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篇1
美国市场营销协会（AMA）定义委员会1960年给市场营销下过这样的一个定义："市场营销是引导货物和劳务从生产者流向消费者或用户的企业商务活动过程"这一解释尽管较之"营销＝销售（推销）"的认识进了一步，但仍然是失之于偏狭，仍不能全面概括和准确表述现代企业营销活动的全过程。事实上，为了占领市场，扩大销售，实现企业的预期目标，企业不只是要进行引导流向消费者或用户这一段的经济活动，而是还要进行"产前活动"（如市场调研、产品开发）和"售后活动"（如售后服务、收集反映）。这就是说，市场营销活动既包括企业在流通过程结束后的售后活动，不仅要以顾客为全过程的终点，更重要的是以顾客为全过程的起点。
由此看来，所谓市场营销，就是在变化的市场环境中，旨在满足消费需要、实现企业目标的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。市场营销去过程的质的规定性，则是商品交换过程。
理解市场营销的定义要把握以下几点：
1.营销活动的主题是营销者即企业。企业是交换的主动者和积极的一方，千方百计促成交换。也就是说企业在千方百计地想把产品销售出去，而不是消费者千方百计想购买。
2.消费者和用户是企业营销的对象，营销活动的核心。也就是上文提到的"谋划"、"筹划"的核心问题是识别、确定并满足消费者和客户的需要。这是市场营销的最主要、最精微的含义，也是企业经营的目标。正是在这个意义上企业把消费者称为"上帝"。
3.市场营销是一个商务活动过程，它包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择和建立、产品促销、产品储存和运输、提供服务等一系列有计划的活动。绝不仅指"一手交钱、一手交货"的具体、瞬间行为。这种具体、瞬间行为只是市场营销的结果（甚至不是最终的结果，因为完成交换之后还有售后服务等）。它在市场营销中不但不是全部内容而且其作用也是微不足道的，因为一系列有计划的营销活动完成好以后，具体的交割手续是自然而然的事。企业谋划的是消费者需求是什么，怎样才能满足这种需求，而不是怎么办理买卖手续。从这个意义上可以说是场营销使得交易本身变得微不足道。
二、市场营销的功能
市场营销的根本任务，就是通过努力解决生产与消费的各种分离、差异和矛盾，使得生产者方面各种不同的供给与消费者或用户方面各种不同的需要与欲望相适应，具体地实现生产与消费的统一。因而，市场营销在求得社会生产与社会需要之间的平衡方面发挥着重要作用。所以，市场营销的功能认为主要有以下几个方面。
1.便利功能。便利功能系指便利交换、便利物流的功能，包括资金融通、风险承担、信息沟通、产品标准化和分级等。借助资金融通和商业信用，可以控制或改变产品的流向和流量，在一定条件下能够给买卖双方带来交易上的方便和利益。风险承担，是指在产品交易和产品储运中，必然要承担的某些财务损失，如产品积压而不得不削价出售；产品损坏、短少、腐烂而造成的经济损失等。市场信息的收集、加工和传递，对于生产者、中间商、消费者或用户都是重要的，没有信息的沟通，其他功能都难以实现。产品的标准化和分等分级，可以大大简化和加快交换过程，不但方便储存与运输，也方便顾客购买。
2.市场需求探测功能。企业面临的是动态市场，市场环境在一刻不停地变化着。也就是说消费者的需求在不断变化。比如服装，年年推出流行色，随时可能流行新款式；刚推出的"时髦"皮鞋，很快就在消费眼里变得"俗气"了。在令人眼花缭乱的变化中，要准确识别、确定甚至根据趋势成功地预测消费者需求是一件很困难的事。而对企业来说，不能随时把握消费者的需求，就意味着不能获取它、满足它。更谈不上企业目标的实现。有效的市场营销活动则可以成为"市场需求探测器"，使企业清楚地了解消费者需求的方向、结构及其分布，从而为企业指明生存、发展的机会。
3.产品开发推进器。企业之所以要不断改进原有产品，不断推出新产品，不断进行产品更新换代，从根本上说是为了满足消费者的需求。不了解消费者的需求，作为新产品开发承担者的科研、技术部门就会变成瞎子、聋子。迷失方向，失去动力。有效的市场营销通过市场需求信息的反馈为产品改进、产品开发、产品换代指明方向。客观上也督促、推动着产品开发系统的快速运转。正是从这个意义，我们把市场营销称作"产品开发推进器"。
4.维护客户的凝聚器。市场营销不仅把握并满足了消费者的需要，而且通过售前、售中和售后服务，以及不断横向扩展服务范围，对顾客形成吸引力，是顾客自发地向企业靠拢，保持和增加对企业或品牌的忠诚度，扩大产品的潜在市场。这种维持和增加消费者忠诚度的任务在供需矛盾突出的买方市场上非常艰巨，有非常重要，只能依靠市场营销这个凝聚器来完成。
此外，市场营销的信息沟通功能把市场需求具体地反馈给生产者，有助于生产出适销对路的产品，从而对产品形态效用的创造也发挥着不可或缺的重要作用。
参考文献
[1]Keefe,LisaM."Whatisthemeaningof’marketing",MarketingNews,Sept.15,2004.
[2]PhilipKotler,Marketingmanagement,TheMillenniumEditionPrenticeHallPress,2000.
篇2
你无法测试单一的广告或者营销战术，正如同艾维斯的例子一样，广告测试的结果意义通常不大，因为测试本身包含着太多的人为因素。唯一可以重视真实状况的测试，就是使潜在顾客完全了解战略内容，再探测其反应。在艾维斯的例子里，你必须找出方法让潜在顾客了解媒体将会对广告有何评价，赫兹将会有何反应，以及工作人员的服务态度如何。
问题在于，你在开展活动之前，根本就无法取得这些事后的资料，因此，如果想要测试战略，你最多只能尽量让消费者了解可能发生的情况。千万不要给顾客看一个广告，并询问他们的意见。这种做法等于要求他们马上变成广告专家。而事实上他们根本就不是专家。结果，这些由潜在顾客转变成的广告专家，很快就会向你提供有关图形、字体、摄影以及标题方面的意见，每个人都喜欢扮演广告专家的角色，不仅如此，这些潜在顾客的自信心还特别强，因为他们确信自己知道什么可以打动他们的心。
考虑一下事实吧！大多数与消费者见面的重要广告活动都经过测试，除非测试效果十分良好，否则，广告主根本不足为奇，在一个特定的市场上，有四五个品牌会进一步寄送自己的市场营销计划，以提高自己的市场占有率，一般来讲，没有一个人的市场占有率会增加，因为整体的总和仍然是100%。从最纯粹的意义上来看，市场营销和战争一样，是一场零和游戏。如果某个品牌的市场占有率增加，则至少有一个品牌的市场占有率降低。
市场营销的成功需要正确处理心理与数学障碍，因此，你在对所有消费者测试时都要格外小心。因为矛盾在于：计划本身的新奇性与独特性越高，其成功的可能性就越大，而测试反应良好的概率也越低。
2．了解潜在顾客的反应
尽管我们这样建议，但在你投下数百万美元经费之前，你还是希望能够了解消费者的反应，以下是我们对于应寻找什么资料的一些建议。
忘掉调查报告里的数字吧！那些都是在不自然的气氛下对潜在顾客提出经过设计的问题，所得到的只能是不自然的反应。例如，问：你是否会花150美元去买一盎司名叫“激情”的香水？（其隐含着的意思是：你是否很笨？）答：不会。（其隐含着的意思是：我没那么笨。）当然，“激情”在香水战场上是个大赢家。
其次是品牌延伸的压力。品牌延伸的作法之所以能继续活跃在美国企业舞台上，乃是因为它的测试结果良好。想象你坐在一面镜子前并回答这样的问题：“在皮尔斯伯里微波爆米花与波普秘诀微波爆米花之间，你会购买哪一种？”在波普秘诀出现之前，你从未听到过这个名字，所以，你会很自然地回答：“皮尔斯伯里。”结果，皮尔伯斯伯里波爆米花销售失利，而波普秘诀却大获全胜，仅次于“顾维尔”爆米花。
在市场上阻碍品牌延伸的是混淆因素（皮尔斯伯里代表生面团，而不是爆米花）。而在小组讨论会上，使品牌延伸得以形成的则是潜在顾客的完美主义倾向，没人愿意承认他会把爆米花与生面团弄混。
3．选择有趣的战术
评估小组讨论或消费者调查有什么秘诀呢？
首先，你必须确信你的战术思想相当有趣。有趣但令人憎恶比受欢迎却单调乏味要好得多。就爆米花而言，皮尔斯伯里是一个非常平凡而不恰当的名字。至于波普秘诀，至少它暗示了配方中或包装上可能有某些秘诀，“听起来似乎相当有意思。”有趣的定义与新鲜一样，一项观念必须“有所不同”方能称得上“有趣，”如“人咬狗”之类。当人们暴露出不同的观念时会有什么反应呢？他们会认为相当有趣，但同时也会加以拒绝。被新奇的东西所吸引并加以拒绝，这本来就是人的天性。
广告公司最了解运用新鲜有趣的手法，来突破媒体的干扰。不幸的是，他们解决创意问题通常是将差异性放在不相关的因素上，而不是放在战术观念本身，一般地讲，他们无法改变战略，因为它是在自上而下的经营模式中根据顾客的意愿而制定的。这就是为什么你会在电视上看到这么多荒谬情节的原因。
以“五十铃”为例，它最近推出了一系列骗人的广告，号称骗子大王的乔·五十铃竟然把他的“五十铃”开上了圣母峰。不可思议吧！他是如何做到的呢？很简单，他加装了雪地用的轮胎。消费者能从这些荒诞的广告中了解到什么呢？当然，他们记住了荒谬的情书，忘却了真正有意义的信息。
当有人说他在昨天晚上看到了一个相当棒的电视广告时，接下来你也许能猜得到，他通常会说：“我不记得产品的品牌名称了，但我可告诉你有关广告片的情节。”难怪许多人记得乔·五十铃，但却记不得为什么他们应买他的车子。尽管五十铃每年的广告费达3000万美元之多，但它在美国汽车市场上，这二者的年销售量都超过60万辆。
韩国现代汽车公司的汽车年销售量在25万辆以上，连奥迪、优格的销售量都超过五十铃。那么，近年来最受崇拜、最受赞扬、最受尊敬的广告活动是什么？答案就是乔·五十铃的系列广告，真是令人啼笑皆非。
如何才能使战略有趣呢？当然是需借助自上而下的思考方式。自下而上的思考模式，并不会使你的战略看起来有趣。你会先选一个有趣的战术。“比萨饼买一送一”是有趣的，“孩子，快快长大，来热烤的汉堡包店”也很有意思。当然，有趣本身产品或服务密切相关，而且，既然广告是市场营销战的重要战术武器，那么，创意本身也必须是有趣的广告创意。这就是为什么广告战术引导企业战略的原因。
4．测试业务人员
好设想通常不容易为业务人员所接受，因为他们太接近市场，了解的情况也比较多，以致他们和潜在顾客一样都是这方面的专家。对于业务员来说，试图用快刀斩乱麻的方式对潜在顾客造成冲击的战术想法有点过于简单。那么，你是否想摆脱业务员而专心致力于潜在顾客呢？倘是这样，你冒的风险可就大了。若业务员不全力支持你的计划，那么不论计划如何宏大，你还是无法顺利实施。因而，向业务员测试计划时，隐含着推销给他们的意思，而不是征求他们的意见。如果无法说服他们的接受计划，那麻烦可就大了。
你应该把能够打动人心的东西，统统放进你的推销战术里，甚至包括你的满腔热情。业务人员非常喜欢一场成功的业务会。如果你顺利地说服他们，他们也会尽力去说服经销商或最终用户。不过，这可是一次严峻的考验。
5．测试新闻界
你很难打电话问丹·拉瑟是否喜欢你的市场营销新计划背后的战略。你必须以间接的方式来做这件事，关键是你必须自问“这个观念有没有新闻。或许它根本不会出现在7点钟的新闻节目，甚至连周刊的第七版也没有刊登，无论如何，最有效的观念通常都具有新闻价值。当百事可乐推出斯莱思时，全国媒介争相报道，因为它是第一种添加10%果汁的碳酸饮料。当IBM推出一项广告活动，将自己定位为“更大的屏幕”时，美国主要媒介都忽略了这项活动。更大的屏幕？IBM是一家营业额540亿美元的巨人，并且，它已比所有竞争者加总起来还要大，因此，或成为“更大的屏幕”有何新闻价值？
当艾维斯推出“艾维斯只是出租汽车行业第二”的观念时，引起了人们的兴趣，新闻界纷纷予以报道，甚至连美国副总统都开玩笑说，自己必须“更加努力”因为“我只是老二”。
6．了解竞争者
如果你想事先了解竞争者对你的作战计划的评价，那么从拉瑟或汤姆·布罗考那里得到反应还算是相当容易。你顶多只能把计划交给每个主要竞争者过目，如果每个人都说“我讨厌它”，则你所拥有的只是一个“可能的”赢家。问题是你不太可能这样做，不过，还是有办法做类似的事情，那就是所谓的逻辑检查。
为了检查你的主张的逻辑性，你可以把陈述颠倒过来，看看它的反面意义是否符合你的主要竞争者。艾维斯只是出租汽车业的老二，所以我们必须更加努力，这句话反面的意思是什么？赫兹是出租汽车业的老大，所以居功自傲吃老本，不必太努力。对艾维斯来说，这则广告简直太棒了，如果潜在顾客甚至认为赫兹柜台人员也这么想，他会采取相应的对策。
“在空中与众不同”是美国航空公司的口号，该公司居航空业第二位，让我们把它颠倒过来，看看老大的情形会是怎样。“在空中无甚特殊”，联合航空公司不特殊？事实上，联合航空公司曾大作广告宣传它飞往夏威夷以及其他特殊的地方。因此，“在空中与众不同”并未使美国航空公司一步登天。问题是，你知道这就是美国航空公司的口号。实际上，它也并不适合该公司所处的竞争状况。
7．测试产品大类
“战略先行”最危险的地方是这些人相信品牌延伸可以导致一个独立自主的生命。自上而下的企业会接受一个延伸的品牌，并给他一个独立的市场营销部门、业务人员以及广告预算。上述这些东西，健怡可口可乐都有，此外，它还有一个独立的广告公司，但是，软性饮料饮用者看一看健怡可口可乐，心里想的是“没有卡路里的可口可乐”。这些独立的经营方式使得可口可乐业务人员误以为他们拥有两个品牌，但事实上，他们所拥有的只是两种不同的口味。对于标有相同品牌名称的产品你都需加以测试，因为在潜在顾客的心目中它们是联系在一起的。健怡可口可乐的成功，是以可口可乐的牺牲为代价的，由于低糖软性饮料的销售量大幅度增加，所以两者之间的消长关系并不太容易观察出来。
篇3
医院市场营销组织，不只是医疗市场部、医疗开发部等一些单一的组织，还包括市场营销领导机构，即决策开展市场营销活动的领导层以及一切参与市场营销活动的科室和部门。医院市场营销组织审计，就是审查医院在执行市场营销战略方面的组织保证程度，营销领导机构选择决策和控制决策的能力，职能部门对营销工作的规划、执行的能力，营销部门对多变的市场环境的应变能力以及它与其他部门的联络协调能力等。具体包括：医院是否具备足够开拓市场能力的市场营销主管人员，主管人员的职责与权利；是否拥有一支医德高尚、训练有素而又具有一定医学知识的营销队伍，医院决策层对他们是否有健全的激励、监督和约束机制；是否按照患者群、病种、社区(或城乡)等因素有针对性地组织各项市场营销活动；市场营销部门是否与临床科室、医技科室、采购部门、财务部门以及其他部门建立了良好的沟通与密切的合作关系。(二)医院市场营销战略审计
战略审计主要审查医院制定的战略目标和任务。它包括：医院发展的总目标及市场营销目标是否表述清楚，是否与医院目前所处的发展阶段相适应；是否选择了与医院任务、目标相一致的竞争地位，是否能制定与竞争者战略相适应的市场营销战略；是否进行了科学的市场细分并选择最佳的目标市场，选择的目标市场与医院目前的技术特色是否相吻合；是否对目标市场确定了合适的市场营销组合，资源是否被恰当地分配到市场营销组合中的各个主要成分中；为实现市场营销目标，是否有足够的资源预算。
(三)医院市场营销系统审计
集中评价医院的信息系统、计划系统、控制系统及服务开发系统的完善性和有效性。主要包括：市场营销信息系统能否正确、及时地收集和整理市场发展变化方面的可靠信息；计划系统是否成功而有效地编制了计划；控制系统能否控制医院的营销成本，确保医院各项计划的实现。
(四)市场营销效率审计
它检查营销组织的获利能力和各项营销活动的成本效率，具体表现在：一是分析医院在不同病种、患者群、地区中的收益情况，分析医院应该进入何类市场，扩大或收缩及撤出哪些市场；二是检查成本效益，寻找出那些营销活动超出预计成本的原因，及采取哪些降低成本的步骤，评价成本控制的效果；三是分析审查医疗收入、支出的增减程度及结构变化，分析床位使用率的高低及病床周转速度的快慢，分析营销人员的效率和市场占有率的变化。
(五)营销环境审计
医院的营销环境可以分为两大类：一是宏观环境，包括人口、经济、自然、技术、政治等因素；二是目标环境，其直接影响医院营销目标的实现。主要有市场、患者、医疗机构、经销商、供应商及其他相关单位等。具体包括：人口发展变化，收入、储蓄、信贷等方面的变化给医院带来了哪些机遇和威胁；医学技术和治疗手段发生了哪些变化；是否出现了影响市场营销战略和策略的法律、规章；患者方面是否发生了影响医院市场营销活动的变化；医院主要细分市场的特征及发展趋势；现有及潜在的患者对医院和竞争者在声誉、医疗质量、愈后回访的评价；医院主要竞争对手的目标、策略、优势和劣势。
二、医院市场营销审计的必要性及目的
在竞争日益激烈的医院市场竞争中，市场营销审计占据着举足轻重的地位，只有明确其必要性与目的，才能更好地采取相应对策，稳定有序地发展。
(一)医院市场营销审计的必要性
自上世纪80年代初期市场营销理论引进我国以后，为许多企业带来了良好的经济效益。与企业相比，医院尽管与其有经济性质的分别，但同样是独立经营的主体。尤其是随着医疗市场的逐渐开放，越来越多的医院向企业化方向发展。不少民营医院、外资医院从诞生一开始就进行企业化运作，且十分重视市场营销。国有医院与民营医院、外资医院的竞争，即为市场的竞争。从这个方面来说，国有医院如果不进行市场营销，必定难以得到长足的发展。事实表明，许多国有医院已经开始意识到了这一点，纷纷成立了医院市场部、医疗发展部和医疗协作部之类的机构，尽管机构的名称各异，其职能却是相同的，都是医院的市场营销机构。由于成立时间不长，从总体上来说，其发展尚不够成熟，职能尚未完全发挥，并且出现了一些亟待解决的问题。部分医院营销策略计划制定得非常全面，但实施进程中却缺少战略控制，未及时调整计划中的问题，对营销缺少实效考核，对其考核结果的优劣也无法进行公正地评价。这种重计划而轻考核的医院市场营销活动，时常使医院的管理者失去方向，不清楚市场营销活动的成功与失败的关键之处，从而不利于对市场营销实践经验进行有效地总结。
(二)医院市场营销审计的目的
医院市场营销审计既然是对医院的营销环境、目标、战略以及一系列的经营活动进行全面、系统、独立和定期的审查，就必然有其特定的目的。其目的是为了在确定医院的市场营销范围，改进营销工作中出现的问题，而提出正确的营销纠正方案，最终提高医院的市场营销绩效。医院通过对市场营销活动的效果进行考核检查，可以为建立科学的现代医院制度创造有力条件，同时，也可促进医疗市场营销朝着健康稳定的方向发展。
三、医院市场营销审计的原则
医院市场营销审计能有效地发挥作用，在应用中必须遵循以下四大原则：
(一)全面性原则
市场营销审计不是一种功能性审计，其既有现代内部审计的内涵，又不同于单一内部审计，它不仅仅对市场营销组合中的某个功能因素进行审计，也不只是哪里出现问题，就查哪里，它覆盖医院的整个市场营销环境，内部营销系统以至具体营销活动的各个方面，是将市场营销作为一个整体进行审查和考核。这是由现代市场营销整体性的特点决定的。由于医院的市场营销活动涉及到医院内外环境的众多组织与个人，包括医护人员、供应商、患者、竞争对手、传媒等，这就要求市场营销审计对市场营销活动的各个层面都要涉及，只有遵循全面性，才能有效地对营销效果进行审核与评价。
(二)系统性原则
医院的市场营销活动不是孤立的。市场营销的效果要受医院的发展目标、战略、计划等各种因素和客观环境的影响和制约，而且效果不是立竿见影，这就要求市场营销审计必须站在一定的高度，事先对营销活动中可能存在的问题或潜在的机会进行系统性审核与分析，检查诊断出影响营销效果的因素并提出正确的营销计划，确保营销达到满意的效果。
(三)独立性原则
篇4
1.提高对煤炭产品质量和品种的管理第一、煤炭产品质量要加强其质量管理。提高质量管理就需要完善制度和健全体制。应该从几个方面进行完善。首先是从源头提高煤炭的质量，保证不合格的煤炭不能入库，不能投入市场销售。其次重视考核，严禁在煤炭中掺入杂物、矸石、水等物品，要从根本上提升煤炭质量。最后创新环保型、清洁型、绿色型煤炭，也就是高热值、低灰、低硫的煤炭，提高煤炭产品的信誉度和知名度。第二、提高煤炭的种类。要提高产品的市场竞争力并逐步增强其市场份额，就必须创新技术，开发新产品，推动产品的换代和升级，增加其附加值和科技含量。让煤炭产品向着多样化方向发展，满足市场需要，增加企业经济效益。
2.加大市场营销的信息化建设因为信息化水平低，在营销时要根据煤炭产品的特殊性进行创新，以提高营销量。随着时代的进步，信息化已经成为煤炭企业发展的趋势，要提高掌握信息、分辨信息、运用信息的能力。煤炭企业营销要对目前市场进行调查和研究，了解和把握国内国际市场的规律，根据多变的市场形势及时调整营销规划，以获得市场的先机并增强市场营销的效率。建立起快速响应机制，在第一时间获得、分析信息，并提高应对问题的能力。在企业内部要建立起协作和沟通机制，在信息共享的基础上，运用科学的营销理念，获得更多的市场份额。
3.灵活运用营销策略第一、关系营销。关系营销就是分析、建议、巩固和客户及利益相关者的活动，企业运用履行合约和诚实交换的方式，在营销中实现各方面的目标。此理论重视的是营销活动要兼顾各方面利益并建立起互信、互助的合作关系。第二、知识营销。在知识经济朝代要不断的学习营销，提高营销人员和管理管理者的知识水平。煤炭企业要在要学习管理方式和营销方式的过程中，发现自己的问题，吸取经验对企业的营销过程进行完善和补充。另外还有网络营销。现在是营销的时代，网络营销就是将网络技术和知识经济结合在一起，运用网络开展营销活动。网络营销能够扩大宣传面，减少成本、增加经济效益。第三、运用订货会的方式进行市场营销。国家不再牵头举办电力企业和煤炭企业的订货会，煤电企业可以根据市场规律进行采购和销售的谈判。在未来，煤炭企业可以运用订货会来宣传经济理念、介绍产品特征，能够起到促进煤炭销售的重要作用。
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新推出的产品，十分之九都是为了填补公司生产的空白，而不是为了填补市场的空白，这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目标集中错了，在组织内部也许会使你获得某些甜头，但是在组织外部（即市场上），却可能导致灾难性的后果。
2．战术不应是顾客导向的
市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。
许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯净的、未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下，一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦想利用市场营销就可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞争和营销，是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾客，而同时又要设法把其它顾客从你的竞争对手中抢过来。
新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总会认为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样，在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，妹像机市场情况如何？当然是空白。索尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情况并非如此，事实上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。
尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销人员还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。
1．侧翼进攻的特例
我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低价进攻。例如，梅塞德斯·奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。奥维尔·雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。
侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，他们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如在奥维尔·雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的是，你不能同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时又享受已开发市场的好处。
2．战术应该是竞争者导向的
不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成员）发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德尔塔公司吸引大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航空公司、泛美航空公司、TWA航空公司和伊思藤航空公司。事实上，所有德尔塔公司的竞争对手都加入了这个先列，并且付给同样的奖券。结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。
但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦当劳公司就不会马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做，就要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素。如果竞争对手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因为在其他竞争对手闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不能很快地被模仿，并且也不能被大规模地模仿。当米奇林公司(Michelin)推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种轮胎，也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。
一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模仿，但又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战术。
然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法，这些做法是既花钱又不能奏效，如果说有效的话，那么刺激顾客购买的只是你的种种谄媚（如赠券、回扣）。同时，竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过讨好顾客来取胜，应抛开这些做法；而反过来，一个能使一个或多个同你竞争的对手感到不悦的战术，必定会给你的业务带来好处。
3．避免“不断增加花色品种”战术
你应该设法避免的一个常见战术，就是“提供更多的选择”。而有些公司却把它们的整个市场营销方案建立在“不断增加花色品种”的思想上。过多的花色品种，使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。例如，谁发明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问题。
另外，为消费者提供多种选择，也有其内在的问题，其一是容易混淆，顾客可能要问：我买哪种合适呢？其二是可得到性，产品的花色品种越多，就越有可能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如，当可口可乐只有可口可乐这一品种和名称时，难以想象一个超级市场中可口可乐可能脱销。而现在可口可乐有新可口可乐，古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可乐缺货。
多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定，雪佛莱提供的10种车型（不同车体和发动机令人迷惑的排列），为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来任何方便了吗？通用汽车公司曾经吹牛说：它以各种方式组合了各种可供选择的汽车，你可以定购到成千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽车，都是被经销商购买后存放在展销大厅的地板上，而顾客的选择仅仅是购买那种内加涂层、上过蜡的汽车（也就那么几种），是不是？
4．当你与自己竞争时
当你的某种产品在市场上处于支配地位，你有时也许会有意成为自己的竞争对手。在这种情况下，你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品，如果做得好，你可以“鱼与熊掌兼得”。
最好的例子是吉利公司，它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。后来，吉利公司推出“特拉克Ⅱ”（TracⅡ）型双口刀片，来攻击自身已有的产品，特拉克Ⅱ的广告中说：“双口刀片刮脸胜过单口刀片”，这里所指的单口刀片，正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来，吉利公司又推出了“阿特拉”——首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉克Ⅱ型双口刀片，阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢？”吉利公司享有超过50%的市场份额，通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出特拉克Ⅱ型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用于湿法剃须的）市场的55%，而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕克（Bic）公司、威肯逊（Wilkinson）公司以及其他公司的强烈竞争，却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。
请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购买的人心中造成混乱。而每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克Ⅱ和阿特拉产品，都有它们自己的商标名称，减少了这种混乱。
当然，事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都有以小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑，雪佛莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。
7．简洁要比复杂好
虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。所以，乘法的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然而，一些公司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以简洁的方式推销顾客想要的东西。
几年以前，施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉，掀起了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用了在纽约林肯中心的维维安·博蒙特剧院，在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的技术。结果，这场展览虽动人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太复杂，不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而下思维方式，他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产者的形象，去扩大其在市场上的影响。
一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如果以一种简捷的方式席子产：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，就会比施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮，效果要好的多。
有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有别于其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息，所以，就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着，这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿的。但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话，那么它有绝对优势。
1．有别而无须更好
当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必考虑什么市场营销了，因为这没用。例如，“914”普通纸复印机，明显地比3M和柯达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处的，好比你要同一个拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学习战争的原理，也不会对你有多大帮助。
幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。BMW汽车比沃尔沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。BMW是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。
BMW的竞争对手是梅塞德斯奔驰，两者都是昂贵的德国轿车，但梅塞德斯是老牌子，并且在工程方面领先。BMW应该用更好的工程方法与它的对手竞争吗？它能用BMW的三面旋动燃烧室的专利来推倒梅塞德斯吗？可见不容易。“更好”是一个主观的概念，不易形成或改变，所以，通常最好是避免攻击一个对手强的方面。那么，一辆BMW轿车和一辆梅塞德斯轿车的区别在什么地方呢？它们的区别不在于轿车本身，而在于开车的人。一长者更喜欢老牌的。较昂贵的梅塞德斯，而年轻人则更喜欢新牌的、较便宜的BMW。同时年轻人开车的特点是速度较快。另外，年轻人更喜欢BMW的一个原因，正是因为年纪大的人都喜欢梅塞德斯。（这同样也是“百事可乐的一代”的战略有效的原因）。所以，让梅塞德斯奔驰在工程上占优势，BMW通过开发速度和驾驶方面而取得了巨大的成功。
最近，BMW推出了7个系列车型进入梅塞德斯的市场，你看，BMW已开始分散它的目标，这一举动很可能毁坏它的整个产品。
2．一个概念比一产品更好
今天的市场营销是概念的竞争，而不是产品的战斗。你是否有一个概念或观念来推动你的业务，是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特·里斯顿先生说：“在整个美国，概念或观念是一种新的货币。”
说明概念力量的一个很好的例子，是计算机工业。在IBM问世初期，它在办公自动化市场上遇到了一些给它带来麻烦的竞争对手。特别是DEC带来的麻烦，它以“个人操作系统”的口号来销售其微型计算机。同时，在这场竞争的另一端，苹果公司又开始用其称为“桌面印刷”的概念，并取得了进展。这一概念抓住了许多用户的想象力，并且帮助它在“幸福1000”（Fortunate100）的市场天地里，销售了大量的麦肯托什(Macintosh)计算机。
如果你是IBM公司的一个市场营销部经理，那么你将如何对付这新出现的竞争呢？让我们先看看IBM的做法，迄今为止，它一直是追求用更好的产品、更努力的销售、更出色的广告宣传方式，去重新获得它曾占统治地位的市场，在这方面没有人比IBM公司做的更好。IBM公司推出的产品不是一种，也不是两种，而是整整一代PC机——个人系统Ⅱ型。同时也开始对其产品进行广告宣传——不是对一种，也不是两种，而是五种不同的计算机系统。它向该市场上派了大量的销售人员，大大地加强了它的推销能力。甚至它的总经理，约翰·埃克斯先生也加入了这个行动，当他遇到消费团体时，他就向他们承诺，IBM公司将是他们建议和抱怨的最好听众。IBM公司介入市场的这些颇具特色的广告宣传，几乎是不可超越的。然而，到目前为止，所有这些努力似乎并没有起到什么作用，来阻止DEC和苹果公司继续在办公自动化市场上获得更大的收益。并且，当许多公司继续以极大兴趣购买苹果公司的“桌面印刷”系统时，IBM公司推出的“个人印刷”系统似乎并没有引起什么注意。
可见，尽管IBM公司有这么强大的实力，它要想取得成功，显然也仅仅只有采取一个行动。首先，IBM公司必须认清竞争的性质，从一开始，这场计算机市场之争，实际上就是一场概念或观念之争。IBM公司最初以计算机主机推出了“数据处理”的概念，DEC则以可使你进行“办公自动化处理”的“微型计算机”的概念，去与大型计算机的概念相对抗。后来针对IBM自称是“办公室”的个人计算机，苹果公司推出了为家庭和学校服务的“个人计算机”的概念。其它竞争者也都围绕着概念来展开业务，王安公司以“文字处理”争取阵地；克雷（Crag）公司以“超级计算机”获得成功；坦迪姆(Tandem)公司以“两用处理”系统起飞；康柏(Compaq)公司以小型的“便携计算机”占领市场。
每个较大的成功者，都有一个共同的特点：他们借助于一个概念或观念。IBM公司未能客观总结在计算机市场上的经验，最近这些看来，它没有用一个概念方法，当把其产品一箱一箱地推入市场时，它一直用的是产品战略。通过IBM公司的广告，你就可以看出这个战略，IBM的广告描绘了其一系列的产品，并且说：“无论你想要什么，我们都有”，对顾客的基本腔调是：“我们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点，就在于顾客常常并不知道他们想要的是什么，特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应该要的东西，因此，如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印刷”之类概念的东西，那么，DEC公司和苹果公司就得到了这笔交易。
摆在IBM公司面前的唯一选择，就是用自己产品的概念去同对手的那些概念竞争。
10．有关纸的概念
像“桌面印刷”这样的概念，有时会为其他产品或服务创造一个附带利益市场。过去需要到公司外面印刷的材料，现在仅仅在桌面上就可以印制；过去需要花几天时间印刷的报告和文件，现在几个小时之内就可以完成，这样，就要需要一个与之配套的纸品市场。
假设你在一个大造纸公司，是一个有前途的年轻市场营销人员，并且已经注意到了这种情况。这时，你的上司命令你，为其商业用纸寻找一个新的商标，然而，这是有相当难度的。因为在市场上已有一系列的竞争对手，例如：哈默米尔公司、耐库莎公司、保莎·卡斯卡迪公司、冠军公司以及米得公司，拥有一系列的商标。在市场上，大部分这些公司的纸是由批发商销售，所以，你寻找一个战术时，出发点首先应该是看看这些批发商都销售些什么，你会发现，他们的“私人品牌”的纸（即经过改装，另加商标的纸），卖的比其它厂家品牌的更好。你还会发现，一些使用电子印刷（激光印刷机）的大用户，为他们的机器购买的是上等的胶印纸。找到了！这就是一个很有意义的竞争角度，发动一个从高端侧翼进攻的牌子——激光印刷机专用的ORG纸（OrvilleRedenbacberGourmetPaper）。这种牌子的纸工有较强的光洁度，而且不透光，这种纸特别适用于重要文件。现在，你所要做的是，鼓动用户使用你的这种专用纸。这样你的工作就算做完了，然而这时你已经有了一个可以借助的概念，它会比单单从价格和交货的角度来考虑的销售，给你带来更大的好处。
11．没有十全十美的东西
马基雅维里曾说过这么一句名言：“没有十全十美的东西”。每一个积极的竞争战术必含有消极之处，单单从正面宣扬产品，也有其不利的一面。所以，当宣传产品的优点时指出其不足，同样是重要的，指出产品的不足，使你的战术更具信誉。
百货商店发现，当商品标有“二等品”或“等外品”时，其销售将更有效，这些标志使人们了解这些商品低价的原因。以这种方式指出不足，常常使其看起来像优点一样。一些折价商品也正是出于这个原因，通常把自己称为“工厂的批发商店”。如果说：“我们有我们竞争对手有的任何东西，但都以低价出售”，这种说法简直是骇人听闻的，人们不禁要问：利益在什么地方？为什么要这样问，原因就是可信任性。一个低价销售的产品说明什么？如果在纽约街头，以50美元来销售一块劳力士金表，你就会看到低价说明了什么——这块表是假的，或者是偷来的，或者既是假的又是偷来的。所以，在你做出承诺的时候，你必须同时指出你会获得什么利益。
大众汽车公司曾声明，“1970年，大众汽车仍将继续使用其较难看的甲壳虫外形”。从心理学角度看来，这是个强有力的声明，当你承认自己的不足时，人们往往倾向于对你做出积极的反应。购买大众汽车，人们放弃的只是其外观设计，而他们得到的回报却是可信任性。
12．“世界上最贵的香水”
这个简短而引人的广告用语，是快乐牌香水使用的，事实上，高价战术也是提高产品可信任性的一种方法。一个产品的高价说明什么？——这个产品必定值这么多。从感觉上说，高价似乎表示这个产品本身就包含有某种好处。这就是许多高价侧翼进攻获得成功的强有力的促进因素之一。梅塞德斯奔驰汽车、阿布索鲁特伏特加酒、克雷·波旁芥末就是其中三个例子。
篇6
2.诚信是保险市场活力的信心指数。保险市场上失信行为的扩大化以及诚信制度的缺位,会增加保险交易的风险,使保险行为主体对保险市场缺乏信心,阻碍保险交易向纵深发展,甚至使保险市场在较长时期处于低迷状态。可以说,保险市场疲软的原因在于诚信不足。一方面,保险公司、保险中介人的不诚信,影响到保险消费者对保险市场的信心;另一方面,被保险人及其关系人、保险人的违信行为,也损害了保险公司从事保险交易行为的信心。
3.保险经营活动的特殊性要求保险双方最大诚信。保险市场是典型的信息不对称市场。相对于被保险方,保险人对保险标的的信息是不充分的;相对于保险人,被保险方对保险条款的信息也是不充分的。保险市场的信息不对称导致交易成本增大,可能出现道德风险并直接损害保险合同主体的合法权益。保险合同的当事人只有最大限度地诚实守信,才能降低保险市场的交易成本,保证保险业的发展。
二、我国保险市场诚信缺失情况的主要表现
近十几年,是我国保险业快速发展的十几年,也是问题不断暴露的十几年,其中一个突出的问题,就是我国保险市场诚信缺失现象严重。诚信问题,也由一元性转变为二元性。
1.保险供给者的诚信缺失。保险供给者即保险市场上提供保险产品的保险公司。过去十几年,我国保险业一直处于粗放型发展阶段,由于保险公司的信息披露缺乏及保险业务的专业性强,使保险消费者处在信息不对称的博弈中,在投保前甚至投保后难以了解保险公司及保险条款的真实情况,只能凭借主观印象及保险人的介绍做出判断,客观上为保险公司的失信行为创造了条件;另外一些保险公司及其工作人员在保险业务中隐瞒、欺骗,不及时履行甚至拒不履行赔付义务,违规经营,恶性竞争等都损害了保险公司的声誉。此外,从宏观层面来讲,保险公司偿付能力不足,积累风险过大,寿险公司的“利差损”问题,也是不诚信的重要表现。
2.保险消费者的诚信缺失。保险消费者包括投保人、被保险人和受益人,其诚信缺失主要表现在投保时和索赔时,逆选择和道德风险是其主要表现。一些投保人在投保时,不履行如实告知义务,使保险公司难以根据投保标的的风险状况确定是否承保、应该以什么样的条件承保;有些被保险人和受益人,故意虚构保险标的或保险事故骗取保险金,伪造、变造与保险事故有关的证明、资料和其他证据,编造虚假的事故原因或者夸大损失程度,骗取保险金,增大了保险标的及社会财富的损害,增加了保险人理赔的成本。有关资料显示,我国保险骗赔案件平均比英美等保险发达国家要高出一倍。
3.保险中介者的诚信缺失。保险中介者包括保险人、保险经纪人和保险公估人等。其诚信缺失主要表现在其业务中欺骗、隐瞒与保险合同有关的重要情况;阻碍或诱导投保人不履行如实告知义务等。我国则较多地表现为保险人的诚信缺失。不少保险人在获得更多手续费的利益驱动下,片面夸大保险产品的增值功能,回避说明保险合同中的免责条款,甚至误导投保人,给投保人、被保险人造成经济损失,引起保险消费者的普遍不满,更导致了整个保险业失信于社会,严重损害保险业的声誉。
4.保险人之间的诚信缺失。保险业的整体形象和竞争优势有赖于所有保险公司和全体从业人员的共同维护。但在现实经营中,以邻为壑的情形却时有发生。有的保险人为了争揽业务,不惜违背监管机构的规定和行业自律协议,变相降低费率、提高手续费。有的保险人在分保过程中,有意隐瞒和原保险标的有关的某些风险。有的保险业务员在展业时,常常视同行为冤家,标榜自己,贬损他人。这样的相互排挤损害更不利于整个保险行业的发展。
三、构建中国保险业诚信制度的思路
当保险业的诚信缺失升级为诚信危机时,就会使保险交易成本大大增加,缩小保险交易的范围,使保险市场的行为主体难以正常地沟通和交往,使保险市场缺乏正常运行的基础。因此,应该从多方面来构建中国保险业的诚信环境。
1.加快相关法律、法规的制定和完善,健全保险监管机制,建立明晰的产权制度和健全的诚信法律制度。保险市场主体在从事保险活动时,往往在经济利益的驱动下丧失理性而违背诚信原则,因而必须借助于制度的外在强制力——明晰的产权制度及健全的法律制度,从而引导人们将外部性较大地内在化。保险交易主体进行决策的一个关键就是行为结果的置信性。如果有法律提供的硬约束,交易主体就会确信一旦做出不诚信行为,将遭到法律的制裁,其后果是确定的,这种法律产生的威慑力迫使交易主体理性地放弃欺骗行为。中国保监会作为保险市场的监管主体,应通过监管加大执行力度,鼓励、引导诚信行为,并与司法机关配合,依法惩治失信行为,促进保险诚信制度的建立。
2.充分发挥行业协会的作用,推进保险行业内部规范化建设,建立良性有序的竞争市场。在一个粗放经营、恶性竞争的保险市场,产险公司靠高手续费、低费率抢夺市场,寿险公司夸大产品的投资而忽视保障功能,这两种行为都没有有效满足客户的风险需求。因此要建立起保险行业的自律制度,通过同业公会、行业协会等组织协调和平衡市场主体利益、提高资源配置效率,并要加强行业间的沟通与交流,实现资源共享,同时建立反保险欺诈和调查机构,有效地打击了保险犯罪,建立良性有序的竞争市场,有效地避免诚信缺失行为。
3.重视核保核赔环节,推动保险公司技术进步,形成立体调查网络。核保是对保险标的风险的前期筛选,做好核保工作对控制好道德风险问题和逆选择有重要的意义。理赔处理环节是保险公司防范保险欺诈的最后关口,理赔专业技术能力的强弱,直接关系到风险防范的质量,理赔员要严把每一个关口,提高防欺诈、反欺诈的能力。我们应该重视核保核赔环节,促进核保核赔技术进步,改善理赔调查的内外部环境,形成立体调查的网络,有效地防范和减少保险欺诈所造成的风险,推动保险市场的诚信。
4.建立社会个人信用账户,完善信息披露制度,加快信用评级制度的建设。通过信用评级制度的建设及信息披露,促使保险市场主体始终诚实守信用,认真履行保险合同规定的义务。并要注意与国际信用评级机构实行的评级标准、技术等方面的对接,吸收国外先进的评级办法并结合我国实际,形成科学、合理的信用评级制度。要把分散的反映保险机构和个人的诚信状况的资料和数据进行联网管理或整合,实现诚信信息的资源共享。这样可以有效地降低交易成本和监督成本,极大地提高交易的效率,促进资源合理分配。
5.将保险市场诚信建设的规范对象扩展到第三方,培育诚信理念,构建保险业的诚信文化。这里所说的第三方,是广义上的第三方,包括保险中介机构、新闻媒体和法院、仲裁机构等等。在一个完善的保险市场,第三方扮演的角色就是降低交易双方信息不对称程度。全社会(特别是保险公司)应高度重视诚信问题的教育与宣传,培育诚信理念,使诚实守信的伦理精神渗透到保险各方的意识中,为诚信行为创立思想基础。在保险公司的形象宣传中应当从立足长远,做好与新闻媒体的解释沟通工作,打造保险行业百年诚信老店。
篇7
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。
需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5、现代市场营销企业。
一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。
1、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
2、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
3、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
5、财务部门。
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在新经济时代背景之下，市场营销的发展是一个历史性的变革，在经济时代中，其自身的发展的新趋势是现代经济时代的更好开端，为此，从市场营销的角度看，企业要对市场营销的发展趋势进行明确定位与深入了解。
2.1企业中市场营销理念的改变
从究经济时代市场营销看，当时的市场营销理念主要以营销业绩为主，将畅销作为最主要的经营模式，使企业在整个经营模式当中都在不断的重复传统的经营模式，使得如今的整个经济发展环节都严重的缺乏新的意识以及极强的竞争力。近年来，随着新经济时代的发展，要求企业的发展必须转变以往的营销模式，将企业发展的眼光放在长远的发展目标之上，为长远的经济利益做打算，不要只贪图眼前的利益。一个成功的企业，如果将企业发展目标只放在眼前的那么一点利益之上，那么将永远无法快速的发展。为此，企业必须将目光放的长远些，为企业的发展前景作出合理的规划。
2.2企业要发展还要改变市场营销的战略范围
战略范围的合理设定，可以增加企业的竞争力，使企业在不断的竞争中改变自身的不足，从而适应社会经济的发展。由于企业受旧经济时代的经营观念的影响，使得战略范围的确定比较狭窄。如果企业只关注局部的利益，那么对企业的发展会很不利，这样不但会使企业的发展与时代变化的节奏不相适应，也会使得企业的竞争力减少，一旦企业长时间处于这种状态之下，很有可能导致企业破产等现象出现。为此，企业要为自身的发展做准备，阔发营销的战略范围，增强企业的斗志，为企业的发展创造更多的机会。
2.3转变企业的营销领域
从传统的企业营销领域看，其独立性比较强，这些企业很少与外界接触，导致在企业的营销市场封闭，在国内外的市场中得不到全方位的发展。但是，新经济时代中的市场营销领域所提倡的是混合型的营销路线，使企业的发展方向向着国际市场上靠拢，并将可持续发展的理念融入到企业市场营销当中，使企业的发展更加的顺利。企业中，营销领域的有效转变，不但可以有效的提高企业自身的品牌效应，还可以引起消费者的关注，使企业的产品更受社会公众的喜爱，为企业的发展创造了更多的机会。当前，国内企业市场营销的发展趋势不仅要从以上几方面进行定位，还要从营销管理方式上以及营销方向上、服务上进行有效的定位，确保企业市场营销在未来的发展中更具特色，更适合新经济时展的要求。
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一、战略统领战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
二、战术是战略的基础
战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。
三、战略不依赖于个别战术
战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。
四、一定条件下战略服从于战术
战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
五、战略与战术不相分离
战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。
参考文献：
[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992
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（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastic）喷射清洁剂，克劳斯普（Close-up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2.侧翼战类型
（1）低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店（HolidayInns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。
1975年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEOPLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
（2）高价侧翼战。心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2.”也就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。
（3）小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。
（1）大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其市场占有率已达30%.
这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”
（2）分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L‘eggs）牌售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个市场的13%.
（3）产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6~12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。
然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua-fresh）这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。
作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%.今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。
（4）低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300.人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3.同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。
（5）侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
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（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什么？当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。
当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之后，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，后者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢？当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什么。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastic）喷射清洁剂，克劳斯普（Close-up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2.侧翼战类型
（1）低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店（DaysInns）在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店（HolidayInns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。
巴吉特公司（Budget）在最廉价的出租汽车市场上曾向赫兹和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。
1975年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘施乐公司不备，推出了日本理光公司生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在广告中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比施乐和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEOPLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。
（2）高价侧翼战。心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2.”也就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2倍（而不是半价）卖出。
许多产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。
高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像超级市场这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。
另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。
几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（梅塞德斯—奔驰）到银行业（摩根·格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的市场营销机会？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的边际利润，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。
（3）小型产品侧翼战。以小型产品发动侧翼战的典型实例是日本索尼公司，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美”（Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从大众汽车公司成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。
通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉普型大众汽车。“各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。
从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一品牌下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。丰田、达特桑、本田等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。
大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。
（1）大型产品侧翼战。市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其市场占有率已达30%.
这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。”
（2）分销侧翼战。喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L‘eggs）牌售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个市场的13%.
（3）产品样式侧翼战。自从宝洁公司的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。
第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。
你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。
莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6~12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的覆辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的市场份额。
然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua-fresh）这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。
作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%.今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。
（4）低卡路里侧翼战。在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300.人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3.同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。
（5）侧翼战成功的要素。侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。
重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。
篇12
(一)理论教学与实践难以结合
高职院校市场营销专业的毕业生应当是有较强的技术应用能力、有较强的现场管理能力和创新意识的高技能型专门人才。然而像理工科专业经常运用的“工学交替”人才培养模式在市场营销专业中却很难操作。由于市场营销工作的步骤程序不明显，很难区分任务和难度，实践教学环节组织实施的困难较多、难度较大等原因，导致在市场营销课程教学中，理论课学时数偏多，实践教学学时数较少。而且大多数市场营销技能训练受各种条件的约束，很难建设成“教学做一体化”课程。
(二)市场营销专业的教学手段相对匮乏
由于市场营销专业的特殊性，它是离市场和社会最近的学科之一，所以企业更多的是需要大量的市场营销的实战型应用人才。目前的市场营销专业尽管也设置了许多实践和实训教学环节，但是具体的实施效果并不是很理想，所以很多学校的市场营销实训课仍然沿用传统的案例教学模式。虽然课堂案例教学中选取了当前国内外的许多经典案例，但这些案例的选取目的大多是为了了解案例、分析案例、强化记忆营销理论知识，它是传统知识教育的一种辅助。除了项目教学和案例教学外，随着信息技术的进步，一些学校也选择了时下流行的市场模拟软件作为辅助教学手段，甚至有学校专门开设了相应课程。然而市场环境的不定性因素很多，单单靠模拟软件来实现学生的实战能力的提高也是效果不理想。
(三)市场营销专业教师的实践经验不足
随着我国高职教育的不断发展，高职院校的招生规模逐年扩大，很多院校师资力量明显不足，加之高职教育的特殊性，对教师的实践能力与执教能力都要求很高。目前教师的实践经验不足成为高职教育发展瓶颈的突出问题，这种现象在市场营销专业体现尤为明显。一名市场营销专业教师应当具备三个主要能力:市场营销理论能力、市场营销专业教育能力和市场营销实践能力。但是由于我国教育人事制度和职称评定体制的影响，许多教师并没有把工作重心放在这三个能力的提升上面，而是忙于提升学历、写论文、晋职称。所以造成了很多教师重理论轻实践，在实践课上也是蜻蜓点水、内容空洞。另外许多教师根本没有在企业工作的经验，学校也不能提供到企业挂职锻炼的机会，所以许多教师在讲课时常常也感觉到力不从心。
三、提升市场营销专业学生职业竞争力的对策
(一)明确高职教育人才培养目标，打造特色专业
教育部在《关于加强高职高专教育人才培养工作意见》中明确指出:以培养高等技术应用型人才为根本任务;以适应社会需求为目标、以培养技术应用能力为主线设计学生的知识、能力、素质结构和培养方案;毕业生应具有基础理论知识适度、技术应用能力强、知识面宽、素质高等特点;以“应用”为主旨和特征构建课程体系和教学内容体系。所以高职院校市场营销专业教育必须要以用人单位的需求为导向，时刻抓住企业和社会的需求，明确高职教育人才培养目标。同时高职教育要区别于本科的市场营销专业教育，要突出办学特色，强化学生的实践能力和动手能力。明确学生应掌握现代营销职业能力，在具有市场调研、营销策略制定与实施、市场开拓能力、销售管理、网络营销管理等营销基础理论知识和技能外，还必须具备良好心理素质和表达、沟通技巧等综合职业能力。
(二)加强任务驱动式课程的开发，提升学生的实践能力
由于市场营销专业是一门实践性很强的学科，所以学生需要更多的实践机会来深入理解所学的理论知识，以便明确职业目标更快地适应未来的工作。所谓任务驱动式课程就是在学完一部分理论知识的教学之后，给学生在课堂中布置相应的实践任务，教师把学生分成若干组后带领学生完成任务。通过模拟企业日常经营中需要解决的营销问题，可以让学生快速提高专业技能，提升职场竞争力。同时在任务驱动式课程中，教师不再是一味地做知识的输出者来传授知识，而是与学生共同参与其中，为学生做示范、建议和指导，对学生的表现做出客观公正的点评。
篇13
要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。
