科学性，往往使企业在境外直接投资等重大战略决策问题上缺乏科学、系统、充分的调查研究，极容易产生偏差，使企业海外经营陷人困境。
3.企业的创新能力弱。我国企业虽然都重视技术的引进，但不重视引进基础上的技术创新能力的学习，对外有很强的技术依赖性，造成企业技术更新被动，产品更新慢。企业在海外经营时往往是国内技术的照搬，或者只作微小的变动，这对于质量认证体系非常严格的发达国家的市场来说，将是很难接受的。
三、我国企业海外经营本土化战略对策
1.明晰国有企业产权。国有企业是我国海外经营的主力军，要面对国际市场的挑战，必须进行彻底的产权改革，国有企业20多年来的改革实践已经充分证明，国有企业的根本问题在于国家所有制自身的缺陷，因而必须打破国家所有制的禁区，进行根本性改革。比如大型企业可先实行股份制然后通过股市交易产权，对中小企业可实行股份合作制、直接拍卖等形式来进行。国有企业产权明晰化实质上是企业市场化的基础，中国企业应该利用市场化促进国际化，反过来又可利用国际化来完善市场化，增强企业国际能力。
2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要从两个方面人手。一是培养国内的高级人才，使他们高度熟悉发达国家的本土国情，包括语言、文化、市场、竞争对手及消费者心理等各方面的情况，具有从事海外战略经营管理能力，这类人才是我国企业海外经营发展的关键，因为他们既熟悉国外环境，又熟悉国内环境，能够很好地把两种国情结合起来，发挥各自文化的优势，实现成功的本土化战略。但这需要企业长期连贯的人才发展战略，确保人才培养的稳定性。二是选拔当地人才，这是企业本土化的主要内容。当地人才的价值是国内人才不能替代的，本土化较成功的企业，一般都有百分之60-80以上的国外当地人才。我国著名的民营企业—万向集团，是聘请高度熟悉国外市场运作的倪频博士，成立美国万向公司，作为海外经营的总部，其员工有相当部分是当地人才。
3.加强自主技术创新能力培养。我国企业海外产品技术本地化战略的模仿与开发，可以为企业吸取丰富的产品技术开发经验，弥补国内企业技术能力开发上的不足，同时通过本土化技术开发机构，可以形成国际性产品技术和信息收集、传递、开发网络优势。但企业的产品设计达不到国外本土的设计要求，企业的本土化战略就是一句空话。中国的一些中药企业集团在欧美经营的困境早已说明了这一点。因此企业海外经营必须在产品的技术开发方面有深厚的功底，并且要坚持依据市场开发产品、产品设计本土化的经营理念。海尔集团一开始就大量引进国外先进技术，并在此基础上进行一系列的技术创新，使其逐步具备对外直接投资的能力;在海外，海尔一直坚持市场设计产品理念，先后在美国洛杉机和硅谷、日本东京等6个地方成立了海外产品设计分部从事产品技术的本土化开发。并在世界十几个国家和地方成立信息收集中心。因此，我国企业在国内经营发展初期，就要坚持在技术引进基础上的创新能力的培养和积累，坚持“市场开发技术”，而不是“市场引进技术”。
篇5
当企业从事跨国营销活动时，则会面临标准化营销与本土化营销(或称差异化营销)战略的选择问题。所谓本土化营销战略是指为满足各个地区市场的多样化需求，跨国公司依据各国市场的差异化，设计、生产和销售适合各地需要的产品和服务，并有效地协调不同国家和地区的生产经营活动。本土化营销战略的实施与标准化营销战略截然相反，它首先非常重视市场细分，针对不同细分市场的顾客需要，研究、开发和生产不同的产品;其次在广告宣传、品牌形象设计等营销策略方面，采用最适合当地顾客需求和观念的广告口号和品牌形象，并实施和完善区域性的产品定位。
目前，学术界对于跨国营销应该采取标准化营销战略或是本土化营销(或称差异化营销)战略仍有争论，但是支持本土化营销战略的学者从市场的差异性出发，提出了本土化营销战略实施的必要性。他们认为，用世界市场同质化假设和规模经济理论来支持标准化观点存在着一些重大的缺陷，并觉得采用完全的标准化战略是“过于简单的方法”、“只是一个次优解”，在实践中是不可想象的。
Douglas and Wind从4个方面指出了标准化营销战略的支持者Levitt(《市场全球化》的假设缺陷。第一，仅仅对一些产品存在具有相同或相似需求的全球细分市场，而且这些全球细分市场往往是一个规模不大的市场。因此，这些同质化的细分市场不能反映全球市场各类消费者的需求，或者说，这些同质化的细分市场不能代表全球市场。第二，由于所主张的标准化只注重于各国市场间的相似性，忽略各国市场间的差异性，而各国差异化的市场往往是能产生大量收益的市场。这样采用标准化战略就不能从各国大量差异化的细分市场中获得收益。第三，Levitt观点的一个隐含的假设是消费者在购买选择时比起产品特征和设计，更偏好低价格的产品。实际上，消费者往往并不愿意拿产品的特征和设计与产品的价格做交换。第四，规模的经济性并不只靠生产系统的标准化来实现。最近在制造技术方面的进步使得生产系统更加柔性化，从而使得多国籍企业能更有效地满足各国差异化市场的需求。
Whitelock和Pimblett指出，从规模经济性出发，专注于成本，以成本作为衡量标准化战略的指标反映出的是产品导向或生产导向，而不是营销导向。另外，通过标准化实现规模经济性，从而节约成本降低价格的做法，往往会促使其它企业采用价格竞争的方式来应对，容易陷于恶性的价格竞争之中。本土化营销战略的支持者提出了支持本土化战略的两个理论，即细分和定位理论以及摩擦理论。
二、在华外资商企的本土化营销战略
1.外资商企在中国的发展状况。总的来说，外资商企在中国的发展状况，可以分为改革开放前期(1992年以前)、中国加人WTO以前(1992年一2001年)、中国加人WTO的前过渡期(2001年12月一2004年12月)、中国加人WTO的后过渡期(2004年12月至今)四个阶段。
2.在华外资商企的本土化营销战略。改革开放至今，家乐福、麦当劳、沃尔玛等外资商企在中国获得了巨大的成功，这跟其在中国实行合适的本土化营销战略有着很大的关系。纵观其在中国实施的具体的营销活动，可以归纳出外资商企在中国市场上实施的本土化营销战略:
一是品牌本土化策略。外资商企进人中国市场之时往往是高举品牌大旗，将品牌本地化，使品牌富有本地化的气息。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。首先，品牌本地化应该有一个中国化的名称。如家乐福，这个品牌的中文翻译就是品牌本地化的经典之作。该译名意音双佳，读起来琅琅上口，同时又融合了中国传统的家庭观念，符合了中国消费者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，进行品牌推广的活动中，将国际化的知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系。如麦德龙针对高消费人群的品牌定位就是很好例子，该品牌迎合了中国消费者的心理定位，蕴含了强烈的身份、地位、财富的象征性价值，有效地提高了品牌的附加价值，树立了品牌与众不同的高贵品质，吸引了消费者的购买欲望。
二是产品本土化策略。沃伦·基根(Warren Keegan )把适应于外国市场的产品和促销的策略区分为五种:直接延伸、产品适应、产品创新、传播适应、双重适应。
除了直接延伸策略之外，其它四种策略都可以看作是本土化营销战略的实施。为追求最佳的国际经营效益，将生产制造中心迁移到中国，利用当地的资源进行生产，以有效降低生产运营成本、销售成本，是在华外资商企实施本土化营销战略的直接体现。如沃尔玛销售的很多产品都在中国生产，实现了本土化。产品研究开发本土化是在产品设计上融合国际先进技术和地方特色。要在中国市场打开销路，外资商企所提供的产品必须是符合当地消费者的人文情怀和消费观念的。可口可乐公司针对中国消费者喜欢喝茶的习惯，开发出具有浓郁东方口味的茶饮料茶研工坊。
三是人才本土化策略。人才本土化是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。其最终阶段就是实现员工的本土化，即全员本土化。如联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。其次，外资商企在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如沃尔玛公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
外资商企通过人才本土化策略首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。因为忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一，而本土化的中国人担任管理职责，既精通中国国情，又有跨国经营的知识，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为企业在中国的发展提供了很好的环境。其次，中国相对低廉的人力资源，有利于外资商企降低人力成本。中国是人均国民收人较低的国家之一，相对外方人员的工资来说，中国管理人员的工资要低很多。再次，人才本土化增强了外资商企的国际化形象，也有助于保持经营管理人员的相对稳定。 四是分销渠道本土化策略。选择适当的分销渠道是跨国公司面临的一道难题，跨国公司一方面没有自己的分销渠道，另一方面又不熟悉当地市场状况，导致使用错误的分销体系从而致使产品无法有效传输，错失大好市场机会。分销渠道要适应当地市场的分销特色，并最大限度地促进商品流通。在华的外资商企十分重视分销渠道本土化的构造，到目前为止，全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司都已经在中国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，在分销渠道领域取得了oo%的覆盖率。外资商企根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，选择与经销商的合作方式，采用对经销商既制约又激励的方法。如沃尔玛公司在2002年，将全球采购办从香港迁到了深圳，10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建物流中心。同时由于它宣称不收“进场费”，更是在供货商中赢得了良好的口碑和声誉。这使得沃尔玛公司与供货商的亲密合作关系，供应链体系日益完善。
五是公共关系本土化策略。在华外资商企的公关本土化战略主要表现在重视与政府的关系、回报社会两个方面。首先，基于对中国国情的了解，在华外资商企特别重视中国政府在经济活动中的重要地位，由于政府对企业，特别是跨国企业，有着多方面的行为和利益的影响，因此，外资商企努力协调与政府的关系。除了及时了解和熟悉政府的各项政策法令，用法律法规规范企业的经营活动外，还积极参加各种社会公益活动，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我国“希望工程”的建设，得到了政府的认可，树立了良好的社会责任感。其次，外资商企的公共关系本土化的另一重点是回报社会，塑造国良好公民的休秀形象。如强生在福建、陕西投资70余万元建立的数所希望小学，极大地促进了中国社会公众对外资商企的信任感和认同感。
六是广告宣传本土化策略。广告宣传本土化，这是引起消费者心理共鸣的直接方式。由于各国文化背景之间的差异性、语言、广告媒体、政府控制等都是影响广告效果的制约因素，所以外资商企在华进行广告宣传，在广告策略上，从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到了本土化。如可口可乐公司在进行产品广告时，选择刘翔、潘玮柏、张韶涵等体育、影视明星，迎合了国人的追星的心理需求。可口可乐产品包装上印的中国人熟悉的阿福、麦当劳里面身穿唐装的吉祥物都融人了中国特色文化和体现中国人的情感诉求。
七是促销本土化策略。促销在营销的要素中最灵活多变，最具创意。外资商企在中国的本土化营销中，凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置。
三、中国企业实施“走出去”战略、开拓营销创新的启示
企业跨国营销究竟是应采取标准化营销战略还是采取本土化营销战略从理论上都有相关的理论依据支持，但是对于企业来说，面临不同的市场环境应恰当的选择符合市场需求的营销战略，才是市场致胜的关键因素。外资商企从中国实际的市场环境出发，通过对中外市场差异性的分析研究，从品牌、人才、产品、分销渠道、促销、广告宣传、公关等方面在中国市场实施本土化营销战略，是其在中国市场上获胜的重要条件之一。这为中国企业“走出去”，在全球各地搞好营销提供了有益的启示:
1.慎重选择标准化战略和本土化战略。面对远比国内市场复杂的全球市场，对标准化战略或差异化战略的选择是企业的一大难题。面临不同的市场，从产品的角度来说，一般而言，对社会地位和文化差异不敏感的大众化、廉价产品容易实行标准化;而服务于极少数社会精英的奢侈品，如Tiffany珠宝、劳力士手表，通常也可以被标准化;此外对于代表国家形象、地方特色和民族文化的产品，标准化有助于借助国家形象和民族特色进行推销，使之在海外市场具有独特的含义，如美国万宝路香烟、绿箭口香搪，还有具有中国情调的丝绸、瓷器、功夫鞋等。
从消费者方面来说，青少年和国际旅行者是全球标准化营销的主要目标群体。其消费品，如印有英语格言的T恤衫、吉列剃刀、柯达胶卷等也更多地采用标准化。与此相反，针对那些文化规范已根深蒂固的中老年所使用的产品，尤其是受文化传统影响大的消费项目，如服装、食品等则倾向于使用差异化的策略，而使用条件(包括气候条件、使用习惯等)、技术标准、政策规定、收人水平的不同也使得一些工业制成品无法标准化。
所以，中国企业在进行国际营销时，就要针对当地自身产品的特性、目标消费群的构成、消费特征以及当地的文化因素来合理选择标准化战略或差异化战略。
篇6
当企业从事跨国营销活动时，则会面临标准化营销与本土化营销(或称差异化营销)战略的选择问题。所谓本土化营销战略是指为满足各个地区市场的多样化需求，跨国公司依据各国市场的差异化，设计、生产和销售适合各地需要的产品和服务，并有效地协调不同国家和地区的生产经营活动。本土化营销战略的实施与标准化营销战略截然相反，它首先非常重视市场细分，针对不同细分市场的顾客需要，研究、开发和生产不同的产品;其次在广告宣传、品牌形象设计等营销策略方面，采用最适合当地顾客需求和观念的广告口号和品牌形象，并实施和完善区域性的产品定位。
目前，学术界对于跨国营销应该采取标准化营销战略或是本土化营销(或称差异化营销)战略仍有争论，但是支持本土化营销战略的学者从市场的差异性出发，提出了本土化营销战略实施的必要性。他们认为，用世界市场同质化假设和规模经济理论来支持标准化观点存在着一些重大的缺陷，并觉得采用完全的标准化战略是“过于简单的方法”、“只是一个次优解”，在实践中是不可想象的。
Douglas and Wind从4个方面指出了标准化营销战略的支持者Levitt(《市场全球化》的假设缺陷。第一，仅仅对一些产品存在具有相同或相似需求的全球细分市场，而且这些全球细分市场往往是一个规模不大的市场。因此，这些同质化的细分市场不能反映全球市场各类消费者的需求，或者说，这些同质化的细分市场不能代表全球市场。第二，由于所主张的标准化只注重于各国市场间的相似性，忽略各国市场间的差异性，而各国差异化的市场往往是能产生大量收益的市场。这样采用标准化战略就不能从各国大量差异化的细分市场中获得收益。第三，Levitt观点的一个隐含的假设是消费者在购买选择时比起产品特征和设计，更偏好低价格的产品。实际上，消费者往往并不愿意拿产品的特征和设计与产品的价格做交换。第四，规模的经济性并不只靠生产系统的标准化来实现。最近在制造技术方面的进步使得生产系统更加柔性化，从而使得多国籍企业能更有效地满足各国差异化市场的需求。
Whitelock和Pimblett指出，从规模经济性出发，专注于成本，以成本作为衡量标准化战略的指标反映出的是产品导向或生产导向，而不是营销导向。另外，通过标准化实现规模经济性，从而节约成本降低价格的做法，往往会促使其它企业采用价格竞争的方式来应对，容易陷于恶性的价格竞争之中。本土化营销战略的支持者提出了支持本土化战略的两个理论，即细分和定位理论以及摩擦理论。
二、在华外资商企的本土化营销战略
1.外资商企在中国的发展状况。总的来说，外资商企在中国的发展状况，可以分为改革开放前期(1992年以前)、中国加人WTO以前(1992年一2001年)、中国加人WTO的前过渡期(2001年12月一2004年12月)、中国加人WTO的后过渡期(2004年12月至今)四个阶段。
2.在华外资商企的本土化营销战略。改革开放至今，家乐福、麦当劳、沃尔玛等外资商企在中国获得了巨大的成功，这跟其在中国实行合适的本土化营销战略有着很大的关系。纵观其在中国实施的具体的营销活动，可以归纳出外资商企在中国市场上实施的本土化营销战略:
一是品牌本土化策略。外资商企进人中国市场之时往往是高举品牌大旗，将品牌本地化，使品牌富有本地化的气息。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。首先，品牌本地化应该有一个中国化的名称。如家乐福，这个品牌的中文翻译就是品牌本地化的经典之作。该译名意音双佳，读起来琅琅上口，同时又融合了中国传统的家庭观念，符合了中国消费者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，进行品牌推广的活动中，将国际化的知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系。如麦德龙针对高消费人群的品牌定位就是很好例子，该品牌迎合了中国消费者的心理定位，蕴含了强烈的身份、地位、财富的象征性价值，有效地提高了品牌的附加价值，树立了品牌与众不同的高贵品质，吸引了消费者的购买欲望。
二是产品本土化策略。沃伦·基根(Warren Keegan )把适应于外国市场的产品和促销的策略区分为五种:直接延伸、产品适应、产品创新、传播适应、双重适应。
除了直接延伸策略之外，其它四种策略都可以看作是本土化营销战略的实施。为追求最佳的国际经营效益，将生产制造中心迁移到中国，利用当地的资源进行生产，以有效降低生产运营成本、销售成本，是在华外资商企实施本土化营销战略的直接体现。如沃尔玛销售的很多产品都在中国生产，实现了本土化。产品研究开发本土化是在产品设计上融合国际先进技术和地方特色。要在中国市场打开销路，外资商企所提供的产品必须是符合当地消费者的人文情怀和消费观念的。可口可乐公司针对中国消费者喜欢喝茶的习惯，开发出具有浓郁东方口味的茶饮料茶研工坊。
三是人才本土化策略。人才本土化是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。其最终阶段就是实现员工的本土化，即全员本土化。如联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。其次，外资商企在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如沃尔玛公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。
外资商企通过人才本土化策略首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。因为忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一，而本土化的中国人担任管理职责，既精通中国国情，又有跨国经营的知识，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为企业在中国的发展提供了很好的环境。其次，中国相对低廉的人力资源，有利于外资商企降低人力成本。中国是人均国民收人较低的国家之一，相对外方人员的工资来说，中国管理人员的工资要低很多。再次，人才本土化增强了外资商企的国际化形象，也有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四是分销渠道本土化策略。选择适当的分销渠道是跨国公司面临的一道难题，跨国公司一方面没有自己的分销渠道，另一方面又不熟悉当地市场状况，导致使用错误的分销体系从而致使产品无法有效传输，错失大好市场机会。分销渠道要适应当地市场的分销特色，并最大限度地促进商品流通。在华的外资商企十分重视分销渠道本土化的构造，到目前为止，全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司都已经在中国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，在分销渠道领域取得了oo%的覆盖率。外资商企根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，选择与经销商的合作方式，采用对经销商既制约又激励的方法。如沃尔玛公司在2002年，将全球采购办从香港迁到了深圳，10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建物流中心。同时由于它宣称不收“进场费”，更是在供货商中赢得了良好的口碑和声誉。这使得沃尔玛公司与供货商的亲密合作关系，供应链体系日益完善。
五是公共关系本土化策略。在华外资商企的公关本土化战略主要表现在重视与政府的关系、回报社会两个方面。首先，基于对中国国情的了解，在华外资商企特别重视中国政府在经济活动中的重要地位，由于政府对企业，特别是跨国企业，有着多方面的行为和利益的影响，因此，外资商企努力协调与政府的关系。除了及时了解和熟悉政府的各项政策法令，用法律法规规范企业的经营活动外，还积极参加各种社会公益活动，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我国“希望工程”的建设，得到了政府的认可，树立了良好的社会责任感。其次，外资商企的公共关系本土化的另一重点是回报社会，塑造国良好公民的休秀形象。如强生在福建、陕西投资70余万元建立的数所希望小学，极大地促进了中国社会公众对外资商企的信任感和认同感。
六是广告宣传本土化策略。广告宣传本土化，这是引起消费者心理共鸣的直接方式。由于各国文化背景之间的差异性、语言、广告媒体、政府控制等都是影响广告效果的制约因素，所以外资商企在华进行广告宣传，在广告策略上，从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到了本土化。如可口可乐公司在进行产品广告时，选择刘翔、潘玮柏、张韶涵等体育、影视明星，迎合了国人的追星的心理需求。可口可乐产品包装上印的中国人熟悉的阿福、麦当劳里面身穿唐装的吉祥物都融人了中国特色文化和体现中国人的情感诉求。
七是促销本土化策略。促销在营销的要素中最灵活多变，最具创意。外资商企在中国的本土化营销中，凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置。
三、中国企业实施“走出去”战略、开拓营销创新的启示
企业跨国营销究竟是应采取标准化营销战略还是采取本土化营销战略从理论上都有相关的理论依据支持，但是对于企业来说，面临不同的市场环境应恰当的选择符合市场需求的营销战略，才是市场致胜的关键因素。外资商企从中国实际的市场环境出发，通过对中外市场差异性的分析研究，从品牌、人才、产品、分销渠道、促销、广告宣传、公关等方面在中国市场实施本土化营销战略，是其在中国市场上获胜的重要条件之一。这为中国企业“走出去”，在全球各地搞好营销提供了有益的启示:
1.慎重选择标准化战略和本土化战略。面对远比国内市场复杂的全球市场，对标准化战略或差异化战略的选择是企业的一大难题。面临不同的市场，从产品的角度来说，一般而言，对社会地位和文化差异不敏感的大众化、廉价产品容易实行标准化;而服务于极少数社会精英的奢侈品，如Tiffany珠宝、劳力士手表，通常也可以被标准化;此外对于代表国家形象、地方特色和民族文化的产品，标准化有助于借助国家形象和民族特色进行推销，使之在海外市场具有独特的含义，如美国万宝路香烟、绿箭口香搪，还有具有中国情调的丝绸、瓷器、功夫鞋等。
从消费者方面来说，青少年和国际旅行者是全球标准化营销的主要目标群体。其消费品，如印有英语格言的T恤衫、吉列剃刀、柯达胶卷等也更多地采用标准化。与此相反，针对那些文化规范已根深蒂固的中老年所使用的产品，尤其是受文化传统影响大的消费项目，如服装、食品等则倾向于使用差异化的策略，而使用条件(包括气候条件、使用习惯等)、技术标准、政策规定、收人水平的不同也使得一些工业制成品无法标准化。
所以，中国企业在进行国际营销时，就要针对当地自身产品的特性、目标消费群的构成、消费特征以及当地的文化因素来合理选择标准化战略或差异化战略。
篇7
二、营销本土化势在必行
(一)“本土化”是一种国际发展趋势随着世界经济一体化的发展,跨国企业之间的竞争日益激烈,它们不仅要与当地的公司抢占市场份额,而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手分羹夺食。因此,谁更了解市场,谁更熟悉东道国的文化习俗,谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。从产品差异细分市场、个性化方面来看,为了迎合不同社会和文化对产品的不同需求,企业必须研究当地社会和文化,开拓当地市场所需的产品。
(二)从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性我们都知道任何事物既有共性,又有特性,而营销的成功与否在于企业是否注意到了所在市场的特殊性,并能采取相应的营销策略。这正是“本土化”的精髓所在。世界是多彩的,组成世界的每一部分都有其自身的特点,民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等人文因素都对产品的目标市场开拓产生极大的影响。例如,美国人在选择服装时注重张扬个性,追求标新立异;中国人则是追求典雅含蓄,合群合体。由于这些人文因素的差异,世界各国消费者对商品的态度和价值观有很大的不同,从而导致购买行为表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的“本土化研究”,做到“入乡随俗,适市营销”,才能富有成效的拓展市场空间。
三、跨国公司实施本土化营销的五个方面
市场营销是一项系统工程,它涉及诸多营销要素和营销手段,是营销诸要素的整合。因此,本土化营销要从营销组合诸要素等多方面入手,达成营销战略和营销手段的本土化。具体而言,跨国企业的本土化营销可划分为产品本土化、品牌本土化、价格本土化、渠道本土化和促销本土化。当然,这种划分并不是绝对的,界限明朗的,因为它们相互之间有着千丝万缕的联系,互相渗透、相辅相成。
(一)产品本土化产品本土化是产品设计要适应目标的需求和口味,它还包括产品研发本土化。例如,海尔冰箱能在美国市场取得一系列成就就是因为它在美国实施了“本土化”策略。海尔冰箱自进入美国市场以来,由于节能指标达到了美国2001年DOE标准,再加上总部设在洛杉矶的美国海尔设计中心专为美国消费者度身打造,而成为美国消费者喜爱的品牌。当然在实施产品本土化中,最具代表性的当属麦当劳和肯德基这两家快餐巨头了。在上海,肯德基的营业状况比麦当劳好,但这并不是因为肯德基进入上海的时间比麦当劳早,而是因为麦当劳刚开始没有了解到上海人不喜欢吃牛肉。后来,为了迎合上海人的口味,上海麦当劳不得不用猪肉代替牛肉,并且用麦乐鸡与肯德基的家乡鸡来竞争。肯德基更是不甘落后,该公司一直致力于研发适合中国人口味的新产品,以取悦于消费者。他们相继在北京推出“榨菜肉丝汤”,“寒稻香蘑饭”;并在上海推出“海鲜蛋花粥”,“香菇鸡肉粥”等中式早餐。
(二)品牌本土化品牌是产品战略的一个主要课题,由于其在市场竞争中有着举足轻重的作用,所以往往将其从产品策略中分离出来。品牌的一半是文化,跨国公司自进入中国以来,十分注重适应中国独有的国情,主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素,为产品准确定位,不遗余力地在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入,从而创造出本土化的品牌。在商标名称上,跨国企业无不苦心孤诣,力求匠心独运。20世纪80年代,Cocacola公司再次登陆中国,他们在研究了4万个汉字的基础上,最后确定了发音相近,读音悦耳,寓意精妙的“可口可乐”四个中国字,所取得的成功众所周知。“雪碧”是可口可乐公司“sprite”饮料,在美国十分畅销,但“sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”、“小妖精”,为了挺进中国,他们多方征求意见,反复进行论证,经过几个方案的筛选,最终决定将其直接译音为“雪碧”,意为纯洁清凉之意。还有飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、玉兰油等具有中国特色的品牌名称,也都是美国宝洁公司的产品。
(三)价格本土化由于运往各国的产品运输费、关税、经济状况不同,跨国企业在向各国销售自己的产品时,面临着产品的定价差异问题。同一种商品如果在世界各地采取同一的价位,可能会出现很多问题,因为某种商品的价格可能在一些国家被认为物超所值,而在另一些国家却可能相反。因此,跨国企业在进行定价时,往往要考虑各国目标消费者的经济收入状况、消费观念、价值观念、群体偏好和消费者对价格的心理承受力等因素。当然还要参考一下同类进口产品和当地同类产品的价格区间,尽量使产品价格处在这个价格区间范围内。此外,当地的市场竞争状况也是跨国企业制定价格的考虑因素之一。
(四)分销渠道本土化跨国企业在国外进行销售时,必须考虑各国分销渠道的差异。他们在销售商品时要以适应当地的分销渠道来进行,并且要考虑各种可能出现的异常情况。跨国企业(除少数外)在异地销售往往没有自己的营销渠道,因为自建渠道会花费很多人力、物力和财力成本,而且难度大、不易维护。所以,他们经常选择与大企业合作的方式来利用知名品牌已建成的渠道。比如说,日本三洋与海尔的日中市场互换策略就已开始利用海尔的网络。
(五)促销本土化在促销上,“本土化”策略被各跨国公司用得极其频繁。他们根据所在国的风俗习惯、民族节日适时地推出了符合当地情况的促销策略,以此来抓住消费者的情感世界。可口可乐在中国的广告宣传就别出心裁,令人叫绝。他们在我国春节来临之前,向顾客赠送对联,上联为“春节家家包饺子”,下联是“新年户户放鞭炮”,横批则是“可口可乐”。这种采用汉民族特有的对联形式的宣传,使我国消费者与可口可乐产品的心理距离一下子就拉近了。伊莱克斯更是将它的亲情化营销演到了实处。为了宣传变频冰箱的节能优势,它打出了“还能再省吗?伊莱克斯推出日耗电不足半度的冰箱”,“省是中国人的美德”的广告语。此外,在媒体选择上,跨国企业也颇费心思。
四、本土企业也需要营销本土化
(一)案例分析20世纪90年代初期,武汉长江啤酒有限公司生产的中德啤酒曾在武汉电视台、湖北电视台上大打广告,广告口号是“中德啤酒很德国!很德国!”意思是“中德”啤酒是使用德国酿造技术、聘用德国专家、引进德国生产设备、纯正德国口味的一种中、高档啤酒。这一广告至今在武汉市民中仍有较深印象,其广告投资不能说不大,广告效果也不能说不好。但是,这一广告并没有推动产品的销售,“中德”啤酒及其生产厂家最终还是在1995年被“百威”啤酒收购,中德啤酒这个品牌,从此在市场上消失。中德啤酒的失败,很大程度上是由于其没有很好地了解当地的市场环境和消费者的习惯,也就是没有做好“本土化”研究。在定价上,“中德啤酒”的价格是主要竞争对手“行吟阁”啤酒的近两倍。当“行吟阁”卖一元时,中德卖两元左右。由于啤酒的主要消费群体是中、低收入的武汉市民,他们不可能不考虑价格上的对比。因此,定价偏高是中德啤酒卖不动的一个重要原因。在产品口味上,由于武汉天气较热,市民喜欢喝清淡爽口、酒精含量较低的啤酒,而中德啤酒口味较浓、酒精含量较高,这是产品本身存在的一个销售障碍。在销售网点的分布上,中德啤酒主要通过大中型宾馆、饭店、涉外饭店销售,并通过一些中档以上,装修较好的零售店销售,而不在居民区附近的个体户小店、夫妻店铺,以维持其中、高档的产品形象和企业形象。但是,武汉市民购买啤酒一个最大的行为特征就是哪近就在哪儿买,没有人会骑个单车花十几分钟,甚至半个小时去找哪儿有中德啤酒。这是中德啤酒在销售网点上一个重要障碍。超级秘书网
(二)我国企业在本国的营销也应采取本土化策略任何一个国家并不是所有的企业和产品都要进行国际化的扩张,总有不少企业和产品立足内销市场。因此,跨国企业的本土化营销对我国本土企业也有很大的借鉴意义。我国幅员辽阔,各地的气候、环境不尽相同,56个民族的风俗习惯也各异,城乡差别,各地政治、经济环境差异等等,这一切都导致了各个地区人们的消费口味、偏好、甚至价值观、审美观会有很大的不同。比如说,在做菜的口味上,有一种说法是“南甜北咸,东辣西酸’;再比如说,在穿衣上,南方人身材普遍娇小,而北方人普遍偏高,因此,服装厂在加工时就应该考虑这个问题,针对不同地区,在尺寸上加工适合当地人身材的衣服。由于我国的这些“特殊国情”,我国企业在本国进行跨区域销售时,尤其应该采取本土化营销策略。在产品上,要深入了解当地人的消费习惯、偏好,来及时调整自己的产品。在价格制定上,要考虑到城乡收入差别、地区收入差别来及时调整产品在各地区的价位。对于连锁零售企业来说,应根据连销店所在地的人均收入水平和当地市场竞争环境来适当地调整商品的价格。在当地的促销上,应深入研究当地人接收信息的来源。比如城市里的上班族、学生、老年人等,他们接收信息的媒体各不相同。老年人倾向于广播、报纸;上班族多通过报纸和电视来了解信息。此外,采用名人促销时,应尽量选择当地人喜欢并信得过的人士,最好这位名人是在当地出生。在分销渠道上,当然应采取当地的渠道,采用当地的分销商、商,通过他们在当地已建立好的一系列营销网络来分销商品,这样可以节约很多人力、物力和财力成本。
五、结束语
总之,营销本土化的核心是关系本土化。不论是跨国企业,还是我国的一般性企业,只要进行跨区域销售,就应该处理好与所在国或地区的各种关系问题,即与消费者、分销商以及各级政府等之间的关系。因为关系处理好了,本土化营销的目的也就达到了。
参考文献:
〔1〕张青山,赵忠华.企业人才培养的当地化和内部化〔J〕.管理现代化,2000,(1).
篇8
一、 企业文化本土化的基本内涵
企业文化本土化，是指一些发展较好的跨国或是跨地区的公司、企业，他们为了追求最大化的经济效益，促进本企业的发展和壮大，使本企业的企业文化适应本地区的地域文化，二者进行有机结合，使得企业获得最大程度的发展。近年来，随着跨国公司的发展，企业文化本土化就显得尤为重要。很多西方发达国家的大型公司，为了利用发展中国家的廉价的劳动力和资源，把本企业扩展到全球各个地区。当他们落户到所选地址之后，这些企业会招收当地的员工，那么企业给当地员工所支付的工资并不是按照该企业在本国所支付的工资标准来进行的，而是按照所迁目的地的工资水平对员工进行工资的发放，这就使[w1]企业文化本土化的一个比较典型的例子。就拿我国来说，不同的地区的地域文化也有较大的差异。长江中下游地区属于吴越文化，其主要特征就是“柔、雅、细”；与之相对应的是东北地区，该地区的人们相对来说就比较豪爽。那么，企业就要针对不同地区的不同地域文化，使企业文化本土化，而不是采取一刀切的策略。
二、 企业文化和地域文化的关系
（一） 共性和个性的关系
企业在一开始建立之初，都是在某一个地域上发展起来的，因此，其企业文化必然会受到地域文化的影响。一个企业的企业文化与其创立者有着巨大的关系，创立者的性格和个性都会影响到该企业的企业文化。然而，创业者又会受其所生存的地域的地域文化的影响，在这一个角度来说，企业文化深受地域文化的影响，地域文化深深的参透到了本土企业文化之中，从不同的方面影响着该地的企业的企业文化。同时，由于企业的生存和发展是一个不断与外界交流和联系的过程，本土企业文化也会受到外地企业的企业文化的影响，这就使得本土企业的企业文化的个性慢慢凸显出来。
（二） 载体和载物的关系
人的生存和发展潜移默化的受着地域文化的影响。当企业的财富和规模增长到一定程度以后，就会寻求一种事业和文化上的关怀，比如说给股东、顾客和员工进行分红与关怀，这是最基础的部分。除此之外，企业必然会回报它生存和发展的故乡，比如说对企业的发源地进行一些基础设施建设，对该地区的教育和慈善事业做一些贡献等等。因此，从这一角度，企业文化的最终归宿就是地域文化，企业文化的发展壮大必然促进地域文化的发展。
（三） 继承和创新的关系
地域文化的发展不是一蹴而就的，是一个长期发展的过程，其往往经过几十年几百年甚至几千年的发展而来。地域文化包含面甚广，在短期内，我们无法发现它的变化，只有经过长时间的观察才能发觉其与以往的不同。相比地域文化而言，企业由于员工相对较少，比较容易对企业文化进行创新，企业文化的发展进程也相对较快。一个企业可以从企业形象识别、理念识别和行为制度识别这三个三个层次上去实施企业文化的变革。和地域文化相比，企业文化简单很多，因此，对企业文化的创新也相对容易。企业文化一方面继承了很多地域文化的特征，另一方面也对地域文化进行创新，二者有机结合。
三、 企业文化与地域文化相结合的具体措施
（一） 人才本土化
一个企业要进行跨地区甚至是跨国的发展，所面临的环境完全不同。因此，元企业所在地的员工的语言理解能力、文化适应能力等肯定不如本地人，企业招聘一些本地员工就显得尤为必要。人才本地化，是跨地区和跨国公司实行本土化经营中最重要的经营战略。
（二） 产品本土化
由于不同的国家和不同的地域的自然条件和历史文化条件不同，不同地区的人对商品的需求也不同，因此，公司实行产品研发本土化是十分必要的。只有产品研发本土化，才能迎合当地人民的需求。同时，企业还可以对新产地进行市场需求调查，善于发现本地的商机，开发符合当地特色的新产品，以促进本企业在该地区发展和壮大。
（三） 营销本土化
营销目标顾客本土化和营销体系本土化是营销本土化的两个主要方面。影响目标顾客的本土化就是要开发本地的顾客，提高本地的产品需求，以达到开发本地市场的目的。营销体系本地化就是要制定适合当地地域特色的营销体系，在当地现有的商业网络和当地经销商熟悉的市场环境下进行营销，避免开发新的额营销渠道，规避不必要的营销成本。
（四） 公关本土化
不同地区的公共关系和政治权利不同，因此，公司[w2]要知道当地的公关技能。企业在建立跨国或者是跨地区的公司之前，首先得对该地区的政治状况进行一定程度的了解，同时还需要了解该地区民众的基本状况。只有这样，公司才能知道具体该制定什么样的政策，以树立该企业的企业形象，同时，在和政府打交道时，该注意哪些问题。只有这样，企业才能在该地可持续发展。
四、 结语
企业文化是一个企业最重要的软实力，企业只有依赖其企业文化，才能获得发展和繁荣。要发展企业的企业文化，就要注意该企业企业文化该地域的地域文化二者之间的关系，只有二者有机结合，企业才能在发展中立于不败之地。
参考文献
[1] 陈兆庆.
文化引领 知行合一 巢湖供电：推动国网公司企业文化落地生根[J]. 中国电力教育. 2010（11）
[2] 于金明.
努力超越 追求卓越——记刘家峡水电厂企业文化建设[J]. 中外企业文化. 2008（04）
[3] 刘丽君.
让企业文化落地有声[J]. 中国电力企业管理. 2010（27）
[4] 尚丽，乔婷.
篇9
一、韩资银行本土化进程及经营现状
2006年12月,中国加入wto后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如h银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。
明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,h银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。
二、本土化问题与瓶颈
从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。
(一)市场融入度低、运行质量不高
主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,
就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。
(二)管理体制难以达到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;h银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如q银行只有三个内设部门,h银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。
(三)流动性满足本土监管指标压力大
一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,h银行(中国)的存贷比为126.99%,q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。
(四)信贷文化“水土不服”凸现风险
韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。
(五)人力资源本土化瓶颈难以突破
一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以h银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。
三、本土化问题深层原因分析
(一)发展战略制约本土化发展
目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。
(二)企业文化融合性不足
目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系
统授权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。
(三)社会影响力及认知度不够
银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。
四、相关建议
(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌
外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石
如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。
(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力
人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。
(四)创新产品服务,加强本土化载体建设
韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。
(五)加强协作监管,发挥监管引领作用
首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。
参考文献:
[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[d].复旦大学硕士论文,2008.
篇10
一、韩资银行本土化进程及经营现状
2006年12月，中国加入WTO后5年过渡期结束，中国金融业进入全面开放时期。随后，银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》，贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此，外资银行开始实施法人改制，成立本地注册法人。本地注册法人的成立，其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段，不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例，在2007年和2009年，两家银行分别转制为本地注册法人银行，成功翻牌并开办了人民币业务，迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前，韩资银行没有统一的管理行，经营管理以韩国母行为主，采取业务跟进式的发展方式，主要经营战略为服务本国企业。这一时期，韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略，业务范围局限于外币业务，绝大多数客户为韩资企业或合资企业，外籍员工占比较高，银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后，韩资银行结合自身优势，提出了统一、明确的本土化发展战略，大力开拓中国市场，如H银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场，在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略，Q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势，努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务，业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善，对业务、资金等实施了集中化管理，建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品，非韩资客户占比逐步提高(见表1)。
明确、统一的本土化发展战略的确立及实施，也推动业务的快速发展，截至2010年6月末，H银行(中国)贷款余额89.12亿元，较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元，较年初增加15.09%。Q银行总资产为56.53亿元，较年初增加13%;各项存款23.04亿元，较年初增加108%(见表2)。
二、本土化问题与瓶颈
从两家韩资分行的运营特点看，转制为法人分行后，其人员配置上出现华人管理中层，业务方面国内客户逐年上升，这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看，韩资银行本土化进程缓慢，本土化瓶颈问题难以得到有效突破，相关的经营问题和风险也逐步显现。
(一)市场融入度低、运行质量不高
主要表现在三个方面:一是业务规模小，市场占有率低。从总量上看，两家分行平均资产规模只有10亿左右，平均负债规模9亿左右，整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄，授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业，分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业，这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高，出口退税及劳动力成本的较小调整，就会带来经营业绩较大波动，引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前，欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作，内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等，但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作，且金额较小，业务合作参与度低。
(二)管理体制难以达到本土化要求
一方面公司治理尚不完善，如Q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足，独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定，并由董事会对其考核，同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;H银行存在未经董事会决议，高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面，内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转，但从目前的情况看，两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置，而是根据人员情况和业务发展情况设置，比如Q银行只有三个内设部门，H银行也是类似设置，以审贷会为例，2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性，诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任，也很难发挥监督作用。
(三)流动性满足本土监管指标压力大
一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末，H银行(中国)的存贷比为126.99%，Q银行(中国)存贷比为145.89%，距75%的监管要求差距较大。同时，为达到存贷比监管要求，部分行在拓展负债业务较为困难的情况下，采取了限制资产业务发展的经营策略，使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款，同业拆入和储蓄存款所占比重较小，对于批发性资金依赖性高，核心负债依存度低，资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主，以短期资金支持中长期贷款，期限错配情况较为突出，7天以内的短期资金压力较大。
(四)信贷文化“水土不服”凸现风险
韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例，韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期，既能有效满足客户资金需求，又能降低客户财务成本，让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现，因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化，韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款，并对客户一再展期。但现场检查发现，部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期，展期期限最长达到6年。同时，在部分客户经营亏损的情况下，银行仍为其办理展期手续，并归为正常类客户，造成潜在的信用风险。
(五)人力资源本土化瓶颈难以突破
一是高管层本土化问题未突破。目前，两家行的高管人员均由韩籍人士担任，与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比，现任韩籍高管对中国社会生活认知少，文化熟悉度较低，制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划，一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主，对银行文化认同度不高，人员流转快。以H银行烟台分行某4人编制的部门为例，从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定，本地行权限不足。同时，外籍派遣人员流动性较强，稳定性不足，在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约，两家外资行难以吸引到本地的优秀人才，人员素质有待提高。
三、本土化问题深层原因分析
(一)发展战略制约本土化发展
目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型，即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域，服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势，但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度，韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张，如不及时更新发展战略，重新定位市场，为本国企业服务的异国化特质就会不断固化，出现客户资源“天花板”现象，更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困，本土客户拓展困难，客户本土化停滞不前。
(二)企业文化融合性不足
目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化，未能结合东道国文化特质，融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化，倚重员工自我约束与自我管理，因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足，不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求，也不适于目前国内经营管理环境，因此产生大量操作风险问题。对Q银行现场检查发现，该行未建立资金业务及交易系统授权管理制度和审批程序，个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。
(三)社会影响力及认知度不够
银行是经营货币信用的特殊机构，受依赖心理制约，社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行，因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比，公众对韩资银行的认知及信任仍有差距，2007年又发生了韩资企业非法撤资事件，使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来，90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行，社会氛围的排斥，不利于韩资银行进一步扩大本土市场。
四、相关建议
(一)加强文化融合，树立外资银行服务品牌
外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路，寻找与本土文化相融合的契合点，关注本地市场的需求，设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务，在提供的银行产品雷同的情况下，在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色，取得竞争优势，形成独特的外资银行文化及服务品牌。
(二)完善管理模式，奠定本土化发展基石
如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合，建立起既保留母行管理特色，又兼顾当地实际的本土化管理模式，是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求，完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价，建立外部监事与母行之间的有效沟通，完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门，厘清职责分工，为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度，使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合，减少信息中间漏损，杜绝管理、执行两层皮。
(三)注重队伍建设，为本土化植入原动力
人才本土化是经营本土化的前提，对韩资银行而言，重要的是植入中国基因，吸收中国文化和智慧，打造自己的人才竞争力。为此，一是吸引本土高级管理人才，在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略，利用母行经营管理优势，给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会，培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合，提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶，避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响，减少和弱化文化冲突，建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。
(四)创新产品服务，加强本土化载体建设
韩资银行要实现本土化发展，就应逐步摆脱目标业务型发展战略，立足自身优势，建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系，特别是发挥小企业金融服务优势，从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌，大力发展小企业贷款业务，形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。
(五)加强协作监管，发挥监管引领作用
首先，督促境内法人行建立资本补充机制，增强资本实力，为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次，加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具，加强资产负债管理，改善期限错配情况;完善内部控制，建立操作风险管理系统，有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制，将资本监管要求与自身管理目标结合，促进资本充足率和资本管理水平持续提高。
参考文献
篇11
1标准化策略
标准化策略是指将同一品牌以相同的名称(标志)、相同的包装和相同的广告策划等向不同的国家与不同的区域进行延伸扩张的一种品牌经营策略。标准化策略基于人性的共通性因素和全球的趋同性，体现的是各国市场的共性。
1，1标准化的优点
第一，实现了生产与分销的规模经济。广告标准化的前提是产品的标准化，即在世界各国市场以同样的产品生产与销售，这就不再需要针对不同需求设计不同的产品，建立不同生产线，采取不同分销手段。针对标准化产品进行的广告宣传能够满足消费者的共性，使得产品的生产与销售在原有基础上进一步扩大成为可能。
第二，大大降低了广告的制作与宣传成本。标准化广告实现了在不同市场实行相同或类似的广告策略，不用再花费大量的人力、财力、物力进行不同广告的美术设计、文字撰写、排版、印刷、制片等，这就大大节省了广告的成本。高露洁公司通过全球化广告将产品销售到40多个国家，在包装标准化以后，总公司只提供两种不同的广告，地区经理只能从中任选一个，不仅使公司节省了巨额的广告费用，而且获得了巨大的利润。
第三，可以形成一个清晰的品牌形象。标准化广告的实施，使得公司以一种声音、一种形象出现在消费者面前，再通过良好的广告宣传树立清晰的品牌形象，创造出了自己品牌的标准化的个性和独特的文化内涵，能够获得不同消费者的认同，提高了消费者对品牌的忠诚度。如富士、柯达、耐克等国际知名大公司赞助奥运会，将标准化的广告穿插在电视节目中，针对不同地区分别使用不同的语言播放，树立起一个非常统一和清晰的世界品牌形象。
第四，有利于增强产品在国际市场的竞争力。广告标准化的实施大大降低了产品成本，也带来了产品价格的下降。价格的降低增强了产品的市场竞争力，扩大了产品的渗透力。如果公司实力比较强大，再加上产品、服务的上乘，也增强了消费者的信任感，产品更容易被目标市场所接受。
第五，有利于对广告活动的统一管理与控制。跨国公司管理着数十个国家和地区的广告事务，如果每个国家广告都有很大的差异，必将使全球广告事务的管理陷入混乱状态。反之，如果只管理一到二个全球标准化广告，其难度肯定要小得多。
1．2标准化带来的问题
广告的传播必须放在特定的文化之下，满足不同的市场需求。一个统一标准化的广告策略难以满足全部地区的需求，这就给公司的广告宣传带来了巨大的压力，特别是在它的宣传环节薄弱的时候，它就更难以兼顾各地的市场情况。再加上如果当地政府对产品成分、包装、商标等因素进行控制，这些都将严重阻碍公司各项标准化策略的实施。所以，广告实行标准化是有条件的，并非任何产品都适合广告标准化。
适合跨文化广告标准化的产品必须是各地消费者的需求与期望一致的产品。它包括如下几种情况：以视觉诉求为主的广告、避免将广告翻译成多种语言的产品、通过形象广告提升品牌的产品、新的高科技产品以及具有民族特色风格的产品。
2本土化策略
本土化策略是指跨文化广告针对各个国家市场不同的文化背景，使用适用于东道国文化的不同的广告主题和传播不同的广告信息。
2．1本土化的优点
第一，令本土受众耳目一新，增强了广告的冲击力。本土受众一般心理状态中都会对跨国公司的知名产品充满钦佩，充满观洋景的意识，当这种固定化思维受到冲击时，就会产生极强烈的震动，有恍然大悟的感觉。
第二，加强了与东道国受众的互动，树立了新的产品形象。互动，强调信息发出者与信息接收者的沟通，而本土化广告策略为互动双方创造了一个沟通的互动媒介，有助于树立新的产品形象。
第三，消除了跨国公司高不可攀的形象，树立了公司的亲和形象。跨国公司在受众心目中的印象多半是高高在上、奢华高贵的，本土化战略促使本土受众感到跨国公司其实也很平和，离自己身边不远，进而产生_种亲切感。法国人头马白兰地的广告尤其注重针对不同地区不同的文化、风俗和习惯采用不同的诉求。在欧美国家，它采用“干邑艺术，似火浓情”的广告语，运用了比喻和拟人相结合的手法，给消费者以明确的信息：白兰地制造商对顾客浓情似火，奉献的名牌酒必定质量上乘；白兰地酒品味热烈浓郁，回味深长浓香，本身包含似火浓情；白兰地酒可使恋人燃起爱的火花，可使夫妇沉浸于爱的热烈，可使朋友进发出感人的激情……“似火浓情”会使顾客产生感情上的共鸣，也符合欧美的文化风俗。而对于东方，特别是华人市场，则采用“人头马一开，好事自然来”的吉祥广告语，抓住了东方人爱吉利的心理，使得人头马白兰地在港、澳、台地区和新加坡等华人集中的地方销路迅速打开。
2．2本土化带来的问题
一是品牌形象不统一、不清晰。本土化要求对不同市场用不同的广告，一个广告在法国可能是浪漫型，在美国可能是热情奔放型，在中国也许就变成了亲和型，造成了不同市场不同品牌形象的尴尬；二是广告制作成本高。一则广告在美术设计、文字撰写、印刷和制作方面需要大量投入。此外，广告的差异有时也会引起产品的差异，于是又导致必须扩建生产，这样一来，就大大增加了生产成本。
3标准化创意，本土化执行
本土化和标准化有各自的优势和弱点，如何在品牌经营中使这两种策略取长补短是跨文化广告在全球取得成功的关键。目前跨文化广告所采用的较为广泛的标准化和本土化有机结合的策略模式是“标准化创意，本土化执行”，即在全球采用同样的广告创意，但具体运用到不同的国家和地区时，则使用这些国家和地区的语言和人物形象去实际表现这创意。
“标准化创意，本土化执行”的经典案例是麦当劳的“婴儿摇篮篇”广告。该广告的创意是全球统一的。片中一个婴儿躺在一摇一摆的摇篮里，当摇篮往上摆的时候，婴儿就笑，往下摆的时候，婴儿就哭。这样来回摆了好几下引起了观众的悬念后，镜头转向摇篮正对着的窗外，那儿挂着一个麦当劳的标记。原来，摇篮往上摆的时候，婴儿看见了标记，他就笑，往下摆时，标记消失了，婴儿就哭。麦当劳向全球推广这则创意巧妙的广告，只不过针对不同的市场采用了不同的婴儿形象。欧美市场是欧美婴儿，非洲市场是非洲婴儿，亚洲市场当然就是亚洲婴儿。这样的广告案例很多。如addidas于世界杯足球赛亚洲区十强赛期间在中国推出的广告片表现的是两支由世界知名球星组成的球队绿茵场激烈对抗的场景，片子最后的射门动作是由中国足球运动员来完成的。其实，addidas在全球使用的是创意完全相同的广告片，只不过在最后射门的时候换上不同国家的运动员。
4跨文化广告传播的趋势——更彻底的本土化
牛津大学教授阿兰·鲁格曼2000年出版的《全球化的终结》一书引言的结论是：“思维区域化，行动本土化，忘掉全球化。”这反映了跨文化广告传播的一种趋势，即“更彻底地本土化”。
可口可乐前总裁伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99．61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?”一语道出了真谛——可口可乐卖的是文化，秘方是“糖水+广告”。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭着最典型化的美国风格和美国精神来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。20世纪末，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，本土文化引航才是长久之路。于是在1997年，他们开始大踏步实施广告本土化策略，精彩之笔就是1997—2003系列春节贺岁片。
1999年春节，“风车篇”电视广告被视为可口可乐中国本土化策略史上的里程碑。整个外景全部在哈尔滨市附近的牛角沟拍摄，角色也全部来自这个村子。广告以中国东北地区村民庆祝春节为表现主题，将中国传统乐器的旋律作为音乐背景，无论是驾着牲口赶集的人们，无忧无虑的中国儿童，还是迎着风飞转的风车，都蕴含着浓郁的中国风情。
2000年春节，“舞龙篇”采用春节这一中国传统的节日庆典的形式和中国百姓一起喜迎春节。龙是中国人心目中典型的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的一个庆典节目。广告中那由上百人舞动的长龙，配合震天的锣鼓声，恰到好处地调动了中国消费者的情绪，并且让他们觉得：可口可乐的“中国味道”真是越来越浓了。
2001年，可口可乐推出了中国娃——“泥娃娃阿福”形象。新年瑞雪中的北方小村庄，一对可爱的小兄妹正在使劲跳着贴对联，雪团掉下来砸在他们的小脸蛋上……爸爸妈妈听到了门外的声音，走出来鼓励小兄妹加油。那对贴对联的小兄妹正是泥娃娃“阿福”，他们不是抱着大鲤鱼，而是抱着可口可乐给中国消费者拜年。广告把春节、中国人的乡情、亲情与可口可乐文化巧妙地揉合在一起。
2002年，采用了“泥娃娃阿福”形象的剪纸贺岁广告。人见人爱的小阿福和他的全家，邀请了邻居的小朋友们一起剪纸，小阿福喝着可口可乐，顿时来了灵感，即兴剪出一条腾飞的巨龙，伴着“龙腾吉祥到，马跃欢乐多”的欢声笑语，共迎新春。
篇12
对我国家电产品出口中面临的知识产权纠纷有了初步了解之后，作者以海尔为案例，分析自主技术创新和产品出口中，如何把知识产权战略和自身发展战略紧密结合起来，打造国际品牌。 二、自主技术创新和产品出口中的知识产权保护——以海尔为例 作为国内最先成功实施国际化战略的家电企业，海尔的目标是要成为中国的国际知名家电企业。而要达到这一点，海尔就必须在国际范围实现本土化，包括本土化技术研发、本土化产品生产和本土化销售。
拥有自主知识产权，是进入国际市场的前提条件：
1.实施本土化技术研发，要能成功地取得本土化的技术专利保护。在国外的设计中心，技术基础是源自于海尔自身的技术实力。这时的知识产权已经成为一种市场准入资格，技术成果不进行专利申请、缺少当地国家法律保护，就难以取得法律上的同等地位。
2.本土化生产的关键因素也包含知识产权领域。投产前没有通过专利检索跟踪，对现有市场技术发展就不可能形成一个全面、准确的掌握，当然将直接影响到整体投资项目决策的做出，造成投资方向的错误。
3.知识产权是成功实施本土化销售的前提。在签订国外销售协议时，都会对产品提供方提出关于专利侵权责任归属问题。目前，海尔已经进入欧、美、日等国家和地区的主要超市、零售网络，正是得益于海尔具有的自主知识产权。 海尔把知识产权的保护和企业自身的发展战略紧密的联系在一起，无论在国内的发展还是国际中的竞争都把知识产权的保护放在十分重要的位置上，避免了在知识产权保护上的疏忽;海尔拥有一套完善的知识产权保护体系，对新技术新产品的专利保护很及时到位，对每一项新技术、每一件新产品的知识产权保护意识都很强。
三、我国家电产品出口中的知识产权保护策略 1.中国家电产品要实现自主品牌经营和保护。我国家电企业经过多年的努力和发展，已拥有不少的知名品牌，如:海尔，海信，TCL等。但知识产权保护尤其是出口中的知识产权保护还很落后，使国外企业有可乘之机，抢注我国家电产品品牌和商标，直接影响了我国家电企业的出口和海外经营，阻碍了企业的国际化发展。
所以我国家电生产企业在注重自主品牌经营的同时，更要注重自主品牌在国际竞争中的保护，做到自主品牌的牢固拥有。 2.完善家电产品出口中的知识产权保护制度。完善家电产品出口中的知识产权保护制度，可以实行家电产品在国外先注册后出口的方法和新产品下线立即注册的方法。当我国计划要出口某种家电产品的时候，可以先行到国外注册该产品的商标专利以及外观设计，这样可以避免外国企业抢注，实现产品的顺利出口。当我国家电企业新技术的应用或新产品的下线时，可以立即给这项技术或产品申请专利，做到下线时都已是专利产品，不给外国企业可乘之机。 3.我国家电企业积极应对外国抢注，抄袭的行为。我国家电企业不重视出口中的知识产权保护，这就造成外国企业的抢注和抄袭，并对中国家电企业提出的交涉置之不理。
我们应该积极面对国外企业的行为，据理力争，必要时要通过法律的手段解决。向国外企业传递一个信息：中国的家电企业非常重视出口中的知识产权保护，中国家电产品的品牌、专利等自主知识产权不可侵犯。积极应对外国企业的侵害中国家电企业的行为是中 国家电产品出口中的知识产权保护策略的重要组成部分。 4.我国家电企业应了解国际规则及出口国家的情况。我国家电企业在出口中应详细了解WTO规则，在国际规定的范围内进行活动，使我国家电产品出口有法律法规上的保障;我国家电企业还应了解出口国家的具体情况包括出口国家的法律法规、贸易政策以及知识产权保护情况，做到知己知彼，及时识破出口国家的贸易陷阱，避免与其不必要的纠纷。
总之，我们必须提高所有家电企业知识产权保护意识，完善我国家电产品出口中的知识产权保护，制定国家知识产权战略，以增强我国家电企业在出口中的科技、经济竞争能力，更好地参与并在国际竞争中胜出。
篇13
尽管本土化在企业跨国经营中的重要性已得到广泛认同，但对发展中国家跨国企业本土化问题的研究却显得不足，我国学者对本土化问题的研究主要集中于发达国家跨国公司在华本土化战略对我国经济造成的影响。随着越来越多中国企业走出国门，我国的跨国公司如何更好地融入东道国的环境，如何处理与当地各种利益相关主体的关系，并将其纳入自己的全球生产体系，成为我国企业在跨国投资中能否建立竞争优势和构建起自主全球生产网络的关键。本文将在对本土化的层次、影响因素进行研究的基础上，探讨我国企业跨国投资的本土化问题。
一、本土化的三个层次
根据跨国公司在东道国与当地相关利益主体间的关系和对当地经济、社会环境嵌入程度的不同，本文把本土化分为行为空间的本土化、行为主体的本土化和社会文化的本土化。
第一，行为空间的本土化。行为空间的本土化指企业根据东道国资源特点将各价值链环节由母国搬至东道国，在当地设立研发机构、新建工厂进行生产制造以及为更好地迎合东道国消费需求，进行适当的产品外观、质量、销售方式和品牌等的调整。在这种本土化中，企业与当地产业网络、政府、科研机构和其他社会机构之间的联系很少，经济和社会关系主要局限于一些原有关系网络中。
如我国很多企业虽在海外设立了研发机构或者建立了子公司，但这些研发机构和子公司与当地经济主体间的联系并不是非常紧密，基本上是在一个封闭的内部网络中运行。这种情况在投资大陆的台资企业中也较普遍。台资企业在中国表现出明显的复制式跨界迁移特点，台商把中国台湾地区在外向型加工制造业发展过程中形成的产业网络和人脉网络整体移植到了大陆。因为行为空间的本土化缺乏与当地经济主体间的联系，只是一种较低程度的本土化，在这种本土化中，企业对东道国的经济、社会和文化的融入程度较低。仅依靠行为空间本土化，企业从东道国获得资源是有限的。
第二，行为主体的本土化。行为主体的本土化指企业通过各种关系纽带，建立起与当地利益相关主体，包括与东道国政府、本地客户、供应商、大学和科研机构、各种中介组织，甚至竞争对手等的关系，使它们成为自己的全球生产网络节点，更多依靠东道国的经济主体来开展经营活动。并在彼此间长期合作中，逐渐融入到当地的经济体系中，与各经济主体形成互动互赖的关系，进而由最初的经济行为主体发展出社会连接关系，实现对东道国经济与社会的全面融入，从而达到更有效地利用资源和构筑本地竞争力的目的。
通过将当地各利益主体纳入自己的生产网络，并与之建立良好的互动关系，可以为企业带来各种效益，包括建立竞争优势、获得互补资源、提高学习效益以及降低交易成本等等。
张家铭和吴翰有（2002）对富士康与昆山本土企业同心电镀厂的案例研究发现，双方最初建立在质量、价格、交货期等合同交易之上的关系，随着长期合作和彼此了解的不断加深，逐渐演变成了一种基于默契和信任的生产协力网络，而这种生产协力网络大大降低了企业的交易费用和生产成本，富士康通过这种关系使得当地的生产过程更加顺畅，提高了市场竞争力。
第三，社会文化的本土化。社会文化的本土化是指跨国公司在行为空间或行为主体本土化的基础上，进一步通过人际关系的本土化和对东道国文化的包容、适应和影响，在社会关系、企业文化上更进一步地融入东道国。
社会文化的本土化已经成为影响企业跨国投资效果的重要因素。一方面，企业通过更多的行为空间和行为主体的本土化来了解和适应东道国文化；另一方面，文化的本土化又反过来促进其他本土化活动的开展，达到更好的整合当地资源和实现全球生产网络构建的战略目标。随着跨国投资不再是简单的产品销售，而更多是对东道国各种资源的整合和利用，随着个性化产品和差异性竞争越来越成为企业胜出的重要影响因素，文化的适应和协调在跨国企业经营活动中的重要性不断提升。在跨国并购中，文化冲突成为并购失败的主要杀手之一。
这里有一个问题是值得注意的，社会文化的本土化不仅是一个对东道国文化的被动适应过程，也是两种文化相互交融、彼此接受的过程。跨国企业也可以主动地以自己母国的文化影响东道国文化。丰田在美国的发展过程中，就在努力使丰田文化适应美国文化环境的同时，通过各种方式使以自我为中心的美国员工理解并接受丰田文化中的一致精神，使得进入美国丰田的美国人逐渐理解和接受了丰田文化的核心价值观。发达国家跨国公司在中国的经营活动中，一方面在适应和接受中国的文化；另一方面也在影响和改变中国文化。日产自动株式会社在与我国东风公司的合资合作中，在尊重中国文化的同时，实施多元文化战略，创造了中外合资企业党建工作的范例。通过这样一些有别于母国文化和东道国文化的新型跨国企业网络文化的创造，企业在更好地适应当地文化的同时也加强了作为整体的全球生产网络的沟通和协调。
二、影响企业本土化行为的主要因素
对企业来说，不管进行哪种层次的本土化，都是希望通过对东道国经济、社会的融入达到更好的利用和整合当地资源，建立全球竞争优势的根本目的。影响企业本土化行为的主要因素包括东道国政治、经济和社会环境，以及企业自身能力等。
第一，东道国政治环境。企业进入一个国家或地区，首先面对就是政府和各种机构、组织的规章制度的限制、约束，为了满足各种要求、达到进入东道国和顺利进行经营活动的目的，企业必须采取相应的本土化的策略。一些国家政府规定了跨国公司在某些行业的投资中只能采取某种方式，这些制度和规定决定了企业若想在这些国家开展相应活动就必须采取一定程度的行为主体的本土化。如印度政府就对不同行业的外商直接投资设定了不同持股比例，加拿大的法律则规定不容许外国投资的企业雇佣外国工人，只有极少量的管理人员和技术人员可以来自投资方。这些制度和规定决定了企业若想在这些国家开展相应活动就必须采取一定程度的行为主体的本土化。
此外，在一些政局不很稳定、政治形势较复杂、腐败较严重，或者种族冲突较严重的国家和地区，为了降低经营活动的风险，企业往往选择更多利用当地合作者开展各种活动和处理与当地政府的关系。
第二，东道国经济环境。东道国经济环境对本土化的影响更是决定性的，本土化就是为了最大限度利用各国经济要素，一国经济发展水平、资源拥有状况、市场规模、市场发展潜力、竞争状态、相关产业发展情况、当地供应商及其他合作者的能力等等都直接影响到企业如何在该地区布局价值链，如何处理母公司、东道国子公司及当地合作者的关系。
如果一个国家或地区市场潜力巨大，同时聚集了较多竞争者，企业通常需要更多地针对当地市场开发差异化产品应对竞争，此时企业也会选择更加全面的本土化，通过更多的行为空间本土化，实行产品改良；进行行为主体本土化，依靠熟悉当地消费特点的本土经济主体参与产品开发、市场开拓，利用当地原料供应商、产品制造商降低生产和运输成本，更好地服务当地市场；并且依靠文化本土化来支持上述活动。当然，推行全面本土化的成本也是巨大的，当地供应商的能力、相关配套产业发展状况等直接影响到跨国公司是否可以在当地布局较完整的生产体系。
最典型的例子就是在全球经济环境急剧变化和中国市场地位不断提高的情况下，中国市场在各发达国家跨国公司的全球战略布局中的重要性凸显，逐渐成为各国企业争夺的主战场，为了应对这一局面，这些跨国公司纷纷调整在中国的经营活动，加大在华研发机构的投资，增加在中国各项投资活动，力求更大限度地迎合中国市场的需求。跨国公司在中国设立的研发机构由1997年之前不足20家增加到2007的1，200家左右，其中世界500强跨国公司在华设立的研发机构有340多家。
因此，企业在东道国的本土化水平需要综合当地经济环境，对开展本土化的成本和收益进行全面评估再做出正确选择。
第三，东道国社会文化环境。东道国的社会文化环境对企业本土化策略的选择也有重要影响。对企业来说，跨国投资需要根据当地社会文化特征做出具体的本土化行为的安排。比如，在一些消费者较保守，对本地品牌有相当高的忠诚度的地区，如日本、德国等，企业一方面需要进行品牌的调整增加当地消费者在心理上的认同感；另一方面则更多需要在当地寻找合作者，利用它们的渠道资源和品牌打开市场。当企业为了获得重要的战略资源，需要进入自己不熟悉的地区时，母国与东道国社会文化环境的差异会影响企业在这些地区经营活动效率，这时也需要更多依靠当地的合作伙伴来帮助自己开展活动。为了顺利进入日本，作为全球最具影响力的零售品牌，沃尔玛在进入日本时选择了参股日本第三大零售企业——西友百货的方式。
第四，企业自身能力。因为从企业全球生产网络构建和全球资源整合的角度来说，本土化已经成为其整合和利用东道国资源的一部分，成为企业补充自身能力不足的一种方式，也是企业利用自身专有能力在东道国与当地合作者进行能力互补和合作的过程，因此，企业自身的专有能力自然影响到跨国经营的本土化战略。
企业能力的专有水平越高，它在东道国就越能吸引到更多、更优秀的合作者，它们之间也更容易建立起相互依赖的关系，甚至可能形成当地合作者对跨国企业更多的依赖，这样可以大大提高企业在东道国建立合作网络的能力，降低合作成本，提高企业在东道国进行网络关系本土化的能力和收益，从而促使企业可以更多选择利用本地经济主体开展活动。如，秦川机械成功获得世界顶级机床制造企业——美国UAI公司60%的股权，后者成为秦川集团1/3产品进入北美的重要通道，凭借的就是秦川在国内足够的市场空间和市场控制力，UAI愿意与秦川合作是因为通过秦川UAI同样可以开拓其在中国的销售市场。这样的双赢的合作已经成为各跨国公司利用东道国合作伙伴力量发展自己的一种重要手段。
三、我国企业跨国投资本土化过程中应注意的几个问题
作为后发国家，我国企业跨国投资的能力和经验都不足，特别是本土化的意识和能力较弱，这已经影响到了我国企业跨国资源整合和全球生产网络构建效率。除了应根据上述本土化的影响因素合理制定本土化战略外，对我国企业来说，跨国投资的本土化过程中还有几个问题是值得注意的。
首先，树立本土化的思想。在全球化时代，只有那些最善于整合和利用全球资源的企业才能生存和发展。作为不具有竞争优势的后来者，我国企业跨国投资就是为了获得更多生存空间，为了联合更多的力量增强自身的竞争力。因此，在东道国我们更应该以一个学习者、服务者和合作者的身份出现。不光要让当地的消费者接受自己的产品，更要适应它们的需要，调整自己的产品；不但想着进入一个国家，更要想着如何利用东道国经济主体的专有能力提高自己的竞争力，如何将它们变为自己全球生产网络的一部分；不但要了解和接受东道国的社会文化，也要在相互融合中成为其中的一部分。总之，只有当细胞真正被植入体内，成为肌体的一部分才能发挥它最大的作用，企业只有真正融入东道国才能最大限度地整合其资源，才能使自己成为真正的全球企业。
其次，坚持资源共享、互利双赢。本土化最重要的一方面就是在东道国寻求合适的合作伙伴，并把它们纳入自己的全球生产网络。按照网络组织理论的观点，网络组织通过成员间的紧密联系、互利合作、资源共享来共同创造超越单个主体价值创造力的网络租金，而全球生产网络的构建者则可以在与网络成员的互利合作中建立起自己的市场力量和领导力量，从而获得更多的竞争优势。对我国的跨国企业来说，在东道国的经营活动也必须有一种与本土合作者共建网络的思想，善于寻求彼此的互利合作点，实现资源共享，互通有无。这不仅有助于企业在东道国立足，也有助于通过合作双方的协同实现竞争优势的增强。
我们上文所提到的富士康在与同心电镀厂的合作中注入了自己对产品品质、技术和公司管理上的理念和方法，在提高后者在生产、管理上的能力的同时，也因伙伴生产力的增强实现了自身对各全球顶级客户贴牌能力的提高，并凭借与大客户的这种稳定的渠道关系，进一步增强与同心电镀厂的互赖关系，这就是一种典型的“借力升级”。我国一些企业的成功经验也证明了，跨国投资中构建互利合作的网络关系非常重要。海尔美国在南卡州建厂，解决了当地大量就业问题，因此获得了“社区贡献奖”、“创造就业奖”，得到当地政府各种支持，提升了自己在美国市场的声誉和竞争力。随着产品品质和社会贡献逐渐得到当地认可和称赞，海尔也赢得了更多与当地经营者的合作。
第三，树立社会形象，学会推销自己。企业要在东道国立足，融入东道国的社会文化体系，成为其中的一份子是不可避免的。企业如果善于宣传自己、推销自己，善于让东道国的公众了解自己和接受自己将极大提高自己在东道国的影响力，对经营活动的开展和竞争优势的建立都有积极作用。总体来说，发展中国家企业产品品牌和跨国企业的知名度在全球市场上都较低，在这种情况下，在东道国树立企业形象，加强自身宣传就更有必要。
正如澳大利亚珀斯的公共事务顾问Paul Everhingham所说，“政治家和决策者要顾及公众的感受，而在公众眼中，中国是受一个‘中央委员会’掌控的国家。”“为了让澳大利亚民众满意，中国企业应该表现得更加开放透明，让民众了解它们是谁，企业的决策者又是谁，它们为何要进行投资。我们见过不少这样的例子，中国企业进入澳大利亚市场并以高于市场价格的资金买入资产，这让许多澳大利亚民众心生疑惑，不知道它们为何如此急切地要获得这些资产，收购交易如何安排，完成投资后将如何对企业进行管理，购得资产的长期发展计划又是怎样。澳大利亚民众想要在这些方面获得中国企业的保证。然而遗憾的是，迄今为止他们对此知之甚少。”在这方面，海尔是值得我们学习的。海尔通过与美国主流文化的代表NBA的合作，运用NBA的平台，使海尔品牌迅速聚拢了人气。经过4年的活动，海尔美国官网的页面访问量增涨了2，128%，在美国的品牌知名度提升到了37%。同时，海尔还赞助美国的国家公园保护联盟，向美国的消费者提倡绿色，节能的生活方式。2010年上海世博会，海尔美国又赞助了美国馆。这一系列社会、文化的本土化融入使得海尔真正地进入了美国商业网络，为它树立国际品牌，构建全球生产网络奠定了坚实的基础。
最后，保持本土化的动态适应性。本土化是企业对东道国政治、经济、社会环境的一种适应，而东道国各种环境因素是不断变化的，这使得跨国企业的本土化也应该是一个动态的过程。当东道国政治、经济环境改善了，政府提供更加优惠的引资政策、本土供应商能力提高、上下游配套能力增强等等都能使企业通过更多活动空间本土化和交易关系的本土化来提高对东道国的资源整合水平。而竞争对手在东道国经营策略的改变也会使东道国市场环境发生变化，如果企业不及时进行相应的本土化调整，就有可能失去原有的竞争优势。
德国大众曾经较早进入中国，并与上汽等组建了上海大众，在1997年以前，它在中国市场一直处于垄断地位，这使得大众很少尝试了解和适应中国市场，也没有花大力气去适应和磨合中德双方的社会文化差异，长期以来仅生产普通桑塔纳一种车型，且直接从国外市场搬过来，并没有针对中国市场进行改进。1997年以后，随着通用等一批竞争对手纷纷进入中国市场，大众在中国的市场份额不断被抢占，母公司这才做出相应调整，可就是这样的延缓，使得迟来的对手获得了站稳脚步的机会。因此，密切关注东道国环境的变化，并进行本土化战略的调整非常重要。
[参考文献]
[1] 杨友仁，夏铸九.跨界生产网络之在地镶嵌与地方性制度之演化：以大东莞地区为例[J].都市与计划，2005，32（3）：275-299.
[2] 王峰，彭洁. 我国企业海外研发投资对策研究[J]. 经济问题探索，2005（2）：26-29.
[3] 景秀艳.网络权力及其影响下的企业空间行为研究[D]. 华东师范大学博士学位论文，2007.
[4] Bartlett，C.A.& Ghoshal，5.Mnaagingaeorssborders：Thertnasnationalsolution，Boston[M]. MA： Harvard Business School Press，1989.
