公司经营论文实用13篇

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公司经营论文

篇1

一、客户价值及客户经营的重要性

(一)基本概念

客户价值是指企业从与其具有长期稳定关系并愿意为其提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，即顾客对企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造的价值。

客户经营是指不断地将客户资源进行有效地整合与配置，使之不断地产生新的有效的能量，并且将这种能量最大限度地释放，实现客户价值最大化的行为。

(二)客户价值分类

对客户价值分类是有效实现客户经营的前提，在日常工作中，通常有两种对客户价值的分类方法。

第一种是按客户的存在状态把客户价值分为客户过去的价值(过去式财富)、客户存量价值(现在式财富)、客户未来的价值(将来式财富)。

这里主要探讨客户存量价值和客户未来价值。寿险公司的客户存量价值可以理解为该客户在公司的保单价值；客户未来价值可以理解为保单未来续保及加保的潜在价值。客户未来的价值虽然不是现实拥有的财富，但由于寿险经营的特性，客户未来价值对寿险公司未来发展却是至关重要的。正是基于此，在分析2007年中国人寿A股及平安A股上市时各机构的分析报告时发现，尽管各机构对估价有不同的说法，但均把两家公司拥有的个人客户和法人客户作为重要的估值因素之一。从这个角度来看，寿险公司的客户经营重点就是不断挖掘和创造客户的未来价值，使之源源不断地转变为客户存量价值。

第二种客户价值分类是基于生命周期，将客户分为忠诚客户、新客户和潜在客户。

忠诚客户的价值主要体现在以下三个方面：通过重复交易，即续保和加保，为企业创造持续的收入；企业更容易以低成本保持与他们的关系；不断为企业带来新的客户。忠诚客户的推荐是新客户光顾企业的重要原因之一，“口碑效应”可以帮助其他新客户建立对企业及其产品的正面印象。

新客户是指刚与企业建立交易关系，但还不稳定的客户，可能目前还不能带来即时收益，但通过企业不断维护进而提高其忠诚度，转变为能为公司带来持续价值的忠诚客户。

潜在客户虽然还没有与企业建立交易关系，但仍然可能是企业特别值得关注的对象，这些客户未来都有可能购买公司产品，在保险行业每个潜在客户都是非常有价值的客户。

客户经营也可以理解为将潜在客户转换为新客户，将新客户转变为忠诚客户的过程。

(三)客户经营的重要性

对于一个寿险公司来说，良好和有效的客户经营可以带来许多利益，主要表现在以下几个方面：

1.增长的保费

国内外的相关研究均表明，当客户渐渐了解公司并能获得良好服务时，他们更乐意把第二张保单交给同一家公司，并且随着客户年龄的增长和家庭结构的变化，也会不断产生新的需求。我们曾对某地区分公司50名绩优业务员6年的客户进行分析，发现老客户加保是保费收入的重要来源，如图1所示。

2.降低成本、提高利润

波士顿咨询公司的研究显示，向曾经购买产品的顾客推销公司的新产品只要花7美元的行销费用，然而同样的产品要说服新的顾客购买，却必须花上34美元。我们在小范围内对一个营业单位的销售成本进行统计分析，也得出类似数据，开发一位新客户的成本，约是维持老客户成本的5倍。《哈佛商业评论》认为，减少5%的客户流失，企业的利润将增加100%，《商业周刊》则认为将增加140%。Bain&co公司曾对一些行业进行研究，如图2所示，显示了客户留存率每增加5%时，利润增加值的百分比。

在保险业，寿险公司通常需要保持客户4-5年才能弥补销售成本，并且这几年由于市场主体增加，市场竞争加剧，销售成本不断增加，寿险公司可能需要更长的时间才能弥补成本。因此，从公司利润和长期发展的观点出发，保留客户具有非常重要的意义。

3.通过转介绍等带来新客户

因为保险产品相对比较复杂和难以评估，客户往往会比较重视听取别人的建议，满意的忠诚客户一般会为公司做宣传，并愿意向业务员介绍准客户。这不仅减少了公司开发新客户的成本，而且通过介绍得来的客户盈利和忠诚度也比一般途径开发的新客户更优，往往更能成为优质的忠诚客户。

4.提高业务人员的留存率

提高客户经营水平，保留客户的同时也是促进业务人员留存的重要因素。当一家寿险公司拥有一个稳定、满意的客户基础时，客户的流动性降低，业务人员也更加不愿意流动，因为带走客户的难度加大，且积累的续期利益也更大。同时，由于业务人员留存率提高，也进一步改善了服务质量，反过来又提高了客户留存率，形成客户、公司和业务员的良性互动。

二、目前寿险公司客户经营存在的认识误区

(一)获得新客户与维系客户

由于寿险公司的早期经营阶段，争取新客户是第一要务，所以多数公司关注的是如何获得新客户，如我们的销售激励制度都被用于对新单业务，即对获得新客户或新增业务进行奖励，却很少有对积淀的客户进行一些维系性的跟进举措。

(二)公司的客户或是业务员的客户

寿险公司往往觉得所有的客户都是公司的，可以电话回访、抽访、生调，在业务人员离开后进行跟进，然而仅仅这样，是否就能让客户成为公司的客户；公司对他(她)的了解和认识有多少；他(她)选择其他公司的几率又有多少等等，这些问题都有待研究解决。

另一方面，业务人员认为客户是自己的，是其用自己的能力和投入一个个经营开发得来的，所有的维护都是由其完成的，因此，客户理应是自己的。更有甚者，有的业务员还会不报备完整的客户资料，不把真实的联系电话留在公司。

在这点上，其实惟有双赢才是最终的选择，才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。

(三)客户经营是业务部门的事

在寿险公司的部门中，内外线的界定有时是非常明确的，客户开发是业务部门的事，那么为了赢得更多的业务、更多的客户，有的人认为客户经营也应进入业务部门，这种认识是错误的，客户经营需要多个部门的共同努力来完成。

(四)客户经营就是简单的客户服务

今天，客户经营已成为各公司赢得市场的最主要手段之一，客户经营是客户服务，但远远不是简单的客户服务，它不是单一、没有创意、没有发展的电话维护，而应是全面、综合的客户解决方案。

三、客户经营的有效途径

(一)选择盈利客户

我们都知道所谓的“80／20法则”，即20%的顾客产生80%的销售额或利润。当然，寿险公司的客户层次会更多些，不少公司也已经认识到顾客在层次上的区别，但往往没能去加以区分。

银行在客户区分上就做得比较好。他们发现不必对所有客户提供同样的服务，与许多客户打交道的成本过高，而这些客户的利润潜力却很小，所以相继建立了CRM系统，对客户进行细分区隔，仔细分析客户的成本和收益，并根据获利范围提供服务和确定服务水平。他们给不同的客户划定了不同的标准，提供不同的服务，收取不同的费用，几乎所有银行都有金卡、贵宾客户等区分，如招商银行的金葵花客户(最低每日综合账户余额为人民币50万元)，而刚刚开始人民币业务的花旗银行，也分睿智理财客户(最低每日综合账户余额为人民币8万元)和贵宾理财客户(最低每日综合账户余额为人民币80万元)，若不达标，就要收取账户管理费用。

相比之下，目前寿险公司在客户区分方面还是缺少很好的方法。

(二)发挥服务员工的关键作用

在寿险公司，服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色，他们就是客户眼中的组织和营销者。

保险业作为金融服务行业，公司提供的产品都要通过具体人员的服务来实现，在这种情况下，服务人员(员工)就体现了服务水平。在顾客的眼中，公司的所有员工——从业务员到柜面接待人员和办公人员，都代表公司，他们个人的一言一行都会影响客户对公司的认知。迪斯尼公司就坚决要求每个员工在公众面前时刻保持前台服务的工作状态，甚至对园内清洁人员都培训如何使用各类相机等技能，以便随时帮助游客拍照。由于服务员工代表公司，能够直接影响客户的满意度，因此即使不是业务人员，他们也起着营销者的作用。因此，公司要对这些人员进行投资，以改善其服务质量。

1.加强员工培训

为能提供更优质的服务，充分发挥员工潜能，确保服务绩效，需要对员工进行必要的技能和知识培训。除保险公司承保、理赔程序和基本的金融财务等知识外，我们还要关注员工服务互动能力方面的培训，使员工能提供礼貌、负责、热心的服务。

成功的公司对此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用电气、麦当劳等均在公司设立内部大学。目前，国内的保险公司均设有培训部，但培训的内容一般都集中在销售技巧，对于员工的综合素质，特别是一些礼貌、关怀等人文方面内容少之又少，员工相对缺乏对客户真正关心和服务的思想。

2.做受人欢迎的雇主

吸引并留住优秀员工的一种方法就是能成为当地或行业的受人欢迎的雇主。据全球性的人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司一项研究显示，成为最佳雇主能够获得四大裨益：一是以更强的竞争优势，领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍，他们愿意为公司和客户而付出更多努力。二是提升经营业绩，实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍，重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。三是吸引优秀人才，在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上，并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。四是拥有长期稳定的员工队伍，从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。

3.提高员工的满意度

国外的一些研究表明，满意的员工有助于产生满意的客户，如果员工在工作中感受不到快乐，客户的满意度也会受影响。BenjaminSchneider和DavidBown对美国的28家银行的顾客和员工的研究发现，服务的氛围与客户总体的服务质量感知高度相关，同时，员工满意度与员工的流动率密切相关，员工满意度高的机构，员工的流动率就较低，反之，则较高。

(三)留住有价值的客户

1.个性化的定制服务

随着客户的不断成熟，客户需求更加多样化，我们越来越需要通过对个别客户情况的熟悉和发展，来提供适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。计算机运用的深化使我们有能力管理和提供丰富多彩的个性化定制服务，目前定制在很多行业得到了广泛的应用，如服装、化妆品、银行、电子商务等。如著名的太平洋百货就通过计算机数据库保存和跟踪VIP客户购买记录和购买类型，预计和分析客户的偏好，及时向客户提供新商品信息等；著名的ZurichGroup则是通过其建立的一套新的客户管理系统，对其全球范围内的客户信息进行集成，设计和提供特殊的方案以适应客户多样的需求。

国内寿险公司也已意识到这方面工作的重要性，一些公司开展了有益的尝试，取得了一定的效果，但有两方面的建设仍需加强：一是要有强大的数据库，实现对客户信息的有效整合、集成和分析；二是能够提供多样化、个性化产品，目前国内的保险产品听起来很多，但真正在市场上销售的则很少，客户选择的余地小，离定制服务还有很大距离。

2.制定合适的客户保留策略

最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。

3.良好的服务补救

服务补救是公司针对服务失误采取的行动。失误可能由各种原因产生，会导致客户不满、告诉其他客户、向公司或监管机构投诉，甚至是诉讼。能否有效解决客户的这些问题对客户经营具有重要影响，一个有效的服务补救策略能提高客户满意度和忠诚度，并能产生正面影响，反之，如没有有效的服务补救策略，可能会产生恶劣影响，导致公司现实和潜在客户的损失。

(四)正确处理好几个关系

1.客户经营与成本控制

一些保险公司的分支机构为了完成任务指标，往往不惜成本，不在意投入与产出，有的时候还意气用事，与竞争对手在感情投资和优惠项目(如降低费率)等方面较劲，而不去考虑这些服务投入能带来多少保费的增加和公司效益的提升，这样就偏离了客户经营的初衷。客户经营的目的是为了谋求经营效益的最大化和最优化，因此，在营销和服务每一个具体的客户时，都必须考虑投入与产出，当然这种考虑不要拘泥于一事一利，应该考虑其长远利益和间接利益，但必须计算公司直接成本和间接成本，考虑边际成本和边际效益。

2.客户经营与风险控制

篇2

生态学中，通常运用生态位宽度和生态位重叠来描述物种生态位之间关系。生态位宽度是指一个物种所能利用的各种资源的综合。国内外学者对生态位宽度与生态位重叠概念的理解存在一定的差异。Hurlert认为生态位的宽度是物种利用或趋于利用所有可利用资源状态而减少种内个体相遇的程度。Pianka将生态位的宽度定义为：被一个有机体单位所利用的各种资源的总和。王刚认为生态位宽度是种y对n个生态因子的适应（或利用）范围。生态位宽度的计测模型也千差万别，主要有以下几种模型：其中，Bi和Bi′是i物种的生态位宽度；为物种i利用资源状态j的个体占该种个体总数的比例；R是可利用的资源状态的数目。当物种i利用每个资源的个体数都相等时，Bi和Bi′达到最大值，即对于物种来说所有资源无差异时，生态位宽度最大。群在第j个资源位上所占比例和资源利用效率，R为资源位个数。

生态位重叠是指两个或两个以上生态位相似的物种生活于同一空间时分享或竞争共同资源的现象。以下是几种计算生态位重叠的主要方法，其中，aij和a′ij分别为适用于离散型和连续型数据的生态位重叠，pia和pja分别代表种i种j中利用资源状态a的个体数。企业生态位的概念源于生态学，如今对于生态位的描述分为两种——种群生态位和企业生态位。种群生态位从宏观角度出发，把企业种群作为生态位的基本单元，种群内每个企业占据生态位的一部分，具有优势的企业处在生态位的高端，反之则在低端。企业生态位从微观入手，尝试在对企业个体特性把握的基础上，推演出企业及其种群的生态特征，每个企业形成一个生态位，在资源索求、客户特征和生产能力方面具有相似性（生态位特征量类似）的企业聚集形成种群。

本文从宏观角度考察企业在生态环境中所处的生态位，本文中的企业生态位指特定生态环境中，企业为争夺资源而占有的位置，生态位在环境中形成了一种秩序，处于越高层生态位的企业拥有的资源和权力就越大。在生态环境中，企业通过竞争的方式争取生态位。生态环境中形成的秩序是相对静止的，在一定的阶段它是稳定的，但这种秩序的发展也是一个动态过程。在特定的生态环境中，企业通过“自然选择”取代其他企业的生态位，结果使得整个生态系统从无序走向有序，从简单走向复杂。

油公司外部环境生态经济观

1油公司外部生态环境

油公司处于一个复杂多维的外部环境中，包括自然环境、政治环境、社会环境和经济环境。从自然环境看，随着人类对能源的依赖程度越来越高，有限的资源储量制约油公司的可持续发展，自然资源的承载能力与维持人类稳定发展的矛盾凸显，并成为油公司未来发展的瓶颈。在特殊的自然环境中，油公司需通过提升油气田勘探开发技术以及新能源技术，占领能源行业的制高点，以协调油公司发展与自然环境之间的矛盾。

从社会政治环境看，随着全球资源国际化，油公司纷纷实施以增强全球资源和市场控制力为主的国际化战略。石油作为工业生产的重要能源，石油与国家的重大决策关联越来越密切。强权国家通过控制世界石油资源达到自身的战略目的，构建国际石油政治体系。油公司不仅仅是以盈利为目的的企业，随着石油与政治的关系越来越密切，油公司已具有国际政治特征。从经济环境看，作为企业，油公司经营的主要目的为利润最大化，企业的盈利是通过经济环境得以实现，自然环境、政治环境和社会环境的矛盾都会体现在经济环境中，由经济环境反馈给油公司。在经济环境中，油公司面临着投资组合的选择，需要不断优化公司产业链，突出核心业务，剥离经营状况不佳的资产，在金融市场上，油公司通过收并购等资本运营策略来实现资源优化配置。

自然环境、社会政治环境和经济环境之间不是简单线性叠加，它们之间具有层次性。资源环境处于最低层，它是在一切经济环境和社会政治环境的基础。在能源系统中，一切的经济活动和社会政治活动都是围绕资源展开。其次为经济环境，经济环境作为连接资源环境和社会政治环境的枢纽，资源环境与社会政治环境的反馈都体现在经济环境中。社会政治环境处于油公司生态环境的最高层，所有的经济环境和资源环境下主体的活动都是以社会文化和政治为中心，行为主体的一切活动都蕴含着政治文化对其的影响，即经济环境包含了资源环境，而社会政治环境包含了资源环境与经济环境。

2基于外部环境的油公司分类

每个企业在特定的生态环境中拥有自己的位置，这些位置组合在一起形成了一种秩序，对于油公司也不例外。本文这将油公司分为三种类型：强权型油公司、计谋型油公司和技巧型油公司，即为油公司的生态位。不同类型的油公司占有资源不同，采取的经营策略也存在巨大差异。强权型油公司在资源上占绝对优势，占有大量优质资源，拥有众多勘探开发前景好、潜力大的油气田。特别是在油气资源国际化背景下，以较强国家背景为政治后盾，在国际油气资源市场上占有优质的油气田资产。在技术方面，占领了油气田勘探开发技术至高点，同时在深海、非常规石油、清洁和可再生能源领域技术也或有突破。资本运营方面，强权型油公司通过收并购、合资合作等资本运作手段，优化产业结构，剥离不良资产，拥有良好的财务状况以及成熟的资本运营体系。

计谋型油公司是指实力比强权型油公司弱，在资源、科学技术或资本运营方面比较突出，在国际油气市场有一定的话语权的油公司。这些油公司在资源国际化背景下，只能占有强权型油公司不涉及的资源，或者与强权型油公司共同占有优质资源。

技巧型油公司是指在资产、科学技术和资本运营方面都不占优势的油公司。这一类油公司在油气市场上的话语权很小，只能争取前二者都不涉及并具有投资价值的资产区块。每个油公司对应不同的生态位，在制订油公司经营策略时，我们需要清楚知道每个油公司在这个生态环境中的定位，再根据它自身所拥有的条件制订符合其自身发展的经营策略方针。

考虑油公司的生态位时，我们可借用生态学中生态位的态势理论得出每个油公司的生态位，然后根据油公司的生态位划分油公司的类型。在生态学中，测定生物单元的生态位时，生态学不仅仅考虑了他们的状态，并考虑到生物单元对环境的影响力或支配力。在考虑某生态系统n个生物单元中生物单元i的生态位时，可用Nt来表示其中，i,j=1,2,…,n,Nt为生物单元i的生态位，Si为生物单元i的态，Pi为生物单元i的势，Sj为生物单元j的态，Pj为生物单元j的势，Ai和Aj为量纲转换系数。

3油公司竞争与共生关系

宏观的生态环境中，油公司之间的相互关系为一种共生与竞争的关系。在分析油公司之间的竞争与共生关系时，我们可借用生态学中的资源利用曲线描述油公司之间的相互作用。如图1，当d<w时，说明油公司之间生态位接近，重叠多，竞争激烈；当d>w时，说明油公司之间生态位重叠少，竞争相对小。在能源市场中，油公司之间为了争夺有限的资源，扩展自身的业务范围，会加剧油公司之间的竞争，即导致油公司之间的生态位部分重叠，当油公司之间的竞争足够激烈时，根据竞争排斥原理，油公司可能发展其他油公司未涉及的领域来减少油公司之间的竞争，导致油公司之间发生生态位的分离。油公司在相互竞争的过程中也遵循一定的秩序，强权型油公司可根据自身的需要夺取最优资产，而计谋型油公司往往只能选取强权型油公司不涉及的区块，或者是与强权型油公司一起分享优质资产，技巧型油公司能争取的资源范围要小于强权型油公司和计谋型油公司。这就是生态学中“适者生存，优胜劣汰”的生态运动规律。而这种竞争关系不是静态平衡的，是一个动态发展过程，随着油公司综合实力的增强，油公司可以占领更高的生态位，而形成一种动态竞争机制，促使油公司越来越适应生态环境。

从共生的角度看，油公司之间的相互作用培育了一个越来越有序的生态环境。所有的油公司在生态环境中可视为一个整体，它们遵循统一的规则，一起规避外界环境因素给这个整体所带来的风险。

油公司内部环境生态经济观

作为一个开放系统，油公司自身发展遵循自组织理论，在外界环境与企业自身内在机制的驱动下，不断与外界环境交换物质、能量和信息，而不断降低自身的熵含量，使得油公司朝着越来越有序的方向发展。油公司内部结构是一个多维度空间结构，内部各个部分之间为一个相互作用的非线性过程，这种非线性过程使得各个部分内部各因素形成一种反馈，油公司内部各种系统的相互作用和外界环境对其反馈作用一起推动油公司走向有序结构。油公司上游业务包括油气田的勘探开发，中游业务包括石油天然气的集输和储运，下游业务包括石油炼制和石油化工。随着油公司实力的增强，油公司在加大上游投资力度、保持资源优势的基础上，扩大产业链，将业务范围延伸到炼油、化工和销售，以保持油公司在不同油价周期下稳定的盈利和发展空间。油公司上中下游业务有机结合在一起形成了油公司特有的产业链结构，这种有机结合的过程即为一种非线性过程。

在油公司系统内部存在许多无法预料的随机因素，这些因素构成了油公司系统内部的“涨落”。企业发展的直接动力是企业内部的涨落，当这种涨落积累到巨涨落时，动态的量变可能引起质变。非平衡是有序之源，在远离平衡态条件下，从内部环境看，油公司在技术和管理上不断创新，提高勘探开发水平和炼油技术，同时，油公司不断丰富经营理念、管理方式、治理结构和监督体系，不断改善内部结构，使其脱离原来无序或低序结构向有序或高序状态突变。油公司内部环境的改善主要依赖以下几个方面：（1）资源方面。资源是油公司发展的基础。根据每个油公司的生态位，确定符合油公司生态位的资产范围，积极寻求相关新资产，巩固资源优势，如埃克森美孚2009年开始9大新项目的生产，这9大项目主要包括卡塔尔项目、以及其在西非海域的大中型油气田的开发等。（2）技术方面。油公司需提高对传统能源的勘探开发技术，降低开发成本，增强油公司在技术上的核心竞争力，如，埃克森美孚每年用于科技研发的投资达6亿多美元，在过去的10年内获得了1万多项专利。同时，也要注重对新能源技术的开发，将替代能源的开发作为油公司的一项经营发展策略，如，雪佛龙公司投资研发带“TechronD”技术的超低含硫的柴油、巴西国家石油公司研发和实验其高质量及高科技含量的“Petrobras”燃油和油等；BP和壳牌则将目光锁定在风力发电、光伏等新能源领域。（3）资本运营。油公司提高经营效率、削减成本，改善油公司现金流状况，通过优化投资组合，剥离不良资产改善公司资产的质量。如2009年上半年俄罗斯天然气工业公司以4.48亿美元并购希贝能源公司，以41亿美元回购意大利埃尼所持有的“Gazprom”的20%股份，以约15亿美元收购“Severnergi”公司51%的权益，并与尼日利亚国家石油公司签署协议，投资尼日利亚北部的3个油田等。

基于生态经济学的油公司经营策略参考

1准确界定油公司生态位，实行资源优化策略

在制订油公司经营策略时，首先将油公司的发展纳入宏观生态环境中，探究油公司发展与外界生态环境之间的相互作用关系，准确界定油公司在生态环境中的位置，避免跨越生态位而制定不符合自身发展的策略。再根据油公司生态位，划定油公司可选择的资产区块，针对可选择的资产区块，充分利用资金和技术优势，在全球范围内积极获取优质的油气资源。

2利用油公司之间的竞争与共生关系，增强油公司实力，提高油公司生态位

在经济全球化、市场主体多元化背景下，油公司之间的竞争越演越烈。激烈的竞争对油公司来说如一把双刃刀，既是一种挑战，也是一种机遇。油公司通过竞争牢牢抓住机遇，不断巩固和提升自身的资源优势、技术优势，完善资本运行体系，突出自身的强项，剥离“瘦狗”型资产，增强自身实力，实现生态位跨越。否则，将在竞争中被淘汰。

注重竞争关系的同时，在资源、技术和资本运行等方面，油公司应加强和其他油公司的合作，建立企业战略联盟，通过优势互补，提高油公司竞争力，充分发挥其核心业务和优势业务，同时弥补自身存在的不足。

3从周期的角度考虑油公司的发展

篇3

极效率DEA模型

数据包络分析方法(DEA)是Charnes和Cooper等学者在“相对效率评价”概念基础上发展起来的一种新的系统分析方法，其功能是进行多个同类样本间的相对优劣性的评价。利用数学规划技术，该方法可以较好的解决具有多输入多输出特征的同行业企业生产率评价问题。学者魏权龄也证明了相对有效的决策单元就是在相同情况下采用多目标规划解出的Pareto有效解。

假设有n个决策单元DMUj(j=1,2,Λ,n)的输入输出向量分别为

xj=(x1j,x2j,Λ,xmj)T>0

yj=(y1j,y2j,Λ,ymj)T>0

极效率模型是以CCR模型为基础，利用极效率来甄别有效DMU的效率差异，从而可以给出所有DMU的效率排序。极效率模型如下：

minθsup

s.t.

保险公司经营绩效的评价指标分析

指标的选择必须满足评价的要求，能客观反映评价对象的竞争力水平，在技术上尽量避免投入产出指标具有较强的线性关系。从全面性、客观性、代表性、可得性的原则出发，本文把各个保险公司作为决策单元，选取投入指标为逆费用率、逆赔付率、资金运用率、逆资产负债率、流动比率，而产出指标则选取资本利润率、营业利润率。其中，费用率为营业费用与保费收人的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务发生的成本费用；赔付率则是赔款支出与保费收入之间的比率，可以用来衡量保险公司的经营效益；而资金运用率是指保险公司在一定时期内投资总额占企业全部资产总额的比例；资产负债率为负债总额与资产总额的比率，主要用来衡量保险公司在清算时保护债权人利益的程度；最后，流动比率为流动资产与流动负债的比率，衡量保险公司的流动资产在某一时点可以变为现金用于偿付即将到期债务的能力，表明保险公司每一元钱流动负债有多少流动资产作为支付的保障。另外，作为产出指标的资本利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系，表明保险公司拥有的资本金的盈利能力；而营业利润率则是利润与保费收入的比率。实证研究

由于数据来源的限制，本文选取我国9家主要保险公司作为决策单元，分析的样本容量为9，投入产出指标为7，很明显样本容量大于指标个数，满足DEA分析的要求。首先采用DEA对偶模型对保险公司绩效进行评价，结果θ列。华泰、太保、天安、大众、永安的相对绩效为1。再利用极效率DEA模型对这五个保险公司进行相对效率评价，结果华泰最优效率，永安紧随其后，接着是太保、天安和大众。最终的效率排序结果在最后一列。

从结果可以发现，华泰、太保、天安、大众、永安相对于人寿、平安、新华、新疆而言，是有效的。其中，人寿、大众可以看作弱有效，天安、太保则是比较有效，华泰、永安是非常有效，表明它们的投入产出指标值比较平衡。具体分析，华泰、永安在营业利润率、资产负债率的指标值上较其他保险公司高出许多，反映综合盈利能力较强。虽然，天安资产负债率是所有保险公司中最高的，但其在营业利润率方面表现较差，从而导致其在综合盈利能力方面低于华泰和永安。另外，新疆虽然在营业利润率方面表现较好，但是其资产负债率却只有1.064，低于平均水平，从而使其综合盈利能力下降。在费用率和赔付率方面，华泰、永安及天安、大众远远高于人寿、平安、新华。这也从一个方面反映出它们经营效益的差异。在资金利用率方面，无疑华泰、永安显得尤为突出。最后，流动比率是人寿最高，达到10.014,说明其流动负债，包括应付手续费、应付工资、应付福利费、未交税金等项目，在所有保险公司中最少。资本利润率最高是平安、新疆，分别达到0.637和0.538。不过，从本质上而言，虽然资本利润率可以衡量盈利能力，但是其反映的是创造单位盈利所需资本金数量，即盈利的成本。

篇4

以前研究主要是分析公司经营治理问题，至于高管薪酬与经营风险间关系的研究很少。

2上市公司经营风险与高管薪酬的实证分析

2.1选择变量

2.1.1解释变量（高管薪酬变量）。选取四个代表性特征变量：高管的年度总报酬，年金额最高的前三名高管的报酬，年金额最高的前三名董事、监事及高管的报酬总额。

2.1.2被解释变量。用于描述经营风险的Z记分作为被解释变量，Z记分方法先是从上市公司财务报告中计算出一组反映企业财务危机程度的财务比率，根据这些比率对财务危机警示作用的大小给予不同的权重，进行加权计算得到企业的综合风险分Z。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5公式（2-1）

在计算时各财务指标根据实际情况其定义如下：

X1——营运资金/总资产=（流动资产-流动负债）/总资产

X2——留存收益/总资产=（未分配利润+盈余公积）/总资产

X3——息税前利润/总资产=（税前利润+财务费用）/总资产

X4——股权市价总值/总负债=（每股市价(流通股数+每股净资产(非流通股数）/总负债

X5——销售收入/总资产=主营业务收入/总资产

2.2样本选择与数据来源为克服个股波动及行业特征差异影响，本文选择08年12月31日前在上交所和深交所上市的所有A股股票，剔除金融类上市公司。

2.3上市公司经营风险与高管薪酬的回归模型

建立如下回归模型：

In（Zi）=b0+b1In（ZBC）+ξi公式（2-2）

In（Zi）=b0+b1In（DBC）+ξi公式（2-3）

In（Zi）=b0+b1In（GBC）+ξi公式（2-4）

Zi是第i个上市公司Z记分，ZBCi是其高管的年度总报酬（单位：元），DBCi是其金额最高的前三名高管的报酬（单位：元），GBCi是其金额最高的前三名董事、监事及高管的报酬总额（单位：元），b0，b1分别是待估计的参数，ξi是随机误差项。

2.4估计结果与公司高管年总报酬回归，系数为6.53E-07，显著水平为0.00，T为9.44，R2=0.019，R2=0.019；与金额最高的前三名高管报酬回归，系数为1.84E-06，显著水平为0.00，T为9.78，R2=0.014，R2=0.014；与金额最高的前三名董事，监事及高管报酬的回归，系数为6.53E-07，显著水平为0.00，T为9.44，R2=-0.019，R2=-0.019。

模型拟合度不是很高，主要由于影响公司经营风险的因素很复杂。但所有解释变量的系数显著，且都是正值。这表明我国上市公司经营风险与高管薪酬呈正相关关系，即高管薪酬越高，企业的经营风险也相应增大。究其原因是我国上市公司报酬不合理，经营绩效与高管报酬脱钩。

3结论分析与对策建议

上市公司这种高管薪酬与业绩增长相脱节的做法明显存在着弊端。首先，无法体现出高管对企业的责任感。其次，高管薪酬的随意性会导致公司经营风险的加剧，人性是贪婪的，公司的高管们获得合乎程序的报酬后，如果缺乏足够约束，自然会通过过度职务消费等方式谋取个人利益。

建立与完善高效科学的高管激励机制已迫在眉睫。首先，要破除体制的条条框框限制，以如何有效实现股东利益最大化作为制定激励机制的出发点。其次，合理界定管理者的劳动和报酬，做到既保证股东和普通员工满意，又能有效激励高管积极性；此外，学习与借鉴西方国家较为成熟的风险年薪制和股权激励机制。

参考文献：

[1]JensenM，KMurphy..PerformancePayandTop-ManagementIncentives[J].JournalofPoliticalEconomy,1990,98：225-264.

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一、客户价值及客户经营的重要性

(一)基本概念

(二)客户价值分类

对客户价值分类是有效实现客户经营的前提，在日常工作中，通常有两种对客户价值的分类方法。

第一种是按客户的存在状态把客户价值分为客户过去的价值(过去式财富)、客户存量价值(现在式财富)、客户未来的价值(将来式财富)。

第二种客户价值分类是基于生命周期，将客户分为忠诚客户、新客户和潜在客户。

客户经营也可以理解为将潜在客户转换为新客户，将新客户转变为忠诚客户的过程。

(三)客户经营的重要性

对于一个寿险公司来说，良好和有效的客户经营可以带来许多利益，主要表现在以下几个方面：

1.增长的保费

国内外的相关研究均表明，当客户渐渐了解公司并能获得良好服务时，他们更乐意把第二张保单交给同一家公司，并且随着客户年龄的增长和家庭结构的变化，也会不断产生新的需求。我们曾对某地区分公司50名绩优业务员6年的客户进行分析，发现老客户加保是保费收入的重要来源。

2.降低成本、提高利润

3.通过转介绍等带来新客户

4.提高业务人员的留存率

二、目前寿险公司客户经营存在的认识误区

(一)获得新客户与维系客户

(二)公司的客户或是业务员的客户

在这点上，其实惟有双赢才是最终的选择，才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。

(三)客户经营是业务部门的事

(四)客户经营就是简单的客户服务

三、客户经营的有效途径

(一)选择盈利客户

相比之下，目前寿险公司在客户区分方面还是缺少很好的方法。

(二)发挥服务员工的关键作用

在寿险公司，服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色，他们就是客户眼中的组织和营销者。

1.加强员工培训

2.做受人欢迎的雇主

3.提高员工的满意度

(三)留住有价值的客户

1.个性化的定制服务

2.制定合适的客户保留策略

最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。

3.良好的服务补救

(四)正确处理好几个关系

1.客户经营与成本控制

2.客户经营与风险控制

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1.2严重脱离市场，公司竞争力缺乏

A货运公司业务决定于A集团生产的煤炭量及各运线车辆检修，这种服从上级计划的行为使其容易形成依靠上级指令来开展生产和作业的管理观念和等货上门的营销机制，其运作越来越僵化，这是与市场化背道而驰的，严重不适应市场经济的发展，更不能满足多样化的市场需求。其市场营销意识极为淡薄，营销体制几乎没有，也没有开拓市场的愿望。A货运公司在市场上竞争力是及其微弱的，如果突然将其置于市场之中，结果是可想而知的。

2市场化经营模式的构建与实施是其发展之道

A公司经营模式的选择要积极与外部竞争市场接轨，在占有母公司的内部份额的基础上，以市场需求为中心，通过经营理念转变，经营模式创新，保证机制有效运转来占领外部市场份额，推行多元化，拓宽业务范围，其直接迅速的方式就是通过集团的力量进行并购重组。积极融入市场是其可持续发展之道。A货运公司建立以市场为导向以客户为中心的综合物流体系，不仅是利用其内部优势和外部机遇，也是克服内部竞争劣势和消除外部威胁的最佳方法。A公司由于直接面对外部市场，以市场为导向以客户为中心的经营理念是其应有之义，在此基础上构建的综合物流体系主要由4个方面来支撑：

2.1企业文化

A货运公司原有的企业文化计划色彩较为浓重，这与积极进取的市场精神是截然相反的，建立市场化经营模式，首先就应该确立市场化的经营理念，以积极、主动的态度来面对市场的变化。在总体理念的引导下，确立并丰富企业的先进物流理念系统，包括企业宗旨、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念等，并在员工中广为普及，这些根植于员工思想中的先进理念是员工爱企敬业、努力拼搏的精神动力。

2.2管理制度

内部管理的优化对于企业是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，应采用精细化管理，这不仅是由粗放型经营转向集约化经营的必然选择，也是公司消除浪费控制成本的最佳方法。同时还要采取标准化管理，业务流程、规章制度、售后服务等都应有标准化的流程。质量管理方面，A货运公司应采取ISO质量管理标准，在安全方面进一步完善现有安全体系，将安检工作常态化，建立灵敏的应急反应机制，在员工管理上坚持以人为本，完善全员、多层系、多方面的培训工作。公司应在为积极满足客户需求客户提供优质服务的基础上，将客户按照规模或需求分类，以便进行分层管理，服务内容、流程标准化，建立客户回访制度，追踪反馈服务质量。

2.3业务范围

A货运公司向市场化经营转变的过程中由业务单一化向多元化是必然选择。一方面A公司可以将其自有铁路运输除煤炭以外的其他大宗物品，积极发展公路货运，可以充分利用使运输产品多样化；另一方面A公司积极进行合并重组，兼并收购现有运输公司、物流企业等可以直接获得其原有业务，公司可以减少大量成本，兼并收购旅游公司可以获得客运业务等，同时A公司也可以通过接受其他现代物流集团注资并入，也能获得另一公司旗下的诸多业务，通过对相关企业合并重组企业可以迅速的扩大业务范围扩大规模。

2.4企业产权

A货运公司是A集团的全资子公司，产权单一，母公司对其有绝对控制权，因此其经营管理各个方面的决策都受到母公司的影响，其即使已成为有限责任公司，经营自也并没有完全落实。A公司要成为真正的市场主体，独立经营自负盈亏，进行产权多元化改革是十分必要的。A公司可以在保证A集团绝对控股的情况下，从两个方面进行产权多元化改革，一方面采取“带量参股”策略，即参与投资的主体必须有一定的货源和运输业务，并将其运输业务量和货币资金量作为投入要素参与企业重组，将出资额和业务量作为以后利润分配的根据。另一方面以单纯吸引资金的方式引入外部投资者，A货运公司可以将资金用于技术改造、员工培训、业务拓展等诸多方面。产权多元化能保证A公司能为全部投资者的利益而经营，使其不被某一投资者的利益所影响，由此公司能拥有较为充分的自。

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③把眼光放长远，不要急于一时之利，不要光看眼前，可能有的时候某一单生意很小，不赚钱甚至赔上一点也没关系，有失才有得，起码我们赚了口碑，这就是诚信经营，后边就有可能为我们带来更多的业务，所以不管多大的生意都要尽全力去做。引用胡雪岩的一句话“做生意眼光放的有多远，生意做的就有多大”。

④答应客户的事一定要做到，有的时候可能为了兑现自己的一句诺言，可以不惜一切代价，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客户关心的只是结果，如果我们付出了很多，苦也吃了，累也受了，结果是客户不满意，那所有的前期付出都等于没有，这也是诚信经营。

⑤遇到了问题先要想着怎样去解决，不要急着推卸责任，不管是谁的责任，都是公司的事情，问题都要解决，事情处理了之后再找原因，该谁的责任谁承担，那是公司自己内部的事，万不可当着客户的面你怪我我怪你，相互推卸责任。遇到问题不敢承担只会找借口推卸责任的人，永远不会成功。

二、产品质量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是别人达不到的高度。干活做事不要想对付，用心去做每一件事。不管大小，无论多少，只要做就要保证公司出去的每一件产品都是精品。有的时候可能会想差不多就得了，明明发现了问题也不去改正，该重做的就重做。不要贪图一点小利，应付客户就是应付自己。大部分时间干活只要用点心，认真一点，遇事多想一步或者多问一句就可以避免很多不必要的失误。如果等到完成以后才发现问题，不光东西要重做还会更费劲，浪费材料事小、浪费精力、体力、时间是无法弥补的。我说这话并不是说绝对不能犯错误，允许人犯错误，但要看错误是怎么造成的，敢不敢承担。如果真的是无心出现错误很正常，但是如果因为不用心、马虎、大意所犯的错误就是不能原谅的。任何时候不要抱侥幸心理，想客户可能看不见，蒙混过关，要知道每个客户都很挑剔，首先我们要做到自己看着没问题才能拿去给客户。

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在期货经纪公司的分类上，有的学者从经营规模和经济效益划分，认为我国期货经纪公司呈现三个层次：

第一层次是发展型：经营正常，主业突出，处于盈利状态，员工30人以上，在所在地区和一、两家交易所中影响较大，2000年和2001年量一般在300亿元以上，已形成一定品牌效应和良好商誉。估计有30家左右，不足全国期货公司总数的20%。

第二层次是维持型：经营尚属正常，主业一般化，处于半亏损状态，但有一定的专业化和特色，在某家交易所和某个品种有一定影响，它们是现阶段期货公司的主流群体，估计有60-80家左右，近两年年量在50-300亿元之间。

第三层次是观望型：经营不正常，期货主业规模平均年低于50亿元，员工在15人之下，期货主业全面亏损，收入主要靠副业或由资本金维持。

这种划分虽然一定程度上反映出了近年来中国期货经济公司的经营现状，但是局限性是很明显的，划分的依据不够全面和充分。

本文将利用2002年我国的185家期货经纪公司的数据来对期货经纪公司的经营实力做一经验研究，数据的处理是利用SAS软件的主成分分析和聚类分析。本文力求比较全面地反映期货公司的竞争特点，通过期货公司之间的排名，充分认识整个行业的总体水平，以利于整个期货经纪行业的良性竞争和各公司的长远发展。

鉴于原始数据过于庞大，本文就不列出。变量的设定如下：x1为注册资本，x2为资产总额，x3为净资产额，x4为债务权益比率，x5为营运资金，x6为客户保证金余额，x7为手续费净收入，x8为利润总额，x9为交易额，x10为损失准备金余额，x11为员工人数。

主成分分析

主成分分析是一种可以将彼此相关的多项经济效益指标转化为少数几个综合指标的统计分析方法，这少数几个综合指标既能够最大限度地反映原有指标的信息量，又能做到彼此互不相关。

运用SAS软件对2002年中国185家期货经纪公司的数据进行主成分分析，其结果见表1、表2。从表1中可以看出，前四个主成分的累积贡献率达到88.08%，因此，我们以后的分析只需选取四个主成分。

根据表2的特征向量所示，在第一主成分中，x2——资产总额，x6——客户保证金余额，x7——手续费净收入，x9——交易额的相关系数比较大，且这些相关系数都为正，而这些指标基本上反映了一个公司的经营能力，因此，可以认为，第一主成分主要反映公司的综合经营能力。在第二主成分中，x1——注册资本，x3——净资产额，x4——债务权益比率，x5——营运资金的相关系数的绝对值比较大，其中x1、x3和x5的系数还为负，这主要表明了注册资本、净资产额、营运资金与债务权益比率的对比关系，也就是说，注册资本越高，净资产额越高，营运资金越大，债务权益比率越低，公司所需外部资金支持就越小，本公司的资金实力就越强，因此，第二主成分可以认为代表了公司的资金实力。在第三主成分中，x10——损失准备金余额的系数最大，而且损失准备金余额反映了公司的风险管理能力，也就是说，损失准备金余额越小，公司的风险管理能力越强。因此，第三主成分反映了公司的风险管理能力。第四主成分中的的系数最大，因此，第四主成分反映了公司的盈利能力。

经过以上步骤，我们利用第一、二、三、四主成分的得分（本文未于列出）计算了各个期货经纪公司的经营实力的总得分，按照总得分对185家公司进行排序，其中前30家公司的结果见表3，排序是以递减的方式排列的。这个排名基本反映了中国期货经纪公司的真正实力。而且这个排名与以交易额或交易量为指标进行的排名有着很大的差别。例如，在2002年，交易额排名前10位的公司为深圳中期、建证期货、长城伟业、深圳实达、河南格林、经易期货、上海金鹏、浙江永安、黑龙江北亚和上海中期，而在本排名中，这些公司的名次分别为第7、第12、第14、第3、第6、第21、第8、第9、第25、第11。其原因便在于我国期货经纪公司进行的是同质化竞争，成交金额的大小与期货公司的综合实力和核心竞争能力的相关性并不强，因此，这也从一侧面反映了以成交金额排名来评价期货公司的实力大小不是很科学。

聚类分析

聚类判别法是统计分组的一种方法，它的作用在于将社会经济现象总体按照统计研究的目的区分为性质不同的各个组成部分。通过这种方法，可以看出总体分布的特征，在聚类判别过程中可反映各组内差异程度。通过前面的主成分分析，可以得到三主成分的各自得分，据此再采用聚类分析，附表略。

中粮期货、北京中期、江苏期望成为与其他公司不同的类别。中粮期货虽然在注册资本、总资产、销售额等方面不太突出，但其利润额却是名列榜首，笑傲群雄，因此，它属于高盈利类。而北京中期由于在注册资本、总资产、净资产等“硬”方面占据绝对领先地位，因此，它属于资金规模大、资金实力雄厚类。而江苏期望则因损失准备金余额最大，成为另类。第二类的经纪公司都是成交额比较大、市场占有率高的那些公司，它们属于核心业务能力强的一类。剩余的经纪公司被归为第一类，经营效益一般。

参考文献：

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2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。

3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。

4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。

二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析

堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。

1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。

2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。

3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。

4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。

（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。

（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。

（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。

（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。

（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。

三、结论和建议

通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。

1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。

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一、国外研究现状

（一）外生性视角的研究

所谓外生性视角是指把管理层股权作为一个独立的外生变量，研究其对公司经营绩效的影响作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究结果都表明，管理层持股比例与公司绩效存在非线性关系。

最早对管理层持股比例与公司绩效关系进行建模分析的是Stulz（1988）。他建模发现，公司绩效先随着内部人持股的增加而增加，当内部人持股达到某一水平后反而开始下降。

Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《财富》500家大公司作为样本，检验了管理层股权与公司绩效之间的关系，发现托宾Q值是管理层股权的函数：当股权在0％～5％之间时，托宾Q值上升；当股权增加到12％时托宾Q值下降；当股权超过12％时，研究结果随着样本年度不同而有所变化。

Griffith（1999）检验了CEO持股对公司绩效有重要影响这一假设，发现公司绩效是托宾Q值的非单调函数。具体说来，当CEO持股0％～15％时，Q值上升；当CEO持股上升到50％时Q值下降，超过50％时Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都发现，美国公司绩效与管理层持股比例之间存在非线性关系。

（二）内生性视角的研究

早期的研究忽略了股权结构的内生性，近期的研究文献试图克服早期的缺陷，开始从新的角度去分析管理层持股比例与公司绩效的关系，它们将研究的重点转移到管理层股权的内生性问题上。内生性视角认为管理层股权水平本身不是一个独立的外生变量，而是行业、规模、企业战略、治理结构乃至政治、文化、法律等诸多微观和宏观因素共同作用的均衡结果。

Demsetz（1985）和Cho（1998）认为，所有权结构是在均衡中被内生所决定的，它取决于公司的外部和内部环境，如行业、投资机会、成长性、商业风险和信息不对称，所以公司的管理层股权和公司绩效之间不存在系统的关系。

Kole（1994）提供了所有权与公司绩效之间存在的因果关系证据，表明公司绩效决定所有权结构，而不是被所有权结构所决定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新变量解释管理层持股比例。他们采用固定效应模型和工具变量来控制各种可能无法观察的异质性,例如股东监督管理者的能力、无形资产和产品的市场竞争力,运用二次方程、分阶段线性回归方程的方法来预测公司的绩效。研究发现管理层持股与资本/销售收入、研发费用/销售收入成反比,而与广告费用/销售收入、净利润/销售收入成正比。当控制这些变量并消除固定公司效应后,管理层持股并不显著影响公司的绩效。

二、国内研究现状

国内也有不少学者对管理层持股和公司绩效的关系进行了实证检验，研究的内容主要集中在管理层持股和公司绩效是否相关，但是也没有形成权威和一致的意见。由于采用的方法和角度不同，结论出现很大的差异

（一）两者不存在显著性关系

袁国良等（1999）以1996年和1997年年报为依据，随机抽取了100家上市公司为样本，对这些上市公司高级管理层（包括董事、监事和高层经理）的持股比例与公司经营业绩的相关性进行了回归分析，回归结果表明:目前上市公司的经营业绩与公司管理层持股比例之间基本不相关，而且，即使非国家控股上市公司，高级管理人员持股比例与公司经营业绩的相关性也非常低。他们认为，我国上市公司独特的股权性质是造成管理层股权激励不明显的重要原因。李增泉（2000）以1999年年报披露的848家上市公司中的799家和748家公司为样本，分别研究了经理人员(仅包括董事长与总经理)的持股情况、经理人员的年度报酬与公司绩效之间的关系，发现我国上市公司经理人员的年度报酬并不与公司绩效相关联，持股制度虽然有利于提高公司业绩，但大部分公司经理人员的持股比例都比较低，不能发挥其应有的作用。魏刚（2000）以1999年年报公布的816家中国上市公司为样本，对管理层持股与公司绩效的相关性进行研究，发现两者并不相关。陈湘永等（2000）发现总体上我国上市公司股权结构与公司绩效（EPS,ROE）之间基本不存在正相关或负相关关系。徐二明、王智慧（2000）则从另一角度，选用公司的战略绩效(相对公司绩效、公司的价值

成长能力)作为业绩衡量指标，分析了其与高管人员持股的关系，认为业绩指标与高管人员持股之间没有获得任何预期的正向关系。

（二）两者之间存在的关系

刘国亮，王加胜（2000）通过对经理人员持股比例、职工持股比例与公司ROA,ROE,EPS的关系进行研究后认为，公司经营绩效与经理人员的持股份额正相关。吴淑混(2002)研究表明，内部持股比例与公司绩效（总资产利润率ROA)呈显著性倒U型相关关系。张宗益，宋增基(2002)认为企业绩效与经理持股比例存在立方关系。许承明和蹼卫东(2003)，张俊瑞等(2003)分别发现公司经营绩效与董事长、总经理的持股呈正相关关系。堪新民和刘善敏(2003)将经营者界定为董事长和总经理，选取加权平均的净资产收益率(ROE)为衡量上市公司的主要经营绩效指标，发现持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系。上海荣正证券公司(2004)的研究报告也指出，董事长总经理的持股市值与公司业绩呈弱正相关关系。黄小花(2004)的研究认为管理层持股比例在0～4.41%的范围内与公司治理绩效正相关，在4.41%～32.88%之间时，关联程度还有所加强，而如果管理层持股比例大于32.88%，则与公司治理绩效负相关。徐大伟等(2005)则发现当管理者持股比例在0～7.50%的范围内，上市公司经营绩效ROE值与管理层持股比例正相关，在7.50%～33.35%之间时表现负相关，大于33.35%又恢复为正相关。

三、结语

从上面的综述看出来，国外对这方面的研究比较早而且比较广泛，因为国内股票1999年才要求上市公司披露管理层持股，对管理层持股和公司绩效的研究开始得比较晚。但是他们得到的结果都相差很大，我认为主要的原因如下：

（一）管理层股权的界定不同

有的界定为股票所有权，有的除了股票所有权之外，还包括股票期权。根据Sanders（2001）的研究，股票所有权和股票期权的风险-报偿特征不同，存在不对称风险效应，因此这两种不同性质的股权对公司管理层的激励作用是不同的，股票所有权将使公司管理层更趋向于风险回避，而股票期权将导致公司管理层追求风险，因而股票所有权和股票期权对公司绩效的影响也是不同的。由此可以看出，对管理层持有的股权的界定不同将导致不同的管理层股权与公司绩效关系的实证研究结果。

（二）公司经营绩效的测度指标不同

在研究中有的使用ROA等会计指标，有的使用托宾Q值等市场指标。使用会计指标还是市场指标来测度公司经营绩效将导致实证研究的不同结果。因此使用会计指标测度公司绩效其随意性相比使用市场指标而言要小。

（三）解释变量设置不同

管理层股权只是公司治理结构中激励机制的一种形式，在公司治理结构中还存在其它诸如董事会、公司控制权市场、经理人市场等的监督和激励机制形式。公司治理结构中的各种监督激励机制是相互依赖和相互制约的。因此，在研究管理层股权与公司绩效关系时，解释变量设置的不同将导致不同的研究结果。

（四）研究样本不同

不同研究人员所选用的研究样本是不同的,无论是样本规模、样本公司的特征、样本期等都存在显著差异。我们还发现样本数据的口径也经常不一致，有的是对横截面数据进行分析，有的是考察时间序列，有的则采用面板数据(paneldata)。应该说，研究样本的不同也是导致实证结论差异的原因之一。

（五）计量方法不同

在研究中，有的使用线性回归模型，有的使用非线性回归模型，有的则采用分段线性回归的方法，有的采用单一方程，有的则是联立方程。计量方法的不同无疑将导致实证结果的差异。

【参考文献】

篇11

（二）各部门风险管控责任制度不完善

我国中小投资公司内部控制机构设置不合理，风险管控责任制度不完善，工作分工不明确，不能真正实现权力制衡。为了制定内部控制制度而制定内部控制制度，事前没有经过认真地调查和论证，制定的制度不合理，在公司实际运行过程中难以执行，或没有得到公司职工的充分认同，使公司员工产生抵触情绪，以致不能真正发挥出风险管控责任制度的本来效果。有的部门没有按照有关要求认真检查和评估内控系统的运行情况，未能及时发现问题并提出改进建议和处理意见。

二、我国中小投资公司加强经营风险管理的措施

由于我国中小投资公司在经营过程中存在如此多的风险，因此在公司经营过程中，要牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。我国中小投资公司要做好公司经营风险的防范，需要从以下几个方面努力：

（一）增强公司防范风险的意识

我国中小投资公司对风险要做到“防患于未然”，要增强公司的防范风险意识，不仅从公司领导，更要让公司的每位员工意识到风险防范与管理对公司的重要性，让公司的员工都树立起风险防范意识。公司的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范公司各工作的控制环节来减轻可能面临的风险；其次，要建立公司监督机构对公司高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险。总之，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司经营的全过程。

（二）建立有效的内部控制制度

内部控制即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施，不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括核算，审核，分析各种信息资料及报告的程序和步骤，还包括对单位经济活动进行综合计划，控制和评价而制定的各项规章制度。首先提高公司内控意识，俗话说：“思想决定高度”，我国公司要落实法律法规，实行公司负责人责任制。公司负责人必须以战略的眼光对待内部控制，带头自觉执行内控措施，积极实施内控政策。其次要建立适合公司本身发展的内控机制，完善公司经理层的运作机制，通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才吸引进来，避免行政干预代替公平竞争。加强对经营者的制衡约束，通过直接监督、间接监督和制度约束来完善内部控制制度，使公司的各项规章制度和具体的行为准则在合理高效的公司治理结构下有效发挥作用。

（三）推行经营风险审计

以公司经营风险为导向的审计称为经营风险审计，通过专门的审计方法对公司存在的风险进行评估，区别于传统的财务审计。审计关注的重点不仅仅是公司财务错报，而是通过对公司的公司治理、内部控制制度、公司经营策略、公司法律环境等方面的测试，评估公司的经营风险。以公司经营风险为导向的审计越来越被许多国家所重视。随着以公司经营风险为导向的新的审计方法在审计理论研究与实务运用中的日趋成熟，国际审计与鉴证准则委员会、美国、英国、加拿大等国的审计准则制定机构，都已制定和修订了一系列的相关准则，简称“风险审计准则”。可见推行经营风险审计对公司的风险防范至关重要。

（四）建立完善的风险管理制度

要能够很好的防范公司经营风险，必须建立一套有效的公司风险防范制度。公司治理和公司内部控制制度是从公司组织架构上控制因内部管理失误造成公司经营风险。而在公司经营过程中可能遇见的各种具体的风险，还必须建立相应的具体风险防范制度进行防范。如公司的市场风险，信用风险，资金流动风险，法律风险，会计风险，信息风险，策略风险等。公司经营是有风险的，但风险与机会是并存的。风险越大，可能机会越多，正因为如此，一个好的公司不应该回避风险，但应当在经营活动中做到尽可能降低风险和积极预防风险。

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一、创建期战略：以生存目标为决策核心

“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。

(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。

(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。

(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?

搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。

建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。

(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。

所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。

良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。

和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。

(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。

(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。

(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。

二、品牌经营期决策：战略转变

经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。

(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。

(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。

在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。

在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。

在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。

(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。

(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。

(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。

在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。

(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。

三、创新发展期决策：能力的提升

当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。

(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。

(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。

(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。

(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。

篇13

有效地激励机制能够尽量地避免经营者的道德风险和逆向选择，并快速提高企业的核心竞争能力，实现企业的可持续发展。但是在国内，激励机制并没有达到所期望的目标，甚至有的是形同虚设。

在2005年北京现代制造业信息化课题组面向北京现代制造企业——汽车、光机电一体化、微电子、生物工程和新医药企业开展的有关知识管理等专项调查和访谈中，笔者发现有关企业经营者激励机制方面存在的一些问题。因此，笔者就有关经营者激励机制方面的问题作了深入研究。此次调查和访谈对象的选取是按照行业展开的。不同行业由于企业数量、规模存在很大差异，因此，并没有一个完全统一的标准。但基本原则是明确的，即选取行业中处于主导地位的企业或者总产值排名前10的企业作为调查对象。

二、经营者激励机制的现状及原因剖析

目前我国不同企业的激励机制现状肯定各有不同，但根据对35家（本次调研以调查问卷为主，课题组共发放了60余份问卷，返回的有效问卷数为35份）北京现代制造企业进行的调查和访谈，结果显示：在经营者激励方面都不同程度上存在一些问题，这也是我国企业激励机制中普遍存在的共性。

（一）我国上市公司经营者激励机制的现状

1.激励强度不足，经营者的报酬水平总体来说仍偏低。

2.激励结构较单一，激励方式缺乏多样化。

3.短期激励机制较成功，长期激励机制几乎难以实施。

4.经营者报酬与业绩的相关性较弱。

5.激励空缺同激励失效同时并存。

6.采用的主流激励模式如年薪制、员工持股、管理层持股等没有发挥其应有的效果。

这些存在的主要问题，需要深入地分析才能加以解决。

（二）经营者激励机制现状的原因剖析

1.公司制度及法人治理结构不健全。目前我国大多数上市公司是由国有企业改制而来，由于在计划经济条件下，国有资产实行多层委托关系，导致了经营主体不清。另外在我国的产权结构中，实行公司制的企业国家股占绝对控股地位，其法人股也是国有法人股，一点点个人股微不足道，这就使得国有股权所有者往往按传统办法选拔董事长，甚至总经理。

2.出资人缺位导致内部人控制严重。在国有控股上市公司中由于谁代表国家行使出资人职责的界定不明确，国有资产出资人缺位的现象比较突出，这不仅对国有股份保值增值不利，也成为中国证券市场发展的严重障碍。正是由于出资人的缺位，导致了对经营者的监督和约束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企业中的考核大多存在激励与考核制度不挂钩的问题。考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。同时绩效考核的定位也很模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的。

4.经营者面临的市场监督、约束软弱。现代公司制度下人的行为除了要受到公司内部的监督约束外，还要受到市场竞争的监督约束。表现在其行为一般受到资本市场、经理人市场方面竞争的约束。但是我国资本市场的发展还存在种种不成熟特征，如股票市场规模还不大，国有股法人股还不能上市流通，各种配套体系还没有跟上；我国的经理人市场还处于萌芽状态，绝大多数国有公司经营者的任免还是政府干预的结果而非市场选择的结果。

5.退出机制对经营者的约束作用较弱。如果长期持续经营不善或经营企业在市场竞争中失败，出现资不抵债等情况，这就意味着经营者管理能力低下，正常情况下，股东与董事就会动员力量更换经营者。但是在我国真正意义上的退出机制还有待于完善，大多经营者是能上不能下，而不管其经营好坏。

三、构建上市公司经营者激励机制的双层结构体系

如果使经营者以与股东一样的心态去经营管理，那么这种激励机制就是科学的、有效的。为了能达到或接近这种标准，笔者提出从公司内部和公司外部分别构造有效地激励约束机制，从而达到一种激励相容的状态。

（一）上市公司经营者内部激励机制

经营者内部激励机制作为一种激励模式，包括报酬激励机制、EVA激励机制和控制权激励机制等。下面分别加以论述。

1.报酬激励机制。报酬激励机制也就是以物质激励为主的一种方式，现行的报酬激励机制主要有下面几种：年薪制、股票期权、经营者持股、业绩股票等。但他们在现实之中的应用都是只具有形式，而没有很好的理解其内涵。第一，建立以年薪制为基础的长期激励机制。职业经理人年薪应采取基本收入加上风险收入的办法，其做法是：将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；风险收入则以企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况，按基薪收入的一定比例来确定；超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。

第二，股票期权制。股票期权实质上是公司给予激励对象的一种激励报酬，该报酬能否取得完全取决于以经理人为首的相关人员能否通过努力实现公司的激励目标(股价超过行权价)。这样就将经营者的报酬与公司的长期利益“捆绑”在一起，实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性。通过赋予经营者参与企业剩余收益的索取权，把对经营者的外部激励与约束变成自我激励与自我约束。经营者要实现个人利益最大化，就必须努力经营，以使股价大大超过行权价。要实现股票期权的这种效果，我国必须加快证券市场和股票期权方面相关的法律法规建设，并为实行股票期权制中的股票来源问题开辟一条通道。

其他的报酬激励机制形式同样也需要我们准确地理解其意义之后，才能有效的实施。

2.引入EVA激励机制。EVA即经济增加值，EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。这样，经济增加值就成了以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准。

由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上分析当EVA为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制有效地保障了经营者利益和股东利益的挂钩。

3.控制权激励机制

对于经理人来说，失去控制权就意味着失去一切，但对于股东来说，控制权并不是最重要的，第一位的永远是利益最大化，因此控制权市场对经理人始终是一个现实的威胁。控制权市场的竞争能有效约束经营者。这是因为在发达的市场经济中，如果公司经理层经营不善或出现重大决策失误，导致公司股价下跌，这样就很容易为收购方提供机会，从而导致公司被收购方接管。但控制权激励如果使用不当，就会导致内部人控制问题，所以对此应非常慎重。

（二）上市公司经营者外部激励机制

外部激励机制作为另外一种激励模式，主要包括以下几个方面：经营者市场激励、资本市场激励、产品市场激励、声誉激励、法律约束和中介机构监督。下面分别加以阐述。

1.经营者市场激励。（1）建立职业经理人档案。在职业经理人市场上要形成应有的职业经理人档案。这种档案中的一个重要内容，是有关中介机构从职业经理人的受聘史及受聘业绩等方面对职业经理人的能力及道德的评价，以便使职业经理能内在地对自己的行为负责和接受市场的约束，从而形成有效市场约束。同时国有企业要改变高层管理人员任命的方式，逐步转向从市场上选人。（2）出台相应法律法规。职业经理人作为一个社会群体的出现是不可避免的，而作为一个特殊的群体，必须要有自己的行为准则，就像注册会计师一样，以便合理的维护自己的权益和完成自己应有的义务。因此国家要迅速出台经理人市场运行规范及相关法律，以保障经理人市场的有序运行。同时推动职业经理人协会的迅速筹备，以达到行业内自律。

2.资本市场激励。资本市场是出资者约束经理人员的重要外部市场条件之一。资本市场有助于消除由于股东和经理人员之间的信息不对称所造成的逆向选择和道德风险等问题。它的运营状况是约束经营者的一个重要手段。我国资本市场的发展严重滞后，无法使资源的再配置达到最佳效率。所以有必要尽快完善我国的资本市场，如尽快修改我国《证券法》的不适部分，使之逐步完善；规范信息披露行为，加强证券监管；对公司股权结构优化，逐步实现国有股和法人股的流通。

3.产品市场激励。现代企业是以充分竞争的产品市场作为运行基础的，从而企业经营者的业绩也就可以通过产品市场上企业的市场占有率等指标得到反映，因为消费者的“货币选票”绝不可能是廉价的。所以产品市场评判是监督和约束经营者行为的重要依据。但要想实现产品市场的有效约束，我国必须加快产品市场的进一步完善，消除行政干预的行为。

4.法律约束激励。经营者的法律约束是极为重要的约束。从我国目前的现状看，完善经营者的法律约束的主要措施应包括：完善公司法，增加公司法中有关规范企业内部利益主体的法律条文；制定职业经理人法，对职业经理人的地位及其责权利等做出明确的法律规范；要从刑法和民法上增强对出资人财产的保护力度等。

5.公众约束激励。把上市公司高层管理人员在企业中的所作所为置于公众监督之下，是约束其行为的有效手段。主要方式有：（1）团体约束。所谓团体约束，就是职业经理人作为重要的社会阶层，要形成民间团体，形成自己的“行规”，从而形成行业自律，通过自身的组织对职业经理人的行为形成有效地约束。（2）媒体约束。作为公众媒介，其社会约束力是极强的。因而，应发挥媒体这种独特功能对职业经理人进行约束。近年来，中国证监会对于严重违规的公司CEO采取在国内各大证券报纸上进行公开谴责的方式，对高层管理人员确实起到了一定的威慑作用。

6.声誉激励。对优秀经营者应通过各种媒体，广泛宣传报道，提高其社会知名度及美誉度。在社会经济生活中，优秀经营者有其独到的见解，所以应创造条件让其参政议政，充分体现社会对优秀经营者的尊重，使其产生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、结论

通过上述分析，可以得到如下结论：

第一，我国经营者激励机制的整体效果还不是很明显，难以达到设想的目标。

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