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篇1
一、日本的忠孝伦理
(一)忠孝观念的渊源
日本的“忠孝”观念源于中国儒家传统文化，在日本得到了适应性的发展。儒家的“家、国、天下”的理念在日本发展为“国民一体”的伦理观，并强化了“忠孝观念”。在日本文化中，把一个人的“义务”分为两种不同的类型：对父母之“恩”的报答为“孝”，对天皇之“恩”的报答为“忠”。日本忠孝观念的形成是同日本宗教的世俗化过程相一致的。日本传统社会中的宗教主要有神道教、佛教和儒教。其中，神道教和佛教都将神视为大慈大悲的高级存在者，这包含了要求信徒忠诚和报恩的义务；而儒教的《孝经》在日本也得到了广泛的传播。例如，孝谦女帝(治世749―758)曾要求每个家庭必备一册《孝经》，学校要讲授《孝经》。对《孝经》的重视，可以看作是“孝道”在日本社会中所具有的重要性日益增强的一个尺度。孝是仅次于忠的最高道德，也就是说，宗教使家族本身渗透了政治、价值，并成了政治形态的一个缩影。总之，日本宗教精神的首要伦理即是指履行世俗中的忠(政治义务)和孝(家庭义务)。在统治阶级的推行下，日本宗教逐渐与世俗伦理相结合，忠孝观念成为日本宗教的核心教义，同时由于宗教的社会功能，忠孝观念作为日本社会系统的中心价值，便又被赋予了终极意义。
(二)忠――政治义务
以忠孝为伦理的体系中，居首位的当然是忠。早在幕府时期，由于天皇一幕府一地方诸侯之间的权力分化，忠诚观念的对象性并不明确，“忠”通常讲的是对自己的主君的忠诚，而当时的“主君”一词在其意义和内容上都是模糊的。随着“尊王”口号的提出，忠诚观念的对象逐步指向“最高主祭者和日本统一与永恒的象征”――天皇。对天皇颁布的政令，所表现出的尊敬之情，证明了人们对政治权威的盲从程度。忠诚在中国理解为自我良心的忠诚，而在日本则将忠诚理解为家臣必须为自己的君主奉献出全部生命。其忠诚基本上是一种旨在完全献身于自己领主的盲目的真诚。就像武士接到上级的命令之后，甘愿剖腹自杀以示忠心那样。忠便是作为一个大和子民的首要政治义务，是对至敬者的。
(三)孝――家庭义务
在这个体系中，与忠紧密相连的便是孝。在日本，早在公元初期，就已经形成了太阳女神和天照大神为统治一切神和大和民族的神圣祖先的神话传说。对日本人来说，人的肉体是由父母分出，父母及祖先皆是家族之神，孝顺父母，敬畏祖先是理所当然的。日本国社团法人伦理研究所创始人丸山敏雄认为“这种对双亲和祖先的真情和尊敬自古以来被称作‘孝’，是道德之本。”“孝”是一个家庭成员的第一家庭义务，是对至亲者。
但是，日本的“孝道”也有其自身的特点。首先，日本人仅仅拜祭最近的祖先。除了对那些还被活人记着的人以外，日本人并不重视孝行。日本式孝道最主要的实际意义就在于把“孝”的义务限于活着的人们。日本人对孩子的照顾也被视为“孝”的一种，他们把自己受过的照料移到弦子身上，以此来报答祖先的恩德。其次，“为孝尽心”，并不是指必须在家庭内实现互爱，在中国这些互爱是大家族道德法则的主要点。但在日本并非如此，就像一位日本作家所说的那样，“日本人非常尊重家庭，正因为如此，不太尊重家族的个别成员或成员相互间的家族纽带。”日本人所强调的是义务和恩情债的偿还，长者本身承担了重大的责任，责任之一就是务必使他们下面的那些人付出必要的牺牲，即使他们怨恨这些牺牲也无济于事。他们必须服从长者的决定，否则他们就是没有履行“义务”。
(四)孝先于忠而忠重于孝
在日本“孝子门前求忠臣”应该是忠孝辩证关系的精辟体现。在个人的成长过程中，孝先于忠；而在以政治价值优先为特征的日本，忠却重于孝。培养孩子之孝，是为了成人之后尽忠，孝同时也强化了忠。
在日本，“忠”的血亲源流在于天皇的种族高贵性。日本人把天皇纯正的血统泛化为大和民族的神性，使日本理所当然地成为神及民族的代言人。当对天皇的高度尊敬在跟忠与孝相关联时，‘国家的概念便产生了一些变化。血亲关系和政治关系相融合，作为养育者的神性被替换成政治权威。神、天皇、君主及父亲倾向于被当成等同的东西。整个国家成了一个单一的亲族。天皇就是“神”，就是“君主”，就是民族家族之“父”。人民即是崇拜者，是臣民，是儿女。忠诚便是“大孝”，献身父母则是“小孝”，小孝只是为了能履行大孝而存在。这样，回报天皇之恩的义务便超越了其他一切义务之上。由此不难得出这样的结论：孝顺父母(及祖先)、忠于主君、效忠天皇是每个日本人的天命。这一思想不是把社会视为一种必须维系的和谐均衡，而是倾向于将社会看作是在履行对上司义务的单一方向上的运动。至此，“忠”与“孝”便超越了血缘关系而具有了共同体的属性。
二、忠孝伦理与日本企业文化
(一)忠孝观念关注集体最终目标。企业员工成为命运共同体
日本人的忠孝观念使其忠于上级、忠于天皇，但这并不是因为上级或天皇的人格魅力；而是由于对象的地位及其命令对于实现集体目标是至关重要的。在日本人看来，集体的目标是最高的，个人及子集团的目标必须严格服从于集体目标，当集体有着明确的系统目标，并且该目标对所有人都明了和有意义时，个人与集体的同一化过程将会变得最为强烈，人们将用关涉到集体目标的强有力和持续不断的行为来表现这种献身。
因此，日本人认为，出色地完成工作、达到集体目标，就是履行上天赋予自己的义务，是自己获得社会权利的前提。对于日本人来说，工作本身并不是价值，而作为对集体的无私奉献的一种表现时工作才有价值。这很类似于新教徒的“天职”观，不是用修道禁欲主义超越尘世道德，而是完成每个人在尘世上的地位所赋予他的义务。
日本人在从封建主义到资本主义过程中，又将这种独特的伦理观念带进企业管理，员工形成“命运共同体”，强调职工与企业共存共荣。在日本社会团体中，任何个人对它所属的，
社会都负有重大责任，个人对集体应负的责任是没有止境的，集体中的每一个成员，不论其表现如何，都必须承担整个集体的荣辱毁誉。他们相信唯有集团一致，工作才能产生最好的效果。日本企业文化中所表现的集团生活制度，就建筑在这种文化上面；企业一般都会抓紧各种机会向职工灌输个人与企业休戚相关的思想，培养他们忠诚于企业的意识。在制度上通过终身雇用制、年功序列制、企业工会制、企业风险分担等一系列的制度，减少职工在职业、职务、和收入等方面的不安全感，提高职工的合作精神和集团意识；在内部管理上，讲究方法，如采取不过分表扬个人成绩，不过分追究个人责任等手段，加强集体管理和集体效益。这种群体力量和效益，又反作用于企业，通过互相促进，强化了企业职工的集体主义观念和集体精神。个人忠于企业，从企业中获得利益，企业给予照顾，换取企业的发展和利润，这种命运共同体的思想，成为日本经济迅速发展的潜在因素。
(二)忠孝观念重视企业业绩，企业员工兢兢业业。恪尽职守
在日本，每个人的良心(道德观)在很大程度上影响着每个人的行为。由于“终身雇佣”及其他一切的关爱在每个日本人的脑海中都有一本帐，这本帐上详尽的记载着给予别人的恩惠和所接受别人的恩情。日本人的忠是建立在报恩这个深层次文化基础上的，“恩”的概念源自血亲关系和宗教教义。人的一切皆是祖先和神的无限授予，忠孝的义务也是天定的，因而，当然是无限的。
在日本，忠诚并不意味着被动的恭敬和献身，而是与成功和奋发努力相结合的能动的服务与表现。要求人们在工作中为实现业绩价值而不断创新，埋头苦干并且严格遵守交易中的正直纪律。只有在本职工作中做出良好业绩的职员才算履行了忠孝义务。
因此，日本企业员工倍奉热爱劳动的企业价值观，日本企业文化倡导职工勤奋的工作，竭尽全力，许多人下班后还要留在公司里1―2小时甚至更长，周六理应休息，仍不计报酬的去工作。今天，在日本比较富裕的情况下仍普遍出现“工作狂”和“过劳死”的现象，便是一个有力的证据。他们不盼望退休后无所事事的悠闲生活，愿意在紧张的工作中走完自己的人生历程。企业倡导生活的价值在于劳动创造，劳动不只是为了自我改善而进行的个人奋斗，其首要意义在于它是人的应当自觉分担的一份社会义务和社会责任；劳动不仅仅是一种与经济利益联系在一起的纯经济活动，还是一种高于经济活动的与为善相联系的宗教修炼事业。因此，人仅仅求生存是毫无意义的；只有工作生命才有意义，帮助自己的公司成长、繁荣是企业价值观的核心。
这种劳动状态和劳动状况对日本资本主义的发展产生了积极的影响，尤其是对第二次世界大战后摆脱战争带来的灾难，在短时期内实现经济腾飞起到了不可估量的作用。
(三)忠孝观念提供团结的心理基础，使企业具有凝聚力和向心力
忠孝观念为日本社会形成高效的整合机制提供了文化的和心理的基础，使个人与集体紧密结合，呈现“机械团结”的状态。机械的团结也就是一个把个人直接而和谐地同社会联系在一起的社会结合形式，它使日本社会各个单元具有巨大的凝聚力和向心力，使企业主体易于统一意志、统一思想、统一步调、统一行动。
忠重于孝使日本企业营造了强有力的企业团队精神。日本企业里上下级关系被称为“亲分”与“子分”，“子分”可获得“亲分”的扶助与支持，同时有义务为“亲分”随时效力。在集团内人与人之间的关系上，日本人认为只有努力地与同伴配合，尽量的照顾别人，才能有自己的利益，而不能靠与同伴为难，拆同伴的台来争取自己的利益。所以，在日本的许多公司中，上至经理，下至最下级的职员，确实做到了上下一心，大家全心全意维护公司的利益，尽自己的努力，团结协作，共同进步。如果说西方经济发展的动力来自于个人激发的个体创造力，那么日本经济发展的动力则来自于企业内部员工的精诚合作。
日本的公司往往实行终身雇用制，员工也承诺不会因为高薪而跳槽。虽然彼此有书面协议，但是真正的约束力不是来自契约，而是道德的力量。员工个人不能要求企业终身雇用，否则被认为不得体，而且可能被雇主废弃终身雇用，违背合约将受到严厉的制裁，他们往往会被社会抛弃。日本人选择工作的机会一生往往只有一次。这赋予了员工生存安全感，强化了他们对企业的忠诚，为他们提供了工作的动力。
日本企业家相信，人最富于感情，只有得到尊重和信任才会在生产和实践中激发出创造力，企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲回报企业，所以，日本企业非常注重感情投资。例如员工在工作中做出成绩提职获奖时，企业除了组织庆祝会，向本人颁奖外，企业负责人还常常亲自到员工家中或向其家属打电话祝贺，使员工感受到企业的温情，从而更加效忠企业，更加竭心尽力的为企业工作。
日本企业家把“人”作为企业经营管理的基础。在他们看来，越是现代社会，人越显得特别宝贵，在企业的生产经营活动中，人是最重要的资源，著名企业家松下幸之助指出，“经营的基础是人……在企业经营上，制造、技术、销售方法、资金固然重要，但人都是这些东西的主宰。尽管有钱、有产品，要是没有一个会利用这些的人才，那么这些东西也产生不了任何作用。所以，不管怎么说，人才是最重要的。”
日本企业着力建立的“以人为本”的管理模式，使企业处于一种高度的和谐状态，铸就了企业强大的凝聚力和向心力，强化了员工的忠诚观念，为树立忠于集体，患难与共的价值观念奠定了坚实的基础。
三、结束语
企业文化是指企业的指导思想，经营哲学和管理风貌。它包括企业在实践中形成的经营理念、价值标准、道德规范、行为准则、群体意识、精神风貌、文化传统、风俗习惯及规章制度等等。其中企业的价值观念体系是形成企业文化的前提和基础。
篇2
集团意识，就是认为个人归属于某个集团，个人以对集团的归属感为基础，集团内的个人之间相互合作，相互依赖，忠诚于所属的集团，为了集团发展而共同努力。围绕着这一核心含义，日本人的集团意识又呈现出极为丰富而多样的具体内涵，主要表现在以下几个方面：
1.从众心理
首先，通过一个故事来初步理解集团意识。
一艘油轮即将沉没，船上的乘客来自多个国家。船长让水手奉劝乘客跳水逃生。水手告诉美国人“你是一位勇者，跳吧”，美国人立马就跳下去了；水手对英国人说“拿出你的绅士风度来吧”，英国人就跳下去了；水手对德国人说“你必须要服从纪律”，德国人也跳下去了；水手对法国人说“你跳水的姿势一定很优美”，法国人跳下去了；水手找到日本人，但无论如何劝导，他都不敢跳。水手无计可施。这时， 船长走到日本人身边，在他的耳边轻声说“你看大家都跳了，你还不跳？”这时日本人才毫不犹豫地跳下去。
这个故事形象说明了日本人总是把个人置身于某个集体之中，尽量避免自己的行为异于他人，只有做到自己与他人的行动保持一致才安心。
2.内外意识
日本人认为每个人都从属于某个特定的集团。同时，也因为每个人在社会生活中扮演多个不同的角色，而从属于多个集团。集体内的人视为“内”，而集团外的人就视为“外”。例如, 将同一公司的同事视为“ 内” ,公司以外的人视为“ 外” ；同属于一个协会的会员视为“ 内” ,非会员的人视为“外”。
日本人有很强的内外意识。对待集团内的人，在心理上有一种亲近感，语言表达都显得非常亲密融洽；而对待集团外的人，则从心理上保持一定的距离，语言表达要谦逊客气，行为举止也要彬彬有礼。这种对“外”所持的态度实际上表现出的是一种的距离感，是疏远排斥对方的表现。
3.序列意识
日本人认为集团内人际关系是一个从上至下的等级序列，按工作年限、年龄、学历、资历等论资排辈。例如：先进入公司的同事为“前辈”，后来者为“后辈”，等级高者为尊。各等级者都会注意自己的言行，不可逾越等级关系。如果有人有越级的言行的话，便会被认为是不遵循规矩的人，将受到集团内其他人的排挤。
二、集团意识对日本企业文化的影响
1.利用从众心理，强调个人行为与集团行动保持一致。
日本很多企业都有开“早会”的惯例，即每天一上班，就先进行唱社歌、朗诵企业理念、或是高喊口号等形式的早会，然后才开始一天的工作。这是企业为了增进员工之间的协作关系，加深员工对企业理念的理解，增强员工对企业的认同感，建立个人与企业命运共同体而设定的集体活动。
日本企业文化十分重视团队合作精神。认为工作应该是大家通力合作完成的，功绩也是大家共同的，不提倡突出个人。在日本企业中，个性很强的人往往难以和其他人和谐相处，甚至会被认为是破坏企业和谐气氛的异类者。要想融入集体就必须去掉个性，与大家统一步调。只有将自己完全融入在集团中，才能很好地维系与集团内的人的关系，才能在企业中获得个人的发展。
2.注重内外意识，强化员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。
内外有别是日本企业的特点之一。将公司的同事视为“ 内” , 公司以外的人视为“ 外” 。这一点可以从日语商务用语的使用上看出来：公司内部人员对外一定要使用敬语，而对外人称呼本公司上司或同事时却不使用敬语。
日本的企业很多都是终身雇用制，日本人一旦进入一家企业后，便一心一意为企业服务，不会轻易跳槽。企业也十分重视员工对企业的忠诚度。在企业内部强调对“内”和谐的同时，又有严格的对“外”意识。在集团内努力维系和谐的关系，对集团以外的人采取一种疏远，冷淡，默然的态度。这种群体外的排他性，增强了集团内部的凝聚力，避免出现不必要的争斗和内耗，确保集团在对外竞争中的战斗力。
3.强调等级序列意识，维系集团内的和谐。
年功序列制是日本企业管理模式中的“三大法宝”之一。 年功序列制是指随着员工在企业工作年限的增加，逐步提高其工资和资历；并把员工在公司工作年限，作为其晋升的主要依据和标准，形成了竞争和协调有效融合的序列制度。
日本企业中，先进入企业者为先辈，后进入者为后辈。先进入企业的人比后进入企业的人资历要高，后辈对先辈要尊敬。企业内的员工都遵循这样的序列制度，认为只要努力地为企业服务，个人的资历，职务也会按部就班的晋升入更高的等级序列。
注重等级序列意识是日本企业维护经营稳定的管理理念，这种等级序列制度增强了企业人才的稳定性，促进了企业内部竞争体系的和谐发展，促使员工安心地为企业长期效力。
三、结语
日本民族性格文化是日本企业文化形成和发展的根源，集团意识仅是其中一个具有代表性的例子。日本人的集团意识在客观上促进了企业内部人际关系的和谐，增强了凝聚力，培养了员工忠于企业的观念 , 树立了团队精神，使员工对企业有信赖感和归属感。这是日本企业文化的重要特点，也是日本企业文化的精华。
参考文献：
[1] 王成荣. 中国企业文化[m]. 中国广播电视大学出版社,2004.
[2]江华. 日本企业文化的民族性及其启示[ j ]. 华夏文化,1998, (3) .
[3]朱成全. 企业文化概论[m ]. 大连:东北财经大学出版社, 2005.
篇3
现阶段我国经济正在飞速发展的过程中,市场发生了重大变化,企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想,让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬"管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
中国西电集团这几年文化建设,用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持又好又快和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、当前对企业文化建设认识上的误区
1.盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。
2.概念模糊,文体化泛滥。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
3.言行不一,空泛化至上。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。
4.观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。
以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
三、新形势下企业文化建设的措施和途径
篇4
一、企业文化是企业特有的文化
企业文化是在特定条件下形成的，因此它离不开民族文化这一根基，离不开地方文化、社会文化这一土壤。但企业文化又不同于民族文化，也不同于地方文化，亦不同于社区文化，企业文化是企业特有的文化。它们之间的区别表现为:
(一)空间不同
民族文化有广义和狭义之分，狭义的民族文化指在一国内，以一个个具体的民族为空间，同一民族不管是聚居于一地，还是分散在各地，其文化有其共同性，构成该民族的文化，如侗族文化，苗族文化。广义的民族文化指全球范围内的国家空间，不同的国家代表着不同的民族文化，如中华民族文化，显然是指炎黄子孙这一民族特有的文化。地方文化与社区文化均以地域为空间，但地方文化的空间可大可小，大到世界范围内的东方文化、西方文化之分，小到某一地区、某一城市的文化，如楚文化，岭南文化。社区文化的空间相对于民族文化，地方文化来讲要小得多，它是一个城市划分为若干社区(可以行政区划的形式划分，也可以生活习惯的形式划分)。企业文化的空间是企业，跨国公司的企业文化空间是跨国界的，它涉及到东西方文化的碰撞与整合。民族文化、地方文化、社区文化都具有地缘性，企业文化不具有地缘性特征。
(二)内涵不同
民族文化从全球范围讲，不仅涵盖传统、习俗的内容，而且涵盖政治、经济、宗教等各方面的内容。地方文化是一个地方纯文化方面的总结，如文化传统、文化习俗、文化观念、文化特色等。社区文化是具有共同价值取向、关系密切、同一区域的社会群体形成的文化。企业文化源于经济，首先是一种经济文化，因企业是一个独立会计主体的经济组织，是一个营利性的组织实体。企业文化侧重于文化的软性管理，它是企业哲学、企业经营战略、企业价值观、企业精神等的概括，因此，它又是管理文化。企业文化以企业的经营为载体，体现出企业的经营观念、管理模式、价值法则、组织形式、心理取向等企业的精神方面的力量，企业文化本质上又是精神的。
二、企业文化是企业的个性文化
不同的企业以不同的方式创造着不同的文化，不同的文化以不同的力量塑造着不同的企业。企业可以行业相同、产业相同、地域相同，但各企业之间的文化不会相同。企业可以有相同的法律形式、相同的组织形式、相同的组织机构，但企业不可能有共同的企业文化;不同的企业可以生产同一产品，甚至是同一型号的产品，但他们各自不同的企业品牌代表着不同企业的文化，企业文化是企业的个性文化。
(一)企业文化没有姓“社”姓“资”之分
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文献标识码：B
文章编号：1672-5913(2008)06-0029-02
中国对日软件外包开发领域近5年以来一直以50%的增幅持续发展，会日语并懂得国际软件开发规范的中国IT人才已成为国内对日软件外包企业的最热门人才。为适应时展需要，北航软件学院把握时机，从实际现状出发，依托自身强势的品牌优势，为国家发展及学子前程量身打造特色的专业，成为中国目前唯一能提供日文应用软件开发方向硕士学位的正规教育机构，并摸索出一套以“产学研”为主体的教育培养模式。
1培养模式的设计思想
“产学研”模式是一种从实际到理论又到实际的全新教学模式，这种人才培养过程要求培养机构与生产企业进行紧密联合，从而从生产、管理的一线前沿了解最新的、最为需求的工程技术、工艺方法以及新的应用理论；同时从企业那里得到设备、项目、技术。然后，利用这些教育信息和教育资源按照企业实际的要求，通过制定课程体系、编写和研究理论联系实际的教材来培养学生，使学生得到的知识是最新的、最实用的。
在培养过程中，学生在校不但可以学习到技术，而且可以参与学校或者企业的科研项目，实现第一次理论与实践的结合；由于该专业的学生有较多机会在日企或中日合资企业实习、就业，因此在完成了系统的理论学习和实践之后，学生又有机会到国外企业中实际工作，学习国外的先进技术和经验，这样就实现了理论与实践的第二次结合。通过以上两次理论联系实际、工与学的结合，培养学生将来在企业工作所需的基本素质。
我们将研究生培养思路确立为“强化基础、突出实践、重在素质、面向创新”，坚持教学的基础性和科学性。具体做法是：把当前成熟的软件工程理论成果和思想，凝炼成基础课体系的核心，整合和优化专业课程体系，突出学科交叉与融合；同时加强学生现代工程技术的实践能力和外语实用能力的培养，全面提升学生素质教育质量，使学生具备自主创新的潜力。
作为对日软件开发人才的培养，日语不仅是这类人才的专业工具，而且是领会日企文化的基础。因此，我们要求毕业生：日语水平达到国际交流基金日语能力考试二级以上，且具有较强的英语能力；训练有素且深谙日本企业文化、具有较强的国际竞争意识和团队合作精神；熟悉日文软件开发流程与规范，具有使用全日文软件开发环境、编写日文开发文档能力，可以胜任日文软件开发各个层次的实用型、复合型人才。
2基本培养模式
2.1科学设置课程体系
采用先进的工程化方法进行软件的开发和生产，是实现软件产业化的关键技术手段，这就需要培养大批软件工程领域的实用型、复合型软件工程技术和软件工程管理人才。设计科学实用的课程体系，是实现上述培养目标的基本保证。
应用领域广、技术更新快是当代软件工程技术最显著的两大特征，因此在设计对日软件开发专业的课程体系时，我们遵循了先进性、灵活性、复合性、工程性和创新性五个基本原则。
2.2实用外语教育
在日本的企业或对日外包的企业，不会日语几乎无法进行沟通，限制了发展和培养机会。通过学习日本的企业文化，学生不仅了解了中日文化差异等问题，以后在日企实习、工作中可以更快适应并融入到公司中去，而且可以全面了解日本文化和设计风格，熟练掌握软件开发技能和软件管理，这对日文应用软件开发设计有莫大的帮助。
在具体实施日语教学过程中，我们采取由中国教师教授日语语法，日籍教师教授会话和听力练习的教学方式。同时也没有放松对学生英语能力的加强，成为能掌握中、日、英3种语言的短缺人才。
3“三级”实践教学体系
3.1理论与实践结合的核心课程
产学研合作应贯穿于学生培养的全过程中。在理论教学中，要突出理论联系实际，知识与应用的结合。例如，专业核心课程“双语软件工程规范化设计”，既包括从需求到软件设计过程中的四项主要基础技术，即需求分析、设计法、文档、和设计审查，同时还介绍了软件工程及软件开发工具、环境、工程中的成熟技术、成功与失败的案例分析、软件工程最新话题等前沿性内容，实现了在软件工程领域中的理论联系实际。课程的学习强调了与工程的结合，由日籍一线软件工程师在全日文开发环境下讲授，配备实训教材并提供日文软件实训。在教师指导下以团队形式完成一定规模的项目，实施规范化的项目分析、设计、实现、测试及维护各环节训练，加强学生的动手能力和日文文档的撰写能力，培养协作交流精神。培养学生能真正掌握一门实用外语，具备良好的阅读、理解和撰写外语资料的能力和进行国际化交流的能力。对于致力于软件外包领域的专业学位获得者，应精通外语，了解外包国文化和软件工程规范。
3.2配合核心课程的系列教材
配合核心课程，我们还主编并由科学出版社等出版了软件工程所急需的国家“十一五”规划教材――“软件工程设计与实践”、“计算机日语”、“软件工程规范化设计”、“软件工程设计案例与分析”等。学术界和工业界专家对系列教材给予较好评价：“这种内容及其组织方法在我国已出版的软件工程专著和教材中不多见，此系列教材可以为我们树立应用性著作的范例。”
3.3实践教学体系
为了综合培养学生的工程技术能力，在学生毕业前还安排了三级实践性教育。学生应能满足面向产业和领域需求，具有坚实的基础理论、宽广的专业知识，具有创新意识，具有运用先进技术方法和现代技术手段解决工程问题的能力，具有独立从事软件研发，以及担负工程项目的组织与管理能力。
一级实践：用来测试学生基本掌握的编程能力及使用基础工具的能力；比如用C＋＋来编写程序，使用Oracle数据库等；通过这级实践的同学可以进入二级实践的考核。
二级实践：通过团队协作来完成。实践项目大都来自于各个企业，在实践过程中，学生们按照日企的标准分当不同的角色，完成不同的任务，最后要在有日本资深专家的现场，用日语来讲解自己做的项目，通过二级实践的同学有资格去企业实习。
三级实践――企业实习：
(1) 与Fujitsu、NEC、RICOH等200多家日文软件开发企业建立合作关系，共建日文应用软件开发专业实习基地。NEC日本总公司、NTTdata(日本电信)、理光、富士通等公司提供专业奖学金，金额累计高达4000余万元日元/年。
(2) 学院在日本建立了30多家实习基地。
(3) 福建最大最成功的软件企业――福建富士通信息软件有限公司是北航软件学院的战略合作伙伴。学院已在福州富士通开设了该方向软件工程硕士点，于2004年12月正式开学。
(4) 与日本Kinsoft株式会社、NETCOM株式会社以及系统综研株式会社等公司组建合资企业，在学院内部建立“零距离”学生实习与就业基地。
学生通过企业的面试后直接进入企业实习，在企业中完成实际项目，同时完成自己的毕业设计或论文。
4工程技术与研究兼并的论文要求
(1) 两种类型论文特点的对比分析
工程型论文要有产品；研究型论文要有理论价值。
工程型论文强调实用性和社会效益；研究型论文则需要有关调研、问题分析、方案选择、创新验证等的严格根据和论据。
工程型论文书写格式要按国家规范；研究型论文书写格式相对自由。
(2) 两种类型兼有的论文要求
有一定的理论价值、实际应用意义和社会效益。
将以工程背景的项目，做有关调研的同类产品的对比分析、问题分析、方案选择、创新结果汇报。
将工程规范和研究书写格式进行合并。
论文选题一般应直接来源于企事业单位，具有明确的应用背景和实用价值，同时应具有先进性、一定的技术难度和工作量，能体现作者综合运用本专业基础理论和专知识较好地解决工程实际问题的能力、从事软件项目研发和管理的能力，以及创新和研究的意识。
论文一般要求结合企业实际需求选择研究题目。对这类项目，除需指定学校指导教师外，还需指定一名企业指导教师共同负责指导，由软件学院负责监督和管理。我们的研究生培养在毕业设计(论文)的环节中采用双导师制，即学校导师和企业导师，以保证产学研合作教育在毕业环节上的有效实施。
论文要求结构合理，层次清楚，讨论研究论据充分，写作认真，文图标准规范，数据详实准确，软件文档符合标准规范。
5教学效果分析
北航软件学院从市场的需求出发，与国外大学和领导性的企业联合办学。为学生提供了国际化的实习和就业机会(学院已经安排了200多人出国实习/就业)，吸引了大量的学生。通过对毕业生情况跟踪调查看出，我们的毕业生已分布在国内的诸多大中型企业、政府部门、科教院所、外资企业。根据我们的初步统计，2005、2006年工程硕士研究生达到了98%以上就业率，平均起薪达到了6000元/月。
参考文献
[1] 王建华. 创新“产学研”合作模式 提升高校服务社会能力[J]. 中国高等教育,2006,(17).
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[4] 刘力. 美国产学研合作模式及成功经验[J]. 教育发展研究,2006,(7):16-22.
篇6
CI是什么？它的全称是CIS，就是企业形象识别系统，包括视觉识别（VI）、行为识别（BI）和理念识别（MI），企业形象识别或企业形象策划是指为了达到树立良好企业形象之目的，对企业总体形象战略和具体塑造企业形象的活动进行谋划、计划和设计的运作。而企业文化则是由传统文化、时代意识和管理经验融合而成，为特定企业全体成员所共享的意识形式和生活方式，是企业员工在长期经营管理活动中形成的共同的理想信念、价值观和行为准则，是企业员工自觉遵从的做人做事的信条、原则、理念、方式、传统与习惯，包括很难用语言准确表述的心理默契、心理认可、心理共鸣、管理技巧、风气与氛围等。它们在概念与范畴、内涵与外延、内容的广与狭、层次的深与浅等等方面，皆有着巨大差别。
CI设计和企业文化都是运用文化手段经营管理企业的一种方法，但CI不是企业文化。企业文化重在内在的精神塑造，是企业管理的贯穿线，CI则重在外部的形象识别，仅仅是企业形象策划的一种技术方法，就两者的内涵来说，不可同日而语。由于企业文化有塑造企业形象的职责和功能，有时会借用CI来传达自己的理念和文化精神，而CI又有理念识别和行为识别的技术方法，所以两者在这些方面有交叉。于是，一些对企业文化没有深入理解的人就认为CI就是企业文化，企业文化就是CI，许多策划公司出于种种原因，也直接以CI设计代替企业文化，这些都加剧了人们对企业文化狭隘的、错误的理解，加剧了企业文化与企业管理的两张皮和相脱离。
我们来看看CI和企业文化各自的历史，可以更清楚地理解和把握这两者的区别。
CI(CORPORATE IDENTITY SYSTEM)是由欧美国家发展起来的一种经营管理策略，它是将企业的经营理念和精神文化，通过整体传达系统（VI、BI、MI，特别是VI）, 传给企业内部和社会大众，而达成促销目的的形象设计系统。它以刻划企业个性，突出企业形象为主要诉求，是研究塑造企业形象的具体方法。
企业形象策划最早源于第一次世界大战前德国AEG电器公司，其系列性的电器产品首先采用彼德•贝汉斯所设计的商标，成为统一视觉形象的企业形象策划的雏形。第二次世界大战后，国际经济开始复苏，工商企业蓬勃发展，企业经营者深感建立统一的形象识别系统，以塑造独特的企业经营理念的重要性。自1950年起，欧美各大企业纷纷加入企业形象策划的行列。
企业形象策划正式发轫，当属1956年美国国际商用机器公司（IBM）进行企业形象策划之时。当时IBM总裁小汤姆斯•华生认为，IBM有必要在世界电子计算机行业中树立起与众不同的形象，且这一形象要蕴含公司的开拓精神和创新精神，从而有利于市场竞争以跻身于世界性大企业之列。他于是求教于建筑师兼工业设计权威的艾略特•诺伊斯。诺伊斯经过仔细考虑，认为IBM公司应该在世界市场的竞争中，有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击力的形象标记，这一标记要能体现公司的开拓精神、创造精神和独特个性的公司文化。于是，他把长达29个字母的公司全称简缩为“IBM”，并设计出富有美感的造型（八线条纹构成IBM标准字），同时选用蓝色为公司的标准色，以此象征高科技的精密和实力。IBM通过这一形象策划和设计，成为美国公众乃至世界公众信任的“蓝巨人”，并在美国计算机行业占据首屈一指的霸主地位。随着IBM公司形象策划的成功，美国的许多公司纷纷效仿，企业形象策划的热潮在美国勃然兴起，继而推及全球。
企业文化的起源，应该很早，因为企业文化是伴随着企业的成立而生成的，有企业才有企业文化。然而企业文化的提出却较晚，一说，企业文化概念的提出是在上世纪二十年代，爱略特•雅克(Elloit Jaques)在1915年首次将组织文化定义为：“被全体成员不同程度认同的、习掼性和传统的思维方式和处事方法。”《追求卓越》的作者则提到上世纪四十年代，塞尔兹尼克和巴纳德就谈到创造企业文化和价值观念的问题，也有一些作者撰写了一些相关文章，但这一切终于都没有形成主流学说，对企业管理没能产生影响。
企业文化的真正兴起是在上世纪七十年代末八十年代初的日本，并在美国人深入、系统的挖掘、总结、阐释和推广之下，风摩全球。提出这一理论的第一个方面的原因是随着科学技术的进步，人的因素上升，人在管理中起着越来越重要的作用；第二个方面的原因是上世纪跨国公司的发展和跨国并购的产生，文化冲突越来越多，在这种情况下，就使得人们开始重视企业文化的作用，在这个国际背景下，一场日美管理比较研究热潮催生了企业文化理论。
日本在二战后短短三十年的时间里，由一个战败国一举发展成为居世界第二的发达资本主义国家，直逼美国的“巨无霸”地位，而二战后一直居于世界经济主导地位的美国则停滞不前，经济衰退，失业加剧。残酷的现实迫使美国开始反思，在对美日企业进行对比研究分析之后，他们发现美国企业管理中发挥作用的主要是硬性管理因素，如战略、技术、结构、制度、规章、财务分析等；而在日本的企业管理中，诸如企业目标、价值观念、作风、宗旨、信念、劳资关系、人员的亲密性、暗示和含糊等这些以人为本的软性因素更为突出，而这些因素正是美国企业缺少的。通过对比使他们认识到，真正对美国构成威胁的不是日本企业发达的科学技术、先进的机器设施等物质因素，而是由它的社会历史、文化传统等因素融合而成的日本独具特色的企业文化，以文化维系企业，员工便会忠诚，默契也就增加，企业竞争力自然会提升，于是造就了人们“企业文化”的管理思维。它有效解决了管理领域一直存在的“理性”与“人性”的矛盾，解决了西方企业一直在探求的如何团结员工、增强企业凝聚力和向心力的重要问题。这是对西方一直以来理性主义占统治地位的管理准则的挑战，给正在致力于对人的主体性的研究，以探求人们变幻莫测的精神世界和行为追求的西方管理学界和企业界以莫大的启示。随着企业文化理论研究的深入和理论体系的逐步形成，助推了美国强化和巩固了经济强国的霸主地位，于是，企业文化风靡全球。
有教授说，日本的企业文化学习发展了CI。对于日本企业文化与CI的关系，我没有作过研究考证，我相信，对于日本这样一个善于模仿和汲取他人优点的民族来说，学习并发展了CI是可能的，但我同时坚信，即使如此，对于日本的企业文化来说，那只能是“流”,而不是“源”，只能是“用”，而不是“体”。日本学习发展了CI，不等于日本的企业文化就是从CI来的，作为企业文化理论形成标志的“四重奏”，有哪一本提到过CI？有哪一本说日本的企业文化来自CI?有哪一本说企业文化就是CI?
中国企业文化的CI论，是由两个错误的理论宣传和一种错误的运作方式造成的。一个错误宣传是企业文化就是企业理念，第二个错误宣传是“四层次”说，其中有关于行为文化的划分。企业文化就是企业理念的错误宣传和认知，使人们把CI的理念识别与企业文化的价值理念等同起来，行为文化的划分又使人们把行为识别与行为文化混为一谈，而绝大多数咨询机构“起飞落地”式的运作方式又直接把CI当作企业文化搬到企业，于是造成CI就是企业文化的错误认知。这种错误认知是中国企业文化的灾难，它造成了人们对于企业文化的简单化、形式化、表面化、形象化、项目工程化的错误认知，把人们引向一个形式主义的、一次性项目式和两张皮式的运作方向，这是中国企业文化进程中不应有的一个弯路。
篇7
一、建设企业文化推动经营管理
在西方经典企业管理理论看来，市场、设备、技术、资金、利润等直接资源要素才是企业管理的核心，并没有把文化列入企业管理的范畴。但事实上企业文化的特殊性使它具有了与设备、技术等直接资源要素所不能替代的作用。
1.企业文化有助于企业经营管理哲学思想的形成。本质上讲，企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会，就如同人有价值观、人生观和世界观，企业也有经营观、市场观和销售观。虽然名称不同，但意义相同，都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。日本企业就是采用了企业文化的特殊作用，形成了“最廉价的商品并不是最好的商品，消费者最喜欢的商品才是最好的商品”等独特的经营哲学，很快打开了世界市场，成为了企业文化促进经营管理的典范。建立了这种与市场经济相适应的经营哲学：一是有助于把握市场规律，做好经营决策；二是在尊重人才、使用人才、开发人才上更能显示出文化的优势，有助于人尽其才。
2.企业文化有助于经营目标的实现。要实现经营目标，也就是说在把生产要素做成产品并转化为利润的过程中，不仅仅是生产技术和要素的简单投入，也离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。如果把企业当成一个集合来看，生产要素只是其中的一项，员工才是把资源要素组装成产品的关键环节。常言道，事都是人干出来的。这里面就涉及到文化的作用。通过企业文化的导向、凝聚等特殊作用，使企业员工在不同的岗位、不同的环境、不同的标准下形成合力，自觉地把企业的经营目标转化为员工的奋斗目标，员工们自然就会努力把企业的资源要素生产成一件件社会需求的产品，通过市场把经营目标由书面的预算变为现实的利润。
二、完善企业文化优化经营管理
2008年全球金融危机表明，在市场经济的大潮下，一些百年大企一样难逃破产的命运。只有不断地优化企业经营管理，才是战胜危机的正确选择。
1.用企业文化弥补制度管理的不足。泰罗的“科学管理”重心是一种硬性的制度管理。这种模式虽然有刚性，体现了“制度面前人人平等”的现代管理理念，但却没有弹性，缺乏柔性，有的时候还会产生劳资矛盾，引发员工与管理层的冲突，所谓过于刚性往往容易折断。这就需要文化的力量。借助企业文化，充分利用制度的理性与文化的非线性结合，实施“人性化”管理。在平等与尊重、感情与工作、贡献与奉献中，把“我被管理”变成“我要管理”，并通过身教重于言传，表扬重于批评，激励重于处罚等相关的文化理念，用真情、爱心、诚实等有血有肉的柔性管理，让员工在自由、愉快、和谐的氛围里把积极性、主动性和创造性激发出来，把压力变成动力，把紧张变成和谐，把个力化成合力，起到了解决制度缺损和优化管理的双重效果。
2.企业文化能够更好发挥团体的作用。企业在社会是一个细胞，在内部却是一个团体。团体讲究的是集体、凝聚和整体的作用。自然法则中的狮群依靠团体的力量，把捕猎成功率由个体的20%提升到群体的70%，不仅规避了种群濒临灭绝的危险，而且还得到了较好的延续。与狮群同一级别的老虎们则依靠单打独斗，即使本领无敌，如今却与狮群的状况大相径庭。如果企业采用了老虎的生存方式，在市场竞争中的日子不会比自然法则中的老虎强到哪去。通过文化的力量，在不断地宣传、培养和引导中建立起员工认可的、接受的、愿意遵行的市场观、价值观，形成了一股劲，在困难面前，员工与企业同心协力渡难关；在危机来时，相互抱团谋进退，而不是树倒猢狲散，大难来时各自逃。同时，企业文化还能够调节内部人际关系，减少内耗，创造公平公正的和谐环境，起到深化企业经营管理的作用。
三、深化企业文化创新经营管理
企业的经营管理如同一个人的习惯一样，一旦形成固化的模式，就会满足于现伏，放慢了节奏，缺乏开拓进取精神。对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，则是一件很危险的事。因为环境在变，市场在变，机会也在变。如果停滞，风险加大，困难加重，严重的还会导致突然破产。
1.企业文化能够带动经营理念的创新。企业需要一个正确的理念，没有正确的理念就不可能有正确的思路和方法。而经营理念的形成和创新离不开文化的作用。更何况先进的企业文化本身就是时代的精华，是先进理念和生产力的代表。通过企业文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的企业经营理念植入到企业，以时间换空间，促进企业在发展中更新理念，在管理中创新理念，从而进一步促进和实现管理创新。
2.企业文化能够推动经营管理的内容和技术创新。长期以来，企业经营管理的理论、方法、内容和技术主要是来自西方欧美国家，这不仅仅是因为他们是现代公司制度的发明者和建设者，更重要的原因在于他们注重的是对资产、技术等“物”的管理，甚至把人也当成了“会说话的工具”。日本企业则打破了西方欧美的思维观念，把正义、感恩、诚信、忠诚等人性的知识融入到企业经营管理中，用企业文化充实、发展、丰富了企业经营管理的内容、思路、方法和手段，形成了独特的企业经营管理理论和技术创新，在国际市场竞争中战胜了西方欧美企业，创造了日本经济奇迹。所以，企业文化不是虚的、假的，而是对企业经营管理创新有不可替代的作用。它能够抓住“人”才是最重要的资源和要素的特点，充分利用人的主观能性，研究新情况，解决新问题，不断地补充新知识，吸纳新技术，拓展新方法，使企业在管理中灵活地应对市场，在竞争中找寻获胜的时机，在决策中降低经营的风险，在创新中一步一步地把企业经营管理推到一个新水平，实现企业的管理升级。
篇8
一、新经济时代企业文化的新趋势
近几年来，以高新技术和创新为特征的“新经济”成为了很时髦的话题，成思危副委员长在武汉大学讲坛综论“新经济与高技术产业发展”报告中指出新经济的“新”主要表现在三个方面：知识经济是新的社会经济形态；虚拟经济是新的经济活动模式；网络经济是新的经济运行方式。新经济时代，企业特别是知识型的企业依然是社会财富的创造者，而知识工人将成为经济发展的主力。
新经济时代的企业文化是指企业在继承传统文化精华，吸收世界先进管理理论和方法，并结合时代和自身特点进行综合与提升的基础上，形成的集体目标、价值体系和行为规范的总和。企业文化是国际上管理理论与实践发展趋势中的一个更高的层次和阶段，被称之为富有魅力的“管理之魂”。
新经济时代国际企业文化发展变化的新趋势主要体现在以下几个方面…：①企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。这是一种适应新经济需要的网络型战略，是企业组织制度和经营机制的一种创新，使企业更具生命力、凝聚力和竞争力。②注意学习氛围的培养。20世纪末最成功的企业是学习型组织的企业，企业管理的核心是发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，因而对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。③更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是新企业文化的核心。要努力培育“生死与共”的价值观。④新企业文化将从商业氛围中解脱出来，更重视人。商业化管理的本质是以物为中心，忽视人的因素。新企业文化更注重于人的因素，倡导以人为中心的人本管理。
二、企业文化的现状
当前企业文化的现状之一是普遍缺乏对企业文化的理解与认识。多年来，人们普遍认为企业文化包括精神文化、环境文化、组织文化、制度文化等方面的内容，其中精神文化是企业文化的核心和灵魂，环境文化、组织文化、制度文化只是企业文化的最部分。在很多人的印象中，企业文化只是表层化、模式化了的云山雾罩式的理论，事实上，如何挖掘企业文化的功能，紧紧抓住企业文化这个无形资产向有形资产转化才是关键，让企业文化与生产经营并列的两条铁轨通过交叉再融合成一条畅通的高速公路。
企业文化的现状之二是没有认识到企业文化与企业改革深入进行之间的关系。如果认为企业文化是企业在改革深入进行过程中自然形成的，我们就犯了一个认识上的大错误，事实上，企业文化和管理体制改革之间相互作用、相互影响，是一对矛盾的统一体。一方面，企业文化可以是管理体制改革的必要铺垫，可以先行于管理体制改革，一个优秀的企业文化可以使管理体制改革进行得更容易、更彻底、更深入。另一方面，管理体制改革的深入进行也可以促使优秀企业文化的形成与发展，使整个企业勇于开拓，积极向上。正因为在当前的改革过程中存在上述的认识错误，在现代企业制度的建立过程中往往没有同时进行企业文化方面的配套建设，导致现代企业管理制度的引进常常不够深入，效果不够理想。许多组织结构的优化设置因为缺乏实质性内容，形同虚设，不能发挥正常功能。下载论文
企业文化的现状之三是企业文化深受传统文化的影响。我国有悠久的文化历史，一些观念根深蒂固，长期地占据着国人的大脑，同时也对企业文化具有深远的影响。主要表现在：
第一，团体主义。在中国传统文化中，强调家族团体重于个人，个人无条件服从家族团体，强调家族内部以伦理关系为基础的和谐与稳定。我们要吸收这种持续几千年的家族群体精神的精华，去其压抑个性、封闭保守的糟粕，保留人与人的和谐关系方面的精华。如青岛双星集团在企业文化建设中，实施“爱厂如家、理厂如家”的家庭化管理，就是继承了中华民族注重家庭和睦，调动了职工当家作主的积极性。第二，和谐思想。中国哲学向来不认为人与自然是敌对的关系，而认为人与自然是相辅相成的关系。强调群体牺牲精神，勤劳敬业。日本的企业文化起步早，见效快，就是借鉴了中国儒家文化。日本的企业文化是以“和”为核心的，一切指向和谐。第三，爱国主义精神。爱国主义是中华民族之魂，中国历史上不乏那些“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的民族英雄和仁人志士。
这种爱国主义在今天不仅应成为中国人民的巨大精神支柱，也应成为企业文化建设的精神支柱。海尔率先扛起民族振兴的大旗，“海尔，中国造”的爱国情结昭示着中国企业已经在着力建构中国企业的价值体系。
三、企业文化建设的思路与对策
人类社会的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导，观念决定行为，观念守旧必然导致行为落后，必然阻碍革新。企业文化作为一种观念形态和经营理念，创新是其最核心的要求，必须随着市场环境和科学技术的变化与发展，随着经济形态的转换，不断创新和变革，才能对企业的发展提供永不枯竭的精神支持。受生产力水平、产业构成和体制变革的影响和制约，我国的传统文化浓厚沉淀与新经济的萌芽交织在一起，使得我国的现代化企业文化的建设增加了难度，需要经历一个整合、创新、提高的过程。在这种条件下，观念创新对构建新经济时代企业文化体系就显得特别重要。不仅事关企业的前途命运，也是保持经济社会持续稳定发展的思想基础。所以说，观念创新是前提。根据我国企业的情况，企业文化建设须首先解决几个观念问题：①要有“主人翁”观念。主人翁观念在企业文化中占据重要地位，也是社会主义企业文化区别于资本主义企业文化的显著特征。社会主义企业改革的目的就是为了增强企业的活力，而企业的活力主要来源于职工的积极性和创造性，来源于职工的主人翁观念。只有职工丢掉“明知不对，少说为佳”的思想，发挥主观能动性，积极主动地融人企业这个集体中，才能形成荣辱与共的企业文化。②要有目标观念。目标是人的行为的方向，企业的目标只有被广大职工所理解、所承认、所接受，才会激发出职工的积极性，主动性和创造性．才会使职工出色地完成其任务。③要有竞争观念。传统文化倡导的不偏不倚的“中庸”之道使人缺乏进取心，压抑个性，不符合市场经济条件下优胜劣汰的竞争机制。在市场经济条件下，企业是竞争主体，因此企业在进行企业文化建设的时候，一定要把企业放在市场之中来制定企业的经营战略、发展目标，围绕市场竞争塑造企业形象，这样，企业文化建设才能起到应有的作用。
篇9
一、文化
本文在狭义的文化范围内展开讨论,并进一步阐释文化是一种基本稳定的生活方式,表达了一种独特的思维方式和价值观,是一个社会共同体的价值追求,思想观念和行为方式构成的统一体。
按照这样对“文化”的界定和阐释,文化应具有如下五个基本特征:第一,特有性。文化是人类自身的创造物,也就是说,离开了人类活动,一切都谈不上。动物有活动,我们不能说动物有文化,文化只是人类的特有物。第二,标志性。文化反过来规定人类自身的行为,成为人类集体行为的标志。也就是说,没有这种标志性,文化也就失去了意义。第三,稳定性。文化是人类对自身需要的一种反映,它建立了人类满足需要的恰当模式,这种模式一旦形成,就具有很强的稳定性,除非生存环境改变较大,否则它将维持和传承下去。第四,约束性。在人类的行为模式生成过程中,文化对于这种模式寄予很高的期望,赋予其特殊的价值符号,并且成为约束人类行为的规范,这种规范成为相互认同的基础。如果不能遵守规范,往往会使越轨者受到惩罚。第五,民族性。文化是一个社会共同体的生活样式,演化出一个民族的风俗习惯,形成民族的价值信仰和民族情感寄托,从而产生巨大的民族内聚力。因此,文化是一个民族最本质的人文特征。
当今时代,文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉,越来越成为综合国力竞争的重要因素。甚至有许多有识之士认为,文化不仅是一个国家的核心竞争力,而且是一个国家的根本竞争力。他们认为,科技显然重要,但科技决定于具有一定观念的人,因而,决定人的观念才是最重要的。在观念中最重要的是价值观念,价值观念决定人的行为方式,科技活动只是人的行为方式层次,而一种文化的核心就在于它的价值观念体系。因此,文化才是最具有竞争力的因素,是最根本的竞争力。
二、企业文化
成功的企业必然得益于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业,就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求,更具有生命力的缘故。
始于20世纪70年代末80年代初的以“企业文化”为管理核心的管理理念,其背景是日本企业的异军突起。有学者对日本企业与美国企业进行了比较研究,发现了美国企业更多地重视企业技术、规章制度、组织机构、财务分析等“硬”因素在企业管理中的作用,而在日本企业的管理过程中,企业目标、宗旨、信念和价值观等“软”因素则相对更为突出。随着日本企业的竞争优势逐渐体现出来,以“企业文化”为核心的管理理念逐步得到广泛认同。今天,人们普遍认为,没有文化的企业,一定是没有竞争力的企业,更谈不上发展。一个优秀的企业,就是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观和使命感,一种能够促进员工奋发向上的心理环境,一种能够积极地推动企业创新和变革的企业文化。
企业文化经过近二十年的建设和发展,其基本特征已经显现出来,它除了具有社会文化的一般特征外,还有自己独有的特征,主要表现为以下三个方面:第一,企业文化是富有鲜明个性的。亦就是说,企业文化不具有通用性。每一个企业都有自己独特的环境条件、发展目标、经营理念、管理模式和文化传统,每一个企业家都有自己个性化的品格,个性化的价值观,个性化的管理理念以及个性化的处事风格,这就决定了在不同企业家的引领下,在不同企业的独特环境中产生的企业文化是必然具有独特性和唯一性的,是不可复制的。企业文化只有这种不可复制性才能真正形成企业的核心竞争力。第二,企业文化是带有明显的功利性的。建设企业文化,唤起企业员工的主体意识和使命感,充分发挥员工的积极性、主动性和创造性,形成企业共同的价值观和责任感,达到管理与被管理的科学统一,推动企业不断创新和变革,其根本目的是实现企业本身的发展战略和经营目标,企业经营基本目标是实现经济效益最大化,从而实现企业员工经济效益的最大化及自身价值的最充分体现,而企业文化建设的出发点就是给企业提供实现其发展战略和经营目标的土壤,落脚点是促进企业实现发展战略和经营目标。因此,任何一个企业的企业文化,都是为企业的发展战略和经营目标服务的。这就是说,企业文化建设必须是服从于、并服务于企业发展战略和经营目标的,因此,不可避免地带有鲜明的企业功利色彩。第三,企业文化是具有充分的人本性的。企业文化作为一种新型的管理哲学和理论,它的诞生是企业管理发展史上一次具有伟大意义的划时代变革。它标志着企业管理已由传统模式向现代模式的转变与过渡,其核心之点在于企业管理要坚持以人为本,要在企业的经营和管理的全过程中自始至终坚持重视人、强调人、尊重人、爱护人、理解人、关心人、培养人,把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来,始终坚持人是企业的主体和财富的主人,在实现企业发展战略和经营目标的同时实现企业人的全面发展,这也是人本性的企业文化的基本内涵。
三、高校后勤企业文化
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一、经营环境日新月异，客观要求企业文化要与时俱进
企业经营环境日新月异，无时无刻不在发生着变化。企业经营的外部环境发生变化，特别是出现经营危机时，企业必然要调整经营战略和策略，也必须重新评估原有的经营方式和价值观念。企业经营业绩的衰退及至破产关闭，原因各不一样，但根本原因往往在于其文化的落后及其对经营战略变革的阻碍作用，一成不变的企业文化只会置企业于衰亡的危险境地。1981年通用公司生产增长远远低于日本同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，指出世界在不断变化，我们也必须不断变革，并提出了著名的“煮青蛙”理论，并且从企业文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。贺氏曾经是全美最大的调制解调器制造商、Modem制造业的标准制造商，占50％以上市场份额。然而，这样辉煌的公司，最终的结果是倒闭。它曾经制定了行业标准，使它形成了一种自高自大的文化氛围。在技术迅猛发展、竞争对手纷纷推出新产品的情况下，它没有及时认清形势，采取措施，变革公司的文化，致使公司最后走向了破产。贺氏的衰落正是由于其原有的文化阻碍了它的成长。可见，一个企业无论实力多么雄厚，其文化建设一旦停步不前，失去了创新，这个企业必将成为强弩之末。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企业文化与经营业绩》中利用大量的实例数据说明，任何企业如果不能敏锐地洞察市场中的变化，及时创新企业文化，该企业的经营业绩必然下降，甚至危及企业的生存。
对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。
二、与时俱进的企业文化是企业发展创新的不竭动力与路径保障
企业发展客观要求企业文化与时俱进，这样的企业文化才能成为企业发展的动力。企业文化创新由一种全新的文化理念，转变为对提高企业竞争力有决定作用的新型经营管理模式，是企业核心竞争力中各种要素有机、合理组合在一起的黏合剂，企业资源整合的无形保障。优秀的、灵活适应有创新力的企业文化是企业生存和发展的“元气”，是形成企业核心竞争力的不竭动力。它作用于全员的头脑、意识之中，渗透在企业运作的各方面，体现在企业一切管理活动、经营行为和全员工作中。优秀的、创新的企业文化以其特有的内在导向作用、规范作用、激励作用、辅射作用和凝聚作用，以共同的价值观、共同的愿景激励、驱使全员、人力资本载体积极主动充满热情地贡献自己的智力资本；促使知识员工在良好的工作氛围中自由广泛地交流信息，知识共享，以形成和不断提升结构资本；以人为本，进行文化管理，关心、、成就、升华员工，使员工忠诚于企业，忠诚的员工自觉以创造性的服务获得顾客的满意与忠诚。从而为企业赢得顾客资本，继而促进一切创新活动和资源、能力的优化与整合，合成或提升为核心竞争力。一个好的企业文化氛围背后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业核心上装上了一台大功率的发动机。可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。韦尔奇：“如果你想让车再快10公里。只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，韦尔奇尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
企业的发展是靠核心竞争力，核心竞争力来源于企业文化的与时俱进。20世纪90年代英特尔公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。英特尔公司让人们真切地感受到企业文化创新、与时俱进才能使企业获得永久的活力。企业文化创新，改善了企业内部氛围，也改善了企业外部形象，进一步增强了企业凝聚力，为实现企业目标奠定了坚实的基础。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。哈佛商学院的一项调查也表明，美国那些业绩好的企业领导认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量!海尔集团董事局副主席邵明津说：如果一定要说企业的核心竞争力是什么，在哪里，我们认为就是与时俱进的企业文化。
首先，与时俱进的企业文化可以提升企业文化竞争力。在构成一个企业综合竞争力的各项要素中，文化力是比产品力、销售力更为重要的一环，是一个企业竞争优势的核心和基础。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。其次，与时俱进的企业文化可增强企业人才竞争力。企业文化的与时俱进是在发展传统文化的基础上进行管理观念的战略创新；也是紧紧抓住“以人为本”这一理念进行管理制度的战略创新。所以创新的企业文化有利于吸引人才。在全球知名的跨国公司中，89％的辞职人员不是因为报酬太低而提交辞呈的，公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯的文化环境。华为的价值观构建起一个让知识分子施展才华。报效祖国的事业共同体，使员工在精神上受到激励，寻找到“精神归属感”，让企业文化感染每一个员工。在这样的环境中，企业员工将这种崇高理想和具体工作相结合，通过自身努力和创造，使企业文化因素成为企业发展的动力，为企业的发展壮大施展才华，提高企业整体价值和核心竞争力。最后，与时俱进的企业文化可增强产品竞争力。企业的活动主要是围绕着产品的价值增值而展开的，企业文化正是通过影响企业的内部活动来影响产品的竞争力，从而进一步影响企业的经营业绩。
三、以创新精神保持企业文化不断创新、与时俱进
在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，现代企业文化建设一定要与时俱进，不断注入创新精神。缺少了创新精神，企业文化就会是一种落后的文化，起不到应有的作用。
第一，联系企业实际，明确企业经营理念。现代企业文化建设及创新就是要针对本企业的实际，明确企业的经营理念、市场定位，通过总结提炼企业成长历程的文化积淀，从而形成独具特色的经营哲学，使其在企业发展中有效发挥作用。脱离企业实际，企业文化成为空中楼阁，员工不愿接受。确立核心价值观，在总结和提炼企业文化积累的基础上把握特点，突出重点，形成具有个性特色的企业文化。个性是企业文化的特性之一，企业文化唯有形成特色，才能充分发挥其应有的作用；否则，企业文化就会流于形式，成为摆设。形成特色，关键在于创新。好的企业文化，都是在不断地总结和创新中形成的。
篇11
l企业文化理念的产生与实质
企业文化理念的产生源自美日两国不同管理模式的比较。20世纪60～80年代日本经济迅猛发展，一跃成为世界第二号经济强国，并在各个领域与世界经济第一的美国展开强有力的竞争。美国学界在惊呼“狼来了”的同时，分析思考认为日本的成功在于其“管理软件——文化因素”的成功。从1981年到1982年间美国管理学界连续推出了四部重要著作：《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》、<企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。系统精辟的分析构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。一般认为企业文化是指企业在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和，是激发企业员工积极性的唯一源动力。企业文化的核心是价值观，价值观为企业职工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。企业文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束企业成员，用一种共同的价值观把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性和创造性，促进生产力的发展。
2煤炭企业文化以往建设中存在的一些问题
2．1文化观念陈旧、思维模式定化
由于地理条件和作业环境限制等原因，煤炭企业矿区一般都远在与城市市区相隔较远的郊区或野外。因此煤炭企业难以接受到外部最新的信息，思维模式容易固化。而思想的僵化又往往就是企业文化再造最大的敌人：企业管理层和员工安于现状，害怕变革、不愿变革，使得企业的改革发展创新的尝试只是“换汤不换药”，难以从根本上起到引领企业发展思路转变，实现跨越式发展的需要。
2．2企业领导层不理解或企业文化意识淡薄
众所周知，目前煤炭企业占相对多数的是国有企业。而国有企业很多的领导并不是通过市场机制的选择产生，而是直接由上级安排任命。这其中虽然有很多有志于改变企业落后面貌的领导者，但苦于对企业文化理念的不理解和认识不足。造成企业文化建设的思路不开阔，企业文化建设停留于表面。更有甚者，一些领导者认为企业文化建设是只投入，不产出的“买卖”，搞不搞对企业效益都无所助益。
2．3企业文化建设政工化、部门化
在煤炭企业调研的时候经常发现在许多企业中，将企业文化建设与思想政治工作相等同或混淆两者之间的异同。实质上企业文化建设和思想政治工作是煤炭企业建设中两个既有联系又相互区别的范畴，通过两者有机的融合和协作，可以有效的帮助企业解决经营管理中所潜在和发生的一些问题；还有的煤炭企业将企业文化建设职能安加在工会、宣传部等部门，实际上企业文化建设是整个企业都必须共同承担的职能，而不是哪一个具体部门自己的事情，企业文化细化在企业运作流程的每一个阶段之中。
2．4企业文化建设表面化、口号化
以往煤炭企业文化建设中存在的另一个问题就是企业文化建设表面化、口号化。由于思想保守和员工素质参差不齐等因素，煤炭企业内部对企业建设的效用和重要性认识不足。经常是“热热闹闹开场，冷冷清清收场”，没有将企业文化建设真正的嵌入到企业的灵魂之中，企业文化留于表面。因此我们走进矿区经常发现是口号、标语很多；今天号召这个，明天要求哪个。没有一个有序、继承性的企业文化发展建设思路。
3煤炭企业文化建设的方向与思路
3．1以“客户服务至上”为导向
由于多年来传统体制的影响，使不少煤矿至今还没有在思想上真正确立“服务至上”的思想，煤炭产品同其它产品相比虽然有自己的特性，但作为生产者为消费者提供优质服务上有共同之处，如认真履行合同、定期走访用户、提高质量、扩大产品品种满足不同用户的要求等。及时了解市场动态，预测客户可能会提出什么要求，提前准备，在第一时间提供给客户，从而大大提高服务效率和服务质量。为客户节省时间、为客户节省成本、为客户提供方便已经成为新经济时代企业成功的首要因素。
3．2以“以人为本”为核心
企业有价，人才无价。新经济时代中作为知识载体的人力资源，已经成为企业最具竞争力的核心生产力要素。企业文化的实质是以人为本，是在企业管理实践中，从过去只注重物转到重视人的基点上来，把尊重人、关心人、理解人、信任人、培养人、重视人的价值，不断提高人的素质，调动人的积极性，作为企业发展的基本动力。如何有效的引人、留人、用人、培育人已经成为煤炭企业文化管理中最为核心的问题之一。企业必须充分调动资源，做好企业人力资源开发这篇大文章。
3．3以构建、完善现代企业制度为支撑
煤炭企业文化重塑要以科学的现代企业制度作为支撑和保障。通过建立和完善以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为核心的现代企业制度、完善有序的法人治理结构，可以有效的促进煤炭企业文化建设科学化、制度化、明确化。为企业下一步将企业文化渗透到企业的各个角落中，打下坚实的基础。
3．4落实沟通培训和激励机制
由于煤炭企业内部传统势力强大，抗拒文化革新和消极对待文化革新的现象普遍，而且广大员工素质参差不齐、认识不一。要想在煤炭企业内部顺利开展企业文化理念革新，首先必须进行深入细致的有效沟通。解除员工对于企业文化再造的疑虑和不解，并通过具体培训的方式，使广大员工认识到企业文化再造的效用与意义所在。通过激励机制吸引和鼓励广大员工参与到企业文化再造的过程中来，实现由“企业要我做”到“我要做”的转变。
3．5以绩效考核机制为约束
有时候企业传统势力过于强大，企业文化变革在企业内部寸步难行。此时为破除阻力、引进新思路，就必须果断借助绩效考核机制等强制手段，引导员工个人行为向企业希望的方向转变；新文化的引入要想真正“生根”必须有一定的强化过程，通过绩效考核机制的作用，我们可以使得员工逐渐生成“习惯反射”，使得企业文化最终能够在企业内“生根发芽”。
3．6以企业与员工“双赢”为诉求
强制并不等于强迫。虽然要员工将个人目标与企业目标自觉做到相统一，但不能抹杀员工个人作为独立主体的需要。长久以来，煤炭企业以“牺牲、奉献”精神为感召，而忽视了员工作为个人有自身多元化、多层次需要的现实。21世纪是合作的世纪、是双赢的世纪，企业要想取得成功必须建立“双赢”的文化理念，只有企业和员工都成功才是真正的成功。
4煤炭企业文化再造的具体内容
4．1继承传统，面向未来的新型企业精神
一个企业要有自己的灵魂，要有自己的追求和信仰。企业精神是企业文化建设的核心，中外企业无不把培育企业精神当作企业文化建设的核心和根本任务，把企业精神当作企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，视之为企业之魂。煤炭企业要精心提炼出最适合本行业发展、最有价值、最有特色的企业精神和核心价值观，并加以确立和塑造。将长期经营活动中培育的能反映企业精神风貌、激励职工奋发向上和规范企业行为的群体意识，能引导职工树立正确的价值观念、职业道德和敬业精神相融合，树立具有本企业特色的企业文化精神。树立企业精神要注重继承和创新相结合，同时要突出时代性和个性化。
4．2加强煤炭企业安全文化建设
由于煤矿生产的特殊性、复杂性和多变性，煤矿事故时有发生，有的甚至造成重大人员伤亡和巨大经济损失，干扰正常的生产经营。事故高发及难以遏制的趋势，不单源自科技管理水平低下，更在于员工对安全的认识水平不高和企业整体安全文化理念不强。企业安全文化是企业文化的重要组成部分，加强企业安全文化建设，做到“安全第一，预防为先”，实现文明生产，才能保证企业的生产经营活动健康、稳定、高效发展。珍惜、爱护和尊重员工的生命，从安全的意识、思维、观点、行动、态度、方法上使员工形成深层次的安全文化素质，并付诸于完善和维护企业安全文明生产上，认真将安全文化细化到现场生产管理之中。
4．3重新塑造煤炭企业形象
企业形象是企业文化的外在表现，它是指企业在社会公众中的印象和评价。一个企业在社会公众的心目中是否有高度的信任感，关系到这个企业是否具有竞争力。一方面，传统上社会意识中煤炭企业的形象就是“苦、脏、累、险、黑、大、笨、粗”；另一方面由于只注重效益，缺乏环保意识。导致企业环境恶化：煤尘飞扬、地表塌陷、酸雨、温室效应、固体废弃物、光化学烟雾等敏感环境问题既危害了企业，更危害了社会。因此煤炭企业要建立新型企业文化，首先就要重新塑造自身企业形象。对内要提高环保意识，提升员工素质。大力实施“绿化、美化、净化、亮化”工程建设，建设成为一个生产生活秩序井然、环境整洁优美的现代新型矿区。对外要通过cI形象设计塑造个性鲜明、全面完整的企业形象。注重企业声誉，积极参与社区建设，帮助企业树立讲文明、负责任的光明形象。
4．4通过质量文化树立强势企业品牌
高质量的产品是企业生存的根基。它既反映了企业的工艺技术水平和管理水平的高低，也是企业吸引客户赖以生存的物质条件。降低成本、提高产品质量才能赢得更多的客户，也只有树立质量第一的文化理念，才能获得更大的生存空间。产品质量实际上是企业质量文化、伦理观念在实践层面的反映和体现。有什么样的质量文化，就有什么样的产品质量。良好的技术、设备固然是影响产品质量的重要因素，但非决定因素，要从根本上解决质量问题，还必须以人为本，从指导人们实践的观念形态着手寻求解决途径。从煤炭企业长远发展、从跨行业、跨所有制、跨地域经营的大视角出发，重视企业形象、商标形象、产品形象的策划、宣传、投入，把品牌意识和策略引入企业营销机制中，提高企业竞争力，最终塑造强势企业品牌才是煤炭企业在21世纪残酷的市场竞争中取得最终胜利的必由之路。超级秘书网
4．5科技文化兴煤，创新文化富煤
篇12
一、欧美企业文化与日本企业文化差异
1.1 个人主义与集体主义。
欧美企业提倡个人主义，重视个人潜能的发挥，鼓励员工竞争、创新和冒险，并强调在公平竞争与自由民主的环境中实现自我价值，因而员工流动现象较频繁。与之相比，日本企业则强调集体主义或团体精神，反对个人对所属集体的不忠诚或“脚踏两只船”,倡导通过集体的发展来促进个人发展。
1.2 理性主义与感性主义。
欧美企业尊崇法律和制度，强调按理性主义信条办事；强调利润最大化是其经营目标，与员工的关系是以契约形式确定的利益关系，而忽略员工间的合作；生产经营活动的开展以是否符合实际或逻辑为标准。这种重“理性”而轻“情感”的企业文化尽管利于企业生产效率的提高，但管理过于刚性。日本企业倡导感性主义，排斥理性逻辑的管理思想，崇尚道德或情感的力量而非利益驱动；倡导员工、企业和国家利益的一致性，强调员工对企业的忠诚以及员工间的和睦相处；提倡实行终身雇佣制和年功序列工资制，促进了员工对企业的归属感和团体意识，以及员工间的交流和员工队伍的稳定性，但这不利于员工个人潜能的发挥和优秀人才的获取。可见，与欧美企业相比，日本企业适应市场经营环境的灵活性相对较差。
1.3 平等观念与等级意识。
欧美国家与企业崇尚自由平等和法律制度，不相信权威，强调在自由平等与纪律的对立统一中协调着员工与企业的共同发展；强调唯才是用、优胜劣汰，这利于对青年人才的挖掘和企业的健康持续发展。日本企业等级观念较严重，强调权威和论资排辈，这显然不利于调动青年员工的积极性，不利于企业的可持续发展。可见，欧美与日本的企业文化泾渭分明、各有所长，但它们并非绝对排斥，而是互补、渗透和融合的关系，如欧美企业保持竞争性的同时，更加重视企业间的合作，而日本企业保留其合作特点的同时，也不断加入竞争的机制。
二、企业文化差异对上海、广东汽车企业网络的影响
2.1 企业文化差异对汽车“整零关系”模式影响。
由于欧美与日本的企业文化存在差异，因而欧美“整零关系”模式与日本“整零关系”模式也具有相应的差别，其中前者属于以市场竞争机制为基础的平行供应模式，其整零企业之间的选择较自由，平等观念较强，即整零企业均独立平行发展，一个零部件企业可以同时成为多个整车企业的供应商，一个整车企业也可以择优选择零部件企业作为其供应商，彼此之间是一种合同契约关系（图1a）；而后者属于塔式供应模式，以合作为基础的转包企业关系模式，等级意识和集体主义观念比较强，整零企业之间供应关系紧密且稳定（图1b）。
2.2 文化差异对上海、广东汽车企业网络组织的影响。
2.2.1 通过对网络成员“进入权”难度差异影响。上海汽车企业网络因欧美跨国汽车企业的嵌入而形成，并受欧美企业文化的影响而不断发展。由于欧美企业文化强调平等、自由和竞争，因而大众和通用强调通过技术标准控制网络成员的“进入权”,即网络成员技术必须符合整车企业的要求，否则无法获得配套资格。此外，整车企业选择供应商往往“货比三家”,通过采用诸如招标的竞争方式进行比较，因而供应商进入整车企业配套供应系统的机会相对公平。广东汽车企业网络因日本跨国汽车企业的嵌入而形成，并受日本企业文化影响而发展起来。由于日本企业文化强调集体主义和感性主义的观念，因而日本跨国整车企业为了防止技术外溢，其零部件配套体系较为“封闭”,这使得中国本土供应商进入日本采购体系的难度非常大，而优先选择的对象主要是日本零部件企业。例如，到 2005 年为止，在广州本田的供应商企业中，日本在华独资、合资生产的企业分别占20%和45%左右，而欧美和中国的企业分别占 15%和 20%左右，而且不足70%的日系企业却占采购价值的90%左右[17],而且他们一旦形成供给关系，一般不会轻易更换，稳定性较高。可见，欧美跨国汽车企业相对于日本跨国汽车企业来说，中国本土零部件企业进入前者组建的企业网络的难度和稳定性要弱于后者，而竞争激烈程度总体上要强于后者。[LunWenData.Com]
2.2.2 通过对东道国企业网络组建速度差异影响。随着上海对零部件本地化程度要求越来越高，德国大众在投资初期阶段往往要求原母国供应商跟随进入上海。尽管如此，由于欧美国家平等观念比较强，其整零企业均独立平行发展，加之中国当时轿车市场前景未知，因而其原母国供应商跟随进入的比例较小。而日本集体主义、等级观念很强，其跨国企业在对外投资的过程中，可以要求或迫使其母国大批供应商跟随进入中国，并建立独资或合资企业，使日本整零企业在华自成体系，如广汽丰田配套的日本独资或合资供应商，绝大部分是于2004年左右跟随日本丰田进入广州汽车企业网络的（表1）。可见，由于企业文化差异的缘故，与欧美跨国汽车企业相比，日本跨国汽车企业在海外投资并组建其主导下的地方企业网络往往更加迅速。
2.2.3 企业文化融合发展对地方企业网络组织影响。随着汽车市场竞争日益加剧以及产品开发周期越来越短，目前欧美整零企业之间的关系不再是早期纯粹以市场为基础的供应模式，而是愈益关注彼此的合作。与此同时，日本企业文化保留了其合作的特点，并不断加入竞争的机制，这也使东道国地方企业网络组织发生诸多变化。如日本零部件企业实现了向原整车企业供货的同时，论文格式还可以同时向全球多家整车企业提供配套，这使得日本零部件企业开始独立运作，摆脱了传统的附属关系。此外，随着中国政府对零部件供应本土化的要求愈益强烈，日本跨国整车企业对华本土企业供应范围的限制作用也开始减弱，即本土企业可同时为多家日本跨国整车企业进行供货（图2）。可见，传统的欧美日企业文化的相互融合趋势必将影响上海、广东汽车企业网络组织的变化。
2.3 企业文化差异对上海、广东汽车企业网络创新的影响。
2.3.1 正面影响。由于欧美企业文化强调自由、平等和竞争，因而对所有进入整车企业配套供应系统的零部件企业来说，机会相对公平，这必然迫使网络成员为了获得“进入权”而加强创新学习。肖斌研究也发现，在此自由选择模式下，迫使零部件企业改进技术且提升管理水平，但此模式加剧了竞争，也消耗了很多资源[18].因为欧美整零企业之间主要是依靠市场机制来协调，技术交流有限，而且整车企业派技术人员对零部件企业进行技术指导较少，这不利于整个地方企业网络的创新升级。而日本企业文化由于强调集体主义和感性主义，因而整零企业之间关系紧密，技术交流频繁，并能实现较好的协作。如丰田公司在与供应商知识共享方面要明显好于美国，丰田公司每年派人到供应商那里传授技术知识的时间是13天，而美国的三大汽车巨头是6天[19].美国规划远景公司研究表明，美国三大汽车巨头一直忽视与零部件企业建立良好的业务关系，这使得企业新产品开发周期延长，工作效率低下，美国汽车制造商设计一款新车通常需要2—3年，而丰田与本田仅需1—1.5年[20].可见，欧美、日本的跨国汽车企业均不同程度地促进了网络成员以及整个企业网络的创新能力的提高，但由于企业文化存在差异性，日本跨国汽车企业对网络成员的创新作用更加显著。
2.3.2 负面影响。一级供应商由于技术水平较高，基本具备与整车企业同步开发设计的能力，因而也是跨国整车企业进行内部化技术转移的重要对象，而且不同性质的一级供应商构成比例可以较好地反映跨国企业对地方企业网络的技术控制程度。由于日本企业文化强调集体主义，对技术控制更严格，因而其跨国汽车企业（尤其是丰田和本田），在其进入中国的一级供应商独资与合资比例较高，基本上达70%以上，且总体上要明显高于欧美在华的独资、合资企业[21],这表明相对欧美跨国汽车企业来说，日本跨国汽车企业与其网络成员之间的技术交流尽管更加频繁，对地方企业网络的创新作用要更强，但这仅限在其“封闭的供应商网络”范围内。
在研发方面，丰田和本田的汽车研发机构主要在日本本土和美国，并均在德国设立其辐射欧洲的研发机构，在中国没有真正的研发中心（截止到2010 年 7 月 5 日之前）（盖世汽车网，2010）。直至2011年10月22日，随着丰田汽车研发中心（中国）有限公司在常熟进行开工建设，这才标志着日本丰田开始改变一贯实行严格技术控制的策略。而美国通用汽车于1997年在上海组建中国首家独立的中外合资汽车设计开发中心—上海泛亚汽车技术中心，并依托其强大的技术资源，促进了上海汽车企业网络的创新升级。可见，日本跨国汽车企业对华本土企业的技术扩散强度并不显著，对地方企业网络创新升级的贡献相对欧美来说更为有限。
三、企业文化差异对上海、广东的本土汽车企业影响
为了进一步探究欧美日企业文化差异对地方企业网络发展的影响，笔者尝试在上海和广州分别选择一家本土零部件企业（上海沪工汽车电器有限公司和广州骏安汽车内饰件有限公司），而它们分别受欧美、日的企业文化影响而成长起来，而且其成立时间、企业性质和企业规模等方面相同或相似，因而所选案例企业具有一定的可比性，其结论具有一定的科学性。
3.1 企业文化差异对本土企业空间结网影响。
3.1.1 对上海沪工汽车电器有限公司空间结网影响。欧美企业文化强调平等、自由、竞争和创新的理念，因而上海沪工汽车电器有限公司配套范围得到迅速扩大，其产品目前除了上海大众以外，还同时为上海通用、沈阳金杯、一汽大众、安徽奇瑞和海马等整车企业配套，而且还是上海大众、一汽集团、一汽大众、德国大众亚太部和法国法雷奥集团的A级供应商。此外，上海沪工汽车电器有限公司在德国大众与美国通用等欧美跨国汽车企业的帮助下，从1998年开始的小批量出口到现在产品远销至欧美、东南亚、东亚等国家和地区。可见，上海沪工汽车电器有限公司不仅与在华欧美汽车企业之间的网络联系获得迅速发展，而且开始开拓国际市场，其对外网络联系也得到迅速发展。
3.1.2 对广州骏安汽车内饰件有限公司空间结网影响。通过引进跨国汽车企业的先进技术和设备，广州骏安汽车内饰件有限公司生产效率和技术水平得到明显提高，并开始陆续为一汽红旗、日产蓝鸟、神龙富康等轿车配套内饰件。1999年通过了广州本田QAV质量体系评审，它成为了广州本田雅阁轿车内饰件的供应商，而且目前主要配套产品包括广州本田的地板地毯和仪表台隔音件、风神地板地毯以及南海福迪地毯等，即主要为日系跨国汽车企业进行配套，暂时还没有与欧美跨国汽车企业之间存在网络联系，而且并未像欧美跨国整车企业的供应商那样可以自由地同时为多家整车企业进行配套，这除了与该企业本身因素有关以外，更为主要的是与日本企业文化倡导集体主义，强调对集体的忠诚感的观念有很大关系，这在一定程度上阻碍了地方企业网络的发展步伐。[ LunWenData.Com]
3.2 企业文化差异对本土企业创新升级的影响。
3.2.1 对上海沪工汽车电器有限公司创新升级影响。由于欧美企业文化倡导公平竞争，鼓励创新冒险，强调按照理性主义的信条办事，因而对于中国本土企业来说，机会相对公平，有利于自主创新。因此，上海沪工汽车电器有限公司在为欧美跨国汽车企业配套的过程中，其创新能力得到迅速提升。目前已经成立研发中心和试验中心，为企业新品研发、新技术运用提供了强大的保障，并得到德国大众和上海通用的认可；自主研发的车身电子控制器、汽车开关和汽车继电器等新产品均已达到世界同类产品的先进水平，并拥有自主知识产权；引入国外的汽车控制器生产技术，从而提高了企业生产技术水平，年平均开发50只新产品，即加速企业的过程升级和产品升级；与国内外诸如北美通用等著名厂商进行产品开发合作，并与国内复旦大学、同济大学和华中科技大学等重点高校及科研机构进行技术交流合作，促进了企业的创新升级。
3.2.2 对广州骏安汽车内饰件有限公司创新升级影响。据广州本田生产规划，2002年陆续开发新车型“奥德赛”和“雅阁”3.0轿车的内饰件且产量逐年增加，而广州骏安公司作为供应商也必须进一步提高管理水平，改进生产技术工艺以提高产品质量，扩大生产规模以适应未来的发展需要[22],其创新能力得到逐步提高。尽管如此，由于日本企业文化强调集体主义，反对与所属集体离心，因而日本跨国汽车企业驱动下的广州汽车企业网络内的频繁技术交流仅限于“封闭的供应商网络”内。广州骏安公司尽管成为广州本田的供应商，但因供应商级别较低，主要从事低附加值产品的生产，因而无法获得本田的核心技术转移，进而进行更深层次的创新升级难度很大。可见，广州骏安公司只有继续加强自主创新能力，重视产品质量以及提高科学管理水平，才能确保其供应商资格。
四、对策
4.1 博采众长，建设中国特色的企业文化。
企业文化是企业生存与发展的不竭动力，是企业的核心竞争力，如欧美日等国家跨国汽车企业正是由于拥有独特的优秀企业文化，才使其在全球竞争中处于主导地位。可见，全球企业文化逐渐与经济发展融合，对本土企业及企业网络发展的重要性日益凸显。尽管如此，与欧美日等国家相比，中国企业文化还有很大的差距，这也是导致上海、广东的本土汽车产业发展相对滞后的重要原因之一，因此，中国在坚持其传统企业文化的基础上，博采众长，为我所用，构建具有自身特色的高层次企业文化是我国本土企业走向世界，参与更高水平的竞争的必由之路，即通过学习欧美日企业文化中的精华，且与中国企业文化融合并加以创新和发展，全面提升中国企业的管理水平，进而增强企业的凝聚力、竞争力和创造力。
4.2 加强自主创新能力。
中国通过“市场换技术”战略引入西方国家的汽车生产技术，但其技术往往为中低端水平，核心技术几乎没有，因而中国汽车产业发展的突破口绝非核心技术的引进，而只能通过自主创新能力的加强来实现。尽管中国在传统汽车领域很难追上西方国家，但在新能源汽车的研发和应用方面与西方国家基本处于同一平台，这将是缩小与国外汽车技术差距的重大机遇。基于此，中国汽车企业应当充分强化“政产学研用”结合的发展思路，加强自主创新能力，争取掌握新能源汽车关键零部件的知识产权，这为中国成为新的汽车行业标准制定者提供了可能性，进而缩短与国外汽车行业的差距。也只有如此，中国本土新能源汽车企业才可能尝试借助其部分技术优势与欧美日等西方发达国家的汽车企业进行更深层次的技术交流与合作，进而通过整合全球相关技术资源来促进中国汽车产业整体创新能力的提高。
4.3 强化零部件企业集团化发展。
篇13
（一）企业文化的内涵
企业文化由四个因素、四个层次构成的一个完整体系。核心层的精神文化、中间层的制度文化、基础的物质文化、表层的行为文化均不可或缺。[1]从企业文化构成要素角度来看，既包括公司的惯例与风气也包括企业价值观以及企业英雄人物标志。从价值观和行为角度来看，其既包括信奉的思想也包括伦理规范。从经济性角度来看，其在企业竞争中发挥着重要作用。
（二）企业文化的价值
优秀的企业文化对于企业而言具有重要价值。一是促进企业核心竞争力的提高。优秀的企业文化，促进企业内部技术创新，促进企业管理水平的提高，促进企业变革与发展，将价值观与准则内化，员工与企业依存关系加强，从而最终促进企业核心竞争力的提高。二是促进企业的可持续成长。通过企业文化，确认企业的核心价值观，在自我批评的过程中不断继承与延续，为企业发展指明方向，提供持续动力。三是有助于吸引并保留优秀人才。优秀的企业文化使员工拥有归属感，热爱企业，增强企业的竞争力。
（三）战略定位
企业文化决定着企业管理，也决定企业的内外部行为。企业文化的构建与作用的发挥，与价值取向、规章制度、管理行为密切相关，并作为以上种种的核心得以存在。因此，企业文化在企业中发挥着战略性作用。
企业文化不仅仅是物质文化、也是价值文化、制度文化等多层次文化构成的立体文化。因此，应该把企业文化放在一个战略的高度来定位，企业文化正确则企业战略正确，进而企业决策过程才具有正确的基础，企业才能被很好的管理。战略正确，各种人、事、物之间的关系才能被正确处理，进而才能变得协调。[2]这样才会变成员工、顾客、股东、管理层所信仰并遵守的行为准则。
二、台湾与日本企业文化的考察
（一）台湾企业文化
台湾企业文化受中华民族传统文化影响，注重家族和人情。同时，台湾企业也善于借鉴先进的西方文化。虽然已经突破了家族界限，但是在台湾企业中，传统文化的精髓没有变，家族凝聚力在更大范围内，更深刻地发挥着重要作用。
1.“与众乐”：善待投资人的观念。传统儒家主张的“差等性”仁爱是家族企业与家族管理出现和发展的伦理基础，家族内部的人员更愿意聚合在一起，互帮互扶，所以台湾企业在创业初期大多由家族成员合力完成，由家族成员把持企业的发展。但仅靠家族内部成员已经难以满足企业发展的需要。“与众乐”的新观念被台湾企业家所接受。与“独乐”不同，企业将善待股东，使投资者和经营者同乐的理念贯彻在企业的经营过程中，形成合力，让投资人乐意持股和增股，不断支持企业的壮大。
2“以人为本”：注重员工关怀。台湾企业以中国传统文化为根基，以儒家社会思想为基础构建企业文化，同时结合西方现代管理方法和管理技术，为台湾企业的永续发展奠定了深厚的文化基础。对于多数台湾企业来说，要建立多层次的关系，首先就是家族内部的关系，将管理权限和利润进行合理分配；其次是企业与股东之间的关系，使他们乐意长期持股并追资；再次是企业和顾客的关系，要把物美价廉的产品或者服务提供给顾客，使他们愿意长期选用本企业产品或者服务；最后是企业和员工的关系，使员工在和谐的企业环境中获得个人事业发展的平台，与企业共同发展、进步。
3.“兼济天下”：承担社会责任。随着经济社会的发展，企业承担的责任不再仅仅是提供有价值的产品或者服务，还要承担更多的社会责任。这与孟子提出的“穷则独善其身，达则兼济天下”的思想不谋而合。经营企业如果不能为社会创造财富，掌握社会财富却仅仅为了达成企业一己之利，那么，这种企业是目光短浅的，它的意义也就非常有限了，这样的企业注定是短命的。台湾企业乐意参加公益活动，有的捐款给本地学校和医院，有的捐款资助贫苦学生，有的常年扶贫。企业的公益行为会使员工滋生强烈的自豪感和归属感，使员工更加去用心对待自己的企业。
4.“绿色形象”：重视绿色管理。近年来，台湾企业倡导绿色设计，采用先进技术，清洁生产，推动ISO14000；绿色管理正是台湾企业积极承担社会责任的表现。[3]台湾企业管理文化高度融合了中西方文化，讲究企业与社会的和谐，既满足了企业营利的目的，又为社会创造了一定的价值。台湾很多企业能够把长远利益与眼前利益、社会效益与经济效益有机结合起来，为社会创造了更大的、更深远的社会效益，为其他企业树立了楷模。
（二）日本企业文化
日本的企业文化中引入了禅宗思想，强调守业、敬业，依靠劳资同权，形成企业凝聚力。
1.“心知佛”：注重恪守企业即成佛。日本战国末年的铃木正三将禅宗思想引入日本的经营管理之中，主张“心知佛”。“是法平等无有高下”，铃木强调“众性平等”，任何职业皆为佛行，人人恪守其业，各敬其业；松下、索尼、丰田、日立等公司是日本式企业管理的典型代表，也代表了一N企业文化现象，极具宗教色彩。[4]同样，绝大多数中小企业也将极具宗教色彩的经营理念渗透到公司的管理之中。他们认为向顾客提供的是不仅仅是有价值的产品，更是一份满意，是从心里珍惜的难得的缘分，这已经在日本企业界达成了共识。
2.“劳资同权”：调动员工积极性。劳资同权的“命运共同体”是日本企业文化的基础，也形成了日本企业特有的凝聚力。这种“命运共同体”的文化基础是企业不仅属于股东，更属于从业人员，把公司所有员工的利益、使命、责任结合在一起。这种“集团主义”的企业文化内涵极大地调动了从业人员的积极性。
综上，台湾企业文化中对中华民族文化的重视与传承，日本企业对外来文化的吸收、借鉴、创新对于我国企业文化的建设均具有一定的借鉴意义。
三、我国企业文化的建设路径
（一）我国企业文化建设应注重“五个转向”
1.企业文化从“照搬照抄”到“学习借鉴”。中国企业文化建设的时间短，在建构初期喜欢“学习经验”，全盘否定或者全盘接受。但是不同时期，不同企业之间存在着很大的差距，如果不考虑企业自身的特点盲目照搬照抄别人家的经验，难免会出现排斥现象，不但不能解决企业自身面临的问题，不能促进企业的发展，甚至会造成企业的混乱。随着我国企业文化建设经验的积累与教训的总结，中国企业无论是对于优秀传统文化还是先进的外来文化都抱着学习借鉴的心态，结合企业自身特点有选择性地吸收借鉴，使文化建设为企业的长远发展提供支持。
2.企业文化从“老板化”转向“团体化”。企业在创业初期更多依靠创业者的智慧与能力，所以逐渐形成企业文化“老板化”，老板在企业的创立、发展过程中起着重要的作用，企业的命运往往系于一人之想法。但是老板的个人意志有时难免有失偏颇。唯老板是从，员工不愿或者不敢表达自己的想法，员工在企业中没有归属感与主人翁意识，这样的企业极其容易因为决策失败或内部涣散而陷入困境。随着规模的扩大以及面对的问题越来越多，越来越复杂，企业文化应从“老板化”专项“团体化”，在做决策之时，要集思广益，鼓励各个阶层、各自专业领域内的员工为企业献计献策，他们所提建议会更加贴合企业实际，也更加科学，企业依此所作出的决策才更加科学、高效。
3.企业文化从“短期化”转向“长期化”。企业文化构建初期，很多企业在还不明确企业文化是什么，没有明确企业自身定位，没有明确企业文化在企业发展过程中应起到什么作用，没有试错，没有修正的情况下就构建了一套并不实用的企业文化。企业文化能够增强企业的软实力，和硬件相比较，企业文化对于企业的长期、稳定发展可能更具决定性。企业文化要“长期化，”只要企业存在，企业文化就应处于构建期。
4.企业文化从“形式化”转向“实质化”。企业文化应该被企业中所有人所认可、在企业的日常管理中被贯彻。企业面临重要抉择时，企业文化往往最终决定着企业未来的走向，因为，企业文化决定着企业最看重的价值是什么。一般商事企业将营利作为其最终目的，营利与否，营利多少是他们做决定的最终依据。而社会企业则将公益性作为其最终追求，营利只是为了更好地实现其公益目标，是否有利于实现其公益目的才是他们做决定的最终依据。当企业文化从“形式化”转向“实质化”时，企业文化才会最大限度地发挥其作用，企业才会沿着其目标得到永续发展。
5.企业文化从“片面化”转向“系统化”。一个企业是一个复杂的系统，企业文化就相当于这个系统的大脑，需要系统地考虑与构建，不仅要考虑物质文化，使每个企业中的人都能从中获益，使员工真正认同企业文化，愿意为实现企业的发展目标而努力。既要让企业价值观被企业人所接受，又要让企业文化有合理的实现途径与方式，让企业文化真正能把企业人聚拢起来，让企业文化渗透到一个企业的方方面面，最大限度地发挥其作用。
（二）我国企业文化建设应注重“五个链条”
1.企业文化中的制度观：“公平性―激励性”链。企业制度观是企业文化的重要组成部分。企业制度目的是为了约束人、激励人，公平性与激励性是必须兼顾的两方面不同要求。企业制度的激励性是指企业制度能够激发员工与组织保持一致的目标，保持实现企业与自身共同愿景的自主性和积极、主动性。公平性包含着公开和公正两层含义。[5]激励性与公平性是一对矛盾体，企业应该根据自身特点，选择适合自己生存发展的“公平性―激励性链”。企业的制度文化要发挥作用，就要真正贯彻执行，管理层尤其要起示范作用，还要完善实施和监督机制，时时、事事都按照规章制度来实施。
2.企业文化中的价值观：“价值观―共同愿景―核心竞争力”链。家族凝聚力以血缘和亲情为基础，有很强的生命力。如能将家族凝聚力转化为企业文化，树立“企业―家”的观念，使企业成为所有员工的家，每个员工如同家族成员一样，存在自我约束、自我牺牲、自我合作的精神。企业文化的深层意义在于它将企业所信奉的原则、守则、最终目标内化为企业及企业每位员工的内心，每个员工都对自己企业的价值观的实质有了全面而深刻的理解，并逐渐产生丰富而深刻的情感体验，会以企业文化来衡量自己的行为是否合乎要求，来决定自己的作为，将企业的未来与自己的未来相关联，将企业的愿景作为自己的愿景。当一个企业所有人都在为一个共同的愿景而努力时，也就形成了企业的核心竞争链。
3.企业文化中的利益观：“员工―顾客―企业相关利益者”链。追求物质财富是传统企业的终极目标，却忽略了人，这一最重要的资源与财富。通过对台湾与日本企业文化考察可知，现代企业要想获得长足的发展，就必须重视人，重视企业员工，[6]重视利益相关者，建立员工向导型“员工―企业”理念，除了物质激励以外，还要加强对员工的精神激励，打破“血缘、地缘、情缘”为核心的用人理念，[7]与员工进行信息沟通，了解员工，将员工的发展作为企业的职责所在。拥有高素质、高忠诚度的员工是企业最大的竞争优势。如果说员工是企业生存与发展的内在动力，那么顾客可能是影响最大的外部推动力，因为企业的所有产品或者服务最终都要接受顾客的考验、评判。除此之外，债权人、供应商等交易伙伴，以及政府部门、本地居民、媒体、自然环境等等利益相关者都与企业的生存发展密切相关，[8]企业文化应该关照到，考虑到他们的利益需求，形成企业员工――顾客――企业相关利益者相互影响与制约的利益观。
4.企业文化中的关系观：新的“顾客―企业”链。台湾与日本的企业文化中非常注重“顾客”的地位与感受。“顾客是上帝”，这句话很贴切地说明了顾客对于企业生存与发展的重要性。如何在顾客的个性化需求高涨和企业产品差异越来越小的现代市场环境中赢得更多、更忠诚的顾客直接影响着企业的市场占有份额。美国管理学家阿德里安・G・斯莱沃茨基提出企业管理视角要从“内视型”像“外型”转移，以市场为导向，[9]重视顾客的需求，强化服务客户的意识。企业文化要建立新的“顾客―企业”链，强化员工对客户的服务意识，建立高效的客户服务部门，及时反馈客户的意见并进行跟踪处理。
5.企业文化中的经营观：“诚信―协作共赢―创新”链。单一地以利润为目标导向的经营观已经不能适应新的市场环境，企业的着力点不应仅仅停留在自身利益。企业要想取得长足的发展，应以“诚信―协作共赢―创新”的经营观建构追求利润的合理性基础。台湾与日本的企业文化也表明了这一点。诚信是企业立足之本，是赢得大量、忠实客户的根本。企业内部员工秉持共同的愿景与共同的原则，发挥各自的专长，相互协作，和企业共同成长进步，并在自身提升与满足客户个性化需要、应对新的市场环境的过程中不断进行创新，使企业保持旺盛的生命力。
参考文献
[1]张秋娟.河北省区域旅游文化生态位测评及竞合模式研究.燕山大学硕士论文，2010.
[2]郑丹凌.企业文化在对企业管理中的战略定位.战略决策研究，2010年第5期.
[3]黄大卫.台湾高科技企业发展经验分析.现代管理科学，2005年第11期.
[4]王丽.日本式企业文化的宗教色彩.现代情报，2005年第3期.
[5]樊耘，余宝琦，张旭.组织文化激励性与公平性特征的实证研究.西安交通大学学报（社会科学版），2009年第6期.
[6]张婧.创新型人力资源流动与评价机制研究.科技创新与应用，2013年第35期.
[7]吕金记.民营企业文化重构的路径选择分析.华东经济管理，2007年第2期.
