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第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[]
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
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（一）人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
（二）材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。
（三）成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
二、建筑工程项目成本管理的具体措施
（一）提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
（二）力度于项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（三）深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。
三、总结
经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。
【参考文献】
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1.管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。
2.对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。
3.适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在，考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
二、造成上述问题的原因
1.企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。2.缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
3.财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。综上所述，成本管理是一项错综复杂并关系到酒店企业长期发展的大问题，酒店企业应花大力气在实践中创造性的解决上述问题，以促进酒店业健康平稳发展。
参考文献：
[1]刘恩秦书华陈林：《企业财务成本控制技术》，北京：中国经济出版社，2003年版.
篇4
1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。
我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。
2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。
进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。
3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。
在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。
二、企业提高成本管理能力的途径
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：
1.提高企业劳动生产率。
劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：
①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。
②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。
③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
2.提高产品质量。
产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。
3.降低材料消耗。
降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。
4.提高设备的利用程度。
随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
5.严格控制、节约费用开支。
企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。
6.加强生产经营过程中价值链的管理。
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
7.运用作业成本法降低成本。
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。
8.寻求企业成本优势的战略途径。
企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
A.控制影响成本的结构性因素。
①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。
②控制地理位置的因素。
地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
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通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。
二、本课题在国内外的研究现状
国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。
英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。
三、课题研究的内容及拟采取的办法
研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。
四、课题研究中的主要难点及解决办法
难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。
解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。
五、论文工作日程安排
第六周至第七周开题报告准备及开题答辩
第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文
第十一周论文初稿
第十二周至第十三周论文修改
第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备
第十六周论文答辩
六、参考文献：
[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，2001,(05)。
[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，2015.
[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，2015.
[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，2015,(01)。
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(三)理论意义和应用价值：
近年来国内外航空公司间的竞争日趋激烈，每家公司都是依赖于自己独特的成本管理系统在生存，没有恰当管理水平的航空公司相继被兼并或消失。然而从中国民航几十年的发展来看，缺乏有效的运输成本管理一直是民用航空发展的绊脚石，传统的运输成本管理系统在航空业的实际应用中己经暴露出越来越多的弊端，及时地对传统运输成本管理系统进行功能补充和完善发展已成为研究的重点。
本文旨在分析航空公司运输成本的概念、构成和特征，并在此基础上探讨了我国航空公司运输成本管理存在的问题及其原因，提出了加强我国航空公司运输成本管理的系列措施。
(四)研究的概况和发展趋势：
目前理论界单独针对民用航空运输成本管理的研究还很少，一般是在研究民用航空成本管理时有所提及。针对该问题，一部分学者在研究中提出，我国民用航空运输成本管理存在的缺陷主要包括：缺乏对运输成本管理的全面认识;运输成本管理方法和手段滞后;成本信息严重扭曲等;有鉴于此，部分学者认为，要提高我国民用航空运输成本管理水平，需要培养全员成本管理意识，大力加强民用航空成本的系统管理，等等。另外，还有一部分学者认为，航空公司为了在竞争中保持正常的利润水平，必须从降低航空公司本身的运营成本入手，而以低成本、低票价为特点的廉价航空公司模式正是航空公司进行有效成本管理，取得巨大成功的有力证明。
随着理论和实践的发展，有关航空公司成本管理的理论研究将不断与实践结合，其未来的研究将转向成本控制领域。
二、设计(论文)研究的内容
(一)重点解决的问题：
1.我国民用航空运输成本管理存在的问题
2.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议
(二)拟开展研究的几个主要方面：
1.民用航空运输成本理论概述
1.1民用航空运输成本的概念
1.2民用航空运输成本的构成
1.3民用航空运输成本的影响因素
1.4民用航空运输成本管理的特征
2.加强民用航空运输成本管理的意义
2. 1有利于促进航空公司内部成本目标的贯彻落实
2.2有利于提供准确的运输成本信息
2.3有利于改善民用航空运输成本管理现状
2.4有利于民用航空取得可持续的竞争优势
3.目前我国民用航空运输成本管理存在的问题
3.1成本管理观念落后
3.2. 运输成本管理模式单一化
3.3局限于过程控制，缺乏对成本动因的分析
3.4局限于单项活动的成本控制，缺乏全局意识
3.5局限于运输领域，忽视对外部环境的分析
4.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议
4.1强化成本意识，实行全员成本管理
4.2优化航线网络结构，减少不必要的运输环节
4.3减少运输事故损失
4.4统筹规划，降低燃油消耗
4.5提高飞机技术状况，降低维修费用
4.6加强制度建设，完善成本核算机制
(三)本设计(论文)预期取得的成果：
撰写出符合规定的毕业论文
四、需要阅读的参考文献(参考文献要求是近5年的，且j类文献不少于5个)
[1]杨春福.财务管理[m].湖北:华中科技大学出版社,XX,6:97-98
[2]谢获宝.成本管理思想与方法的创新[j].商业时代,XX,25(2): 91-93.
[3]夏云宽.战略成本管理[m].上海:立信会计出版社,XX,8:15-16
[4]陈胜群.企业成本管理战略[m].广东:广东经济出版社,XX,9:21-23
[5]吴彦龙.成本管理规范操作[m].北京:中国时代经济出版社,XX,11:48-51
[6]刘乃歌.浅析战略成本管理[j].管理与财富,XX,134(1):119-121
[7]翟铮,肖生苓.现代物流成本的管理的应用研究[j].森林工程,XX,254(7)：45-46
[8]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[j].财经界,XX,132(3):85-86.
篇7
一、成本控制的主要内容
（一）增强全员成本控制意识
加强项目成本管理，首先要让每个参建者树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一方面，更重要的是从项目管理运作体制上加以保证。目前施工企业的项目运作模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题就是利益与风险不对等，权力与义务不相称。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目参与者对各项成本不重视，管理不精细，甚至出现“黑洞”，成本控制成为空话，项目的利润目标大打折扣，甚至出现严重亏损。因此，要从运作体制上做文章。如实行项目风险经营。其实质是维护企业利益和增加项目班子或个人的风险度。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人钱物抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。至此，项目成本才能真正与参与者利益密切相关，促使其真正地重视成本管理，形成全员参与管理的成本控制系统，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（二）项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤等各个管理部门，直至一线的施工工区。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者认为应该做好以下几方面的工作。
1、建立和完善成本控制系统
建立以项目经理为第一责任人，各管理层面和工区人人参与其中的成本控制系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，从项目经理、各部门负责人到现场管理员都必须明确职责，落实成本管理责任。成本控制系统应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2、材料管理
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，要想控制施工总成本，须在材料管理和使用上引起高度重视，减少施工过程中不必要的损耗。目前企业大多由职能部门行使材料采购权归，这在很大程度上减轻了项目部的压力和负担。但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在降低成本投入的情况下顺利完工，笔者认为材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、项目总工、各工区长必须认真分析工程图纸，据实测算材料用量，编制材料使用计划和资金使用计划。材料采购部门应成立询价小组，定期不定期对材料的市场价格进行调查，公示调查结果，列举选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，并采取对外公开招标的形式选定供应商，其全过程由上级公司参与监控，以提高透明度，保证做到货比三家、优质低价地购料。
（2）加强材料使用管理。施工现场应由生产技术部根据施工计划填写《材料领料单》，生产场、站的一线人员根据工作内容领取计划用量的材料，并根据施工现场的情况如实填写实际用量，为成本核算及分析提供第一手的资料。
3、机械管理
机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。项目部应建立机械设备日常保养和定期检修制度，操作人员定期上岗培训，加强机械设备各级保养，减少机械事故的发生，使其尽可能地在正常负荷下工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，降低机械费用的支出。
4、合同管理
项目在实施过程中要签订各类合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印鉴管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，建立合同审核会签制，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
5、其他方面
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1.成本控制体制不严密,责、权、利划分不清
在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。
2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制
目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。
3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束
加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量是仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度。一是项目制造成本预测滞后。二是忽视市场价格分析和经营资料积累。
二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题
1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展
我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。
2.施工项目工程成本管理工作的难度大
主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强
主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。
4.工程材料采购品种繁杂,环节太多
很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。
5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求
随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
6.承包责任制管理中存在的问题
建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步。但毋庸质疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。
三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施
1.转变思想观念,确立恰当的经营策略。应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。
2.注意施工项目的事后控制。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。
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一、当前建筑工程成本管理存在的问题
1 成本管理的意识落后
从成本管理意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从建筑企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加。
2 内部成本管理缺乏协调与沟通合作
建筑施工内部人员分工、部门之间缺乏协调与沟通合作，势必造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重的现象，不利于工程成本的管理和控制。如为赶工期盲目增加工人和设备，常常会导致窝工浪费；又如材料管理人员现场数据不精确，导致材料过剩或增加二次搬运费等，都会增大工程成本。
3 盲目投标，贷款垫资施工加重企业负担
近年来，随着建筑市场经济的繁荣发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使建筑施工企业陷入越干越亏的状况；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，如多处出现的烂尾工程，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。
二、施工项目成本控制中需抓好的重要因素与环节
1 投标阶段工程造价控制
招标阶段是企业实现经济利润的基础，该阶段成本控制主要根据工程概况和招标文件进行项目成本预测，并最终确定一个合理的投标报价。也就是根据施工图纸分解项目，结合勘探和预测投标成本。该阶段成本控制要精确把握整个项目的施工特点，综合考虑施施工风险，根据利润确定投标报价。报价要突出施工企业竞争优势，既不估计过高的成本，又能实现竞标的目的，为企业奠定良好的基础以获得合理的利润。
收集整理
2 施工准备环节的成本控制
工程项目中标后，应立即进行成本计划。这阶段的成本控制更要具体和精细。一是编制科学合理的施工设计；二是根据工程特点与当地市场行情，科学合理确定项目目标责任成本，并制订详细和具体的成本计划并及时调整和修正。
3 施工环节中的成本控制
在施工过程中的成本控制是施工过程中各种费用的控制和成本分析。在施工过程中项目成本控制是成本预算目标全面实现的根本保证。施工期间的成本控制就是要制定措施排除各种影响施工的因素和障碍，将实际的施工成本控制在计划成本内。如对材料的成本控制、劳动力成本控制、机械和设备的成本控制、其它管理费用的控制等。
4 工程竣工验收环节的成本控制
要处理的工程结算和额外的合同价款，做好成本核算和分析。该项目建成后要及时总结和分析比较，查找成本节省和增加的原因，总结节约成本的经验，为进一步提高建筑施工企业的经济效益而努力。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。
三、健全完善工程项目成本管理的措施
1 强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，加强经济效益的教育，提高节约成本增效益的意识；其次是组织培训，提高专业人员的素质。另外，还要通过大幅标语、宣传栏等宣传形式广泛宣传，形成“节约光荣，反对浪费”的氛围，树立“建名牌工程，创最佳效益”意识，使每一位职工都要始终牢记工程成本管理工作的重要性。
2 建立健全工程成本管理办法
我们要根据每个建筑工程项目的自身特点，依法制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等等。并责任到人，做细做实。
3 完善合同文本，避免经济纠纷
细致周密的订立严谨的合同条款是防止出现因合同不周全造成的不必要的损失。因为建筑施工前的各种经济活动都要以合同或协定的形式签订，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成不必要的损失。所以无论涉及到哪一个建筑工程协议或合同都必须做到细致、周密、严谨和完善。要做到这一点，首先要求相关人员熟练掌握经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相对固定的合同标准格式；四是各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门联合办公，做到疏而不漏。
4 处理好平衡效益与质量的关系
加强质量成本管理，降低工程成本质量。成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
5 加强科技攻关，向科技要效益
提高工程效益，降低工程成本是建筑工程成本控制的关键。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。
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（一）中小企业成本管理的特点
1、体现在成本管理环境弱化方面
目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。中小企业则多是民营企业，他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。
2、体现在管理目标单一方面
大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。
3、体现在成本管理观念滞后方面
"规模效益"往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用"船小好掉头"的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。
（二）成本管理的现状
近年来，我国中小企业成本管理已经发生了很大的改变，主要包括两方面：首先，越来越多的中小企业认识到提高成本管理水平是提升企业附加值的重要措施。中小企业的经济效益的好坏与成本费用的多少有着紧密的联系，企业成本管理工作的优劣，对企业的经营成果有最直接的影响。企业的成本管理水平越高则企业的盈利空间越大，同样企业的附加值也会越大。因此，要想使企业的经济效益有所提高，就必须把加强企业成本管理这一问题放在第一位，以成本管理来带动、协调和促进企业其他各项管理工作，从而使企业的整体素质和经济效益有所提升。其次，许多企业开始明确采用科学的成本管理方法进行成本核算，有效地降低了产品成本。我国中小企业在经营活动过程中，外有经营环境变化、政府税收和同行业竞争等威胁，内有股东分红和职工待遇的压力，企业用来缓解内外部带来的压力，主要的方法就是降低成本。提高企业的成本管理水平，就可以提高企业的价格竞争力，能够避免由于提高售价而引发的各种问题，也能降低由于商品流转税的增加而带来的压力。
二、中小企业成本管理实证分析--以温州日丰打火机厂为例
1990年创立的温州日丰打火机有限公司是集开发、生产、销售于一体的现代化轻工制造企业，主要生产金属外壳打火机，年生产能力达2000多万只[1]。然而，在如今成本高涨的形势下，打火机行业正面临着前所未有的压力。2003年下半年，由于市场过度饱和，打火机厂为降低生产成本而偷工减料，生产的打火机质量低下，使打火机厂名誉扫地，销售量大幅度减少，据调查，在温州甚至有超过20%的打火机企业甚至没有销售记录。而随着近几年国内制造打火机主要原料的有色金属价格的一路攀升，使得制造企业成本大幅度提高，市场竞争日趋激烈，而2008年开始实行的新《劳动合同法》预计将会令企业增加15%-20%的人工成本。日丰打火机厂的危机如实反映了当前我国中小企业在成本管理和成本控制方面存在的问题，这些问题都严重制约着中小企业的生存和发展。
（一）成本管理理念具有局限性
从温州打火机厂的事例中可以看到，由于质量低劣、粗制滥造，2003年下半年的时候，温州绝大多数打火机厂名誉扫地，订单大幅度减少，日丰打火机厂也是如此。究其原因，是因为目前我国很大一部分中小企业的成本管理的观念比较落后，认为企业的成本管理只涉及产品的生产过程，企业只能以节约的方式来降低成本，成本管理的目的就是降低生产成本等等，这些过于陈旧的理念已经不能与如今的市场环境需求相适应。企业缺乏战略成本管理理念。目前我国大部分的中小企业往往不够重视对外部环境和企业自身能力的整体管理与全面分析，不能正确认识企业的成本管理能力，更无法同市场环境有机的结合，这不但无法使企业利用外部环境寻找新的发展契机，还往往因为外部环境的变化而使企业自身的发展受到约束。在实践中的表现是，成本管理仅仅以产品的生产成本为主要管理对象，而没有认识到其他活动（如技术投入、市场营销和后续服务等）的重要性。另外，企业总是按先后顺序对发生的各项活动的成本进行分析，忽视了其他各项活动可能对已发生的产品成本产生影响，降低了企业对其成本控制的准确度。
（二）成本管理范围过于狭窄
从实例中可以看出，浙江大多数中小企业降低成本费用的主要方法仍然是降低产品生产耗费和节约费用，简单的认为成本管理就是降低成本。企业在看待成本的效用时没有从长期、全面的角度出发，忽略了对产品成本有影响的研发设计、市场开拓等各项活动。而由于科技创新的投入在短期内可能会增加成本费用却无法为企业带来现时的直接收益，所以对技术创新的投入缺失。从长远来看，这种做法不仅不能降低成本，而且还会导致企业在激烈市场竞争中丧失主动权。同时企业还应该看到，在人民币汇率上升、原材料价格提升和劳动成本大幅度上涨的今天，单纯的依靠低价位谋生存的策略已经不可取了，成本费用只能是有条件、有限度的的降低。日丰打火机厂出现的危机正是印证了这一点。
企业成本管理缺乏市场观念是我国中小企业在降低成本方面遇到的难题。成本体现了一个企业生产经营效率的高低，低成本就表示企业投入较少的资源而取得了更多的产品或服务。我国的中小企业通常按照成本习性来划分产品成本并进行核算， 产品产量的提高可以降低单位产品分摊的固定成本， 产量越高，单位产品分担的固定成本就越低， 在销量不变的前提下， 企业的利润就会越高。这样的划分方式致使企业忽略了产品在市场中的需求而只通过提高产量的方式来降低成本， 通过积压存货， 将生产过程中发生的固定成本和变动成本转移到存货中， 提高企业的短期利润[2]。这对于大多数中小企业来说是不可取的。
（三）成本管理方法和手段过于陈旧
目前我国很多企业采用的成本管理方法仍然落后于西方发达国家，具体表现在两方面：第一，在成本管理手段方面，我国中小企业大部分采用分步法或品种法进行成本计算，与发达国家企业普遍采用的目标成本法、作业成本法、标准成本法等先进的成本管理方法相比依然处于比较落后的阶段。当前中小企业主要是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式适用于分批法计算成本，而我国现在只有约5.7%的企业采用分批法计算成本，据调查，我国约57.1%的企业使用品种法，约41.5%的企业使用分步法[3]。其次，在成本管理的手段方面，虽然许多中小企业引入了会计电算化，但他们往往只停留在"仿真手工"的核算阶段，并没有在成本费用的归集和分配时真正的运用现代化手段进行精准的核算和综合分析。这样的方式最终导致企业决策者对成本管理有关信息了解和掌握的不够准确和及时，进而无法做出正确的、有利于企业长远发展的决策。
（四）成本管理人员素质普遍偏低
成本管理人员的业务普遍素质偏低这一问题在我国中小企业管理层中依然存在，主要表现在以下几个方面：首先，成本管理人员职业判断能力偏低。在进行成本分析和预算时，由于职业判断能力的不足，许多企业的成本管理人员只会选用一些简单基础的成本管理方法，并没有重视选择合理、科学的成本管理方法。如：采用人工工资比例法或人工工时比例法对制造费用进行分配，忽略了不同批次产品在实际耗费中存在的差异，从而导致产品成本信息的失真。其次，受实力所限，企业普遍缺乏熟悉国际金融产品和金融市场的人才，缺乏使用金融避险工具的经验，更加不熟悉这些工具的使用成本，难以在产品的出口成本里将这些成本准确地核算出来，加大了企业财务管理的难度。再次，成本管理人员会计职业道德普遍偏低。很多企业的成本管理人员为了获取非法利益而向外部传播虚假的财务信息，在成本费用的计量、固定资产折旧、坏账损失的确定、存货的处理等方面出现了不合理不客观的人为地调整的现象，导致会计信息严重失真。
（五）企业职工成本管理意识和积极性缺乏
长时间以来，许多企业的职工都认为成本管理是财务部门和企业领导的事，相应的成本费用和企业效益问题也都应由企业财务部或领导来控制和管理。因此，企业职工的成本意识十分薄弱，对于应该控制哪些成本、要如何控制等问题不想过问也无法过问。其次，不少中小企业的管理者仍然把职工当作创造财富的"工具"，想方设法用其创造利润。与此同时，企业降低管理成本的主要手段通常都是节省人工支出。其结果是整个企业都处于命令加控制的管理方式，企业员工缺乏创造观念，自然也没有成本管理的意识。
三、建立并完善中小企业成本管理，促进中小企业健康发展
温州日丰打火机厂的危机警示我们，面对着日益激烈的市场竞争，中小企业想要取得优势地位就必须在成本管理上执行更加严格、更加科学的措施。因此，对成本管理体系的不断完善和改进，结合自身生产能力，以可持续发展为目标，根据企业实际发展情况制定出相应的成本管理战略是目前我国中小企业成本管理的当务之急。
（一）树立现代成本管理理念
在市场经济日渐成熟的情况下，企业的成本管理已经不能单纯地与降低成本相提并论，企业的成本管理应该与整体经济效益相联系。成本的效益观念应该成为企业一切成本管理活动的指导思想，由传统的"节约理念"转变为现代的"效益理念"，从而建立一种新型成本效益观。成本效益观体现了财务管理思想中的净增效益原则，该原则认为某些成本的支出是为了获取更大的收益[1]。按照该原则的理念，企业要重视产品的生产成本，还要重视在市场上该产品产生的各种效益，更加科学细致地对生产成本和经济效益进行分析，提出更加合理的成本投入方案，尽可能以较少的成本投入，提升企业的盈利能力，尽可能多的为企业创造利益流入，从而使企业的财务管理目标得以实现。
（二）拓宽成本管理的范畴
市场上任何一种产品的成本绝不是只包括制造成本，而是包括产品从生产到退出市场这整个生命周期的全部成本。科学的成本管理制度是对企业活动的全过程都发挥作用。而不是仅局限于产品的生产阶段。面对新的市场竞争环境，中小企业想要在激烈的市场竞争中保持地位，就应该对成本管理进行合理、科学、客观的更为细致的划分，拓宽传统的成本管理的内容。具体包括以下三方面：
1、成本管理不能仅仅限于产品材料工费项目的核算，而应该扩展到产品的需求分析、产品的设计、技术的开发、相关技术的发展形势分析、市场营销和售后服务成本的分析等。依据相应的成本管理的要求对产品的生产成本、信息成本、维护成本、技术成本、客户服务成本等采用更为严谨、科学、细致的手段进行管理。
2、随着市场的不断变化，商品的形态也不再受物质形式的约束，企业成本管理的内容也应该由物质产品成本向非物质成本方向拓展，如把人力资源成本拓展到非物质的环境成本等。
3、市场经济条件下，企业应实现从企业内部制度到企业外部环境的管理重心的转变，将对生产管理的重视转为对经营决策管理的重视。分析研究各种决策成本，如机会成本、边际成本、相关成本等，这些都在企业成本管理过程中扮演了非常重要的角色。
（三）选择先进的成本管理方法和手段
1.引入先进的成本管理方法。实行科学的成本管理方法首先要有合理的成本管理制度，所以，企业应认清自身实际情况，充分学习和借鉴世界范围内先进的成本管理方法，如作业成本法、标准成本法、目标成本法等，并将其应用在实际的成本管理工作当中，以适应市场竞争环境，实现企业的成本管理目标。
2.建立现代化的成本管理信息系统。随着计算机的普及和国际网络的覆盖，中小企业应建立以此为中心的现代化成本管理信息系统。在这个系统当中，一方面企业可以利用计算机运算速度快、信息储存量大、使用便捷等特点，取代一些繁重的事务性劳动，加快数据处理速度，从而加快信息的反馈，提升成本管理人员的决策效率。另一方面，企业可以以互联网为工具，为企业的生产经营活动过程提供所需的市场信息，使企业准确、全面、及时的把握市场变化，抢占市场先机，帮助企业淘汰过时的产品，减少无形的损失，从而使中小企业持续健康发展，在激烈的市场竞争保持优势地位。
（四）提升全员的成本管理意识和素质
提升全员的成本管理意识和素质主要有两方面内容：一方面，企业应加大对成本管理专业人才的引进力度，还应加强对成本管理人员的会计、成本会计、财务管理、企业会计准则等相关的各种业务知识的培训，提高相关人员的成本管理水平和专业技能。同时也应该在员工职业道德方面给予更高的关注，促使员工对国家相关财政法律法规的学习，严格按照国家的相关财经法纪要求进行工作。另一方面，要正确确立企业成本管理的主体，把全体成员纳入成本管理的范围中。要确立职工在成本管理过程中的重要地位和作用，提高全体职工对成本的理解和认识，增强职工成本观念，使成本管理真正成为全员参与的管理。
（五）以技术创新促进成本管理
企业任何一项科技发明或高新技术成果和的应用所带来的成本竞争力要远远大于我们通过内部挖掘带来的竞争优势，它不仅可以促进销量增长、提高售价，还可以扩大市场占有率、提高效率、节能降耗、增加产品的附加值，为企业带来丰厚的利润。中小企业拥有技术创新的优势，更应该重视发明、重视创新、重视个人创造力、重视研发工作、重视生产经营组织的发展。通过不断创新，不断在产品的质量、性能、样式、工艺等各方面进行改进，来满足消费者需求，保持企业的领先优势。"科技是第一生产力"，企业通过技术创新，一方面可以使产品的质量、性能、款式、工艺不断得到改进，满足不断变化的市场需求，不但提高了企业的竞争力，同时也增加了企业产品服务的附加值，降低了企业产品的无形损失。另一方面，通过技术创新也可以提高企业生产设备的工作效率、优化工艺、降废减损，从而达到降低成本的目的。
四、结语
成本管理是企业管理工作的重要环节，它的最终结果将对企业的经济效益产生重大影响。对于中小企业来说，成本管理是企业生存与发展的重要保证，是使企业能够迅速在同类市场中占有一席之地的核心因素。本篇论文以温州日丰打火机公司为例，针对我国中小企业成本管理中存在的企业成本管理理念落后、成本管理范围过于狭窄、成本管理方法和手段过于陈旧、成本管理人员素质普遍偏低、企业职工缺乏成本管理意识和积极性等问题进行了深入的分析和探讨，并提出相应的解决办法。相信我国中小企业在成本管理上的不断改进会让企业拥有更好的发展。
注释：
①朱长辉.从"温州制造"危机看中小企业成本管理存在的问题与对策[J].黑龙江对外经贸，2008，（6）.
篇11
许多国有煤炭企业从成立到现在的公司制运作，经过了几十年的历史，在几代人的艰辛努力下，从低谷走向辉煌，从计划经济时代到市场经济体系，从生产经营到党建、精神文明建设，虽然各种岗位责任制，规章制度非常健全，面面俱到，但核心不突出。由于煤炭企业品种单一，资源不可再生，资金积累渠道单一，其内部控制的核心是降低产品成本，增加资金积累，降低产品成本，包括降低企业经营成本和文化成本。
内部控制制度的落实是一个非常棘手的问题，要做到全面完整，有时涉及到许多人的切身利益，如果执行不全面，又会危及到企业本身的利益，甚至生死存亡。国有煤炭企业在成本费用控制方面，不仅在生产环节，而且在文化成本支出方面都存在着片面性。
（二）职工培训成本支出不少，但收效不明显
抓好职工教育培训的目的是全面提高职工的素质，使职工在理论上有新的发展，实践上有新的创造。煤炭企业职工的文化结构、思想意识参差不齐，加强职工教育培训非常重要。财务制度规定按职工工资总额的2.5%提取职工教育经费，就是要求企业对这方面进行投入。现实中煤炭企业职工教育经费超支金额很大，但是效果并不明显。比如，安全培训一期又一期，却经常付之东流，许多安全员参加过多期的安全培训，但真正能站在讲台上给井下从事一、二线工作的工人进行培训的微乎其微。每年的岗前培训或者平常的安全培训都是几位安全技术管理人员自己在培训。另外，对专业技术人员的培训支出大都只花在文凭上，有的甚至连专业都不对口，而对专业技术业务培训也特别少，公司召集专业人员举行大型的专业技术讲座更是少见。
（三）以“标”代“管”现象经常存在，成本费用降幅不大
煤炭企业对工程施工、物资采购实行招投标，也建立了招投标管理体制，但真正对成本费用的影响不明显。主要有以下几方面的原因:
1.工程招投标结束后，跟踪监督管理不到位，出现以“标”代“管”现象，不是因“质量问题”复建，就是“工作面复杂”作单价调整，从而造成重新投入，增加了费用支出，直接费不但没有下降，反而提高了。
2.许多的招投标都采取议标形式，没有向社会公开招标、举牌招标，出现暗箱操作。
3.招投标抵押金非常统一，没有因标的物数量、价值、完成期限进行确定，从而出现工程作业缓慢，供货不及时，甚至出现就是取消抵押金也不作业，不供货的怪现象。有的质量规格问题很多，造成生产单位材料更新更换频繁，造成成本上升。（四）地面监督面面俱到，疏而不漏，井下监督松懈不到位
监督就是控制。许多人都说监督是财务审计人员和纪检人员的事。笔者认为未必。有位企业家说过，监督要重点放在生产环节上，体现在财务的账本上。这就是说产品成本就要在生产环节得到有效控制，最后的效果要在财务的利润上得到真正体现。
煤炭企业虽然对地面的监督非常全面，但对井下监督却不是这样。比如，矿井每年都投入较大的进尺费用，万吨掘进率非常高，这说明其中无效进尺量不少，无效进尺没有一个考核比例，对技术员的考核力度也不大。另外，从工作面布置到验收结算几乎由一个部门说了算，许多工作内容的增加、单价的提高，经集体研究决定较少，个人行为较多，这些都缺乏严格的监督，需要建立完整的监督控制体系。
（五）社会不良风气的渗透造成企业成本费用的上升
企业不是生存于真空之中，每个企业都与整个社会有着千丝万缕的联系，由于体制的不健全和经济利益的驱使，一些社会的不正之风给企业带来了巨大的负面影响。比如，万事用钱开道，这方面的支出难以据实列支，乱挤成本，造成成本费用剧增，从而增加了企业成本费用控制的难度。另外，资产使用率低，大型设备更新投入大，节能降耗体制不健全，也对企业的成本费用造成很大的影响。
二、针对煤炭企业成本费用控制方面的问题，应着重抓好以下工作
一是进一步健全有关产品成本控制制度，特别是生产环节直接成本控制管理制度，全面落实责任体制，提高考核力度。
二是对职工教育培训年初要制定计划，量力而行，对培训教育的人员结构，特别是企业急需的人才应优先安排；对专业不对口，以取得文凭为主要目的的人员，应坚决控制，确保企业职教经费用在刀刃上。
三是完善招投标管理体制，对价值较大、井下工作面较好、煤层相对稳定、作业期限较长的采掘工程以及大宗物资尽量向社会公开招投标，不采取议标形式。招投标结束后做好跟踪监督管理工作，发现异常情况及时召集相关人员研究并采取有效措施。工程作业、货物供应及时采取验收结算，确保工程作业、货物供应所需资金的正常需要。对一些废旧片盘的工作面、价值较小的采购物资，可以采取多形式灵活的运作机制。
四是完善各方面验收结算工作体制，减少无效进尺，降低万吨掘进率，提高无效进尺考核力度。在资产管理上提高资产的安全完整，延长使用寿命，减少大修理费用，做好内部调剂工作。
篇12
一、转承责任的概念和特征
“转承责任”这一法律术语，出自于普通法系侵权法中的Vicarious Liability一语，是指责任人因与他人间的特定基础关系而对该他人的侵权行为承担民事责任的一种责任形式。转承责任属于特殊侵权责任，是替代责任中 的一部分，对Vicarious Liability这一术语，有的称其为“责任”，有的称其为“使用者责任”，有的称其为“替代责任或代负责任”。根据Vicarious Liability一语存普通法系侵权法中具体法律制度上的含义——责任的转移承担，应译为“转承责任”较为合适。汉语中的“转承”，顾名思义，转移承担 电，由一个承担者转移至另一个承担者。“责任”中的“”因与民法中的“”一词相同，容易与民法上的“责任”相混淆，故不宜采用，且其内涵 也不一样；“使用者责任”不能涵盖所有的转移承担责任，因为“使用者责任”只是“转承责任”中的一类；“替代责任或代负责任”，从字面逻辑上讲，包括代人 和替物承担责任，而“转移承担”，是一个承担者转移至另一个承担者，显然只能代人，因为物不是责任的承担者，无法发生责任的转移承担问题。普通法系侵权法 中的Vicarr-ous Liability这一法律制度也只有一人为另一人承担法律责任之意，无替物承担责任之说。因此，替代责任或代负责任应是“转承责任”的上位概念或属概 念。
转承责任作为一种特殊侵权责任，有其基本特征。
第一，责任人与行为人相分离，责任人为行为人所造成的损害对受害人所承担的民事责任，不同于一般侵权责任等其他非转承责任，责任人只为自己的 行为承担责任。在一般侵权责任中，责任人与行为人是同一人，单一的行为人由他自己承担责任，共同的行为由他们共同承担责任。在转承责任中，责任人与行为人 相分离，并非同一人。这种分离不仅仅是事实上的分离，而且也是法律上的分离，即法律上将责任人和行为人视为各自独立的主体，即使是一方为了另一方的利益， 以另一方的名义从事民事活动，其行为也被视为自己的行为，行为人在行为时可以有自己的独立意志。责任人与致害事实往往无直接关系，就责任人的本意而言，并 无致害他人的意图；致害的直接原因是责任人以外的行为人的行为。因此，转承责任至少涉及三方当事人，即受害人、行为人和责任人。
第二，转承责任的发生不是任意的，是基于行为人侵权行为发生之前就业已存在的行为人与责任人间的特定基础关系，如隶属、从属、委任、选任、代 理、雇佣(含师徒)、教授受训(监督管教)和监护等身份关系。这些基础关系本身不会造成致害事文的发生，并不表现为与致害事实的直接联系，而是一种特定的 间接关系，但正是基于这种特定的间接关系，责任人才对行为人的侵权行为承担民事责任。没有这种特定的间接关系，或超出这种特定的间接关系，就失去了责任人 承担转承责任的基础。
第三，尽管转承责任涉及到受害人、行为人和责任人三方当事人，且责任人和行为人同居于加害一方(或责任一方)，但在与受害人的民事责任法律关 系中，行为人却不具有民事责任承担者的法律地位，不与责任人一起对受害人承担连带责任，也不承担不真正连带责任或补充责任。尽管在程序法上行为人可能居于 第三人的诉讼地位，但其与责任人间并不具有实体法上的被告和第三人的关系，只具有证据法上的意义。因此，受害人的请求权不能直接指向行为人，只能指向与行 为人具有特定间接关系的责任人，责任人为对受害人承担民事责任的主体，承担其民事责任。
此外，在为责任人利益的转承责任中，责任人承担民事责任后，一般情况下，可向有故意或重大过失之过错的行为人行使追偿权，让其实质承担全部或 部分民事责任，但这是另一法律关系的问题；在为行为人利益的转承责任中，基于为行为人利益转承责任的基础关系的性质和目的，责任人承担民事责任后，无权向 有过错的行为人追偿。
二、转承责任的范围
转承责任的概念和基本特征决定了转承责任不等同于替代责任和特殊侵权责任，当然，替代责任本身也不等同于特殊侵权责任。有学者认为，特殊侵权 责任是相对于一般侵权责任而言的，它的最本质的区别是其责任形式特殊，就是转承责任，或者称为替代责任。基于转承责任的概念和基本特征，转承责任只能是代 他人承担责任，将行为人本应承担的民事责任转移至责任人，由责任人承担。转承责任的这些内涵决定了其外延小于替代责任，更小于特殊侵权责任。
特殊侵权责任包括三种类型：(1)为他人的行为负责任的特殊侵权责任，即对人的特殊侵权责任。例如，国家机关工作人员执行职务侵权时，由国家 机关承担的侵权责任；法人或其他组织T作人员从事职务活动致人损害，由法人或其他组织承担的侵权责任；被雇佣人从事雇佣活动致人损害，由雇佣人承担的侵权 责任；定作入存对定作指示、选任或者定作本身有过失的情况下，承揽人存完成定作事务过程中对他人造成损害时，由定作入承担的侵权责任；无民事行为能力人和 限制民事行为能力人致人损害时，由法定人承担的侵权责任；在机动车驾驶学习中，学员驾驶机动车造成交通事故时，由教练员承担的侵权责任。(2)为自己 管领下的物
件致害负责的特殊侵权责任，即对物的特殊侵权责任。如建筑物及其他构造物的致害责任、动物致害责任、产品侵权责任等。(3)作业活动致害的特殊侵权责任。如高度危险作业致害责任、环境污染致害责任和施工作业致害责任。
替代责任不应包括特殊侵权责任中的第i种类型，即作业活动致害责任。作业活动致害的侵权责任是作业支配人为自己从事的作业活动致他人损害而应 承担的责任。该致害事实有时表现为物件致人损害，但更多的是并不表现为物件致人损害，而是作业活动固有危险性导致损害的发生，此时，既不存在责任人替物， 更不存在责任人代他人而承担责任的情形。因此，替代责任只应包括特殊侵权责任中的第一、二种类型，即为他人的行为负责的特殊侵权责任(对人的特殊侵权责 任)和为自己管领的物件致害负责的特殊侵权责任(对物的特殊侵权责任)。在这两种类型的特殊侵权责任中，责任人代它受过的特征明显，无论是代人，还是替 物。在第一种类型的特殊侵权责任，即对人的特殊侵权责任中，代人是显而易见的；在第二种类型的特殊侵权责任，即对物的特殊侵权责任中，替物就在于物件致人 损害，虽然物件与致害事实有直接的因果关系，但物不能成为一方责任主体，因此只能由物背后与物件有管领关系的人来为其承担民事责任。
转承责任却仅限于特殊侵权责任或替代责任中的第一种类型，即为他人的行为负责的替代责任或特殊侵权责任，不包括替代责任中为自己管领下的物件 致害的侵权责任，也不包括特殊侵权责任中的作业活动致害的侵权责任。转承责任最显著的法律特征是有行为人、责任人和受害人三方当事人，责任人与行为人相分 离，责任人为行为人所造成的损害承担民事责任，即本应F{=i行为人承担的民事责任，基于行为人与责任人之间的特定基础关系，转移至责任人，发生责任之转 承。而替代责任中的对物的特殊侵权责任，只有责任人和受害人两方当事人，物不能成为一方主体，加害一方(或责任一方)永远只有一方当事人，故此无法发生责 任之转承。作业活动致害的特殊侵权责任也是如此。
因此，转承责任不等同于替代责任，更不等同于特殊侵权责任，转承责任是替代责任的种概念，特殊侵权责任是替代责任的属概念。
由此观之，在中国现行法律制度中，转承责任只包括国家机关转承责任(《民法通则》第121条)、法人或其他组织转承责任(《瓜于审理人身损害 赔偿案件适用法律若千问题的解释》——以下简称为《人身损害赔偿案件解释》第8条、《企业事业单位内部治安保卫条例》第20条和《中华人民共和国证券法》 第146条)、雇佣人转承责任(《人身损害赔偿案件解释》第9条)、被无偿帮工人转承责任(《人身损害赔偿案件解释》第13条)、定作人过失转承责任 (《人身损害赔偿案件解释》第10条)、法定人转承责任(《民法通则》第133条)和机动车驾驶学习中的教练员转承责任(《道路交通安全法实施条例》 第20条)等具体形态。
有人认为，《民法通则》第121条规定的不是国家机关的转承责任，而是国家机关自己责任；《人身损害赔偿案件解释》第8条规定的也不是法人或 其他组织的转承责任，而是法人或其他组织自己责任。其实，分析这两条规范就可以发现，这两条规范都分别规定了两种不同性质的侵权责任：《民法通则》第 121条分别规定了围家机关执行职务侵权的民事责任和国家机关工作人员执行职务侵权的民事责任。前者是国家机关自己责任，是国家机关以广自身名义或通过其 法定代表人的代表行为执行职务而发生的侵权责任，这当然是国家机关自己的责任；后者显然是转承责任，因为国家机关工作人员执行职务活动不具备代表性，而是 类似性质，由此产生的侵权责任则是国家机关的转承责任，同理，《人身损害赔偿案件解释》第8条也分别规定了两种不同性质的侵权责任：法人或其他组织法 定代表人或负责人职务活动侵权的民事责任和法人或其他组织工作人员职务活动侵权的民事责任。前者是法人或其他组织自己责任，法人或其他组织法定代表人或负 责人代表法人或其他组织从事职务活动的代表行为发生的侵权责任由法人和其他组织自己承担责仟；后者是转承责任，法人或其他组织工作人员职务行为不具有代表 性，而是一种性质，由此产生的侵权责任是法人或者其他组织的转承责任。
另外，自《行政诉讼法》，尤其是《国家赔偿法》颁布实施以后，行政法学界通说认为，国家机关侵权责任，就是国家赔偿责任；《民法通则》第 121条所规定的国家机关侵权责任，包括国家机关转承责任，已不再具有独立的民事侵权责任的法律地位了。其实，《民法通则》第121条规定的国家机关侵权 责任和《国家赔偿法》规定的国家赔偿责任是不完全一致的，其内涵和外延均有差异，《民法通则》第121条规定的国家机关侵权责任，包括国家机关转承责任， 仍有自己作为民事侵权责任的独立空间：首先，《民法通则》第121条规定的责任主体为国家机关，包括国家行政机关、司法机关、立法机关和军事机关，而《国 家赔偿法》的责任主体实际上只有国家行政机关和司法机关；其次，《民法通则》第121条规定的职务侵权行为包括职务行为本身违法而造成损害、执行职务方法 不当造成损害、滥用职权造成损害这三种违反国家权力授予、行使及行使程序和方法的法律规定而致他人损害的行为和职务行为自身危险性造成他人损害的行为共四 种情况。也就是说，《民法通则》第121条之规定不以“违法”为行为人行为构成侵权的要件。当然，这里所指的违法是狭义的违法，即违反国家权力授予、行使 及行使程序和方法的法律规定，而不是指广义的违法，即违反保护他人人身财产安全的法定义务而造成他人法定权益的损害之违法。而《国家赔偿法》规定的职务侵 权行为强调的是“违法”行使职权致害他人的行为，这里的“违法”，是指违反国家权力授予、行使及行使程序和方法的法律规定。南此说明，《国家赔偿法》所要 求的行为违法性具有复合性特征，即行为既要违反国家权力授予、行使及行使程序和方法的法律规定，又要违反保护他人人身财产安全的法定义务而侵害他人法定权 益的法律规定。因此，《国家赔偿法》只是把国家行政机关和司法机关违反国家权力授予、行使及行使程序和方法的法律规定，并违反保护他人人身财产安全的法定 义务而侵害他人法定权益的职务侵权行为纳入了国家赔偿范畴，而把同家行政机关和司法机关没违反同家权力授予、行使及行使程序和方法的法律规定，只违反保护 他人人身财产安全的法定义务而侵害他人法定权益的职务侵权行为，如职务行为自身危险性造成损害的职务侵权行为和国家立法机关、军事机关违反保护他人人身财 产安全的法定义务而侵害他人法定权益的职务侵权行为留存了《民法通则》第121条之中。所以，即使不认为国家赔偿责任是民事侵权责任，事实上在民事侵权责 任领域仍然存有包括同家机关转承责任在内的国家机关侵权责任。值得注意的是，党的机关和其转贴于 青团机关不是国家机关，其工作人员执行职务侵权时，由党的机关或共青团机关承担法人转承责任，而不是由国家机关承担转承责任。
中国现行法律制度的这一转承责任范嗣不仅几乎包括了现代侵权行为法理论上的所有转承责任，还包括了现代侵权行为法理论上少有论及的为行为人利益的机动车驾驶学习中的教练员转承责任这一新形态转承责任，其转承责任形态是齐备丰富的。
三、转承责任的类型
研究转承责任类型，有助于我们更加清楚地认识转承责任法律制度，利于对现行转承责任法律制度进行完善。
转承责任类型是以转承责任范围为基础的，在转承责任的范围内来划分转承责任的类型。转承责任分类必须采用一个具体的划分标准，以此来划分其种 类或类型，这个标准就是责任人与行为人间基础关系的性质。归纳转承责任的类型应当从转承责任的基础关系入手，基础关系的分类直接决定了转承责任具体形态的 归属，进而形成转承责任的种类或类型。
转承责任的基础关系一般可分为为行为人利益的基础关系和为责任人利益的基础关系。法定人和无民事行为能力人或限制行为能力人间的监护关系 和机动车驾驶学习中的教练员与学员问的教授受训(监督管教)关系就是为行为人利益的基础关系；国家机关和国家机关工作人员之间的委任隶属关系、法人或其他 组织与其工作人员之间的组织体与组织成员的从属关系、雇佣人与被雇佣人间的雇佣关系(包括通常意义上的师傅与学徒间的师徒关系)、被帮工人与帮工人间的帮 工关系和定作人与承揽人间的定作承揽关系均属为责任人利益的基础关系。
由此，转承责任可分为为行为人利益的转承责任和为责任人利益的转承责任两大类。为行为人利益的转承责任的具体形态有法定人转承责任和机动 车驾驶学习中的教练员转承责任。为责任人利益的基础关系实际上是责任人利行为人劳务的关系，属一种使用关系，所以为责任人利益的转雁责任实质上就是使用人 转承责任。
使用关系又可以分为支配的使用关系和利用的使用关系。前者指存使用关系中使用人对被使用人的行为享有支配权，使川人对被使用人可以发出指示， 并对被使用人的行为负有监督义务，如国家机天与其工作人员间的委任隶属关系、法人或其他组织与其工作人员间的组织体与组织成员从属关系、雇佣人与被雇佣人 间的雇佣关系和被帮工人与无偿工人间的帮工关系。这种使用关系甚至不需要具备合同特征，只要侵权行为是在为使用人的利益和在使用人的指示下履行某种行为的 过程中发生，就已证明使用人有控制被使用人的实际可能。在这种支配的使用关系中，使用人承担转承责任，不要求其对委任、选任、监督等有过失，是适用无过错 责任归责原则。后者是指使用人利用被使用人的行为，扩张其能力，谋取利益，但被使用人在行为时享有更加独立的意思自由的使用关系，如定作人与承揽人间的定 作承揽关系。在这种利用的使用关系中，使用人承担转承责任，则以使用人有过失为要件，适用过错推定原则。所以，使用人转承责任，即为责任人利益的转承责任 又可分为支配关系的使用人转承责任和利用关系的使用人转承责任。支配关系的使用人转承责任具体形态有国家机关转承责任、法人或其他组织转承责任、雇佣人转 承责任以及无偿被帮工人转承责任；利用关系的使用人转承责任具体形态只有一种，即定作人过失转承责任。
四、转承责任的立法理由
转承责任的建立旨在使责任人就他人的侵权行为承担民事责任。这一主旨与近代民法中“责任自负”理念相悖。但无论大陆法系国家，还是英美法系围家，无不都建立了自己的转承责任法律制度，以满足现实之需，其立法理由众说纷纭，尤以使用人转承责任为甚。
权利义务一致说认为，使用人因使用他人而扩张其活动范闱，增加获利的机会，享有了权利，就应当承担由此产生的义务，受其利者受其害，即权利义 务相一致。由此派生出，国家机关工作人员执行职务是为了全利：会的利益，造成他人损害的，应当通过国家机关这一中介，由社会承担责任。负担能力说认为，当 造成损害的一方是组织体时，组织体的承受能力无疑比其工作人员大，使受害人的利益能得到更充分的保护。同时，组织体能更容易地通过保险分担损失或通过提高 产品和服务价格将侵权责任的负担予以转嫁，它能更有效地承担责任。预防危险说认为，法律规定转承责任，有助于促使责任人审慎自己的注意义务，采取预防损害 发生的措施，对社会安全有益：伦理说认为，使用人虽然未有直接之侵害行为，但从伦理感情而肓，被使用人为使用人之替身，被使用人之过失，视同使用人之过 失，使之负担损害，符合伦理观念。利益风险共担说认为，既然法律允许使用人通过使用他人来扩展其业务范同，使其有获得更高利润的机会，就应当承担更大范围 的风险；被使用人执行使用人所委托的事务的过程，包藏着被使用人实施侵权行为而侵害他人权利或利益的风险，这种风险，理应由使用人承担。手臂延长说认为， 使川人本应自己亲自处理自己的事务，既然他不这样做，而是使用他人帮助自己处理事务，那么被使用人就替代了使用人，他应当是使用人之另一自我，是他的手臂 的延长。所以，被使用人在执行事务过程中之过错，理应在法律上视为如同使用人之过错。内部关系说从当事人的组织特点及法律的社会效果出发来论述使用人转承 责任的合理性。他们认为，在其他人看来，使用人和被使用人构成一个整体，如他人因被使用人的侵权行为遭受损害，则可直接请求使用人承担赔偿义务，而无需考 虑应该向使用人或行为人提出请求，以免受害人卷入使用人与被使用人的内部纠纷，而这种纠纷属于使用人的内部管理范畴，法律不便多加干涉。
笔者认为，上述各种学说都在一定程度上揭示了使用人转承责任法律制度存在的合理性，我们不应将他们孤立开来，有些看似截然不同的观点实际上从 不同侧面揭示了使用人转承责任法律制度存在的理由。将这些不同学说辩证地统一起来，就形成了较完整的使用人转承责任法律制度立法的理由。
就为行为人利益的转承责任而言，公平正义说较为流行。公平正义说认为，法律规定转承责任是出于公平、正义的需要，尤其是在无民事行为能力人或 限制民事行为能力人致人损害时，由于他们无过错可言，按过错责任原则，行为人不承担民事责任，就只有由受害人自己承担了，但受害人在造成损害上更无过错， 让他们既承受痛苦，义受损失显然违背公平、正义的原则。笔者认为对此采用目的说更为直接明了：在监护关系中，监护制度的目的就是为保护无民事行为能力人和 限制民事行为能力人的利益而加重法定人的监护职责，因此，无民事行为能力人或限制民事行为能力人为侵权行为时，由法定人承担转承责任本身就具有制 度正当性。在机动车驾驶学习中，教练员和学员间的教授受训(监督管教)关系与监护关系具有同理性，也是为了学员的利益而加重教练员的监督管教职责。学员在 机动车驾驶学习中造成交通事故，由教练员承担转承责任本身是公平、正当的。
当然，不能否以，是民事责任的财产性质为转承责任法律制度存在提供了可能。民事责任主要是财产责任，这与刑事责任的人身性质截然不同；刑事责 任的基本原则是罪责自负，不能让没有罪过的人承担刑事责任，刑事责任与其他人无关，而民事责任则不同，主要是财产责任，完全可能由与行为人有特定关系的他 人来代为承担。
篇13
随着我国经济、社会的不断发展，当前酒店行业的竞争也日趋激烈，如何加强酒店的成本管理已成为当前酒店业首要重视、解决的问题。通过加强酒店的成本管理，可以有效的改善酒店的运营情况及资金周转情况，进而提高酒店的经营效益及竞争实力，使其在激烈的市场竞争中占据一席之地。现就酒店成本管理中存在的主要问题进行分析，并深入研究解决此类问题的对应措施。
一、酒店成本管理及其存在的主要问题
（一）酒店成本管理概述
酒店成本管理中是对酒店成本费用进行控制、管理，其中，成本费用主要指的是酒店在日常经营活动中所发生的所有成本，包括内部成本、上游、下游的成本综合。酒店的成本费用主要包括：一是直接成本、间接成本、变动成本、固定成本及营业成本；二是财务费用；三是管理费用。
（二）酒店成本管理存在的主要问题
1.缺乏完善、有效的成本管理机制。
（1）缺乏健全的酒店成本管理制度。当前，我国酒店缺乏健全、完善的成本管理制度，导致其成本管理仍旧处于最初级、最基础的阶段。由于缺乏健全、完善的成本管理制度，酒店难以形成以企业战略为核心的成本管理体系，导致酒店管理部、财务部忽视了对外部价值链、供应及销售等环节的成本管理，尤其是在定额管理、计量验收及盘点制度等方面，缺乏合理、有效的监督与管理，严重影响其成本管理效果及酒店的运营情况。
（2）缺乏有效的成本预算指标。由于我国大部分酒店企业缺乏相应合理的成本预算指标，及相应的消耗定额，加上大部分酒店缺乏采购成本预算、现金收支预算、餐饮成本预算以及各部门的物料消耗定额等，不利于酒店财务部门进行成本预算、成本费用管理。
（3）缺乏健全的考核及激励制度。酒店由于缺乏健全的考核及激励制度，对考核结果的奖惩力度不够，无法有效的调动员工积极性。部分酒店企业的考核只落实到部门级别，没有具体到员工个人，对考核结果的奖惩不分明、奖励和惩罚力度不够，降低了员工自觉遵循企业成本管理制度的积极性。
2.缺乏必要的成本管理意识。我国酒店企业成本管理意识淡薄，员工普遍认为成本管理仅仅是管理层和财务部门的工作。大多数员工认为成本费用高低与自己没有直接关系，浪费现象严重，成本管理制度也无法在企业中有效贯彻执行，使得酒店的成本管理任务难以实现。
3.成本管理内容不完善。我国大多数酒店企业的成本管理中将人工成本、材料成本等短期、有形成本项目作为成本管理对象，其成本管理对象片面化，忽视了信誉成本、时间成本等长期、无形成本项目则缺乏考虑。加上其人员配置不合理、员工的职业培训效果不佳、薪酬制度不合理等问题导致服务人员业务不熟练、工作效率低下、人员流动性大，严重影响了酒店的服务质量及经营成本。
4.缺乏明确的成本管理责任。当前，我国酒店业长期以往将成本管理视为领导者及管理者的专有职权及特定义务，理所当然的将酒店的财务管理、成本管理、经济效益管理归为领导者与财务部门的职责，使得酒店其他员工逐渐形成成本管理并非自身职责及义务，而且也无权过问，导致其成本意识不强。酒店的管理责任不明确，甚至出现企业内部的成本管理主体未正确确立，加上企业的经营模式及管理模式较为传统、陈旧，严重影响了酒店的管理，尤其是成本管理。
二、解决酒店成本管理问题的对策
（一）建立完善、有效的成本管理机制
1.加强战略成本管理体系的建设。战略成本管理可以有效的加强现代酒店的成本管理，并扩大现代酒店成本管理的内容及领域，进而提高酒店成本管理的水平。战略成本管理通过将重心转向酒店的整体战略，其现代化的外部采购模式、内部物资流程、服务产品的定位、财务运作形式、市场环境及竞争对手等进行成本分析，可以有效促进酒店正确进行成本预测及决策，进而促进企业选择正确的经营战略，从而提高酒店的
收益。
2.加强监督机构的设置。由于酒店的成本管理任务不仅具备系统性，而且具有长期性、复杂性的特点，它包括酒店内的各项业务及人力、物力管理，只有加强监督机构的设置，才能严格管理、控制其运营的成本费用、预算编制及执行情况。通过实时监控材料采购、维护设备、改善技术等，及时发现和处理成本管理中存在的问题，来不断完善成本管理制度、有效推进成本管理进程。
（二）改善酒店设施，降低经营成本
1.采用先进的信息技术，提升酒店的经营实力。酒店可以通过采用先进的餐饮系统，将该系统应用于酒店的餐饮部及财务部等，当客人在楼面点菜后厨房、收银、财务、仓库分料等部门可以及时查阅数据，提高酒店的经营效率，进而提升客人对酒店的满意度，提升酒店的经营实力。
一方面，由于酒店属于较为前卫的产品及场所，其经营理念应当时刻保持新潮、新颖、创新，通过使用先进的信息技术，可以有效的加强酒店的信息化建设与管理，便于酒店更好的把握市场的需求及变化，从而提高企业的运营效率，进而降低酒店的经营成本，扩大其竞争实力。
另一方面，通过采用先进的信息技术，可以建立一个高效化、全面化、信息共享化的酒店信息管理系统，以便使用该系统对酒店的日常工作流程及日常工作内容进行快速、有效的管理，促使酒店管理信息化、效率化。其中，可以将信息技术应用于酒店的大厅接待、大厅收银、大厅询问台、酒店房间管理、预订、餐饮部、保安部、行政部、后勤部等，从而提升酒店的经营实力。
2.采用节能技术，降低企业的能耗成本。通过使用节能信息技术，以节能信息技术来改善相关运营设施，可以有效的降低企业的人力资源及物力财产消耗。例如调整酒店的自动扶梯，采用自动化扶梯，即当扶梯感应到有人使用时将会自动启动，而无人流时将会自动停止运转。通过自动化技术及设备，不仅可以保护设备，降低设备的运行噪音，进而有效的节省酒店的运营成本，从而提高酒店的经营实力及竞争实力。
另外，可以通过减少酒店客房管理部及后勤管理部的值班人员数量，仅安排一两名值班人员即可操作改管理系统，从而实现对酒店的客房运营及后勤管理的全面化、高效化管理。采用先进的信息技术，可以适时的节约能源，避出现免盲目浪费的现象。另外，酒店可以通过设置中央能源管理系统，即以该系统实现对整个酒店的自动化管理，例如以中央能源控制系统对酒店内各房间进行分别控制，即以自动感应、自动探测的方式，辨别该房间内是否有客人，若房间内已无客人，则通过自动控制器自动关启房间内的电源开关。
（三）严格酒店采购管理，降低采购成本
通过制定健全的采购规章，不断加强酒店的采购管理，严格降低采购成本。由于酒店行业属于较为复杂、庞大的行业，其成本管理难度也较大。因此，酒店应当制定合理、全面的采购规章，对酒店的采购人员及采购活动进行强化管理，避免出现采购人员中饱私囊的现象。首先，制定合理化、弹性化的采购价格清单，结合当时的市场实际情况及购买的产品数量，避免以过高的价格进行采购，而应当争取将采购价格最大化限度地降低。其次，采购部应当制定相应的业绩考核制度，对采购人员分别进行业务考核，并将采购任务及采购责任分别落实到每位采购人员的身上，提高采购人员工作的主动性与能动性，并及时监督货物的质量情况及数量情况，进行统计、规定。再次，酒店在进行采购活动之前，应当明确其存货成本及存货数量，进而明确采购数量，严格控制采购成本。最后，制定相应的采购流程，包括如何询价、确定供应商、商谈合同及签订合同等方面，并及时建立采购物品的价格清单及价格评估体系，以便提高酒店的采购质量，降低其成本投入，使其酒店采购及酒店管理都有效化、合法化、公开化。
（四）加强酒店人力资源管理，降低人力成本
酒店成本管理只有通过领导者及全体员工的共同参与与投入，才能真正达到成本管理的最佳效果。一方面，通过加强员工职业培训，在工作业余时间多多关心员工的职业发展规划，可以有效的提高员工的满意度，从而调动全体员工参与成本管理。另一方面，酒店可以通过建立科学有效、合理的薪酬制度，尽量减少员工流动性，并将成本管理效果与员工的薪酬挂钩，可以有效的激励员工提供优质服务，进而提升酒店的综合实力。
三、小结
综上所述，通过不断加强酒店的成本费用管理，采用先进的信息技术及设备，引领酒店朝先进化、现代化、信息化方向发展。通过加强其成本管理，建立健全的成本管理体系，严格监督、控制酒店才成本、费用、管理制度，使得酒店在当前日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，促进酒店的健康、稳定、长期发展。
参考文献
