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在实践中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，我们都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于员工的精神和物质需要，是否在搞形式主义，是否在实事求是地塑造具有厦门卷烟厂特色的企业文化。对此，不敢有丝毫麻痹。笔者感觉这其中的每一个过程都是一次严峻的考验，都是一个如履薄冰、负重前行的过程。近几年，厦门卷烟厂的经济效益每年都以两位数的速度增长，其原因就在于这一指导思想的正确性。同时，我们注意到，一些企业在建设企业文化的过程中高喊科技兴国、为社会服务、为消费者服务等口号，这种做法显然偏离了企业发展的实际，不利于企业的发展。事实证明，好高骛远是会耽搁企业发展前程的。企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。
二、企业文化建设的中心——经营理念
品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。曾经有人说，中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。无论这句话有多少水分，但作为一名企业领导者必须清醒地认识到，品牌革命时代已经到来，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，企业领导者必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，对塑造品牌文化的利弊，要及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去。并且要不断地激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。由此可见，搞企业文化建设不能离开品牌谈文化，而要以品牌为载体彰显企业文化，这也是厦烟人的经营理念。
产品是品牌的实物载体，质量是品牌发展的基础。厦门卷烟厂视质量为生命，高度重视产品的内在品质与外观质量，一直努力做到“人无我有、人有我优、人优我先”，塑企业优秀的品牌。近年来，厦门卷烟厂不断加大质量管理力度，不仅要求结果出精品，更追求过程出精品。1998年导入iso9002—94版质量认证体系，提高产品的质量控制管理水平；1998年第四车间被评为“全国样板车间”；1999年第一、三车间被评为“福建省样板车间”，设备管理达到国家二级管理标准；2001年进行了质量管理体系换版——iso9001－2000版，进一步规范产品设计和开发过程，在行业内首创产品开发过程质量控制的“五书”制度，即：产品设计和开发建议书、任务书、策划书、鉴定书、批量投产准许书，以此提高产品的质量控制水平。2000年以来，厦门卷烟厂大力实施品牌、营销、管理和服务“四大工程”，夯实产品、市场、管理和服务“四大基础”，不断提高企业产品核心竞争力。目前，厦门卷烟厂正在进行新厂建设，投资8亿元，力创七个一流：管理一流，工艺一流，产品一流，效益一流，人才一流，设备一流，环境一流；力戒两个一流：花费一流，享受一流。要求每个员工树立“全面质量管理”的思想，形成“现场就是市场，做过程精品，每一道工序质量零缺陷”的认识，从单一追求结果到追求过程与结果的统一。厦门卷烟厂还特别注重综合技术水平的提高，积极与国内外知名烟草研究机构和烟草公司开展技术合作，1986年率先与美国雷诺士烟草企业（现为日本烟草）开展合作，以此提高企业管理、工艺、技术水平。“十五”期间，厦门卷烟厂制定了企业新的发展目标，即向烟草行业同等规模中最具竞争潜力、最有活力的企业行列迈进。
总结厦门卷烟厂的经营理念，笔者认为厦门卷烟厂是在实践中塑造一种适合行业特色的企业文化，它必定会促进企业的健康发展。
三、企业文化建设——人本素质管理
企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。近几年来，一些颇具远见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”管理转变，“二本论”管理即资本管理加人本管理。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，厦门卷烟厂以品牌文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升。企业每创造、培育一个更高档次的品牌，就标志着其综合素质提高到一个新水平，实现了一次质的飞跃。厦烟人很清楚，企业综合素质不提高，就不可能创造出新品牌来，即使创造出来了也不可能培育起来。企业界有人形象地把靠吹捧走红的企业品牌比作“螃蟹”，意思是经不起市场和时间的考验，一红就死。所以企业品牌的培育过程必须是一个全面提高企业整体素质的过程。
厦门卷烟厂决不做一红就死的“螃蟹”。厦门卷烟厂创建于1954年，有近50年的发展历史，如果从其前身华康烟厂（解放前的一个私营企业）算起，历史就更长了。经过近50年的发展，特别是在厦门成为经济特区以后，厦门卷烟厂借改革开放的东风，充分发挥特区的两大优势——区域和政策优势，抓住机遇，不断发展壮大。今天，厦门卷烟厂的发展水平已处于全国烟草企业先进行列，主要经济指标跃居前15位左右，是烟草行业“36家重点发展企业”之一。这些成绩的取得得益于企业素质、员工素质的全面提高。在抓员工综合素质提高的过程中，厦门卷烟厂着重抓了以下几个方面：
（一）狠抓解放思想，更新陈旧观念。“变”是惟一不变的真理。企业要发展，靠老思路、老办法是不行的，要学习，要变革。“变则通，通则久”。把“变”的思想、“变”的观念植入员工的头脑之中，让他们想别人所不敢想，做别人所不能做，培养他们积极乐观、开拓进取的创业精神。
（二）狠抓敬业精神，培养认真习惯。厦门卷烟厂要求企业员工牢记这样一个理念：不认真工作者就是“小偷”，在“偷”企业的钱（工资）。员工所做的工作要对得起自己的工资，这是最起码的信用关系。企业要培养员工良好的敬业习惯：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。
（三）狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，是不会把眼光只盯在报表利润的增减上的，而是在调动员工的积极性上投入更多的精力。厦门卷烟厂倡导团队精神，倡导团队英雄，就是这个道理。每个人都是团队中的一员，发展个人才能发展团队，进而发展企业。这是必然的因果关系。团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。只有这样才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。
（四）狠抓机制搞活，注重制度创新。我们认为，厦门卷烟厂的企业文化，从宏观层面讲，具有厦门卷烟厂的国情特色，但从微观上讲，并没有中外企业之别。企业机制搞活无非就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人＋机制”。基于这种考虑，从2000年开始，厦门卷烟厂加大、加快改革步伐，大力改革用人、用工、分配机制和考核制度，导入市场经济手段，全面形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制，建立“岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的动态运行机制，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力、更灵活、适应性更强。为保证企业管理水平有一个较大幅度的提高，2003年新厂搬迁后，聘请了一家国内外知名的管理咨询公司，结合管理流程再造，要求他们设计出既符合国情、厂情，又代表先进生产力、先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制。全方位、脱胎换骨地搭建企业内部公平竞争的舞台，提升厦门卷烟厂的整体综合素质。
四、企业文化的内核——价值观
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。说白了，价值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何文化建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
（一）企业领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的“航标”。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔，张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。厦门卷烟厂在企业中经常传播6种文化，责权文化、亲和文化、制度文化、乐观进取文化、廉洁自律文化和艰苦奋斗文化。
（二）员工主体的价值观。员工在企业文化建设中的角色如何定位，是企业的主人还是雇员？传统的说法是，国企员工具有二重性，既是主人也是雇员。无论是主人还是雇员，企业文化总是建立在以员工利益为主体的基础之上的。企业所有的赢利，所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们负责任，不能对不起他们。员工的福利、员工的发展、员工的自豪感都是企业的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。
（三）团队的价值观。团队员工的共同愿望和价值系统对企业有很重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。实际工作中，我们把个人利益与企业整体利益融为一体，把“厂兴我有利，厂衰我有失”、“爱企业，爱产品，爱岗位”、“视厂如家”的理念变成员工个人的自觉行动，做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”，充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。
（四）管理的价值观。笔者认为，从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。做企业，科学管理是前提、是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就勿谈人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。在实践中，厦门卷烟厂对这三个层次的管理价值观是这样理解的：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，员工是先进生产力的代表，这是企业科学管理价值观的基本体现。要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。第二，抓好企业科学管理的过程，同时是改造人的过程，是改造人的习惯系统的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是要关心人、体贴人，一切为了尊重人的责任感服务，一切为了人的发展服务。第三，文化管理最终表现在制度、机制上，制度、机制是文化管理价值观一个很重要的方面。长江、黄河没有人管却能东流到海，其原因就在于它有一种机制保障，是中国地形加河流的机制。厦门卷烟厂怎样才能像长江、黄河那样，不需要管理就能自然成功？同样需要一种机制。厦门卷烟厂目前正在和一家管理公司合作，寻求适合企业发展的文化管理机制。
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其次，建筑施工条件较为艰苦，极有可用出现这样那样的突发问题，建筑企业在全面建设企业文化时，要坚持多样性、创新性与适应性原则，让企业文化具有普遍适用性，彻底解决各种施工问题，保障施工项目顺利完工。
第三，建筑工程种类繁多，每个工程项目都有其独特的施工要求、质量要求、设计要求，为了切实提高建筑企业的市场占有率，建筑企业要将树立品牌形象作为企业文化建设的重要内容，大幅度提升建筑企业文化的高效性与针对性。
1.2建筑企业文化存在的问题
近年来，建筑企业已经认识到全面构建企业文化的重要性与必要性，并付诸多方面实践切实推进了企业文化建设的进程，但是不可否认的是，当前我国建筑企业文化建设依然存在诸多现实问题需要我们去进一步分析与探讨。
1.2.1企业文化建设不深入。
就建筑企业文化建设的现状来看，大多数建筑对文化建设的内涵与实质理解不清，使企业文化建设长期停留在表层，将企业文化建设片面地理解为构建企业规章制度、举办文体活动、张贴标语与口号等等工作，忽视了企业文化建设的多元化与体系性，极大限制了建筑企业文化建设实际效果的发挥。
1.2.2企业文化创新性不足。
创新意识不足，缺乏特色已成为建筑企业文化建设的通病，这是因为企业管理层更加关注市场开拓、产品开发等等工作，并没有企业文化建设提供相应的支持，使得企业文化建设缺少必要的资金保障与政策支撑，不仅使得建筑企业文化建设长期滞后，同时建筑企业也并没有建立健全相应的考核制度与监督体制，难以激发工作人员积极创新文化建设形势与内容的积极性与热情，造成大量人力、物力资源的浪费。
1.2.3文化建设与企业的实际需求相背离。
企业价值观建设是企业文化建设的核心，只有企业全体职工具备团结一致、拼搏向上的信念与价值观，才能从根本上推进企业的全面发展与进步。但是在实际操作中，建筑企业文化建设时常忽略企业价值观建设与企业战略发展目标的一致性，使得企业文化建设与建筑企业的实际需求相背离，难以发挥企业文化在增强员工凝聚力与向心力方面的积极作用。
2建筑企业文化建设的应有目标
建筑企业文化作为组织文化的重要形式，是建筑企业在长期的实践与发展中逐渐形成的、较为稳定的文化观念、管理制度与价值观体系，它贯穿于建筑企业经营管理的始终，深深根植于全体职工的内心，督促工作人员自觉调整自己的工作状态、工作行为，时刻树立高度的责任意识与主人翁意识，共同参与到建筑企业建设与发展的实际工作中来。为了实现这一目标，建筑企业建设要在结合企业运营环境与发展实际，构建全体员工认同的价值观、文化宗旨、企业作风、管理理念、战略追求体系，使企业文化成为建筑企业上上下下团结奋斗的根本动力与重要准则，全面凸显建筑企业文化建设的实践价值与深远意义。
3建筑企业文化建设的对策
3.1以人为本是企业文化建设的主题
人是企业建设的主体与根本动力，如何充分调动职工的主观能动性已成为建筑企业文化建设的关键，特别是在知识经济时代，人力资本愈来愈成为推动企业发展的重要因素。为此，建筑企业文化建设要实践与推行以人为本的基本原则，根据企业人才结构、人力资源管理状况、岗位需求制定完善、科学的人才管理体制，协调人才引进、人才教育与培养、人才开发与人才提升之间的关系，尊重员工的意见与建议，给予员工更多展示自己的机会与平台，并建立健全公正公平的人才激励机制与监督体系，启发职工的创新潜能与创新意识，实现建筑企业人力资源的可持续性发展。
3.2生产经营建设是企业文化建设的内容
提升企业生产经营实力，追求企业经济效益的最大化是建筑企业的根本目标，企业任何方针、措施、政策的制定与寻则都必须围绕着这一根本目标来进行。具体到文化建设来说，要进一步完善生产管理制度与管理方式，构建严谨、严格的管理体制，改革企业内部人事分配制度，及时转变生产经营方案，切实解决建筑企业发展难题，协调员工利益与企业利益的关系，让所有职工各尽其职，同心协力，保障建筑企业各项工作的正常运行，完成企业生产经营的既定目标。
3.3学习型企业是企业文化建设源动力
建筑市场变幻莫测，为准确把握市场发展动向与发展趋势，企业文化建设要更加注重学习环境的构建，提高职工不断学习与不断进步的意识，既减少建筑企业推行与建设企业文化的阻力，还能够为企业发展提供更为坚实与充沛的支持。首先，建筑企业要开辟学习室、学习网站，满足不同岗位职工的学习需求，充实职工知识储备，增强职工整体素质。其次，企业可尝试举办多种形式的技能竞赛活动，并将竞赛结果作为职工评比的重要依据，在建筑企业形成良性竞争氛围，实现企业与职工的共同进步。
3.4企业精神是企业文化建设的中心
企业精神的培养是企业文化建设的重中之重，是有效解决建筑企业与职工内部矛盾，统一建筑企业精神追求的重要手段，也是建设企业文化的最高追求。为建设更为卓越、优秀的企业文化，建筑企业要借助企业工会、党团组织力量，通过开展安全知识讲座、职业素质考核、搜集企业标语等等形式，宣扬企业精神，丰富职工生活；另一方面，还要定期举办座谈会、了解职工的思想变化、生活与工作困难，有针对性地开展职工思想政治教育与职业素质教育，全面提高职工的综合道德素养，增强职工克服困难的能力，使企业职工始终保持在最佳工作状态，让企业精神真正内化为职工的实践行为。
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现阶段我国经济正在飞速发展的过程中,市场发生了重大变化,企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想,让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬"管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
中国西电集团这几年文化建设,用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持又好又快和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、当前对企业文化建设认识上的误区
1.盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。
2.概念模糊,文体化泛滥。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
3.言行不一,空泛化至上。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。
4.观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。
以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
三、新形势下企业文化建设的措施和途径
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如今，隧道股份以“拼搏奉献，争创一流”为企业精神，坚持“立足上海，面向全国，走向世界”的经营战略，贯彻“以信为本、以特为主、以技夺优、以质取胜”的经营方针，形成了以企业精神凝聚人、以企业形象鼓舞人、以企业价值引导人的独具特色的优秀的企业文化，也正是这样优秀的企业文化培育了隧道股份较强的凝聚力和向心力，使隧道股份始终处于国内软土隧道施工领域领跑者的地位。
企业文化建设并非一劳永逸，优秀的企业文化如果不去加强和维护，就会变质，进而阻碍企业的发展。因此，强化隧道股份企业文化建设是一项重要的工作。
二．强化隧道股份企业文化建设的有效途径
1.霍夫斯塔（Hofstede）的文化层次理论
在探讨如何强化隧道股份企业文化建设之前，本文有必要介绍一下霍夫斯塔（Hofstede）的文化层次理论，该理论也是本文的主要理论依据。
霍夫斯塔（Hofstede）是荷兰著名人类文化学家，是当今文化研究领域公认的最卓著的学者，被称为全世界“对文化进行量化研究的第一人”。他的文化层次理论和文化维度理论为当今的企业文化研究提供了一个全新的视角。霍夫斯塔将文化分为象征符号、英雄人物、典礼仪式和价值观这四个层次，其中“象征符号”是文化的最表层，“价值观”是文化的核心，其层次关系就像是洋葱一样，霍夫斯塔称之为“洋葱图”。
图1洋葱图：文化的四个层次图2企业文化的四个层次
“象征符号”是仅为共享这种文化的人所认知的、具有特定含义的文字、论文手势、图画或者物体。“英雄人物”是在一种文化中被高度珍视的性格特征或行为楷模的人物，这种人物可能是活着的，也可能是死去的，可能是真实的，也可能是虚构的。“仪式”是一种集体性行动，它是为达到某种目的、表面上看起来是多余的，而在这种文化中却被看做具有社会实质意义的行为方式。在“洋葱图”中，象征符号、英雄人物、仪式都被归于“实践活动”的范围。在图1中，它们被“实践活动”切开了一个口子，表明在“实践活动”中它们是可以改变的。价值观是文化的核心部分，它是人们相对于一些状态时对另外一些状态的偏好趋势。价值观一旦形成便很难改变，具有高度的稳定性。在“洋葱图”中，它无法直接被“实践活动”所切入。
根据霍夫斯塔的“洋葱图”，本文认为企业文化也应该包含四个层次（如图2）：企业价值观，企业文化中最为核心的部分；企业仪式，企业集体性的活动，例如企业周年庆典，员工表彰大会等；企业英雄人物，可以是企业的创始人或是对企业有突出贡献的人；企业符号或标志，例如司旗、司歌和服装等，是企业文化最表层的东西。企业价值观是最稳定也是最难改变的，而企业仪式、企业英雄人物、企业符号或标志在企业的实践活动中，都可能发生变化。
2.强化隧道股份企业文化建设的有效途径
（1）强化员工对隧道股份核心价值观的认同
“为民造福，实现自我”是隧道股份的价值观，也是整个隧道股份企业文化建设的核心。“为民造福”体现隧道股份作为企业公民的价值取向和对优质工程、优质服务的不懈追求；“实现自我”体现隧道股份“以人为本”的管理思想，帮助员工实现自己的人生价值，同时实现企业的追求。“为民造福，实现自我”很好地将企业的价值观和员工的价值观结合在一起，得到员工的普遍认同，在隧道股份发展的四十多年中，的确发挥了凝聚力和向心力的作用；但在残酷的市场经济下，在物欲横流的社会环境下，在人心浮躁的今天“，为民造福，实现自我”是否还能继续发挥它的作用？因此进一步强化员工的认同感势在必行。本文认为可以从以下两方面进行加强：一方面，加强员工的思想政治工作。隧道股份作为一家国有企业，思想政治工作和整个企业的发展紧密联系在一起，它可以帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观，是企业文化建设重要的组成部分，也是企业文化建设的突破口。加强员工的思想政治工作，必须以“三个代表”重要思想为指导，强调为民服务、为民奉献的精神，充分调动员工的积极性，促进企业又快又好的发展。另一方面，倡导员工学习，创建学习型组织。在工作中学习，在学习中工作，通过不断地学习和创新，才能不断超越自我，实现自我。
（2）创建隧道股份的仪式文化
隧道股份四十余年的发展过程中形成了丰富多彩的企业仪式，例如新员工联欢晚会、员工拓展训练、各种节日庆典和各种表彰大会等等。企业仪式反映企业的风雨历程，传达和强化核心价值，强化员工的主体意识，激发员工的凝聚力，构建领导者、管理者和基层员工的沟通网络；因此创建仪式文化也是强化隧道股份企业文化建设的重要途径之一。本文认为创建隧道股份的仪式文化必须强调以下两方面：一方面，制度化规范企业的各种仪式，实现仪式文化的无形控制作用，培养员工的忠诚意识，让员工自我控制和自我管理；另一方面，与公司战略相结合，根据公司不同阶段的不同发展目标、价值取向、管理风格创建不同的仪式文化。
（3）加强隧道股份英雄人物的培育
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其次，对他国文化了解不够，社会关系处理不尽如意。
我国部分建筑企业在实施海外经营发展的过程中，还象在国内一样，把人情交往当作最主要的交往方式，许多企业家习惯了在国内依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，形成对关系的依赖。没有详细了解拟进入国家的市场与文化背景，没有根据不同国家的文化特点，有针对性地调整自身的管理思路与策略。在社会关系的处理上，部分企业照搬国内经验，结果吃了亏，最终被迫退出了市场。
第三，传统思维习惯和管理方式的束缚。
我国在海外经营的建筑企业大部分是国有大型企业集团，计划经济的影响依然存在，习惯于依赖政府，依靠政府工程，市场竞争观念不强，"大锅饭"和"铁饭碗"的体制和观念，还未彻底改变，"官本位"思想严重，在部分企业中"人治大于法治"，"一言堂"、"家长制"、"上智下愚，尊卑有序"等落后的传统观念还不同程度的存在，部分国企的经营者是准官员，有一定的行政级别，即使海外经营成绩欠佳，也可以调到其他企业或部门"易地做官".部分企业甚至依然用国内的管理方式来管理海外工程，如，某企业一个项目经理刚到海外，在施工中遇到问题，马上决定：开个现场办公会解决。这在国内是一个制度化地解决问题的方法和形式，但在海外业主、监理及海外员工眼中，他们就会感到很奇怪，他们不明白"现场办公会"的意思，认为一件本来可以由下面员工当即直接办理的事，为什么非要等到开"现场办公会"才能立竿见影地解决呢？
第四，没有很好地遵循国际交际惯例。
交际是企业文化重要的一部分，它能看出一个企业的"核心竞争力"即企业文化在一个员工身上的具体体现。部分建筑企业海外员工在与当地主管部门、人民交往中，急于求成，按照在国内的交际惯例，"你的事就是我的事"，热情过度，令对方反感；有的员工大男子主义严重，不尊重当地妇女；有的员工工作中过于谦逊，使业主方、监理方误以为其工作能力差，工作造成被动；还有部分企业海外经理还像在国内一样，对海外招聘的员工的婚恋、家庭、健康、经历、住址、以及、政治见解等问长问短，认为这就是关心属下，结果事与愿违，造成误解。
第五，部分企业出"门"准备不充分，自信心不强。
一走出国门，很多建筑企业开始有些茫然，不知自己的管理水平到了外国怎么样，不知道要遇到什么样的业主和监理，觉得在国内多年的施工经验不管用了。加之刚开始还有语言问题，部分企业海外经营人员中标后匆忙上场，过分依赖翻译，对语言学习不重视，或者工程紧张顾不上学习，造成在物资采购上吃亏，看不懂施工材料，工作被动，很快就失去了自信心。
二、对境外建筑企业文化建设的思考
第一，确定合适的国际化发展思路，使企业本土文化尽快"落地生根"。
我国建筑企业走出国门经营，要确定合适的国际化发展思路，选择"文化先行"的发展战略，对企业文化的人才培训给予充分重视，采取多种途径培养员工的文化认知力和文化适应性。要尽快使企业的核心竞争力，企业的文化和理念，在海外找到共同点和结合点，使企业自身文化在海外"落地生根"，形成独特的海外企业文化体系。
第二，加强对世界各国文化的研究，处理好企业文化与社会文化的关系。
企业文化作为社会文化的一个组成部分，是社会文化变迁的缩影。社会文化通过其在长期社会生活中形成的关于人的价值观、人生观、宗教观和世界观，对企业文化产生影响，并作用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、文化氛围和产品的文化品位，这是社会文化渗透于市场经济运作过程的一种重要形式。
企业要走出国门发展，首先就要了解各国的文化、处理好社会关系，充分考虑文化差异。文化差异有来自于风俗习惯的，有来自于价值观念的，有来自于行为举止的，有来自于自然环境的等等。"美国加州牛肉面"公司共有78家分店，只有一家开在美国加州洛杉矶，其他77家分店全部开在中国，经营者充分利用了中美之间的文化差异使得跨国经营取得巨大成功。
海外经营不同于本国经营，企业公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。管理好不同民族、不同价值观念的员工，解决"跨文化管理"，处理好企业文化与社会文化的关系，寻找超越文化差异的公司目标，使不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是建筑企业从事国际化经营所必须解决的问题。
第三，遵循国际社会中约定俗成的交际惯例。
与人打交道，这是最实际的企业文化之一，因为你代表的是企业形象。到与文化背景、风俗习惯、社会制度与我国大有差别的海外经营，首先就是要与他国的政府官员、业主、企业和当地人民打交道，把企业宣传出去，把工作开展起来。所以一定要注重与他们打交道，一条行之有效的方法就是与他们进行交往和沟通时遵循国际社会中约定俗成的交际惯例，尊重个性独立，维护个人尊严，尊重个人隐私，是非常重要的。一般而论，有以下几条国际惯例。（1）信守承诺。（2）热情有度。（3）尊重隐私。（4）女士优先。（5）不必过谦。有的时候，在对外活动中，难免会碰上一些本人尚未经历的场面，或是难以处置之事，此时此刻最好的办法，就是静观一下他人的做法，努力"从众"，与大家保持一致。
但不论和任何国家的人打交道，走出国门的企业和个人请务必记住：中国人同外国人是平等的，我们是有自尊的，不要忽略了我们的民族尊严、民族气节，见到老外莫要卑躬屈膝，要不卑不亢，保持民族气节，更不能趾高气扬，摆阔气。这比在国外承揽多少工程，挣多少钱都重要的多。
第四，靠实力说话。
在海外经营建筑企业共同的一个感受是执行程序比国内要正式得多，也先进得多。面对的业主和监理，只认实力和施工水平，靠请客送礼是行不通的，必须靠过硬的质量征服他们。
在完工的阿富汗昆都士公路修复项目中，世界银行南亚交通部门主管陈广哲对工程赞不绝口，他认为，这个由中铁十四局集团承建的公路项目，即使在遇到袭击，造成人员伤亡、被迫停工的意外打击下，仍然能按时优质完成，显示了中国建筑企业的实力与应对突发事件的能力。他还说，这个项目最后能得到各方满意，中铁十四局集团派出了优秀项目经理是重要原因，这个年轻人懂英语，素质高，管理水平一流，为项目的顺利实施提供了最重要的管理保障。
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2.及时宣传公司企业文化建设工作
从公司系统来看，目前企业文化工作宣传的不够多，一般情况下，工作任务都是直接分派到各单位（部门），而没有在宣传报道上体现出来，这样就很容易造成员工不清不楚，各单位不自主、不创新，结果自然是事倍功半。我们在开展企业文化建设工作时，要充分利用各种载体宣传该项工作的要点、意义和进展情况，对于完结的工作，还要对成果进行宣传，让员工真正了解、支持、参与企业文化建设工作。
3.认真开展企业文化培训
企业文化的培训包含两方面意思：一是对企业文化工作者的培训，二是对公司员工企业文化知识的培训。企业文化建设者的业务水平直接影响到企业文化建设的效果。由于公司结构设置及人员配置的原因，公司长期从事企业文化工作的员工非常少，大部分员工在从事一到两年后就调到新的岗位上，因此企业文化工作者的能力素质亟需提高，企业文化工作内容和方法的培训仍然十分重要和必要。对公司广大员工来说，企业文化的培训更多的是理念、知识的系统培训。这方面需要我们严格落实国家电网公司的要求，将企业文化培训纳入公司各类培训班中，潜移默化地将企业文化灌输到员工思想中。
二、确保统一管理标准应用全覆盖
国家电网公司对地市公司的定位是执行主体、实践单元。这说明，地市公司是企业文化落地的主要执行者。但企业文化是软实力，看不见也摸不着。如果企业文化的建设不能同企业中心工作紧密结合起来，那只能让它更加虚无缥缈，落不到实处。要做到融入中心，可以重点抓好以下三点。
1.紧扣重点
对公司系统而言，主要中心工作就是安全生产、优质服务。这需要重点纠正一个错误的认识：企业文化是“一家之事”。其实优秀的企业文化内容非常广泛，不是一两个领导、一两个部门就能做好的，需要公司所有部门共同协作，特别公司中心工作职能部门的参与各支持。在协作中，要细化责任，分工明确，确保各项工作落实到位。如在进行安全实践建设时，应该由安监部和党群部牵头，其他部门配合实施。同理，服务实践建设、廉洁实践建设对应营销部和监察部。
2.善抓具体
企业文化的内容十分广泛，包含企业全部工作。在开展企业文化建设时，恰恰要避免“企业文化是个筐，什么都往里装”的现象。正如老子所说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细”。企业文化虽然起源于上世纪七十年代，但在中国的发展不过十来年的时间，还处于探索阶段，各级管理者、广大企业员工对企业的文化的认识还处于比较浅的程度。如果在开展企业文化建设时，实行“一把抓”，什么都挂上钩，就会造成什么都干不好、管理者和员工的认识更混淆的问题。这里我们可以从小、细、易抓起，一开始就将企业文化渗透起来，通过不断的完善和拓展，实现企业文化的落地开花。
3．勤抓时效
一个企业在每个时期、每个时间节点工作的侧重点都有所不同，不抓住时效往往取不到好效果。如在安全生产月大量宣传服务实践、春灌秋收季节又过多宣传安全实践不是不可以，只是效果不好，并与公司中心格格不入，企业文化建设自然得不到落地。紧抓时效还要求善于思考，勤于利用“三八妇女节”、“五一劳动节”等节假日，为企业文化建设营造声势。
4.制度促进措施落实，统一行为准则全覆盖
一般来说，企业文化分为物质、行为、制度、行为四个层级，将制度建设作为企业文化的重要部分，这充分说明了制度建设的重要性。在企业中，企业文化是一种“软管理”，更多的是潜移默化、润物细无声。如果没有规章制度的约束，企业文化建设也只能是一纸空谈。制度建设大体上可以分为两个方面，一是在国家电网公司通用制度的基础上，要进一步完善标准、制度建设，推进各项工作标准化建设，使企业制度管理与企业文化建设相得益彰。二是在先进选树、业绩考核中，要进一步加大企业文化的比重，确保在宣贯企业发展目标和愿景、倡导核心价值观、弘扬企业精神的同时，以适当、科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证，提高各部门广大员工干事的积极性，逐步做到真正用企业文化选用人才、用企业文化衡量业绩。
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从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、我国企业文化建设中存在的误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题
1、企业文化的构建要以人为本
首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
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再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。
第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
2、企业文化要不断创新
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1.2行为文化建设
煤矿企业作业环境艰苦，危险性较大，工人在特殊的环境中长期从事辛苦的工作，难免形成“违章”操作、野蛮操作的行为举止，反映到企业的行为文化中则主要存在两方面的问题：一是规范行为的相关制度不够完善，不仅井下作业工人，机关人员在日常工作之中也存在服务意识差等问题；二是企业公共关系有待进一步改善，因为煤矿深井开采造成的采动影响，丁集煤矿需要加大宣传，及时做好塌陷补偿工作，努力改善与矿区周边村民的关系，确保矿区稳定。
1.3制度文化建设
丁集煤矿在制度文化建设中存在的主要问题是：部分制度的制定缺乏前瞻性和可操作性，有时难以执行，并且没有以强化学习和大力度的宣传贯彻作保障，制度的执行缺乏连贯性。以井下作业工人为例，虽然了解相应的操作规程，但为了赶工期或者偷懒，没有运用到具体的操作细节上，依然抱着侥幸的心理“走捷径”，忽视安全生产的要求。产生此类问题主要是因为企业工人过于重视完成生产任务，对企业制度不够重视。
1.4精神文化建设
精神文化是企业价值观的核心体现，是企业必须具备的软实力，成功的企业精神文化必然自成一体，虽然各有侧重，却有着内在一致性、责权利相结合的一种体系。在这一方面，煤炭企业一般不够重视精神文化的系统性，在一些方面流于形式，缺乏执行的层次。另外，精神文化的概念模糊，没有用市场化的语言进行准确描述。煤矿企业工人的平均教育水平一般较低，精神境界水准相对不高，这是造成煤矿企业精神文化问题的主要原因。然而，煤矿工人大多吃苦耐劳、朴实厚道，了解自己在这一方面的缺失，反而更容易接受较高层次的精神文化。
2、加强煤炭企业文化建设的对策
2.1完善大众文化设施
对于集团公司来说，为实现企业的可持续发展，加快产业结构调整是必然趋势，淮南矿业集团也在逐步建成商品煤基地和市场投资主体，但在洁净化、多元化、国际化的发展道路上，还需努力成为以煤炭为主体的多元化集团公司。为此，在物质文化建设方面，应首先完善大众文化设施的构建，一方面提升企业的外在形象，另一方面激发职工的积极性。以丁集煤矿为例：针对热害问题，矿投入了3.7亿多元建成使用热电冷联供项目，引进先进的设备，利用瓦斯发电余热制冷，使工作面温度成功降低3～5度，成功解决了热害问题，并随着每年煤岩巷的延伸，逐步增加制冷覆盖率；针对井下防尘工作，2014年以来，在集团公司的指导和要求下，积极开展调研，采用效果试用比较等办法，拿出最优防尘方案，保障职工的身心健康；针对职工业余生活匮乏的现状，投资建设职工活动中心、矿区超市，改造井口医疗站等，努力为职工多办实事、办好事、解难事。
2.2增强企业的凝聚力
增强企业的凝聚力无疑是企业可持续发展的基础，为了使员工自觉积极参与到企业文化建设实践中，首先要了解员工对本企业文化的认识。为此，可以通过问卷和访谈的形式进行调查，例如在物质文化方面，可以咨询员工对企业形象的看法；在制度文化方面，可以询问员工对其工作岗位存在的难以落实的规章及原因等。根据调查结果，一方面可以掌握员工对企业文化的认知程度，另一方面也可以加强员工对企业的归属感。将文化建设重点放在员工关心的方面，可以大大提高其参与的积极性，也能让企业文化深入人心，增强对企业的认同感和信心。
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二、破解企业文化建设落地生根难题的途径
1.企业管理层要确信领导者自身对企业价值观的忠诚和坚定的意义，这对企业文化落地至关重要。
作为领导者，要想建立强有力的企业文化，让自己所倡导的价值理念得以执行，就必须让员工确信领导者自身对企业价值观的忠诚和坚定，让员工看到领导者率先垂范、实践企业价值观的示范行为，领导者行为对企业文化落地是至关重要的。企业领导者经常关注什么、在各种场合提哪些要求；企业领导者按什么标准来分配企业里的稀缺资源；企业领导者分配薪酬遵从什么规则；企业领导者招募、遴选、提升、辞退及开除企业员工所遵从的标准；企业领导者对紧急事件以及企业危机的反应，都对企业文化建设落地产生影响。也可以说企业领导者的行为造就着企业文化，好的企业文化理念是通过领导者典范行为不断传播，从而影响员工，使企业文化得以落地。
2.加大宣传力度是企业文化落地重要手段。
企业文化要落地，一定是长期宣传的过程，真正使企业文化内化于心，没有捷径可走。宣传是改变员工的思想和理念的过程，是由外及内缓慢改变的过程，要长期坚持多种形式并重，多渠道推进，新的文化土壤就会慢慢积淀。企业的宣传工作作为企业文化的有机构成，对内能增强凝聚力、向心力，对外能树立企业形象，提升企业品质,增强竞争能力。如何把企业的宣传工作融入到企业文化建设中，更好地鼓舞职工的士气，激发职工的积极性和创造性，是开展宣传工作的一项重要任务。始终坚持正确舆论导向，不断宣传企业文化建设，能够收到很大的成效。
3.文化从理念走进员工的心中，需要加强企业文化的培训力度，提高企业员工高度认同，是企业文化落地的前提。
（1）提高企业员工的认知度、认同感。认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，反对什么，就不会认同和自觉践行企业文化。（2）加强企业文化的培训力度。培训工作要具有系统性，企业文化理念是高度凝练的产品，没有经过系统的研习，深入的思考，难以使所有的员工领悟企业文化的精神实质。因此，引导员工对企业文化理念进行深入思考，乃是今后企业文化培训的关键。培训工作要经常化、系统化、规范化。实践表明，一个理念一定要重复多次才能被员工接受，因此，制定一个企业文化培训的长期规划，规范企业文化培训是必要的。培训工作要有层次性，在全员普及性的培训之后，对不同层次的人员提供不同的培训内容和方法，是必要的。
4.营造浓厚的企业文化氛围，是企业文化建设成功的标志。
营造企业文化氛围是企业文化建设取得成功的标志之一，而利用各种文化形式展示文化内涵，可以达到有效营造企业文化氛围的目的。在企业日常工作生活中的方方面面都涉及不同的文化，每个企业都有自己的文化展示的形式，要善于利用，充分引导，加强文化展示的管理，使之与企业价值观的要求相一致。在积极创造物质氛围和制度氛围的基础上，要把创造良好的企业感情氛围作为重点。企业创造良好的感情氛围，要从思想上、事业上关心员工，如关心员工政治思想上的进步，文化、技术水平的提高，在工作上给予支持和帮助等，使员工感受到企业的重视与尊重，感觉到事业上有发展前途，从而促使上下级之间感情的融合。应善于利用各种文化活动，沟通员工个体与个体之间、个体与群体之间、群体与群体之间的感情，协调相互关系，增进情谊。应从生活上关心员工，尽力为其办实事，解决实际困难，增强员工的归属感。要利用各种场合进行感情投资，建立企业领导者与员工相互信任、相互支持的新型关系。要通过做思想政治工作、进行物质和精神激励等办法加强对企业内部各类非正式组织的引导，使之在思想感情上与企业保持一致。鼓励企业成员求知上进，使企业内形成浓厚的学习空气。
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一、正确处理好三者间的关系是企业文化建设的关键所在
企业文化，指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准。企业文化是企业在为社会提供各种产品或服务及其过程中所表现出的物质形态和精神形态的统一体，是从微观到宏观、从个体到整体、从组织到社会的一个有机联系的统一体。正确处理好企业文化、产品文化和企业精神是企业文化建设的关键所在。
1.企业发展的核心竞争力来自企业文化。企业文化对于一个企业的成长来说，可能不是最直接的表现因素，但却是最持久的决定因素。企业文化对企业发展有导向、规范、约束、凝聚、融合等作用，已逐渐成为人们的共识。换句话说，企业是通过企业文化建设来促进员工的全面发展，通过一个文化的引导、规范、约束来激励员工，近而增强企业的凝聚力，提高企业的效率。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
2.企业文化与产品文化是紧密联系的。产品或服务是企业生产的成果，任何一种产品和服务都是在企业中生产和形成，既受到一定的企业文化的制约，又凝聚了生产它的企业文化因素。因此，产品文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的一种体现。一定的产品文化与它所处的社会文化背景是紧密联系的，也与生产或提供它的企业文化密不可分。在社会文化背景相对稳定的情况下，产品文化更多地体现的是企业文化的内容。产品文化是直接作用于社会广大的消费者，消费者更多地是从产品或服务的消费中来体现企业文化的。
3.企业精神对企业的运营制度和经营管理实践起着统摄作用。当我们置身于市场经济变幻莫测的大海时，利益动机也许可以在某个阶段或某种情形下提供足够的创业动力，但短期的利益动机与企业长期发展之间可能存在的矛盾，以及人们对物质财富边际满足感的下降，都注定了物质动力不可能也不应该成为企业发展的主要驱动因素。此时，惟有秉持坚定的精神动力，才可以不为短暂的荣辱得失所左右，企业也才可以获得持续的生命力。企业短期成功是因为有产品，企业中短期成功是因为会营销，企业的中长期成功是因为有战略，只有有文化的企业才能长期成功，文化的核心是一种精神，能够世世代代成功的企业一定是有精神的企业。
因此，企业文化、产品文化与企业精神三者是相互联系、相互影响、相互依存的。一个优秀的企业必然有一种优秀的企业文化、产品文化和企业精神，它是企业可持续发展的必要条件。二、新形势下企业文化的发展趋势和要求
在世界经济一体化加快的时代，企业文化的发展趋势有以下特点：一是企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。这是经济发展及经济全球化的必然结果。在企业文化建设中，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。二是注意学习氛围的培养。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。三是将更注重于树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。市场经济体制的不断完善与市场行为更加规范，同时经济全球化使得竞争更为激烈，“信誉机制”就显得更加重要，常言道“诚实是最好的竞争手段”，可见企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。四是更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育”生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。六是企业文化将从商业氛围升华出来，更重视于人。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律，使劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇用关系。企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。因为，企业文化理论的本质特征是倡导“以人为本”，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。
三、对国有企业文化建设创新途径的思考
在国有企业发展的过程中，形成了诸如“艰苦创业”、“主人翁意识”“用户至上，用心服务”等许多优良的企业文化，但也沉积了“官商”、“老大”等不良的行业作风。国有企业要在今后的深化改革与迎接挑战中，立于不败之地，成为经济发展的先行者，在企业文化建设上，必须进一步深入发掘几十年来、尤其是改革开放20年来，企业中的文化底蕴，把握时代脉搏，在企业文化的创新途径进行深入的思考。主要应抓好以下几个方面的建设：
1.企业文化建设必须同国有企业改革与发展的实际相结合。国有企业文化建设的根本目标，就是建立一个适应我国经济改革发展需要的经营理念、道德规范和行为准则体系。按照循序渐进、逐步到位的原则扎扎实实地策划和实施企业文化建设战略。
2.自觉将国有企业文化融入社会文化的洪流之中。企业文化是社会“先进文化”发展与建设的一个子系统。在市场经济条件下，企业是独立自主的经济实体和利益主体，有自己的正当权益和利益追求。但是，企业离不开社会。企业的生存和发展有赖于一个公正的、法制的和稳定的社会，企业又必须生产满足人类生活不断提高所需要的物质产品和精神产品。建设面向市场的企业文化，必须以“三个代表”的重要思想为指南，与社会大环境紧密结合、共同发展，深深扎根于中华民族的文化传统和文化精神，既从深厚的文化传统中吸取营养，又善于借鉴中外企业文化建设的成功经验，真正创造出具有中国特色和优势的企业文化，促进国有企业改革和发展。
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道德是以人为载体而推行的一种意识形态领域里的思想规范，行为管理也是以人为中心的管理方式。以人为本是科学发展观的核心,也是现代企业管理的本质要求。人是社会经济活动中最重要、最宝贵的第一资源。金融企业的发展离不开人，社会经济的发展也离不开人。在企业文化建设中，要用金融创业精神鼓舞人,用现代道德观念凝聚人,用先进管理机制激励人,用优良经营环境培育人,从而不断提升员工的思想境界、道德水平和行为能力,提高员工对党的事业的忠诚度，提高金融职工为国有金融企业的改革和发展的使命感以及在规范自身行为方面的自律能力。
2、强化道德意识，提倡“与人为善”的团队协作精神。加强企业道德建设是创建和谐社会的内在要求，也是金融企业自身建设的主要任务。因此，要明确企业道德建设的指导思想、目标、原则、途径和方法等，以此促进企业文化建设。国有金融企业道德建设的基础是道德教育,从事金融工作的员工在形成正确的价值观念和掌握符合社会主义金融企业经营活动要求的道德手段的同时,还需要金融企业的劳动纪律的配合,使道德观念得到强制性实现。同时,也需要以企业文化为依托提升社会主义金融道德建设的品位。
政策金融企业要把“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”作为道德建设和行为规范的核心理念。在员工中大力倡导，在工作中认真践行。
所谓“至诚服务”，是指金融业要把为客户提供优质服务作为金融行业的基本要求,作为金融业赖以生存和发展的基础，作为金融员工行为管理的基本点。要力求做到诚信、诚心和诚恳。在业务经营中最重要的是要讲诚信,对客户的承诺要千方百计地兑现,要努力做到言必信,行必果;对客户的合理需求要诚心诚意地想方设法去研究解决,真正把客户奉为“上帝”,而不能想着法子应付客户、怠慢客户、或者忽悠客户；对客户要诚恳,不要居高临下,虚情假意。对待客户的观念、态度和服务要“至诚”,即使达不到极至的境界,也要尽可能地达到服务的最高标准。金融企业要实现又好又快的发展目标,就要坚持以客户为中心,加快产品和服务的创新；就要加强行为规范管理，竭尽全力地为客户提品安全、服务优质、业务高效、办事便捷的金融服务。
所谓“有效发展”，是指金融企业要认真贯彻和落实科学发展观，实现金融业可持续发展的既定目标。有效发展必须是遵循经济规律和市场规律的发展；必须是把社会效益和自身效益有机地统一起来的发展；必须是在充分发挥职工的积极性和创造性的基础之上的发展；必须是速度、质量、效益相统一的发展；必须是人与自然，金融与经济相协调的发展。
所谓“以人为本”,是指金融企业在客户服务中也应体现以人为本的经营理念,客户也是由人组成的。如果失去了“以人为本”这个最基本的理念,既很难实现自身经营管理的目标,也很难维护和壮大客户队伍,当然也就更谈不上具有核心竞争力了。我们在贯彻落实科学发展观的过程中,要打造现代银行,要树立起金融企业的良好形象，就必须树立“企业即人、企业为人、企业靠人”的以人为本理念,充分发挥先进企业文化和现代道德观念在金融和经济工作中对金融群体的凝聚作用，对金融发展的导向作用，对金融员工的激励作用和对后进职工的转化作用。
所谓“构建和谐”，是指金融企业要以和谐为目标建立新的道德理念。创建企业和谐，是金融企业建设和发展的客观要求，创建和谐社会更是人类的美好追求。把国有银行办成和谐银行,既是金融员工的共同愿望,也是金融改革和发展的既定目标。要用改革发展促进和谐建设,用共建和谐来保障改革发展的顺利进行。构建和谐,既要强调金融行业内部的和谐,也要着力营造金融行业与外部环境的和谐。在内部,要进一步巩固和发展行业风气端正，企业气和人顺，员工心齐劲足，经营业绩优异的良好局面;在外部,则要进一步加强与客户及相关部门的沟通、交流、理解和协调,加强客户营销，维护客户利益,服务客户经营。用严于律己的态度去规范自身的行为，用与人为善的经营理念去拓展客户，用相互协作的精神去发展金融事业。
要增强金融企业的凝聚力和战斗力，发挥团队精神，一方面，领导要关心职工，各级领导要时刻把职工的困难和冷暧挂在心头，了解他们的处境，倾听他们的呼声，关心他们的生活，体会他们的心情。诚心诚意帮助他们解决工作、生活、学习等方面的实际困难，要在职工中倡导团结友爱的道德风尚，倡导相互帮助的良好风气，倡导协作共事的友好精神，使广大员工真切感受到银行大家庭的温暖，感受到人与人之间的真情，从而增强全体员工的向心力、凝聚力和战斗力。另一方面，要颠倒“金字塔”。在金融企业，历来是上层机构臃肿，下层手忙脚乱；上层机构里人才济济，基层单位则人才馈乏；基层为上层服务多，上层为基层解难少。要将这些不合理的现象颠倒过来，就要下决心精简上层机构，尽可能地充实第一线的力量；就要改变机关各自为政，互不交流，几个处室向下级行索要同一数据，几个领导从不同的角度指定下级单位报告同一业务的资料等问题。发挥金融企业的团队协作精神，首先要从机关做起，要从机关领导与领导之间、部门与部门之间、科员与科员之间的协作做起，要从规范上层机关的道德操守和操作行为做起。上面有了榜样，下面就能效仿。上级如果能及时给下级提供思想教育、业务培训、技能指导、政策引导等方面的服务，则下级就有望在思想上与上层保持一致，在业务上不断提高，在技能上经常提升，在政策上不偏不倚。与人为善，是人的本能，可要真正做到这一点，又必须在工作中不断地积累；发挥金融企业的团队精神，必须上下齐心协力才能实现预期的目标。
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一、“以人为本”的管理文化
以人为本是一个成功的企业管理者最基本的素质。一句关心体贴的话，一次关心体贴的行动，会迅速拉近管理者与员工群众的距离，比不切实际的空喊口号强过百倍。
攀枝花市水务（集团）有限公司不断强化困难员工、生病住院员工的看望慰问工作，实现了“三落实”。即：落实困难员工档案的动态管理、落实困难员工家访制度、落实领导干部与困难员工联系制度，坚持做好元旦、春节等重大节日送温暖慰问走访活动，使帮困工作达到了制度化、规范化、经常化。为困难员工发放困难补助金、办理低保手续，探望生病住院员工员工，切实为员工排忧解难。几年来，公司共补助困难职工28人次，发放困难补助金7700元，为2名困难职工办理了低保手续，探望生病住院职工职工80余人次，发放慰问金13000余元，组织为患重病的职工捐款4次，共收到捐款9530元，组织为困难职工子女发放助学金4200元。同时，公司还成立了爱心帮扶基金和员工互助基金，为员工的生活解决燃眉之急。
攀枝花市水务（集团）有限公司坚持对全体员工每两年进行一次健康检查，并为制水工、化验工等工种的工作人员每年进行健康检查，每两年对已婚女员工进行一次妇科普查，为女员工办理大病互助保险412份，为1人办理了保险赔付金1万元，还组织员工到北京、海南、桂林、北海等地疗休养。在和谐的企业氛围中，攀枝花市水务（集团）有限公司形成了“企业关心我生活，我关心企业发展”的劳动关系。
心系社会一个企业的社会责任感的重要体现。集团组织了为新山乡、永胜乡傈僳族贫困地区捐赠活动，先后支援资金和物资20余万元，捐衣物2500余件，并捐建了十多公里的供水管道，彻底解决了马鹿村等地人畜饮水问题。在把关爱倾注于人，承担起一份社会责任的同时也为公司树立了良好的形象，创造了和谐的社会关系。
二、不断创新的制度文化
作为攀枝花市首家改制的市政公用企业，公司于2000年通过开展资产重组，初步建成立起现代企业制度的框架。同时，企业根据《公司法》的有关规定制定了公司章程，形成了由董事会、监事会和经理层组成的公司法人治理结构，初步建立起了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。
在民主管理方面，集司充分发挥员工利用职代会参与企业管理的形式，形成了集团公司、水厂（分公司）和班组三级民主管理体系，使民主管理从形式、内容、程序、职权等得到进一步的规范，切实发挥了企业民主管理的主渠道作用。凡是企业的重大决策及与员工切身利益有关的重大事项都必须经职代会审议通过，如：《行政工作报告》、《财务工作报告》、《业务招待费使用报告》、《集团公司深化改革方案》、《集体合同》、《企业工资集体协议》、《集团公司薪资及用工制度改革方案》等。在收到各类提案后，及时归纳整理，并向各单位及相关部门进行意见反馈，90%的提案得到落实，不能落实的提案也向员工代表进行了解释说明。
与此同时，集团还成立了由工会主席任组长，纪检、职工代表参加的厂务公开领导小组，负责监督检查各单位厂务公开的内容是否真实、全面，定期将厂务公开监督情况向职工进行通报。真实、全面、及时、规范的厂务公开工作使公司的各项工作更加公开、透明，职工参与企业生产管理的积极性进一步提高。几年来，攀枝花市水务（集团）有限公司多次被四川省、攀枝花市评为“厂务公开先进单位”。
三、“用户至上”的服务文化
将企业文化作为灵魂来指导企业发展，营造以诚待人、以诚感人、平等友爱、融洽相处的氛围，真正将个人的理想、信念与企业的宗旨、目标等融为一体，为构建和谐企业提供精神支持。
攀枝花市水务（集团）有限公司为使优质服务规范化，先后制定了《市水务（集团）公司对外服务规定》、《关键性岗位规范化实施细则》等制度，明确规范了营业、抄表、收费岗位的行为准则及要求。
攀枝花市水务（集团）有限公司作为攀枝花市服务行业首批开展社会服务承诺的单位之一，自开展以来，抓住用户迫切需要解决的热点、难点问题，加强管理取信于用户。开通了全天24小时的供水服务热线电话，随时接受用户咨询、报修和投诉，处理率100％。同时公司的党员义务服务队、青年志愿者服务队不定期深入到各片区用户中开展便民维修水嘴，咨询自来水用水常识等服务，赢得了社会各界的肯定和广大用户的称赞。
四、“勇创一流”的精神文化
攀枝花市水务（集团）有限公司以创新为动力，确立了“团结、勤奋、求实、创新”的企业精神,着力培育员工顽强拼搏的奋斗精神,认真负责、精益求精的敬业精神,勇于开拓、不断超越的创新精神,团结协作、不懈追求的团队精神和不屈不挠、永不言败的进取精神,与时俱进、争创一流,使企业在积极进取的动态发展中达到最佳境界。在企业精神的统帅下,水务人逐步完善了自己的理念系统,形成了一系列为广大员工认可的经营理念。
企业精神: 团结、勤奋、求实、创新
服务理念:水质好、压力足、计量准、服务周到、方便用户
企业发展思路:现代化管理,市场化经营,集团化发展
企业作风:雷厉风行,说干就干,干就干好
质量目标:100%
员工工作态度:简单的工作认真去做,复杂的工作仔细去做,今天的工作抓紧去做,明天的工作准备去做
员工行为准则:忠诚、敬业、执行
篇13
我国的民营企业在企业文化建设上还存在着诸多问题，主要包括以下几个方面。
1.对企业文化建设认识不足，重视不够。民营企业由于其自身所有制的特点和经营目标，更加关注企业的盈利能力，于是物质领域比精神价值受到了更多重视。一方面，人们总是认为，企业文化只是一种表面文章，可有可无，与企业盈利无实质关系。另一方面，尽管有些民营企业已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交予哪个部门负责？许多企业都是一问三不知。在现在的民营企业中，文化建设工作似乎都全部落在了所有者即民营企业家身上，很少有民企成立文化建设专业部门，而我们的民营企业家又分身乏术，自然而然文化建设受到冷落。
2.民营企业的价值观处于追求单一经济效益的状态。企业文化建设的核心是企业价值观的形成，我国民营企业价值观的形成、传播与扩散大多处于被动状态，是在被约束情况下进行的。企业价值观是核心要素，影响和决定其他要素的形成和传播。民营企业基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动的去适应某些规章制度的约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处于一种被动的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，窒息了企业员工的积极性和创造性，客观上抑制了物质生产力的提高。
3.民营企业文化建设具有一定的自发性和盲目性。企业文化的形成、传播与扩散没有较好地建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全部过程中，由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想信念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益、只顾投资者利益的经济思考方面，而对普通员工的利益考虑不够，更未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益，从而使企业文化建设偏离了正确的方向，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。
4.缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。在民营企业中，企业文化的形成源仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的因素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等，就是说，未把企业利益和国家利益统一起来，并以国家利益为重。表现在企业经营上，就是只看重眼前利益，而没有长远规划。
二、加强我国民营企业文化建设的措施
1.转变观念，提高认识。民营企业要做强做大，就必须按市场规则运行，必须提升企业竞争力。我们必须认识到，企业文化建设决不是装修门面，而是提升企业竞争力的重要途径，企业文化建设应成为企业制度建设的一个重要环节，融入到企业的经营理念之中。
2.全面提高企业家素质,塑造企业家文化。企业家对企业文化建设有着举足轻重的作用，在民营企业文化建设中，企业家要跟上时代的步伐，形成崇高的品格；企业家要从多方面吸收知识营养，善于总结经验，不断学习，适应未来发展的需要；企业家要自觉进行理念改革，重塑高层次的核心价值观。
3.创立最具激励机制的企业精神。我们要通过多渠道、多形式的教育，促成企业精神的形成和创立，进而利用企业精神激发员工的热情，形成更为强大的精神动力和工作合力，不断推进民营企业的文化建设。
4.树立良好的企业形象。社会主义市场经济所要求的企业形象，在社会中应表现为对社会的真挚热忱和对自己蓬勃发展的信念，必须通过一系列的道德规范、管理规范、工作标准来实行，这样，企业才能树立起良好的社会形象。
5.全面提高企业员工素质。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，是员工素质的竞争。因此，企业应采取多种形式不断加强对企业员工的培训，把提高员工的文化技术素质和文化生活看成是员工搞好生产经营的基础，使企业的发展目标变为员工的自觉行动。
参考文献：
