引论：我们为您整理了13篇员工工作目标和计划范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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（二）大力引进人才，补充后备力量。
（三）加强妇科设施管理。
（四）提升新生儿监护水平。
（五）完成化验室检验设备的更新及增设
二、 工作目标
（一）做好医院整体搬迁前的各项准备工作。
（二）继续开展妇幼保健和临床新技术、新项目。
（三）加快医院信息化建设。
（四）提高妇幼卫生工作质量管理。
（五）改善医院内部环境。
（六）加强职工队伍建设。
三、 具体要求
（一）临床医疗工作
1、开展新技术、新项目。
2、抓好“三基三严”培训和质量监控，确保医疗质量安全。
3、落实消毒隔离措施，控制院内感染的发生。
（二）妇幼保健工作：
1、继续加大健康教育宣传力度，提高婚检率。
2、加强两个系统管理，降低孕产妇和儿童死亡率。
3、巩固爱婴医院成果，提高母乳喂养率。
4、开展妇幼保健新业务。
(三)行政管理工作：
1、搞好医院文化建设。
2、做好专业技术人才的培养和引进。
3、加强行风建设和医德教育。
（四）后勤保卫工作
1、加强后勤管理，保障后勤供应。
2、逐步改善医院环境。
3、加强医院污水、污物处理管理，防止环境污染。
4、加强安全管理，维护医院安全。
四、主要措施
（一）行政管理
1、认真贯彻执行党的妇幼卫生工作方针，因地制宜实施改革与创新，抓好两个效益，保持医院稳步发展。
2、加强院科两级管理，继续实行竞争上岗和全员聘任制。
3、加强医疗服务质量监管工作，使服务质量进一步提高。
4、发挥信息系统作用，搞好宣传报道和医疗保健信息管理。
5、加强群团组织工作，丰富活跃职工业余文化生活。
6、继续抓好计划生育工作。
（二）业务管理
1、妇幼保健：认真抓好孕产妇和儿童保健管理工作常规的贯彻落实，进一步重视孕产妇和儿童的全程保健管理，不断规范保健技术服务，提高 保健服务质量。加强对各项工作制度落实情况的检查指导，及时提出工作建议，巩固提高妇幼保健各项质量指标。
（1）保健科负责具体的业务技术指导工作，对各乡村卫生院、所的业务指导全年不少于4次。
（2）继续实行基层妇幼人员例会制度，以定期总结交流工作情况，布置各阶段工作任务，不断提高工作的主动性和责任感，扎实做好岗位工作。
（3）采取专题培训以会代训等方式，对基层妇幼人员进行2次以上业务知识培训，重点培训高危孕妇筛查与管理、体弱儿筛查与矫治以及孕产妇和儿童保健等业务知识，不断提高业务水平。
（4）第二季度对妇产科质量进行一次检查，对产科质量所存在的问题提出改进建议。第四季度对孕产妇和儿童保健基础情况进行一次抽样调查，以分析妇幼保健工作面临的困难与薄弱环节，进一步完善工作措施。
（5）努力扩展农村妇女病查治覆盖面，安排妇女病查治工作，按公共卫生服务的要求，开展妇女病查治，提高妇女的健康水平。
2、临床：优化服务流程，提高服务质量。
（1）妇科:开展无痛人流、无痛分娩，同时充分利用薄层细胞自动涂片机、艾滋病初筛系统等设备，开展对宫劲癌及艾滋病预防等妇科疾病的防治，确保医疗安全。
（2）产科：加强孕期监护，完善孕产妇管理，特别是高危管理，减少围产儿死亡率。力争创建产科icu，更好的发挥我院在全县孕产妇抢救治疗中的重要作用。
（3）化验室：按国家认证要求完成标准化实验室的改造，开展微量元素、电解质、细胞涂片、薄层细胞自动涂片机、艾滋病初筛系统等新型化验项目；
（4）辅助科室：加强与临床的协作配合，进一步提高辅助检测技术水平和质量。b超室开展乳腺超声检查；
（三）经济管理
1、加强财务管理，完善经济核算与分配办法。
2、严格执行医疗收费标准和政府统一采购制度，强化监督管理。
3、搞好院科两级核算，控制医疗成本。
4、做好成本效益分析，坚持“总量控制——结构调查”。
（四）后勤保卫工作
1、加强后勤管理，全力保障后勤供应。
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一、关键绩效指标的定义作用及意义
(一)关键绩效指标的定义
关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。
(二)关键绩效指标的作用
1.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
(三)关键绩效指标的意义
首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;
其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;
第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;
第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;
第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。
二、工作目标的设定
所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。
组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。
(一)工作目标设计原则
1.明确具体:有明确具体的结果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。
3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。
4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。
5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。
(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识
1.职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。
2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。
3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。
4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力。
三、绩效计划
(一)绩效计划的定义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。
(二)绩效计划的作用
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企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
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1.2企业中层企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。
1.3企业员工企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。
2企业绩效考核的实施
2.1绩效考核内容企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。(1)基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。(2)基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。(3)基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。(4)民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。
2.2绩效考核方式企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行。
2.3绩效考核权重权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
企业绩效考核结果的反馈与运用
企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘(免职)、薪酬调整、岗位调整、职称(技能等级)评聘、评选等的依据。
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Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力资源管理的核心问题就是处理人、岗、组织三者之间的关系。然而，传统的人力资源管理工作设计中，员工被明确规定了任务和责任，这种因岗设人的人力资源匹配模式，单纯的考虑了企业功能的实现，忽视了员工的主观能动性。
目前，在县级烟草企业中高学历、高素质的专业人才缺失严重，员工的整体素质较低。通过基于能力场视角的县域烟草企业营销类员工效能提升研究，可以找到合适的途径和方法对员工进行培训、再教育，以提高他们的综合技能和管理水平，提升员工的素质和效能。
本文基于烟草企业能力场模型的构建，立足于区县级烟草公司员工效能的现状分析、影响因素分析，构建区县级烟草员工效能提升模型，提出以综合素质提升为目标的员工效能提升的思路、途径和对策等，鼓励员工转变思想观念，努力提升业务能力水平，不断改进岗位工作绩效。
1 县域烟草企业能力场模型概述
1.1 企业能力场概述及特征
企业员工能力场的构建需要引入场论的概念。场论的本质是以系统、整体的观点来研究对象。它强调系统中各要素之间的相互作用和动态联系。企业能力场具有如下两大场态特征：
①能力场相对有界并具有有限的作用范围。
一方面，企业是一个有边界的组织，企业内部各组织机构、各元素相对稳定。另一方面，企业会受到社会大环境的影响和作用，企业内部的能力场会因为外部环境的影响发生变化（平衡-失稳的转换）。
②能力场各要素之间彼此联系、相互作用。
企业能力场的构成要素组织结构、员工、学习能力、绩效、资源等，通过企业经营管理业务，把这些要素彼此联系起来。在一定意义上，这种相互作用和联系最终体现工作绩效的整体提升，也是能力场的本质作用[1]。
1.2 县域烟草企业能力场的基本要素与概念模型
根据组织理论和对员工效能影响因素的分析，县域烟草企业能力场由员工、组织、业务、企业资源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用构成了企业能力场模型，如图1所示。
2 基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升螺旋模型
2.1 能力场中员工效能激发规律
①需要导向规律。
能力场的关键要素是企业愿景，既描绘了企业整体的发展需要，也整合了员工个体的不同需要。由此，工作需要激发了工作动机。
②员工期望规律。
工作需要产生了工作动机，但并非工作动机越强烈，员工所能接受的工作目标就越高，这主要是由于工作动机向工作目标转化还要受到员工期望的评判影响。只有当员工认为工作的期望回报得到满足时工作目标才会比较高。
③目标指向规律。
员工所有的工作努力都必须围绕工作目标来展开，遵从目标指向规律。目标指向意味着员工对组织目标高度认可和接受，愿意为目标实现贡献持续努力。
④行为修正规律。
员工的工作行为产生了一系列工作经验，而工作经验又对员工未来工作具有行为修正作用，改变了员工预期的工作方向、思路和方式。
⑤自我强化规律。
员工效能提升带来了预期业绩，达成了工作目标，为员工带来了期望的回报满足其需求，需求满足又激发了新的需求，更进一步增强了员工提升效能的意愿，使员工效能提升呈现出自我强化的规律。
2.2 员工效能提升螺旋模型
员工效能是指员工能够胜任本职岗位上某项任务的条件、才能和力量，并且利用这种才能和力量改善工作的绩效，是顺利完成某一活动所必须的主观条件。
基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升方面，首先要利用场论理论，明确员工工作岗位要求，确立发展目标，针对不同岗位的员工进行效能素质评估，找出差距，然后制定员工工作效能培养计划[2]。基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升螺旋模型如图2所示。
3 基于能力场视角的县域烟草企业营销类员工效能提升评价研究
3.1 营销类员工效能提升评价指标体系
卷烟营销是县域烟草企业的重要职责和任务，所以调动营销类员工的积极性，积极开拓市场，加大营销力度，是烟草企业着重关注的事情[3]。为了实现这一任务，从能力场的视角对营销类员工效能评价至关重要[4]。经过调研和问卷分析，营销类员工效能评价指标体系由工作态度、工作能力和工作业绩构成。
工作态度由制度意识（严格履行各项工作职责；严格遵守各项管理规定；杜绝任何违规违纪行为）、全局意识（关心组织整体发展和其他部门的工作情况；从组织的整体和长远利益出发考虑本部门工作；积极倡导部门间的协同工作）、主动性（工作中能够自我管理；积极参与上层管理工作，提出建议；积极指导下级日常工作，提出建议；有效配合其它部门工作，做好支持）、责任感（工作严肃认真，无应付、不敷衍；勇于承担责任，遇事不退缩；面对过失，积极总结，杜绝再犯）、执行力（主动接受上级下达工作目标，不推卸；认真做好工作的部署安排，有序推进；做好工作过程的监督管理，达成目标；遇到问题，积极主动，坚决整改解决）、挑战性（主动查找工作薄弱点，积极改进；面对困难不推诿，迎难而上；自主设立更高工作目标，努力达成）。
工作能力由专业知识（消费者行为、店面管理、人力资源管理、管理沟通的相关知识；掌握卷烟专卖的相关法律知识；掌握卷烟产品知识及销售技巧；掌握公司相关管理制度、流程）、沟通能力（工作中能够做好与上级交流，获得支持；工作中能够做好与下属交流，获得认可；工作中能够做好与其他部门交流，获得帮助）、学习能力（善于把握卷烟消费市场的变化规律、趋势；善于把握卷烟消费者的消费行为及内在规律；善于提炼客户经理销售经验、技巧，总结提升；及时更新卷烟产品、品牌相关知识）、计划能力（面向工作目标，制定详细、可行的工作计划；将工作计划分解到个人，明确工作分工；计划紧抓预期工作的重点、难点，有序应对；针对工作执行计划，制定工作控制计划）、监督管理（做好各项工作的跟踪，及时了解工作进展；做好工作重点、难点的检查；及时纠正工作偏差，避免工作损失）、团队领导（能够有效规避团队矛盾，解决团队冲突；能够理解员工需求，有效激励员工；面对困难，能够激发团队协作意识；能够有效团结下属，创造互帮互助氛围）、创新能力（带领团队提出新的工作设想；带领团队对工作实施改进，提升工作质量；带领团队在工作中尝试新的方式、方法）、培养指导（对于员工工作提供必要的指导和帮助；帮助员工分析工作中的不足，提出改进意见；帮助员工及时总结工作经验，保证工作质量）。
工作业绩由卷烟销量指标（完成月销量任务）、品牌培育（完成品牌培育任务）、重点品牌销量及销量比重（完成重点品牌销量任务；保证重点品牌总量销售比重）、网上订货（达成网上订货率目标）、“135”工作法推广（熟练掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小组个数、成员人数稳步增长）、低焦油品牌卷烟销量（完成焦油含量8mg/支及以下卷烟销量目标）、基础工作（按照客户经理市场基础工作考核、制定科室销售计划；品牌培育计划、培训计划，工作按计划进度完成）、日常管理（完成辖区市场调研、数据分析；加强对营销队伍管理督导，建立督导记录；对营销人员市场分析进行认真审核；部门员工无违规违纪）、培训实施（客户培训按计划进度完成）、电子结算（达成电子结算成功率）、需求预测与客户分类（需求预测准确；系统客户信息维护及时，客户分类科学）、新闻报道（每月德烟新闻中稿5篇）、临时性工作（按质按量按时完成上级领导交办的临时性工作）。
3.2 营销类员工效能提升评价
通过对某区县营销员工效能评价指标体系进行打分，获得某区县烟草公司营销人员的各效能素质项平均得分，将各效能素质项平均得分结果标记于雷达图上。这样能够很直观的看出营销人员哪些要素得分高，哪些素质得分低，需要提升的要素项目一目了然，使效能管理工作简便易行。
营销人员效能提升得分情况如图3、图4、图5。
通过对图3到图5的分析，可以看出在工作态度上某区县烟草营销人员平均值距离标杆水平在执行力和挑战性上的差距相对较大，均为9分，是后续工作提升的重点，其它项差距均在5分之内；在工作能力上，某区县烟草营销人员的平均得分距离标杆水平的差距较小，其中计划能力、监督管理和团队协作的差距相对较大，分别为9分、7分和7分，其它能力项的差距均在5分之内；工作态度和能力不同导致了工作业绩差距，其中重点品牌销量、网上订货、“135”工作法推广和基础工作的差距得分分别为9、9、9和6，指明了某区县烟草营销类员工绩效提升工作的短板。
4 县域烟草企业营销类员工效能提升的对策和措施
①制定《XX烟草公司岗位员工效能测评指导手册》，加强岗位员工技能培训。手册主要包括公司岗位员工效能模型和岗位能力素质词典。
②采用民主测评和专业测试相结合的形式对营销员工岗位效能进行测评。根据每项效能测评中员工本人、员工上级或下级、员工互评的分数按4：3：3的比例进行统计计算，形成民主测评结果；结合基层岗位专业素质测评结果。汇总后，得到总的测评得分。
③对营销员工效能进行测评分析。通过员工效能测评结果统计以及运用雷达图等方式全面分析各员工测评结果与对应岗位效能标准之间的效能差距，找出存在的问题，制定相应对策。
④制定公司培训计划。一是采取引进来的培训方式，对员工进行培训，如委托培训机构外聘讲师或由内部培训师担任讲师，组织开展集中培训；二是采用“送出去”的培训方式，即将参训人员派送至社会培训机构进行培训。
⑤培训结果与效果评估。建立以学分完成情况和阶段性岗位效能测评报告为载体的双维度培训评估体系，公司将每位员工的培训评估结果记录到员工个人年度培训档案。培训评估结果作为员工岗位管理薪酬管理体系方面的重要依据，强化员工培训对工作的激励作用。
5 结论
随着烟草行业市场化取向的逐步推进，烟草企业的竞争会变得越来越剧烈，在激烈的竞争中，人才的作用和人才潜能的发挥至关重要，因此探索如何提升营销员工效能的方法和途径是摆在烟草行业决策者面前的大事。本文利用场理论，从系统化、关联性等方面设计了区县烟草企业营销类员工效能提升评价指标体系，从工作态度、工作能力、工作业绩方面对某区县烟草企业营销类员工效能的基本情况进行评价，并指出了效能提升的方向。
参考文献：
[1]李英.基于知识能力场的企业管理思维[J].企业活力，2008，（2）：76-77.
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1. 绩效管理
中小企业绩效管理的目的主要是通过持续的信息沟通，产生一个有利于组织预期结果的目标，提升各级部门、组织或员工个体的绩效，它强调组织目标和个人目标的一致性，需要企业各级管理者和员工共同参与。在中小企业绩效管理中，主要以目标管理为主，过程管理为辅，一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节，只有四个环节有机结合起来，才能够为企业的发展提供动力。
1.1实施绩效管理模式的意义
首先，绩效管理是人力资源管理中的核心组成部分，实施绩效管理有利于加强对人的管理。在中小企业中，人力资源管理的主要职责包括对人才的招聘、对岗位的设计、对上岗员工的培训、执行绩效管理、对员工薪酬的设计等，可见，当人力资源管理职责的发挥受到制约和阻碍的时候，企业整体组织效率就会大大降低。绩效管理中的绩效评估体系则能够保障企业的有条不紊的运转，企业组织出现的问题也能够通过绩效管理模式反映出来，从而找出问题原因，寻找解决途径。企业建立绩效管理最终目标是提高工作人员工作能力和绩效，实现整个企业绩效的提高，推动企业可持续发展战略目标的实现，因此，绩效管理在中小企业的人力资源管理中占有非常重要的地位，将绩效管理和人力资源管理中的其他职能有机结合起来能够正确引导员工的行为。
其次，绩效管理能够引导并塑造员工的行为，有效的绩效管理模式能够推动员工的行为朝着符合企业文化发展的方向发展，推动着对于企业文化的形成，因此，一个企业的绩效管理还代表着这个企业的企业文化发展状况，对企业文化建设具有重要推动作用。
再次，企业的战略目标的实现主要依靠企业各级部门、员工，这就需要将企业发展的战略目标转化为具体工作分属到下属团队或部门，再由部门或团队将具体工作分属给员工个体，并使员工明确工作目标和基本职责，通过员工在自己工作中的努力实现个人工作目标，将这些员工的工作行为和目标有效整合起来，促进部门或团队目标的实现，这样就可保证企业大战略目标的实现。在这个过程中，绩效管理充当着重要角色，因此，绩效管理是企业战略目标实现的基础。
1.2绩效管理模式的内容
绩效管理是一个循环的过程，要想使绩效管理获得良性循环，必须将绩效计划环节、绩效辅导环节、绩效考核环节与绩效反馈环节有机结合起来，缺一不可。产生评价结果后，企业可依据已制定出的薪酬规定向员工支付薪酬，并根据计划期限内员工绩效工作问题以及对下个期限员工应完成绩效目标的问题进行商讨，从而提出改进计划，并制定出下一个阶段的工作目标，这样就形成了一个循环的过程。在这个过程中，员工参与管理的理念得到了很好的体现，绩效管理其实就是企业管理者与员工持续不停的双向沟通过程。
（1）绩效计划
绩效计划环节中最核心的问题就是保证组织目标、部门或团队目标和个人目标的一致性，并保证在个人绩效提升的同时，组织或团队绩效也得到有效的提升，进而促进企业绩效的提升。在绩效计划环节中，可以将这个过程看成是企业各级管理人员和企业员工之间的共同参与、共同沟通、共同协作、共同承担的过程，在沟通中推进企业战略目标和员工的工作目标达成一致性的过程。企业管理者与员工之间沟通的主要内容包括：员工工作的主要任务、衡量员工的工作准则、每个工作时间期限的确定、员工权限的明确、员工面临的困难和需要企业提供的帮助、员工的职业发展、技能培训等。绩效计划必须根据员工的工作任务、工作目标和具体职责，而员工则需要对自己的工作目标做出承诺，由企业管理者与员工对工作目标在期望值上达成共识。
（2）绩效辅导
绩效计划制定好，企业管理者与员工就要严格按照计划执行工作，提高工作效率。成功制定绩效计划后，企业管理人员和员工就要按照制定好的计划去工作。在绩效工作过程中，企业管理者要加强对员工的指导和监督，及时发现问题，并根据员工工作目标和实践总结对绩效计划做出适当的调整，保证员工绩效工作的顺利进行，此外，企业管理者在这个过程中还要对员工绩效工作的信息进行记录，并将其作为员工绩效考核的依据。
（3）绩效考核
绩效工作规定的期限结束后，企业管理人员或考核人员要根据制定好的绩效计划对员工绩效目标进行考核和评估。绩效考核结果在员工配置、培训开发和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必须确保绩效考核的公平性和公正性。绩效考核环节也能侧面反映出在绩效管理过程中，对员工表现相关数据、信息和事实收集的重要性。
（4）绩效反馈
绩效考核并不是绩效管理的终结，绩效考核后，还有着非常重要的环节就是绩效反馈，这是企业管理人员与员工之间的面谈，有利于员工更加了解自己的绩效，了解企业对自己的期望，使员工从绩效中找出自己工作的不足，并总结经验，积极做出改进。同时，员工也可在面谈中向管理者提出自己在实现绩效目标过程中所遇到的困境，以得到正确的指导和帮助。
2. 中小企业绩效管理模式的存在问题
2.1绩效目标制定不合理
在绩效目标制定方面，一些中小企业没有将具体的绩效目标同企业整体战略目标联系起来。一个企业若制定了长远发展目标，但是却未将这个目标落实到实际工作中去，战略管理和绩效管理做不到有机结合，那么企业是无法得到长远的发展的。就目前中小企业管理现状，大多企业的绩效目标是由各级部门制定的，只考虑到了自己的工作内容和工作目标，工作核心也大多以自己的工作为主，没有将工作目标同企业的整体发展战略相结合，战略目标无法将具体的工作落实到每个部门和员工中，导致绩效管理与企业战略目标的实施严重脱节，这样不仅对员工的工作行为起不到引导作用，还可能会引起与其他部门的冲突，最终无法推动企业战略目标的实现。
2.2将绩效考核与绩效管理等同
绩效管理是为了达到组织目标，通过企业管理者与员工之间的持续沟通，形成企业的整体战略目标，并推动企业管理者、下属部门或团队与员工之间目标达成一致。绩效考核是一套具有结构特征的制度，它主要是用来衡量、评价甚至影响与员工工作有关的行为，考察员工绩效目标的实现程度，了解员工在企业中的发展潜力和困难，以期促进企业和员工的共同发展。综上，企业绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，而绩效考核则是绩效管理中环节，只是绩效管理体系中事后考核工作结果。目前，很多中小企业管理观念较落后，他们没有清除认识到绩效管理与绩效考核的标准，而是用绩效考核代替绩效管理，并将考核的结果作为决定员工薪酬、员工升迁或降职的标准。
2.3绩效考核指标设置不科学且主观性强
绩效管理中，考核指标的设置是一个重要难题。在实际工作中，由于科学的分解绩效考核指标工作的缺乏，导致很多中小型企业在考核指标的设置方面存在着偏差，但多企业对于考核指标的设置过于简单，缺乏客观依据，也没有对考核指标进行具体量化，对目标定位过于狭隘，考核被流于形式，绩效评估结果缺乏合适的比例控制，这就导致考评结果平均现象严重，无法真实反应员工的工作绩效。有的考核甚至只是为了薪酬发放和奖金分配而进行的，明确规定员工必须完成的工作，未完成任务的就要接受罚款，奖少罚多，没有将精力放在如何规避错误、提高工作效率上面来。在绩效考核过程中，企业管理者与员工的接触比较少，对员工绩效的评价依据易用员工知识程度、对员工的印象等，而不是依据员工任务的完成情况，随意性和主观性比较强，考核标准模糊。在绩效管理过程中，公司应针对不同的员工设置不同的考核指标，将员工的绩效目标向企业的整体战略目标引导，保证绩效考核指标的科学性与合理性。
2.4缺乏有效的沟通机制和反馈机制
在实际工作中，由于绩效管理没有真正进入科学管理阶段，缺乏有效的沟通机制和反馈机制，使在绩效沟通方面存在着许多问题。首先，企业管理者与员工之间的信息透明度较低，绩效沟通工作并没有在实际工作中得到贯彻落实，这就使绩效管理远远没有达到企业的战略目标。当前很多绩效管理中进行绩效沟通的目的是为了将员工工作的不足之处告诉员工，并提出相应的解决方法，但是未对员工提出建设性意见，也没有将企业对员工的期望和信任传达给员工，容易引起员工的反感，影响他们工作积极性。对于绩效反馈和面谈，绩效沟通过于重视结果而忽视过程，将员工的绩效结果告诉员工是为了让他们发现自己的不足并提出自己的困难，而不是抱着强硬的态度一味批评，这样不利于企业的长远发展。
3.中小企业绩效管理模式的实施途径
3.1制定战略目标，分解战略目标
首先，制定绩效管理战略目标，将绩效管理上升到与企业整体发展战略目标相互结合的地位。在制定目标的过程中，首先要对绩效管理理念进行理清，分清绩效管理与绩效考核，要认识到绩效管理是一个循环的管理过程，其主要目的是为了提高员工能力和企业的核心竞争力，实现企业与员工的共同发展。其次，分解战略目标，将制定出来的战略目标按照公司的需求，将目标转化为具体工作分解到各个部门和各个工作人员手中，将部门和员工的工作目标同企业发展战略目标有机结合起来，为企业战略目标的实现打好基础，也引导员工的行为更加正确。
3.2转变管理观念和管理角色
转变管理观念，为绩效管理模式的实施打下思想基础。企业管理者要用动态发展的眼光看待员工，对每个员工的贡献和成就予以承认，并对每个员工的发展抱以期望；管理者要将绩效管理模式理念理解透彻，并将自己的认识统一到绩效管理层面。另外，转变管理角色，管理者要从裁判型和监工型的管理者转变为伙伴型和教练型的管理者，在绩效管理中充分发挥自己的主导作用，加强与员工的互动与合作，积极引导员工行为，对员工出现的困难及时给予帮助，引导员工独立解决问题。
3.3改进绩效考核指标
将关键绩效指标列入绩效考核内容，这样有利于落实企业整体战略目标，对考核指标做出有效的衡量，提高部门和员工的积极性和主动性，比如，加大销售额在各个指标中的比重，并根据市场情形适当改变考核项目和考核内容。在权重指标的时候，要考虑绩效考核的目的，并根据不同部门、不同职位的性质对考核指标加以确定，之后将考核指标深入分解到员工的具体工作中，使员工明确自己的任务，加深对企业的了解，保证部门、员工、管理者之间形成一种合力，协同工作。
3.4建立健全绩效反馈机制
中小企业可通过建立健全绩效反馈机制改进绩效沟通，提高企业管理者的管理水平，改善管理者与员工之间的关系，对员工的优点和缺点进行详细的分析和确认，并将员工的工作绩效告诉员工，通过沟通使员工了解到自身的绩效水平，使他们更好的确定自己下个工作阶段的目标，也使他们充分认识到自己的缺点和不足，从而促进他们强项的更好发挥和缺点的更好改进。总之，在实施绩效管理模式的时候，企业管理者与员工之间必须建立彼此信赖的关系。
3.5建立以绩效为导向的企业文化
一个企业的企业文化对员工工作目标的树立具有重要引导作用，良好的企业文化有利于员工树立与企业整体战略目标相一致的工作目标，有利于为员工营造一种和谐的工作环境，使员工形成共同的价值观。一个企业的绩效管理体系要得以有效运行，就必须有一种绩效导向的企业文化氛围，鼓励员工自我提高、相互合作、良好竞争，倡导管理者真正关注、重视、鼓励员工的发展，推进绩效管理模式的顺利实施。
4.结语
中小企业在我国占有非常重要的地位，已成为我国国民经济的重要增长点。当前，我国中小企业的在绩效管理方面仍然存在许多问题，严重制约了企业的发展，阻碍了我国市场经济体制的转型。随着环境的变化，管理模式也需要在知识经济时代的大背景下与时俱进。建立科学的绩效管理模式对于中小企业来说意义非凡，不仅有利于提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，对整个国民经济和社会的发展也有着重要推动作用。因此，中小企业在建立绩效管理模式的时候必须贯彻落实可持续发展观和科学发展观，跟上时代步伐，坚持管理创新，使企业保持长久生命力。虽然绩效管理模式的建立还需要不断完善，但是其在中小企业中具有广阔的发展和应用前景。
参考文献：
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篇7
1 考核指标的基本结构
1.1 通用指标
通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡
(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡
(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡
(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡
1.2 专项指标
专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡
1.3 辅助指标
辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡
2 考核运行程序
考核分为月度和年度考核
2.1 月度考核
(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡
(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡
(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡
部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡
(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可
(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡
2.1 年度考核
(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡
(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡
(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡
部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡
若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡
(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡
部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡
员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡
3 丹江铝业职能部门考核制度的特点
(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡
(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡
(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡
(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡
二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡
(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡
该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡
参考文献
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约1/4的员工完成2012年度工作目标
如图一所示，7.3%的员工表示超额完成2012年度工作目标，20.4%的员工表示基本完成，合计27.7%。这样的比例显然是比较低的，42.5%的员工明确表示有拖欠，而29.8%的员工甚至不记得，或根本没有制定工作目标。造成员工未完成目标的部分原因是工作目标制定过高，还有部分原因是员工自身的惰性，造成预期与现实之间存在着很大的偏差。
大多数员工获得能力提升 专业能力提升更明显
如图二所示，在思考目前的工作是否带来自身能力的提升时，65.9%员工表示了肯定，但仍有34.1%的员工觉得工作没有带来任何提升，只是一份机械的工作。对于那些认为有能力提升的员工来说，认为专业能力提升的员工比例要远高于认为人际交往能力提升的员工比例。
34.6%的员工独自工作 来自于公司的支持不足
如图三所示，在工作中，15.7%的员工认为得到了来自于上司的支持，29.6%的员工认为同事的支持充足，23.4%的员工认为得到来自公司整体制度体系的支持；但仍有34.6%的员工认为几乎得不到支持，处于自己独自摸索的状态。这34.6％的员工如果具备非常强的主动性和抗压能力，很有可能取得成功，但大多数员工会感到茫然，感到挫折感，进而产生对目前所在公司、岗位和行业的失望，甚至离职。
公司年终认可覆盖2/3的员工 加薪仍是主要认可方式
年底年初之际，即使还没有确定的奖励，大多数员工也能评估出来。如图四所示，对于年终认可，24.6%的员工表示得到了升职机会，37.1%的员工获得了加薪，18.5%的员工获得了还不错的年终奖，6.2%的员工获得了荣誉性奖励。同时，有34.8%的员工感叹一年到头两手空空，充满了失落感。可以看出，加薪仍然是企业认可和保留员工最普遍的方式，但认可只能覆盖约2/3的员工，仍有1/3的员工感受不到来自公司的认可。
大多数员工没有制定清晰的年度计划
对于2013年工作计划，如图五所示，8.2%的员工表示已经制定好了，28.4%的员工正在制定中，42%的员工表示一直在想着这件事却还没有制定，21.4%的员工还没有想过。从目前的数据来看，没有清晰年终工作总结和计划的员工不在少数，如果将后两部分员工都计算在内的话，很有可能高达60%。
对现状不满意，但同时缺乏明确的行动
从数据中简单总结职场员工2012年的工作状态，能够感受不满意的员工并非少数。可以认为，有30-40%的员工感觉过去的一年没有在工作中获得多少成就感，专业能力没有提升；公司给予的支持不够，感觉不到温暖；工作成绩没有得到认可，从名誉、职位到实质的工资收入都没有提升。因而，产生失落感是自然而然的，也会同时产生换一份工作的想法。
篇9
一、“三位一体”目标管理的构建
1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策，一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说，企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标，长期发展目标可以是三至五年，短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势，根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定，切忌好高骛远，也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定，将引领企业走向更高的发展平台。
2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时，首先，要完善各部门的岗位职责，明确责任分工，让每一位员工都清楚自己的工作范围，杜绝人浮于事的现象；其次，目标制定要精确，在分解目标的过程中，各部门分工要合理，任务量要精确，这是“三位一体”目标管理中最重要的一环，如果不能将目标量化到具体数字，那么考核也将成为空谈。
3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分，即：常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进，与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上，涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。
4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施，必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心，选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员，确保制定的各级目标科学合理，并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会，不受其他部门的管辖，直接对各部门工作进行考核，确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制，切实将考核工作落到实处。
二、“三位一体”目标管理的实施
1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上，各部门要根据自己的岗位职责，从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划，月度工作计划中各项工作要做到量化，阶段性工作要阶段性量化，各部门的计划经评审委员会确认后可以备案。
2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划，以部门为单位，有计划、有组织地实施，部门负责人要加强内部管理，确保每位员工将工作落实到位。
3.过程督导。针对企业的重点工作，考核工作组要不定期对其落实情况进行督导，并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。
4.实施考核。月度结束后，考核工作组按照各部门的工作计划，逐条进行考核，对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。
5.兑现结果。根据考核结果，直接兑现在员工工资中，一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。
三、“三位一体”目标管理的先进性
第一，常态性工作考核100分，联挂目标工资2/3；发展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共联挂目标工资1/3。
第二，目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×（发展性工作得分+研究性工作得分）。
“三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则，它将总得分设定在了123分，也就是说，如果一个人的考核得分为123分，那么他将拿到123%的工资水平，这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视；另一方面，常态性工作的总得分为66.6分，这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的，这就要求员工必须有发展的意识，有研究的气魄，就是要让员工明白，没有发展、固步自封是没有出路的，因循守旧不但会害到自己，也害了企业。只有所有员工都有发展目标，都有创新想法，才能实现企业的管理提升，促进企业的长远发展，这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。
总之，开展“三位一体”目标管理工作，就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责，找准提升空间，把管理工作课题化，使每位员工都成为本岗位的管理专家，使集团公司形成一支专家型管理队伍，推动企业又好又快发展。
参考文献
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在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统――建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。
企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。
一、绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效合约。
二、绩效辅导
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，主管人员要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进行。
三、绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
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第二条：以员工岗位职责和每月工作任务为标准，综合考核公司所有员工的工作完成情况和质量，评价员工的岗位胜任程度。对员工的综合素质进行考评，并考核各部门的绩效。
二、考核的组织管理
第三条：公司董事会为考核管理的最高权利组织。董事长办公室为考核管理的日常执行单位，负责月度考核表格的收集、汇总，日常抽查，年终考评的组织以及与考核相关的工作。
第四条：年终由董事长授权董事长办公室另行组织员工年终考评考核组，为非常设机构。负责年终考评的审定
三、考核维度与周期
第五条：考核分为履行岗位职责考核，工作任务完成情况考核，经济指标完成情况考核，综合能力素质考核，每一类下再具体拟订不同的考核测评指标。按百分制打分计算。
第六条：履行岗位职责考核和工作任务完成情况以月度工作目标考核的形式进行，考核周期为月度。综合能力素质考评以年度综合考评的形式进行，考核周期为年度。经济指标完成情况以业绩指标考核的形式进行，考核周期为一个业绩考核周期。
四、考核办法
第七条：月度工作考核：
1、采用直线考核法，由被考核者的相关上级依据岗位职责和月度工作任务完成的质量和及时性对被考核者进行考核，副总由总经理进行考核。
2、员工每月根据部门的整体工作目标拟订出各自的工作任务，经经理签批后作为月度工作任务书下达，月底按任务书进行考核。部门经理作为各部门的第一责任人，对全部门的工作负责，部门月度工作计划为部门经理的工作任务书，作为部门经理月度工作考核任务。
3、员工的年薪中的30作为月度工作考核，按月均分为百分制，进行考核，以年薪2万元为例：2万元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即该员工每一个考核分为5元。年薪越高，考核分所占金额越大。
4、员工的岗位职责和员工应遵循的员工守则，依据相应的考核标准按月考核。
5、考核工资次月发放。
第八条：年度综合考评：
1、采用全体员工无记名填表，考评组综合汇总的方式进行。
2、年度考评分为优异，称职，基本称职，不称职四个层级。
3、考评结果作为次年度员工薪资等级确定的依据。优异可晋升一级薪资，称职和基本称职维持原由薪资等级（连续2次被评为基本称职的视为一次不称职），不称职的将调低一级薪资。
第九条：业绩指标考核：（具体办法及指标由财务部另行拟订下达）。
第十条：在逐月考核评分的基础上，全年累计综合评分即为自然生成的总分，作为年终员工“评先”的重要依据。
五、考核时间
第十一条：月度工作考核于次月3号前完成，并将考核表报送董事长办公室。年度综合考评于次年的1月30日前完成。业绩指标考核以完成一个业绩周期后，具体时间原则上与年度考评同时。
六、申述及处理
第十二条：如有员工对考核结果有异议，可向董事长办公室或直接向董事长申述，要求复议。如有必要可召开董事会进行讨论，董事会为最终裁决
七、附则
第十三条：本考核管理制度自之日起试行，试行期限暂定一年，原有的考核办法同时废止。
第十四条：具体考核标准另行拟订。
附：一、员工使用类：
《员工月度工作目标考核表》
《员工月度工作目标考核表评分标准》
《员工年度综合能力素质考评表》
二、中层以上管理人员使用类：
《月度工作计划书》
《月度工作目标考核表》
《月度工作目标考核表评分标准》
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管理者要提高自己的辅导能力，首要的事情就是要对自己所负责的工作目标形成操控能力。
如何提高目标管理能力呢？要重点注意三点。
目标设定要科学
要充分理解企业的战略意图，并结合本部门员工的能力及企业资源状况，设定本部门既可达成又具有一定挑战性的目标。另外，管理者在设定目标时，应遵循SMART原则。
目标分配要合理
有了目标之后，就需要合理授权，即对目标进行分配。许多管理者之所以成功，就在于他们善于分配工作目标。
术业有专攻，人各有所长。将目标分配给适合的人，是实现组织绩效最大化不可缺少的因素。因此，管理者也要培养自己的目标分配能力。只有如此，才能做到“千斤重担人人挑，人人头上有目标”。
目标成果要检查
目标分配后，要定期对目标的实施效果进行检查，以保证对目标的有效管理。检查的主要目的：
发现目标执行过程中的偏差，并适时给予纠正；
掌握各级目标的完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据；
认真总结经验教训，以便发挥成绩、克服缺点，进一步提高管理水平。
提升沟通能力
“沟通”是一个经常被谈到的话题，而绩效管理的每个环节都需要管理者与员工作大量、持续的沟通。然而，在绩效管理的过程中，管理者往往忽视沟通的重要性。
管理者如何才能做到与员工有效沟通呢？需要注意以下几点。
先处理心情，再处理事情
实践证明，只有管理者和员工的心情频率达到一致，员工才能接收到管理者发出的信号。因此，在正式沟通之前，只有先处理好员工的心情，才能保证沟通的质量。很多管理者在与员工沟通时，并没有意识到这一点，更没有注意到员工彼时彼刻的心情，就贸然向员工发号施令：这事该怎么做，那事该怎么做，你为什么总犯错误呢……
我给光大银行北京分行分享“阳光职业风采”课程时，一位80后学员带些抵触情绪向我挑战：“罗老师，你讲得都有道理，我问你一个问题吧。”
我说：“请讲。只要我能给你提供一种思维方式，我就很高兴。”
他心不在焉地说：“对于一对一的客户，你如何拿下订单？不超过三句话喔！”
面对这个问题，当时我还真不知道怎么回答他。我说：“你提的问题非常好，容我想20秒钟，我也有不灵的时候，因为我不是神仙嘛。”
听我这样说，他立刻以欣赏的眼光看着我：“老师，你很坦诚，也有谦虚的一面。”
如此，我先处理好了他的心情。
接着，我说：“从你问的问题可以看出，你的工作一定干得很出色，因为你善于总结，善于把复杂的事情简单化。”
他说：“谢谢老师鼓励，你还是说说吧，你一定有更好的点子。”
我说：“好吧。对于一对一的客户，我们按照这三句话去思考：迅速准确判断客户有没有购买需求，即想不想买；迅速准确判断客户有没有购买能力，即有没有钱；迅速准确判断客户是否有决定权，即是不是由他拍板。我这样回答，如何？”
他说：“我也是这么想的，只是没有你总结得这么好！”
我说：“你如此好学，一定会成为最优秀的客户经理，一定会成为光大银行的中坚力量！”
他说：“谢谢老师鼓励，我一定会加油！”同时他还向大家做了一个“V”的手势。全场哄堂大笑。
沟通处理事情的价值观
简单地说，价值观就是人们对事物的看法。在与员工沟通具体的事情前，管理者应该先与员工沟通对事情的看法。如果双方对事情的看法一致，事情处理起来自然容易。因此，管理者要学会与员工沟通处理事情的价值观。
沟通时要直接而具体
价值观达成一致后，在作具体的沟通时要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的一般性评价。对于主管来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的事实或数据作支持，使员工明白哪些地方做得好，哪些地方做得不好，差距与缺点在什么地方。
沟通结束前要达成共识
在与员工沟通结束前，管理者要将沟通过程中达成的共识复述一遍，由此对双方达成的共识予以确认，最好要有文字记录。然而，很多管理者在沟通过程中对问题并不聚焦，一次沟通下来花费时间虽然不少，最后却没有达成任何共识。
我们要记住：沟通不是我说了什么，而是对方听进了什么；沟通不是我说了多少，而是对方听进了多少、认同了多少！
提升激励能力
在部门大目标得到设定和分配后，管理者就要带领团队不折不扣地去达成所设定的目标。在目标达成的过程中，可能会遇到诸多困难和挑战，这个时候就要发挥管理者的激励能力。
管理者如何提高自身的激励能力呢？要关注以下几点。
要有活力
一个管理者要有活力，这是带领团队的基本素质。“活力”不是在员工面前活蹦乱跳、对着目标天天干吼，而是要有“不达目标不罢休”的精气神，要有坚忍不拔的意志和状态。
管理者只有自己对目标执着追求，只有做到以身作则，才能感染员工，把身上的活力和状态传递给员工；只有在员工的工作战场上为员工擂鼓、壮声威，员工才会奋力冲杀。相反，管理者自己如果没有活力、没有良好的状态，员工对目标的达成也会没有信心。
请检验一下：你在员工面前一站，会传递给他们什么呢？
要有决策能力
在员工自己无法把控工作而寻求帮助和支持时，管理者要及时作出决策和提供指导，千万不要久议而不决。这些请求如果得不到及时的回应，必然会影响员工自身的积极性，同时他们也会质疑管理者的能力。
因此，管理者要培养自己果断决策的能力和习惯。
当然，管理者也不能一味地为员工做决策，还要学会运用道家的无为思想，鼓励员工自我管理、自我创新、自我决策，如此才能不断提高自我决策的意识和能力。
要有区分管理能力
区分管理能力是指管理者要根据员工的不同情况采取不同的领导方式。如果员工的意愿和能力都很强，可以采取授权式领导方式，向员工充分授权；如果员工的能力很强但缺乏意愿，可以采取参与式领导方式，增强员工的工作意愿；如果员工的意愿很强但缺乏能力，可以采取推销式领导方式，将具体的工作技能“销售”给员工；如果员工在意愿和能力方面都缺乏，可以采取吩咐式领导方式，清楚地告诉员工应如何完成工作。
因此，管理者要针对员工的不同情况，进行辩证管理，千万不要一刀切。
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一、绩效管理的含义
绩效管理是我们熟悉的词汇，在不同组织中，都在进行着绩效管理。有时它似乎并不重要，人们对他敷衍了事；有时它又变得与企业命运攸关，晋升、奖金等都与它联系在一起；有时它还会成为激化矛盾的导火索。无论从组织角度，还是从管理角度或员工角度，绩效管理都可以解决企业面临的一些问题。同时随着人力资源开发与管理在企业的地位日益重要，做好绩效管理已成为企业关注的焦点和经理人搞好经营管理的法宝。
绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高的整个企业的绩效。简单地说，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容丰富。
二、绩效管理与绩效考核的区别
对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。
有效地绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标，绩效管理是管理者与员工就工作目标如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及对企业的的贡献、价值进行考核和评价。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实际上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来的绩效的提升，着眼未来的发展战略。
三、绩效管理是企业战略落实的载体
绩效管理通过每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。绩效管理就像一根线，将每位职工像珍珠一样穿在一起，将战略任务赋予每个职位。
四、绩效管理是构建并强化企业文化的工具
企业文化的核心是一个企业的价值标准，绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥了强化和构建的作用。
强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人的绩效影响。
构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。
五、绩效管理是提升管理水平的有效手段
