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1.招标投标阶段管理
这个阶段的管理一般包括两个方面：(1)合理确定项目实施成本。在招标投标中，投标竞争重点之一就是价格竞争，而价格优势的形成要求造价编制人员凭借自己对市场信息的掌握，从以往类似施工条件、结构相似的工程中取其实际成本资料及食业内部定额计算出工程量清单。在工程量清单的基础上根据技术部门，提出的技术措施和施工组织方案、生产部门提出的设备配备规模、劳资部提出的各工种结构和人员规模及招标文件规定的材料供应方式，确定工程量清单中各分部分项目的人力、材料、机械等的费用；根据工程所在地与现驻地距离及需调遣的人员设备数量调遣费用、项目部管理人员数量和交通工具、检验工具等配备情况计算现场管理费用及本工程应交的税金；再加上招标费用和预计发生的交工后的保修服务费等计算出施工企业承揽该工程的全部直接支出。并以此作为施工企业投标报价的最低报价提供给决策者，从而为企业既能中标又能取得合理赢利奠定基础。(2)根据报价策略，确定投标报价。有了一个项目的成本与造价，施工企业还应讲究报价策略。既要考虑自身的优势和劣势，也要分析招标项目的特点。按照工程项目的不同特点、类别、施工条件等来选择报价，对一个工程总报价基本确定的项目，灵活运用不平衡报价法，把某些项目的单价定得比正常水平高些，把另一项目的单价则定得比正常水平低些，但必须避免出现畸型报价，导致废标。
2.合同签订阶段管理
合同是工程管理的灵魂，项目的实施与管理就应将一切工作都放在合同的签订和管理上，争取更多的权益，减少转移或规避合同风险因素、降低项目成本、提高经济效益是合同订立的原则。因此，在合同签订阶段就必须充分结合工程造价管理。合同价款及工程款支付是合同签订阶段的重要内容之一，因而应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款及支付方式、违约争议处理等，都应有明确的约定；在签订的过程中，对招标文件和设计不明确、不具体的内容可通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款；同时应区分不同的施工管理模式，依据中标的工程量清单报价，界定业主和承包商之间的风险，明确索赔条款，做好项目的事前控制；此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效量。
3.施工阶段管理
在施工阶段，应在满足工程质量和进度的条件下加强成本控制。降低工程成本，技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。(1)编制目标责任成本和目标责任预算。工程中标后开工之前，造价编制人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。存中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目，在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再根据施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人力、配备及市场发展趋势分别制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。(2)对人工费、材料费、机械费的控制与管理。在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并要按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，并对其进行分析，采取积极的防范措施纠正偏差。
4.工程结算阶段管理
在工程结算阶段，项日经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算，漏算那都是白算，包括对前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制人员必须与财务人员进行认真全面的核对，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因。
三、结束语
为加强工程造价管理，提高施工企业的经济效益，在招标投标阶段，要按照有关规定，合理确定工程造价，在工程中标后，要签订公平合理的合同，确定工程承包合同价；在工程实施阶段，要有效地控制工程造价，对工程造价实行全过程、全方位管理等，使企业的管理水平及经济效益得到进一步地提高。
[摘要]施工企业工程造价管理中，对工程造价在工程项目实施各阶段进行有效管理，可以提高施工企业的管理水平和经济效益。
[关键词]施工企业工程造价工程项目
参考文献：
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在建筑市场竞争日益激烈的今天，工程中标价格普遍较低，所以在施工中控制成本，提高经济效益，成为施工企业面临的主要问题。在项目管理中，项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械、使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和是建筑施工成本。
1施工成本控制依据
1.1工程承包合同
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
1.2施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际的完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较，找出了二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。
1.4工程变更
在项目的实施过程中，一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况。
2施工成本控制措施
2.1建立成本管理组织机构，构建成本控制体系
确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。
2.2建立项目成本核算制
成本核算是工程项目实施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算，在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益。
2.3编制目标成本，下达成本控制责任指标
根据企业的要求，结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。
2.4做好施工组织计划
施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务。
2.5做好成本事前控制
成本预测就是结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。
2.6加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。人工费的控制；材料费控制；机械使用费；其他直接费的控制；间接费用的控制；安全事故的预防及措施；安全事故的预防及措施；质量成本控制；加强合同管理；提高财务人员素质。
2.7在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算
当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。
2.8规避客观因素引起项目成本的增加
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随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。
二、施工企业施工阶段成本控制概述
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。
三、施工阶段成本控制中存在的问题
（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
四、施工阶段成本控制的方法
1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
五、结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
参考文献：
1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。
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一、施工企业成本管理的缺陷分析
1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
4成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加强施工企业成本管理的几点思考
1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。
其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
四、是树立科学决策，化解市场风险的责任意识。
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。
五、是牢固树立以人为本的成本管理思想。
成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
六、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。
1没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营管理能力时，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。
2必须树立新的成本管理理念
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
3必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；
（1）测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。
（2）合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
（3）合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。
（4）建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。
（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
（2）强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
5必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。
其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部建立严密的内控制度，所有都代表以及全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。
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(3)因为市场经济下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。如材料价格的变化、甲方资金的支付状况、工程项目的设计变更等等，都会使项目成本的实际成本处在不稳定的环境中。对项目层次来说，项目班子在承包后要完成上缴利润，就必须采取有效的措施控制成本。
2工程项目成本管理存在的问题
推行项目施工法，加强工程项目成本管理本身对于施工企业行之有效，但在目前实施过程中却存在许多突出问题。
2．1工程项目成本管理认识上存在误区
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其实不然。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加。由此可见，如果认为成本管理只是财务人员的工作，就不可能搞好工程项目成本管理。
2．2项目部缺乏工程项目成本的控制依据
工程项目成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，通过调研发现，大约有65%的项目部成本管理办法不完善，项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只会按照人工费、材料费、施工机械费、间接费用等比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
2．3“责、权、利”相结合的奖罚机制不完善
项目经理是工程项目成本的第一责任人，项目成本控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但由于项目部的“责、权、利”不落实，工程项目最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，因此项目经理就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下工夫去节约控制，而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，项目部没有把追求利润最大化当成项目管理的主要目标，从而无法提高企业的经济效益。项目部内部无明确的责任分工，各个岗位“责、权、利”不相对应，无法考核其优劣，以致于出现了在项目部里干多干少一个样，干好干坏一个样，干盈干亏一个样的局面。即使有的兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员应施以重奖，但又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面便批评一下了事。例如包头某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤人们的积极性，而且会给今后的项目部成本管理工作带来不可估量的损失。
3工程项目成本管理方法
3．1成本预测
3．1．1合理进行标价分离
对工程项目进行标价分离，科学预测合同预计总收入、合同预计总成本以及合同毛利。合理进行标价分离，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后，成本到项目上去了，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作、集约增效。
3．1．2确定目标成本
成本控制的合理性就在于不超过目标成本，目标成本的确定是否切合实际，直接关系成本控制是否可行。因此，编制目标成本应本着具体项目具体分析的原则，对将要实施的工程项目做出科学的预测。要详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等准确资料，以确保目标成本编制的准确性和可行性。
3．2成本控制
项目成本应该全员控制，充分调动每个部门、班组和每一个施工人员控制成本、关心成本的积极性，让每个班组、岗位、个人都明确自己所承担的指标、责任范围，真正树立起全员降本增效的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期。即从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。在施工准备阶段，制定最佳的施工方案，在施工过程中，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，既不能疏漏，又不能时紧时松，使工程成本自始至终处于有效控制之下。预算与财务工作要协调配合，核算成本口径要一致。只有二者共同努力，才能把好成本这个关，使成本控制具有有效性。不同项目有不同的成本控制措施，但所有的工程项目，都必须把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标。
3．2．1人工费的控制
人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。主要是加强工资管理，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象。应严格考核分包队伍，尽量用一些有多项技能的分包队伍，合理调节各工序衔接工作，既加快工程进度，又节约人工费用。
3．2．2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。项目部应强化对大宗材料采购的招投标管理，坚持计划量不高于预算量的原则，在采购量不高于计划量的基础上，严格审批采购计划，实施限额采购，现场验收。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。对零星材料实行材料零库存管理，减少库存积压，以免造成损失。建立材料使用各个环节的消耗签字制度，及时登记台帐。做到帐物相符，台帐清楚，注重材料消耗环节的相互监督，相互制约。
3．2．3机械费的控制
尽可能减少施工中所消耗的机械台班量。提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，加强修理和配件的管理，强化施工现场的修理工作，以小组的形式组织修理，共同分析故障，请工程师、技师和技术能手做指导，认真负责、精益求精，严格按照修理规程进行修理，减少返工。要尽量修旧利废，配件购进，要先做计划，经项目经理及主管部门审批后方可购买。购买配件时要货比三家，比质量，比价格，不错购，不积压，购进质优价廉的产品，及时准确的解决现场所需。对租用外部机械设备的，如:塔吊、吊车、铲车等，分别采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。
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虽然我国水利工程施工技术取得了较大的突破，但水利施工工程的成本管理体制机制却比较落后，无法满足我国市场经济迅速发展的要求，一定程度上阻碍了水利施工企业的健康发展。在水利施工企业的实际运营发展过程中，部分水利施工企业没有能够按照市场经济发展的要求，建立起一整套与之相适应的科学的水利施工企业的成本管理控制制度，并且绝大部分水利施工企业也缺乏专业的工程成本核算的专业人才和专业知识，导致部分企业在实际运营中负债率偏高的问题一直无法得到有效的解决，一定能够程度上也影响了企业员工工作的积极性和企业长远发展的能力。
1.2水利工程施工行业之间不规范竞争现象严重
建立健全统一开放，有序竞争的现代水利市场竞争体系是水利施工企业的目标和希冀。但是在水利工程投标的实际操作过程中，水利施工企业的之间的竞争往往无法得到切实有效的规范，对于水利施工企业的的工程成本核算工作的开展也起到了消极的作用。举个例子，投标过程中一些水利施工企业的通过不正当竞争手段进行不合理中标和最低价中标等行为，严重干预了水利工程正常的成本核算，部分地区的水利事业主管部门也在一定程度上存在深知收受贿赂的现象，严重影响了水利工程施工行业的健康发展和公正公平、统一开放有序的水利施工市场的建立。
1.3水利施工工程的内在属性严重制约了水利工程成本核算的科学性
水利工程施工项目往往具施工技术含量高、施工工艺复杂、施工材料种类数量多等特点，导致水利工程的成本核算和管理的实际工作中存在较大的难度，一定程度上阻碍了水利工程成本核算的准确性和科学性。与此同时，水利工程施工过程中需要的材料千差万别，采购环节较为复杂，成本管理要求高等，这些问题的存在都在一定程度上对水利工程成本核算工作的正常开展造成了一定的消极影响。
2水利施工企业的工程成本核算工作的必有路经
2.1水利施工企业的工程成本核算的内容
按照水利工程施工阶段的不同，可将水利工程的施工阶段分为水利工程项目的投标招标、水利工程的施工过程和水利工程的竣工验收三个阶段，其成本核算工作的主要内容详细分析如下：
（1）对招标项目的成本核算和管理是整个水利工程成本核算前期最为重要的内容，具体包括标书费用、办公费用和餐旅交际费用等。并且，为了方便对水利工程的费用进行核算和监督，我们可以按照费用的性质对各种费用进行分类核算，并针对各种不同的费用具体提出相应的节流措施。
（2）要根据工程项目的具体实际情况对工程施工费用进行前期预算，并根据预测到的情况和水利工程施工过程中的实际情况进行相应的调整。一般情况下，在进行水利工程项目施工成本的预算中，要根据每项施工工程的人工、施工材料和工程机械使用的不同进行相应的调整，并做好施工成本费用预算的定期检查工作。
（3）水利工程项目验收阶段的水利工程成本费用的核算主要是施工成本费用的审计工作。具体来说，要根据工程中表示签订的水利工程目标责任合同中的指标进行认真的考核和审计，并根据水利工程审计中具体存在的问题进行相应的整改和善后工作，强化责任人意识，并对出现问题的责任人及时进行相应的处理，努力做好水利工程核算过程中的工程成本核算工作。
2.2水利施工企业的水利工程成本核算的管理
前文已经详细阐述了水利施工企业的工程成本核算的重要意义、水利工程成本核算中存在的问题和水利工程成本核算的必有路经。因此，切实加强水利工程成本核算工作应该做到以下几点：
（1）加强成本核算队伍专业化建设。水利施工企业的必须下大力气努力提升水利工程成本核算队伍的专业化建设，努力提高成本核算人员的专业素质和核算能力，从而为工程成本核算工作的顺利完成奠定坚实的人才基础。
（2）明确水利工程成本核算的责任制度。在水利施工企业的水利工程成本核算的过程中，明确各职能部门具体的核算职能和核算分工，提高相关责任人的责任意识，切实强化水利工程成本的核算和管理，增强水利工程工程成本核算的能力。
（3）努力提高水利工程成本核算的实际效果。我们进行水利工程核算的时候，一定要注重水利工程核算工作的实际效果，切记空谈误国。我们应该通过采取一些行之有效的措施切实加强水利工程成本核算中预算的编制工作和建筑原材料、建筑工人工资和工程机械等支出费用的核算工作，实现水利工程成本核算工作的科学合理。
（4）我们在水利工程成本核算中一定要科学处理好水利工程效益、工程质量安全和施工人员安全三者之间的关系，在保证水利工程质量和施工人员安全施工的基础上采取措施来提高水利工程的经济效益和社会效益，实现水利施工企业的的长远发展。
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业主作为建设工程的主体,是建筑产品的使用或经营的所有权人,更关心工程质量和造价。要保障质量优良和造价合理,业主起主导作用,需要承担主要责任。
1业主面临的问题
客观上,一般业主只有阶段性的建设任务,没有专门的管理班子,或者仅由行政部门派人配合施工队工作,受自身能力所限,管理不到位;主观上,不认为业主是工程的责任主体,不依法认真履行自己的职责。目前,我国一般的建筑企业管理薄弱,往往重视任务开拓,而轻人员素质培训,生产方式以手工现场湿作业为主,直接操作基本上由劳务工完成,这些工人大都未经过正规训练,文化水平低,更换频繁,工作随意性大,给工程质量管理带来更大的难度。在监理工作方面,由于部分监理人员不是复合型的,很难负起技术、经济等全部责任,尚不能满足工程管理的需要。同时,建筑工程的管理是一项系统工程,工程、法律、社会科学交叉,是复合型多因素,在政策法规制约下的经济技术组织工作。因此,要求业主方从人事制度、经济、技术构建与工程管理特点相适应的体制,提出并实行有效的管理方法。
2引入业主方的项目管理
2.1组建业主项目经理部
业主要选聘有经营管理才能,熟悉基建工作,既懂经济技术,又懂政策法规的复合型人才担任项目经理,其余组成人员按建筑工程管理所需,如质检、技术、概预算兼材料等人员,由项目经理选聘,共同组成职责明确、功能完整的项目经理部。由来自不同专业,掌握工程所需知识和技能,有实践经验的人组成团队,履行业主职责,管理工程项目。
2.2项目管理的监督制约机制
业主方实施对建设工程的管理,需要建立2个定位不同、职能不同、责权明确、有利于监督和执行的管理层,架构监督与执行分立的制约机制。由业主方领导,纪检、聘请行业专家共同组成监督决策层,对项目管理中的重大事项,如方案、招标、资金使用、项目经理聘任等进行监督,对决算审核负责,实行集体决策,业主项目经理则实行监督决策层领导下的个人负责制,项目经理参与决策过程,业主方的主要负责人不兼任项目经理。
2.3业主项目经理部的运行管理模式
项目经理部应实行企业模式管理。项目经理在工程建设中,履行业主的所有职责,行使经济、技术、资源配置等方面的指挥管理,贯彻业主意图、实现业主意志,承担工程质量、造价、失误等法律方面的民事责任。为完善项目管理,做到责、权、利一致,制订项目管理的奖惩办法。项目管理的目标是业主与监理、施工方同心协力,完成质量优、投资省、周期短、效益好的建筑工程项目。
3建筑工程的程序化管理
3.1程序编制方法
建设工程项目从可行性研究的前期准备阶段到委托监理、设计、招标、施工、验收的实施阶段,把复杂问题分解为简单问题。各项工作可以采用相对固定的模式确定,再按过程细化分解,以过程为基础,把处理问题的知识和途径编制成管理程序,按目标要求,投入相应资源,一步步地完成该管理过程,并为过程的顺利进行实施协调与控制,以获得每个子项目满意的管理绩效。
3.2委托设计管理程序实例
(1)业主项目经理按国家招投标法的要求,在监理协助下,向参加投标的设计单位提供相关文件,并组织到建设用地踏勘,介绍建设目的、使用功能要求等,规定在时限内,各家提出参加竞赛的设计方案。
(2)由决策层组织专家评审。过程为:专家咨询统一标准确定权重综合评分得出参赛方案中的最佳方案。
(3)提练未能入选方案中的精华融入最佳方案,并正式签约,委托设计,设计费一般为工程造价的1。5%左右。
(4)方案经城建规划部门批准后,由设计监理联系中标单位进行初步设计。
(5)由项目经理组织专家审查初步设计,对设计图纸是否反映了业主的要求和意志,是否具有安全、实用、美观、经济合理的建筑结构和布局,材料、工艺是否合理、是否先进等提出书面意见,返回设计院修改,再做正式设计出图。
4把握住关键的管理环节
4.1施工招标管理
业主对招标的管理一是考察施工企业的信用,二是制定合理的标底。信用包括资质、专业技术人员能力、技术装备状况、管理水平、业绩。特别重要的是需要选择技术业务组织能力强、素质高,有实际经验的施工项目经理。标底在综合评标中占总分60%～70%的权重,标底的编制管理极为重要,业主要委托公信度高、经验丰富的社会中介方完成,有条件的尽可能封闭进行。一般讲,按定额编制的预算偏高,由于施工企业的技术水平、管理水平、人员素质不同,使用机械设备不同,对市场原材料等因素的把握能力不同,同一工程成本造价是不同的。而且,实际工期往往比国家定额工期缩短30%左右。因此,业主组织行业专家修订所编预算,确定标底系数,最后形成业主的招标标底。按建筑业发展的趋势,参照国际惯例,业主可以采用工程量清单招标,施工企业依据自身建立的内部定额,用综合单价投标,专家评委选择合理低标中标。
4.2工程质量管理
业主项目经理部对工程的质量管理是以监督落实质量责任制实现的,协调组织施工企业、监理、质检站的质检工作,监督执行工程质量相关的标准、法规、质量措施、施工工艺操作规范的执行。既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主应主动邀请质检站依法对工程质量执行国家建设相关法律法规、工程建设
强制性标准等进行监督检查,政府工程质量监督是在项目组织系统外的管理。业主的工程质量管理是通过协调与监督来实现的,对各项检查记录、文件是否真实可靠、结果是否准确要做到心中有数。这样共同建立一个职责明确、管理到位的质保体系。
4.3工程造价管理
业主项目管理一个重要的目标是要获得投资效益和社会效益的最大化,其工作就是工程造价的控制管理。首先是投资决策与设计阶段对工程造价的控制管理,由业主组织专家对建设方案进行技术经济比较,对项目规模与建设标准、工艺与设备的选用,做出与使用功能建设目标相一致的判断和决定。按投资实行限额设计,重点控制工程量,控制设计变更,并运用价值工程原理改进设计方案。其次是在施工阶段对造价的控制管理,实行精细化管理,精在事前、细在过程。敦促施工企业制订科学的材料设备采购供应计划,周转零库存、在线供应等;严格控制工程变更;严格按工程量拨付进度款;加强工程的结算、决算审核;防止索赔等工作。
5组建以业主项目经理为核心的管理运作体系
业主、监理单位、施工企业既是责权分明的单体,又是相互制约的独立体,更是共同担负建筑工程项目任务的合作体。在工程管理体系中,业主项目经理是核心管理要素,担负统率整个体系运作的责任,凝聚各管理要素形成一个有机整体,促使各方协调一致,让各要素的管理者想事、做事,通过别人的工作把项目的事情办好,实现业主的项目管理目标。
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1.2机械设备管理制度并不完善石油施工企业的机械设备管理工作牵涉的内容广泛，需要通过科学合理的手段，建立完善有效的设备管理制度和严格的操作规范，才能进行标准化的统一管理。而现实情况反映出来的是，大多数企业普遍存在着机械设备管理制度不严谨的现象，缺乏对机械设备的资料档案建立、使用信息记录、台账归集和管理计划等环节的制定，导致企业工程机械设备的管理台账混乱、机械设备使用率低、故障维修次数频繁，管理工作无章可循。机械设备管理制度的滞后，不仅不利于机械设备权责的划分，而且不能从根本上剔除机械设备管理的弊端。
1.3忽略机械设备保养工作企业工程的机械设备属于慢性耗损的过程，对机械设备的维护和保养工作一定要有明确的周期计划，才能确保机械运转的有效性和使用延长性，对其进行保养和检查才能保证在使用的过程中高效运转，提升使用效率。但现实情况则相反，大多数技术人员在使用机械设备的时候，只“用”不“修”，完全忽视了对机械设备的保养，更加不会结合机械设备自身的特点和优势，对施工工程制定目标和计划，从而加快施工进度，确保施工工期。操作人员对机械设备的使用操作不规范，造成机械设备使用率低、工作效能低、且故障频发，最终将会使得机械设备加快磨损程度，缩短设备原本的使用寿命，将会对石油施工企业的经济效益产生不可估量的影响，增加机械设备维修费用和故障处理时间，将在一定程度上加重企业生产负担。
1.4对机械设备维修不及时一些石油企业为了降低工程机械设备的维修费用和周期性检查费用，经常会延迟机械设备的检查维修时间，并未停止机械设备的运转工作，长久以往，最终导致机械设备出现故障，无法按照正常的施工计划正常工作，延误工期，产生更为严重的经济损失。这种问题的出现，将会降低机械设备的使用效率，不能产生更多的工作产量，对石油施工企业的发展运营起到不可估量的制约作用。
2.影响石油施工企业工程机械设备管理与维护的原因
石油施工企业在实际的施工过程中，对设备的管理维护程度不够，不利于企业调整施工进度，提高经济效益，主要体现在以下几个方面。
2.1机械设备管理能力较低石油施工企业对工程机械设备的管理力量薄弱，由于工程项目设计的范围较广，所以对操作人员和技术人员的调动较为频繁，将直接导致部分项目的管理人员对机械设备的检测和维护工作出现空档，不能对机械设备的维护形成周期性管理。由于管理人员的技术水平低下，职业素质不高，通常会忽略对机械设备的监管工作，随意找人替代，有时候甚至会安排没有从业经验的人员管理机械设备。施工现场的管理基础设施薄弱，通常都是机械设备出现问题之后，才进行维修工作，延误施工工期。很多石油施工企业对机械设备的管理工作仅仅停留在口头上，并未开展切实有效的维护工作，各种记录台账、管理程序、检查情况混乱，甚至一片空白。企业高层的经营人员对现场施工的检查和监督工作脱节，严重时将直接引发安全事故。
2.2机械设备管理认识不到位石油施工企业对设备的管理上普遍存在着重使用、轻保养的不良现象，即使有些单位对机械设备管理工作实行了定人机制，抽调出专门的管理小组对机械设备进行日常检查和监督，但是并没有对管理人员制定专门的制度，不能对管理人员起到约束性作用，使得管理人员出现不负责的态度，对机械设备管理的认识水平不够，对设备的使用包用不包修，出现设备故障时不能在第一时间解决问题。除此之外，在对机械设备进行故障检查和维修时，很多管理人员没有责任心，草率应付，马虎了事，并未从根本上解决机械设备的故障问题，在操作规程上出现严重违规的现象，出现问题时相互推卸，不能对管理工作负起责任。
3.提升机械设备管理和维护的有效途径
随着市场经济发展的变化，石油施工企业要想更好、更快速的适应市场竞争，就要在企业自身发展的基础上，制定出切实可行的机械设备管理制度，从而实现经济利益最大化的目标。在实际工作中，要降低生产成本，提升一定的利润空间，实行精细化管理，对管理人员的培养和指导要加强力度，树立经营生产的管理理念。
3.1强化机械设备管理的制度在实际的机械设备管理过程中，要想促使管理工作能够朝向规范化、科学化、有效化的方向发展，就要首先制定出可行的机械设备管理制度，明确管理工作任务和职责，对管理人员进行定期培训和业务指导，树立起全员管理的理念，促使管理人员将机械设备当做自己的财产对待，实现细致化管理和使用。在人员的调动和选拔上，一定要选取出责任心强、洞察力高，拥有实践工作经验的人员，这样才能规范机械设备的管理工作，完善各类设备的登记、档案建立、使用台账和维护记录等工作，对各类机械设备的材料进行汇总和保留，确保在机械设备发生故障时，能够在第一时间解决问题，不延长石油施工项目的工期。
3.2落实机械设备维护的制度机械设备的维护工作，也是确保机械设备能够正常运行的主要环节之一，任何设备在使用的过程中都会发生磨损现象，保养和维护的原因就是要及时发现机械设备存在的弊端，在故障发生之前就解决问题，从而提升机械设备的使用效率。对机械设备维护人员的安排上，要建立相关奖惩制度，实现安全运行，调动员工的积极性，保证工作的正常进行。
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一、工程项目成本管理
（一）工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
（二）工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题
（一）在建工程忽视成本的管理
推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。
（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、企业在建工程成本管理与控制
（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；
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近几年来，我国金融业的逐步开放无疑给我国城市商业银行带来了巨大的竞争压力。国际顶尖银行花旗等差距很大，而与我国的工行、建行、农行相比，城市商业银行的规模较小，例如：截至2008年年末，136家城市商业银行的总资产约为41，319.7亿元，还不及全国资产规模最大的中国工商银行的1／2：而盈利能力则差异较大。
（二）业务发展缓慢
新业务的开展，是目前影响我国商业银行的发展最重要的因素之一。随着银行与竞争的不断加剧，银行业纷纷向全方位、多功能、综合化方向发展，而且还开辟了信托、现金管理、租赁等全新业务，全柜员也已经成为时尚。然而，目前，城市商业银行业务组合缺乏多样化，面对的固有的客户群体单一，贷款组合缺乏多样化，风险集聚在特定的行业，对所在区域及当地经济的依赖性过大。
（三）客户集中度高
由于我国城市商业银行的产品缺乏差异化，品牌定位存在缺陷、现金管理、财富管理等产品服务落后，造成我国的城市商业银行的客户集中于政府，高端企业等，而中小企业和大众的客户缺相对很少。限制了城市商业银行的发展。针对这些问题，2009年，在上海召开全国城市商业银行工作会议提出了从长远角度做好城市商业银行的规划，提出了要进一步做好市场定位、客户定位、产品定位，进一步做好差异化经营和产品服务、进一步完善城市商业银行的队伍建设，做好员工的技能培训，提高客户服务水平。结合城市商业银行发展中出现的这些问题，本文提出如下客户发展策略。
二、我国城市商业银行客户发展策略
（一）树立客户发展战略意识
城市商业银行的客户发展组织战略是影响银行经营模式的直接因素。城市商业银行的客户发展组织战略目的为了实现城市商业银行的整体战略目标。目前，城市商业银行实行以总、分支行制管理架构，基本是以各分行为主的经营核算，各业务经营部门按层级进行管理的客户经营管理模式。面对日益激烈的竞争环境，城市商业银行需要重新审视原有的客户发展目标，建立完善的客户发展模式，推行面向大众化的金融产品，这对城市商业银行长远发展至关重要。要明确客户是城市商业银行的衣食父母，客户发展才是城市商业银行的持续健康发展之道。因此，城市商业银行首先要明确我们的客户是谁？我们怎样维护好我们的客户？我们如何加强客户的管理？我们如何提升客户的服务质量......具有了客户发展的战略意识是全面推进客户发展战略的思想保障。
（二）提升客户服务质量
面对来自国内国外竞争对手的压力，通过优质的客户服务管理提高自身竞争力已成为各银行抢占客户的秘密武器，成为银行制胜的法宝。有资料表明，企业的服务质量每提高1%，企业的销售额可增加1%，员工每怠慢一位顾客，就会影响40名潜在的顾客。服务因素已日益成为各家银行竞争的焦点。提升客户服务质量主要从以下几个方面着手：
1.建立优质的客户投诉机制。
客户的投诉会涉及到银行的各个环节，如对金融产品的投诉、对服务的投诉等，为了保证城市商业银行各个部分处理投诉时能保持一致，通力合作，快速高效，最终使客户投诉得到圆满解决，城市商业银行需要进一步完善客户投诉的规范和制定出统一的投诉机制。员工要学会向客户道歉，向客户致谢等投诉技巧的使用，出现投诉时要及时处理。
2.打造自己的服务品牌。
服务品牌是一种无形的资产，服务品牌的好坏成为银行经营优势的重要尺度，服务品牌的功能已成为影响银行在市场竞争中生存与发展的宝贵资产，对城市商业银行的发展有着积极而深远的意义。城市商业银行一旦形成了独具魅力和个性的服务品牌，就能在客户心中产生巨大的影响力和吸引力，成为开辟客户市场、维护和提高竞争能力的重要手段，为城市商业银行带来持续的效益，引导城市商业银行走向更高的台阶。
3.培养优质的客户群体。
培养优质的客户群体是提高客户忠诚度的重要措施，培养优质的客户群体的核心是“精确化服务”，精确地了解客户希望的服务，找准客户，目标到户，充分利用产品、服务、网络、品牌等优势，建立、拓展、保持、强化对优质客户服务，对不同层次的客户制定不同的营销方案，认真落实客户发展战略措施，积极争揽新的优质客户,着力挖掘他行高端客户，在较短的时期内，使中高端优质客户比重实现快速提升。培养优质的客户群体，要留意客户的动向，建立一个有效的信息系统，对客户进行跟踪，及时了解客户的需求，提高优质客户的忠诚度和满意度。
（三）推行个性化金融产品
金融产品创新是城市商业银行以客户为中心，以市场为导向，不断提高自主创新能力和风险管理能力，有效提升核心竞争力，更好地满足金融消费者和投资者日益增长的需求，实现可客户发展战略的重要组织部分。金融产品创新是城市行业银行运用高新技术来开展融资活动，包括新金融工具的使用和银行业务的创新。推行个性化金融产品包括创新城市商业银行的负债业务、创新城市商业银行的中间业务品种、创新城市商业银行的资产业务等。一是对存款业务和借款业务进行创新，消除环境变化对自身筹资带来的不利影响，增强融资能力；二是对传统的中间业务如结算、银行卡、各种业务的服务功能上进行改良、向管理费用和服务领域上进行延伸，如信息咨询业务、投资基金业务等。三是全力抓信用卡客户拓展，通过向目标客户的高层管理者直接营销白金卡，通过目标客户高层管理者向我行推荐白金卡等方式，加快建立高端客户服务营销机制，提高白金卡在财富目标客户中的渗透率，实施中高端客户市场拓展策略。四是巩固和扩大电子银行业务优势。深入开展客户体验工作，提升产品价值和服务内涵，加大网银产品演示力度，组织开展企业和个人中高端客户网上银行精准营销活动，并将目标客户分配到法人客户经理和个人客户经理进行营销，持续提高网上银行中高端客户渗透率，快速发展和提高网上银行中高端客户渗透率。要抓牢抓实“一日一柜新增三户个人网上银行和WAP手机银行”的营销活动，加速抢占优质客户市场，促进业务规模的持续发展和业务质量的双提升。
总之，面对新的挑战，城市商业银行无论是从金融产品的创新还是从服务上都要做到“以客户为中心”，以满足不同层次客户的不同方面的个性化金融需求。
（四）打造优秀的客户发展团队
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编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制管理工作的基础与前提。
（二）在项目部内部实施成本责任制
施工成本管理不仅是项目经理的工作，工程部、计划合同部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上,形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。
（三）建立成本预警机制,做好成本失控的风险预测
建立正常成本管理秩序,达到使用有记录,消耗有定额,统计有报表,损耗有分析,定期召开责任成本分析会,总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。
二、采取技术措施控制工程成本
技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。
在准备阶段，采取技术措施，就是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工组织设计的优劣,直接影响到工程成本的高低。要不断优化施工组织设计，确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，统筹安排各生产要素，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，通过提高生产效率来提高经济效益。
在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要效益。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，。尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本陡升。
三、采取经济措施控制工程成本
经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应以主动控制为出发点，及时控制好工程各种费用，尤其是直接费用的控制。也就牵住了项目成本的牛鼻子。经济措施主要包括：
（一）人工费的控制管理
人工费占工程费用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪资报酬有不断上升的趋势，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据劳动定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超出指标；有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量，从而达到降低消耗，控制工程成本的目的；改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。
1、对材料用量的控制：首先是精细地编制出周密的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新丁艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。
2、对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。可以从以下几个方面注意：建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格签证，避免工程结算损失；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。
（三）机械费用的控制
机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。
四、强化合同管理为中心的资料管理以实现成本控制
（一）合同管理
合同是明确甲乙双方责任利益关系的重要依据。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
强化合同管理，主要包括以下几个方面。一是及时签订合同，不管是对业主、供货商、劳务分包商，都要及时签订合同，防止事后扯皮。二是合同内容要完善，合同内容要明确项目成果目标、成本目标、工期目标、安全目标和违约责任。供用水电气热、租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。三是选择最合理的分包商与材料商，确定合理单价，签订合理的分包合同与材料合同，从而达到控制支出的目的。四是严格合同监督及兑现，定期或不定期检查监督合同的实施情况，按合同约定的期限认真兑现。六是强化合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
（二）加强内业资料管理，为计量的申报和工程竣工后的竣工验收和结算以及索赔工作提供资料保障
内业资料的完善、计量的及时申报、业主工程款的及时划拨可以加快施工企业的资金周转；竣工阶段资料验收是竣工结算的基础，完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款；施工索赔项目的报批和追索是一项重要工作。如果施工单位不能在施工过程中及时处理变更、索赔项目，或因为原始资料整理不及时、不完备都会使索赔受到影响。在施工过程中及时收集、整理、保管好原始索赔依据，提供有力的索赔证据，也将使企业成本降低，效益提升。
控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争从微观内部管理上下功夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中可持续发展。
参考文献：
《关于工程项目成本管理的思考》《科技创业月刊》2005年9期杨军
《建设工程项目成本管理与控制》《科技情报开发与经济》2005年16期张凤
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1.2设备物资配置不当
由于国际工程项目距离远、交通网络等不便利等因素，企业缺乏设备物资的全面管控，对国际工程的合同内容、工期和工艺的认识和科学论证不充分，投入过多或不适用的设备物资情况较为普遍，造成设备闲置和浪费，或是“临时性”、“急需性”采购增加。
1.3设备维护、保养专业化水平低
由于国际工程项目遍布世界各地，尤其是在很多地处偏远地区，设备使用过程发生故障，因为检修方法落后、缺少零配件等便造成无法再使用的情况，请求厂家派售后人员维修和零配件的供给，等待时间太长，造成施工生产受到极大影响。
1.4零配件管理混乱
由于企业缺乏对设备物资的全面管控等原因，某些零配件储备过多或者某些零配件储备不足，长期闲置甚至从未使用。另外由于地域限制，仓储管理还有出现偷盗、丢失，污染(腐蚀)、老化等问题。1.5专业技术人员配置不足且素质偏低由于专业技术人员配置不足，部分国际工程项目设备物资管理人员由其他专业人员兼职，处理问题的能力和技术素质受到限制，专业管理不足，操作和维修技工的技术素质低，与施工生产的发展不匹配。
2建议
国际工程项目在设备物资管理中显出的这些问题，是一个系统问题。不仅需要设备管理一个部门参与解决问题，还需要企业各有关部门共同研究问题，制定出相关措施，才能逐步加以解决。本人根据多年的国际工程设备物资管理工作经验提出如下建议:
2.1转变管理观念
提高认识转变观念，明确设备物资不仅是施工生产的重要手段，更是企业的主要固定资产，是获得工程项目、降低施工成本、提高市场竞争力和获得经济效益的重要保证。因此必须建立和健全设备物资管理的各项规章制度，规范和精简组织架构的设置，明确部门职责范畴，建议项目设立一个部门集中归口管理设备物资的采购、清关运输、设备使用及保养维修等。另外要树立预测维修、状态监测维修等先进的维修理念，提高设备维修工作的专业化和知识化。
2.2科学配置、规范化管理
依据国际工程的施工特点，当地市场条件、施工合同内容、工期、工艺等因素，科学合理地配置和采购设备物资，在整合企业现有设备资源的前提下，统筹安排各项目的设备物资配置，充分利用国内国外两个市场、多种资源，采取调拨、采购、租赁等方法，来满足项目需求。在管理上，建立企业信息化管理系统宏观统筹，提升国际工程管理水平。加强设备日常保养和例检制度，落实和强化执行力度，特别是涉及到设备安全隐患的问题，必须做到严查严防。
2.3派选技术全面且责任心强的专业技术人员到国际工程设备物资管理部门工作
近年来科技的进步和快速发展，施工企业设备物资的管理人才缺乏，施工企业应要重视和培养机电设备管理人员，特别是发现和培养管理和维护的复合型人才以满足企业发展的需要。
2.4加强配件管理
配件管理工作按其性质可分为四项：技术管理、计划管理、库房管理、经济管理。其中计划管理在国际工程管理中最为重要，它直接决定设备的维修效率和设备的完好率。主要有年、月配件计划编制，年度及分批计划编制，半成品计划编制，配件零星采购和加工计划编制，配件修复计划的编制。现代企业普遍采用ABC管理法，既：关键性配件、价值高、计划采购周期长的归A类；价值、使用频率中等的归B类，小型配件划入C类。设备管理人员要熟记配件库存情况，通过对其使用情况记录，用经济核算和统计分析的方法，掌握使用寿命，市场销售情况和采购周期。备件到库后，要及时对其规格型号进行核对，保证配件与设备相符。换下来的零部件要做到及时修复，不能抱着“先放着以后再修复”的态度，必须使配件随时处于完好状态，起到备用应急的作用。
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（二）进行施工项目部的制度建设工作
考虑到公路工程的合同金额有大有小，管理人员与施工人员配置不一，施工项目部的组织机构为方便上下信息沟通采用职能式结构。即通过下发各类管理制度文件来确定各个部门的分工、职责，尤其要详细、周密的明确各部门之间的衔接，使各部门之间形成为一个整体，为整个工程项目服务。此外，施工项目部应设立计划经营部门、生产调度部门、财务部门、安保部门、技术部门、作业队和机电物资部门等职能部门为工程建设服务。
（三）公路工程项目的过程管理
该阶段是决定项目能否实现预期成本目标的关键阶段，项目80%以上的工程成本是在该阶段形成的。在该阶段的成本管理过程中，要考虑当地政府、当地人等外部因素；国家政策、天气、材料涨价等不可控制因素；各职能部门负责人素质考察因素三方面造成的影响，从中找出影响项目成本的关键因素并对其采取必要措施降低项目成本。此外，项目经理要全面负责项目建设的进度、成本、质量、安全等，尤其要把成本控制排在首要位置。各参建人员也要进一步明确成本管理责任，发挥主人翁意识，精打细算，降低成本。
（四）工程项目竣工验收
在该阶段，工程项目具备竣工或移交条件，施工项目部大部分资源已撤离，施工企业只需做少量扫尾工作即可。
（五）技术方面的成本控制
一方面要从施工现场的实际情况出发，公路施工企业只需要按照科学合理规划的原则进行现场布置，降低浪费，减少成本；另一方面公路施工企业要分析自身的技术水平，将管理人员的积极性充分调动出来，开展合理化的建议活动，最大限度的加强控制成本的范围与深度。
（六）对质量和安全方面进行成本控制
必须要按章工程技术的相关法律法规进行办事和安全操作规程进行办事，将出现质量或者安全方面的事故降到最低，避免不必要的损失，从而更好的保障企业的效益具有最大化。
二、公路项目施工过程成本控制的原则
（一）预算先行为统计的基础
预算先行非常重要，为了确保施工企业的利益，必须将预算做好事先控制，因为突破预算会给业主和施工项目部双方带来较大的风险。施工过程中的不确定因素会影响签订的总价合同，业主不能加大不可预见费用，在单价组成中辅助材料的费用比例也较大，所以施工企业也会面临材料价格风险。
（二）成本与工程并行为控制的原则
在工程进行过程中，经常会出现一些资金和项目的变更，按照合同程序及时明确这些变更极为重要。假设在变更被确认前就施工，施工项目部和业主之间容易对工程量的统计产生较大分歧，影响双方的合作，所以成本合同变更手续必须先完成，要保持和工程并行的原则。
（三）系统控制为整体调节的手段
在施工项目部领导下，进行系统化控制，确定相关人员的职责和责任，确立总的管理原则，尽量挖掘节约潜能，消除管理过程中产生的不必要损失，协调组织，最大程度的保证项目施工在动态的环境中快速平稳的进行。
三、公路工程施工的成本控制的方法和策略
（一）以目标管理为核心建立成本系统管理结构
一般来说，按照公式来计算公路工程所得利润：其利润=工程的总造价—税金支出—目标成本使用来实现工程项目的利润值。在将每一个单位工程的最低获取利润确定了之后，才将公路项目进行公开的招标，在为工程组织适合的工程队伍，并且运用签订合同的方式形成条约。而在管理上主要分为了纵向与横向两方面的管理：纵向管理主要是分成为四级承包，对于目标利润进行了核定之后，与各个施工作业队伍对于施工的工期、安全、质量、经济效益等方面进行承包合同签订；施工项目的项目经理与工程的各级负责人对考核成本、安全、质量等分项工程合同进行签订；而再由项目的各级负责人将施工任务以书面的形式落实到作业班组当中；之后再通过各个作业班组的任务下达给操作人员，而任务主要依据是定额工日。横向管理中，主要是通过项目经理以委托人与施工项目部内部、外部的施工、生产等单位对于材料、施工工序、外保工程等经济性的合同进行签订，从而通过有效的法律和经济手段对于施工项目部以及有关的项目施工单位的责任进行详细的规范，使得其能够在开展管理工作的时候能够紧紧的围绕实现整个项目的成本目标来实行下去。
（二）确保成本目标的整体实现需要加强项目基础管理
在项目的目标成本管理当中，加强项目基础管理是有效的途径之一，从施工技术、签订合同、施工组织等方面采取相应的有效措施，都能够进一步的加强项目的基本管理。在其中，首先需要明确组织结构、明确项目施工的专人负责制，从而确定好各项分工；然后是对多种施工方案从技术方面考虑，筛选出更好的设计方案；最后对于成本，实行动态的经济管理，对于项目的每一笔支出都要经过严格的审核。通过系统化的管理来保证成本目标的整体实现。
（三）制定或修订企业定额
