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现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制
随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
7建立财务风险监测与预警系统
一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。
8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。
参考文献
1张志强.我国企业集团财务管理模式的选择与构建[J].财务与会计导刊，2005(1)
2王素荣.集团公司财务风险防范及控制[J].中央财经大学学报，2004(10)
3傅俊元，吴立成，吴文往.企业集团财务风险预警方法的构建研究[J].中央财经大学学报，2004(12)
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学术权力主导的管理模式是一种学术方面人才主要管理的模式，这种管理模式主要从事教学和科研的做出有效的评价、职务上的晋升、对专业人才的聘请、确立科学的评价制度等等专业化的管理。这种管理模式是依据学术界公开认同的规则和多年来形成的评价制度，并且尊重学术研究的规律，再次基础利用学术权力在学术事物中开展的学术管理模式。这样的管理模式的管理主要人物是具有学术权威的学士和团队。这种管理模式是一种“教授治校”的管理模式，这种模式一般在研究性的学校中较为常见。这种管理模式的优点是：1）对学术的权威和实效性的突出有很大的帮助。2）在进行决策的时候，学术的专业性能够具有比较好的保证。缺点是：1）由于管理经验的不够，有时候会在使用学术权力的过程中浪费大量时间和精力。2）会因为教授的权力过于集中，对高等院校学术自由、民主和创新的发展具有不好的作用。
三、学术权力与行政权力互相渗透的管理模式
因为行政主导的管理和学术主导的管理都具有很多缺点，所以，就有很多专家提出了把这两种管理模式进行互相渗透的管理模式。这样的管理模式也就是学术团队具有学术方面的权力而且在学术团队中，还允许有行政人员参与，行政团队有行政决策方面的权力，而且也允许相关的学术人员参与行政团队的决策，这种相互渗透的管理模式对行政权力和学术权力互相配合使用的实现有着非常好的效果。这种管理模式和目前在很多高校实行的“校党委的领导，行政部门的负责，教师人员教学”的模式是一样的[2]。这种教学模式主要是由于前面两种管理模式的缺点太多而提出的，这种管理模式有利于解决目前高校之中的权力斗争，起到一种平衡的作用，能够相互监督，互相督促，让每个人都能做好本职的工作。但是这样的管理模式，管理层的人员精力大部分时间都是放在如何进行权力的分配上，很少集中精力做好自身的工作。甚至还会出现互相推诿互相扯皮的情况。
四、学术权力与行政权力互相平衡的管理模式
随着高等院校的迅速发展，高等院校内分工也逐渐的细密，学术团队和行政团队组建、人员的分配和划分都具有比较好的规划。也正因如此，学术权力和行政权力相互平衡的管理管理模式也随之出现，这种管理模式是学术部门做好学术部门相关事物，行政部门做好行政部门相关的事物，两者互不干预，使得各项工作都能够逐一的展开。这种管理模式起初的时候，是比较好的，但是随着这种管理模式时间的增长，问题也就会逐渐的体现出来。随着时间的增长，会使得高校内部学术权力和行政权力界限管理模糊，相互交织，从而造成责任不清楚，互相越位不利于高校的管理和发展[3]。
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青春和生命给予中学生无限的力量和向往，使他们常常心高气傲，但他们的心理仍处于不成熟期，教育既要教会孩子如何做人，又要教会学生如何调适自己的情感。苏霍姆林斯基早就提出：“人类有许多高尚的品格，但有一种高尚的品格是人性的顶峰，那就是一个人的自尊心。”所以说德育创新的重要内容是心理健康教育，让我们的德育工作真正从“心”开始吧。这就是班主任的一片爱心，高尔基曾说过“谁爱孩子，孩子才爱他，只有爱孩子的人他才可以教育孩子”，作为班主任，师生之间的沟通是一条感情的通道，爱可以熔化一切。
二、培养学生的自主管理能力
在现代教育中，如何实施自我教育？著名的教育家叶圣陶有句名言：“凡为教，其目的在古人云“亲其师，信其道”，培养良好的师生关系是培养学生自我教育能力的前提条件和重要手段，同时，唤醒学生自我意识，教会学生如何约束自己，也是培养学生自主管理能力的一个同等重要的手段。
三、多使用“赏识教育”
正确评价一个学生，正视学生的优缺点是班主任工作的一门艺术。
例如：学生小亮学习较差，自卑心理特别强，但声音洪亮，我就让他当体育班长，他的积极性很高，因为以前从没有当过班级干部，现在班主任信任他，他感到无尚的光荣，在运动会上他表现很突出，在对列表演中我们班的口号最响亮，队伍最整齐，荣获第一名，学生非常佩服他。
“赏识教育”最大优点就是通过明智的表扬，较聪明的学生会知道自己的进步，而通过耐心和鼓励，也会让反应最慢的学生感觉到自己也在进步。
四、更新班级管理模式，创设自主学习环境，营造平等、民主的师生氛围
班级是社会的一个小群体，是学生们的实践基地，要把一个松散的社会小群体聚成一个有核心、有战斗力的先进集体，班主任就必须要大胆地改革、创新。
为了丰富了学生的学习生活，陶冶学生的情操，培养学生的创新意识，增强合作精神。
班主任在给学生创设一个自主空间的同时，还要加强学生与学生之间及师生之间的合作意识，培养学生的团结合作精神，这是社会主义精神文明建设的一项重要内容，也是时代需要的一种精神。
五、新课改理念下，班主任要转变“人际观”
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评价分析我院急诊科在2013年4月到2014年4月实施团队管理模式以来，将来我院治疗的患者对护理人员的综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行分析，同时对临床护理人员基础护理工作质量、护理文书书写以及护理操作技能和与未实施团队管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）进行考核评价情况进行分析，由医院统一护理质量考核表行评价。
3统计学方法
采用统计学软件SPSS13.0进行分析，计数资料分别采用X2检验，采用百分数表示，以ɑ=0.05为检验标准，P<0.05表示差异有统计学意义。团队管理模式实施前后护理质量考核评分分析临床通过对本院急诊科护理人员实施团队管理模式后护理质量考核评分明显高于未实施团队管理模式护理质量评分。详细数据如下表1所示。团队管理模式实施前后患者满意度评价通过对团队管理模式实施前和实施后各随机选取100例患者对护理人员综合素质、护理质量、操作技能的满意度进行评分得知，实施后患者对护理人员综合素质、操作技能以及护理质量的满意度评分均高于实施前。
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一、人力资源管理理念的变革
人力资源管理实践的历史虽然悠久，但是在过去几千年里始终只是一种零散的经验和某种闪光的思想。只是到了工业革命以后，随着现代工业技术的广泛应用和工商企业的大量发展，特别是在第二次世界大战后，人力资源管理才得到了系统的研究和普遍的重视。“人力资源”一词由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其《管理实践》一书中提出来。1958年社会学家怀特·巴克在其《人力资源功能》一书中，首次将人力资源作为管理的普遍职能加以讨论，并提出了一系列的普遍原则。19“年，雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上，提出“人力资源模型”，使“人力资源”的概念引起资深学者和管理人员的注意。20世纪70年代中后期，“人力资源管理”一词已为企业所熟知。但在最初，人力资源管理的概念和传统的人事管理非常接近，两者基本上没有本质区别。随着理论的不断成熟和实践的不断发展，人力资源管理逐步与人事管理区分开来。
人力资源管理的发展可分为三个阶段。一是雇佣管理阶段。在此阶段，人们把员工当成机器、工具，看作简单的生产手段和成本，实行以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。二是劳动人事管理阶段。在这一阶段，重点放在劳动效率的提高上。诸如如何挑选和招募一流的工人，如何培训员工以提高生产效率，更科学地调配和使用员工，如何正确进行考核和给付薪酬，如何妥善处理劳资纠纷等，成为管理的重要内容。三是人力资源管理阶段。该阶段可划分为传统的人力资源管理和战略性人力资源管理两个小阶段。传统的人力资源管理是人力资源管理的较低层次，它的主要特征是:把员工视为对企业十分重要的人力资源，扮演“规划者”和战略执行者角色，以灵活积极的工作方式行使人事职能，谋求较长期的群体和组织绩效。战略性人力资源管理是人力资源管理的较高层次，它于20世纪80年代初期与人力资源管理思想同步产生。战略性人力资源管理把人力资源视为企业的战略资产，扮演变革推动者、战略贡献者和执行者的关键角色，以主动积极、整体性、系统性工作方式，行使与企业战略有关的决策、规划、战略实施等职能，谋求企业与部门相统一的长期绩效，增强企业的竞争优势。这方面的企业实践大约从20世纪90年代中后期才真正展开。战略性人力资源管理是组织中关于“人”的管理思想的又一次飞跃，是21世纪人力资源研究中的一个重要领域。战略性人力资源管理理论的提出和发展，标志着人力资源管理正走向成熟。因此，现代人力资源管理与传统人事管理之间的区别，已不再仅仅是名词的转变，而是理念上的本质差异。
二、人力资源管理理念在中国的形成与发展
中国早期管理思想虽然博大精深，但管理理论却最先出现于西方。2O世纪7O年代末，由于中国改革开放政策的实施，在全国掀起了加强管理的热潮。人力资源管理的概念在中国提出之初，仅限于企业。2000年随着MBA教育的出现，人们把人力资源管理概念扩大到公共行政、政府机构，即所谓公共人力资源。人力资源管理概念在我国的形成、发展，大致经历了四个阶段，即传播阶段(1987—1991年)、专业化阶段(1992．--1995年)、扩展阶段(1996-1999年)和全员化或公共化阶段(2000年至今)。从总体来说，我国人事管理模式陈旧，与迅速变革的时代环境的要求有较大差距，尚未形成一种最新的适应时代要求的人力资源管理模式。中国企业的人力资源管理现状是：(一)总量过剩与结构性短缺并存。在企业中，普遍存在冗员，但在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选，结构性短缺严重。从全社会看，我国金融、信息、国际贸易和高新技术人才严重短缺，而初级人才和长线人才则相对富裕，人才结构性矛盾突出。(二)缺乏合格的经营者，更缺乏企业家，目前在岗的董事长、总经理，受过工商管理系统知识培训者不多。(三)缺乏拔尖的技术人才，其中也缺乏高级管理专家。(四)缺乏熟练的骨干技术工人。(五)作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也十分缺乏。(六)缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。相比之下，我国人力资源管理较滞后的是公共部门的人力资源管理。公共部门由于长期困于僵化死板的规章制度，漠视人的能动性，缺乏有效的激励机制，在对制度的崇拜下，人只是一种被物化的管理成本。这在公共部门中造成了逃避风险、不事创新、不求有功但求无过的普遍心态，使公共部门缺乏追求效率的内在动力，最终导致公共部门不能适应外部市场变化和技术革新所带来的挑战。时展的要求，迫切需要我国把传统的人事管理转变为人力资源管理。
三、以科学发展观革新传统的人事管理理念
我国人力资源管理的水平虽然落后于国际水平，但随着改革开放的深入，我们的人力资源管理已逐渐出现适合国情和企业需要的、有自己特色的趋势，即按企业本身的价值观念，融人中国传统文化和当代社会文化的精华，以公平原则来管理企业的人力资源，增强员工的工作安全感，强调感情的投入等。我国人力资源管理的变革应以科学发展观为指导，坚持以人为本的观念，并真正贯彻到人力资源管理的各个环节中。
(一)在管理者层面上，要进行观念革新，植入新的理念
1．牢固树立以人为本的观念。在各种资源中，人是最核心的资源，一切管理活动都以人为中心，以满足员工需要、提高员工的工作积极性为主要目的。这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别。中国是一个有着几千年封建专制制度传统的国度，“官本位”的理念根深蒂固。在封建时代，人们盼望出个好皇帝；在民主时代，人们则盼望有个好领导。“为人民服务”的口号喊了几十年，可真正成为各级管理者的自觉行为准则却有相当的距离。困扰我国各地区、各级组织的“人才流失”现象，从根源上讲就是现代人力资源管理理念和制度在我国还没有真正树立起来。事实证明，留不住人才在很大程度上是由于管理者没有树立起现代人力资源管理的理念，对现有的人才发掘得不够、重视得不够、使用得不够、关心得不够。
2．把员工看成是投资的对象，注重对员工的开发。为了更好地开发员工的潜能，提高员工的素质，政府和企业对员工的培训应十分重视，其培训的投资要不断增大。凡是有利于员工成长和提高绩效的内容都进行培训。
3．视人力资源管理部门为组织的生产效益部门。通过职务分析和人力资源规划，实行人岗匹配，充分发挥人的潜力，增加员工的满意感、提高员工的积极性，从而提高他们的绩效，创造效益。这几年随着人才硬环境的改善，知识分子原先要求专业对口、解决两地分居、有住房的情况开始发生变化。知识分子特别是中年知识分子对人才环境的要求，是追求良好的软环境，希望和谐、理解、竞争、快节奏、高待遇；害怕所在的环境扯皮、推诿，上级思想保守，没有改革劲头，单位管理混乱，人满为患，人浮于事，工作效率低，人际关系难以处理。4．要注重对员工的提拔、使用。招募、选拔以内部为主，重视对员工的晋升、提拔，给员工创造实现自我价值的机会。对员工在政治上要充分予以信任，工作上要大胆予以使用，使每一个员工感到自己的才能被组织所承认、自己的才智有用武之地，工作有奔头，前途有指望，从而提高员工的工作积极性。5．尽可能为员工提供优厚的薪酬水平。过去我们在处理建设与生活的关系时，实行的是先建设后生活的政策，这是特定的历史条件下不得已而为之的办法。随着我国经济健康稳定的发展，我们应根据地区、部经济发展的具体情况，为员工提供较优厚的薪酬水平，提高员工的满意度。中国传统文化历来就重义轻利，所谓“君子喻以义，小人喻以利”，使许多知识分子不敢维护和谋求正当的经济利益。知识分子同样需要改善自身的物质生活条件，同样需要维护和谋求正当的经济利益。虽然国家多次提高了知识分子的工资待遇，但与我国垄断行业人员的工资待遇相比，依然是比较低的。在目前国家不是很富裕的情况下，单靠国家提高知识分子的工资待遇是十分有限的。根本的办法就是加速知识商品化，使知识分子也成为一种特殊的商品生产者，投入市场竞争。6．绩效考核以长期导向为主，注重员工较长一段时间的工作结果与行为。人才流失的现象给社会心理带来震荡，使那些坚守岗位的人失去心理平衡、人心浮动，从而增添了许多新的人才流失的不稳定因素。由于自然条件的原因，我国西部地区有不少地方高寒缺氧，自然条件十分恶劣。对于长期在西部工作的人，政府应给予较优厚的艰苦地区补贴，以稳定西部的人才队伍。
(--)在员工层面上，要树立不断求新、终身学习的理念
1．树立积极参与改革的思想。改革是关系祖国兴衰、企业存亡的大事，每个员工都要以主人翁的态度，对改革的深化献计献策，绝不能对改革采取旁观的态度，更不能成为阻碍改革的绊脚石。2树立法治的观念。随着我国民主法制建设的不断深入，善于用法律来保护企业和自己的权益就显得越来越重要。3．树立竞争的观念。在社会主义市场经济条件下，竞争是不可避免的，没有竞争就没有进步，就没有发展。因此，每个员工都要敢于竞争、善于竞争。4．树立不断求新的观念。社会在发展，科学技术在不断进步，作为员工在知识、技能上要不断地求新、创新，要靠自己的真才实学去参加竞争。为此，我们要有自己知识文化、技术方面的培训发展计划，并在与企业组织的目标一致的情况下，坚持自我发展计划目标的实现。超级秘书网
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1理顺产权关系，建立母子公司体制
企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2加强现金管理
现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制
随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
7建立财务风险监测与预警系统
一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。
8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。
参考文献
1张志强.我国企业集团财务管理模式的选择与构建[J].财务与会计导刊，2005(1)
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绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
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2.所有权因素
因为在企业中不同的所有权会让企业的管理制度环境有所不同，而且在铁路企业这样的国有企业中，职员往往都可以通过人事管理制度得到稳定的薪资待遇，其福利条件也比较好，但是没有及时得到更新的管理理念也阻碍了人事管理制度的革新和发展，职员对企业也有较高的期望值。因此管理者应该结合自身企业的所有权的不同进行不同人力资源管理模式的选择，通过对职员现实需求，综合考虑了人力资源构成特点、企业发展以及社会背景的条件下，逐渐形成一种工作制度，对用人环境加以改善，对人力资本的预期回报加以及时满足，进而把职员逐利动机逐渐向促进企业发展的源动力转化。
3.规模因素
企业的规模都是由其自身的注册资金额度及其职员人数所决定的，对于铁路企业来说，在不断的发展过程中，职员人数不断上升，同时也不断在扩大其资金额度，在规模不断壮大中，其内部结构也逐渐变得复杂，同时也得到不断的完善，因此管理者应该不断的进行相关人力资源管理制度的完善，确保其制度的全面性和系统性。也就是要建立职权责利统一的健全机制，在不同的职位上放置适合的人才，并给予对应的权利，同时还要将与权责相匹配的责任落实到其身上，这样才能更好的调动人才的积极性，有助于管理规范化的实现。此外，还需要加强企业民族管理制度的完善，将广大员工的力量加以充分发挥，将民主评议来作为确定人才考察的必要程序，促使民主推荐质量的提高，进而使得德才兼备的人才在各级管理岗位都发挥出自身的力量和能力，从而提升铁路企业的人力资源管理水平。
4.文化因素
中国传统文化根深蒂固，对于铁路企业的管理和文化都有着较为深刻的影响，因此在铁路企业的人力资源管理中对中庸、伦理道德以及中和等观念比较注重，同时作为科学发展观的核心“以人为本”的理念，也在企业中得到了落实，但还是需要加强对其自身的企业文化加以考虑，摒弃以往不科学合理的企业文化，例如铁路管理中对行政级别过于强调等，真正实现以员工为核心的企业文化，使得管理者和被管理者相互都得到尊重，进而让员工将企业的发展当做自身事业的和谐的企业文化。
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1.2观察指标
比较两组患者的麻醉准备时间、品损耗率[药品损耗率(以金额计算)=(损耗药品金额÷由药库领入药品金额)×100%]，同时采用Likert态度量表中常用的5级评分法对手术医生的满意度进行评价[2-3]：非常不满意为0分，较不满意为2分，一般为4分，比较满意为6，非常满意为8分。满意度=(非常满意+较满意)/总例数×100%。
1.3统计学方法
采用SPSS16.1软件包进行数据分析，计量资料以均数±标准差(x-±s)表示，组间行t检验，计数资料采用χ2检验。以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1两组患者麻醉准备时间比较
观察组患者各麻醉准备时间均明显低于对照组，差异具有统计学意义(P<0.05)，见表1。
2.2两组患者品损耗率比较
观察组各品的损耗率均明显低于对照组，差异具有统计学意义(P<0.05)，见表2。
2.3两组患者手术医生满意度
观察组非常满意35例，较满意40例，一般20例，较不满意1例，满意度为78.13%；对照组非常满意21例，较满意35例，一般33例，较不满意7例，满意度为58.33%；两组比较，观察组满意度明显高于对照组，差异具有统计学意义(χ2=5.093，P=0.009)。
3讨论
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2.试做：教师是教学的主体，同时也是施考的重要组织成员之一，对学生的认知是最深，最透，最有发言权。派有关教师在规定的时间内进行试卷的试做工作，以确保学习成绩中等程度的学生在规定的时间内能够基本完成。教学管理人员及时将试做的情况反馈给出卷命题小组。并将试卷按年份及学期归档整理，做试卷库，为计算机辅助考试提供第一手资料。从而推动考试安排工作的信息化，为教务管理人员从繁杂的考试工作中解脱出来，促进考试管理工作规范化、科学化做准备。
二、试卷审查
1.审查：各门课程的A、B卷均需系、部、中心或教研室主任按照考试命题要求审查并签字；
2.备案：经审查合格签字的A、B卷，由命题小组或命题人交教学办秘书，然后填写〈考试试卷项目登记表〉其中要注明：课程名称、是否专业课、任课教师、学生班级及人数、考试日期、命题人、试做人、审查人姓名，是否有A、B两套试卷，是否有评分标准，是否为考试改革课程。
3.抽选：由教学办从审查过A、B中抽调其中之一为本次考试的试卷。教学管理人员保管整理样卷A、B卷（要有出卷人签名及试卷负责人签名）、试卷评分标准及答案（A、B）、试做人要填写《试做登记表》备案、并做好《出卷情况登记表》的填写，根据学生选课人数情况做好试卷的保密印制及考前相关准备工作。
三、考试组织工作
由教学院长组成的考试领导小组，对教师、教务管理人员及学生进行考前动员会，组织教师、学生学习考试相关文件，端正考风、考纪。教师组织引导学生将所学的基本知识和基本技能进行系统的归纳，整理，有机的结合起来，达到融会贯通，不为考试而考试，只为以后在人生的道路中能够自主学习，发现问题，自主创新、解决问题，自已动手的能力，以期挖掘学生个人最大的创造潜能为最终目的。通过教师、学生、管理人员整个教学过程，从而提升教学水平及教学管理水平，特别是培养崇尚教师、学生、管理人员求真务实，遵纪守法、良好的风气，增强考试的责任感、公德意思。在考试组织过程中，要学生树立考试不是目的，是为了修炼自身，厚积薄发，学方法才是最重要的，对于书本的知识，只要知道在哪就行，需要时能查找就好，不必死记硬背，特别是不能突击去完成一个段性学习任务，为考试而应付，不知道是为什么而学，由于考试范围局限于该教师的授课范围，为不重复背课，教材没有多少变化，章节也没有多少变化，造成考试命题没有创新，试题重复率较高，从而造成学生上课不听讲，考前死记硬背，押题押宝，造成知识面狭窄，学习兴趣不高，考试违纪，作弊现象屡禁不止，不但影响了教学质量的提高，还为扰乱了学校的校纪、校风造就了温床。致使长期认真钻研和短期突击背的学生，成绩不相上下，严重的挫伤了学生的学习积极性，对教学质量的正确评估准确性造成了影响。
四、考试总结分析
考试结束后，程序的化的阅卷、登录成绩、试卷分析、试卷归档及装订，再则是期中教学检查时进行试卷批阅及管理情况的了解（从试卷命题、制卷、阅卷、成绩分析、试卷装订、试卷保管等各个环节是否规范等），完成了基本的教学任务。所有的归档材料就此尘封，明年又开始了新一轮的重复教学。没有从数据中查找原因，教学中的得与失、成与败中思考及探究。学生及教师在批阅试卷后，往往注意力集中在分数上，其实是珍贵是隐藏其中大量的数据分析，那么考完后应及时对试卷及成绩进行全面、定性、真实、定量的分析，通过大样本的数据分析找出问题，总结经验，找出教学中的不足和学生的薄弱环节，对教学中的不足提出整改方案，对学生的薄弱环节及时反馈给有关教师，以求得在教学中的完善及提高。因而试卷分析是指导教学最可靠的指南，通过数据的逐渐积累，可以使考试工作更加科学化、规范化。从细节着手、科学化、规范化有效组织考试。
1.首先为了更好做好试卷分析有效工作，我们需从考试安排上做手，考完后要给教师一定时间来进行操作。这样要涉及授课学时、教学进度安排及排课，如果教学进度安排在每一学期要放假的最后一周还有授课内容的话，则势必考试安排要在课程结束后才能进行，那么考完后三天教师批阅登完分，只能匆匆分析，结果可想而知。所以看似简单的一个考试试卷分析，其实它贯穿于整个教学，从合理安排教学进度和排课是做好考试试卷分析的前提，也就是说期末的最后一周不安排任何教学内容，而是进行试卷分析及教学的数据的收集整理，从而更有助于为高等院校科学全面检查教学和管理提供决策重要依据。
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1.2变更定义与管理
合同明确了只有发包人拥有批准变更的权限，没有发包人或经发包人批准的监理人的指令，承包人不能进行任何工程变更。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，自费修正、调整和完善，不属于变更。为完成本合同工程，除本合同规定可以调整合同总价的项目外，其它任何超出工程内容的项目、数量的增加以及由此增加的费用，由承包人负责，但相关的变更手续必须按照规定办理。建议变更的利益分享。对因发包人批准采用承包人提出的变更建议，使工程的投资减少、工期缩短、获得长期运营效益或其他利益，在合同中规定了利益分享办法，总承包方60%，发包人39.7%，勘察设计咨询监理单位0.3%，这个0.3%将鼓励勘察设计咨询监理单位加大工作力度，严把优化设计和变更关。
1.3合同价格调整
设计施工总承包项目主要特征就是总价合同，利益、风险共存。但鉴于有些政策性因素造成的变更引起的风险较大，承包人无法承担，界定以下六种情形造成的变更予以调整合同总价:(1)发包人在经上级交通主管部门主持评审通过的初步设计基础上提高或降低建设标准、规模引起的变更设计的增减费用;(2)依据批准的初步设计文件，因发包人原因造成的以下设计变更增减的工程费用:1)连续长度2km以上的路线方案调整的;2)连接线的标准和规模发生变化的;3)互通式立交的数量发生变化的;4)大中桥的数量、桥型发生变化的;5)路面结构类型、宽度发生变化的;(3)合同签订后，因法律、行政法规、国家政策变化和执行新颁布的标准、规范引起的合同价格调整;(4)合同执行过程中，主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)价格按季进行监测，实施期满，累计主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)变化额度超过总包合同价的±5%(含5%)时。主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)价格变化以新疆维吾尔自治区交通厅公路工程定额站公布的为准。(5)由于不可抗力原因(包括自然灾害)造成工程费用的增加;(6)合同约定的其他违约金、保证金增减的款项调整。合同执行过程中，非上述情形引起的其他费用增减，均由承包人自行承担，发包人不予支付。
1.4变更价款确定
补充了工程变更定价原则。如果批复的初步设计概算中有相同或相近项目的单价时，直接套用概算单价并按约定的费用下浮比例下浮;否则，新价格的确定按批复初步设计概算时的概预算编制办法、定额和相关规定，以及批复初步设计概算中的费率和材料单价由监理人编制变更设计概算，并按约定的费用下浮比例下浮后确定变更单价及合价。
1.5资金计划与计量支付
为防止总承包方冒估工程进度，套取现金流，合同中对此类风险进行了识别，在合同条款中增加了用款计划管理的相关内容，要求承包人应保证用款计划的准确性。当其用款计划小于其实际的月付款申请时，发包人仅按其用款计划数额支付监理人核准的月付款申请，不足部分与下月付款申请一并支付。当其用款计划超过其实际的月付款申请时，超过5%以上部分的发包人已申请来的资金将按银行同期同类贷款利率收取承包人给发包人造成的资金沉淀成本。计量支付采用的是按月工程形象进度申请付款。监理工程师对对承包人提出的已完工程量按照总价包干、分项进度统计、按进度比例支付的原则，通过核实工程量实际完成情况对承包人进行计量支付。即以批准的初步设计概算中的“项”、“目”、“节”组合后作为进度统计计算的基础，依据其合价考核工程进度的完成比例进行支付，当某项支付达到合价的85%时即暂停支付，剩余15%支付款待该项工作内容全部完成后经监理人签认且扣除应扣留款项后一次支付。
1.6承包人原因可能造成的风险识别与防范
对因设计原因造成的征地拆迁变化而给发包人带来的风险，合同中做出了相应规定，将因设计原因造成的征地拆迁变化而给发包人带来的风险由总承包方承担，迫使总承包方在勘察设计中的征地拆迁调查工作上做到详尽细致。对施工中与公路交叉、施工可能对周边人群、环境影响由此可能引发对发包人诉讼的，合同中做出了相应约定，要求总承包方予以充分考虑，包含在总价合同中，此类风险由总承包方承担，以降低发包人的风险。对发包人和承包人尚无法判明的风险，则以工程风险投保的形式予以转移或分担。
1.7物价上涨风险
为合理分摊物价上涨风险，合同约定工程实施中，对钢材、钢绞线、水泥、沥青、燃油等主要材料价格按季进行监测，实施期满，累计主要原材料变化额度超过总包合同价的±5%(含5%)时，进行材料价差调整。
1.8分包管理
公路工程施工需要分包，特别是部分专业性较强的专业工程无论是从质量、安全上考虑，还是从进度、费用上考虑都更适合由专业分包人完成。分包单位是总承包项目直接的实施者，如果完全放任对其的管理，项目推进不了出现烂摊子，最终管理责任还是业主的，所以总承包并不意味着包而不管。尽管目前国内总承包单位多数是将建设任务交由集团的子公司(通常是一级施工企业)来实施，通过行政指令来贯穿整个建设过程，但国际通行的总承包管理中总承包单位对分包单位的管理均是以合同契约为基点，规范、约束双方的行为，所以对分包的合同管理是总承包管理的重点工作之一。发包人对总承包方内部分包监控、契约关系的严密监管是杜绝违规分包，大资质总承包、小资质甚至无资质分包，最终导致管理失控，工程质量低下;杜绝总承包方管理费收取比例过高和任意肢解工程、分包价格不合理，造成工程进度滞后;是确保项目顺利实施的关键。为此，合同编制中重点考虑了施工内部分包契约如何管理，对发包人如何对分包管理及总承包方内部契约关系进行监管做出了约定。
1.9工程资金的实际使用流向审查
为杜绝总承包方在取得计量支付后，因总承包或由于分包单位亲疏关系不同，总承包不当截留计量款，使得部分分包单位没有能够合理拿到属于自己计量的工程款，造成分包人因资金问题影响施工进展现象的发生，在合同中约定了发包人对总承包方工程资金的实际使用流向审查的条款，发包人将不但对总包的总体计量进行审核，并将深入审查总包与分包之间的计量支付情况，并依据其内部契约要求予以纠正处理不当截留计量款行为。
1.10保函和动员预付款的改进
我们深知前期加大总承包方的财务成本最终是要发包人买单的，同时本项目应合同额巨大，首付动员预付款资金额度大，对发包人融资将带来不利，为此，我们在合同中对保函和动员预付款进行改进。履约保函为合同总价10%的银行保函，动员预付款为合同价的10%，并分两次支付，首次支付开工预付款的70%，在承包人按批准的施工组织计划文件载明的主要设备进场，并经监理工程师确认满足施工要求后，再支付预付款的30%，以尽可能降低总承包方的财务成本和发包人的融资难度，也就降低了工程成本。2.11约束承包人自律施工在专用合同中增加了工程质量、安全及施工管理的违约的相关内容(68条要求，很具体，操作性较强)，以此约束承包人自律施工。
2设计施工总承包管理模式取得的成功经验
库阿高速公路项目采用设计和施工联合体作为设计施工总承包项目承包人的管理模式，新的管理模式给我们带来挑战同时也带来新的机遇。通过近三年积极有益的探索和实践，取得的成功经验如下:
2.1项目投资可控，合同双方实现双赢
设计施工总承包项目因实行总价包干，业主投资可控，投资一定会控制在估算或概算以内，不会出现超概现象。除了因为政策的调整而出现的几个大变更外，发生变更的数量和金额同整个项目的投资相比较，几乎可以忽略不计，实现了最初的投资控制目标。中交指挥部充分发挥自己资源整合的优势，将设计、采购、施工深度交叉，加快工程进度，从而产生规模效益和工期效益，更加有效地使项目增值。在设备材料采购时，通过招标集中采购不但能够压低物价、把住质量、避免积压和浪费，而且便于总指统一安排和协调，与施工能够充分的协作配合。同时，可以根据施工单位的技术水平和装备条件优化完善设计、调整施工方案，达到既满足技术要求又节省投资的目的，也节约了大量社会资源和人力资源。
2.2合同双方责任界定简单、清晰
设计施工总承包是集勘察、设计、采购、施工于一体的总承包管理模式，有利于解决设计与施工两张皮和质量责任不易界定的矛盾，项目实施中出现的任何设计或施工的问题均由总承包方负责，无责任界定的扯皮，完善设计、设计变更管理简洁，提高了项目管理效率。
2.3风险控制合理有效，工作效率提高，管理成本降低
设计施工总承包建设模式合理转移了部分业主的风险同时共同降低了双方的风险。因将大部分风险转移给总承包方，可有效降低业主的风险(包括项目实施阶段项目管理的廉政风险);对工程变更的范围在合同中突破常规项目管理思维进行约定，兼顾管理效率和风险适度分担的原则，使变更工作更适用于设计施工总承包项目管理。总承包方作为项目实施的主体，工作也较常规建设模式具有连贯性，可以在设计中强化“可施工性”，减少设计给施工带来的诸如地质变化、施工可操作性不强等风险，提高了生产效率。同时充分发挥和利用总承包方的管理职能去管好项目、规范施工，做到“自主管理、自主施工”，减少业主管理人员工作和压力，使业主的管理相对简单，节约了业主的管理成本。库阿高速公路项目概算投资64.91亿元，厅指挥部管理人员仅15人，有效缓解了当前我区公路建设管理人才短缺压力。
2.4设计先导优势明显，很大程度地解决了设计与施工脱节的矛盾
总承包是应通过设计统揽实施阶段的全过程，实现项目全过程整体的、系统的、联系的、预见的项目整体节奏管理，方能达到降低成本、缩短工期，实现消耗、能耗、运营成本较低并满足项目的功能、规模、标准、工期和合同要求。工程设计施工总承包扩大了项目管理的工程范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计文件。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度，施工图设计进入了投标的技术竞争领域。按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。国际大承包商认为，中国公司一个最不能让人理解的问题就是不承担施工图设计，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。在这个问题上充分反映了我们与国际惯例的错位。施工图设计应不应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域?应当在两个层面进行思考:一是在发展工程设计施工总承包项目管理层面。我们以施工图设计为基础进行招标、投标，只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是竞争管理费用的多寡。施工图设计合理移位，把施工图设计拿到承包商这一竞争主体中来，施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。施工图设计进入竞争后的程序应当是:中标的承包单位做出施工图设计后，报方案设计单位审定，由其责任人负责签字，承包单位在实施过程中则由业主选用的监理单位进行现场“旁站式”监督，这才是监理的原本意义。二是设计成果是建设过程中采购、施工、试运行等工作的依据;建成工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上也取决于设计工作的合理性，从项目试点的情况来看设计的主导作用是业主和总承包方共同认可的。同时，因设计施工总承包是集设计、采购、施工于一体，能够促进设计与施工单位的紧密结合，充分挖掘设计、施工协作潜力，有效解决设计与施工脱节的问题，有利于资源的优化和配置，更好地保证优化设计与施工质量，加快项目推进，有效控制工程造价、工期。中交指挥部专门成立了工程设计部，确保勘察、设计成果及时与施工见面，施工情况及时向设计反馈，并将采购纳入设计计划，关键设备可以先期采购，先地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付。同时加强了现场设计服务管理，派驻了多名具有丰富设计经验的设计人员进驻施工现场，及时解决施工过程中出现的问题，对关系到与沿线百姓切身利益的民生问题，及时完善、优化。通过这些措施，既能缩短总工期，又能保证各阶段的合理周期。
2.5便于总承包单位统筹管理
(1)施工单位选择可控，实施统一调度管理施工单位的选择是确保工程顺利进展的前提。中交指挥部打破从社会招标引入施工单位的常规方式，直接由中交第一公路工程局有限公司下属五个具有国家一级资质的工程公司作为五个施工分指挥部，项目在实施过程中，由于设计方和施工方均属于中国交通建设集团的内部单位成员，因此协调管理相对容易，工作具有连贯性，统一性，提高了工作效率。(2)建设投入标准统一根据库阿项目战线长、结构物小而多的状况，指挥部采取了划段施工的管理模式，共设置五个管段(四个土建管段和一个交通工程管段)，分别由五个分指挥部进行项目管理，形成了每个区段长平均在70公里左右的大标段格局，由于均属中交第一公路工程局内部单位成员，企业制度、企业文化、管理模式相对统一，施工力量均衡，政令畅通。并且各分指之间可以进行施工力量的统一协调调动，方便建立联动机制，形成整体合力，从而容易达到“小流水、大循环、分段干、按期完”的建设原则。(3)协调沟通顺畅快捷中交指挥部是总承包项目的中枢，总承包单位的指令、工作沟通都以此为中心，工作任务以目标控制为主，形成良好的工作环境，有效的沟通机制，清晰的权责体系。1)各分指、各部门间的协调。各分指、各部门之间属内部单位内部协调较易达到，围绕设计、采购、施工三个主要功能，重点建立相关工作程序，分清工作界面，营造合作的工作氛围，消除部门间的推诿抵触情绪，以整个项目成功为目标。2)与专业分包商、供应商的协调。在施工前期准备时，对大宗材料、设备的采购方式、供应渠道、供货时间、供应商的选定做出妥当的安排和协调，对特殊专业分包商择优选定确认。定期召开各专业分包商、供应商、各分指挥部协调会，明确要求各专业分包商、供应商做好施工协作配合。3)施工环境的协调。为了在施工过程中解决好“扰民、民扰”问题，厅指挥部与中交指挥部联合成立协调办公室，在施工前期准备中就搞好环境的协调工作。做好施工现场周围环境的调查研究，掌握真实情况，提高工作的前瞻性、针对性和及时性，尽可能减少自然或人为的不利因素对正常施工造成影响。为项目实施提供了良好的外部环境。
2.6实施标准化管理、精细化施工，狠抓工程质量是工程建设取得成败的关键
无论采用施工总承包还是设计施工总承包的管理模式，最终交付一条质量、安全满足要求的产品才是项目管理和工程建设的最终目的，保证工程达到设计使用年限是我们要完成的实实在在的建设目标。推行标准化管理是提高项目管理水平、保证工程质量的有效手段。库阿高速公路自始至终坚持标准化管理，从实施的结果来看，各参建单位的工程的实体质量、质量通病的治理、安全管理、工程进度、环水保工作等不仅实现了预期的目标，工程质量均衡、稳定，差异较小。质量管理要从基础抓，提高一线工人的生产技能是确保工程实体内在质量、实现管理目标的基础。延伸至协作队伍和生产一线。严格执行劳务队长、技术员跟班作业制度，采取反复交底、不定期组织技术培训、技术比武的方法，做到技术、工艺质量标准交底到位(直至作业班组长和作业工人)，使协作队伍整体素质及自控能力不断提高，实现精细化施工，工程实体内在质量得到有效控制，这是成功实现项目质量管理目标的关键。
2.7建立良好的沟通，及时完善设计，最大限度的保证使用功能
公路和沿线配套管理和服务设施一定要把满足使用者的实际需求作为项目管理者的第一要务，而设计者在设计初期未必完全了解和掌握他们的实际需求，特别是当地的自然和人文环境特点以及工程局部细节的处理，这就需要破除这种“设计通常是完全合理的"惯性思维。在项目实施过程中，我们多次邀请阿克苏公路局领导和相关技术人员从施工图的会审到施工现场的指导，做到与使用者沟通顺畅，及时听取阿克苏公路局以往的经验教训和管养工作的实际需求，而这些来自于基层一线使用者的经验教训往往是设计者未能完全考虑的，通过及时对施工图进行优化调整，使用功能得到不断的完善，做到让使用者觉得“好用”，作为项目的建设者也在这个过程中积累了实践经验。
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（2）项目的规模。项目规模的大小是指项目投资额度的多寡，项目规模越大，说明项目的投资额度越多，否则说明项目投资的额度就越少。项目规模越大、复杂程度愈高，项目所需求的投资就愈大。理论上说项目规模较小的工程，各种模式都可以采用，其中通用性比较强的工程，常用施工总包模式、设计施工总包模式、项目总承包模式，因为这类工程结构比较简单，工程量和项目费用比较容易确定；规模大的工程可以根据不同的实际情况采用不同的项目管理模式，有总包能力的施工企业任务饱满，无余力参与该工程项目的投标，业主可选择分项发包模式或国际招标模式；如果是业主没有经验，完全依赖承包商的经验和专利技术来完成的工程，可以采用设计施工总承包模式、项目总承包模式和承包型CM模式。
（3）项目技术的难易程度。项目技术难易程度的大小是指项目设计和施工中技术复杂程度的高低。技术难度大，项目的设计就愈复杂，项目实施过程中出现工程变更、索赔的几率就高，因而需要更多的协调与管理工作，产生了较高的交易费用，不利对成本的控制，而即使不发生大的工程变更，技术难度也提高了项目实施中的风险水平，对质量、进度的控制很不利。而各种建设项目管理模式应对风险的能力是不同的，如EPC方式，将实施过程中的总风险由一家承包人来应对，其可通过强有力的协调、管理，从整体出发，将工程的总风险降低到最低点；而若采用DBB方式发包，各承包人关心的是减轻自己的风险，此时总的风险一般难以控制在最低状态。
（4）工程进度和工期控制。不同的项目管理模式的建设周期存在差异，如DBB模式的建设工期比较长，因为建设过程一经划分，设计与施工阶段在时间上就没有了搭接和调节工期的可能，而快速路径法则减少了这种延迟，使得设计和施工可以顺利搭接；EPC模式则有利于控制建设项目的工程进度和工期，有利于项目按期或在工期以内建成。如果业主对工期的要求比较紧，则可以选择设计施工总承包模式、CM模式、分项发包模式和项目总承包模式，而不能采用施工总包模式。因为施工总承包模式在工程项目的实施上是线性前进的，设计与施工在时间上没有搭接，工期比较长，分项发包模式、设计施工总承包模式、项目总承包模式和CM模式均可采用快速路径法以缩短建设工期。因此工程进度和工期控制是模式选择的重要影响因素。
（5）项目内部依赖性。项目内部依赖是指各子项目之间在工程技术、施工组织方面的相互依赖程度。内部依赖性强的项目宜采用工程总承包模式，如采用DBB方式，则不同标段间有关工程技术、施工组织方而的相互协调属于业主的责任，需要业主去协调解决，根据以往工程实践的经验，各承包人均是站在自身的利益上提出解决问题的原则和方案，最终是业主方付出代价来解决问题。对于内部依赖性较低的项目，可适用分包或分项发包的模式。
（6）项目外部依赖性。项目的外部依赖性指工程建设受征地、拆迁、移民、施工交通、水电供应等建设环境的制约程度。而应对诸如征地、拆迁、移民等建设环境的制约，业主具有较高的效率。因此当外部依赖性较强时，应选择业主在协调外部条件中起主导作用的工程交易方式。
（7）合同的类型适用性、计价方式和文件完善程度。合同类型的选择要和项目管理模式相匹配，此外还与项目的不确定性、工程建设文件、建设工期等因素相关。如建设工期较长的项目，可采用可调单价合同；而建设工期短的项目，则可采用固定单价合同。如采用总承包交易方式，多采用限定最高价激励合同和目标价激励合同。当建设项目较确定，并具有详细的设计文件时，施工总包也经常采用总价合同。按照承包工程计价方式的不同，承包商与业主的合同可以采用“总承包价”合同或“工程成本+利润”合同。设计—施工模式和平行承发包模式一般均采用“总承包价”合同，即工程价格在实施期间不因价格的变化而调整。而CM模式则通常采用“成本+利润”方式，即CM单位向业主收取工程成本和一定比例的利润，不赚总包与分包之间的差价，与分包商的合同价格也对业主公开。
（8）项目的不确定性。项目的不确定性意味着项目实施过程中的工程变更和索赔发生的可能性，导致处理工程变更、索赔的费用及解决合同纠纷的费用也大幅增加。不确定性与风险密切相关，不确定性大意味着项目实施中有较高的风险水平，往往会产生较高的合同价。而不同的项目管理模式对于降低不确定性的效果不同，如采用工程总承包方式，由于项目不确定性引发的问题，可由总承包商从项目整体出发，采用内部协调的方式解决，可得到较优的解决方案，而采用DBB方式发包时，各承包商从自身承包的工程出发提出解决方案，这样解决不确定性问题的生产成本、协调和管理成本均会较高。
结语
项目本身的属性对项目管理模式的选择至关重要，不同属性的项目，其适用的项目管理模式也往往大相径庭，不考虑项目本身特性的决策会导致项目实施效果的降低，项目模式选择决策时需要从项目经济属性、项目规模的大小、项目技术的难易程度、工程进度和工期控制、项目内部依赖性、项目外部依赖性合同的类型适用性、计价方式和文件完善程度、项目的不确定性等方面分别入手，再将这些指标的选择结果综合考虑，得到与项目属性匹配的管理模式。
参考文献
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1.2客户缺乏对于维护电网安全的认识
客户强调供电企业提供电力服务义务，缺乏对于维护电网安全的认识，导致了电力设施被破坏以及偷电漏电的事件逐渐增多。偷电的技术从原始的对电线私拉乱接、私设电表的方式到改变电表的电流、接线和电压参数，经过失压、减流、减压来减慢电表的运转速率，更有甚者导致电表停止和反转，从而达到了窃电的最终目的。
1.3安全用电的合理措施与客户的自身利益的矛盾日益激化
要达到用电安全而采取的某些措施会影响到一部分用电客户的利益；如果要满足客户利益要求，则会增加了事故发生的风险；如果不满足客户的要求而对客户施加压力，则会带来了客户对电力工作的不满，影响了供电企业在社会的形象。
2用电检查管理模式分析
2.1建立系统组织机构
为了确保做好用电检查工作，应成立专门的用电检查小组。以总经理为指挥，高压检查组及各供电营业所为骨干力量对各供电辖区内进行不定时突击检查。工作组负责协调和组织用电检查工作，及时处理检查中遇到的各种问题。
2.2严厉打击偷电、漏电、违约用电
偷电漏电，杜绝违章用电，不仅损害国家的利益,也会威胁人民的生命安全和国家电网的稳定。首先我们需要制定相应的法律。用法律来约束和威胁那些偷电者们，同时也有利于在执法时做到有法可依。然后是提高电力企业的反偷电技术，运用现代化技术开发新的反偷电设施设备。建立用电网络监控系统，对用电行为做有利的监控。最后落实在电力检查机构要对自己供电辖区内的用电客户开展广泛的用电营业普查工作，建立健全供电区域内大容量工业用电客户的技术档案。对有怀疑和用电量有异常的客户进行不定期抽查。一旦发现不法行为，必须通过法律的手段对窃电者进行严厉的处分。
3对供电企业用电检查管理模式的探讨
3.1不断完善用电客户资料，建立客户信息数据库
由于行业的特殊性，电力企业不仅客户数量众多，而且每个客户的情况各不相同，同时客户的情况还会出现频繁的变化。而电力企业由于各方面的原因，使得资料很难以得到及时有效的更新，造成和实际情况出现较大的偏差，进而影响用电的检查。因此在资料管理中应做好以下几方面的工作：首先是对客户群进行分类，可分为大客户、潜在大客户、普通客户等；然后是完善客户群数据库尤其是对电力大客户要建立完善的基础资料，并应用现代科学的管理软件对其进行管理；最后是认真分析和统计信息资料，分析客户特别是大客户的用电计划、用电安全和节约用电等，从而实现对用电客户的动态管理，以促用电客户可靠性得到有效的提升。
3.2利用信息化技术，不断提高用电检查水平
随着科技的不断的发展，提高用电检查的信息化水平，能够提高用电检查的工作效率。通过信息化技术对用电单位的用电性质、欠费情况、经营现状、供用电设备的运行方式、供电管理状况数据进行分析了解，从而制订科学用电检查计划，进而减少用电检查工作人员的强度。
3.3根据用户特点采用人性化服务
根据用电客户的需求、等级、信用的不同，供电企业应该采用人性化服务来提高用电检查的工作效率。由于供电企业的人力有限，另外还有部分客户不配合工作，导致一些电力设备经常出现一些问题，进而严重影响供电企业的形象以及用户的正常用电。我们对于重要的客户可以进行重点管理，组织相关人员进行长期监督。对于普通客户则实行定期走访、房门服务，保障用户的安全。同时用电检查人员还应该不断的学习，努力提高自身的素质，管理人员应该审时度势，做出科学的决策，从而保证电力企业检查工作的顺利展开。
3.4提高客户端功率因数，降低电压偏移
提高客户端的功率因数，不但可以提高电设备的生产能力，增强电压质量、降低线路损失而且能够提高用电设备的工作效率和节约电能。在电力负荷中，普遍的电设备都具有较低的自然功率因数，因此提高自然功率因数是提高客户端功率的有效方法。首先要控制变压器容量，应该选择低损变压器，减少变压器的低负荷和空载现象。其次是选择合理的感应电动机，尽量使电动机维持在75%以上的负载状况下运行，少留备用容量，增加损耗。加装无功补偿装置是提高功率的另一个重要方法，用电客户通过集中与分散补偿相结合的安装方式进行补充装置的安置，与电压变化时自动切换装置相结合的模式。让电网低压时无功补偿装置能够正常运行，使功率因数保持在最佳状态。
