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一、目标导向理念 有目标才有方向，财务管理目标是财务管理工作的总方向。现代企业应结合企业总目标制定财务管理目标，并根据财务部目前具体情况和财务管理目标，进一步制定出相应的长期与短期计划，如五年规划，年、季、月度计划等。长期规划如：按上市公司要求规范企业财务核算、财务流程、财务管理等各个方面，短期计划如：第一年强化内部控制制度的规范、执行与反馈，第三季度规范往来账的核算流程等，从而履行好企业财务管理决策、计划和控制的职能。只有坚持目标导向的管理理念才能确保“做正确的事”，在“企业价值(即股东财富)最大化”目标的引导下，实现财务管理效益最大化。
在管理中存在二八定律:80%的利润来自20%的关键业务，同样也适用于财务管理80%的效率提升可以来自20%的关键环节改进。在现代企业财务管理中要时刻用二八定律提醒自己，坚持聚焦财务管理目标的理念，用80%的精力去聚焦关注20%的关键因素。
二、人本化管理理念
在传统管理中，机器大生产是以机械为中心，企业管理以机械为主要对象，而工作人员被视为机械系统中的附属配件。随着人类社会的不断发展，特别是知识经济时代的今天，企业管理理念不断进步，管理的重心也从物转移到人. 在现代企业中，股东、经营者和债权人之间构成了企业最重要的财务关系，企业财务管理职能的实现得由人去完成，故在现代企业财务管理中坚持以人为本的理念非常重要。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。
财务管理需要兼具极强的专业性和极高的管理性于一体，每一项财务活动又都是由人操作或者按人的思维操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，现代企业财务管理应贯彻“人本化管理观念”，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，从而过到企业创利和个人发展的双赢局面。
三、与时俱进、持续创新思维的理念
现代企业财务管理面临的重大挑战是全球信息化浪潮。近几年我们也切身感受到这种变化，2006年以来财务管理论文，企业会计准则、税法、公司法等均发生了巨大的变化，如果财务管理人员不能与时俱进，及时掌握新的会计方法及相关法律法规，就会被现代企业所淘汰怎么写论文。现代社会知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90%尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60%～70%已经过时。可见，企业更需要的是创新型人才,如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。
四、价值最大化的理念 企业财务管理作为企业整体运作的一部分，企业的终极目标：实现企业价值最大化，也就是企业财务管理的最终目标。财务部的所有工作均须围绕这一中心展开，为这一目标服务。无论是从财务管理日常工作的安排上，还是财务人员的配置上，财务管理人员都应先从自身部门做起，节省成本、创造利润。同时，财务决策方面更是要严格遵守价值最大化的理念，对风险和盈利能力进行最佳的平衡，在保证资金尽可能安全的前提下，选择最优的融资方案、最赚钱的投资方案、最佳的管理方案，追求最大的经济利益。
五、独立思考的理念
我们在做财务管理决策时通常是在理论原则的指导下进行的，但在实践中我们也发现这些理论原则，如风险―报酬权衡原则、资本市场有效原则会出现阶段性偏差。这提醒我们在现代企业财务管理实践中不能完全奉行“拿来主义”，盲目照搬理论，而应坚持独立思考的理念，具体问题进行具体分析。正如美国“股神”巴菲特提出的巴菲特定律：在其他人都投资的地方去投资，你是不会发财的。这说明在现代企业财务管理中要善于走自己的路，走别人没走过的路，不要迷信理论和经验，特色不特，优势无优。而在信息时代的今天，坚持独立思考的理念尤其重要。今日社会，各种信息铺天盖地，信息来源有时模糊难辨，真假程度甚至有时不能确定，如果不坚持独立思考的理念，就可能取用虚假错误信息，导致决策失误，给公司造成巨大损失。
参考文献：［1］（美）斯蒂芬.P.罗宾斯（第四版）［M］.北京:中国人民大学出版社，1996. ［2］周桂云.现代企业财务管理存在的问题及其对策[J].行政论坛,2001,(06)
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提高财务管理意识财务管理主要是对企业的资金投资、筹资、运营和利润分配进行管理，是企业管理的核心内容之一，各个企业在运营、成长过程中都不能忽视财务管理对企业发展的重要制约作用。中小企业的管理者和各部门的管理者都需要重新认识财务管理对企业生产运营的重要作用，切实落实企业对财务管理工作的实施，把财务管理的各项工作任务分配到部门及人员。使企业的财务管理工作从为生产经营服务、受企业经营目的约束转变成指导企业的生产经营，变被动为主动，正确、合理地引导企业发展壮大。
2界定明晰的企业产权关系
提高财务预算管理的作用因企业产权关系不明晰而导致企业会计核算的主体错误、财务管理的目标错误，是十分致命的。为了企业能够健康发展、持续运营，首先应当理顺企业内部的产权关系。在企业创建之初，应当合理地界定企业的各位所有者和投资者的产权关系，对每位所有者和投资者的投入资产用书面合同的形式确定下来。严格区分企业资产和所有者的个人资产，将这两部分资产按照真实的情况合理区分开来，来源、性质和目的不同的各项收入及支出必须分开核算，不得混淆、混同。理顺企业的产权，减少企业内部不必要的财产与产权纠纷。企业进行财务预算，可以预估未来一定时期内企业的经营状况和财务状况，有助于企业实现财务目标，也有助于企业各部门协调配合工作。所以，在日常经营活动中，企业应提高财务预算的预防性作用，通过财务预算来预防企业内部和外部的各类风险。
3建立完善企业的财务制度和内部控制制度
企业的财务管理制度主要包括现金及银行存款管理制度、材料采购及领用制度、成本管理制度、固定资产管理制度、收入管理制度、会计核算制度及会计人员岗位责任制等，制定这些基本制度为企业财务管理工作提供了基本的操作准则，同时也规范了企业的各项财务管理工作。企业应根据往来业务的特点，结合企业会计制度和税法的要求，有针对性地制定一套符合企业实际发展情况的财务管理制度，同时，设置职权明晰的财务部门，财会人员严格遵守财务管理制度，负责企业的各项财会工作，合理、规范地对企业各项业务进行账务处理，确保企业会计行为的合法性与规范性。此外，中小企业还应加强企业内部控制制度的建设，建立涵盖财务管理各方面、科学合理的内部控制体系，具体包括企业内部会计控制制度和内部审计制度的建立与完善。为实现提高企业会计信息质量、确保各项业务会计核算准确无误和提高企业盈利能力等目标，应对企业的各项业务进行全面的会计控制，同时还需要加强企业内部的审计工作，并且要保证内部审计操作的独立性。
4提高财会人员的业务水平，加强财务部门的规范化管理
为杜绝中小企业财务管理混乱、业务处理不规范、会计信息失真、私设账簿等问题，企业必须重视提高财会人员的素质水平和业务水平。财会行业和企业可以联合制定财会人员职位职责考核制度，强化财会人员的思想道德和职业道德素质，挑选思想素质高、职业道德高的合格的财会人员，组织企业财会人员学习新的会计制度、税收法规和统计方法，加强财务人员间的学习心得和业务处理方法的交流；财务人员也要做好本职工作、处理好相关财务数据、提高工作效率，相互了解、学习其他职位职务人员的工作，组建一个职业道德高、业务水平高的财务人员队伍。此外，企业财务部门的规范化程度也很重要，要求企业财务制度、业务处理程序和会计核算等各项基础工作都必须符合相关法律法规的规定，建立规范化的财务工作流程、实现财会工作的规范化管理。
5积极依法纳税、合理进行税收筹划
企业进行生产经营就需要依法纳税，企业的管理者应该提高纳税意识，做到依法纳税，不偷税、逃税、骗税。在遵守税收法律法规的前提下，企业能够合法地享受到法律所赋予的权利。同时，企业只有在遵守法律法规的前提下，才能依照税收法律法规合理进行纳税筹划，在税收法规许可的范围内合理避税。企业在遵守法律法规的前提下，对企业的涉税业务进行合理的规划，减少企业实际应承担的税额，实现节税的目的。要求企业的财务人员熟悉税法和税收征管规定的具体内容，能明确区分合法行为与非法行为，既能让企业留存更多的净利润，又不触犯法律法规。此外，还需要积极关注国家的新的税收政策和处理办法，保证企业业务的账务处理合法、确保纳税筹划具有实际意义。
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现代企业的经济管理制度决定了我国水利企业的项目关系以合同及产权模式来进行。虽然企业内已经制定了内部财务管理制度，但是内容相对简单并且侧重经费支出审批等基础会计工作，对于财务管理的许多模块还需要进一步完善，如风险预测、数据动态分析以及检测、产权关系等，从而充分发挥财务管理的预算、收入、资产管理及财务分析等职能作用［4］。
1.2预算管理工作没有得到落实
当前财务管理部门职能对各个部门的专项经费进行汇总，很多预算中没有考虑实际工作的费用需要，因而缺乏实际指导意义。而且企业预算执行中缺乏有效的监督管理，使得水利企业容易出现挪用资金的现象，这不仅给项目工作带来资金损失还影响了整个工作进度，给企业带来损失［5］。
1.3资金管理分散，会计内控较弱
水利公司的财务资金管理需要根据不用的资金来源进行分散管理和预算管理，这种管理方式可能导致企业水利项目的财务管理分散，降低了各部分之间分工协作的效率。此外由于企业内部会计控制较弱，使得单位的内部监督机制没有发挥应有的作用。
1.4财务人员的专业能力需要提升
由于水利企业对于财务管理工作的重视程度不够，财务人员的知识结构较为单一，业务素质水平不一。水利企业针对财务人员的培训学习工作较少，使得财务人员的工作缺乏指导和培训，财务人员的专业知识和实际操作能力没有得到及时的更新，这使得财务人员对公司的法规和制度不能较好地贯彻［6］。
2水利企业财务管理的改进对策
水利企业财务管理的改进对策主要有4点:完善水利企业的财务管理制度、加强企业的财务预算管理、控制企业资金拨付和流转和提高财务人员的专业素质。
2.1完善水利企业的财务管理制度
水利企业需要根据不断完善和细化其财务管理制度，以适应当前我国水利行业的改革和发展。开展水利企业的经济绩效评价，建立企业内部控制制度，从而加强企业财务数据和报表的分析，了解企业资金运行状况，发现财务管理中存在的问题，为企业的经营管理提供重要的参考资料。此外还需要不断完善企业的资金支出约束机制、经费管理制度和财务人员岗位职责制度等，从而在企业内部建立起有效的支出约束机制，保障财务人员工作有章可循，按照规章制度办事，提高企业的财务工作运行效率。
2.2加强企业的财务预算管理
水利企业的财务管理工作中较为重要的一环就是预算管理，这是企业完成各项战略和工作目标的基本保证。财务部门需要广泛收集各个部门的资料和意见，参照以往的水利财务支出和费用对本年度的水利财务收支进行切合实际的科学预测，并且在实际工作中不断完善，使之更加合理，从而建立起规范和高效的预算管理运行机制。
2.3控制企业资金拨付和流转
水利企业的资金管理是财务管理部门的核心工作。因此财务部门要强化资金的监管工作。水利企业需要在项目资金的筹集、资金拨付的事前、事中和时候进行控制。严格按照公司水利项目的管理程序，工程投资计划和预算计划进行拨款。严格审查各个资金项目的去向，保证款项明确并用到实处，严格执行财务结算的审查工作。水利企业中的财务管理往往涉及大量的资金，因此需要保证资金的流转得到有效的监督，保证资金的合理利用。需要将水利企业的项目资金账户进行审计和监督，使得每项资金流转都有法可循。
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2.1现代企业与财务管理工作的关系
所谓的现代企业指的是建立现代制的企业。其基本的特征是，权责明确，产权清晰，管理科学，政企分开。依据证监会的相关要求，上市公司通常都建立了比较完善的现代企业制度。而财务管理工作则是在一定目标之下，对投资、筹资、运营与利润的分配，是组织企业财务活动，对财务关系进行处理的一项经济关系。依据现代企业战略管理的思想，企业资源包括了有形与无形的资源、组织资源等，并且资源之间是相互作用的。而现代企业制度则可以将其归属为组织资源的类别，并形成管理能力。而账务管理工作则是介于有形与无形的资源之间从而形成的对财务管理的能力。资源与能力之间能够相互作用，现代企业管理工作也要求有能够与之相应的财务管理能力。优秀的财务管理能力又能反作用于企业管理工作的推进，提升管理工作水平与能力。现代企业制度下对财务管理工作的要求包括，现代企业制度要求自负盈亏、产权清晰，经营发展不利的企业会被市场淘汰。随着社会发展市场的竞争也越来越激烈，而企业要想在激烈的竞争中存活并且长远发展，就必须要整合资源，并且在发展过程中依据现阶段情况变化进行不断变革，而财务资源就是企业所有资源中的一种。从此角度来看，企业财务管理工作应该是能够对企业发展提供相应的决策支持，作为一个职能部门存在。现代企业制度要求企业对资金负责并且能够进行科学管理。提供会计信息作为一项传统的功能应该得到保留并且在实际工作开展过程中得到一定程度强化。而达成这一目标就要求企业必须要建立一整套完整的财务管理制度。在考虑到成本与经济效益的前提下确保会计信息的相对真实性。现代企业制度实现了对资源的有效配置，并且通过对资源的有效配置能够促进财富增加，利于社会生产。财务管理工作作为企业管理工作的重要组成部分，也必须能够适应这一要求。通过提供更加可靠的信息为决策人员提供信息支持，有效的实现筹资与融资，以此来达到社会资源合理配置的目标。
2.2做好财务管理工作的重要性
财务管理对于企业正常运行具有举足轻重的作用，为企业提供其生存和发展所需短期、中期和长期的资金。企业发展需要三项资源，包括人力、资金、设备。其中一项缺失都会对企业造成严重影响。财务管理通过系统、科学地分析和计划，对资源合理分配。通过工作开展避免资源分配不均或者失调，影响企业经营。财务管理对资金或资源的使用情况进行监控和评估，保障资源实际效果与计划相符。从而确保能够提供有用的财务信息，为决策提供支撑。
3现代企业财务管理存在的问题
随着社会经济和现代化高科技技术的迅速发展，市场竞争越来越激烈，财务管理作为组成现代企业的重要部分，同时经济时代的到来，致使企业的传统财务内容与理念所面临着的挑战越严峻，目前，现代企业财务管理中主要存在以下问题。
3.1单一的融资渠道
现代企业财务管理中融资的渠道较为单一，导致资金在运转过程中受到严重的阻碍。现阶段，随着资本主义市场变革的不断深入，在一定程度上有效的拓宽了企业的原本的融资渠道，但是某些企业仍然具备有限的融资渠道，致使他们在巨大金融危机面前，与风险能够抗衡的能力非常小。与此同时，企业不能全面的了解相关的财务信息，其真实性与正确性很难把握，相应的便会导致企业能够在银行抵押的固定资产非常有限，最终造成银行不会给企业贷款的境况。总之，单一的融资渠道严重的制约了企业的发展，应该对此加强重视。
3.2落后的财务管理方法
目前，一些现代企业的管理者在实际管理当中依然将较为传统的管理理念应用其中，管理人员的水平参差不齐，越权行事的情况时常发生。财务管理的方法依然使用传统的手工管理，这便在一定程度上致使工作效率非常低，时间和人力资源浪费的情况十分严重。基于互联网和信息技术的不断发展，企业管理财务的方法非常保守，信息化管理手段并未得到有效利用，因此便非常不利于企业的财务进行科学的管理，对于领导的正确决策也会起到非常消极的影响。
3.3薄弱的固定资产管理环节
管理固定资产在一定程度是现代企业进行财务管理的关键部分，但是一些大型的固定资产并没有在企业财务的核算当中纳入进去，导致管理中出现非常大的随意性。同时，相关管理人员缺乏维护和保养大型固定资产的意识，当机器设备出现某些小问题时，不会去维修便直接选择弃之不用，重新再购买新的资产，如此一来便相当于提前报废固定的资产，企业在这一方面的财务支出也逐渐增大，并且没有做好登记出租固定资产的工作，监督力度严重不足。
4有效解决现代企业财务管理问题的重要措施
为帮助现代企业能够更好的适应时代和社会与发展的需要，实现快速的发展，就必须强化企业财务管理的重要性，针对企业存在的问题提出有效的解决措施。
4.1融资渠道的不断拓宽
当企业在融资方面面对严重困境时，企业除了需要对资产进行科学有效的管理与控制以外，还应该不断的拓宽融资渠道。即建立和健全决策体系，在决策某一提案之前，召集各级领导进行开会，对提案的本身所具备的可行性进行展开热烈的讨论，在企业的长远发展规划下，来实施各项投资决策，对企业获取资金和渠道扩张的各种需求进行充分的考虑，如果条件允许还可以对资金进行适当的分散，以此由于投资所带来的各种风险在一定程度上便可以获得显著减低，并且还能够为企业的发展留下充足的流动资金。
4.2使用先进的财务管理方法
基于当下企业财务管理的发展现状，今后必将面对大量的财务管理工作，为此需要使用先进的科学技术来取代手工财务管理的方法，如采用现代化科学技术如会计电算化、EXCEL表格等来代替传统方法，以此保证工作质量并促进工作效率的不断提高，使其能够与当今社会的发展相适应。由此可见，企业应用对当下管理财务的方法进行不断的优化与升级，定期安排工作人员进行必要的培训，并且通过配置相对统一的软件与硬件设施，来优化和配置企业的各种资源。但是，在使用过程中需要加强防范，避免黑客的入侵，最大限度的确保企业财务信息管理的安全可靠。
4.3强化信息化建设
一方面，积极的顺应时展的需要，强化现代企业财务管理的信息化建设，通过信息化系统的构建，以此来充分有效的利用和共享各方面的财务信息，做到财务信息的透明化与公开化，以此有助于得到各方经济主体的信任和支持，将长期合作的伙伴关系建立期刊。另一方面，在日常工作当中引导财务管理人员学会积极主动的应用信息化技术来解决一些问题，在分析工具的帮助下进行财务工作，以此有助于在保证工作质量的同时促进工作效率的显著提高，由于人工失误所诱发的各种财务问题便能够得到有效避免。
5结语
随着市场环境的日益激烈，企业在发展过程中面临的问题也越来越多，尤其是各种关系复杂的财务风险存在。对于此种情况，企业必须要采取科学合理的方法开展财务管理工作。通过完善财务管理工作体系，规范财务管理工作流程，提升财务管理工作人员技能与素质，强化其风险防范意识，通过多方面措施应用，有效应对财务工作中面临的各种难题。财务管理工作是为了企业发展而开展的，随着现代化制度企业的建立与发展，财务管理工作就必须要随着企业发展而不断变化，从而发挥其应有的作用，更好地为企业发展服务。
作者:曲飞 单位:大连驰敖集团有限公司
参考文献
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(三)控制博弈引发财务核算问题合资企业的控制权问题一般都会在公司章程中予以明确，但是在实际工作中控制权的博弈却经常发生，同样由于投资方利益的不同，无论在股东大会层面、董事会层面、经营班子层面甚至更低的层面，都上演着控制权之争，而财务控制权是所有控制权之争中最为核心的部分。任何一方取得了财务的控制权，一方面可以通过财务决策有效实施自身的战略意图，另一方面可以通过财务核算影响财务报表，而这些正是最终利益分配的重要依据。控制权的博弈影响财务决策的同时对财务体系的建立及正常运转带来影响。
(四)制度差异引发内控建设问题合资企业投资各方在投资合作之前，一般都建立了自己的财务管理制度，合资企业成立后，控股股东或者具有重大影响的股东均试图通过财务制度的建立，控制至财务部门和财务决策的流程。实务中各方在拟定重大财务管理制度时一方面希望将自己投资企业的制度移植到合资企业中去，另一方面在新制度的建立过程中都希望植入对自己有利的条款。合资企业制度建设常常由于双方各执一词，无法建立真正适合合资企业的财务制度，造成后续财务管控流程无据可依，甚至带来内部控制的混乱。
(五)文化鸿沟引发财务人员问题合资公司看上去是产品、技术领域的合作，但其背后必然存在着文化的融合。由不同的国家或区域、不同的管理模式、不同的领导风格，在合资企业中必然会出现文化的冲突，财务管理方面也不例外。企业文化是企业长期经营过程中形成的共同的价值观，合资企业双方的文化鸿沟直接影响财务人员的工作思路、方式以及具体的做法。合资企业具有不同的文化，在这种文化的冲突下双方派驻财务人员容易在日常工作中出现矛盾，甚至这种矛盾会影响合资企业的新聘财务人员，严重的会形成财务人员各自为战互不沟通的情形，人为增加了出现重大财务错误的风险，从而影响合资公司整体利益。
二、合资企业财务管理的原则
(一)独立性原则合资企业作为独立法人主体，应在完善的法人治理结构下独立合法经营、自负盈亏。在合资企业财务管理中不能过多的受到股东及其相关财务部门的影响，应在合理合法的基础上按照已经协调一致建立的财务管理模式，独立的实施财务控制。
(二)稳定性原则合资企业应建立有效的财务管控体系，该体系一旦建立应该在公司主要内外部环境不变的情况下保持相对的稳定性。稳定的财务管控体系有利于财务管理人员提高工作效率，有利于各类财务数据真实有效、长期可比。
(三)一致性原则由于合资企业由两方或多方投资者投入资本共同成立，就必然在日常运行过程中存在着各方的利益冲突。财务管理作为投资各方最为重视的管理领域，必须牢固树立合资企业利益最大化的一致性原则，任何矛盾和问题必须一致服从合资公司的整体利益。
(四)协调性原则合资企业的投资各方虽然具有不同的经营背景、管理模式、企业文化，但是为了共赢的目的应采用协调的财务管理方式，避免不要的经营矛盾。投资各方对于财务管理方面的利益冲突，应采用、积极协调的原则予以解决，不能过度激化矛盾，因小失大。
(五)适应性原则从静态看合资企业的财务管控体系应该符合各方股东的财务管理要求，同时适应合资企业的经营战略、管理模式。从动态看合资企业的财务管控体系应该随着合资企业股权结构、外部环境、内部管理的改变而做出适应性的调整。
三、如何预防合资企业财务管理问题
作者认为解决合资公司财务管理问题应以事前预防为主、事后协调为辅。具体做法是在问题和矛盾发生之前，区分企业成立之初和企业运行之后两个阶段分别做出有针对性的考虑并提出预防措施。
(一)企业成立之初
1、完善企业股权结构公司治理的内部监控机制，是否能够有效地发挥作用；股东会、董事会和监事会，是否能够实现相对制衡，在很大程度上依赖于股权结构的合理性。完善股权结构一方面要考虑到股权结构对财务决策程序的影响，完善的股权结构需要根据合资企业实际情况在决策效率和有效监督之间合理的平衡，从而预防和减少财务管理矛盾。另一方面完善的股权结构也需要充分考虑不同投资方产权的性质，由于不同产权性质的经营特点、灵活性都有所不同，为实现合资企业利益的最大化，应综合平衡发挥不同产权性质的优势，预防和减少不同产权性质引发的财务管理矛盾。
2、改善公司治理结构公司治理结构是指以实现公司最佳经营业绩为目的，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度。为了预防合资企业运行中的财务矛盾和问题，应从企业顶层设计着手通过规范股东、董事会、经理层的工作职责和决策权限，减少实际运行中不必要的冲突。在公司治理结构中，公司章程作为企业的“宪法”起着至关重要的作用，它是股权构架的细化和延伸，是保护股东权益、协调投资者关系的基本安排，对于公司运行中的财务控制权问题、财务决策流程问题、财务人员的派驻任免问题都应该事前在章程中协调明确。
3、强化派驻人员管理完善的股权架构和良好的治理结构最终都需要人去落实，而财务管理人员就是财务矛盾化解的最好的执行者，因此选派合资企业财务管理人员就需要格外慎重。作为一名合资企业的财务管理人员需要具备良好的专业素质、沟通协调能力和战略的眼光，特别后两点是在合资企业解决财务问题的重要条件，良好的沟通协调能力能够避免问题激化，通过协商化解矛盾，战略的眼光从长期出发以合资公司利益最大化为解决问题的原则，避免短视经营。
4、优化财务机构设置合资企业财务机构设置除一般企业财务机构设置需要考虑的问题外，还需要考虑合资企业的特殊性质，即合资企业财务机构是各方股东希望控制或施加影响的部门，企业实际运行中的战略矛盾和经营矛盾往往会转化为财务矛盾汇聚到财务机构，这就需要在公司成立之初进行财务机构设置时注意一下三点：第一，财务机构的设置和运行需要保持相对的独立性，任何博弈都必须控制在财税法规的范畴内；第二，财务机构设置除考虑一般意义上的内部牵制原则外，还应有利于投资方的相互监督；第三，财务机构的设置应注重效率，在矛盾和问题形成前予以消化，避免由于效率低下积攒矛盾和激化矛盾。
(二)企业运行之后
1、加强企业内部控制在内控制度建设方面，可能出现投资方试图通过主导内控制度掌控财务权利情况，因此在内控制度建立的过程中首先要严格依据公司章程中规定的责、权、利的分配标准，按照内部控制指引的要求细化为各项具体的制度。其次在制度拟定的过程中可以充分考虑股东企业现有的管理制度，取长补短形成适合合资企业自身情况的内控体系。最后，在制度实施过程前应履行经理层、董事会甚至股东大会审批程序。除此之外，合资企业的内部控制应着重关注以下风险控制点：第一，关联交易定价及协议的签订；第二，重大资金投向及资本支出；第三，重大融资交易；第四，与企业投入股权相关的交易和事项。
2、实施财务内部监督在合资企业中，企业内部的会计监督同样不可或缺，甚至更加重要。在合资企业，不但要同普通独资企业一样，监督国家财经纪律的执行情况，还要监督合作运行机制，以及利益分配的公平公允情况。因此，与独资企业相比，合资企业会计监督的内容和监督部门都有大幅度的增加。合资企业财务内部监督实施过程中要遵循公平的原则，以合资公司利益最大化为评判标准，合理评价财务管理工作。实施完善的财务内部监督，有助于及时发现问题和解决问题，避免财务问题恶化和财务矛盾激化。
3、提升企业财务文化企业的财务文化主要指公司财务管理运行过程中形成的针对财务范畴共同的价值观。合资企业由于各投资方原有企业文化不同，相应的财务文化也不尽相同，具体表现在对财务观念的理解、内部控制的程度、会计政策和估计的使用上。财务文化虽然无所谓对错，但是文化的冲突会带来日常财务工作的矛盾，会影响财务人员之间的和谐。财务文化的融合是一个长期的过程，重点是营造坦诚沟通、互利互信的工作氛围，通过定期的交流，加深理解，在遇到矛盾和问题的时候能够听取对方的意见，协调一致形成合理的解决方案。
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加强小私营企业的财务管理对于保证其健康发展、充分发挥潜力、增强竞争力、抵御风险具有重要的意义；本文的研究主题也正在于此。本文将结合小私营企业财务管理的现状与问题，提出一些可行性建议供小私营企业开展财务管理参考。
一、小私营企业财务管理的现状
目前，我国小私营企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使小私营企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，小私营企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策的“歧视”使小私营企业和大型企业不能公平竞争；地方政府行业管理部门大量的干预，使小私营企业的财务管理目标短期化；财务管理受企业领导的影响过大；等等。
二、小私营企业财务管理中存在的问题
投资规模小，自由资金有限，企业经营管理层次低，产品科技含量，员工素质不高，市场竞争力有限。这是小私营企业财务管理面临的几个问题！
1、缺乏科学性的投资能力
一是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。二是投资盲目性，投资方向难以把握。
2、财务人员业务素质低，财务管理职能作用不大
小私营企业在发展初期，人与人的关系基于血缘关系和地缘联系，对团体以外的人天然的不信任。在财务这一敏感部门，用人标准多为“家天下”的传统观念。“忠诚度”成为用人的重要标志，无血缘、乡缘关系的财务管理能人群体很难与家族势力平衡。所以，在小规模低层次的私营企业，真正的财务专业人才很难留住，财务人员大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。
3、融资困难，资金不足，阻碍企业规模壮大
目前我国小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，银行和其它金融机构是小私营企业资金的主要来源，但小私营企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向小私营企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了小私营企业融资的成本。第二，国家没有专设小私营企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小私营企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数小私营企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，中介机构不健全，缺乏专门为小私营企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。
4、管理模式僵化，管理观念陈旧
一方面，小私营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
三、加强小私营企业财务管理的几点建议
1、加强资金管理
在加强预算管理方面，财务部门应在每年年初编制资金预算计划；在资金的风险管理方面，小私营企业应加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。一般小私营企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转账支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他公司提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等；在资金的日常管理方面，公司应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，确保钱出去、货进来、货出去，钱进来，把坏账损失降到最低程度。
2、加强财会队伍建设，提高全员的财务管理意识
目前，不少小私营企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。
3、完善公司内部控制制度
内部控制制度主要需要做到三点：首先要确定公司内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定的他们在处理经济业务时所处的地位和作用；其次要明确每一项经济业务的处理程序和手续；第三，要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式，相互之间能否形成制约关系，每一人员是否置于他人的监督之下。
对小私营企业而言，应当制定严格的帐务处理程序，使操作者有章可循。财政部制定的《会计基础工作规范》明确规定，公司内部会计制度包括账务处理程序制度，其主要内容有：会计科目及其明细科目的设置和使用；会计凭证的格式、审核要求和传递程序；会计核算方法；会计账簿的设置；编制会计报表的种类和要求；单位会计指标体系。通过以上这些制度的制定和认真执行，就可保证会计工作的规范运行。
4、积极利用Internet，发展网络财务
网络财务的最显著特点是实时报告(real—timereporting)，企业可以进行在线管理。网络财务的前景是诱人的，他也并不是大中企业的“专利”。小私营企业在财务管理人才到位的前提下，发展网络财务，可更大的获得网络资源信息与电子商务带来的巨大经济效益。这有利于小私营企业在自由资金有限的前提下，进一步提高企业资金的利用率与回报率。
四、结束语
总之,小私营企业要树立财务管理的观念,重视资金的管理,真正把资金视为维护企业的生命线,讲求资金的使用效果。企业领导者应重视财务管理,懂得财物管理,抓财务管理,把有限的资金合理地用到生产中去,实现企业资金运动的良性循环,保证生产的正常进行,使企业健康发展,从而最大化的提高经济效益，把企业规模发展壮大！
参考文献：
[1]财务成本管理注册会计师教材[M].2000年版
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（一）强化油藏经营的管理理念
油田改制企业应该积极的与石油院校、科研机构等建立起良好的合作关系，以此来对自身的理论知识水平进行不断的提升，并在企业内部逐渐的形成一套完善的系统理论。同时，应该通过对国外先进油藏经营管理理念的不断吸收来结合自身实际的情况对自身的经营理念进行不断的创新。油藏经营是从油藏发现环节到开发生产环节到退出环节的全过程经营管理。按照油藏经营管理理念，油田企业应该进一步建立与完善油藏模型，对油藏展开描述与开发，让事前油藏设计的成本控制得到保障。通过这样的过程，不但能够有效的降低企业成本、增强企业的市场竞争力，还能够让企业的社会效益、经济效益得到实质性的保障。
（二）让财务管理参与投资决策，从而追求最大的投资效益
资金的营运对于企业的经济管理工作而言，必然是核心内容之一。显然，资金的营运将对企业投资的方向及效益带来关键性的影响。因此，我们必须将财务管理直接参与到资金的营运当中。财务管理通过管理会计的手段，能够有效的对降低的成本、利润的增加进行科学有效的事前预测、事中预测以及事后反映，真正的为油田企业的经营提供出了具有科学性、准确性的决策参考[2]。通过良好的财务管理工作，企业必然能够实现最大的投资效益。
（三）规范财务管理体制的建设
一个具有合理性、科学性的财务管理体制，必然与企业经营管理的模式有着紧密联系的。因此，完善财务管理体制的建设将是经营管理体制改革的前提要求，对于经营管理而言，财务管理体制的完善将使其更加有效的运行。结合油田企业本身的经营管理模式而言，财务管理体制的建设必须将成本管理作为重点内容，以此来让油田企业压缩费用开支、实现节能降耗，从而将成本费用压制到最低。
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物质决定意识，意识对于物质则起到了重要的反作用。对于电厂的财务管理工作同样如此，电厂的财务管理人员应当树立科学的财务管理理念即：首先是市场经济管理理念，企业财务工作的出发点与落脚点要始终同社会主义市场经济动态相结合，从而能够顺应时展的潮流与市场经济规律，追求财务管理的精细化与效益化；其次，电厂财会管理人员应当树立财务税务相结合的理念，不断强化电厂的会计核算工作，并将其同财务管理、税务管理工作有机结合起来；最后就是牢固树立用实际效益、用数据说话的管理理念，企业要充分利用自身固有的专业化技能及时发现电厂财务管理中存在的不足，第一时间予以解决，同时，还要实现企业财务管理内容方面的创新，一方面要进一步强化财务预算的管理功能，还要充分运用零基础预算与季度滚动的管理方式，从而将财务预算同业务管理相结合，提升电厂财务预算执行力。
三、强化电厂的财务监督管理工作
主要包括三大方面的内容：首先，电厂应当构建相应的财务管理考核评价体系，对于各个单位的财务预算情况、专项资金的使用情况、调研信息资料的情况以及非税收入的完成状况执行分数制的考核管理办法，在季度结束后由电厂的财政部门集中进行考核，坚持客观公正全面系统的原则，根据考核办法评选各个先进单位，根据具体情况予以奖惩；其次，电厂还应制定企业专项资金专用的月报汇总制度，各个单位可在每月固定的日期上报电厂的财务部门该月资金的使用情况，并由财会管理部门对于具体情况予以考察核实，并对于各单位的考评结果予以汇总以此为依据制定出下月或是下一季度资金分配的主要依据；最后，对于电厂实际的收入支出状况予以严格管控监督，对于企业的预算编制以及财务执行的真实性与准确性予以严查，通过不定期考查认真做好电厂资金收支的登记工作，从而将其作为电厂下一阶段编制预算工作深入开展的重要依据。
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（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求
大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。
1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。
2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。
3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。
4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。
二、电网企业财务管理转型的构建
（一）构建原则
1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。
2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。
3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。
4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。
（二）财务管理转型业务评估
通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。
（三）财务共享服务中心组织架构设置原则
财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。
1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。
2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。
3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。
（四）管理机制
财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。
1.内部运营管理。
（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。
（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。
2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。
3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。
三、电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。
（一）工作效率将有较大提升
实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。
（二）财务管理职能履行更优
实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。
1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。
2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。
（三）人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。
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1.2财务人员整体素质较低
目前发电企业会计人员存在着知识结构老化的问题，而且大多数会计人员专业水平都不高，在当前企业快速发展情况下，在工作中无法更好的满足工作的需求，由于知识更新速度较慢，从而导致判断能力降低，使业务处理过程中出现较大的偏差。对客户舞弊的行为不能及时发现。部分会计人员虽然业务水平及经验都较好，但不能对新知识和新技术进行及时的补充学习，总按自己的思维来进行习惯性的账务处理，从而导致会计核算中不规范行为的发生。
2加强发电企业财务管理的具体策略
2.1强化资金管理
发电企业在财务控制需要经营者及时转变观念，认识到资金管理是全企业各个部门及各个生产环节的重要事情，而不单单是企业财务部门自己的事情。企业应在资金运用时，做好投资决策和筹资决策，加强对资金使用效率的提高，确保资金的增值。利用多渠道来吸收资金，而且在资金投资时，对于回收及支付的时间都要明确，确保企业资金收支上的平衡。对于企业的应收账款要制定严格的回收制度，严格对企业的呆账及死账进行控制。同时还要对制度的落实情况进行严格的监督，使监督检查工作成为经常性的行为，确保制度能够得以有效的落实。
2.2提高风险意识
发电企业要建立更为规范和完善的财务制度，树立新型的决策意识，强化财务监控职能，提高风险意识。财务风险意识在企业发展内部控制过程中是企业长效机制的龙头，而财务风险的控制则是发电企业发展中的必备要素，分析内部控制与财务风险的相关性对保证企业发展，发挥企业优势有着至关重要的作用。
2.3强化发电企业精细化财务管理
2.3.1创新财务理念树立牢固的现代财务管理理念，自觉在大环境和大趋势中把握和认识企业发展，不断创新财务管理模式，改变传统分散的财务管理，逐步实现集中式财务管理，尤其是财务核算、财务控制、和财务决策的集中，改变财务管理与其他业务信息系统相互分割的现状，逐步集中到财务信息和其他业务信息相互融合贯通的管理模式上。将发电企业的管理的整体战略规划和全面预算管理有机融合，为企业的长期发展，资金规划等等做出统筹和平衡。2.3.2完善管理体系首先重视开展精细化管理活动，尤其是财务人员要以身作则，财务经理更是要不断提高自身的管理能力，学习现代的现今管理经验方法，勇于改革旧制度，支持财务部门的合理变革；其次完善财务组织体系，适当进行必要岗位的增设和人员岗位模式的调整，充分调动所有财务人员的投入，采取精细化的控制、核算、分析，以便落实精细化管理模式的要求；最后理清财务管理体系，梳理财务管理界面和流程，不断对业务进行细化，真正实现财务管理精细化模式。2.3.3开展预算管理预算必须纳入所有的经济活动，所有预算收支必须延伸到项目，必须细化所有预算项目到月度；配置生产要素要依据效率和效益；有限资源的分配一定合情合理。有了财务软件，我们不光编制年度预算，还可以编制季度预算和月度预算甚至是每天的预算，可以将固定预算转为滚动预算，合理的建立预算体系。成本费用预算是发电企业生产预算的重点内容，不断开阔预算内涵，形成产、供、销的预算体系。将预算管理规范化，使得责任层层落实到各个部门，定期对预算的目标进行分析研究，随时的调整预算计划跟上企业的进度。2.3.4减低成本支出发电企业的竞争追根究底是成本的竞争，企业对成本的监督和控制力度决定了企业的发展。因此做好从源头就开始进行成本的控制，切实以成本核算的科学方法为指导，建立规范的科学的成本管理体系，编制成本分解计划，以内部增效制定成本费用定额，细化成本支出等的工作。减少不必要的投资，提升盈利的能力。
2.4加强对财务管理人员的培养
财务管理工作在发电企业中具有极其重要的位，所以需要加强对财务管理人员的培训，建立完善的培训和再教育机制，使财务管理人员能够及时更新知识，接受现代化管理理论，从而提高综合素质能力。树立防患于未然的思想，从而在工作中具有较强的责任收和各实的工作态度，确保企业财务管理水平的提升。
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2.财务管理战略具有全局性
传统财务管理活动受企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动。财务管理战略由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛，它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
3.财务管理战略具有开放性
现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力，具有很强的开放性。
4.财务管理战略具有长期性
传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。财务管理战略以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，着眼于未来，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。
二、促进中小企业财务管理战略有效实施的途径
实施财务管理战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。
1.中小企业实施财务管理战略要更新企业财务观念
确立财务管理战略思想。中小企业要更新企业财务观念，深刻认识确立财务管理战略思想对于企业发展的重要性。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务管理战略的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。市场经济条件下竞争更加激烈，财务管理战略在企业发展中的核心地位更加突出，合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。
2.中小企业实施财务管理战略
要求编制合理的财务预算，实行预算控制。中小企业实行预算控制，应首先在财务战略指导下，在财务预测基础上，科学合理地编制各种财务预算。财务预算编制应将预算指标进行细化分解，落实到各基层单位，车间、班组及个人，并明确责任权利，充分调动各单位和员工的积极性，创造性。在财务战略实施过程中应严格执行预算，强化预算刚性原则，不得随意突破预算，根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求，及时调整预算。
3.中小企业实施财务管理战略需要深化财务管理内容
变被动管理为主动管理。实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。目前，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况予以把握。企业要提高管理水平，实施财务管理战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展，将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节，通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。企业财务管理战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。
4.中小企业实施财务管理战略需加强营运资金管理
走内涵扩大再生产的路子。中小企业加强营运资金管理，首先要加强以成本控制为中心的内部财务管理。现代企业财务管理战略将成本分为可控成本和不可控成本，这就要求财务管理人员运用行为科学原理，实施事前成本控制，激发有效的成本节约行为，采取有效措施，加快资金周转，转变经营方式，实现生产经营在内涵上的扩大，是一条广为适用的发展经验。同时要求稳健投资，切忌盲目扩张。在市场经济条件下，中小企业在发展过程中必须加强资金成本的管理，不仅要考虑在资金市场的筹资成本和融资风险的影响，也要考虑企业对所投资项目而产生的机会成本和投资额的资金时间价值。中小企业通常是总体投资规模比较小，分散投资，很容易导致原经营项目营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能较快地形成一定规模，缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势，所以，中小企业在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。
5.中小企业实施财务管理战略需要采纳先进的财务管理手段
以保障财务战略的实施。中小企业实施财务管理战略需要采纳先进的财务管理手段，应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当完善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循，减少工作的随意性。加快中小企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务管理战略的实施提供保障。
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一、外贸企业财务管理中存在的主要问题
（一）财务管理意识淡薄，观念滞后
尽管外贸企业已经被推入了市场经济的大潮之中，然而计划经济条件下形成的观念和习惯却不能很快改变，虽然也树立起了一些市场经济的风险意识和危机感，但在财务管理上的风险防范意识和有效防范措施却十分滞后。
以前，企业把财务管理仅仅理解成是借钱、付款、执行财务纪律，是财务部的事情，财务管理游离于经营活动、经营管理举措之外，财务管理根本称不上管理，已丧失其本来意义。
现在，国有外贸企业进行改革，不管是整体改制，还是分离改制，都是向业务骨干倾斜，大部分的业务员成了公司的股东和主要领导，又形成了所有权与经营权的高度统一，投资者同时就是经营者，和以前不同的是，企业领导不仅独权，而且家族化管理现象严重，领导层都是业务出身，对业务比较熟悉，因而，在日常决策和工作中，不自觉地偏向业务方面，存在重业务、轻财务、重融资、轻管理的情况，形成了效益是业务做出来的，而不是的财务管理出来的观念，财务管理没有纳入企业管理的有效机制中，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
（二）资产管理方面存在的主要问题
外贸企业资产管理中的突出问题是不良资产多，不良资产产生的原因有多方面，有客观的，也有主观的，而企业管理不善是其产生的主要根源。面对架子很大而实际质量不佳的空壳化资产，许多外贸公司已经意识到这一问题的严重性，开始关注资产质量，但不良资产的趋势并没有得到有效遏止，集中体现在：
1、应收款项欠亏的趋势没有得到有效遏止。应收款项管理体制没有质的改变，应收款项清欠的呼声很大，得力措施却很少，边清边欠、前清后欠的现象普遍存在。近几年来，外贸公司为解决应收账款问题制定了许多措施，如明晰资金管理权限、限制结算方式风险大的业务等，这些政策一定程度上堵塞了逾期收款产生，但也导致公司业务贸易机会的流失，形成应收款项管理与业务开拓难以调和的矛盾。这种一味“堵”的做法，使外贸企业不能形成一套完整、可行的管理措施，在控制风险的能力上十分薄弱，如在赊销时缺乏严格、科学的调查程序；销售后对对方的监控不力；货款拖欠后保全债权的行动迟缓等等。
2、投资能力弱，成功的少，失败的多。外贸竞争压力越大，外贸企业就越急于寻找多种经营的路子，但由于在投资领域缺乏经验，方向难以把握，投资盲目，失误较多。二是由于自身规模较小，投资所占的比例较大，成百上千万的资金投入项目，造成资金大量积压和沉淀，企业面临的风险也更大。三是在投资领域缺乏专业管理人才，即使投入巨资占领控股权，但经济效益却每况愈下，如果再加上投资合作伙伴选择不当、银根紧缩筹资不利、投资监督不力钱权交易等情况，损失就更加惨重，企业很容易限于困境。
（三）筹集资金方面存在的主要问题
以前，外贸企业因各种主、客观原因造成企业自有资本很少，外贸经营使用资金主要依靠银行贷款进行周转。目前，外贸企业面临的是困难，资金严重不足，形成了越不能贷款，业务越无法进行，越不开展业务，越无法贷款的恶性循环。
1、融资方式单一，争取银行借款困难。异常激烈的竞争环境，使得外贸行业目前在商品和价格竞争的余地越来越小，付款方式作为竞争的重要手段在国际、国内贸易结算中所占的份额越来越大，利用商业信用周转的时空越来越狭小，因自身原因，又不能通过发行债权或股票进行融资，只能从银行融资，融资方式单一。而争取银行借款又十分困难，主要原因：一是规模小，风险大，企业信用等级低，资信相对较差；二是外贸属于流通企业，竞争激烈，很难找到借款担保，就连贸易项下融资，如开立信用证、银行承兑汇票、押汇等往往也是通过抵押或担保都相当困难，更别说一般流动资金贷款了。
2、资金运用不当，缺乏融资成本观念。企业盲目上项目，挤占流动资金，在资金运营上往往流动比例下降，影响正常周转。另外，企业对融资成本的观念比较淡薄，资金报酬率低，业务利润仅仅够支付银行利息。
（四）财务监控方面存在的主要问题
1、对管理层的内部控制薄弱。企业改制后，越来越重视内部控制。但对决策层的控制仍是个难点和盲点。管理层把控制看成是对下属员工的管理手段，不自觉地把自己凌驾于内部控制之上，使得公司股东形同虚设，监事会制度更是流于形式，董事长和总经理缺乏有效的分工和相互制约，争权夺利，没有科学的决策机制，个人说了算，缺乏有效的监督控制。
2、会计核算只有反映，没有监督。对财务人员的挑选，以是否“听领导的话”为标准，财务人员对经理言听计从，不敢监督。整个业务流程只有业务员知道，别人插不进去，收购商品和结汇都是滚动的，一笔出口的采购应该与哪笔销售收入、出口费用相对应，只有业务员才清楚，财务人员只是根据业务员的“配单”来做账，对实际发生的业务活动无法进行有效的跟踪，业务过程，只有到收汇时才能看出，这时再谈控制风险已经晚了，根本谈不上对业务的监督。
3、财务核算失真。有些外贸公司有业务，为了逃税等目的，常常做一些“真自营假”、“假自营真”的花账，有些外贸公司自身业务没有一笔，仅仅靠提供服务生存，为了提供“优质服务”，帮助实际业务人拿到出口退税和业务利润，违反会计真实性原则，将做成自营，财务账面所反映的不是经济业务的实质，表面上亿元的自营收入，都是过账，其实质是收入，所以，很多财务分析指标失去其真正意义。外贸企业只是一个票据流转中心，一台收汇机器、付款机器、退税机器，帮助业务人逃避税收的机器。
（五）财务人员管理水平不高
由于外贸企业多年动荡、改革，一些有经验、有能力的财务人员跳槽选择了更稳定、待遇更好的单位，造成财务人员队伍不稳定。另外，财务人员仅仅注重会计核算方面的知识和经验，没有将工作重心由对凭证账簿的管理转移到对业务环节和原始业务信息的管理上，对财务管理的各个工作阶段所应具备的专门知识，包括财务预测、决策、预算、控制、分析等方面以及筹资、投资和分配管理等方面的知识十分匮乏，不能适应企业财务管理的要求。
二、改善外贸企业财务管理的思路
外贸企业财务管理中存在的问题，既有历史的积弊，也有新生的问题，既有宏观的因素，更有企业自身的原因，而一套有效、科学的、完善的、灵活的财务管理制度也不是一朝一夕、一个财务部门就能搞好的，需要企业根据自身的资产结构、产品结构、经营方式等实际情况，不断创新管理方式和手段，建立相关财务管理体系。所以，外贸企业的财务管理不能搞简单的“一刀切”，没有包治百病的通用方法。
企业建立财务管理体系的手段和思路可能是多种多样的，不管具体的思路和措施是什么，要想建立有效的、可行的财务管理制度，首先要做到以下几点：
（一）企业要形成财务管理是生产力的共识
财务管理的好坏直接影响企业的经济效益，企业上下要纠正财务管理只是算账、报账的观点，要树立财务管理是利用价值形式，对企业的资金管理、经营决策、风险控制、盈利分析、偿债能力、内部监督等实施管理的活动，有其他任何管理无法替代作用的观念。只有从思想上重视，才能在行动上形成前进的动力。
（二）明确财务管理的目标
只有目标明确，做事才能有的放矢。财务管理目标是财务管理体系运行的方向。随着市场经济的不断发展，财务管理的目标在成本效益原则的指导下，应兼顾股东、员工、合作伙伴等与企业关系密切的利益主体，这样企业才能长久发展，否则，忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值，导致失败。
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2.从成本角度考虑。燃料成本方面：单一煤种的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分；多煤种不同比例掺烧情况下的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分；基于以上两种情况下的单位燃料成本细分。修理成本方面：大、中、小修不同等级不同修理项目对应成本细分。材料成本方面：细分电量相关的消耗性材料与设备维护性材料，如钢球、化学水处理、脱硫、脱硝消耗性等材料细分，其他维护消耗性材料细分。管理性费用区分可控、不可控两部分，对可控部分可按管理单位或责任单位建立责任成本细分。
3.设备物资管理方面，为提高资产效率，便于集团式多个电厂资产分类统计和资产相互调剂利用，对所有材料、备品、备件、物资、固定资产实行统一编码标准化管理。5.煤炭管理方面，通过对供货渠道细分、运输方式运输成本细分、煤源细分、适用煤种细分、煤炭质量指标细分精益核算煤炭价格和煤炭采购成本。通过库存煤炭数字化管理、堆放细分、配比掺烧实现最大限度控制燃料单位成本。在细分以上内容以后，还应从管理层级从厂部、部室、分厂车间、班组、到责任岗位或人纵向细分，制定标准定额、实行全面预算管理。根据成本、效益价值产生的来源进行责任单位核算管理，让每个单元岗位贡献与电厂的效益及个人收入挂钩。
（二）业务工作与财务管理高度融合
业务与财务高度融合是精益财务的前提，业务如果不与财务融合业务工作将可能偏离效益导向，财务如不与业务很好地融合财务数据则无法实现准确的相关性、配比性、及时性等方面的基本要求。本文所讲的业务管理主要指价值链以外的各项生产经营工作，主要包括项目管理、生产运营过程工作、各项为生产服务工作等。具体到火电厂包括生产管理、设备管理、计划管理、燃料管理、物资管理等。财务管理主要包括投资、筹资、资金运营、成本管理、利润分配等价值管理。火电企业由于发售电是同时完成，因此电量生产的过程也是损益同时实现的过程，只有当业务流和价值信息流在过程、环节、层级上高度契合，才能使业务工作的得与失能够即时反映出企业的财务成果变动情况，从而及时修正业务工作的方向，最大程度地提升企业价值创造能力。在具体实践过程中，要使财务管理和业务管理高度融合，财务管理和业务管理相互实现看板管理，即业务现场人员及时掌握业务对财务成果的影响，财务管理人员及时掌握业务工作、业务指标对综合财务成果的影响。财务工作范围不再仅仅局限在财务部门内，而是要渗透和延伸到价值链相关业务端的方方面面。
（三）建立以财务为核心的信息化系统
信息化是精益财务实现业务与财务融合的最重要手段，也是实现看板管理的基本要求。信息化系统除了可以让部门之间、单位之间、工作单元之间实现信息共享外，还可以通过ERP建设和FMIS建设实现业务驱动财务，财务直通业务的业务与财务融合环境，使不同业务之间、业务与财务之间数据同源、信息同源、时间同步，消除“信息孤岛”、口径差异、信息错配、管理控制滞后等现象，使业务通过财务成果的“看板”进行管理运行。目前，我国火电企业信息化系统已经建立了分散控制系统（DCS）、厂级监控系统（SIS）和管理信息系统（MIS），并且发展的比较成熟，得到广泛的运用。由于DCS、SIS和MIS仅仅是为了实时获取和反映各项数据，这些系统很少考虑财务任务需求和价值管理需求，也没有财务管理和核算功能，更没有建立与财务会计系统相连的数据通道；所以，为了实现业务与财务的融合，发电企业开始建立基于SAP、ORACLEEBSR12等一体化运营平台、财务及相关业务资源管理系统。财务及其相关业务资源管理系统是以财务管理系统（FMIS）为核心，运用现有的DCS、SIS和MIS实时数据，建立与之相适应的燃料管控系统（FUEL）、物资管控系统（MTL）、设备管控系统（EAM）等信息系统。它运行的原理是以业务驱动财务，财务直通业务。
当业务发生时，DCS、SIS和MIS中的发电量、厂用电量、上网电量、煤耗等实时数据，以及燃料、物资、设备模块驱动事件接受器接受信息，并将信息传递到凭证模块或实时虚拟报表，当财务人员将票据通过财务审核，并进行系统验证时，凭证模块将自动生成的记账凭证通过生成器传递到FMIS中账务系统，管理人员可以同时启用账务处理、报表生成（在财务管理系统生成虚拟实时报表，财务核算系统一个月生成一次正式报表。理论上虚拟报表可实时生成，实务中一般按天生成）、财务分析、决策支持等功能。对财务而言，这是个动态财务会计平台，它使财务信息能够及时反映业务工作形成的财务成果；对电厂而言，这是个一体化信息平台，不仅在部门间、工作单元间、工作上下层级间实现了资源共享，同时又是一个管理平台、控制平台、执行平台和决策支撑平台。通过ERP和FMIS建设实现电厂的全面预算管理、财务内部控制管理、财务定额控制管理、目标管理、各单元绩效考核管理等。
二、火力发电企业精益财务系统构建的作用
（一）确保精益管理质量，推动财务管理不断创新
精益财务是精益管理的核心部分，它的推行将极大丰富精益管理的内容，确保精益管理的质量，帮助企业把精益管理建立在效益创造基础之上。与其将精益财务看做是一项要长期推行的工作，不如将其理解为一种不断创新的理念。财务精益管理的标准化细分管理、业财融合、信息化建设要求财务管理由粗放转向精益，财务工作更兼顾全局、系统、融合、准确、即时，这些是传统财务管理不完全具备的，它的推行必将使电厂财务管理工作沿着价值创造路线不断创新，沿着企业发展之路不断创新。
（二）促使财务工作由核算型财务向价值型财务转变
由于精益财务的核心是推行企业价值最大化，是依靠财务价值管理手段融于业务管理过程，推进各项财务工作细分核算、细分管理、责任倒逼，实现企业价值最大。这就要求企业更加关注可持续发展，让企业价值和社会价值相统一，短期利益和长远利益相统一。实现用精益财务手段推动企业资源不断优化配置，使财务工作由核算型财务向价值型财务转变和完善。
（三）夯实了财务管理基础业财融合使财务管理与业务工作
高度融合，财务管理根植于业务工作之上。通过FMIS系统与燃料、物资、设备、MIS等业务系统直接连接，数据的同源性提高了财务工作的效率，提高了财务数据的完整性和全面性。同时，使电厂的全面预算工作可实现真正全面覆盖、全员参与、全过程控制、全岗位考核，由制度软控制变系统硬控制。
（四）提高火力发电厂的市场应变能力
我国电力体制改革时间还不是很长，大部分发电企业应对市场能力还不强，电厂通过精益财务推进建立的信息系统、管理系统等方面的作业细分、成本细分、效益单元细分、燃料管理细分等手段，会大大增强全员的效益意识、成本意识、市场意识，增强电厂决策的实效性、准确性。
三、发电企业精益财务系统构建过程中存在的问题
（一）精益财务系统构建中的标准化问题
构建精益财务系统的理想状态是所有的作业都能够进行细分，但是在实务中，所有的作业都准确细分是不现实的。火力发电企业不是流水线作业单位，制造业精益管理的标准化管理成功经验难以借鉴。尤其是占成本70%左右的燃料成本受煤源、煤种、煤质不确定影响，标准化管理难度大，数字化煤场管理的实施也受电厂煤场先天的占地规模影响，如煤场小则无法做到分类堆放储存，不足以进行数字化煤场方式管理。
（二）精益财务系统构建中的信息化问题
信息化和标准化有着密切的关系，信息化是实现标准化的手段，精益财务的推进也离不开信息化。信息化的构建过程中，目前还存在一些难以很好解决的问题。第一，目前火电企业ERP、FMIS、资源管理系统等与价值链相关的信息化建设还处于初级阶段，现阶段要让信息系统做到信息流、业务流、价值流完全匹配仍存在一定的难度。第二，目前电力企业大多是使用SAP、Oracle国外的大型数据库平台系统进行开发，界面、操作习惯、术语称呼不太适合实际的工作习惯，使得工作人员快速掌握并且熟练运用的难度较大。第三，SAP、O-racle大型数据库平台非专业的财务软件，如直接在此系统上实现财务功能，可能会出现系统运行不能完全按财务会计规范生成财务数据，带来财务会计制度执行风险。
