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篇1
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险，选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量，保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性，从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理，则能加强相应的风险意识，减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
1.2 房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理
房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响，在房地产项目开发阶段，公司将投入较大的人力物力和资金，为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用，提供资源的能动性控制，最终加强对项目的管理，从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式，充分实现项目管理设计对整个建筑工程的管理和规划的整体掌控和全面管理，实现房地产开发项目对后续工作的促进和基础性作用。
1.3 房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理
房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理，实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同，项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点，从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的，良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。
2 房地产开发项目管理过程中存在的问题
1 房地产开发项目的前期策划准备不充分
房地产所开发的项目应以客户的需要为中心，然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分，项目的方案确定不够详细准确，致使项目的市场消费定位不够准确，而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重，决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系，影响了整个工程项目的质量和进度。
2 房地产开发项目成本管理不及时
房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中，项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。然而目前，我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素，并未考虑到相应的成本管理因素，也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来，致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出，大部分是取决于项目开发管理过程中的不及时造成的。
篇2
运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。
PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。
PROPS企业项目管理的框架
遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。
重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。
PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。
为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于
执行清晰，理解商业策略
作用清晰的最佳组织结构
项目文化适用整个组织
项目所有层次有出色的管理
项目分级并分优先级
可持续改进的环境
贯彻执行项目管理
项目管理策略
应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就会有项目管理组织的风险。
项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。
组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。
矩阵组织
为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。
在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。
但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。
这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。
当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。
项目经理的作用
责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。
同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用
项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。
项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。
资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。
验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。
当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。
为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效
项目契约，在项目发起者和项目经理之间。
资源契约，在项目经理和资源所有者之间。
多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。
篇3
作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。
传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。
二、企业项目管理的作用
随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。
企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。
3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成
本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。
6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。
三、企业项目管理的新趋势
1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。
2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。
3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。
4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。
5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。
6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。
7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。
8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。
9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。
参考文献：
1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．
篇4
1国内公路建设项目组织管理现状
我国改革开放初期的公路建设项目组织管理模式，是指挥部管理模式。指挥部因项目建设需要由政府临时组建，人员从公路建设系统各单位借调，充分发挥政府的行政管理作用开展建设项目管理，项目建成后指挥部解散。这种项目管理模式在计划体制时期、在公路建设项目完全由国家投资、在公路建设规模相对较小的条件下有一定的适应性。但也时常出现投资无底洞、工期马拉松、质量无保证的现象。况且，这种建设管理模式存在着政企不分、行政命令代替科学管理、项目建设管理与营运管理脱节等弊端。随着公路建设市场化、投资主体多元化及经营性收费公路的出现，这种模式变得越来越不相适应。
2公路建设项目管理所面临的问题
我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步，但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题，主要如下表现在以下几个方面：
①政府在项目管理中的地位与作用不够清晰。在市场经济体制下，公路作为准公共物品，政府在项目管理中到底扮演何种角色，发挥多大作用，哪些该管，哪些不该管，这些问题有待于进一步研究。
②公路建设项目管理制度有待于进一步规范。目前，我国的公路建设项目管理制度存在着项目法人制与施工监理制、项目法人制与项目代建制、施工监理制与项目代建制、政府管理与业主管理等方面的矛盾。并且，在监理制度开展过程中，还存在着型监理模式与FIDIC监理模式、全面监理模式与单一质量监理模式、自行监理与社会监理等方面的矛盾。
③公路建设项目的招标评标方法有待于进一步规范。在施工招标、监理招标、勘察设计招标等项目招标中，如何有效发挥竞争机制的作用，制定科学的招标评标办法，有待于理论上的深入研究。
3公路建设项目组织管理模式的类型
公路建设项目组织管理模式是指业主(项目投资者)在公路建设项目建设管理过程中所采用的组织管理模式。按业主在公路建设项目管理中的作用不同分类，可分为自行管理模式、委托管理模式以及总承包管理模式。自行管理模式是业主自身对公路建设项目的质量和进度和造价进行控制，设计与施工单位进行组织、协调的一种项目组织管理模式。其项目管理工作有主和承包商(包括设计和施工单位)参加，但主体是业主。业主有根据工作需要聘请咨询公司作为顾问或协助承担部分项目管理工作。公路建设项目自行管理模式按项目业主(投资主体)不同又可分为政府管理模式和项目法人管理模式。委托管理模式是指具有项目管理经验和能力的咨询单位(本文又称为项目管理公司)，接受项目业主(政府或项目法人)的委托，对项目建设(设计、招标、施工)进行组织、协调，对项目的投资、质量和进度进行控制的一种项目管理模式。总承包项目管理模式又称为设计—建造交钥匙合同模式，该管理模式中，总承包商承担建设项目的全部设计、施工与管理，按总承包合同的质量、造价和进度要求对项目进行组织、协调与控制4FIDIC项目管理模式
FIDIC项目管理模式是由国际咨询工程是联合提出，应用于施工项目管理的一种委代建型项目管理模项目管理模式。该模式中，项目的监督与管理由作三方的监理单位来承担。它以独立、公正的施工监理为核心(即以监理工程师项目管理为核心)，项目管理中，业主、承包商、监理三家之间既互相合作、相联系，又互相监督、互相制约。目前，我国的公路建设项目管理己建成与FIDIC项目管理模式基本适应的公路施工监理制度，并且，进一步完善了招标投标制度和承包合同制度，公路建设市场管理的法律法规体系正在逐步形成。总结FIDIC在公路建设中的优越性，主要表现在以下几点：①FIDIC项目管理模式有利于促进资源使用效率的提高。②FIDIC项目管理模式为承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障机制。③FIDIC项目管理模式实现了项目管理工作的专业化、社会化和市场化。④FIDIC项目管理模式具有与市场经济体制相适应的良好特性。⑤FDIC项目管理模式能更好地适应公路建设项目的技术经济特征与要求。⑥公路建设项目中采用FIDIC项目管理模式能更好地促进公路建设项目管理模式的统一和规范。
5结语
公路建设项目的社会公益性特征及国家投资特征要求在公路建设项目的监督和管理过程中，注重公路建设项目的国民经济效益和社会效益，协调好国民经济效益与投资者(业主)利益的关系。FIDIC项目管理模式的独立性、公正性特征能为达到上述目的提供良好的基础，而自行管理模式及代建制项目管理模式中存在单纯考虑投资人利益或项目法人利益(照顾业主最佳利益)的缺陷，总承包模式中却又存在着总承包商以自我利益为核心的缺陷。公路建设项目的资金密集性特征使得我国的公路建设项目在过去和将来都得积极引进世行贷款及其他国际组织的贷款来进行公路建设项目的建设。西部高速公路的融资研究表明，在西部高速公路项目的建设中，大量的公路建设资金需要世行及其他国际组织的贷款。而FIDIC模式是世界银行强制要求的项目管理模式，因此在公路建设项目管理中推行FIDIC项目管理模式将有利于我国的公路建设项目管理模式与世界银行要求的项目管理模式保持同步一致，消除国内投资项目与国际贷款项目在项目管理模式上的差距。
参考文献：
篇5
我国目前最大的跨世纪项目——长江三峡水利枢纽工程，投资1000－2000亿元人民币，工期17年。
20世纪世界最大的私人投资基础设施项目——英吉利海峡隧道，投资100亿英镑，工期8年。
联想集团的企业资源规划（ERP）项目投资3000万人民币。
无论何种类型的项目都是或大或小的投资项目。项目管理与投资管理密切相关。世界银行等国际金融机构都将每一笔贷款作为一个项目来管理。
3、项目管理产生实际的效益
美国杜邦公司将CPM技术应用于化工设备的安装和检修计划中，因维修而停产的时间从125小时缩减到74小时，缩短时间近40％，当年产生效益100万美元（1957年）。
美国北极星导弹研制采用PERT技术，从6年缩短为4年，时间缩短33％（1958年）。
我国三峡水利枢纽工程强化项目管理，面对世界上流量最大、水深最大的困难，在长江上两次成功的实现截流（20世纪90年代）。
天津涤纶厂利用网络计划技术，检修提前5天产值335万元人民币（1994年）。
香港机场副总指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，香港机场建设多花40亿港币（1999年）。
4、项目管理现状不容乐观
1994年美国StandishGroup对8400个IT项目（投资约250亿美元）的调研结果：
——项目实现其目标的16％
——项目经补救后完成50％
——彻底失败34％
——项目统计平均预算超出量90％
——项目统计平均工期超出量120％
——项目既预算超出又进度推迟的33％
——大公司中，项目按预算按进度完成的9％
1997年，美国Dr.J.D.Frame对各行业（制药、建筑、化工等）438位项目工作人员的调查情况:
——项目费用严重超支17％
——一定程度费用超支38％
——完全按预算执行27％
——一定程度费用节余12％
——大量费用节余6％
——进度严重托期35％
——一定程度托期34％
——按时完成22％
——一定程度提前8％
——大量提前1％
——项目未大到规范要求29％
——大到规范要求51％
——实际执行优于规范要求20％
项目出现问题常见的原因有：
——需求变更缺乏管理
——计划与控制方法不当
——费用估算错误
——组织构架、负责人委任、团队建设、企业文化有问题
我国项目管理状况尚缺乏调查统计。但是，类似的彩虹桥事故、‘豆腐渣工程’、‘一个项目上去了，一批干部倒下了’、银行项目贷款变成死帐、呆帐等现象，也许是少数不过绝非个别。我国的项目管理急需规范和强化。
5、新经济时代对项目管理提出了更高的要求
——全球化的市场竞争。“皇帝女儿不愁嫁”的局面已不复存在，顾客至上主义盛行。
篇6
1.1 设计-建造（DB）模式即设计-建设（Design-Building）模式，即承包商负责工程项目的设计、施工安全的全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
模式的优点是参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。从而使得三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。
当让这种模式也存在着很多不足。在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，设计人员与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端业主利益受损。项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。
1.2 建设管理（CM）模式就是采用快速路径法（Fast-Track法）时，从建筑工程的开始阶段就雇佣有经验的CM单位（或经理）参与到工程施工过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程，随后按照。其优点在于极大地缩短工程项目的建设周期，特别适合那些组成复杂――有很多的字项目组成，实施周期长，工期要求有特别紧的项目；有利于缩短工期，降低工程投资，减少财务成本。当然，其存在的缺点为工程项目的风险较大，项目的费用估计并不完全准确，这对业主对工程的控制能力要求非常高：各方不能及时、准确、有效地沟通要求较高，若是不能做到，则影响到工程的进度、质量、投资，造成业主极大地损失。同时，工程的设计不能随意的更改，若是产生很大的更改，则前期的工程需要返工或者更改，这样会造成资源的严重浪费，业主的投资会遭受严重损失。
CM模式相对于DB模式来讲，最大优势便是大大地缩短了项目的建设周期，节约了投资，减少了财务成本。但是CM模式中，对工程的设计要求极高，设计不可随意更改。因此，CM模式主要使用于大型工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目，通过应用CM模式可以极大缩短工程的工期，实现工期的有效管理。而DB模式则主要针对规模小、工期短的小型项目；设计已经标准化的项目；已完成施工图设计的项目；设计简单、或工期不紧（不需进行设计与施工的搭接）的项目。
2代建制模式和EPC模式
2.1 代建制模式指将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位（代建单位），委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业负责建设实施的组织管理工作，控制项目投资、保证质量和工期等建设全过程，项目竣工后交付使用人的项目建设管理制度。
2.2 设计-采购-建造模式（EPC）指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
代建制模式重要应用于政府投资的项目，其最为重要的理念便是实现“钱、权、用”的分离，以此解决工程项目“超规模、超标准、超投资”问题。代建制模式中，代建单位主要从事的还是管理和咨询工作，并不参加实体的建设工作。而EPC模式中，EPC承包商则参加工程项目的整个建设周期，因此EPC承包商承担更多的项目责任，和绝大部分的项目风险。当然，EPC模式下设计与施工深度交叉，降低了工程造价，工程整个生命周期中“三大目标”的控制更有合理有效。
因为EPC模式要比代建制模式承担的责任和风险要大，所以合同价格要高于代建制模式下的合同价格。因而，对于那些缺乏项目管理经验的政府部门，采用EPC模式可以降低自身的风险，但要付出较高的投资。相对于有一定经验的政府部门，可以根据自身情况选择相应的代建单位，进行工程建设。
3工程项目融资模式：BOT模式与PFl模式
3.1 BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是上世纪八十年代在国外兴起的一种依靠外国私人资本进行投资建设的一种融资和建造的项目管理方式。也就是政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授权私营项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，特许期满后将工程移交给政府。
3.2 PFI模式即利用私人资金提供公共设施事业的项目融资模式。政府部门发起项目，由财团进行项目建设-运营，并按事先的规定提供所需的服务，公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。
两个融资模式最主要的特征便是引进私人资本投资到公共设施事业上来，这样一方面可以减少政府的财政赤字，另一方面有利于拓宽私人资本的投资渠道，促进市场的完善，经济的发展。两者从融资的思想上讲，是没有本质的区别，最大的争论点在于合同到期后，公共设施的归属权。BOT模式中，私人企业在特许经营期结束后，需按合同将公共设施归还于政府。而PFI模式下，合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款，在合同结束时，有关资产的所有权或留给私人部分承包商，或交回公共部门，取决于原合同规定。PFI模式更关注的是私人提供公共服务。
篇7
亚行从20世纪60年代开始对项目进行评价，开始一段时间只对建成项目做后评价，由于后评价对项目实施过程中出现的问题不能及时予以纠正和解决，因而，使一些建设项目不能达到预期效果。随着管理工作的强化和管理水平的提高，为了确保贷款资金的效率，亚行对项目资金的监管不断强化。现在亚行由原来只对项目建成进行后评价发展到对项目全过程进行监管、评价。评价工作前移，保证了项目建设和投资能得到及时有效控制。亚行的项目监管、评价工作具有一定独立性，评价局直属董事会和总裁领导，评价报告直接呈报亚行董事会和总裁。亚行项目在监管、评价中运用的各种方法，都值得我们学习和借鉴。
1.监测评价工作要逐步由事后监管向对项目实施全过程进行监管转变我们现在实行的项目审计和后评估等管理，都属事后监管。这种监管方式无法对工程项目过程进行科学全面的监督，一个建设项目，分为前期准备、建设实施、建成投产三个阶段。三个阶段的工作是循序渐进的，对项目的成败都有直接的影响。对项目的监管应包括这三个阶段的内容，因此我们要实行全面的监管，我们的项目审计工作应在工程建设过程中实行跟踪审计，及时掌控建设过程中的变更情况有效控制工程的投资。
2.引入第三方监督机制，保持评价机构的独立性亚行在环境和社会移民安置上，要求必须要有第三方在项目实施过程中定期监测，并在项目完成后跟踪监测并出具独立的外部监测报告。只有确定评价机构的独立性才能确保评价工作的权威性，才能保证评价结果的客观公正。我们现在有部分评价机构和被评价部门存在千丝万缕的关系，有的甚至这两者是属于同一个系统或部门，使评价工作流于形式。因此有必要引入第三方监督机制更加有效地促进评价工作的开展。
三、有力的遏制腐败和欺诈活动的政策
亚行资金包括其他银行的贷款资金在使用过程中，难免会出现当事人的腐败和欺诈活动现象，亚行的反腐主要的政策有：
（1）拒绝该授标建议；
（2）注销已分配给某个合同的资助；
（3）处罚一方或继任者，包括宣布无限期地或在规定的期限内没有资格参与亚行资助的活动；（4）有权要求在招标文件和亚行资助的合同中包含一个条款，要求投标人、供货商和承包商允许亚行或其代表检查其与投标和履行合同有关的账户、记录和其他文件，并有亚行指定的审计是对其进行审计。作为反腐败的对策之一，亚行采取了处罚一方或继任者，包括宣布无限期地或在规定的期限内没有资格参与亚行资助的活动，即通常所说的“黑名单”制度。任何因在过去参加的亚行贷款项目中有欺诈活动和腐败活动而被列入黑名单中的公司或个人，都没有资格被授予由亚行资助项目的合同。对于上了黑名单的公司和个人，则又进一步地分为无限期或在规定限期内，无限期就是永久性终身不得参与亚行贷款项目。黑名单制度不仅亚行包括世界银行也有这一制度，我国的“招标投标法”也规定，对于违反该法的不正当行为，可以采取罚款、行政处分、吊销营业执照直至追究刑事责任等。但对于打着“为集体谋福利”的幌子进行的集团的腐败活动,特别是集团的欺诈活动，其打击力度显然不够。亚行及其他外资银行用“黑名单”的形式将违规者共诸于世的做法，显然有其可供借鉴之处。黑名单制度能够有力地处罚在竞争和执行合同过程中有腐败行为的公司，同时这一制度对于参与亚行贷款项目的各方也有着强有力的威慑作用，如果在参与亚行贷款项目的过程中有亚行认定的违规行为，那么公司或集团面临的亚行贷款项目的整个市场将被关闭。20年来，我国通过与亚行在贷款项目上的合作，不仅引进国外资金，缓解了我国建设项目中资金不足的矛盾，还为我国培养了大批经验丰富、与国际接轨的专业技术型人才及精通项目管理的复合型人才。与国内的项目管理方式比较，亚行贷款项目管理方法也有些不足之处：
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1、受世界金融危机及国内金融紧缩政策的影响，国际国内的固定资产投资，工程建设都大量的压缩，部分企业资金链断裂，使一些想建设的项目不能实施，同样作为建筑施工企业也面临业务量的萎缩。BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。BT模式具体是指业主授权BT承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金，以偿付企业的融资本金及利息的一种新型的项目管理模式。 2、大型国有企业具有充足的现金流，业绩较好，并有很好的融资能力，根据中央决定的央企扶持地方的要求，在公司主要经营产品出现压力时，投资BT项目是企业发展一个不错的选择。作为建筑施工总承包企业，由于工程项目的减少，给企业发展带来了较大的压力，参与BT工程的建设，利用自身拥有的资源及丰富的经验组织现场建设管理，既增加了企业的业务量、延伸了企业经营的范围、扩大市场占有量，又确保了BT项目建设的质量、进度，降低了投资风险。 3、BT模式最大的风险是资金，其次是市场价格。企业应有优良的企业信誉，在危机面前或者危机来临，信誉才是最好的护路神，有了好的信誉，企业在融资，在供应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作为国家大型国有企业，无论在产品、市场信誉、合作伙伴等方方面面都有着很强的集聚效应和整合功能。 4、在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个充分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得BT模式具体做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘哪些潜力，能创造出多大利润。建筑施工总承包企业拥有大量的施工管理精英及专业技术人才，各种工程的施工经验，为BT模式的运营提供良好的保障。 5、BT合同的价格由甲方使用资金、工程施工造价、各项管理开支费用、合理的利润、风险费用、财务费用、国家规定的税收等组成。首先对项目所在地作充分的勘察和调研，充分了解项目建设的生态条件。由于是BT项目，正常都没有三通一平，有些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考虑必要的材料设备风险，对于非企业传统强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量，可以采用暂定的方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。 6、资金的返还周期和方式。本项目是现金返还，计算好资金占用周期内的时间价值，预测好未返还资金量在后续周期中的升值价值。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范围内。 二、BT项目的管理 BT项目合同 签订后，除配备足够的管理人员外，建筑施工总承包企业应立即着手组织精干人员进入现场，从人力、物力、财力等各个方面进行组织。围绕项目的实施，开展项目机构组建、施工前准备、必要的招投标、项目管理培训等工作。 1、建立健全组织机构。管理公司要设立相应的BT项目管理机构，要设专门的副总经理负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门的工作流程，紧密跟踪，及时反馈信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定详细周密的BT项目管理计划，管理计划制定充分考虑各种外部不利因素，存在的风险，提出了相应的应对措施，留有足够的时间，对于不以BT意志为决定的分部分项工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆迁一般都较为困难，在工程正式前要主动与地方基层政府部门联系，请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，积极配合征地拆迁工作，减少由此影响的时间。 3、由于施工期间需与政府建筑主要部门打交道，管理公司要委派专门的协调人员负责，搞好关系，及时办理工程在建设部门的立项、报审、备案等手续及质检委托工作。 4、依据现有建筑法的规定，工程总承包的招标最好采用公开招标，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作。编制标书设定条件时，紧扣BT合同，原则上要求总包承诺的条件比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。对专业分包、劳务分包等及时办理分包手续，也要依法公开招标，确保项目质量目标及经济目标的实现。 5、三通一平是下一步施工的必备条件，也是寻求合作的基本条件，是现场形象最基本的表征。由于在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电、通讯等，另外还涉及到原有道路、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会影响工程的开展，浪费时间和空间。在实施三通一平时主动要与当地政府基层组织联系，通过当地政府向属地居民宣传政策，对老百姓晓之以理，动之以情。 6、对各分包商或者供应商的管理，是BT合同的正常工作，正常一个项目多家单位共同参与实施，方可完成，所以对各分包商的管理是一个综合性的课题，作为BT管理方要最大程度的优化施工顺序和流程，减少分包商之间，分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦，杜绝出现不必要的浪费和意外。作为BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主动找分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决，不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商与业主之间，分包商与政府部门之间桥梁纽带作用。
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广州江村3号横跨公路桥工程项目开工伊始截至到1999年9月底，就已发生各类变更设计1306项，其中一类变更11项、二类变更41项、三类变更1254项，增加投资近3亿元。招投标重形式轻实质
招投标对建设项目投资有着重要的影响。建设项目招标包括设计招标、监理招标、施工招标、设备及材料的招标等。招投标制最明显的表现是若干投标人之间出现相互竞争。这种市场竞争最直接、最集中的表现就是在价格上的竞争，通过竞争确定出尽可能低的工程价格，这样有利于节约投资，提高效益。实际操作中往往由于运作的不规范，造成表面招投标工作是按规定程序去完成，实质上受设计阶段质量问题影响，施工图预算普遍存在差错漏，直接影响合同标的确定，只能以“最后按批复的概算降造一定百分比”或“待定”充当合同价。还有违规分包，由于急于开工建设，致使招标工作仓促运作不规范造成系列问题。建设资金多头管理
建设资金管理的程序及方法，是一个十分复杂的系统工程，涉及各个部门共同参与，渗透到项目建设的各个环节，多年来，国家对基建系统一直以来强调加强建设资金管理，也相继出台《基本建设财务管理规定》、《铁路建设管理办法》、《铁路基本建设资金管理办法》，目的是规范筹措建设资金，保证建设资金安全，降低筹资成本，提高建设资金使用效益，但执行起来仍有差距。
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现如今，工程项目成为施工单位提高效益与信誉的重点窗口，同时又是工程项目管理的出发点。因此，在实际生活中，施工单位常以工程项目管理为核心，以提高项目的整体质量，这已成为施工单位持续、稳定发展的主题。但是，项目现场管理未工程项目管理的核心内容，能够充分体现出项目管理水平。所有，施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚步，就要及时更新管理理念，加强现场施工管理，只有这样，才可以大大提高施工企业的竞争力。
项目施工现场为施工企业施工、管理以及精神面貌的集中体现。所以，只有确保施工现场的文明，才可以获得更大的社会效益，赢得良好社会信誉。
为进一步确保施工现场管理能够有条理的进行下去，那么就要明确指出管理人员的管理职责，可以说，这成为规范施工现场管理的一个前提条件。因此，项目施工单位要结合工程规模与类别，配置相应的设备与足够的施工人力资源，同时还要进一步明确指出各自承担的责任与应尽的义务。
总而言之，施工现场管理人员必须要深入到施工现场，对其进行详细的了解。而对于项目工程的管理水平的高低决定于施工现场管理是否落实到位。所以，对施工现场的管理具有十分重要的意义。
2 工程项目施工现场管理存在的问题
2.1 施工单位管理水平偏低
现如今，大多数施工单位对施工现场管理未引起足够的重视，进而导致管理分工与责任不够明确、各项管理机制不够完善、管理水平达不到标准要求。此外，在施工现场，各种施工材料、机械设备等乱堆乱放，导致施工程序无章可循。再加上，施工现场人员的主观能动性较差，对各个施工工序的质量检查未及时落实到位，这不仅浪费了大量的人力资源，而且又增加安全事故发生概率。由于存在上述施工现场管理不够完善，因此，这对企业今后的发展产生巨大的影响。
2.2 施工对策不够完善，施工意识淡薄
在实际施工管理中，由于没有及时将施工安全管理工作放在第一位，因此，难以充分认识到施工安全生产责任的重要性。在我国，尽管国家或者是各地区都颁布与实施了关于建筑施工安全生产的文件，但是，并没有将这些规定落实到施工现场中，从而导致文明施工监管工作相对薄弱，对施工安全生产工作的开展带来一定的影响。对于施工现场来说，不只进行施工，更多在于管理，并且管理水平的高低将会整体施工质量与施工进度产生一定的影响。所以，有施工的地方必然会存在施工现场，在施工现场中必然会涉及到现场管理。由此看来，提高施工企业管理水平是非常重要的。
进一步优化施工现场管理所遵循的原则：
（1）经济效益原则
对于施工现场管理工作来说，避免只抓工程施工进度与质量却忽略施工成本与市场的发展，这样一来，容易形成单纯生产观念与进度观念。因此，工程项目管理部门必须在控制成本方面多做出努力，精打细算，用更少的投入生产出更高质量的产品，杜绝浪费以及不合理开支现象出现。
（2）科学合理原则
对于施工现场每一项工作都必须严格按照科学、合理的原则去执行，将现场的资源得到充分利用，这样一来，有利于将现场管理朝着科学化的方向发展，同时更能充分挖掘施工人员的聪明才智。
（3）标准化原则
标准化是项目现场施工管理的基本要求。实际上，认真组织施工方案进行生产，这样一来，施工现场中的各个要素都要服从统一的标准化的要求，进而避免施工人员的主观随意性的出现，从而切实提高施工现场的工作效率，提升企业的管理效益。
3 提高施工现场管理质量的对策
3.1 严格按照施工方案进行施工
在进行施工之前，施工单位要按照投标书中的工程量以及工期，选用更为合理的机械设备与施工人员，而且要按照部分施工人员提前进入施工现场。此外，结合工程情况、施工机械设备与施工人员等情况认真编制施工计划，其施工计划的制定必须要切实可行。提前做好施工队伍进场工作，将施工计划上报到监理部门，待审核完成后，便开始进行施工。这样一来，才能确保施工现场管理更加规范，满足生产要求。除此之外，操作方法与作业流程的安排要十分合理，将现场资源进行合理的利用，把工程的实际施工进度和计划施工进度进行比较，发现存在偏差要及时进行纠正，从而确保工程保质保量的完成。
3.2 认真落实成本考核制
将目标进行层层分解，并且还要签订相应的责任书，将施工责任和经济利益相挂钩，从而大大增强全体施工人员的经济意识。此外，也可以在施工内部建立一个考核小组，在完成每一道工序施工后，结合工程责任承包完成情况，加以考核。然而，在责任承包范围内，节约的成本，那么就要按照节约成本的2%奖金奖励给相关施工人员；若成本超标，那么要按照超耗成本1%予以扣除。
3.3 对施工现场材料进行科学、合理的使用与管理
要安排专人对施工现场的材料与机械设备加以科学的管理，尤其是对现场的一切施工材料，要进行清点并且还要认真做好记录，同时还要严格按照施工进度要求来发放使用材料，对材料的使用情况要加以跟踪，从而减少施工材料的浪费。对于工程使用的成品或者是半成品来说，都必须要符合国家相应的质量标准，定期对材料进行抽样检查。除此之外，对于材料的堆放要合理、科学，结合施工现场情况，对施工材料加以整理，将材料堆放在不同的位置。
3.4 健全各项规章制度
施工项目的生产过程，都必须借助相关的法律法规的约束，而在执行每一道工序时，都是项目安全生产的一部分内容，所以，为确保将项目安全生产进行有效的控制，必须对施工项目的施工工序安全加以合理的控制，例如：认真策划每一道工序的施工、明确指出安全生产控制要点。
3.5 强化对施工现场质量的控制与管理
对施工的每一道工序都要按个执行初检，同时认真做好记录，再由专业人员进行复检。在进行初检时，必须确保记录的准确与详细，然而，针对无检测记录的工程则不能进行复检工作。尤其是对隐蔽性工程，其初检与复检工作要更加严格，同时，将检测结果及时上高到监理部门进行验收，减少安全隐患的存在，以便提高施工的整体质量。
3.6 将劳动力资源进行科学、合理的分配
对于项目施工现场管理来说，其核心思想是人和人以及人和物的组合，但是，由于施工现场的工种以及岗位相对复杂，因此，由于造成市场现场管理过于复杂。从整体上来分析，施工现场的各项施工活动以及施工管理都要由施工现场人员来完成，因此，现场管理人员要充分调动施工人员的公工作的积极性、主动性，增强工作责任感。只有这样，才能够发挥出现场管理的主体作用，以便提高施工人员的整体素质。
4 结语
建筑施工的现场管理作为建筑企业项目管理的重要组成部分，有着十分重要的意义。加强建筑工程现场管理，不但可以为施工单位节省资金，而且也为提高施工效益，强化工程质量做出了保证。
参考文献：
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项目管理目前大都分为四个阶段，即筹备阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。《企业运营与发展》这门课程也把项目分成这样四个阶段。现在就看看在家庭装修这个案例中，如何划分这四个阶段以及每个阶段的主要工作。 分析：
假如你要装修房子，在家庭装修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房间装修成什么样，不管是你个人设计还是请专业的装修公司进行设计，都会先想象出一个装修后的结果。比如你是喜欢装修的简单点还是复杂点，是西洋式还是中式等，墙壁是白色还是其它颜色；地板是木地板还是石材等。在装修方案确定后，你可能还要画出一个效果图，通过效果图可以看到装修后的效果。这样你通过反复修改、比较，最后确定下来要把你的房间装修成什么样，第一阶段的工作就算完成了。通过分析我们就可以知道，确定装修的风格和形式，并画出效果图，就是第一阶段的任务。我们把这个阶段称为项目的筹备阶段。
在筹备阶段完成后就进入计划阶段了。首先你根据自己的经济实力来确定你要花多少钱，如购买什么档次的装修材料、请施工队等，做到量力而行，所以你
要制定预算。例如地板需要多少钱一平米，总共多少平米；墙面漆需要多少桶，需要多少钱。这些你也可以先找施工队，由施工队帮助你计算，当然材料还是你自己决定，因为同样的材料的差价是很大的，所以要精打细算了。预算完成后，还要确定工期和质量标准，这时你可以使用质量、进度和经费三角形，使你的装修工作能够做到质量、经费和进度的最优组合。然后还要和施工队达成协议，并落实在文字上，这样计划阶段的工作就基本完成了。计划阶段的主要工作是经费预算，质量、施工日期等的确定。
开始施工标志着项目进入实施阶段了。在这个阶段里，你可能要不断的到装修现场看看，主要是控制施工的进度，保证施工的质量和把花费控制在预算以内，这就是项目的控制，也是项目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要对项目进行检查和验收，这就是项目收尾阶段了。在这个阶段你要根据计划阶段所要求的质量标准对每一个局部进行检查，看看是否达到了以前约定的质量标准。如果质量不合格，你会要求施工队返工或赔偿损失，直到质量合乎标准为止。如果质量合格，经费也在你的预算之内，这样你就可以满意的验收了。
通过上面的分析，我们把这四个过程总结一下，就不难分出家庭装修的四个阶段的划分和每个阶段的主要工作内容了。下面是划分的四个阶段（仅供参考，欢迎讨论）。
⑴ 筹备阶段：你首先要确定家庭的装修风格，如古典式的还是现代派的。画出草图，确定装修的样式。
⑵ 计划阶段：在这个阶段，你要选用材料、编制预算、选择施工队和确定完工日期和质量要求等。
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现在翻译行业的任务量很大，想要保质保量保时地完成翻译任务，翻译项目管理必须借助项目管理的相关理念和方法。项目管理包含九大要素，即时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理和集成管理（钱省三，2006）。翻译公司应采用严格的管理程序，业务流程包括客户订单管理、任务分配、文件及数据库管理、技术失误处理、翻译与翻译支持、译员培训等主要环节。综上所述，翻译项目管理指项目经理按照客户的要求，在既定的时间内利用各种技术、工具和现代管理方法，理顺翻译、校审、排版等工作环节，保质保量地完成翻译任务，并将成本控制在预算范围内。
翻译项目的管理流程可总结为：译前准备（确认需求）——>译前电子化或排版、语料准备——>项目派发——>项目跟踪，稿件回收——>译后排版——>译后审订（审校、质检）——>项目提交——>项目总结（王传英，2011）。虽然翻译项目管理的难度和具体措施根据项目的规模、复杂程度及参与人员的数量不同而略有差异，但均涉及质量管理、时间控制和成本管理等核心的环节。总体来说，翻译项目管理的过程可分为：译前准备、项目跟踪、译后审订、项目提交、项目总结等主要环节。
译前准备。项目经理首先要确认翻译项目相关的内容，其中包括项目类型、项目用途、翻译项目提交时间、翻译项目的专业领域和工作难度、成本和利润预算、源文本特征、客户对质量和稿件的具体要求等。之后，需要做好译员预估和储备规划，包括确定专业技术和语言质量负责人选，组织试译以确定译员的翻译质量和专业性。项目经理要针对项目的专业性、难度和客户的质量要求确定项目所需译员和校审的人数。除此之外，项目经理还需对工作进行进度规划，确定排版方式、中稿和终稿的交付时间、派发价格、翻译工具的选择等。如果项目比较大的情况下，客户可能会提供参考语料以供翻译使用，但是如果客户未能如期提供，项目经理应使用术语提取工具先提取翻译文本中的高频词，然后定义术语，以确保项目翻译术语的一致性，并随原稿一起发给译员，在一个项目由多个译员共同完成的情况下，翻译术语表更能保证全文术语的一致性。通常情况下，术语确定之后需要首先提交给客户进行确认，等待客户确认后才可以使用。有时项目的时间比较紧迫，未能在派发原稿的时候准备好术语表，可以要求译员在翻译的过程中使用网络工具进行术语的提取，在译文完成之后做成术语表，提交给项目经理，以备以后使用。项目经理根据项目的特点选择不同水平和不同专业的译员，考虑综合原因选择所需的译员，比如每日的翻译量、擅长的专业方向等因素，同时也可以根据需要和长久的计划启用新的译员，但是在启用新的译员前，一定要在前期对新的译员进行试译测试以评估其翻译水平。遇到交付时间紧迫的稿件，如果需要多位译员时，应该提供该公司之前的稿件，以便译员更好的了解该公司稿件的语言和风格及其专业领域。在项目开始时，项目经理对整个项目的时间要所有计划，并预留一些时间以便处理紧急情况（管新潮，2008）。
项目跟踪。在这一过程中，项目经理需要进行进度控制、成本控制和质量控制等内容。在进度控制方面，需要根据项目期限确定每天的工作进度，并确保初译完成后有足够的时间进行译文的后期校审和排版。根据项目的大小，项目经理需要要求译员按时间进行回稿，一周到两周的项目基本需要每天都回稿，两周至一个月的项目每隔1～2天收回一次稿件，一个月以上的项目可以根据需要制定合适的回收稿件的时间，至于回收稿件的频率和是否需要回收稿件还需要根据译员进行确定，如果是经常合作的译员，翻译的质量有保证的话，可另行确定收稿时间，进行灵活的时间控制。在成本控制方面，在开始项目之前，要对每个环节的成本进行预算，将各个环节的风险降到最低。在所有的环节中，最重要的就是对项目的质量控制，项目经理可以通过定期返还中途稿件的方式，对翻译的质量进行把握，遇到不合格的译员，要及时地撤换。项目经理在平时也需要对擅长不同领域的译员进行人员储备，并进行归类整理，方便在翻译项目中出现紧急情况时，不耽误整个翻译项目的进度。
译后审订。译员将稿件返回之后，下一个环节就需要审校人员对稿件进行审订和修改，并在规定时间内返回审校稿件，最后由项目经理对稿件的质量进行最后的审查。审校之后，审校人员还需要对译稿的质量做出量化评估，这样方便于以后的翻译项目管理。除了审校之外，排版也是一个重要的环节。审校结束之后，应该给排版人员根据客户的要求进行专业化的排版处理，排版人员对译稿进行处理后将终稿提交给项目经理。在进行排版的同时，可安排排版人员同时进行质检，质检人员逐项对客户要求进行筛查各类错误，例如数字、错别字、漏译、错译、语句不通、术语不一致、标点符号和版式使用不当等问题。
项目提交。项目提交包括检查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐项检查译文是否符合客户的译文要求。若译文中有需要向客户说明的事项，可提交译注，并与客户进行进一步的协商，并且需要向客户提交工作量（字数）统计以及确定项目款的相关内容。
项目总结。项目提交之后，项目经理还需要做好总结工作，及时对项目作出成本核算以及质量评估，如果翻译团队中有兼职译员的话，还需要尽快统计出结算清单，并且提交给兼职译员进行确认。团队成员应该由项目经理带头，进行客户满意度调查，总结项目中遇到的问题以及解决的方法，及时进行归纳和总结，为以后的项目提供参考。另外，项目经理还应将所有项目文件进行备份以供以后使用。
翻译项目管理需要综合性人才，其既需要具备专业的翻译技能，又要可以灵活应用项目管理的相关知识。在当代培养翻译人才时，翻译项目的管理能力也是一项重要的工作能力，不可被忽略，这样才能顺应我国经济的发展需求。
参考文献
[1] Nida E A.Toward A Science of Translating [M].上海：上海外语教育出版社，2004：167.
[2] Project Management Institute （PMI）. A Guide to the Project Management Body of Knowledge [R].1996， 2008.
[3] 管新潮，专业翻译与管理.第十八届世界翻译大会分论坛论文集[C]，工程翻译与本地化服务，2008 .
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Abstract:Is the so-called integrated project management, project managers, in limited resource constraints, using system viewpoint and method and theory, all the work involved in the project for effective management. That is, from the whole process of project investment decision-making to the end of the project planning, organization, command, coordination, control and evaluation, in order to realize the goal of the project. Integration of project management steps were reviewed to determine goals, make plans, specific implementation, according to elements of project management in different stages of the segment, the core is "triangular" management, cost, quality, progress in three aspects of mutual checks and balances.
Keywords: integrated project management project objectives milestone
中图分类号：C36 文献标识码：A
首先，我们引用一个项目管理小故事：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。 第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。还剩下不到一半路程时，有人甚至坐在路边不愿走了。越往后走他们情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了”时，大家又振作起来加快了步伐。第三组人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
这三组人马为什么会出现这样完全不同的结果？从中我们得到什么启示？
启示一：项目目标的确定和细分，决定项目管理的绩效甚至成败。这是集成项目管理的首要问题――即确立项目实施的目标，确保项目的目标是清晰可以完成的，而且在客观上切实可行。
启示二：在项目管理章程中，确定里程碑进度表对完成项目目标非常重要。这是集成项目管理的其次问题――制定计划，和团队一起设定切合实际的项目里程碑和具体项目阶段，确定项目的生命周期，并进行阶段性验收，从而把握总体施工进度。
启示三：在项目管理中，项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力。这是集成项目管理的实施阶段，是项目管理的核心，在工程中，主要通过成本控制、质量控制、进度控制三个方面来实施。
1成本控制
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。从阶段上划分，分为成本事前控制及成本动态控制。
1.1工程成本事前控制
工程成本事前控制，是指根据工程预算和历史经验数据，事先对工程材料费和人工费制定消耗量、单价标准，并运用多种控制手段，以达到将工程成本控制在合理范围内，实现预期利润的一种成本控制方法。
1.2工程成本动态控制
工程成本动态控制，是指在工程施工过程中，按照施工进度将料、工、费逐渐投入的过程中，实时核算出工程实际成本，并将其与对应的目标成本（或：控制成本）相对比，观察有无偏差，如果存在偏差，就要找出具体原因，并采取相应措施的，一种成本控制方式。
如何达到成本有效控制，我们从组织、技术、经济三方面入手：
1.2.1组织措施
项目经理及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
1.2.2技术措施。
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
1.2.3经济措施。
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
在工程中，可以结合实际，引入以下参数成本估算各项技术手段，来辅助控制，达到成本控制目标：自下向上参数估算技术，成本累计曲线（S曲线），生命周期成本，资金预算工具（NPV,IRR,回收期），挣得值评价技术(BCWP,ACWP,CV,CPI)等。
2 质量控制
影响质量的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五个方面工程质量管理，重点做好这五个方面的工作，能够收到事半功倍的效果。
2.1人的因素
在工程建设中，发挥“人的因素第一”的主导作用，统筹兼顾，用人之长，避人之短。
2.2材料与机具
首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方;其次是加强对材料、机具检查验收，严把进场关;第三是重视材料、机具的使用认证，特别应该优先选择通过国家认证机构认证的材料和厂家；第四是对材料、机具质量进行跟踪，避免造成更大的浪费和损失。
2.3 方法和环境
结合每一个工程实际，从技术、组织、管理、工艺操作、经济等方面进行全面分析，综合考虑，力求技术可行，经济合理，工艺先进，措施得力，操作方便。
3进度控制
项目施工之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划，具备一定的预见性和前瞻性。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，实行分段控制，在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。在不增加成本前提下，加快工程进度。
以上，我们从目标确定、计划组织、具体实施三方面，具体讨论了集成项目管理内涵，不止停留在传统意义的成本、进度、质量三角管理的理解上，我们要在更加集成的角度，在企业与社会的立场，来关注现场的问题，例如，在现实的企业经营过程中，一抓成本管理，人们所想到的就是节省开支，减少投入。成本管理，是要节省投入，但却不等于简单地节省投入。因为仅仅节省投入，是远不足以提升企业价格竞争力的。
总之，工程的集成项目管理是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了项目管理的难度大。因此必须运用现代管理的思想和方法，遵从质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，才能保证工程集成项目管理水平不断提高，从而为公司发展争取更大发展空间。
