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首先，新医改下医院全面预算管理的内容不够完整。预算管理作为一种医院管理活动，管理的对象不应仅仅局限于医院的财务活动，它属于医院全面、综合的管理，具有全面的约束力和控制力，是将医院战略层面的目标转化为具体目标的途径和手段。部分医院在制定全面预算目标时候，预算的内容不全面、预算指标的设置不够切实可行、也不够准确，缺少可操作性，这些都不利于预算管理目标的有效落实，一些医院对于全面预算管理的理解存在偏差，在制定目标时过分强调财务预算及经营预算，预算的内容难以涵盖医院的所有经营范围。其次，进一步完善医院预算管理部门机构建设。不少医院在编制预算时都是指定单位的财务部门来具体操作，在实施全面预算管理的过程之中难以形成完善健全的预算组织系统，这就使得医院在预算管理中严肃性、规范性以及权威性都难以有效保障，可能导致预算管理流于形式。尽管财务部门能够相对全面地把握医院经济活动的进行过程及预算的制定情况，但是仅仅依靠财务部门来编制并执行医院的预算。难以及时有效地处理好医院各个部门之间的关系，也不利于增强医院预算的权威性，这很可能使得医院的预算管理难以达到预期目标，降低各个部门执行预算的效率及效益。再次，医院预算目标在设置时有待于进一步科学。作为医院来讲，其战略管理中很重要的一项内容就是医院预算管理，医院应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。不少医院在编制医院全面预算时，并没有将医院自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将医院全面预算管理作为实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟医院自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了医院的中长期战略目标，这种情况下医院的全面预算管理很难贯彻执行医院的战略意图，医院的预算管理跟医院自身战略之间存在脱节，医院全面预算管理往往难以实现预期目标。
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1、可以帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。
2、是市场经济下衡量企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入，成本和利润。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。
3、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。
二、商业企业编制预算应注意的几个问题
（一）商业企业预算目标。
在市场经济中，各个企业可以根据自身不同情况，决定自身的预算目标。现阶段商业企业预算目标，应该以销售为中心，其他预算应与销售预算密切配合，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。这与过去计划经济时期商业企业编制计划以来购计划为中心有本质区别。在向市场经济过渡中，我们曾片面地以利润为中心，忽视了现金流量的平衡。实践使我们感觉到企业是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡。但强调现金流量的平衡，不是企业不需要利润。理论上，现金流量与利润是一致的。现金流量与利润存在差异，仅反映在不同的时间段，这是由于利润受会计政策的影响，可以人为调节，而现金流量则反映了企业的真实情况。如果我们的目标仅以利润为中心，而忽视了现金平衡，企业盈利不可能长久；相反虽然企业短期亏损，只要保持现金流量平衡，企业还会盈利。我们集团下属的百货总公司和文化总公司，曾经创造了每年几千万元的利润，由于忽视对应收帐款的风险控制，现金流量不能平衡，最后经营受阻。相反第一八佰伴前几年连续亏损，但始终将保持现金流量平衡作为主要工作目标，最终扭亏为盈，进入良性循环。因此商业企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。
（二）商业企业预算编制的主要步骤。
（1）销售预算。通常是销售经理及有关业务人员精心收集信息并加以讨论的结果。
（2）存货预算。以销售预算为基础，根据不同商品的存贷政策，确定存货周转天数，将存货保持在较低水平。
（3）进货预算=预计销售数量十期末存货目标-期初存货。
（4）销售成本预算。在以上资料的基础上，可按照企业会计成本制度的规定编制。
（5）费用预算。为便于正确编制费用预算，应将费用分为变动成本预算与固定成本预算，按照历史数据，寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系，得出一些规律性的数据。
（6）利润预算。根据销售预算和成本费用预算编制。
（7）资本预算。根据项目单独编制，但必须以现金流量为目标，考虑货币的时间价值。
（8）资产负债预算、现金流量预算与会计报表编制的主要区别在于，预算表列示的是预计未来的数据而不是历史数据。在实际工作中一般不做资产负债预算。
（三）正确编制销售预算是商业企业编好预算的关键。
销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算，有几项工作很重要。
（1）销售预算要结合毛利与现金流量预算。从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变，围绕预算目标，业务部门不仅要考虑扩大销售规模，还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题：一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程，一方面有利于财务与业务的协调，另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。商品销售预测表可设计如下：
表中预计现金收入的计算与现金流量表的编制原理一致。
（2）运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态，是否能真正得到有效执行，项目细分很重要。项目越细分，则目标越明确、责任越到位、越能反映商品结构的变化，越能随时调整商品结构、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求量很高，企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的，尤其是零售企业。目前我们集团的一店股份、东方商厦、第一八佰伴均实行计算机单品管理，能及时反映每一种商品进、销、存情况，为正确编制预算打下了良好基础。
（3）销售预算应采用滚动预算为好。由于目前市场产品变化很快，不确定因素增多，在预算执行过程中由于种种原因，常常会有所变动，使原来的预算不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，销售预算以采用滚动预算为好，一季度调整一次。在基期编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。
（4）销售预算必须坚持上下结合的编制方法，充分调动预算执行者的积极性。销售预算离不开高层的正确决策，如对企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等。但制定具体销售指标又要充分吸收预算执行者的意见。因为业务人员贴近顾客，对市场潜力、顾客要求、竞争对手的情况比高层管理层了解得更细，销售人员的专业技能和信息能帮助企业作出更准确、更现实的销售预测。高层管理者切忌简单地在上年实绩基础上加一定百分比，作为指标，然后层层分解，这容易造成预算不能真正反映市场情况。
（5）销售预算要辅以敏感性分析。预算编制出来以后会经常改变，这是非常普遍的。我们必须正视这种变化，对预算进行敏感性分析，即分析编制预算的假定条件发生变化时对预算产生的影响。一般在编制预算的过程中要辅以意外销售预算，即分别分析销售降低10％或更低时所处的境况，使有关管理层提前考虑企业在销售情况恶化时必须采取的措施。
三、预算控制中财务工作的重点——差异分析
要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。具体工作是每月按照预算执行的各个环节（销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等），分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
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一、销售观起点论的预算模式的局限性
以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。
（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性
销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。
现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。
公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。
（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性
公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。
（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性
首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。
二、利润观起点论的预算模式的优越性
利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。
（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。
（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理
按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。
（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势
以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。
（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境
在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。
（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性
随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。
三、利润观起点论的预算模式的可行性
利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。
利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。
参考文献：
[1]美国财务会计准则委员会。第14号公告盈利企业分部报告[M].1976.
[2]美国财务会计准则委员会。第131号公告企业分部及相关信息的披露[M].1997.
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[4]余绪缨等。管理会计[M].北京：中国人民大学出版社。1999.
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前言：概预算作为工程建设的重要组成部分， 有利于加强对工程投资的控制， 合理缩短工程建设时间， 实现最大化的投资效益， 最终促进工程造价管理水平。随着我国建筑工程建设投资的日趋增加， 在实际的建筑工程概预算管理存在的弊端越来越明显， 难以消除决算超概预算、 概预算超概算、 概算超估算等 “三超” 现象。部分建筑工程建设项目难以控制投资， 出现较大的资金缺口， 严重影响到资金周转。本研究就如何加强建筑工程概预算控制措施进行分析， 切实提高设计、 施工和建设管理部门的工作效率。
1 、工程造价超概预算的相关因素
1． 1 设计漏项和变更目前， 部分建筑单位过于片面追求经济效益， 盲目缩短投资的回收期， 降低了设计工作的时效性， 导致设计中存在各种漏项。部分设计单位没有展开深入全面的调查工作， 设计水平低下， 加上没有严格执行各项审查制度， 导致在施工中再补列建设内容， 从而增加了投资。另外，部分企业没有严格按照国家标准设计， 无法掌握各项具体设计方案， 设计变更随意， 导致概预算投资不断增加。
1． 2 难以合理控制建设工期项目工期控制的目标在于增强投资的合理性， 有效缩短工程周期，实现预期的质量目标等， 但是受到各项因素的影响， 无法按时完成工期， 难以顺利建设任务， 导致工程项目难以充分发挥整体效益， 从而造成费用超概算。
1． 3 存在不正当竞争行为在宏观政策的调控下， 材料价格得到了良好的控制。建筑工程却面临严峻的市场竞争环境， 项目建设周期较长， 涉及的范围比较广泛，工程概预算工作虽然预测了材料价格波动、 市场风险， 但是却难免出现漏洞。同时， 从事建设项目施工队伍非常多， 出现了供不应求的局面，从而导致工程招标存在不正当竞争行为， 造成工程造价超出了预算。
1． 4 建筑工程预算编制缺乏合理性随着经济的全球化发展趋势， 科学有效的工程概预算工作， 促进了工程的整体发展水平。但是部分施工项目的概预算内容缺乏良好的完整性， 出现各种纰漏、 计算错误问题。工程预算数据无法确定， 随着市场流通成本的变化， 施工所需设备和施工材料也会出现变化， 导致后期追加预算情况的出现。由于预算书的编制不全面， 没有全部将所有的工程费用纳入预算书中， 将导致超预算问题的出现。
2、建筑工程中概预算编制存在的问题
2.1 概预算编制过于简单。
概预算编制过于简单粗糙，是直接影响工程造价的问题。一些建筑工程编制的概预算文件，内容简单，而且漏洞百出，具体表现为缩短项目设计的勘查周期，这样就造成“预算超概算，决算超预算”的现象，增加工程造价成本。
2.2 工程设计与工程造价无法进行有效结合。
有时为了提高工程设计的质量，常常选择外地的工程设计单位进行工程设计，这样就造成了地域间的差异性，不同地区的工程标准不同，自然会使工程概算发生偏差。
2.3 市场经济竞争产生的影响。
随着市场经济的发展，建筑材料与机电设备的价格也在发生着变化，建筑工程工期较长，前后跨度可达数月之久，即使在概预算编制之初已经留有余地，但对于价格变化产生的误差也无法进行准确预算。同时，市场竞争日益严峻，给建筑工程招标也带来许多问题。一些正当的项目招标，就会对工程概预算编制产生影响，有时超出概预算，有时却因严重缩水而引发质量问题。
2.4 工程项目管理无序。
工程项目管理的作用就是高效的利用资源来完成工程目标，科学有序的项目管理工作能够保障概预算编制的准确性。但在实际工程中，项目管理工作尤其是概预算的管理工作往往缺乏有序性与连贯性
3 、建筑工程概预算控制有效措施
3． 1 加强设计工作的控制与管理
第一， 推行限额设计。限额设计中按照设计任务书批准的投资估算额实现初步设计， 结合初步设计的概算造价， 采取可行性的施工图设计方案， 并根据施工图预算， 采取合理的设计文件决策方案。限额设计符合科学严谨的施工原则， 合理控制投资成本， 有利于控制投资规模。第二， 推行招标制度。招标制度集功能、 技术、 经济为一体， 制定出可行性的设计方案。因此， 在实际的工程施工中， 对于一定规模的建设项目， 应该进行设计招标。通过综合分析技术、 经济等方面， 从而选择合理的设计方案， 以降低人力物力财力的消耗率。同时， 采取全方位的措施， 及时发现与处理绝招标投标中存在的不正当行为。
3． 2 增强工程预算编制的时效性
建筑工程预算的编制为工程施工提供充分的依据， 成为控制工程造价的根本前提。为了做好工程造价预算编制工作， 必须加强以下几方面工作:第一， 掌握项目现场具体情况。作为预算编制人员应该深入项目现场， 收集全面项目现场数据资料， 综合分析工程施工组织特点后， 再进行有效的预算编制工作。工程建设需要大量的砂石料， 其价格对工程造价造成了直接的影响， 因此， 工作人员必须掌握施工场地布置情况， 熟悉砂石料开采条件， 合理选择场内交通运输方式。同时， 根据现场的实际条件， 进行确定材料构件及设备存放点等。第二， 加强对图纸的审核。作为设计者对图纸进行反复阅读， 掌握其中的要求。为了做好设计概预算工作， 首先进行阅读设计说明、 总平面图， 掌握工程的性质、 位置， 了解各类图纸所表示部位之间的相关性。在工程量计算中， 认真校对每个工程部位的细部构造及详细尺寸。第三， 加强对设备材料的管理。工程建设需要大量的设备材料， 其规格复杂多样。因此，在概预算过程中必须熟悉设备材料品种、 规格和性能。工程施工现场材料的选购应该选择正规厂家， 明确有关预算价格编制的计算公式， 切实做好造价控制工作， 充分利用各项资源， 减少各项不必要的浪费， 避免出现施工现场材料质量问题。
3． 3 保持有序的项目管理
项目管理工作贯彻于计划、 评估、 控制工作活动中， 使概预算达到预期的工作目标。项目管理的作用在于提高各项资源的利用率， 切实完成工程目标。因此， 在项目管理过程中， 必须加强项目成本管理， 合理安全项目管理任务， 制定完善的项目管理制度， 采取可行性的项目计划， 增强各项管理措施的执行力度。同时， 做到全面的风险管理措施，定期开展各项业务活动， 协调组织项目工作人员， 最终制定奖罚分明的激励制度， 充分提高工作人员的工作积极性等。作为建筑工程项目工作部门必须严格遵循项目管理程序， 保持严谨的概预算的编制和审批，从根本上确保概预算的控制时效性。
3． 4 加强监理力度
在实际的建筑工程概预算控制管理中， 监理、 建设等部门必须充分发挥监管职能， 严格监控工程项目的可行性、 投资额度的审批程序等。为了增强工程的监督效率， 必须严格执行相关的监理制度， 进行处理工作中出现的问题。同时， 严格选拔思想觉悟高、 专业能力较强的工作队伍人员， 加以完善以责任制为核心的规章制度， 使工作人员在实际的工作中做到有章可循、 有法可依， 形成良好的施工规范意识。
4 、结束语
综上所述， 造价预算人员在建筑工程概预算控制过程中， 必须采取有效的管理管理措施， 加强对工程设计及施工过程等环节的管理， 必须做到 “旁站监理， 跟踪检查” ， 合理控制概算投资额度限额， 实现建筑工程经济效益的最大化。
参考文献