海外并购论文实用13篇

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由于风险很高，商务部的统计数据表明，目前超过65%的中国的企业海外并购都是亏损状态，而且这种亏损状态至今难以扭转，这种情况需要得企业家的重视。

对超过30个国家的490位企业高管进行的相应的调查和咨询，这些高管们认为，海外企业并购失败或者亏损最重要原囚有:一是整合管理不当。中国企业在并购时往往是重前端轻后端，对管理者方面关注不够。很多中国企业，都把并购决策作为管理的重心，对并购之后该如何整合管理，如何吸引当地核心的团队，如何进行相应的文化的融合，如何带着一种正确的视角来快速地进行了解和融入当地的政治、文化、经济各方面的环境等，都缺乏严密的管理整合方案。二是对并购交易的准一备不足，州是还有并购的战略失误。四是中国企业对并购企业的驾驭能力不足。目前，中国企业海外并购的最集中的区域在欧洲、北美和亚洲发达国家相对集中的区域。然而中国企业对当地的国家复杂的法律、政治等的体系还缺乏全面、清醒的认识和了解，往往在并购过程中会遇到这样或那样的问题和挑战。中国企业的管理经验、管理能力和专业团队在驾驭这些被并购企业上还有相对的难度。我们做了横向对比研究，日本从20世纪70年代、80年代开始大规模地进行海外投资，一直持续到20世纪90年代初。日本的海外并购主要是集中在发展中国家，对于日本而言，它的管理技能、管理经验存在相对的优势，囚此具有足够的能力掌控并购企业，也囚此成功扩展了海外资源市场。五是并购资金规模有限，难以产生实质性影响。根据商务部的统计，中国企业海外的并购和投资的中笔金额有限，超过60%的对外投资的中笔金额是在500万美金以下。这么小的投资金额，使投资企业对地方政府或被投资企业都缺乏足够的影响力和话语权。它的一些投资的策略不能够很好地融入被投资企业，也很难对这个企业的重要的经营管理的策略产生实质性的影响。

并购涉及到非常复杂的交易程序，牵扯到方方面面的法律，包括劳工、环境保护、国家安全、养老，医疗、解聘等等的要求，对此企业要逐渐做好面对困难和挑战的准一备，需要引入一个全面的风险管理的框架，将风险进行事先识另i1、事后评估和有效的管理，这样才能更好地帮助海外并购达到既定的战略要求。

风险管理框架是以战略为导向的，在战略的导向之下，一个并购的企业需要将并购过程中的各个环节，包括前期的策划、立项、调研，中期的并购实施阶段及后期的整合中所存在的一些挑战、困难、)双险，充分地运用风险管理的程序和工具对风险进行识别、评估、应对和监控。

在这种风险管理的框架里面有两个核心部分:

第一，要有清晰的对外投资战略和风险管理战略。据我们了解，很多企业，特别是中资企业，进行海外并购之前并没有非常清晰的对外投资的长期战略，往往是囚为海外金融危机才认为这是一个进行海外投资获利的好时机，仓促地进行了海外的投资，这样的企业不在少数。而风险管理战略就是帮助企业来逐步地了解、掌握、识别投资的机会，将对外投资做成一个长期的有序的工作。具体而言，在投资过程中，可以分两步走，首先在目标投资区域建立一家合资企业，通过合资企业来执行相应的收购程序，这样的话可以大大地减少或者是规避一些政治的、法律方面的风险。接下来再进行并购。当然，这也只能在外投资战略的指导下进行长期的安排，企业并购不能操之过急。

第二，识别阶段性风险，准一备应对策略。企业要充分地识别在对外投资的各个阶段会有哪些主要的风险事项。海外投资可以简化为州个主要的实施阶段。第一个阶段是策划和立项阶段。主要的工作程序包括投资项目的筛选，合作意向书的签订，投资项目的立项，方案设计，可行性研究，在这个过程中需要有与目标公司管理层进行多轮次的、充分的沟通和协商，尽可能地获取信息，了解目标公司的目前的经营状况，获取相应的数据报表。第二个阶段是实施阶段，包括对投资项目的方案审批，投资合同的签订、交割过户、投资款项的支付，尤其要注意到实施的操作过程中两国文化的差异，是否要聘请专业的公关公司加强形象管理等。最后一个阶段是整合阶段，也是挑战最多的一个阶段，主要的工作包括工资、组织架构的设立，核心人员团队的管理，企业、财务、税务、法规、合规体系的建设等。我建议采用重组计划，即将海外资源与中国国内资源相结合，将优秀人才和重要岗位相匹配，对公司的漏洞和滞后环节重新梳理，进行改造升级，重组计划需要明确各阶段的目标。当然，重组计划往往会涉及到当地企业的用工，需要把这个进行相应的政策的透明化，使当地的工会、雇工、雇员能够第一时间了解到你的重组计划，建立一个激励机制，挽留住核心人员。

中国企业对外投资有哪些需要改进

在建立全面的风险管理框架时，我认为有四点是需要中国企业特别注意改进:

第一，尽职调查的完整性。尽职调查过程包括商业尽职调查、人力资源尽职调查、财务风险尽职调查、税务尽职调查等。每个方面的尽职调查都需要不同的专业人士来开展，每个方面的尽职调查对于企业来说都十分重要，都可以帮助企业事先对大量的严重风险进行识别，进行有效的防范。比如人力资源尽职调查，每个国家的劳工法律不同，很多公司需要承担被并购公司员工的养老金、医疗保险，如果这个信息没有得到揭示，会极大地增加公司并购成本。对于中方企业，尤其是并购的公司在l0多个国家拥有几十家工厂、甚至是几百家工厂，需要了解的信0、就越多，尽职调查就越复杂，面对的挑战就越大。对于财务调查和税务调查，需要注意的是，要确保这家企业是否还有未付的税款。

第二，对不可抗力的规定必须细致严密研究。对于并购来说，要对合同条款进行深入细致的研究和规范，这需要专业的海外法律人士的协助。任何一份合作协议文件里，即便出现小小的问题都有可能带来损失。不可抗力要严格地罗列所有可能产生的影响，除了战争、自然风险、海上风险以外，还应包括一些罢工、劳动争议、停工、冲突、恐怖行为等。每一种可能情况都要将它尽量细致地规定在合同中，从而对己方产生足够的保护。比如中资企业在非洲国家进行投资，就很有可能遭到当地反政府暴力的影响，项目在目的地被劫掠，被烧毁。但是如果在合同中只把战争、自然灾害规定为不可抗力，而当地政府如果没有将这一次的反政府暴力宣布为内战，整个事件是否能被划为不可抗力的范围就面临不确定性。

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(一)规范业务流程

目前,国有商业银行应加快提升并购贷款的风险管理能力和水平。为企业海外并购提供贷款之前,首先应对自身并购贷款风险管理能力进行评估,建立健全并购贷款风险管理制度,完善风险管理流程,从并购贷款业务的受理、风险评估、贷款方法、贷后管理等方面建立一套完善的机制(见图1)。

在建立健全并购贷款风险管理制度中,银行应在并购方案和融资方式上提出预警方案,并实施重点跟踪监管;还应建立完善的评估系统,选择好贷款品种;并严格执行贷款审批制度,强化经营风险责任,规范审批程序。同时,必须把风险的补偿原则落到实处,贯彻风险与收益成正比的原则,使信贷产品的目标收益能够适当地反映和抵补银行所承担的风险程度;要有效防范贷款定价中隐含的市场风险和道德风险,确定合理的贷款定价水平和定价方式。因此,参与企业并购贷款的国有商业银行应加强信用等级评定工作,使信贷风险量化,并进一步做好对并购企业和目标企业的尽职调查,重点分析和评估并购后企业的未来收益及现金流变化,避免向风险过大的项目提供贷款。

同时,银行应增强在海外并购贷款法律结构设计和谈判的话语权,加强与国外律师事务所和会计师事务所等中介机构的合作,实现优势互补,扩大信息来源,提高信息质量和判断分析能力;改变银行仅作为资金提供方的被动角色,积极参与交易法律结构的设计和谈判,并根据交易结构提出并购贷款结构和担保法律结构的安排意见;还应关注并研究并购方提出的并购方案或结构以及担保建议,并从贷款风险控制角度积极提出自己的意见或建议,而不应仅仅关注贷款安排本身。

(二)培育专业团队

按照中国银监会的《商业银行并购贷款风险管理指引》(以下简称《指引》)的要求,商业银行对于并购贷款在业务受理、尽职调查、风险评估、合同签订、贷款发放、贷后管理等主要业务环节,以及内控体系中加强专业化的管理与控制。海外并购贷款是一项高度包含投资银行业务的资金融通活动,需要国有商业银行自己拥有一个很强的投资银行团队。我国国有商业银行开展海外并购贷款业务少,没有规范的模式和规则,银行自身缺乏能够进行融资并购贷款业务的专业性人员,因此,应尽快组织并购贷款尽职调查和风险评估的专门团队,积极培养具有与其并购贷款业务规模和复杂程度相适应的足够数量的熟悉海外并购相关法律、财务、行业等知识的专业人员,他们要对并购企业的财务报表有着清醒的预期,还要对商业模式有清醒的判断,有足够的前瞻性分析。同时,由于并购成败很大程度上取决于并购后的整合,银行应当优先选择有能力从事长远产业发展的企业与企业家,并与其建立长期紧密的合作关系。另外,充分利用金融风险管理师资格认证制度,加大对金融风险管理人才的培养力度。

海外并购业务受理与风险评估

(一)对并购项目的评估

并购贷款通常以所并购的股权或资产作为抵押,以收购项目的利润作为还本付息的资金来源,因此,国有商业银行在受理企业海外并购贷款业务的过程中,不仅要考虑并购企业的信用水平和偿债能力,还要对海外被收购企业的财务状况进行高层次的分析和把握,了解被并购对象的盈利能力。并购方与目标企业之间的行业关联问题,直接影响到被并购对象的盈利能力,因此,银行需要对并购贷款的投向进行行业干预。

并购贷款应优先鼓励同业并购行为,这是出于专业化发展优于多元化发展的战略考虑。鉴于我国绝大多数企业还没有达到管理大型多元化企业集团的能力,且世界上也很少有无关多元化的成功并购案例,在确定并购贷款的优先支持对象时,要求并购双方具有一定的行业关联度,即同业并购或行业上、下游企业之间的并购均可。在企业海外并购的过程中,不必完全局限于同业的狭窄领域,否则无助于实现企业的完整产业链,不利于企业做大做强。同时,国有商业银行在受理并购贷款时,应结合当前经济发展的实际,确定优先支持的行业领域。根据对国民经济的拉动力、相关产业的关联度、对经济结构升级的推动等几方面因素,优先支持能源与基础设施等战略行业中的企业并购行为。并购方通过并购能够获得研发能力、关键技术与工艺、商标、特许权、供应及分销网络等战略性资源以提高其核心竞争能力,国有商业银行不去支持财务性的并购活动。

(二)对防范、化解国家风险措施的评估

近几年的海外扩张中,我国企业遭遇多次因社会敌意、政权变化、经济利益和法律冲突等因素导致的国家风险。这既有他国对我国社会制度的不理解、对市场经济不承认的原因,也有我国企业对国际惯例、规则和他国情况缺乏相应的了解等自身原因,国有商业银行应该对并购企业防范、化解国家风险措施进行评估。同时,国有商业银行应积极与政府有关部门合作,借鉴1950年和1970年代美国和日本企业向外扩张,实施国际化战略过程中政府设立专门保障体系给本国企业服务的做法,建立为企业国际化服务的政府保障体系,为我国企业的海外并购和海外投资提供信息、市场协调、投资担保、信贷协调乃至外交协助等一系列措施,有力支持本国企业的全球化运作;此外,应为并购企业提供国际经营管理的经验和建议,防止因冒犯当地文化制度和经济利益而遭到抵制和报复。

贷款决策和指导参与

由于海外并购贷款比传统的贷款品种风险要高,结构复杂。因此,并购贷款都应根据其特点,设计不同的贷款保证体系,如选择收购资产的抵押、各主要子公司的股权的抵押、母公司的担保和安慰函、股东贷款和次级贷款的后偿、最低财务比率限制、账户的抵押和管理等等条款。在实际操作中,国外商业银行决定发放并购贷款时的做法值得借鉴:一是将并购项目与同行业的其他并购项目作比较,看该项目的并购定价是否合理,若并购方企业出价明显高于行业平均水平,则银行对发放并购贷款应相当谨慎;二是对被并购企业的历史经营状况进行详尽的审查,并对并购完成后企业的收益状况、企业是否能够产生足够的现金流进行全面的评估,以测算并购贷款发放的风险大小;三是看并购方企业自有资金比例,即并购杠杆的大小(杠杆收购除外),若并购方企业并购杠杆比较大,商业银行则对发放并购贷款应慎重。

当然,在贷款决策过程中,必须最大限度的规避风险,但也要注意保持企业经营的相对稳定和自由,给企业适当空间发展业务。否则,如果贷款条款将企业的自主性完全剥夺,表面上看保证了贷款资产的安全性,但往往适得其反,在此情况下,即便给予并购企业多种选择申请豁免,但如果是银团贷款,得到多数银行同意会花费很多时间,从而导致并购企业失去最佳市场机会,最终危害贷款的安全。

现金支付是我国企业海外并购中最常见的支付方式和较为稳定的支付工具,其并购资金主要来自自有资金、国内银行贷款、国际银团贷款,少数企业通过到国际市场发行债券融资。单一的融资手段加重了企业的债务负担,形成高负债率,企业再融资成本加大,再加上还本付息,企业面临较大的财务压力。国有商业银行在提供贷款支持企业海外并购的过程中,可以指导并购企业创新融资支付方式以减缓融资压力:一是指导并购企业与国外企业结为联盟,共同收购。目前,我国企业的海外并购大多是独立完成的,这对企业的融资能力提出了巨大考验,并要承担很大的财务风险。我国企业可以与海外企业在业务上合作,积累与海外公司从资本到业务合作方面的经验,通过结为战略联盟来共同收购。这种联盟方式可以分散了并购资金压力、减少风险。二是利用有形资产进行产权嫁接融资。利用有形资产进行产权嫁接融资是并购公司将自己拥有的机器设备、厂房、生产线、部门等嫁接于(投入)目标公司,成为目标公司的一部分,获得相应的股权以实现对目标公司的控制。产权嫁接融资利用有形资产作为并购支付手段实现并购,为大型并购融资尤其以小并大的融资提供了新模式,对我国企业的海外并购尤其具有借鉴意义。

贷后管理与风险控制

(一)通过股权参与加强项目监管

在企业海外并购中,国有商业银行在提供大量资金的同时,应当对信贷资产保持控制影响力,对企业的运作履行一定的监管职能,监督与指导企业的贷款运用和资产运作,以防范风险。为了保障债务安全,银行还可能通过股权参与的形式,对并购后公司日常经营管理进行监督,对并购实施持续的影响。

(二)企业并购后的整合

两种企业文化的融合尚且不易,海外并购中两种国家民族理念和传统文化的整合更为困难。企业文化能否成功融合是我国企业海外并购成败与否的关键因素之一,如果没有企业内部两种不同文化碰撞和融合的积极应对之策,并购就很难摆脱失败的命运,这大大提高了银行提供海外并购贷款的成本和风险。因此,并购完成后企业文化差异化的解决方案和风险化解措施是国有商业银行贷后管理的应有之义。

同时,银行应建议企业重视提升管理层的经营理念和能力。一个企业从国内企业发展为国际性企业,对管理层的素质和能力要求必然提高,实现海外并购的我国企业,往往会“水土不服”。因此,管理者如果不能适应国际竞争环境并适时调整战略,挖掘企业自身优势,必然导致经营失败。同时,海外并购往往是媒体的焦点,并购中的问题很可能被媒体评论曝光乃至放大,企业管理层也常常需要面临媒体或资本市场的疑问。因此,国有商业银行应促进管理层提升经营管理能力和素质,适应国际惯例和法律市场环境的变化,提高市场应变能力和危机攻关能力。

(三)风险分散、抑制和规避

在贷款出现风险征兆至风险损失实际发生之前,可根据预先获得的警报信号,采取有力措施抑制和规避风险的恶化。根据贷后跟踪调查制度,银行应定期了解并购后企业经营情况,掌握还款计划执行情况,当出现风险征兆时,提前收回或部分收回贷款,追加担保方、追加资产抵押。同时,银行还可以与并购企业协商,将有相当风险的贷款转移或置换给与原并购企业相关的新借款方,起到降低贷款风险的目的,但转移风险的同时,要关注和防范新的借款方可能产生的贷款风险。针对并购完成后企业不能履行还款协议的任何情况,银行应立即找出原因。在确定贷款本息不能收回时,应立即判明原因,制定催收计划,坚决、策略地进行清收;当催收均无效时,在有效追索期内立即采取法律行动,适时接管、占有抵押物,并通过拍卖抵押物,以此收益弥补银行呆、坏账损失,但海外并购的特殊性会直接影响抵押物的有效性及变现能力。

参考文献:

1.章彰.商业银行信用风险管理[M].中国人民大学出版社,2002

2.陈彪如.当代国际资本市场[M].华东师范大学出版社,1954

3.胡峰.银行海外并购理论、实证与政策协调[M].中国财政经济出版社,2005

4.郭田勇,陆洋.并购贷款“开闸”如何带来多赢局面[J].投资北京,2009(1)

5.黄嵩,李昕旸.兼并与收购[M].中国发展出版社,2008

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ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 导论 1

第一节 研究对象、方法与路径 1

一、选题背景及意义 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路与方法 3

第二节   文献综述 4

一、垄断优势论 4

二、内部化论 4

三、国际生产折衷理论 5

四、规模经济理论 6

五、协同效应理论 6

第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点 9

第一节 中国企业海外并购的背景 9

一、国际背景 9

二、国内背景 9

第二节 中国企业海外并购的特点 10

一、目标行业差异明显 10

二、央企成为并购主力 10

三、现金出资继续占据主导地位 11

四、收购方式呈现多样化 12

第三章  浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析 13

第一节 浙江吉利控股集团的简介 13

一、浙江吉利控股集团概况 13

二、浙江吉利控股集团的市场定位 13

第二节 吉利并购沃尔沃 14

一、并购内容 14

二、并购收益 15

三、并购成本 16

第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议 17

一、管理制度的沿用及发展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人员管理 19

第四章 中国民营企业海外并购的对策建议 21

第一节  并购前企业做好尽职调查 21

第二节 并购方因地制宜进行企业整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自独立性 22

三、创立新的企业文化 22

结束语 23

【参考文献】 24

第一章 导论

 第一节 研究对象、方法与路径

一、选题背景及意义

中国加入WTO后，中国经济全球化成为一个必然趋势。随着世界经济与中国经济的全面接轨，中国企业开始选择“走出去”这一发展道路，利用国际市场、国际资源进行新的发展。实现跨国并购是在全球化经济发展中，中国企业发展的必经之路。

各国企业都在探索如何转化危机，寻找新的发展机遇。对于中国企业来说，占据重要的一种方法是走出国门，进行跨国并购。而其中很大的一股力量是来自中国民营企业。

进入21世纪以来,中国企业的海外并购出现了快速发展的趋势,很多企业都通过并购的方式积极寻求海外发展的道路。民营经济是中国改革开放20多年来快速发展的一种特殊经济成分。中国民营企业迅速成长的体现有三点：一是上规模的民营企业不断增多；二是民营企业创新能力增强，核心竞争力提升。很多专利发明、技术创新以及新产品开发都来自民营企业。三是民营企业各项机制不断完善，为企业“走出去”提供了比较好的制度保护。大多数企业选择了公司制的组织形式，以得到政策的更多庇护。 

本文运用了成本收益分析法来分析吉利并购沃尔沃这一案例，并在文中指出中国企业海外并购的风险。除了从政策环境方面的不利因素之外，还有企业自身因素，对被兼并企业的文化管理不了解，造成兼并后的企业运作失败。通过本文研究，可为中国民营企业的海外并购活动提供参考。

二、概念界定

   （一）企业并购的概念

企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。

1.企业并购(M&A)是企业兼并(Merger)和收购(Aequisition)的合称。企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。具体包括两种形式吸收合并与新设合并。

吸收合并是指并购方取得被并购方的股权，被并购企业被并入并购方企业并去法人资格，并购方仍然保留原有的法人资格，并购完成后并购方承担被并购方的全部债权债务。

新设合并是指合并双方并入新成立的公司(以下简称新设公司)，合并双方以己原有的股权按照一窄的比例换取新设公司的股权，原双方企业均失去法人资格，同时新设公司产生法人资格，新设公司承担并购双方的债权和债务。

2.企业收购，是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务等方式，取得并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制。收购包括股权收购与资产收购，前者是获得被收购方企业的股权，从而拥有对被收购企业的决策表决权，实现在财务、经营、管理等方面对被并购企业的控制，后者只是资产买卖活动。

3.兼并与收购的最大区别在于，兼并使并购双方原来的两个法人主体合并为一个法人主体，而收购中并购双方并不合并为单一的法人主体，只是一方取得另一方的控制权.但在实际当中，二者联系非常紧密，往往相互交织，难以区分.因此许多学者将二者合并起来，统称为并购，泛指在经济活动中一个企业为了取得另一个企业的控制权而进行的产权交易活动。

（二）企业并购的分类

按并购双方所处的行业分类，公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。

1、横向并购

横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。比如两家啤酒公司的合并就是横向并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。

2、纵向并购

纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施的并购。按并购的不同方向可分为 前向并购和后向并购。前向并购是向其产品下游企业进行并购，后向并购是向其产品上游企业进行并购。纵向并购可以缩短企业产品的生产周期，节约运输成本，仓储费用:保证原材料及零部件的及时供应，降低交易成本。

3、混合并购

混合并购是生产经营活动没有关联的企业之间的并购。具体又可以分为三种形态:

产品扩张型混合并购。它是指产品生产技术或工艺相似的企业之间的并购，其目的在于利用企业本身的技术优势，扩大产品门类。如汽车制造企业并购农用拖拉机或收割机制造企业。

市场扩张型并购.它是指具有相同产品销售市场的企业之间的并购，其目的是利用本企业或目标企业的市场优势，扩大市场销售额。如化肥制造企业并购农药生产企业就是利用化肥和农药是面对同一市场，一家企业可以利用另一家企业的市场销售网络优势迅速扩大销售量。

纯粹混合并购。它是指产品和市场都无关联的企业之间的并购。如房地产企业并购汽车制造企业。混合并购可以实现多元化经营战略，可以增加收入来源，分散企业经营风险。

三、研究的基本思路与方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中国企业海外并购日益活跃的现状，其次叙述“吉利”并购“沃尔沃”的案例过程，指出吉利”并购“沃尔沃”的原因并运用相关理论进行分析，然后提出对策建议，最后总结主要观点，提出进一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。通过案例分析法分析案例《浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”》，并提出中国企业海外并购从战略上如何选择和遇到风险时需采取的策略。

2.文献研究法

文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。本文从各大经济学术期刊和论文文献来分析中国民营企业海外并购。

3.比较分析法

     通过比较成本收益来分析案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”，研究中国企业海外并购从战略上如何选择以及遇到风险时需采取的策略。

第二节   文献综述

一、国内研究现状

有学者从产业链、政府和某些具体的产业来分析海外并购前应做好哪些准备。赵红岩(产业链整合的演进与中国企业的发展，当代财经，2008.9)从产业链的四个阶段：规模经济，专业经济，模块经济，网络经济来阐述产业链整合功能对中国企业的影响。赵伟和黄上国（促进民营企业跨国并购的对策研究，国际经贸探索，2004.3）分析了中国民营企业跨国并购现状及造成这种现象的主要原因，并认为只有通过采取建立扶持政策、完善监管体系、法律体系和非政府支持体系等方面的措施，中国民营企业才能获得更好的发展。郭旭东（中国企业海外并购的产业视角，世界经济研究，2007）总结了中国企业海外并购特征，从家电产业、装备工业、能源产业这三个具有代表性的行业出发,以产业视角分析中国企业海外并购的动机，认为中国产业结构的升级使国内企业的海外并购具有一定的历史必然性；国际产业转移的新趋势提供给中国企业海外并购的时机及产业发展程度不同导致不同产业的海外收购模式存在差异。武勇、谭力文（论中国企业跨国并购，经济问题探索，2004.8）分析了中国企业跨国并购的现状和制约我国企业跨国并购的因素，阐述了我国企业跨国并购急需解决的战略问题，并提出了一些对策来帮助民营企业在并购中应思考的问题。

有学者通过具体的案例，如TCL集团海外并购案例、联想并购IBM PC业务的案例分析，雅戈尔海外并购等海外并购实例来分析并购的特点、原因和战略等。倪奕雯 （中国企业海外并购研究， 中国优秀硕士学位论文 , 2007) 采取以规范研究为主，案例分析为辅的研究方法，对我企业海外并购的背景、动机和成效进行系统的梳理，并结合TCL集团海外并购案例的分析，对中国企业在海外并购过程和并购整合过程中遇到的实际问题进行探讨，并给出相应的对策。王海（中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析，管理世界，2007）以资本市场数据为基础，实证检验和对比分析并购前后财务指标及市场份额变动趋势，研究了联想并购IBM PC业务的经济后果，认为联想目前仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命，目前成败尚无最终定论。邱欣欣（我国企业海外并购趋势、特点及战略分析，商业研究，2004.19）结合我国企业海外并购实例对跨国并购的趋势、特点及战略进行了初步探讨，对我国企业的海外并购在战略采取方面有很大的意义，从战略和战术两个层面来探讨和分析海外并购成功的原因。刘造林和沈洁（雅戈尔海外并购整合的理性分析，财会月刊，2008）以雅戈尔海外并购后整合为研究对象，分析其在并购整合过程中的成功经验和遭遇到的挑战，总结中国企业海外并购成功需要把握的要点，包括企业对自身的正确定位，对目标公司和并购时机的合理把握，充分认识整合困难，合理估计并购整合成本，整合应以增强企业核心为导向。

有学者注意并购后的整合问题。覃娜（中国企业海外并购行为研究，北京航空航天大学学报，2007）从企业并购的一般理论，中国企业海外并购的特点，提出中国企业大量进行海外并购有四个主要动因，并对中国企业海外并购行为进行SWOT分析，指出了海外并购存在的问题，包括并购历史时间尚短，一直以来并购集中在国有企业，并购领域只局限在个别行业和发达地区；并成功进行海外并购的战略措施：做好并购前的准备，优化并购中的环境，注重并购后的整合。陈剑和陈晶晶（中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探,企业经济，2007）关注到了中国企业海外并购中的人力资源整合问题，认为导致中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因主要包括四个方面：海外并购目的多为借用国际品牌加速国际化进程，致使目标公司缺乏认同感和双赢意识；没有专业的整合领导团队对整个整合工作负责；文化背景差异；忽略关键员工的价值。针对这四个问题，陈剑和陈晶晶提出整合策略，包括：从观念上摒弃对目标公司的俯视，更多从双赢理念出发，尝试让目标公司取得比目前更好的状况；建立一支专业的整合领导团队全面负责整合工作；加强沟通；知人 善任——挽留启用目标公司的核心人才；关注文化整合，发挥其在人力资源整合方面的重要作用；培养员工的企业认同感。

二、国外研究现状

经济学家们对发展中国家对外直接投资的研究相当重视。主流理论如小规模技术理论（威尔斯，L.T.Wells，1977）、技术地方化理论（拉奥，Sanjaya Lall，1982，1990）和技术积累理论（坎特韦尔，John A.Cantwell,1991）解释了发展中国家对外直接投资规模扩张的原因。其他非主流的国际投资理论还有市场学派理论（克拉维斯，Kravis，1982），制度学派理论（安哥多，1978）和集聚经济理论等。邓宁（J.H.Dunning，2000）在原有理论基础上将与资产增加型（Assets Augmenting）及联盟行为相关的跨国投资活动纳入到理论框架中，形成拓展的国际生产折衷理论。

由于企业跨国并购的广泛性和重要性日渐突出，对这一领域的研究也日益增多。概括而言，在学术界影响较大的企业跨国并购理论主要有以下几个方面。

（一）垄断优势论

该理论是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。他认为传统的国际投资理论都有重要的前提假设：即市场始终是完全竞争的结构，企业在其中不具备任何支配市场的力量，它们生产的产品是同质的，有获得所有生产要素的平等权利。但市场经济条件下的竞争实际是不完全竞争，且这种不完全在不同的国家和市场都有不同程度和形式的表现。在这种情况下单个企业无法左右市场，竞争的不完全，产生了一定程度的垄断。垄断带来利润并进一步刺激投资，扩大规模。没有特殊优势就不会产生直接投资，因此跨国并购是垄断动机的产物，是竞争不完全性的体现。

因此，跨国公司要进行对外直接投资，就必须拥有某种垄断优势（如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势），这些垄断优势足以抵消上述劣势，因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。

（二）内部化论

该理论是1976由英国学者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨国公司的未来》中，将交易成本理论引进对跨国公司对外直接投资的分析而形成。他们认为，导致对外直接投资发生的原因不仅仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，面对中间产品市场不完全的企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。国际中间产品市场的不完全性主要由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起，而跨国化的企业结构可以通过内部“转移价格”使税收支出极小化。内部化论者特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化市场的重要因素。与垄断优势论不同的是，内部化理论并不是强调企业特有技术优势本身，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低成本在内部转移这种优势的能力。并认为这才是跨国企业进行对外直接投资的真正动因和优势所在。因为只有通过跨国并购或跨国创建的方法，才能以较低的成本将技术优势转移到国外，并且保护这些知识不被外人染指。美国学者马吉(S．P．Magee)则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。

但是，交易内部化理论对跨国并购的适用性也是有限的，它是从跨国企业的主观方面来寻找其对外进行投资的动因和基础，而较少从国际经济环境的角度来分析问题，因此，内部化理论对于交易内部化一定会跨越国界，仍然缺乏有力的说明。

（三）国际生产折衷理论

前述的几种理论都是孤立地研究跨国企业的投资行为的。它们或者从企业内部，或者从外部环境分别寻找跨国投资的动因和行为机制，而实际上，直接投资只是跨国企业全部投资经营活动中的一个有机组成部分，它是跨国企业实现全球战略目标的重要手段和经营方式，但并不是唯一的手段和方式。为此，约翰•邓宁（Dunning）教授在1977年发表的《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》中提出该理论。他将前述的垄断优势论、内部化理论以及区位理论三者紧密结合起来把跨国经营的决定因素概括为三类优势：所有权优势（O）、区位优势（L）和内部化优势（I），即OLI优势。并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。

所有权优势是一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势的反映。主要包括自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。

    邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。这样，他的折衷理论就较前述理论更全面和综合地说明了企业跨国发展的基本动因。

（四）规模经济理论

所谓规模经济（Scale economy），是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。换句话说，规模经济是产品的单位成本随着企业规模及生产能力的提高而逐渐降低。在经济学中，这种现象又称作“规模收益递增”。1该理论认为：规模经济存在于生产、科研、市场营销等的各个环节。企业通过跨国并购，特别是横向并购可以在较短时间内实现规模经济，达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目标。

    这种规模经济集中体现在两个方面：

1、企业的生产规模经济效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专 业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。

2、企业的经营规模效应。跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。

（五）协同效应理论

该理论认为企业并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。

    该理论包含两个要点：

一是企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；二是企业并购将导致某种形式的协同效应，即所谓1+1>2的效应（并购后企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，同时也能增加社会福利）。

第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点

第一节 中国企业海外并购的背景

一、国际背景

(一)经济全球化

 跨国公司为了加速公司的发展，选择采取在世界各地设立境外生产加工地点，以实现产品的全球化。经济全球化不仅加快了国际资本流动，接触了跨国间的制度障碍，而且使得跨国并购活动更加广泛与迅速。

(二)全球产业结构调整

经济全球化同时，产业结构也需要调整。通过并购，跨国公司以其交易内部化、生产过程全球化和全球生产企业化来重新整合全球的产业结构。目前，无论发达国家还是发展中国家，都在根据本国经济的实际状况进行着产业结构的调整，呈现出发展势头良好的趋势。

（三）国际市场的需求和需求的差别化

       虽然发展中国家处于相对劣势地位，但是仍可以发挥比较优势，主要来源于经济发展和国际市场需求的多极化和差别化。所以说很多发展中国家，包括中国处在这样的国际市场中仍然有很大的发展空间。

二、国内背景

（一）国内企业竞争压力越来越大

由于大部分消费品市场增长缓慢或者停滞不前，价格竞争激烈，大批企业利润下降甚至亏损，企业的生存压力越来越大，而且还面临着境外企业竞争国内市场。

（二）国内面临产业结构的调整

国内传统产业的产品市场需求已不能再有大的发展，应转移向高端产业方向发展。这样将会促进我国产业结构的升级与优化，还能扩大海外市场。

（三）国内面临严重的贸易失衡和贸易摩擦

我国企业大多还停留在劳动密集型发展阶段，其产品在国外市场上的竞争力往往是单一的价格竞争所致。只是依赖低成本优势会遇到贸易保护主义者的抵制，商品出口模式受到了挑战。另一个原因是，不同的区域经济集团对外来商品往往采取歧视性策略以保护本集团内部企业的利益。

        （四）对外依存程度大

国内资源类产品对国外的依赖程度非常大。除了资源以外，中国企业对国外的先进技术和管理理念也有着很高的依存度。会产生的局面是国企再无技术研发和创新能力，只对跨国公司有着很强的依赖性，而外方在垄断了市场份额后切断了国有企业原来的技术优势，而且也不肯传授和转移他们的核心技术，从而左右了中国很多企业的产出能力，甚至控制了他们的未来命运。

        （五）国内资本的积累

        国内资本供应能力强，外汇收入的增加，本币供不应求，导致本币汇率的升值。为了稳定币值，中央银行必须增加货币供给以收兑外汇，外汇占款比重的不断上升，货币政策不能灵活运用。

（六）人民币走强

人民币升值会引起中国企业更大规模向外投资，因为随着人民币的稳步升值，以人民币计价的海外资产价格将下降，这可使中国的企业能以更少的代价获得国外企业的资产。汇率的升值增强了人民币的购买力，外汇管制的放松便利了资金的流动，强大的外汇储备为企业的兑换提供了支持，这些对我国企业的跨国并购和新设投资都非常有利。

第二节 中国企业海外并购的特点

一、目标行业差异明显

中国企业海外并购涉及的行业有家电、汽车、机械在内的制造业，也有电信、银行、IT业在内的服务行业和传统的采矿业。在金融危机前后，中国企业海外并购在行业上存在明显差异。

     二、央企成为并购主力

海外并购是企业综合实力的体现。央企一直是中国企业对外直接投资的主力。进入21世纪以后民营企业日益活跃在海外并购的舞台上。在2005年的海外并购事件中，有限责任公司占32%，国有企业退居第二位。金融危机发生后，以外销为主的民营企业受到很大影响。

2007年到2009年第一季度的代表性并购事件中，中石油、中铝、中海油等均为央企。民营企业缺位成为金融危机中中国企业海外并购的突出特点。

但是各国对外国国有资本并购本国企业有诸多限制，民营企业参与海外并购时东道国政府审查会相对宽松。民营企业更关注并购成本、并购风险，具有更为谨慎的优势，较宽松的审查有助于他们在海外并购的路上走稳。如雅戈尔收购新马、263收购i Talk和美克收购Schnadig，都是中国民营企业在金融危机背景下进行海外并购的典型代表。并购交易为上述三家公司带来了很好的经济和社会效益。

三、现金出资继续占据主导地位

表3-2 海外并购支付方式一览表

并购支付方式 简单含义

1.现金出资 现金交换目标公司股东股票

2.换股收购 并购方股票交换目标公司股票

3.证券包销的现金收购 先接受并购方的股票，然后将其出售给商业银行变现

4.债券 用债券交换目标公司股东的股票

5.可转换债券或优先股 在规定的时期内按照预定兑换率可转换为普通股的债券或优先股

资料来源：张寒，跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]，对外经贸大学

国际上大型跨国公司在进行海外并购时，可以选择的支付方式有多种（如表3-2）。对并购方而言，由于现金支付能保持现有股东的控制权，并且达成交易迅速简单，因而现金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。由于中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结，企业经营灵活性因而变差。

四、收购方式呈现多样化

中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购交替出现。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式完成了对澳大利亚中西部矿业公司的收购，表明中国企业的海外并购能力正在增强。

 第三章  浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析

第一节 浙江吉利控股集团的简介

一、浙江吉利控股集团概况

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。

浙江吉利控股集团总部设在杭州，目前资产总值超过140亿元，在上海、宁波、临海、路桥、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站，据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆。自1997年进入汽车行业以来，吉利汽车连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国轿车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

吉利集团根据自己的实际情况，结合当前汽车产业的发展趋势建立了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略。2007年6月，吉利集团开始战略转型，由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型。

二、浙江吉利控股集团的市场定位

吉利汽车初期的口号是“造老百姓买得起的好车”，推行低价策略，迅速抢占市场。经过几年的推广和运作，吉利汽车连续多年进入中国企业500强和中国汽车行业十强。有利必有弊，低价策略对吉利汽车早期的开疆扩土功不可没，但同时由于低价策略的执行使广大消费者给吉利汽车打上了低端产品的烙印。这直接导致吉利汽车的品牌知名度尚可，但美誉度较差。

为了扭转这种局面，吉利集团不断加强研发投入，提高产品的技术含量和质量，并于2007年6月开始由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型，并提出了新的口号—“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。虽然吉利汽车已经启动了战略转型，但是并不能立即改变广大消费车对吉利汽车的品牌认识，毕竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽车目前的主要精力还是放在经济型轿车市场上，经济型轿车市场的成功将是进军中高端市场的基础和保障。

第二节 吉利并购沃尔沃

一、并购内容

早在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问

通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时

的福特汽车首席财务长勒克莱尔。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在

内的诸多问题，但没有达成什么结果。

        金融危机爆发后，双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉

利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车

还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。

       不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估沃尔沃的选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京会见了李书福，了解吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。

吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃收购谈判中为首选竞购方。

吉利汽车通过长达一年多的时间竞购，于2010年3月28日正式与福特汽车签约，以18亿美元的价格成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

二、并购收益

         （一）全球成熟的经销网络和供应商网络

         如今，总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多个销售点。

        吉利收购沃尔沃后，经销网络就覆盖到整个世界100多个国家，而不是单一的中国市场，这样势必会带来更多的机遇，因此会带来更大的效益。

         （二）品牌效应

         一个国家拥有知名品牌的多少反映了这个国家的经济发展水平和国际竞争力，是国家综合实力的标志之一。但遗憾的是，无论从国产品牌现有数量、质量、规模、还是未来成长空间，中国品牌的塑造尚处于起步阶段。中国品牌普遍缺乏核心技术的支撑，在国际市场上缺乏知名度和竞争力。对于增长己入瓶

颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单

凭一己力量绝非易事。

        高端的沃尔沃品牌及其汽车安全技术会大大提升吉利的形象——吉利的产品一直被认为质量低劣。而且，将生产从瑞典移到中国可能会降低成本，改善收购后的业绩。吉利董事长李书福进军国际的雄心也会更进一步。自1927年第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余年。80余年来，安全、环保、品质作为品牌的核心价值，始终贯穿在沃尔沃汽车发展的历程之中。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。当沃尔沃这个知名品牌出现竞争力锐减的趋势，吉利把握这一时机，通过海外并购将沃尔沃和中国的低成本生产制度结合起来，这样不但延长全球性知名品牌的生命周期，可能为企业带来实质的利润，而且能够使该品牌焕发新的光彩，获得新的机遇。

      （二）技术和知识产权效应

交易达成后，沃尔沃在中国市场的实力将得到加强，并在高速发展的市

场上创造新的增长机会和实现各项业务之间的协同效应。吉利借助于沃尔沃公司在 汽车高端市场上的生产技术和知识产权，拓展海外市场，进入以前没有进入过的国外市场，有利于降低技术成本。

       

         不管是技术、能源还是品牌，都可以归纳到“资源”这个大范畴内，而

中国又是一个“资源”相对匾乏的国家，成为世界制造业中心的目标设定无疑加大了这种资源需求与供给之间的缺口。一旦弥补了这个缺口，那么中国的经济发展仍将保持高速稳定的增长。

      

三、并购成本

         近年来，沃尔沃轿车公司的销售收入下滑严重，2005年还能盈利约3亿美元，但此后3年均亏损严重。如果吉利接手后不能迅速改善沃尔沃轿车公司的经营状况，那这次收购给吉利带来的就会是一个无底深渊。

       （一）生产成本高

        当沃尔沃的市场表现稳定之后，吉利要考虑的就是如何降低沃尔沃的成本。高昂的成本是其多年亏损的重要原因之一。但这里所指的成本并不光是生产成本，而是其研发成本。福特近十年间为沃尔沃的技术研发提供了100亿美元的资金支持，这个数字是吉利望尘莫及的。不过低成本的车型开发却是吉利的特长。在最近两三年，每次车展吉利都会推出20多款新车型，甚至包括“小劳斯莱斯”等顶级豪华车型，吉利只缺少一个高端平台来投放。如果将来沃尔沃能够通过吉利开发的车型，再进行独有的安全技术的包装，后续产品的研发应当不成问题。

        （二）管理成本高

        当吉利并购沃尔沃后，整合是极其重要的一个环节。如何整合好收购后的企业，如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是吉利并购沃尔沃后所面临的挑战。

        整合中最重要的是人力资源的整合问题。只有通过人力资源整合，才能充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，为以后的业务整合、治理结构整合、文化整合、营销以及财务管理整合等打下坚实的基础。

       （三）品牌重新包装成本

        沃尔沃品牌的纯正，沃尔沃品牌的价值观念和企业文化一直是沃尔沃的价值成本之一。而吉利如若太多参与到沃尔沃品牌中去势必会影响沃尔沃在世界上的品牌价值，另外一个办法是重新创造自主品牌，这就需要大量的宣传资金投入和品牌包装的经验和人才，成本之高是可以估计的。

        （四）资金成本

        吉利用于收购沃尔沃的18亿美元对于一个中国民营企业来说是非常不容易的。即使通过上市融资和引进游资、贷款或内部现金流的重新分配等融资方式可能仍无法满足吉利对巨额资金的需求，因此吉利的资金链紧绷问题也会日益凸现。

      

第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议

       在吉利并购沃尔沃案例中，生产成本、管理成本、资金成本等各项成本总和与此次并购收益相比较，很有可能会大于收益，为了减少发生这种情况的概率，使收购合理，必须增加收益，减少成本，提出以下一些策略及建议。

   一、管理制度的沿用及发展

          如果沃尔沃的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤沃尔沃员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。

       但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。

        吉利如何才能做好沃尔沃呢，当务之急，吉利应该保持沃尔沃品牌的纯正度，保持沃尔沃品牌的价值观念和企业文化，这也是瑞典方面比较担心的一点。毕竟，沃尔沃作为豪华品牌出现，其品牌定位和产品价值都与吉利不可同日而语。收购沃尔沃能使吉利的品牌形象及价值提高，但对于沃尔沃来说，其品牌影响力及形象多少会打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保证沃尔沃的品牌价值和形象呢，这就需要吉利能够抵抗住诱惑，至少在产品层面尽量少的与沃尔沃产生瓜葛。吸收和利用沃尔沃的技术必定是吉利收购的诉求之一，但在短期内，为了保证沃尔沃的剩余价值，吉利应当避免与沃尔沃产生本质上的联系。

       1 999年福特收购沃尔沃时，为了获得其核心技术，并降低生产研发成本，将沃尔沃及旗下福特等各品牌车型进行平台整合，实现同平台开发，甚至共线生产。而沃尔沃也被一些人看作披着豪华外衣的福特，其品牌影响力迅速下降，在全球豪华轿车市场的占有率逐年走低，从1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        虽然平台化是如今汽车业的发展潮流，但如果在两个迥然相异的品牌之间进行同平台是不合适的。吉利如果急于拿到沃尔沃的技术，而采取同样的策略是不可行的。李书福似乎对此也有着清醒的认识，他表示收购后沃尔沃和吉利会分开运作，保持沃尔沃品牌的独立性。

       自从2006年沃尔沃S40开始在长安福特国产后，今年又投产了专门针对化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。

三、文化整合

       企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

        吉利要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，吉利必须能够在文化整合和沃尔沃对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

四、人员管理

         并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。在西方并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例也很多。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整 合的捷径。

       虽然相对于国内而言，海外市场有大批职业经理人可用，而且成本也远比国内市场低，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么吉利就应该仔细审视并购计划，因为新近引进的职业经理人通常需要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此投入海外成本的方法会行之有效。

 

第四章 中国民营企业海外并购的对策建议

从吉利的并购案例中可以得到启示：并购有很长的路要走，实现了资本上的并购只是并购活动的开始。因此，企业要在并购前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具体做法。具体做法主要有以下两方面。

第一节  并购前企业做好尽职调查

科尔尼公司对全球115项并购案的跟踪研究表明30%的并购失败来自事前的战略规划和目标选择，60%的并购失败来自并购后的整合。并购过程中细致的尽职调查可减少这两种失败的发生。

做好尽职调查的第一步是选择一个好的财务顾问。经验丰富的国际著名投行是中国企业海外并购的首选。吉利应做好这方面的准备，在现实中，吉利也确实做到了，李书福请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问，通过一家美国咨询公司，李书福会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔。这使得吉利在人力资源和经验方面的不足得以弥补，与沃尔沃的沟通顺畅，并购运作合规性提高，并购成功的几率因之会增加。

尽职调查的第二步是明确调点。调点包括预测并购的成本与收益。对吉利而言，并购前需调查福特公司经营下的沃尔沃近几年来的利润或是亏损情况，对沃尔沃的剩余品牌价值进行评估。如若并购成功，并购后前期成本和并购后期成本也需相应规划，更重要的是成本与收益要相比较，做出最妥当的决策。

第二节 并购方因地制宜进行企业整合

整合是企业并购的最后一环，也是并购目标能否实现的关键。企业整合没有固定模式，成功者的经验是依据并购后新企业的具体情况，因地制宜，因时制宜，选择不同整合模式。其共同点只有一个，就是保证并购双方的有效契合，互利双赢，即能发挥协同效应，从而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中国企业海外并购多选择吸收合并。并购方吸收目标公司进入自己已有体系，目标公司不再是一个独立的法人，并购方保留自身名称继续存在，并获取目标公司的财产、责任和权利。

在这种情况下，吉利对沃尔沃的整合宜采取全面融合的方式。采用这种模式初期，沃尔沃员工会觉得变化太快，一时难以接受。但是经历过一个调整期后，企业整体的协同效应得以体现。沃尔沃讲会成为吉利企业中一个有机组成部分，整合由此达到目标。

二、保持各自独立性

当海外并购的目的是为了实现经营全球化，分散经营风险时，并购方和目标公司并购后整合仍保持各自独立性的做法比较合适。这种并购基于财务投资，即并购方并不想涉足具体经营活动，而是想要分得目标公司的经营利润。

对应吉利并购沃尔沃案例的具体做法是：沃尔沃已经纳入吉利公司的全球体系之中；但是吉利的内部和沃尔沃的内部，管理层和普通员工的职位、企业文化和生产销售的理念不发生改变，吉利只是按股权取得红利。

三、创立新的企业文化

当中国企业海外并购的目标是强强联合形成新的强大的企业集团时，整合双方最好的资源以创立一种新的企业文化是一条有效思路。沃尔沃企业文化中存在优秀成分，又与吉利企业属于同一行业，在并购后的整合上吉利企业应该学习对方的企业文化和管理模式，选择双方企业文化和经营理念的优秀部分加以融合，成为新集团的文化和经营理念。

结束语

海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的行业也发展到涵盖诸多领域。在海外并购中，民营企业展现成本管控优势，使其在海外并购进程中获得空间。海外并购必须在前期制定严密周到的发展战略规划，做好尽职调查，对目标公司的收购报价坚守底线，充分利用国内和东道国的政策支持，妥善处理并购后整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。

本文研究的不足：在研究吉利并购沃尔沃案例中，没有用详细的数据来论证案例的过程及风险等，该并购案例是否成功有待进一步研究。

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篇4

一、引言

改革开放以来，虽然我国经济保持了持续快速增长的势头，但是在参与国际分工过程中，核心技术匮乏、自主创新能力不足一直是中国企业的一个“软肋”。中国企业在全球价值链中长期处于低端环节，在全球价值创造的分配中所得的份额较少。为了尽快摆脱在全球价值链中的“低端锁定”状态，在中国政府“走出去”战略的引导下，许多中国企业开始了征战海外的步伐，并将目标指向了在技术、品牌等优势无形资源存量比较丰富的发达国家，以期通过并购海外的先进企业获取境外优势无形资源，实施技术和品牌等无形资源的优化提升战略。

近年来中国企业海外并购持续活跃，2014年中国企业的海外并购等对外直接投资额高达1231.2亿美元，同比增长14.2%，创下了历史最高值。2015年全年和2016年上半年，中国非金融类对外直接投资仍保持持续增长的势头，投资额累计达1900.8亿美元①①数据来源于商务部网站。网址：http：///article/tjsj/tjgb/201512/20151201223579.shtml。。从投资的区位来看，美国、澳大利亚、中国香港、加拿大和日本等发达国家和地区成了中国内地企业海外投资的主要目的地；从投资的行业分布来看，技术与品牌等优势无形资源聚集的制造业成了中国企业海外并购的一个比较活跃的领域②②资料来源于对外经济贸易大学贾镜渝2015年11月的博士学位论文《中国企业跨国并购研究》。 。从中国企业海外并购的区位与行业投向不难看出，中国企业海外并购带有明显的寻求专利技术、品牌商标和海外客户资源等优势无形资源的战略企图。[1]

传统的对外直接投资与跨国并购理论主要是基于西方发达国家的视角，对发达国家企业向发展中国家的顺向投资行为从理论上进行了阐述。而中国属于发展中国家，近年来包括中国在内的广大发展中国家频频向发达经济体进行的投资则被学者称为逆向投资行为，在传统的FDI理论和跨国并购理论未能对这种逆向跨国投资行为给予合理解释的情况下，近年来中国企业持续活跃的海外并购实践自然引起了国内外学者的高度关注。对中国企业海外并购的动机，有的学者称之为寻求“战略资源”，有的学者则称之为获取“知识的逆向溢出效应”[2]，有的则把并购的类型定位于“技术获取型海外并购”[3][4]，有的学者则称并购的目的是为了获取“创造性资产”[5][6]。尽管学者们对中国企业海外并购的动因在称谓上各不相同，但是他们所指的基本上都是管理知识、先进技术等在知识经济时代价值创造功能突显的优势无形资源。

对中国企业海外并购的研究，目前大多数学者关注的是如何实现境外优势无形资源向中国企业的转移，研究的着眼点主要是知识等无形资源跨国转移扩散的路径与转移效率等问题，而中国企业在获取优势无形资源过程中所存在的问题和面临的风险却没有引起学者们的重视。与欧美等发达国家的跨国公司相比，中国企业走向国际化的步伐才刚刚开启，国际化经营经验不足、跨文化管理人才匮乏是中国企业普遍面临的突出问题，中国企业海外并购持续活跃的背后，却是众多中国企业在征战海外过程中的屡屡受挫。为此，本文基于无形资源的特点及优势无形资源跨国转移扩散的规律，运用委托理论剖析中国企业海外并购过程中所面临的风险，并提出治理问题与防范化解风险的治理机制，以期立足于发展中国家的视角，进一步促进跨国并购理论的完善与发展，并为中国企业更好地实施“走出去”战略提供有益的借鉴与启迪。

二、信息不对称的严重性

委托理论认为，当一个人或一群人利益的实现、效用的提升需要雇佣他人来完成时，委托关系便会产生。其中雇佣其他人的人是委托人，而被雇佣的人则是人。由于人所追求的目标与委托人的要求不可能完全一致，因此，人有可能做出损害委托人利益的事情，与委托人的利益发生冲突，这就是所谓的问题。问题之所以会发生，其基本的前提是委托人与人之间存在着信息不对称，即在接受委托实现委托人利益、提升委托人效用的过程中，人往往比委托人拥有信息方面的优势，他们能够利用自身所拥有的这种信息优势，通过损害委托人的利益来为自身谋取利益。与国内并购相比，中国企业在海外并购过程中面临着更为严重的信息不对称问题，信息不对称更为严重主要有以下几个方面的原因：

（一）地理位置相距遥远

并购双方处于不同的国家和地区，在地理位置上相距比较遥远，中国企业了解目标企业的相关信息存在着一定的障碍。虽然随着信息化水平的提升和互联网的广泛应用，跨越国界的沟通与交流比以往更加便利，但是能够通过网络渠道进行沟通与交流的大多是一些易于编码与规范化的显性知识，隐性程度较高的知识等无形资源却难以通过网络的渠道有效地进行传输，而这些隐默性较高的优势无形资源恰恰是企业保持持续核心竞争力的关键元素。

（二）语言文化的差异

在国际化的环境下，并购双方具有不同的语言，要实现优势无形资源的转移，就需要将有价值的知识和信息从一种语言转换成另一种语言，然而在翻译时对有关概念的内涵与外延往往难以准确界定，在对编码后的语言进行解读时也可能出现偏误。另外，有些优势无形资源是内嵌于特定的情境中的，离开了特定的情境，优势无形资源就不会存在或其功能的发挥就会受到影响。由于并购双方所在国的民族文化往往相差较大，而根植于民族文化土壤中的企业文化也必然不同。因此，内嵌于一种民族文化或企业文化氛围中的优势无形资源，比如经营理念、运营模式等，与另一种民族文化或企业文化所形成的情境往往会 “不相兼容”。语言的不同会影响到并购双方的沟通与交流，文化的差异增加了出海并购的中国企业对目标企业优势无形资源的识别与判断。

（三）政治体制与法律环境的不同

大多数无形资源尤其是价值创造功能突显的优势无形资源，其功能作用的有效发挥往往具有适配性的特点。比如，优秀的人力资本创新能力的发挥，离不开当地政府人才引进相关配套政策的支撑，离不开国家对创新创业的鼓励与资助。目标企业所在国尤其是欧美等发达国家，与中国的政治体制与法制环境具有较大的差异，出海并购的中国企业如果不熟悉东道国的政治体制与法律环境，而仅仅着眼于目标企业的优势无形资源，那么就会把优势无形资源与支撑其功能发挥的机制人为地割裂开来，就不能对目标企业无形资源的价值创造功能作出客观的评价。

（四）知识落差的存在

与优势无形资源存量较多、质量较高的发达国家大型跨国公司相比，我国企业在无形资源方面普遍处于弱势地位，中外并购双方存在一定的知识落差，而且在有些情况下这种知识落差还比较大。知识落差的存在也会影响中国企业对海外目标企业优势无形资源的判断。比如，国外一项成熟和大众化的技术可能会被中国企业认为是一项高精尖技术，在聘用海外人才时中国企业也可能难以对其能力做出客观真实的评价。

三、委托关系的多重性

出海并购的中国企业除了具有一般企业所具有的委托关系外，还具有一些特定的委托关系，在获取优势元素资源的过程中涉及的委托关系层次较多，在最初委托人至最终的人之间形成了一个较长的多环节跨国界委托链条，弱化了激励约束机制的传导功能。具体来说，中国企业在海外并购的过程中所涉及的特定的委托关系有如下几个层次：

（一）政府与企业之间的委托关系

中国企业走出国门到海外进行并购是在国家战略的指引下进行的，我国经济结构的调整、产业结构的优化升级、国际竞争力的增强以及国际信誉与地位的提升等国家宏观战略的实施，都需要借助于微观层面的各个企业的生产经营活动来具体贯彻执行。因此，我们可以把政府看成是委托人，而每一个出海并购的中国企业则是人，各个微观企业海外投资的运作需要以政府的战略为导向，同时，中国企业对海外目标企业的并购及整合情况则关系到国家战略目标能否完成。从近年来对外直接投资的金额来看，国有企业一直是中国企业海外并购的主力军①①资料来源于《2014年度中国对外直接投资统计公报》。 ，海外并购的大手笔也多出自国有企业尤其是中央企业之手。国有企业在海外并购中除了承担着国有资产保值增值的任务外，在一定程度上还立足于国家整体利益，肩负着为我国经济发展寻求战略资源的使命。作为人的中国企业也可能出于追求自身利益最大化的动机，在海外并购过程中与国家的方针政策和战略定位发生偏离，与委托人的利益发生冲突。

（二）中国企业与海外子公司之间的委托关系

中国企业海外并购一般是通过收购的形式来实施的，并购交易完成后中国企业就成了一家跨国公司，而海外的目标企业就成为中国企业的海外子公司。中国企业国际竞争力的提升、无形资源数量的增加和质量的提升，需要借助于海外具有无形资源优势的目标企业来完成。从促进优势无形资源从国外向国内企业转移这个角度来看，出海并购的中国企业是委托人，而海外的目标企业则是人。中国企业想获取的是目标企业的优势无形资源，而海外的目标企业可能会出于保持自身优势的考虑，不愿意向中国企业转移扩散自身所拥有的优势无形资源，或者人为地放缓无形资源向中国企业转移的速度，降低其转移的效率。

（三）国内企业与外派人员之间的委托关系

海外并购交易完成之后，中国企业往往会将中国企业的人员外派到目标企业担任管理人员。中国企业之所要外派一定数量的国内人员到海外企业，主要是出于两个目的：一方面是为了更好地贯彻执行国内母公司的总体战略部署，从总体上协调并购双方的经营与运作；另一方面是为了加强中外双方人员的互动与交流，促进优势无形资源跨国转移扩散，提升转移的速度与效率。[7]作为人的外派人员在具体执行国内委托企业战略任务的过程中，可能会为了追求自身的利益最大或效用最优，做出有损国内企业利益的事情。如外派人员在海外进行过度的在职消费，故意夸大海外目标企业优势无形资源转移的难度，或为了能给自身留有更多的闲暇时间而消极应对优势无形资源的跨国转移。

（四）母子公司与其核心员工之间的关系

实现优势无形资源向中国企业的跨国转移，最终还是要由并购双方企业的管理层或专业技术骨干来完成，也就是说，目标企业的管理层和业务技术骨干等核心员工既是海外优势无形资源的主要载体，也是实现优势无形资源跨国转移的推动主体。国内母公司的管理层等核心人才则是知识等优势无形资源的接受者与吸收主体。中外并购双方企业与其各自的核心员工之间也存在着委托关系，作为方的知识转移能力与吸收能力，以及其转移与吸收的意愿等都会直接影响到优势无形资源的跨国转移扩散速度与效率。

通过以上分析可以看出，从委托的角度来看，除了国家和政府部门与企业之间所特有的委托关系外，在企业的微观层面，在海外并购获取优势无形资源的过程中，多重委托关系的存在使中国企业形成了如下的跨越国界的委托链条：中国企业――企业管理层――海外目标企业――海外目标企业管理层――拥有优势无形资源的核心员工。[8]

四、潜在的问题与风险隐患

根据委托理论，问题产生的主要根源在于委托人与人目标的不一致性。在中国企业海外并购的过程中，微观层面中外双方企业之间的并购，不仅会涉及双方企业及员工的利益，而且还会触及中国与东道国两个国家的民族利益。多重委托关系的存在会使问题在表现形式上更加复杂，同时并购过程中存在的严重信息不对称则会使问题的更为突出，进而会给出海并购的中国企业获取优势无形资源造成更多的障碍，使中国企业在海外征战的过程中面临着较多的风险隐患。尽管中国企业在出海并购获取优势无形资源的过程中存在着较长的委托链条，但对其存在的问题与潜在风险隐患，我们可以从宏观与微观两个层面来进行剖析。

（一）并购之前的逆向选择

并购之前的逆向选择问题是不容忽视的，这种类型的问题会导致出海并购的中国企业与国家的宏观战略背道而驰，会给并购以后的整合以及优势无形资源的获取埋下风险隐患，造成事后难以弥补的灾难性后果。中国企业海外并购过程中存在的逆向选择问题可以从宏观与微观两个层面来阐述。

1.国家宏观层面

从国家的层面来看，我国“走出去”提升自主创新能力的国家战略天然地由各级政府部门来承担，而政府中具体执行这项战略任务的则是各级政府官员。国家为了实现产业结构优化升级的战略目标，往往会出台一系列政策和措施，对中国企业海外并购的投资区位、行业类别以及急需提升的无形资源种类等，站在国家宏观全局的战略高度来进行规划。但是在选择具体出海并购的企业时，作为具体负责审核出海并购事项的政府官员，可能会出于自身利益最大化的动机进行权力寻租，批准本来不具备并购实力或不符合政策扶持条件的企业进行海外并购，或者将符合条件的中国企业拒之门外；政府官员还可能存在“偷懒”等行政不作为现象，使中国企业错过并购海外目标企业的最佳时机。[9]政府官员的问题还会造成国家外汇资源以及金融资源的配置发生扭曲，使国家的宏观调控措施失效，进而导致中国企业海外并购的实践与政策导向发生偏离，人为地增加中国企业海外并购寻求优势无形资源的风险。

为了快速提升自身的自主创新能力，出海并购的中国企业往往把目光投向专利技术和品牌商标等优势无形资源存量丰富的经济发达国家。然而从东道国的角度来看，微观层面上中国企业通过市场化行为旨在获取优势无形资源的海外并购，有时会被东道国政府提升到国家战略的高度上去审视。为了使本国企业在激烈的国际竞争中持续保持优势，或出于国家政治利益的考量，东道国有对优势无形资源进行垄断的动机和倾向，其对中国企业获取优势无形资源的跨国并购活动设置重重障碍，使中国企业海外并购面临较大的政治壁垒。比如华为公司在2008年和2010年曾先后发起对美国3Com和3Leaf System两家高科技公司的并购，均被美国的外国投资委员会（CFIUS）以涉及美国的国家安全为由而否决。[10]

2.并购企业微观层面

在并购海外目标企业之前，中国企业一般要对目标企业进行尽职调查，或者委托第三方进行调查评估。在对东道国及目标企业进行考察时，中国企业的管理层可能会出现 “偷懒”现象，对考察不够重视，走马观花甚至敷衍了事，或出于节约成本的考虑而不能慎重地选择对目标企业进行评估的第三方。中国企业的管理层在并购之前进行调查时如果不能做到尽职尽责，不但事前会对潜在的并购目标及其无形资源的状况做出错误的评估，把本来在无形资源方面不具备优势的海外企业作为并购对象，而让中国企业与在无形资源方面与自身匹配的海外企业擦肩而过，而且也不能对中国企业海外并购过程中可能遇到的政治风险、法律风险以及文化整合风险等进行正确的预测与判断，风险防范预案的制订也就更无从谈起。

以往学者的研究表明，中国企业在选择对外投资的区位时，有向政治风险高的国家进行投资的冲动[11]，对东道国较高的政治风险不是很敏感。[12]中国企业的管理层之所以愿意承担较高的政治风险，主要原因还是为了获得较高的投资收益。如果通过海外并购顺利地实现了优势无形资源转移的目标，获得较高的收益，那么管理层就可以得到丰厚的回报，一旦投资失败则可以尽可能地把失败归因于自身无法化解的客观政治风险。中国企业的高层管理人员也可能会出于自私自利的动机，或者出于加强对海外目标企业掌控的考虑，在外派人员的选择上不是唯才是举，而是任人唯亲，把本来不具备海外经验与跨国管理能力的“自己人”派往国外，进而使中国企业通过海外并购获取无形资源目标的实现受到严重影响。

（二）并购之后的道德风险

并购交易完成之后，中国企业仅是从产权形式上拥有了对海外目标企业的控制权，控制权的拥有并不等于已经完成了对海外优势无形资源的吸收与消化。从委托的角度来讲，在促进优势无形资源从海外向国内转移的过程中，中国企业在宏观与微观层面上都面临着较大的道德风险。

1.国家宏观层面

一方面，在全球贸易往来中，代表国家与世界各国进行谈判的是政府部门的各级官员，政府官员往往比中国企业的管理层更了解东道国的政治法律环境以及宏观经济政策走向。因此，由政府部门向企业提供东道国宏观层面的信息有利于中国企业克服信息不对称问题。另一方面，由于海外并购往往会涉及两个国家的利益，当中国企业在海外与东道国政府进行交涉时，面对东道国政府强大的政治力量，中国企业处于不对等的弱劣地位。因此，在这种情况下往往需要本国政府官员以国家人的身份与东道国政府进行谈判，这样才能更好地维护中国企业的利益。中国企业海外并购获取优势无形资源是一项长期的系统工程，仅仅依靠中国企业在微观层面“走出去”是不够的，国家和政府还需要在资金、人才和信息等方面提供持续的保障机制。站在贯彻执行国家宏观战略的角度来看，为本国企业提供海外东道国宏观战略层面的信息，加强与东道国沟通与交流，增进双方政府间的互信，为出海并购的中国企业搭建良好的平台，创造宽松的环境，理应成为国家和政府应承担的责任和义务。然而作为国家政府部门人的政府官员可能会出现 “偷懒”等不作为的现象，使中国企业在寻求优势无形资源的海外征战中处于被动的地位，在遭遇政治风险时束手无策甚至无能为力。

2.企业微观层面

在海外并购的过程中，由于中外并购双方在地理距离、文化距离以及制度距离等方面存在着较大的差距，中国企业的管理层要想对海外目标企业以及管理层进行有效的监管，在客观上存在着一定的难度，中国企业对人的监控面临着较高的成本，当监管的成本和由此而带来的收益相比得不偿失时，中国企业对海外子公司及其管理层的监控会弱化，进而导致并购双方信息不对称程度的进一步加剧，使境外目标企业出现内部人控制的倾向，为人获取更大的私人利益提供更大的操作空间，使中国企业在海外并购的过程中产生更为严重的问题。

被外派到海外目标企业的管理人员也可能存在严重的问题。由于海外的优势无形资源往往内嵌于特定的环境之中，且主要以企业的关键人才等人力资本为载体，因此，要想实现优势无形资源向中国企业的顺利转移，并购之后保留目标企业的核心技术及管理人才至关重要。但是中国企业的外派管理人员一方面可能难以识别哪些人员是核心人才，另一方面即使能够识别核心人才，也可能不会或不愿花费较高的代价去留住人才。然而目标企业的关键人才一旦流失，目标企业对优势无形资源转移能力就会降低，原来的优势无形资源也有可能会随之消失，中国企业寻求优势无形资源的海外并购动机自然也难以实现。

被中国企业并购后，海外目标企业的核心关键人才也会心存担忧，他们担心一旦将自身所拥有的技术诀窍、管理知识等优势无形资源毫无保留地转移给中国企业，那么他们在企业中的重要性就会降低，他们会面临着更大的来自潜在竞争对手的压力，因此，目标企业核心人才存在着保留优势无形资源的主观意愿，这势必影响到目标企业对优势无形资源的转移能力。另外，一些目标企业员工可能会有较强的民族情结，他们会消极对待中国企业获取其优势无形资源的并购行为，有的甚至还会产生抵触的情绪，给中国企业的海外并购人为地设置一些障碍。如上汽集团并购韩国双龙汽车案例，韩国双龙汽车工会在强烈的民族情结的作用下，先后举行了两次防止韩国汽车制造技术外流的“玉碎罢工”，最终使上汽集团获取韩国先进汽车生产技术的海外并购以失败而告终。[13]

五、治理问题的激励约束机制

鉴于中国企业在海外并购过程中面临着严重的信息不对称的实际情况，以及并购前后在宏观与微观层面潜在的问题和风险隐患，基于委托理论，本文认为中国政府与企业应该从信息沟通机制的建立、激励机制的完善与约束机制的强化三个方面着手来构建海外并购风险防范与化解的治理机制。[14][15]

（一）畅通信息沟通机制

从宏观与微观两个层面加强中外双方的信息交流。在宏观层面国家除了为“走出去”的中国企业提供政策指导以外，还应注重搜集东道政治、经济、文化与法律等方面的相关信息，成立专业的信息服务机构，为中国企业“走出去”提供信息化平台；建立良好的运营工作机制，对无形资源数量较多、质量较高的发达国家持续跟进调查，及时掌握这些国家无形资源优化升级方面的最新进展；建立中国企业海外并购数据库，以“大数据”产业的发展为依托加强信息共享工作，降低单个企业搜集信息的成本，对中国企业的海外并购活动进行及时的引导，充分利用信息化技术帮助中国企业解决信息不对称问题，从源头上消除问题。

出海并购的中国企业可成立专门负责并购的部门或组织，把搜集并购信息的工作作为一项长期的战略任务。在充分利用政府信息平台的基础上，切实做好海外并购信息的搜集、整理和分析工作。并购之前可根据拟获取的无形资源的种类，对东道国目标企业专利技术等无形资源的状况进行跟踪调查。无形资源尤其是隐默性较高的优势无形资源的跨国转移扩散，离不开并购双方的沟通与交流。因此，交易完成之后，中国企业可建立促进双方加强信息交流的机制和平台，以互利双赢的原则为前提，通过信息的交流使中外双方增进了解，增强互信，构筑默契合作的良好氛围，为优势无形资源的获取奠定的基础。

（二）进一步完善激励机制

鉴于中国企业海外并购过程中委托关系的多重性，本文认为应该从国家与企业两个层面对问题进行治理，从协调人与委托人目标的角度出发，对中国企业获取优势无形资源面临的风险进行防范与化解。

在国家宏观层面，我国政府应进一步明确各级官员的职责和工作目标，从政策方针的贯彻落实、海外并购的审批到东道国信息的搜集，都要制定可量化的考核指标，加强对政府官员的考核与综合评比，通过考核评比把办事效率高、工作能力强人员选拔到领导干部岗位上来。同时我国可进一步推进公务员薪酬管理办法改革，除了在职务晋升等政治待遇方面对政府官员进行激励外，还可运用经济的手段促进作为政府官员的人与国家的利益相一致。

在并购企业的微观层面，尽管优势无形资源价值创造功能的发挥最终都会在企业的经营绩效上显现出来，但是由于优势无形资源的形成一般需要经过长期的积淀，其价值创造功能的发挥也不能达到立竿见影的效果。因此，中国企业在对高层管理人员进行考核时，就不能仅仅以业绩尤其是短期业绩为依据，而应综合考察这些人在转移与吸收优势无形资源方面所做的种种努力，在激励方式的选择上应以整个企业的长期绩效为导向，把并购后目标企业核心人才的留存率、中国企业获得专利的数量、双方交流机制与平台的构建等作为考核的具体指标，通过问卷调查、专题访谈等方式，在对管理层促进优势无形资源转移的种种努力及效果予以量化的基础上，使考核激励机制与中国企业海外并购获取优势无形资源的战略目标相匹配。此外，外派人员的外派期限也不能太短，期限太短会使作为人的外派人员产生短期行为，不利于优势无形资源的转移扩散，同时在对外派人员的激励方式设计上，应把回国后职位的妥善安排、职位的晋升与外派期间股票期权等薪酬的设计有机结合起来，使外派人员既能看到未来职业发展的空间，也能切实地感受到自身的努力工作在经济上获得的回报。

（三）切实强化监督约束机制

国家下一步反腐的重点要向国际化经营领域进行延伸，加强与东道国及国际组织的反腐合作，在对权力寻租行为进行重拳出击的同时，要对政府官员的行政不作为问题重点进行整治，强力打造廉洁自律、勤勉尽责的良好社会氛围。在用持续高压反腐的态势打造“不敢腐”政治环境的同时，还应借助于现代通讯与信息技术，改进对政府官员以及企事业单位跟踪监控的方式，降低政府部门对各级人的监督成本，构造与激励机制相容的约束机制，增强政府部门官员履行职责的透明度，压缩权力寻租的空间，使行政不作为及时得到问责与纠正。另外，对政府官员以及中国企业海外并购活动的监督还可以借助媒体的力量，通过加强与东道国媒体的合作，进一步改进中国企业海外并购信息披露的质量与及时性，强化对国际问题的监督与治理。

在这个链条上一旦其中的某一个环节出现功能错位，就会使中国企业海外并购目标的实现受到影响。因此，在监督约束机制的构建上，首先中国企业应该根据东道国的政治法律环境以及文化特点、海外目标企业的规模以及无形资源的状况，通过有针对性地设计公司治理的框架，在委托链条上每个委托人与人之间，建立完善的委托功能传导机制，以进一步强化内部监督约束机制。比如，在东道国资本市场比较发达与完善且目标企业规模较大的情况下，可以在目标企业建立规范的公司治理架构。如果东道国的资本市场不发达，且目标企业规模也较小，那么可以通过中国企业的董事会来强化对目标企业的治理。其次，由于优势无形资源的积淀具有长期性，在跨国转移扩散的过程中吸收与消化也需要一定的时间，因此，各级委托人对人监督与考核要兼顾过程与结果两个方面。所谓过程就是人在促进优势无形资源转移过程中工作努力的程度，而结果则是中国企业通过对优势无形资源的吸收而获取的长期绩效。在监控过程中兼顾过程与结果则有利于对人的行为做出客观的评价。最后，要在科学合理地界定委托人与人职责的基础上，进一步提升委托契约的完善性，加大对逆向选择问题与道德风险的惩处力度，对由人主观原因所形成的风险和由此而造成的损失，实行严格的责任追究机制，认真落实损失赔偿措施，加大人违约的成本。

六、结束语

为了解决自身优势无形资源存量不多、质量不高的问题，尽快实现自主创新能力的提升和国际竞争力的增强，在国家“走出去”战略的指引下，一大批中国企业通过并购发达国家先进企业的“出海”方式，开始了海外寻求优势无形资源的步伐。然而在中国企业海外并购的过程中，存在着多重的委托关系，中国企业在获取优势无形资源的过程中存在着一个跨越国界的委托的链条；与国内并购相比，中国企业获取优势无形资源的海外并购还面临着严重的信息不对称问题。多重的委托关系、较长的委托链条更易引发问题，而严重的信息不对称则使出海并购的中国企业面临着较高的成本和更大的风险隐患。

委托人与人所追求目标的不一致性是问题产生的主观原因，而信息不对称则是问题产生的前提与条件。从委托的角度来讲，为了避免各级人背离中国企业获取优势资源的目标，一方面，中国政府与企业应从宏观与微观两个层面建立畅通的信息沟通机制，尽可能降低中外双方信息不对称的程度，降低对人的监控成本，为建立激励与约束相容的机制奠定良好的基础；另一方面，应根据无形资源的特点、跨国转移扩散的规律和发挥作用机制，在构建各级人的激励与约束机制时，还应把过程考核与结果考核有机地结合起来，进一步优化海外目标企业的治理模式，在跨国委托链条上构建有效的功能传导机制，充分发挥激励机制的作用，有效地降低成本，切实防范与化解并购中存在的风险。

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[12]Buckley P J. et al， The determinants of Chinese outward foreign direct investment[J]. Journal of International Business Studies，2007，38（4）： 499-518.

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2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。

2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示

并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。

2．1建立信任是双方进行合作的首要条件

企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。

2．2加强企业并购后的文化整合能力

并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。

上汽在收购后一年就换帅，免去理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。

2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高

上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距。只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。

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一是受世界经济发展不景气的影响,各国央行纷纷降低利率,减少了企业的并购成本。二是许多境外企业对现金流的迫切需求,也降低了中国企业海外并购的阻力。另外,欧美政府推行积极的财政政策,减免企业税收负担,吸引和鼓励外国投资者参与本国经济。

同时,超过两万亿美元的外汇储备为中国企业的海外并购提供了充足的资金支持。

(二)国家宏观政策的支持

一是商务部将境外投资的核准权限大部分下放到省级。二是外汇局取消了境外投资外汇风险审查,简化了境外投资外汇资金来源审查手续。三是财政部等部门与机构对国家鼓励的境外投资重点项目以及对国家利益有重大影响的海外投资等项目提供资金支持和境外投资专项贷款。银监会要求符合条件的商业银行对资质优良的中国企业在海外市场实施产业重组、升级和整合等操作时,提供必要的金融支持。

此外,商务部还编写了《对外投资合作国别(地区)指南》,为中国企业尤其是能源企业提供了便利的信息服务。

(三)企业微观基础

一是上规模企业数量不断增加。二是企业制度日益完善。三是企业科研能力和竞争力不断增强。

(四)海外投资也蕴藏着巨大的风险

据麦肯锡研究表明,2008年,我国企业海外并购的损失高达2000亿元人民币左右,而主要的原因是来自政治、财务、法律、管理、人才和文化整合等方面的并购风险。

二、国有企业和民营企业海外投资的差异性

(一)企业实力

国有企业经过30多年的改革,数量不断减少,但经济规模迅速扩大,控制力和影响力显著增强,形成了一批具有国际竞争力的大型企业或企业集团,并且成为我国海外投资并购的主力军。但另一方面,因为国有企业体制僵化,内部管理、运行效率并不灵活,其走出去的优势并不比资金充裕的民营企业更甚。因此,国有企业的境外投资并购具有资金规模大、难度大、谈判过程曲折、时间长等特点。

而民营企业凭借着成本低、产权清晰、经营自主灵活、市场反应快、决策快、适应性强、敢为天下先等优势,在近年来的海外投资并购大潮中崭露头角。民营企业更容易突破政治壁垒的束缚,取得企业出售方和海外当地政府审批部门的信赖。但是,由于民营企业普遍规模小,资金实力不强;缺乏国际化运作的经验和人才缺陷等问题,很难进入矿产资源等上游行业发展,且投资具有一定的盲目性和偶然性,使得遭遇风险的概率加大。

(二)政策支持力度

时至今日,国有企业在资本、市场、行业、人才、信息等方面的垄断格局还没有根本打破。国有企业相对于民营企业更容易得到国家政策支持,突出地表现在金融服务方面。我国还没有专门的促进海外投资的政策性金融机构,现有的政策性金融机构对海外投资并购的资金支持规模有限,且投向基本集中在“中”或“国”字头的大型央企。商业银行虽有利可图,但对“走出去”的贷款门槛设定较高,民营企业通常都是望尘莫及。跨国银行的海外分支机构,也担心民营企业规模小,存在收益低、信用缺失、风险大等问题,故不愿意给予融资支持。此外,在对外投资的申报、审批、财税、外汇、信息咨询、外交推动等方面,民营企业也都或多或少的处于非公平待遇的位置。

(三)内在驱动力

中国的民营企业是在计划经济的夹缝中生存和发展起来的,为了生存和发展,民营企业会充分发挥其生命力顽强、经营灵活和勇于创新的特点,走出国门,谋求更高的收益。而国有企业生来就承担着国家责任,面临中国资源稀缺问题越来越严重的境况,在政府的经营和推动下,大型国有或国有控股的能源企业迈出了海外并购的步伐。因此,国企的投资并购就是中国政府的投资并购,国企的风险最终也将是政府的风险。

(四)投资领域

国有企业的投资领域主要集中于石油、天然气、金属及采矿业等自然资源领域。2009年由国有企业发起完成的38起海外并购中,目标企业为矿产资源类和传统能源类的案例多达31个,交易金额占其全部交易金额的92.8%。民营企业则集中在对拥有先进技术和知名品牌企业的并购上。2009年民营企业对IT和半导体企业的并购占全部33起的33.3%,对互联网、生物医药、清洁能源企业的并购也达到24.3%。即民营企业一半以上的并购发生在高科技领域。

三、比较分析的启示

(一)加强国有企业和民营企业的合作

由于国有企业的海外投资更容易遭受来自当地政府、社会团体和舆论的政治风险,而民营企业的大规模海外并购又面临资金瓶颈,因此,在资源类海外并购中,国有企业和民营企业可以合作完成。首先民营企业利用其机动灵活、政治色彩弱的特点,负责交易谈判,获取资源开采和勘探权;然后跟国内的国有企业合作,借用其资金和技术的优势,更好地完成开发项目。

(二)扩大对民营企业的政策倾斜

不论国有企业的海外投资是否属于市场行为都容易产生国家战略的印象。因此,在未来的海外并购中,民营企业将会发挥越来越重要的作用。首先,赋予民营企业公平竞争的地位,放宽限制,鼓励他们走出去。其次,拓宽民营企业海外投资并购的融资渠道,扩大外汇使用权,解除其资金约束。最后,摒除所有制歧视的旧观念,建立和完善民营企业对外投资服务体系,为民营企业提供海外投资保险,免除其后顾之忧。

(三)拓宽投资领域

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文章编号：1000176X（2015）11012106

一、 引言及文献回顾

按照并购双方所处的行业划分，并购活动可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。其中，横向并购又称水平式并购，是指处于同一行业内的企业间的并购。一般认为，通过横向并购可以迅速消灭或吞并行业内的主要竞争对手，迅速扩大生产经营规模，在短时期内提高规模效益和市场占有率，从而帮助并购企业实现快速扩张。美国著名经济学家斯蒂格勒曾经指出，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的”。

纵观国内外的企业并购发展历史，横向并购占据重要地位。发生于19世纪末20世纪初的第一次全球并购浪潮，就是以横向并购为主要特征，其结果是大大提高了产业的市场集中度，美国的杜邦公司、美孚石油、美国钢铁和美国烟草等行业龙头都是在这次并购浪潮中催生出来的。在此之后，因妨碍竞争和容易形成垄断等原因，横向并购受到了以美国为首的发达国家法律的严格限制，因此，接下来的几次全球并购浪潮分别以纵向并购和混合并购为主。但是，随着经济全球化的日益深化，企业之间的竞争异常激烈，为了稳定和不断提高自身在行业内的竞争实力和市场地位，许多企业开始在全球范围内寻求并购目标。而各国政府出于本国利益考虑，对本国主并购企业的跨国并购不仅不会施加过多的限制，反而会给予更多的支持。并购企业与政府政策博弈较量的结果是，始于20世纪90年代的第五次全球并购浪潮，以横向并购为主要形式，其中很多案例属于跨国横向并购。例如，1998年5月，美国的戴姆勒・奔驰公司与英国的克莱斯勒公司宣布合并为戴姆勒-克莱斯勒集团公司；2000年2月，全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司敌意收购德国老牌电信集团曼内斯曼；2012年10月，日本第三大移动运营商软银收购美国第三大移动运营商斯普林特公司，成功跻身全球前三大移动运营商之列。

中国企业的市场化并购活动起步较晚。2001年以来，为了适应国际形势的发展变化以及中国政府加入WTO的需要，企业并购市场逐步规范化。近年来，随着中国企业自身实力的增强，一些企业也开始在海外寻求并购目标，并将其作为实施“走出去”战略的一种重要实现形式。为了尽快扩大规模，缩短与世界先进企业之间的差距，中国企业的并购活动逐渐活跃起来。特别是2008年全球金融危机爆发以来，中海油、中石油等国有企业以及吉利汽车等一些有实力的中国民营企业纷纷进军海外市场，掀起了一场势头迅猛、规模空前的海外并购浪潮。根据对相关财经网站公布资料的统计，从2008―2012年，中国企业发生海外并购的案例中，绝大部分并购属于横向并购模式。以2012年为例，中国企业前10大出境并购交易事件全部是横向并购，并且以制造业和采掘业为主要行业。

然而，面对国内外舆论对中国企业的海外并购送来的掌声和助威声，学者、企业家以及社会公众普遍关心的是：海外并购是否给中国企业带来业绩的改善和提升？海外并购后企业的绩效如何？如何制定成功的海外并购策略？……这些问题是亟待解决的，也正是本文所关注的问题。

笔者运用经验分析方法，以发生海外横向并购的中国制造业企业为研究样本，探讨企业海外并购后的绩效问题，试图对社会公众普遍关心的上述问题做出合理的回答和解释，进而为有实力“走出去”的中国企业制定海外并购战略提供一些参考和借鉴。

二、文献回顾

按照经典经济学理论（如效率理论、规模经济理论、交易成本理论和委托理论等）的解释，企业通过并购可以达到改进效率（包括实现管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应）、增强市场势力、降低交易成本、实现多样化经营以及满足主并购企业管理者的自负或自利等效果。但是，在现实世界中，并购是否带来上述预期的效果呢？国内外学者对此问题进行了大量的相关研究。

由于在研究样本和研究方法选择上的差别，学者们关于并购公司绩效问题存在三种不同的观点：（1）并购可以提升公司绩效。（2）并购会使公司业绩下滑或恶化。（3）并购对公司业绩的影响不确定。Meeks与Bruner通过对西方成熟市场的并购现象进行研究发现，并购公司的股票收益率呈现负向走势，并购公司的长期业绩会随着时间的推移呈下降趋势。Asquith （1983）的研究则认为，并购不能带来收购方企业的增值，甚至还会侵蚀收购方企业的价值，令其市场回报非常不稳定。更多的研究结论则支持并购可以提升公司业绩的观点：如Perry和Porter[5]的研究表明，在一个寡头垄断市场中，当通过兼并能产生成本优势，或者能使竞争对手的产能扩张效益下降时，并购是可以增加企业绩效的。Healy等分析了1979―1984年美国股市发生的50起并购事件，认为并购公司的业绩在并购后有显著上升，其资产运营水平远远优于其所处的行业平均水平。Manson等研究了1985―1987年英国发生的38起并购，认为并购能给并购企业带来有效的绩效提升。Haushalter等的研究认为，当收购方的市价―账面比率高于目标企业时，企业并购后的绩效会有所提升。

国内外学者关于横向并购绩效的相关研究一般都支持横向并购可以提升公司绩效的观点。如Perry & Porter[5] （1985）的研究认为，在一个寡头垄断市场中，通过横向并购可以增加企业绩效。Hastenburg、 Brouthers & Van[9] （1998）则通过大量实证得出结论，横向兼并和纵向兼并能提升企业的财务协同效应，而混合并购则会导致股东权益的下降。冯根福和吴林江[10]（2001）以每股收益等四个财务指标为基础，以1994-1998 年发生的201个上市公司并购事件为样本，研究发现横向并购的绩效要优于混合并购，更优于纵向并购。李蕾和宋志国（2009）对不同并购类型的并购事件进行实证分析发现，在各种并购类型中，横行并购的效果最好，有利于资源合理配置，从而提高公司竞争能力和垄断力度，因而规模经济效益也显著。

在专门研究我国企业的海外并购绩效问题时，学者们一般采取两种方法：一是体现股价变化或超常收益率变化的事件研究法；二是基于财务指标变化情况的年度考察法。一些学者的研究认为海外并购后企业的经营绩效出现了下降。如王海（2007）通过对联想并购IBM PC业务的案例研究，发现并购后联想的盈利能力、偿债能力、资金结构等方面的表现不尽如人意。Luedi[13]（2008）通过对我国56家企业海外并购案例的研究发现，在海外并购中企业股东并没有获得财富效应。在国内的研究中，部分学者则认为海外并购对企业绩效的影响不大或影响不确定，如李东富[9]实证研究了海外并购前一年到并购后两年四年窗口期内企业的业绩走势，发现业绩指数呈先下降后上升的V型走势。陈贝娜[10]的实证研究则表明，公司财务绩效呈现出先上升后下降的倒V型走势。胡飞和黄玉霞运用财务指标法对中国上市公司跨国并购的经营绩效进行了实证研究，其结果表明，总体上看，跨国并购未能显著提高中国上市公司的经营绩效。还有一些学者研究则得出了海外并购可以改善企业绩效的结论，如王谦等[17]（2006）、Chen Y [18]（2010）、顾露露和Robert Reed[19] [20]（2011、2013）、耿建新等[21]（2011）、顾海峰等[22]（2013）、胡挺等[23]（2014）。可见，由于不同研究者在研究角度的定位、研究方法的选择、研究样本的选取以及考察时期和数据指标的确定上存在差异，对于海外并购后企业的经营绩效是否得以提升的问题，至今尚未取得一致的结论和看法，

综上所述，国内外学者关于并购绩效问题已经进行了大量有价值的研究，但是专门针对我国企业海外并购绩效的研究还有待完善，关于海外横向并购的相关研究很少，特别是针对某一行业海外并购绩效研究主要集中在采掘业，对制造业海外并购绩效研究几乎是空白。

二、研究设计

1样本选取及数据来源

本文的研究对象为2008―2010年发生海外横向并购的中国A股制造业上市公司。在筛选样本时以国泰安的中国上市公司并购重组数据库为基础，并结合手工处理，在筛选样本时还剔除了并购未成功或未完成并购交易的上市公司样本，最终得到符合条件的样本公司20家。

本文以上市公司第一次并购公告日期作为事件发生日，以样本公司在发生并购前1年、并购当年以及并购后的第1、2、3年共5年作为观察的窗口期，分别记做T-1、T+0、T+1、T+2、T+3。样本公司各项财务数据由国泰安上市公司财务指标分析数据库整理而得，个别缺失数据则通过手工查阅上市公司年报方法计算整理得出。

2指标选取

一般而言，并购的最终目标是提高公司的长期获利能力，这种获利能力既体现在公司的市场价值和股票价格上，又体现在其盈利能力上，还体现在其经营运作的效率和水平上。因此，本文在考察并购绩效时，综合选取了可以反映上市公司成长性、资产安全性、市场收益性、资产和公司盈利性运营效率5大类，共18项财务指标。各项指标及其计算公式如表1所示。

3数据处理

为了消除不同指标的量纲不同带来的影响，在统计分析之前，首先对数据指标进行标准化处理。变量标准化的计算公式如下：

Xij=xij-xjσj（1）

其中，Xij代表标准化后的数据观测值。i=1，2，3，…，20，分别代表选取的20家样本公司。 j=1，2，3，…，18，分别代表选取的18项财务指标。 xj和σj分别表示第j项财务指标的均值和标准差。

本文采用的统计分析软件为SPSS130和Microsoft Office Excel 2007。

三、经验分析与检验

1因子分析

由于本文选取的18个财务指标之间具有错综复杂的关系，因此，先运用因子分析方法找出上述变量之间的潜在关系，并将其提炼为少数几个综合因子，然后再进行深入分析。

在考察各变量之间的相关性时，本文选择的检验方法为KMO测度和巴特利特球体检验。在提取公因子时，采用主成分分析法。旋转方法则采取最大方差旋转法。

KMO测度和巴特利特球体检验结果如表2所示。

根据表2的检验结果，观测数据的KMO值为0710，并且巴特利特球体检验的显著性值为0000，小于显著性水平概率0010，表示样本数据比较适合进行因子分析，并且因子分析的效果会比较好。

一般认为，当KMO值小于0500时，不适合进行因子分析；当KMO值大于0600时，比较适合进行因子分析；如果KMO值大于0700，则表示因子分析的效果比较好。

表3显示，经过20次迭代收敛，共有6个公因子的特征值大于1，它们所解释的方差百分率分别为27700、19639、11799、11113、9974和8553。这6个因子所解释的累计方差贡献率为88780。因此，这6个公因子可以较好地反映原始指标信息。图1为各因子特征值的碎石图，图1中的拐点也显示出提取6个公因子是比较合适的。

从表4可以清晰看出，第1公因子对营业利润率、营业毛利率、销售净利率、总资产净利率、净资产收益率和成本费用利润率这6个变量的负荷系数绝对值最大，这个因子主要概括了公司的盈利性，因此，可以命名为盈利能力因子；第2公因子对流动比率、速动比率和现金比率这3个变量的负荷系数绝对值最大，它概括了公司资产的流动性情况，可以命名为流动性因子；第3公因子对托宾Q值和账面市值比的负荷系数绝对值最大，反映了公司的市场收益情况，因此，命名为市场收益能力因子；第4公因子对应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率3个变量的负荷系数绝对值最大，它可以反映公司资产的营运效率，因此，将其命名为营运能力因子；第5公因子对总资产增长率和营业收入增长率的负荷系数绝对值最大，可以称为成长能力因子；第6公因子对资产负债率和有形净值债务率的负荷系数绝对值较大，它可以反映公司财务风险的大小，可以称为风险性因子。这6个因子分别用F1、F2、F3、F4、F5和F6表示。

表5为因子转换矩阵。

表5显示了各公因子表达式的系数，表6显示样本公司在各窗口期的综合得分。根据表5可以计算出样本公司各个公因子的得分值。旋转后的6个公因子是完全不相关的，说明提取的6个公因子能够较好地解释原始数据。表6为以各个因子所解释的方差百分比占全部因子所解释的方差百分比比重作为权重，构建以6个公因子为自变量的综合得分表达式，进而计算得出每个样本公司在5个窗口期间绩效综合得分。按照上述方法，样本公司综合分值计算公式为：

Z=0307F1+0196F2+0135F3+0127F4+0125F5+0111F6（1）

2描述性统计分析

（1）对综合得分的描述性统计分析

为了了解样本公司并购绩效的总体情况，接下来对样本公司的绩效综合得分进行描述性统计分析如表7所示。由表7可知，在并购前1年至并购后第2年的4年间，样本公司绩效综合得分的均值由0224迅速下滑至-0187，在并购后第3年略有上升，为-0173，但远低于并购前的水平。考察综合得分中值的走势发现，样本公司绩效综合得分的中值在并购当年较并购前有所提升，在此之后转为持续下降，但其下降的速度在并购后的第1、2年比较明显，并购后的第3年则趋于平缓。综上所述，在并购前后5年的窗口期内，我国制造业上市公司的海外横向并购对公司综合绩效带来较大的负面影响，海外横向并购后公司的绩效在较长时期出现大幅度的下滑；虽然并购后的第3年这种下滑趋势明显放慢，但公司的综合绩效与并购前相比相距甚远。

（2）对各因子得分的描述性统计分析

为了更清晰地把握样本公司绩效的具体走势，下面进一步分析6个公因子的均值在并购窗口期的变化情况。结果如表8和表9所示。

由表8 可知，6个公因子的均值在并购窗口期内是在不断变化的，但是变化的方向和幅度是不尽相同的。盈利能力因子F1和营运能力因子F4呈现为“下降―上升―下降―上升”的W型，市场收益能力因子F3表现为先上升再下降的倒V型，流动性因子F2和成长能力因子F5的运动曲线为“下降―上升―下降”，风险性因子F6则呈“上升―下降―上升”的N型。

由表9可知，各公因子在相邻两年差值为正值的比率也是不同的。市场收益能力因子F3的正值比率是在并购窗口期内下降比较明显，由最初的12家（60%）下降到6家（30%），虽然这期间也经历了一个上升调整过程，但是与并购前的水平相去甚远。其他因子得分差值的正值比率在窗口期也都经历了“下降―上升”的调整，但最终的影响都不大。

从图3可以看出，市场收益能力因子F3的均值变化幅度是最明显的，在并购后3年窗口期表现为较大幅度的持续下降。其他5个因子的变化幅度则相对小一些，而且在5年窗口期内变化方向不是持续的。

可见，海外横向并购对中国制造业上市公司的市场收益能力产生了较大的不利影响，而对公司的盈利能力、资产流动性、营运能力等其他五个方面的影响相对要小一些，并且是不确定的。

（三）实证检验

3配对样本t检验

为了分析海外横向并购前后中国制造业上市公司的绩效是否存在显著差异，对样本公司综合得分的均值进行配对样本t检验。通过相邻两年综合得分均值的变化情况来验证两组样本的总体均值是否存在显著差异，进而判断海外横向并购是否对制造业上市公司的绩效带来显著影响。

表11表明，在4次配对过程中，只有第3次配对（即并购后第一年和第二年）时，t值为5071，大于T0025（19）（经查表T0025（19）=2093），并且其显著性概率为0000，小于0100。其他3次配对的t值都小于临界值，显著性（双侧）值都大于0100。这表明，中国制造业公司的综合绩效水平在发生海外横向并购后的第1、第2年发生了比较明显的变化，而在其他年份，这些公司的综合绩效水平并未表现出显著差异。

除此之外，本文还采用非参数检验方法中的两个相关样本检验对并购前后5年窗口期内相邻两年的绩效综合得分进行分析验证。检验结果（本文略）发现，海外横向并购当年与并购前1年相比，绩效综合得分下降的样本数为10个；并购后第1年与并购当年相比，综合得分下降的样本数为14个，表明更多样本公司的绩效出现下降；并购后的第2年与第1年相比，绩效综合得分下降的样本数为17个，这表明综合绩效下滑的样本公司家数继续增加。

2非参数检验

为了进一步揭示样本公司的绩效综合得分在不同窗口期是否存在显著差异，本文还采用非参数检验方法中的两个相关样本检验对并购前后5年窗口期内相邻两年的绩效综合得分进行分析验证。检验结果由于版面所限，本文将检验分析结果略去，有兴趣的读者可以与作者索要。发现，海外横向并购当年与并购前1年相比，绩效综合得分下降的样本数为10个；并购后第1年与并购当年相比，综合得分下降的样本数为14个，表明更多样本公司的绩效出现下降；并购后的第2年与第1年相比，绩效综合得分下降的样本数为17个，这表明综合绩效下滑的样本公司家数继续增加；并购后第3年与并购后第2年相比，绩效综合得分下降的样本数仅为10个，这表明并购后第3年许多样本公司的综合绩效开始止跌回升。

表13、14、15是分别采用Wilcoxon Signed Ranks和Sign 两种方法进行检验的结果。研究发现，在并购后的第1年与第2年，采用上述3种方法计算的P值分别为0000、0003、0001，均小于005，可以认为这两年间的绩效有显著性的差异。而并购前1年与并购当年、并购当年与并购后第1年、并购后的第2年与第3年，三种方法计算的P值均大于005，即其绩效不存在显著性的差异。非参数检验的结果显示，在发生海外横向并购后的第1、2年，公司的综合绩效水平出现了比较明显的变化，而在发生海外横向并购的前1年与当年、并购当年与并购后第1年、以及并购后的第2年与第3年，公司的绩效水平不具有显著差异。这与采用配对样本T检验得出的结论相同。

四、结论

（一）主要结论

本文选取2008―2010年发生海外横向并购的20家中国A股制造业上市公司作为研究样本，以样本公司并购前1年至并购后第3年共5年窗口期的18个财务指标作为研究变量，采用经验分析方法考察了海外横向并购对样本公司绩效的影响，得出以下结论：

首先，通过描述性统计分析发现，在并购前后5年的窗口期内，中国制造业上市公司的海外横向并购对公司的综合绩效带来较大的负面影响，海外横向并购后公司的绩效出现大幅度的下滑；在并购后的第1、2年下滑速度异常明显，在并购后的第3年，这种下滑趋势明显放慢，但公司的综合绩效与并购前相比仍然相距甚远。海外横向并购对制造业样本公司绩效的各个层面具有不同的影响。海外横向并购后，样本公司的市场收益能力出现了持续的、大幅度的下降，而公司的盈利能力、资产流动性和营运能力等方面的影响则相对较小，并且变化方向具有不确定性。

其次，通过配对样本t检验，仅验证了在发生海外横向并购后的第1、第2年，制造业样本公司的绩效综合得分表现出显著差异，而在其他年份，这些公司的综合绩效水平并没有显著的差异。可见，虽然海外横向并购给制造业公司带来绩效下降的不利影响，但这种影响仅在并购后的第1、2年比较显著，而在其他年份并不显著。

综上所述，在发生海外横向并购后，中国制造业上市公司的绩效水平并未显著提升，而且很多公司的绩效水平出现了较大的下滑，但经验检验的结果仅证实了这种下滑在并购后第1、2年比较显著，而在其他年份并不显著。上述结论与理论研究和经验分析普遍支持的“横向并购可以提升公司绩效”的观点显然存在差异。

（二）政策建议

我国制造业上市公司的海外横向并购并未提升公司的绩效，甚至对公司的市场收益能力带来较大的负面影响，本文认为造成上述现象的原因可能有三个方面：

第一，海外并购由于会涉及到目标企业所在国家复杂的经济、政治、法律、文化等环境，不同于一般的国内并购，具有较大的不确定性。特别是我国企业的海外并购历程较短，企业自身缺乏海外并购经验，我国国内又缺乏精通跨国并购业务的顾问和中介机构。这些因素都可能加大企业海外并购的风险。因此，企业需要谨慎对待海外并购，在并购前要对并购目标做好充分的调查研究和分析论证。

第二，就我国的制造业企业而言，不仅在技术和管理方面与国外先进制造企业存在一定差距，在文化和意识形态上也有很大的差异，并购后的整合过程会比较艰难、整合成本较高。因此并购后3年的时间不足以完全显现出横向并购带来的积极影响，海外并购之后企业需要很长时间的调整和融合。在描述性统计分析时已经发现，绩效综合得分的均值在第3年已经止跌回升，综合得分中值的下降速度也明显趋缓。因此，如果考察更长窗口期（如并购后5年）的绩效水平，横向并购的积极影响可能就会显现。可见，并购后的资源、财务、人力、文化等方面的整合是并购成功与否的关键。

第三， 企业的并购动机也可能影响其并购的业绩与效果。一些制造业企业寻求海外并购可能并非是出于扩大公司规模、集中市场势力等单纯的经济动机，还有可能为了绕开国际贸易壁垒和贸易摩擦，顺利进入国外市场等战略动机，甚至是政府出于政治目的支持那些具有政府背景的国内企业积极“走出去”。因此，评价我国企业海外并购的绩效时，不能单纯的考察各种财务指标，需要结合其并购动机，综合考察企业的市场占有率、品牌和声誉、技术创新等多个非财务指标的改善情况。

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Rene，2005；Madura，2007）；会计研究法则主要以会计指标作为评价指标，考察并购事件对企业经营业绩的影响（李梅，2010）。国外大部分学者的研究表明，跨国并购能为收购方创造价值、增加财富。Santos，Errunza and Miller（2008）研究了1990~2000年间美国企业跨国并购中的财富效应，认为跨国并购不会导致价值损毁；Pyykkt（2009）研究表明，以科技为导向的跨国并购所带来的协同作用能增加收购方的股票市场的价值；Halt和Kiymaz（2009）研究表明，收购方在跨国收购公告期间会获得正的财富回报，同时收购方的财富增加会因国外目标公司的行业分类和地理位置的不同而有区别，收购发达国家的公司会获得较高的财富效应，且财富回报与GNP增长率显著相关（王刚，张金鑫；2010）。国内学者刘平（2003）对国外企业并购绩效理论、实证检验结果和研究方法进行了述评，认为现有的实证检验结果大体上支持了理论研究，但在企业获取超额收益这一问题上，仍存在分歧。李梅对中国上市公司海外并购进行了实证研究，认为海外并购事件存在一定的公告效应，但市场并不看好中国企业走出国门，中国上市公司的海外并购给股东带来了显著的财富损失。

从上述文献可以发现：国外研究海外并购绩效的文献比较丰富，大部分学者认为跨国并购能为收购方创造价值增加财富。由于我国企业海外并购起步较晚，研究国内企业海外并购的样本较少，特别是研究金融危机背景下我国企业海外收购资源的文献更少，并且海外收购能否带来财富效应尚无一致结论。笔者认为，从战略层面看，我国企业海外并购抢占资源有利于国内企业建立完整的产业链，从而降低成本，保证原材料供应，并取得行业内的话语权；从经济后果看，成功的企业战略并购能产生多方面的协同效应与规模效应，国有企业海外战略并购能产生正的经济后果，特别是在此次金融危机中通过海外并购获取资源储备的企业，在危机过后一定能享受丰厚的回报。笔者通过研究中金岭南成功并购澳洲上市公司PEM这个案例来验证这一观点，并通过此案例梳理、总结也一些海外并购获取资源的成功经验，以便为我国企业“走出去”进行股权收购提供有益借鉴。

二、中金岭南海外并购案例分析

（一）并购过程 2009年2月，澳大利亚PERILYA LIMITED（简称“PEM公司”）股东大会通过中金岭南公司收购PEM公司50.1％的股权的方案，PEM公司将以定向增发的方式向中金岭南公司出售约1.98亿股的股份。中金岭南公司通过其在香港设立的全资子公司，以每股0.23澳元的价格，认购PEM公司定向配售的约1.98亿股可流通普通股股票，总投资约合人民币2亿元。同年年底中金岭南公司通过配股将控股比例增加至52%。此举宣告中金岭南公司成功收购海外优质矿山资源，并一举成为中国国有企业首家绝对控股收购发达国家资源的企业。因全球金融危机的爆发使国际大宗商品价格急剧下跌，导致全球相当多铅锌矿山生产处于亏损状态。PEM主要从事基本金属的勘探和铅锌开采业务，由于金融危机2008年面临着巨额亏损和现金流问题，其股票价格大幅下挫，甚至低于其每股净资产。中金岭南公司抓住机遇，成功对PEM实施绝对控股并购，对于中国企业拓展海外资源开发模式具有开创性意义，对鼓舞中国企业开展海外并购将产生积极的影响。

（二）并购动机 主要考虑以下方面：

（1）推进国际化经营战略。中金岭南是以铅锌生产为主业的资源型上市公司，通过多年对国内铅锌资源的考察，中金岭南认为目前在国内寻求储量大、品位高的铅锌矿的开发或合作开发的可能性较小，必须走国际化经营的道路。收购PEM公司，能掌控大储量、高品位的资源，有利于发挥中金岭南铅锌采选的技术优势，有利于推进中金岭南的国际化经营战略。

（2）掌控国外资源，缓解国内矿产资源供应不足的困境。由于铅锌金属消费需求快速增长，我国矿山生产和二次资源的利用量已不能满足国内市场的需求，每年需要从国外进口大量锌精矿和铅精矿。通过投资控股PEM公司，中金岭南将掌握国外铅锌矿产资源储量约323万吨，部分填补我国经济快速发展对铅锌资源的巨大需求，符合我国政府鼓励资源型企业走出国门，面向世界的产业政策。

（3）获得良好回报。国际铅锌市场价格具有周期性波动的特点。2007年，LME锌价高达4200美元/吨，铅价最高达3000美元/吨。受金融海啸的影响，国际市场铅、锌价分别下跌至1095美元/吨和1167美元/吨，全球大多数铅锌精矿生产企业处于亏损状态。在此背景下，PEM股票价格大幅下挫，甚至低于其每股净资产。中金岭南认为，铅锌金属是各国国民经济发展所需的基本有色金属。目前市场价格应属金融海啸所导致的非理性下跌，随着国际金融市场的逐步恢复，市场基本供需调节功能将促使铅锌价格恢复至理性水平。同时，目前远低于生产成本的金属市场价格，使PEM公司的股价远低于其应有的水平，为中金岭南低成本控股PEM公司提供了良好的机会。虽然该项投资在短期内不能取得投资收益，但随着全球经济复苏，上述投资必将取得良好的投资回报。

（4）PEM公司财务信息公开透明，会计核算谨慎稳健。作为澳大利亚公开上市的公司，PEM公司的财务信息按规范程序对外披露，可信度高，透明度好。同时，中金岭南在开展尽职调查时发现，PEM公司已根据市场情况在2008会计年度大幅计提了无形资产及固定资产减值，历史遗留问题少，充分反映了其谨慎、稳健的会计核算政策，也大大增强了中金岭南入股该公司后抵御市场风险的能力。

三、中金岭南海外并购的经济后果：资本市场的证据

（一）分析方法本文拟采用事件研究法分析中金岭南并购PEM

公告前后股东短期财富变动情况，考察合并公告日（2009年2月5日）前后交易日股票价格的市场反应。以超额收益率AR的变化及累计超额收益率CAR作为验证公司股东财富变动的重要指标，进而分析并购事件的发生对中金岭南股东短期财富效应带来的影响和变化。为了检验中金岭南并购PEM是否存在财富效应，对于超额收益AR和累积超额收益CAR的符号进行显著性检验，如果AR和CAR显著为正，说明中金岭南并购PEM的公告增加了股东财富，否则说明此次公告并购没有增加股东财富，不存在财富效应。

（二）中金岭南超额收益率分析 图1显示了中金岭南海外并购公告的市场反应，中金岭南（000060）在［12/16/2008，3/19/2009］期间的超额收益率均值为0.918%，累计超额收益率为55.1%。中金岭南超额收益率AR和累计超额收益率CAR均为正，这说明中金岭南在此期间跑赢深圳成指的整体收益水平，中金岭南并购PEM的公告增加了股东财富，存在财富效应。可以判断，投资者对于这起并购交易的前景持有乐观的预期。

四、中金岭南海外并购的经济后果：财务与非财务指标证据

（一）财务指标在短期内并未充分显现并购的财富效应 本文选择2005～2009年5年财务指标的数据进行实证检验，以便进一步分析中金岭南在收购PEM公司后2009年度财务指标与这5年平均数相比短期内是否有显著提高，从财务上判断此次对PEM的收购是否使财务指标得到显著改善。为对比分析中金岭南并购财富效应，主要从四个维度进行考察分析，即获利能力、发展能力、偿债能力、营运能力。

（1）盈利能力并未得到明显改善。从图2中金岭南最近五年的盈利能力指标反映的情况看，中金岭南公司盈利能力经历了一个快速上升后快速下降又缓慢上升的过程，其主要原因在于2008年受到金融危机的影响，公司的营业收入骤然下降，但其营业成本却未见明显下调，致使各项盈利指标在2008年降至最低点。2009年开始缓慢上升，但与5年平均数仍有较大差距，这说明中金岭南公司2009年的海外收购并没有使盈利指标得到明显改善。

（2）成长能力指标处于良好水平。从表1可知，2009年的资本积累率比2008年增长近20%，表明2009年资本积累增多，企业资本保全性增强，应付风险、持续发展的能力提升。2009年总资产增长率比2008年增长了45.59%，表明中金岭南在这段时期内资产经营规模扩张的速度加快，2005年至2009年的资本保值增值率都大于100％，说明企业有经济效益，资本在原有基础上实现了增值，利润总额增长率和营业收入增长率除了2008年受金融危机的影响为负增长外，其他年份都是正增长。因此，从成长能力指标来看，中金岭南公司的海外并购已初见成效，受金融危机的影响逐渐降低，经营规模不断扩大，各指标在行业水平处于良好水平，具有一定的发展潜力。

（3）财务风险进一步扩大。从图3中可知，中金岭南的海外并购已影响到2009年的偿债能力指标，各项偿债能力指标在2009年都发生较大幅度的变化，流动比率等短期偿债能力指标总体呈下降趋势，资产负债率等长期偿债能力指标呈上升趋势，海外并购导致财务风险增加。

（4）营运能力指标呈现下降趋势。从图4可知，2005年到2008年中金岭南公司的应收账款周转能力指标呈上升趋势，但在2009年下降趋势非常明显；2005年～2009年存货周转率和流动资产周转率基本持平，没有较大的变化；应付账款周转率从2005年～2007年呈上升趋势，但是从2007年～2009年不断呈下降趋势。总体看，2009年度中金岭南各项周转率指标都不同程度有所下降，说明海外收购在短期内并没有使营运能力得到提升。

从上述财务指标的变化趋势来看，中金岭南公司并购PEM公司使得中金岭南公司财务风险加大，营运能力呈下降趋势，但公司的盈利能力已开始缓慢上升，预计公司成长前景良好。总体上看，并购的短期财富效应不显著。

（二）整合效果明显，发展前景好 首先，PEM公司经营业绩明显改善。PEM在2008年度（2007年7月1日～2008年6月30日）亏损1.4亿澳元，正常经营生产已难以维持。中金岭南公司控股PEM公司后，即在2009年2月1日至6月30日的会计期间，PEM公司成功实现扭亏为盈，税后净利润超过200万澳元；2009年6月30日至12月31日，税后净利润超过2850万澳元，经营业绩得到明显改善。同时，随着经营业绩的改善，PEM公司的股票价格开始大幅回升，股票价格最高升至0.55澳元。按最近一月的平均价格0.49澳元计算，比中金岭南公司账面投资成本（0.23澳元）升值113%。2009年底实施配股后，PEM公司的盈利能力和发展潜力进一步增强。2010年净利润7420万澳元，增长超过100%，其股票价格最高升至0.75澳元。中金岭南公司也将从PEM公司获取更多的投资收益，2010年中金岭南净利润7.07亿元，比2009年增长70.68%，其中超过1.4亿元净利润是由PEM公司贡献的。

其次，中金岭南的国际化经营战略已初步实现。PEM公司拥有的铅、锌、银、铜、金等资源储量丰富，在澳大利亚拥有超过6000平方公里的探矿权，资源潜力十分巨大。中金岭南控股PEM公司，可使中金岭南公司掌控320万吨的铅锌矿资源和其他探矿权，提高了对国际资源的控制力，有利于发挥公司铅锌采选的技术优势，有利于推进公司的国际化经营管理水平，有利于提升公司盈利能力及可持续发展能力。

中金岭南公司利用控股子公司PEM作用海外资源收购平台，打开海外资源开发的大门，不断加强海外开发力度，进一步提高在国际矿业的影响力，向更具竞争力的国际化一流企业迈进。2010年1月，PEM公司完成对加拿大全球星矿业公司100%股权收购。通过此次收购，中金岭南公司新增的资源量包括79万吨铜、43吨金，178吨银、9.3万吨镍、8万吨氧化锂。产品多元化发展格局避免了经营单一品种的潜在风险，盈利增长点更加广泛，使公司无论在国内还是海外都具备相当的竞争力。

五、结论与建议

（一）结论分析 通过对金融危机背景下中金岭南并购PEM公司经济后果的分析，可以得出以下结论：第一，中金岭南并购PEM的公告增加了股东财富，存在财富效应。可以判断，投资者对于这起并购交易的前景持有乐观的预期。第二，财务指标在短期内并未充分显现并购的财富效应，海外收购在短期内并未显著改善中金岭南的业绩指标，但成长能力指标已显示公司的发展潜力。第三，中金岭南并购PEM整合效果显著，属于战略性收购，这主要体现在PEM公司经营业绩的改善和中金岭南国际化经营战略的实现。笔者认为，中金岭南并购PEM公司实现了其战略目标，属于战略性并购，从较长的一段时间看，并购能够真正增加公司价值，具有财富效应。

（二）经验及建议 通过研究中金岭南并购澳洲上市公司PEM这个案例，可以梳理出一些海外收购获取资源的成功经验，为我国更多的企业“走出去”提供有益借鉴。

（1）确定交易动因、明确战略并购目的。战略是决定海外资源类并购项目成功与否的首要问题。清晰、明确的发展战略告诉决策者为什么实施海外并购、如何选择合适的并购目标以及如何确定最合适的并购方案。金融危机下如何把美元资产转为资源资产成为国家的积极政策导向，在此政策环境下，并购应该以双方各自的核心竞争优势为基础，考虑企业国际化经营发展战略需要。中金岭南收购PEM公司体现了公司在铅锌领域专业化的深化和经营海外资源的需求，通过收购强化了企业核心竞争力，取得了良好的财富效应。

（2）做好并购前的准备工作。谨慎选择并购对象，认真进行估值，并确保交易结构合理。要想并购海外企业，首先要掌握国际惯例，熟悉当地政策，特别应该了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境，对并购对象进行详细的调查，不仅关注资源以及相关的资产，还应该关注目标企业自身的技术、管理结构、业务模式、财务状况等方面。有色金属行业涉及到国家资源能源安全问题，对于这类行业企业的并购，还应该了解并购对象所在国的政治制度，重视与当地政府保持良好关系，在取得当地政府许可后，应就并购模式进行合理选择。

（3）并购过程中坦诚沟通、满足各方利益相关人诉求。中国的国有企业受到了来自外国监管机构的限制，主要出于政治上的考量或者仅是出于对本地就业和企业的保护。海外并购过程要和利益相关人及时、坦诚沟通。并购主体和并购目标在不同政治、社会、经济环境中，涉及到诸多利益相关人，、合作共赢。特别是国外公司把中国企业看成是政府的延伸，对国有企业的决策机制、收购后的发展战略存在疑虑。因此，在并购过程中，要显示公司商业运作和决策的独立性，强化产业资本对目标公司长期发展的关切，实现双方长期共赢。

（4）高度重视并购后的各项整合工作。并购后整合的内容包括战略整合、管理整合、资产业务整合、财务整合和企业理念整合文化等，只有整合管理得当，企业才能系统性的提升自身价值和经营管理能力。整合可以在聘请专业化、国际化的管理团队或保持原有经营团队稳定的基础上进行。中国企业在收购海外企业整合管理人员过程中，尤其要关注该国劳动法和法律框架，保持管理团队的稳定。中金岭南公司收购PEM公司，除了派出3名董事外，管理团队仍然保留PEM公司原有人员，保证了整合工作有序进行。

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（一）海外并购历程。自2011年海尔集团宣布收购三洋电机开始，其海外并购力度日益加大，不断拓展海外市场。2018年9月，海尔集团以支付4.75亿欧元（约合人民币38.05亿元）现金，收购意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西兰斐雪派克、美国通用电气家电业务、意大利Candy公司等都被并入集团。海尔集团的战略布局从国内集约事业群架构向海外并购转变，海外收入占海尔集团总收入的近50％。（二）行业趋势。截至2020年，我国智能家居将达1820亿元市场规模，智能家电规模仍有继续上升空间。家电行业智能化率，如图1所示：图1数据显示，2020年，电视的智能化率达到100％，白色家电智能化率达到45％，生活电器、厨房电器的智能化率分别为28％、25％。随着5G、VR和人工智能等技术的发展突破，智能家居场景化运营将会成为家电行业发展新的驱动力。

二、海尔集团发展战略新阶段

（一）经营状况。海尔集团作为家电领域头部企业，创新元素渗透其文化、管理、外部经营，在国内白色家电市场取得领先地位，深入互联网技术探索，建立了COSMOPlat网络供应链渗入客户群、事业群的智能制造平台。2018年，海尔集团全球营业额达到2661亿元，全球利税331亿元，其海外市场份额占比达到41％，全球市场份额占10.7％。为创新内部驱动力，通过并购拓宽海外市场建立10大研发中心技术群，以创新驱动力促进整体发展。（二）战略调整。1.全球化品牌战略。全球化的核心是创造本土化的海尔品牌，海尔集团通过并购形式在海外建立本土化设计、制造、营销的“三位一体”中心。2.网络化战略。海尔集团希望打破原有的国际边界，成为对外开放的平台，将自己变成互联网的节点，在控制网络化优劣的基础上能为自身所用，利用网络的共享信息和组织结构扁平化带来最短的信息链。打造共创共赢新平台，实现各方的共赢利益，达到能够根据用户的需求进行设计、制造、配送，探索出颠覆传统层级关系的供需链体系。

三、并购Candy公司风险分析

（一）并购前———战略风险。海尔集团对于产业、品牌具有明确的多元化、国际化的战略目标，容易出现战略目标和经营目标脱轨等内控失调问题，并购动机的产生需要从海尔集团发展的总目标出发，通过当前所面临的内部条件和外部环境和进行研究，在分析Candy公司的优劣势基础上，根据发展战略需要分析意大利复杂的国内、国际形势后与实际相契合开展并购。（二）并购中———估价风险。海尔集团建立一系列先进的估值方法尤为重要，对公司价值评估以减少财务预算信息与目标企业之间的不对称，从而达到降低评估风险。海尔集团可以在科学合理借鉴国内经营经验的基础上，将自身经济实力与Candy公司的竞争优势加以结合，再根据Candy公司在欧洲的业务盈利水平、消费者需求、分销网络及研发中心等方面进行估价分析。（三）并购后———整合及经营风险。1.内部管理不融合。海尔集团和Candy公司作为两国家电行业的龙头企业，都拥有体系化的内部控制管理。海尔集团将其收购可能产生未控制Candy公司的风险，内部监管未形成合理有效结合，若部分产业未能实现体系化管理则可能产生管理体系混乱。Candy公司有员工1.8万人，在并购后员工不知道自己未来前景如何，会从心理上产生紧张感和焦虑感，如果在后续工作中这种感觉不能得到舒缓，可能会导致并购后公司人力的流失。因此，海尔集团想顺利完成并购要考虑到各个方面的整合问题。2.规模经济风险。海尔集团在完成并购后，若不能使人力、物力、财力达到有效互补和有机结合，实现规模经济和经验的共享补充，将可能是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败，也难以促进公司战略的进一步推进。海尔集团频繁地进行跨国并购的背后，可能隐藏着资金链供应不足风险。近几年，海尔集团海外并购频繁，每一次并购都耗费大量的资金，而海尔集团目前的主营业务依旧是家电产销业务，其资产负债率相对较高，对资金的需求较大，连续的并购可能会使资金出现短缺，资金链问题可能会对海尔集团的主营业务造成一定的影响。3.企业文化风险。有数据研究表明，中、意文化差距系数高达3.3，意味着中、意两国的文化思想，如价值观、思维方式、娱乐、法律等方面有着相对较大的差异，这些文化差异风险的存在会造成跨国并购的失败。目前，我国企业对企业文化的规范重视程度相对较低，不同国家的文化差异会使目标公司产生抵制心理，也会造成误解和冲突。海尔集团并购的Candy公司在意大利有着悠久的历史，常年接受意大利文化的熏陶，企业的文化和经营管理方式充满了意大利传统文化色彩。海尔集团在并购过程中要处理好两国的文化差异，充分调研，制定出合适的整合计划，才能成功规避文化整合风险。海尔集团和Candy公司企业文化融合，将会促进双方在品牌、产品组合和供应链等领域的优势互补。4.汇率控制风险。海尔集团在并购Candy公司的交易中获得了其全球部署的大量海外资产。海尔集团在实行国际知名品牌战略收购计划的同时，其财务核算的货币也逐渐多样化。当发生收入用外币记账、支出用人民币记账、收入与支出货币不匹配可能会导致公司的具体盈利状况不客观，多样化的核算货币使海尔集团存在汇率风险。5.偿债风险。海外并购多采用现金交易的方式，若企业无法在短期筹得并购所需要得高额资金，可能会出现断层、断流和断源等风险，从而影响企业整体的项目进行，造成经营损失。若采用股权转让的方式进行并购，可能引发公司部分话语权、所有权转出的风险，将会影响内部管理的决策和组织结构的构建。海尔集团在并购Candy公司中采取了现金支付的融资方案。集团年报显示：企业货币资金在2017年和2018年分别达到了351.77亿元和70.68亿元，因为2018年末海外并购使得货币资金减少。2018年，海尔集团的资产负债率为66.93％，达到近三年来最低值，外部偿还债务压力较小。

四、风险评估

（一）概述。企业风险指标复杂繁多且侧重不同。海尔集团并购Candy公司的风险根据同类型企业发展情况典型分析，采用非财务风险建立风险矩阵模型，财务数据指标构建风险模型，综合作为风险预警评价体系，以此判断海尔集团2018年完成并购在后续发展中的风险及范围预估，并对企业经营状况进行梳理分析，缩小风险判断的范围，有利于企业进行事后风险控制。（二）风险矩阵模型。海尔集团风险矩阵评估，如表1所示：度影响但项目目标能部分达到），微小（一旦发生项目受到轻度影响），可忽略（一旦发生对项目几乎没有影响）。②风险概率说明：0％～10％（几乎不可能发生），11％～30％（发生的可能性很小），31％～70％（有可能发生），71％～90％（有很大可能性发生），91％～100％（极有可能发生）。表1显示，海尔集团在并购Candy公司后最主要的是运营风险的控制。欧洲是海尔集团全球品牌战略的重点市场之一，此次并购风险的有效控制将加快海尔集团在欧洲的品牌布局。（三）权重系数财务风险模型。海尔集团财务风险指标值，如表2所示：表2定量指标显示，营业业务收入利润率、营业利润比重都在平稳的良性发展；应收账款收到并变现的天数较长，2016年由于并购GEA带入较同期增加116.68％的应收账款，2018年由于收购Candy公司致使其应收账款并入公司，可能存在资金链供应不足、留存业务运转资金不足等问题的风险；企业资产负债率较高，说明企业负债与资金可能会出现失衡等问题，损害股东的权益；2016—2019年期间净资产收益率都为正值，说明各项目具有良好的投资报酬率，项目是具有可行性且较稳健风险系数的投资对象。

五、基于管理会计视角的风险应对

（一）内部环境。1.组织结构优化。海尔的集团组织结构是“全流程”，采取财务和业务既集中又分散的原则，注重于财务上的管理，经过不断改革后发展出独有的一套组织结构。集中在于利用财务共享功能来实现财务上的信息化；分散主要是将的信息统一通过财务再到各个单位部门，大大提高集团的工作效率。海外并购企业管理延续国内海尔集团组织发展模式形成海外管控集约化事业群，海外管理层直接对接总部进行内部组织架构管理的直接控制，统一海外公司的战略目标与经营目标，海外部门应定期提交经营管理的风险预警测试评价指标，对于风险项进行专项控制。2.本土化发展战略。海尔欧洲总部将设在意大利布鲁吉里奥，海尔将持续投资来提升Candy品牌在欧洲及全球的竞争力。本土化战略考虑到每个地区风俗习惯不尽相同，针对不同的消费群体开发出适合当地的产品，同时雇佣员工以当地人为主，有效避免了当地政府或民众对外来企业的抵触感，促进当地人员就业，加速了解当地用户习惯,也为集团带来了动力和经验积累，深化全球化品牌战略形成。同时可推广COSMOPlat与HOPE平台面向用户或潜在用户提交意见与预期个性化需求，针对差异化需求建立专业小组进行可行性分析。（二）控制活动。1.深化“三融一创”。三融指融资、融智、融文化，一创指创世界品牌。文化融合是并购之后企业“走进去”的关键一点。海尔集团需要有效地将自身的特点与并购企业文化良好地交融在一起，为后续市场反应和内部治理改革打下坚实的基础。2.全员预算管理。海尔集团通过全员式的预算管理机制，将财务职能与其企业战略密切相关。发挥财务职能的作用，使得海尔集团既能够在运营过程中有效地监督和发现问题，又能给予财务预算反馈，不断优化和完善财务预算，有助于减少财务松弛的问题，并激励员工更好地为公司服务。3.作业成本控制。基于全过程的过程成本控制体系构建了作业成本控制体系。海尔集团使用财务共享中心，通过成本控制系统将客户的经营实体运用到集团的价值创造系统中。整合和处理成本主体范围上的信息，建立了全新的“全流程”企业管理模式，及时地为旗下业务板块提供交易需求和市场信息。通过企业链管理系统的集成，在企业结构改革中实现战略目标，实现共同目标、共同财务的整合，提高组织绩效和管理信息价值。4.深化“人单合一”机制。海尔集团将“人单合一”的机制纳入监测系统，内部建立完整的ERP系统并对其优化，程序化内部控制有效防止外部干扰，优化内部控制功能。信息技术的开发和使用，旨在将海尔集团下属的所有部门整合到全面的资源管理系统中。利用财务共享中心，确保“人单合一”模式顺利融入内控机制，与其相关的收支信息都通过该中心收集，在统一的系统之下进行调配，从而减少了资源的浪费，降低了财务成本。（三）业财融合。1.产品链优化创新。海尔集团海外地区产品渗透发展还有提升的空间，可以在海外并购公司实施从“双品牌”到“多品牌”的转变，海尔集团和Candy公司在品牌、产品组合和供应链等领域互补性强，海尔集团旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在内的七大品牌将继续实现全球化协同发展，助力海尔在欧洲乃至全球家电市场的创新和升级。2.费用优化。由于海尔集团在全球化、高端化等品牌战略上的广泛布局，自2016并购美国通用电气的家电业务起销售费用率快速上升，倍受市场质疑。海尔集团将财务状况、发展状态、政策支持和主要风险等整合到一起，并且设立了独立的财务共享中心来进行集中处理，从而增强企业的运转效率。海尔集团战略投入正在全面结果，费用优化也逐步提升。2020年前三季度出口保持两位数增长，同时海外市场收入逆势增长17.5％，制冷、洗涤、空调三大产业在20多个国家进入TOP3行列。

六、结论

海外并购过程中，企业面临着国内外经济、政治形势影响，以及战略、估价、整合及经营风险等多方面风险，企业对并购企业进行合理性评估定价，完整的风险应对的体系来面对全球化趋势带来的挑战，企业可通过深化“三融一创”、全员预算管理、作业成本机制、深化“人单合一”机制等控制活动进行管控，管理会计视角下产品链优化创新和费用优化的业财融合思想进行风险控制；利用风险矩阵模型、权重系数财务风险模型等多类分析方法评估识别风险存在的可能性，并有效控制企业的经营业务活动，使得并购后企业经营运作有序发展。

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1 并购决策阶段

在海外并购的决策阶段，财务方面最关键的问题就是对目标企业的价值评估。海外并购中，资产评估的作用非常重要。由于目标公司远在异国，并购方对目标公司的企业情况很难准确了解，存在很大的信息不对称问题，被并购企业若存在道德风险，会为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。导致对被并购企业的销售的潜力和远期盈利状况与预期存在很大差异，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。财务在这一阶段的主要工作是论证决定是否要收购目标企业，以及收购该企业所可接受的收购价格范围。国内企业在海外并购的过程中，除自身参与各方面的工作外，还一定要注意善于选择和借助专业的会计师事务所等评估机构开展相关工作。在资产评估中应注意以下几面的问题：

（1）目标企业的资产必须具有可用性对目标企业资产进行详细分析，避免并购目标企业的无效的、过时的、附加值低的资产。甄别目标企业的资产能否为自己确定的经营方向、产品策略、技术开发、市场营销、管理方式、辅助工作等提供服务，发挥效用。

（2）对能发挥效用的有价值资产进行可用性程度的鉴定。这样，一方面可以为评估目标企业资产价值、确定并购价格提供依据，另一方面可为确定对目标企业进行改造所需的资源投入数量提供依据。

（3）还要考察资产是否存在留置权问题。当目标公司使用该资产作为贷款抵押或融资租赁时，资产会存在留置权，若存在留置权，要考虑通过协商桥梁贷款或者其他相关方式来妥善做好过渡工作。

（4）对目标企业商标等无形资产评估要合理评估作价，尽可能防止因目标企业的商标等无形资产被夸大评估而产生的资产损失风险。

2 并购对价的筹集支付阶段

在做出投资和估价的决策之后，下一步，企业就要着手进行支付手段的设计和筹集支付工作。每一项并购活动背后都需要巨额的资金支持，在这一阶段，财务的主要工作在于分析目前和未来的资本结构，比较和选择不同的融资渠道，确定并购对价支付方式等方面，应该注意做好以下几个问题：

（1）分析提出合理的资本结构。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要。在实践中，并购动机以及目标企业并购前后资本结构的不同，还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异，要通过对自身和目标企业财务状况的分析，使得未来的资金在时间上和数量上保证需要；要根据自身是暂时持有还是长期拥有的目的，使融资方式适应并购动机；如果是现金支付，要分析现金支付是否会影响到企业正常的生产经营和杠杆收购的偿债风险等。

（2）安排多元化的资金筹措和支付方式，引入国际资本支持。在具体并购资金的筹措和支付方式上，并购方可根据并购标的所在国法律法规约束、资本市场和并购市场发育程度、企业自身的财务状况和资本结构、目标企业股东的要求、税收安排和成本等多方面因素，分析比较现金支付、股票支付、承债支付、认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合证券支付方式，通过组合各种支付方式，避免现金支付的方式导致其营运资金短缺，影响了企业的正常运作；避免大量的银行贷款导致企业的资产负债率提高，财务费用激增，企业的财务风险提高；避免对方股东全部套现后相关资源不能有效续存和融入并购后的公司。

通过合理的财务安排要尽可能发展壮大并购方自身的财务实力。有了雄厚的财务基础和良好的财务结构才能抵御国际市场中的财务风险，保障并购后公司的有效整合和持续发展。例如，联想在并购IBM 案中，采用了4 种融资方式：自有资金1.5亿美元；接受IBM PC 部门5 亿美元的负债；取得5 亿美元过渡贷款和6 亿美元银团贷款；以及发6 亿新股换购IBMPC 资产和发3.5 亿美元新股取得三大投资公司的权益投资。通过搭配，有效避免了对自身自有资金的过多消耗，发挥杠杆效应，也有利于其它债权人为保证自身利益共同为重组后的企业创造比较好的发展环境。

3 并购后的整合阶段

并购后的有效整合是化解并购风险和确保并购战略目标实现的关取得了海外企业的资产或者股权后，更重要的是能够运用这些资产或者股权给收购方带来高的利润和回报，以达到预期的协同效应。企业并购后的财务整合涉及内容很多，主要应注意如下问题：

（1）有效进行财务组织机构和职能的整合。根据并购企业自身的财务管理特点，综合考虑国内和并购标的国有关财务方面法律方面的要求，在财务组织机构整合的过程中，合理确定被并购方的财务管理机构设置，享有的财务管理职权和承担的责任。按照责权分工明确、精简、高效，并能相互制约的原则，使新的财务组织机构的设置既能调动各部门和人员的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。对被并购方财务控制的过程中，可以借鉴企业集团的财务总监制，通过向被并购方委派财务主管人员来实现对被并购方的财务控制。收购方所委派的财务人员对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用；在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把收购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策和战略意图贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。

（2）从全球化布局及整个集团的利益和目标为基点进行财务管理制度的整合。总体而言，各国在财务政策方面都具有一定的自主选择性，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此处于不同地区和利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别。而并购后各方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性，因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后全球化的布局及整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的营运进行合并，则财务核算体系方面都要尽可能统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。

（3）合理配置整合存量资产、负债。通过对存量资产的有效配置管理，提高资源配置效率，产生整合的经济效益。资产的整合方面，对于固定资产，应当根据企业自身的发展战略并结合自身实际情况，对各个项目围绕适用性和效率性进行分析，并在保持生产体系完整性和协调性的条件下，对固定资产进行吸收整合或者剥离出售，提高其利用效能和效率；对于长期投资，通过对目标企业的长期投资进行价值分析和质量评估，关注长期投资资产价值的增减情况和以往各年投资收益的取得情况，若两者均处于不断的增长趋势之中，说明该长期投资具有较好的投资价值，应当将其吸收进并购后的企业，加强管理进一步发挥其效益，反之，则可判断该投资为质量低劣的资产，可将其剥离出售或转让，以收回投资，提高资产周转的效率；对于流动资产，要根据整合后的生产经营规模和固定资产的投资总量，确定相匹配合适的流动资产数量，将多余的流动资产出售、置换或投资；对于无形资产，虽然它们不具有实物形态，但作为企业资产的一部分对企业有很大的价值，整合的过程中更要审慎分析形成整合方案，以避免企业出现价值损失。在负债的整合方面，核心目标在于改善财务状况，优化资本结构，降低综合有息负债成本，增强企业偿债能力。如果收购方在并购中面临的未来偿债压力很大，就可以将一部分债权转变为股权，使原来的债权人转变为股东，从而降低企业的资产负债率，实现资本结构的优化，还可以利用整合资产时将资产剥离所获得的变现收入来偿还债务，从而使资产和负债保持合理的比率，使并购后企业不受高额债务的拖累，能够稳定和健康的发展。

中国经济正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。海外并购将逐渐成为中国大型企业的必修课。企业的财务管理也要积极借鉴世界海外公司的先进管理理念和方式，助力实施海外并购活动，不断提升参与国际市场竞争的能力。

参考文献

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文献标识码：a

文章编号：1004-4914（2013）05-066-03

一、引言

到底是谁拥有公司？这个是一个看起来很容易回答的问题。然而，当我们纵览商业历史的发展，很多事例展现出来的内容却告诉我们回答上述问题决非易事。在过去的几十年中，跟上述问题紧密联系的研究议题——公司治理成为热点问题。公司治理问题存在商业活动中的方方面面：在美国，当安然公司和世界通讯公司因财务欺诈而轰然倒下后，2006年出台的《萨班斯—奥克斯利法案》以非常严厉的方式要求在美国上市的公司建立完整的内部控制制度，从而到达更好地保护投资者的利益；在法国，一家法国公司rhone-poulenc在1999年与一家德国公司hoechst合并而成立一家新的公司——aventis公司。来自不同商业背景的两家公司的合并不得不迫使这两家公司要同时在把两种不同的公司治理模式进行有效的融合（bris，a.和cabolis，c.，2007）；在中国，中国a股的上市公司内部存在流通股和非流通股两种不同性质的股票。针对上市公司的社会流通股和非流通股存在的同股不同权和同股不同利的弊端，始于2005年的股权分置改革使得流通股股东在资本市场获得补偿，非流通股得以逐步在资本市场进行交易（yang，chi和young，2011）。显而易见，无论发达国家和发展中国家在会计规则的制定，企业并购以及公司财务结构等问题中，公司治理都紧紧地与它们相联系。

什么是公司治理？简言之，公司治理是保护投资者拥有对投资收益的法律索偿权的措施和规则。很多发达国家，比如：英国，美国和德国的公司大都都建立了非常完善的公司治理体系；相比较而言，我国的很多公司目前还没有完善的公司治理体系，不时会出现损害投资者利益的事情。令人感兴趣的是，我国企业完成海外并购后，对这两家公司的公司治理有什么影响呢？进一步说，这种跨境并购是否能给两家公司都带来财富效应呢？

二、理论综述

自从modigliani和miller（1958）在公司财务理论上作出杰出贡献后，公司治理的问题被学者们不断地深入研究，包括：jensen和meckling（1976），hart（1995），la porta和lopez-de-silanes和shleifer和vishny（以后简称llsv，1997，1998，2000）。

modigliani和miller（1958）认为债务和股份成为公司财务资金的来源，从而使得公司能够从事生产和投资有利润的项目。来源于投资收益的现金流将分配给债权人和股东。modigliani 和miller解释了公司资本结构和融资成本以及公司价值之间的关系。然而，jensen和meckling（1976）相信给予债权人和股东的现金回报与债务和股权的相关合同权（contractual right）有关。hart（1995）支持这样的观点：公司拥有要求董事会分配股利的权利，就像债权人拥有重新处置抵押财产而补偿债务人没有偿还的债务的权利。显然，这个法律问题与公司治理相关。la porta和lopez-de-silanes以及shleifer和vishny在公司财务理论发展上的贡献更是具有里程碑的性质。llsv（1997）认为投资者的保护水平与资本市场的发展有关。经过检验49个国家的公司数据，llsv发现对投资者保护比较弱的国家往往伴随着市场规模较小而且资本市场也比较弱。进而，llsv（1997）分析了不同国家投资者的权利、法律规章、法律的实施和所有权等。他们相信这些要素是公司治理的主要因素。llsv的研究结果是：在普通法体系国家通常有最强的法律层面上的投资者保护；类似于法国民法体系的国家在法律层面上的投资者保护表现最弱；而德国和斯堪的纳维亚民法体系的国家在法律层面上的投资者保护的表现，介于前两者中间。llsv（2000）认为理解公司治理的有效方法是从法律层面上的投资者保护角度，而不是从传统的资本结构：债务和股权的资本来源角度。他们阐述：强的投资者保护可以是财产权保护的特别重要的表现，而这些与有效的公司治理紧密相关。

从逻辑上，很容易提出另外一个问题是：公司治理的路径是什么？gilson（2000）相信在公司层面上的公司治理合约式的趋同（contrac

tual convergence）比国家层面上的公司治理法律规章的趋同更现实和更可能。公司层面上的公司治理合约式的趋同可以分为以下几个类型：跨境上市，设新公司和跨境兼并与收购。其中跨境并购提供给我们一个观察并购对公司治理影响的非常好的机会。并购对公司治理的影响效果主要有两个方面：正向的影响效果和负向的影响效果（martynova和renneboog，2008）。

伴随着中国的改革开放，很多跨国公司直接收购中国的公司，以此来扩张市场、保证原材料供给，从而配合其全球发展战略。比如：雀巢在过去十多年中，收购了很多中国食品和饮料公司，以此来扩大市场份额。最近几年，由于金融危机，国际上很多著名跨国公司的资产处于估值低价位，一些中国企业也正实施“走出去”的发展战略，这些无疑为中国和海外跨国公司之间产生更多的“联姻”创造了条件。同时海外兼并与收购也为中国企业尽快缩短与发达国家企业在技术、管理方法和品牌建设上的差距提供了机遇。比如2010年，中国吉利汽车公司收购欧洲著名的沃尔沃汽车公司。这些源于不同经营理念，有着不同公司治理结构的公司，是否能最终获得1+1大于2的财务效应呢？本文主要围绕公司跨境兼并与收购对于公司治理的影响进行研究。目前公司跨境并购对于公司治理的影响的相关研究主要包括：bris，brisley和cabolis（2008）通过对投资者保护改变的大样本研究，发现证据：由于跨境并购而发生的公司治理的改变能够提高该行业的托宾（tobin）q值。starks，l.t.和wei，k.d.（2004）认为经过分析美国目标公司的一系列跨境并购的案例后，得出结论：公司治理的差异影响公司的价值。

三、研究目的

针对上述总结的研究成果可以发现，很多结论都是建立在分析发达国家之间的跨境兼并与收购基础之上的，而本文主要分析我国和发达国家之间的跨境兼并与收购对公司治理的影响。

1.检验我国和发达国家之间的跨境并购是否产生正向的影响效果或负向的影响效果。比如，过去的几十年间，我国企业发生了很多与海外发达国家企业之间的兼并与收购。以后也一定会出现更多的类似兼并与收购。对公司治理的正向的影响效果或负向的影响效果是否存在呢？这些兼并与收购是否会使得原本对投资者保护比较弱的公司从而改进公司治理的标准呢？这种兼并与收购是否最终对于双方都是双赢的结果呢？这种兼并与收购是否会提升公司的业绩和价值呢？

2.发现一些通过跨境兼并与收购从而完善公司治理机制的成功案例。发达国际的跨国公司为了获取更廉价和更稳定的原材料供给，为了拥有更大的市场空间，往往通过并购发展中国家的相关企业来实现。同时，发展中国家的公司为了获取更好的先进技术和管理方法，为了开拓国际市场，也往往需要和发达国家的跨国公司合作。这些成功的案例最终能带来什么启示呢？

3.本文重点是通过规范分析的方法，分析我国上市企业和海外跨国企业之间的跨境兼并与收购，寻找哪些因素会决定公司的公司治理，这些因素是如何影响公司治理标准改变的。goergen和renneboog（2008）指出（少数）股东权利的保护、债权人的权利、会计准则和法律的实施对公司治理的标准有影响。本文要检验这些因素是否在发达国家与以中国为代表的新兴市场国家间的跨境兼并与收购中存在。值得注意的是，我国与发达国家在经济结构和发展阶段、政治体制、文化以及市场成熟程度等方面都有很大差异。

四、中国企业海外并购中的治理风险

目前海外存在大量的投资机会，而且这些投资项目的估值比较低。加之，我国政府也积极鼓励企业走出去。在这样大的背景下，很多央企和民企出于自身发展战略的考虑，为抓住这百年难遇的海外“抄底”机会而跃跃欲试。张碧薇（2011）调查发现，由美国次贷危机引起的全球性金融危机爆发之前，我国企业海外并购数目在2000年是9起，而从2007年至2010年，每年我国企业海外并购的数目至少70起。主要并购的领域是资源、能源以及工业技术密集型行业。

中国企业在海外并购过程中，面临的挑战绝不仅仅是收购的价格。海外并购成功与否还取决于其他很多要素。对收购企业来说，海外并购是否符合收购企业的国际战略的总体规划？是否有国际化视野的人才储备？被兼并企业所在国政府是否批准与支持？被兼并企业的文化与管理是否能与收购企业的文化与管理相融合？更为重要的是，收购企业与被兼并企业是否

公司治理上相融合？

吉利公司是在国际化中走在前列的中国民营汽车企业。2010年，吉利公司与美国福特汽车公司正式签署协议：吉利收购福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司100%股权。实际上，这并不是吉利公司第一次在国际控制权市场的出手。早在2006年，吉利购买英国锰铜公司股份，并在中国设立合资公司。2009年吉利成功收购澳大利亚自动变速器公司（dsi）。基于中国本土发展起来的吉利公司会如何与西方企业在公司治理上相融合，并获得正向的影响效果呢？

1.保留被兼并企业良好的治理模式。尽管吉利获得100%沃尔沃汽车的股权，吉利并没有对沃尔沃的管理方式进行剧烈的调整。吉利将保持沃尔沃相当大的经营独立性。“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”{1}的战略最能诠释这两家治理模式迥异的企业，在平等的基础上，采取广泛交流、互相尊重、逐步融合的公司治理趋同的方式。

吉利与沃尔沃成立对话合作委员会，通过该对话机制，使得双方在新产品研发、技术应用、品牌维护和人才培养等方面达成共识。该委员会中，双方各自指派4名委员，主席为李书福。每年召开2次会议。

相比之下，其他一些企业在“走出去”过程中，采取的治理模式仍然偏重于对大股东利益的过度保护，而忽视众多小股东利益的保护。吉利公司在支持沃尔沃重回其原来辉煌业绩的同时，也逐步完成自己国际化发展战略、提高研发水平、技术升级以及塑造品牌形象等目的。这样使得收购获得了双赢的结局。

2.重视被兼并企业所在国特定的法律与文化。吉利收购的沃尔沃汽车公司源于保护雇员利益非常强的瑞典。吉利能够收购沃尔沃成功，离不开沃尔沃汽车公司工会的最终支持。中国企业走出去，往往忽略了当地特定的社会文化背景。我国的很多企业对中国的国情很熟悉，但对西方强大工会的力量估计不足。上汽在收购韩国双龙汽车并最终获得最大股东后，由于韩国工会力量非常强大，造成生产成本过高并且罢工不断。由于双龙申请破产，上汽收购双龙最后以失败告终。

3.稳健的发展路径。从吉利海外收购的路径来看，吉利在实施国际化战略中稳扎稳打，能在抓住机遇过程中同时兼顾风险。吉利先部分参股英国锰铜汽车公司，从而有机会深入了解西方企业的治理模式和管理方法。这是一种可进可退的策略，如果合作不成功，不会造成太大的损失；如果成功，还可以进一步增加收购力度。2013年初，吉利确认参与进一步收购英国锰铜汽车公司股份，使得吉利占有锰铜汽车80%的股份{2}。公司治理理论认为，各国企业的公司治理的内外部环境差异很大，公司治理的趋同不可能一蹴而就。吉利在与西方企业合作过程中，逐步学会了更符合国际化规则的经营理念。

五、公司治理对业绩的影响

良好的公司治理能保护投资者的利益并平衡公司的各种利益主体。公司治理涉及建立完善的内部控制体系，设立能代表股东利益的董事会，拥有充分的信息披露机制和保持有效的管理层决策机制。李维安和唐跃军（2006）通过实证研究发现上市公司的治理水平对公司的盈利水平、营运效率、股本增长能力以及财务安全性等有显著的正相关。 尽管提升公司治理水平有很多方式，但是运用海外并购的方式无疑可以成为很有效的发展路径。吉利公司通过一系列的海外收购，逐步改进自己企业的公司治理水平，使得公司在决策制定和决策实施中更科学、更有效，从而获得资本市场投资人的青睐。

六、总结

尽管各国的文化、法律、经济和政治等相差很大，但伴随全球化的发展，跨国公司在公司治理方面正在通过各种路径相互融合、相互借鉴。公司治理的趋同也是未来发展的趋势，完善的公司治理可以使得股东利益最大化。企业通过海外并购可以在学习先进技术和生产方式的同时，提升自身的公司治理水平。

注释：

{1}2010年3月，吉利并购沃尔沃后的媒体见面会上，吉利控股集团董事长李书福接受媒体采访，李书福提出上述观点.京华时报，2010.3.31

{2}浙江日报2013年1月24日讯

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一、人力资源尽职调查及其基本步骤

一个典型的并购从考查战略发展和选择被收购公司开始，这个选择的过程便是尽职调查过程。传统的尽职调查往往局限于公司的财务和法律以及经营方面的信息整合、分析，忽视对人力资源方面信息的整合、分析，正是因为这一缺陷，许多学者提出了人力资源尽职调查说法。本文认为人力资源尽职调查是指企业进行并购前，对被并购方企业的人力资源相关信息的获取、整合、分析，以支持并购决策和并购后的整合策略甚至是未来公司正常运转的人力资源政策，它应该是尽职调查里面的一大关键组成部分。概括来说，人力资源尽职调查是通过各种渠道获取信息并分析信息得出结论的过程。而最重要的结论是对并购决策有影响的结论以及未来整合过程中需要快速进入的那些计划，比如目标关键人才名单的确立，薪酬调整的大致方向，这两个问题无论是对己还是对目标公司都是关系切身利益的问题，需要在整合开始时给目标公司注入定心丸。很多并购正是因为这样做了，所以取得了成功，比如联想并购IBM的案例，当然，也有反面的教材，如TCL和阿尔卡特的以失败告终的联姻。

一般进行这个程序需要经过以下三大步骤：首先是并购前的准备工作。准备工作包括调动高层对人力资源尽职调查的注意、人力资源尽职调查小组成员及其职责的确定、调查方法方式的选择、相关资料的准备论文范文。要让高层充分重视人力资源尽职调查需要一位并购经验丰富的人力资源领导，国外某公司在五年内的进行的一次失败一次成功的并购经历表明文化尽职调查，有着丰富并购经验的人力资源部门领导起到了关键作用。小组成员主要有企业内部高层管理人员、人力资源管理专业人员和外部的咨询顾问组成，当然，当并购双方诚意一致时，将目标企业的各层管理人员和相关员工并入到组合组是确保资料获取的一种更为有效的方法。内部高层管理人员一般负责相关资源的调配、项目的规划、推动等工作，人力资源部门人员负责利用自己的专长去制定实施调查计划，在遇到阻碍时，提出专业性的解决方案，并对结果给出专业意见，而外部咨询顾问这里有两个功能，一是当尽职调查过程中遇到问题时，需要咨询顾问帮助解决，二是在获取目标公司有问题时，需要咨询顾问以第三方的身份进入。调查方式主要有问卷、访谈和文档信息搜集，需要视具体的条件确定调查方式，当然调查之前需要将所要获取的资料清单列举是基础。调查的第二步便是根据计划进行调查，获取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成结论。

二、人力资源尽职调查的内容

有学者认为人力资源尽职调查包含两方面内容，即文化尽职调查和人力资本审计（保罗·埃文斯等，2007）。也有学者认为人力资源尽职调查包括目标公司的组织架构、不同类别人员的情况、相应的人力资源制度三大类情况的调查（HRFOCUS，2005）。随着各种并购研究的深入，众多的研究结果显示文化因素已经成为制约并购成功的主要因素，基于这样的认识，国外的学者通常将文化因素进行单独研究，尤其是文化整合的研究文化尽职调查，这方面的文献也比较多。而关于非文化因素的人力资源尽职调查的讨论并不多，零散见于一些并购文章的段落中。本文基于这些材料，进一步梳理人力资源尽职调查的内容。

文化因素的考察主要关注双方公司的文化融合度、文化距离。了解的信息一般包括如下内容：对方公司对那些因素制胜的核心理念、驱动经营战略的因素、计划是长期的还是短期的、接受风险的能力有多大、对外合作的方式是竞争型的还是合作型的、组织中的重要利益相关者是谁？公司是结果导向还是过程导向？权力是集中的还是分散的？决策是如何制定的？管理信息的方式、信息流动的方式、衡量一个有价值的员工的方式是什么？文化定位是针对团队还是针对单个业绩？（保罗·埃文斯等，2007）。确定文化距离及整合的可能性有可能影响到并购决策。有着成功并购经验的思科公司曾因为认定目标企业文化与自身企业文化相差太远而放弃过并购计划。这对于中国的海外并购来说尤其重要。无论是事实还是在国外人看来，中国的管理技术方面相对比较落后，因此，国内公司并购国外公司事实上处于一种“弱势文化和强势文化”的融合，这种融合更需要策略。

非文化的人力资源调查因素可以总结成以下内容：

调查的项目

具体的内容

1、 组织架构

l 目标公司总体的组织图

l 各部门的员工类型和数量

l 董事、高管、相关委员的情况以及他们的职责

l 关键员工的数据，包括延期支付和激励性奖金

l 组织的收支盈余情况和结盟情况

2、制度文件

l 固定期限雇佣合同和服务协议

l 已通过的行动计划

l 集体合同、员工工作手册、和一些政策、程序指南

l 近两年的员工报告

l 近两年的培训计划

l 曾经请过的咨询或者外部服务机构

3、管理和办公室人员

l 管理责任对应下的员工分类

l 继任计划

l 薪酬、福利设计的方法和等级

l 核心员工保险

l 退休计划

l办公室的空间布置和数量情况

4、工会工厂工人

l 集体合同情况

l 目前的劳工关系氛围和历史曾出现的困难

l 雇佣和解雇的方法

l 工作条件

注：该部分内容根据2005年HRFOUCS杂志登载的文章：HR’S Growing Role in M&A Due Diligence整理而成。

调查组织架构相关人员的情况主要是确定目标公司的关键人员名单以及保留关键员工可以采取的措施，比如，布置不变的办公环境等。而调查制度方面的文件以及相应的劳动合同签订情况主要是了解目标公司的可能的负债情况，当然，里面也有些信息可以为沟通计划、整合薪酬体系设计、整合培训体系设计等提供支持。

三、获取信息、分析信息的方法

人力资源尽职调查最为困难的一个环节是获取信息过程，这个过程可能会遇到各种各样的障碍。已有的一些并购案例提供了一些经验。

首先，如果资金允许、内部人员确实缺乏的情况下，引入咨询公司进行人力资源尽职调查可能会将这个困难降到最低。一方面是因为咨询公司本身有其强大的数据信息库，另一方面，咨询公司可以和目标公司承诺不泄露对方数据信息的情况下提供结论性意见，这样可以避免一些目标公司的干扰。事实上，国外的一些并购已经非常成熟的运用了该方法，并称外方调查小组为“无关组”。康柏与惠普兼并交易中，便成功的使用了该方法。无关组主要负责收集整理和分析从交易双方取得的数据信息，并就实际的交易整合制定计划建议。只要兼并收购的交易获得批准文化尽职调查，这些信息将与交易组和有关交易公司共同分享。国内的联想早在并购意向书签订之后便请麦肯锡咨询公司为其做人力资源尽职调查，事后证明，这一投入是正确的。

其次，公司自身员工具备相应的素质且人员准备充分时，也可由公司人员组建调查小组，这比“无关组”、“咨询公司”更了解自身公司的情况，所以也有其优势论文范文。但在组建过程中，为了方便后续的资料获取，最好是将对方目标公司的一些高层管理人员以及相关的人员并入小组内，并且事先做好充分的沟通。在调查过程中一旦碰到难题，需要及时找寻解决对策，比如调整调查内容、调查方式甚至变更调查人员、调查对象。有些时候，一些重要的信息也可以从从一些基层员工身上挖掘，有时候，非正式的谈话可能会更有利于信息的获取等等。总之，调查时调查人员需要做到灵活机动。

再次，调查的问卷设计、访谈提纲需要紧扣调查的主题，进行调研时强调调研的可观目的性，并承诺信息的保密性，必要时签订保密合同。这些措施都有利于增强目标公司人员的信任感。另外，承诺跟目标公司交换信息可能会是另一种更为直接有效的确保信息获取的方法。

最后，信息获取过程中，为了确保信息的准确定文化尽职调查，随时记录并核查信息很关键。

分析信息也是调查阶段比较关键的环节。这个阶段主要是对所获得的信息进行提取和分析，并与本企业自我调查得到的同类信息进行比较，判别是否存在重大的风险或隐患。在分析和比较的基础上，形成调查结果的总结报告。一般分析和比较是采用表格形式，简洁明了。

四、注意的问题

已有的一些并购经验表明，领导的重视和参与、小组成员的并购知识和经验、有效地信息获取方法是人力资源尽职调查成功实行的关键。时下，国内很多企业都想充分挖掘金融危机中的危中之机，宣起了一股并购热潮（数据显示，2009年第一季度在中国大陆地区的并购交易金额比同期（包含香港地区）增长了54％），尤其是海外并购。但是，这股热潮的结果是繁花似锦还是零星碎末需要这些公司具备足够的并购知识，而进行尽职调查被认为是热潮中的一颗镇静剂。当然，本文提出的内容仅仅只是一些案例材料的总结、归纳，具体的实际操作仍然需要企业自身审慎进行。

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7.RoberlA.Bundy：并购尽职调查中HR能做什么，载《中外管理》，2005年第7期

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2007年，由美国次贷危机引起的全球性金融危机迅速爆发，席卷全球，世界各国普遍遭殃。美国宏观经济环境的恶化，以及自身的管理和制度等存在的问题，使美国银行业在本次危机中深陷泥潭。2008年全年共有25家商业银行和吸储机构被关闭，其中包括美国最大储蓄银行华盛顿互惠银行，截至2008年第四季度末，共有252家被列入“问题银行”名单，而2009年年初以来，又有14家商业银行和吸储机构被关闭，并且这个数字还将继续扩大。美国商业银行的净利润在2008年为24341亿美元，比2007年下降了73289亿美元，盈利状况明显恶化。在2007-2008年由于受次贷危机的影响，美国银行业贷款损失和资产负债表中计提的贷款准备金不断增加，贷款损失准备金在2008年全年达到151235亿美元，占了整个净营业收入的50.2%，美国银行业的信用风险不断加大。金融危机给了美国银行业沉重的打击，特别是对美国大银行的冲击较大，在很大程度上阻碍了美国银行业的发展。我国商业银行也未能幸免，中国银行等四大行持有的美国国债大幅缩水，欧美地区国家战略投资者纷纷减持中资银行股份，给我国商业银行造成了较大数额直接损失，也阻碍了我国银行业的发展。

一、美国金融危机发生的主要原因

房价下跌和利率上升是导致美国次贷危机的直接原因，但次级抵押贷款泡沫迅速膨胀和泡沫破灭之后的全球风险共振提示我们，这场危机背后有着深刻的宏观经济金融背景和微观经营基础。同时也与美国商业银行风险监管体系的缺陷紧密相关。

（一）低利率政策刺激银行次级贷款业务盲目扩张

2001年，美国9·11事件之后，为刺激经济发展，美联储连续13次降息，将联邦基金利率从6.5%下调至1%。面对如此低的利率金融论文，商业银行都想把充裕的资金贷出去以获取高额利润。次级抵押贷款的高收益率博得了商业银行的青睐，大量商业银行瞄准了这块市场，并展开激烈的竞争，纷纷提出各种优惠政策，争相降低贷款条件，发放大量贷款给那些信用等级在BB级以下的购房者。商业银行为了追逐高额利润，刻意低估违约风险。同时商业银行又将发放贷款所获得的大量资金投放到房地产市场，致使房价持续高涨，催生了房地产泡沫。商业银行次级抵押贷款业务的盲目扩张为次贷危机的全面爆发埋下了伏笔。

（二）金融衍生品的高杠杆性导致风险扩散

次级抵押贷款的高利润、高回报早已让商业银行忘却了其本身具有的高风险性。银行家们一再降低贷款标准，将眼光锁定那些原本不符合贷款条件的次级贷款人，促使次级抵押贷款数量激增。次级抵押贷款最终导致了房地产泡沫的破灭，然而金融衍生产品却将泡沫破灭的影响迅速放大，扩散到全球范围。大额可转让定期存单（NCDs）、抵押担保证券（MBS）、债务抵押证券（CDO）等金融创新产品的出现，使银行可以不用将抵押贷款记录在自己的账面上，而是将其卖给证券公司，证券公司再将其包装，加上信用评级机构的“帮助”，将其以优质证券形式出售给全球范围内的对冲基金、共同基金、退休基金等投资者，转移风险。由于这些衍生产品具有高杠杆效应，对冲基金只需要一定比例的保证金就能从事交易，基金公司亏损后，银行也受到牵连，而且损失成倍扩大，因此牵一发而动全身，导致美国整个金融市场的崩溃，扩散到全球范围内各个经济体。

二、美国金融危机对我国商业银行的影响

美国金融危机的大火熊熊燃烧，波及世界经济，我国经济也未能幸免。美国金融危机对我国银行业的影响主要体现在对我国银行业的外汇资产业务和我国银行业股权结构的影响，进而影响我国银行业的风险程度；以及美国金融危机引起的世界性经济衰退使我国的对外贸易、宏观经济发展发生变化，从而影响了我国银行业的潜在风险程度。具体来说，主要的影响如下：

（一）债券价格下跌导致资产减值损失

美国次贷危机的暴发与蔓延使与次贷相关的证券价格剧烈波动，市值大幅缩水，有些证券甚至面临信用危机，而有些证券则因为发行机构的倒闭而一文不值。尽管我国银行对于海外投资的风险非常谨慎，但在此次危机中还是受到不小的损失。据统计，截至2008年上半年，上市中资银行持有约240亿美元与“两房”相关的债券，在亚洲金融机构中居于首位。其中，中国银行持有172.86亿美元，工商银行持有27.16亿美元，建设银行持有32亿美元，招商银行持有2.55亿美元，民生银行持有2.27亿美元。根据《证券市场周刊》测算，我国六家商业银行中中行亏损额最大，约为38.5亿元。建行、工行、交行、招行及中信银行依次亏损5.76亿元、1.20亿元、2.52亿元、1.03亿元、0.19亿元。

（二）战略投资者抛售中资银行股份

次贷危机的暴发与蔓延使中资银行原有的战略投资者资金缺口加大，不得不以收缩其国外投资以解燃眉之急，这使引入欧美战略投资者的中资上市银行的股权在市场上遭受抛售风潮。美国金融危机暴发以来，中资银行已经遭受了两波抛售风潮。最先是瑞银在2008年底将其所持有的中国银行33.78亿H股抛售，随后是2009年1月7日，美国银行以股份配售方式售出56.2亿股建行H股；紧随其后，李嘉诚基金会通过美林证券配售中行20亿股。2009年1月13日，苏格兰皇家银行集团抛售所持的全部中国银行108亿股，彻底结束了3年的战略投资。

（三）实体经济受损导致资产质量下降

美国金融危机向欧美国家实体经济的渗透引发欧美国家实体经济衰退，从而影响我国出口贸易企业的生存与发展，进而影响到我国银行的信贷质量。数据显示2008年11月至2009年1季度，我国对美出口已连续5个月出现负增长。海关统计数据还显示我国对欧盟和日本等地的出口也呈下降趋势。从2008年初到现在，我国的外贸企业越来越举步维艰，根据广东省中小企业局公布的，2008年广东省1-9月企业关闭总数为7148家。而不良贷款的统计数据表明，2008年我国银行业不良贷款中损失类贷款数额逐季增加金融论文，占总贷款比率也逐季增长。

三、加强我国商业风险管理的对策建议

我国商业银行还处于起步阶段，相对于外国发达的商业银行经营体系，我国的商业银行还远远不足。鉴于美国金融危机产生的原因及其对我国商业银行的影响，可以看到加强商业银行风险管理具有重要意义。

1，加强信用风险管理，严格控制贷款质量。我国商业银行的信用风险管理活动才刚刚起步，由于缺乏信用风险预警和评估的有力工具，商业银行不能从源头识别、防范和控制风险，信用风险居高不下，严重困扰整个经济体系的正常运行。信用风险是我国商业银行目前面临的最大风险，主要包括道德风险和企业风险。由于我国风险评级机制的严重缺乏，导致我国商业银行贷款对象信用调查成本高、难度大，造成银行与借款人之间信息不对称，使我国商业银行面临较高的道德风险；同时，又由于我国商业银行主要贷款对象集中在大型企业，且数额巨大，如果大型企业一旦倒闭，银行贷款收不回来，就会受到巨大的打击，使我国商业银行面较高的企业风险。特别是近年来我国房地产市场的快速发展，房价飙升，住房贷款占了银行贷款的很大比例，随着房地产市场价格的波动，这部分贷款的风险也会随之加大，很不稳定。银监会相关调查显示，国内部分省市的房贷不良率连续3年呈现上升趋势。与此同时，“假房贷”、“假按揭”案件层出不穷。单一的收紧信贷是不能从根本上解决问题的，注意提高个人房贷资产质量，加强个人住房信贷监管，尤其注重评估市场的专业性和客观性，才是防止风险贷款产生、维护信贷市场长期稳定发展，从而避免由此引发楼市和金融市场危机的最直接而有效的方法。所以，商业银行必须建立行之有效的客户信用审查机制，积极开展对借款人借贷历史、还款记录、违约记录等信用情况的调查，客观评价其信用等级，严格控制贷款质量，审慎发放贷款。

2，加大金融创新产品管理力度，完善金融创新监管体制。尽管金融创新大大提高了效率，为银行创造了新的利润来源，也为银行业发展注入了新的活力，但不可否认的是，极端的金融证券化和过度的金融创新导致各种结构复杂的金融衍生品无节制地泛滥，最终成为引发此次美国金融危机的重要原因。金融创新具有高杠杆性、高风险性和转移风险的作用，客观上导致市场整体风险的扩大，最终产生系统性风险。并且金融创新的不透明性增加了监管的难度，影响了监管效果。虽然我国金融衍生品市场才刚刚起步，金融衍生产品种类很少，且我国实行了较为严格的金融衍生品准入机制，但是金融衍生产品近年来发展迅速且拥有广阔的市场前景，因此，我国商业银行应吸取教训，将风险管理覆盖金融创新的全过程。尤其是要重视新产品、新业务的开发、销售和运行等各个环节的风险评估、预警和控制，把金融创新风险置于可控范围。在新产品，新业务推出之前，要确保相应的规章制度和管控措施先行到位。此外，在兼顾风险全面管理的基础上应突出重点，对高风险领域与环节进行重点评估并采取更为严格的控制措施。在对金融创新产品进行监管时不仅要考虑产品本身和对于金融体系的风险，还要考虑其对于实体经济可能存在的风险因素。这就要求监管部门根据金融创新的发展不断调整金融监管结构和完善市场规则，加强创新产品的市场监测与预警金融论文，增加金融创新的透明度，充分揭示衍生品的结构和风险，保护投资者利益，维护市场正常运行。

3，高度关注外币风险，审慎开展海外业务。新型金融危机传导的渠道之一就是持有高风险的外币债券。本次危机中，我国主要商业银行持有为数不少的美国次级按揭债券和相关资产，蒙受了不小损失。因此，今后国内商业银行在投资外币债券时，要采取更为谨慎的态度和稳健的投资策略。在当前的形势下，不仅要择机从高风险债券中减退，防范和化解存量债券投资风险，还要严把投向关，优先选择信用等级高、发行主体信用评级高于投资级别的债券，严格控制新增外币债券投资风险。更为重要的是，要完善外币债券投资的风险管理制度，建立外币债券投资风险管理的长效机制，同时根据国际会计准则要求，充分计提外币债券投资减值准备。另外，此次金融危机中，我国因企业的海外并购活动而遭受的损失为数不少。比如，受危机影响，中司对黑石、摩根士丹利与JC弗劳尔斯等的投资损失惨重。虽然目前的危机环境有利于国内企业进行海外并购和扩张，但盲目并购欧美金融机构资产蕴含着极大的风险，必须对并购的潜在风险保持高度警惕。对银行而言，一方面要谨慎开展自身的海外并购活动，在推进海外并购时，要对被并购方的资产质量、现金流、商业模式、企业文化等进行全面评估，还要充分考虑东道国政府的反应，另一方面要谨慎评估客户进行海外并购带来的风险，防止海外并购活动增大企业的信用风险，影响银行信贷资产安全。

参考文献：

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