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1.2外部市场环境建设滞后，监管主体责任不清
GDP政绩观在很多时候使得政府的行政行为同市场行为绑架，混淆了政府作为市场监管主体的地位和职责，盲目追求经济利益冲动，从而对企业和实体经济形成权力挤出效应。2013年3月份，地方融资平台总体融资规模达到9.3万亿。据有学者估算，2013年上半年社会新增融资有近七成流入房地产行业和地方融资平台，对实体经济形成“挤出效应”。而地方融资平台融资主要用于基础设施建设，其规模的扩张一方面挤占了实体企业的融资渠道和资源，同时又造成市场上流动性过剩引发资本面严控，对实体工业企业造成了严厉沉重的打击。同时，证监会作为资本市场的监管主体，也经常混淆行政行为和市场行为，盲目越界用行政行为干预市场，在短期内确实因监管严格维护了投资者利益，但从长期看却因为行政干预过度而造成监管过严，一方面迫使不少企业转而取道境外上市，一方面造成境内上市企业过少引发投资者盲目追捧而形成股票泡沫，引发股市风险，最终损失的仍是企业和投资者的利益。
2、改善工业企业融资的对策和建议
2.1工业企业应改善自身经营状况，提高融资能力建设
工业企业应健全产权制度，规范企业治理机构，建立有效的内部制衡机制。同时，企业应提高自身的财务管理水平，加强内部控制和管理，健全风险评估与控制，规范企业财务活动，优化企业资源利用效率，提高经济产出和收益。工业企业应优化产业结构，加速产业转型升级。调整经营战略，扩大市场范围，向国际市场进军，充分发挥出口融资作用。同时，深挖和经营自身资产价值，注重对企业知识产权、品牌等无形资产的建设。随着有形资产和金融资产的商品化，其报酬收益率已经趋同于社会平均收益率，只有无形资产才是企业价值创造的真正核心来源。企业应强化对无形资产、固定资产等的评估，拓宽企业可抵押资产内容和范围。如冶金企业可以抵押特许经营权获取融资。
2.2鼓励和发展金融中介，创新金融工具
首先，深入推动国有商业银行市场化改革。国有商业银行由于相对垄断性竞争优势，使得其在金融业务发展和创新中路径依赖化严重，业务创新动力不足，行政官僚作风浓厚。国有股权比重过大也使得高管权力失去制约，易引发高管金融腐败。因此，应通过股权多元化，推动国有商业银行的市场化改革，规范银行治理机构和权力监督体系，提高业务创新内在驱动力。其次，鼓励和发展民营银行和其他融资中介。统计数据显示，银行中小贷规模仅占信贷总额8%左右，银行的信贷支持显然无法满足中小企业。2012年中国民间融资超过3万亿元，推动民间融资合法化，鼓励和发展民营商业银行和其他金融中介，合理运用民间资本才是解决工业企业融资困境的科学举措。最后，探索金融工具创新设计。金融机构应加强同其他行业的对接和学习，创新金融工具，如供应链融资、租赁融资、物流银行、项目融资、无形资产抵押融资等，拓宽融资工具可承载内容，满足企业融资需求。
2.3发展货币市场，构建多层次的资本市场体系
改革开放以后，我国遵循的是“先资本市场后货币市场”的发展思路，货币市场迟迟得不到有效推动和规范，金融市场一直呈瘸腿走路的发展态势。利率市场化和企业融资需求呼唤货币市场改革，应积极发展和规范银行同业拆借市场、票据市场、国库券市场、回购协议等，加强短期资金融通，强化政策传导。推动货币市场和资本市场有效对接和融合，同时针对当前网络时代交易方式信息化、电子化而引起的巨额资金沉淀，应加强对这部份沉淀资金的金融创新和利用，如余额宝、微信理财通等。据估算，当前余额宝规模在3000亿~4000亿左右，吸金能力可见一斑。同时，应着力构建多层次的资本市场体系。发展壮大主板市场和二板市场，规范和完善新股发行、再融资、并购和资本退出机制，推动大公司做大做强。同时，注重“新三板”市场的发展和建设，鼓励园区企业到新三板市场上市融资，加强政策指引和规范扶持。此外，还应积极推进场外交易市场的建设和发展，加强区域性股权交易中心建设，完善证券公司柜台交易市场，促进中小微型工业企业融资。
2.4明确行政主体权力界限，改善企业融资环境
政府和监管机构应明确行政主体权力界限，减少行政行为对市场行为的干预，提高资源市场配置自由化程度和效率。地方政府应明确合理的政绩观，减少通过短期大规模基建投资冲高GDP的经济冲动，转到为实体经济输血、造血赢得长期经济效益的合理经济行为上来。地方政府搭建的融资平台，应减少不必要的基建投资，通过成立中小企业投资基金等方式加强对企业融资的对接和支持。同时，地方政府应加紧配套出台和落实相关财税政策，促进银企对接，建设和完善信用担保体系，给予工业企业发展支持。立法部门应加紧完善法律法规建设，努力创造良好的融资环境。
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2.存货周转率低
存货周转率和存货天数是评价工业企业供应链绩效最常用的参量，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，资金的使用效率越高，存货管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存货经济指标表明：由于M公司的存货周转率低，造成存货积压过大。存货商品的积压造成了存货成本的提高，流动资金的短缺。这说明存货商品占总资产的比例在不断提高，也就意味着存货商品的增长速度高于资产的增长速度，流动资金占用比例大。如果工业企业的流动资金不足，变现能力差，资金周转率就会下降，同时工业企业的市场竞争力也会跟着下降，从而降低了工业企业的经济效益。
3.存货的收发缺乏真实记录
M公司的存货验收入库时间长，没有定期盘点。M公司对原材料的验收时间过长，不利于生产。M公司没有按规定设置保管员职责，没有按规定设置货物明细账，反映出M公司没有对物资进行定期盘点，保管员岗位职责不到位工作不积极。
4.存货的管理方法不科学
先进的存货管理方法对工业企业存货管理起着关键性的作用，缺少有效的存货管理方法也是工业企业存货管理问题之一。M公司管理的多种不同类存货只是简单运用存货经济批量模式这一单独的存货管理方法，这让M公司在有些存货的管理上遇到很大的困难。一般，供应商为了鼓励客户大量的购买，通常会给予不同程度的价格优惠，但是如果用存货经济批量模型则存货订购的数量将会受到影响。
二、解决M公司存货管理问题的对策
1.做好存货规划
（1）加强材料采购管理。存货是工业企业流动资产中流动性比较差的一种，在工业企业营运成本中占相当大的比重。首先M公司采购计划员应该具有较高的业务素质，了解工业企业生产工艺流程及设备运转情况，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而可以做出科学合理的存货采购计划。其次，M公司应该提高采购的透明度，将采购模式创新，并规范采购行为。同类产品应该货比多家，以求最低廉的价格和最优秀的质量；同时可以对大型原材料或大型备品备件实行招标采购，从而杜绝采购黑洞，降低存货，提高资金的使用效率。
（2）要想加强存货采购管理还应做好生产预测，尽可能提高预测的准确度。有了好的预测，在采购时会事半功倍。
（3）M公司应建立采购计划和合同的订立与授权审批制度：指定的计划要满足销售部门市场的需求，代保管部门根据寻获量计算出请购量后，填写请购单经相关预算主管传至采购部门，再由采购部门发出订购单，经过不同级别授权采购员正式向供应商发出采购申请。应由采购部门会同供应商共同签订采购合同，同样需要经过不同级别审核和签字确认。采取合同的订立与审批不应该由同一个人来完成整个采购过程。对采购过程进行记录的过程中，应该审核入库单和验收单；待审核无误后，予以办理手续并进行登记记录。这样才能确保采购计划的有效实施，从而控制采购成本。
2.制定专用备件的采购制度
（1）针对专用备件的采购，由销售部门和采购部门合理测算备件的需求量，争取优化采购批量，并采用先有意向订单后采购的模式建立关联工业企业专用备件调配机制，避免多头库存产生的闲置浪费。
（2）要扩大供应商的遴选范围，专用备件供应至少要有两家以上供应商；及时更新和维护常用备用件的价格，大力推动阳光采购的落地。
（3）合理确定安全库存，合理制定采购计划，并及时根据市场变化、生产情况及已有库存进行修正调整，勤进少购，避免积压。
（4）建立月度库存控制考核指标，并将其纳入各级管理人员的绩效考核内容。
3.提高存货周转率
降低存货可以减少流动资金的利用，加速资金的周转，提高存货周转率和工业企业的效益。而要想降低存货量就要有计划的采购，做好销售预测，使存货达到合理化。同时，还要合理运用有限的资金，加速资金周转。M公司具体做法如下：
（1）采用经济订货批量方法。由于生产经需要，以及单个价格采购往往比成批采购的价格高，但过多的资金占用在存相应增加仓储费、维护保费等，因此M公司有一部分资金占用在存货做好存货采购规划，运用相关知识确定经济订货批量，再结合补充情况确定订货点。
（2）生产过程中，存货储备适量。M公司在接到销售订单之后，根据顾客要求组织生产，不应该盲目生产，而是应该使存货商品有限储备，要根据情况储备存货商品。同时，根据销售人员对求的合理预测，结合产能力状况，综合考虑并确定一个备量。过多的储备存货商品不但影响企业资金的正常周转，造成金浪，而且长期积压也容易使商品发生贬值、毁损、失窃，从而形成直接损失。对于向M公司这样的企业而言，可以考虑第三方物流公司，因为从事物流活动需要投入大量的人力、物力、财力，对于中小企业来说是个沉重负担。中小企业使用第三方物流可以减少流通环节，把M公司有限的资源配置到核心事业中去，从而减少存货成本的同时还可以加速资金的周转。
（3）存货商品的管理与资金的管理密不可分。M公司在进货前就要认真搞好市场调查，收集信息，掌握经济主动权，勤进快销，尽力压缩商品存货，从而避免或减少不必要的损失、积压和浪费现象。公司应经常开展清仓查库工作，对那些残损的、变质的商品，应及时进行处理；对那些积压的呆滞商品，要多渠道，多方位地进行调剂，必要时要进行销价处理，把死钱变活钱，最大限度地减少资金占用，加速资金运转。
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3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。
二、财务预算与责任会计相结合
现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。
为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。
通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。
三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度
在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。
1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。
2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。
考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。
四、强化预算的监督和预警功能
财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。
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(二)财务监管缺乏合理性
就我国工业企业运营的整体状况来看，部分企业规模较小，内部监控机构不健全，有的企业财务监管部门受某些部门的控制，监管流于形式，甚至部分企业缺乏独立的企业财务监管部门，导致企业财务管理监管乏力，还有的财务部门迫于某些压力而被迫做假账，导致了财务信息的失真。
二、工业企业财务管理的对策分析
(一)建立健全财务管理制度
建立健全财务管理制度的目的在于确保企业资产合理运用，确保企业经济活动的正常运转，进而提高企业经营管理水平和经济效益，这不仅仅是企业财务管理的目标，也是企业经营目标。工业企业应完善企业财务管理部门，制定科学合理的财务管理制度，及时改变以往财务制度中的不合理成分，如制定《工业企业财务指标考核办法》，进一步完善企业财务指标，将企业财务考核结果与奖金挂钩，使企业财务考核更加科学化。
(二)拓宽融资渠道，加强资金管理
融资难、资金紧张是制约企业发展的一大难题。进一步拓宽融资渠道，加强企业资金的运用与管理是我国工业企业财务管理的核心之所在。因此，各工业企业应认识到资金管理的重要性，利用一切可利用的资源拓宽企业融资渠道。首先，工业企业经营管理者要认识到资金管理的重要意义，做好闲散资金的合理运用。同时，要在企业内部普及资金管理重要性的知识，使企业每一位职工都认识到资金管理的重要性，尤其要深化企业财务管理人员的认识，学习资金融资与管理的专业知识，为企业资金的合理运用奠定基础。其次，加强内部控制，提高资金使用效率。企业的物资是企业的公共资产，每一项物资的采购、领用、销售都要有规范的规章制度，严格按照规章制度办事，并且最好设置专门的监督部门，对所有资金以及物资等定期盘查，核对进销存状况与实际情况是否相符。此外，资金是企业财务管理的重点，资金的筹集、管理以及回笼等都应专人专管，准确预测资金的回收时间，确保企业资金正常运转。最后，由于财务管理讲究真凭实据，每一张财务凭证的制作都是有凭有据的，所以要保管好财务的原始凭据，以备后查，还可为企业管理者提供真实的财务凭据，促使其作出正确的决策。
(三)规范企业内部财务监管机制
工业企业应进一步规范企业内部财务监管机制，加强企业财务的管理与监督。为此，工业企业应设立一个独立的直接对企业董事会负责的财务监管机构，定期审查会计原始凭证、会计报表、进销存记录簿等等，确保每一笔财务账目清清楚楚、有据可查。如若发现财务管理中存在的不足，要及时做好记录并向企业领导汇报，并将领导反馈回来的意见形成文件性内容，根据领导的意见处理好存在的问题。只有这样，才能够督促财务人员认认真真做好每一项工作。
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1.2环保管理水平落后，管理方式方法单一
目前，我国多数工业企业进行治理环保，只是在工业生产末端排放进行处理模式，没有重视和解决，不注重在工业产品生产期间对环境产生的污染，导致工艺设备相对落实，消耗原材料大，污染严重，环境治理能力差、水平低。
1.3企业环保投入资金不足
我们大多数工业企业，投入资金的目的只有一个，就是扩大经营，提高生产产品能力，增加企业收益。如果没有国家对环保工作的强制干预，那么，任何一家企业也不会在环保问题上出重资。对于环保的投资主要用于两个方面，一是投资用在改进环保设施上，在设备上投入资金，提高污染物处理能力，达到国家要求排放标准；二是投资用在管理和检测上，而现实的两个方面投资，诸多企业往往以各种理由不投入资金，造成环保问题难以解决。
1.4环保资金投入易位
有许多工业企业，为了降低环保资金的投入使用，不但没有将这部资金用在环境治理方面，反而，挪为他用，把这部分钱用在与环保管理和检测部门身上，拉关系、走后门，想方设法地买通环保部门，这样损公肥私、行贿索贿的做法触犯法律，而且丧失道德底线，最终损害的是人民的利益和人民的健康。
1.5环保法律仍不健全，执法机构应付了事
目前，我国有关环保法律治理上，处理力度仍然不够，往往重视的是经济处罚，不追究企业法人的责任，甚至个别执法机关，对有关群众举报的环保案件，只以处罚为目的，不进行整改，或对整改情况不去检查。
2深化改革工业企业环保管理重要意义和作用
环境保护对于工业企业发展具有重要的作用。一是自然环境的健康是企业健康发展的前提。自然资源是工业企业赖以生存和发展的基础，许多企业不懂得企业健康发展与自然环境健康发展的关系，造成大肆开采有限资源、大肆的污染环境，造成人们生存环境的严重破坏；二是参与环保，并不等于增加生产成本。传统认为企业采取环保措施，会改变生产流程，浪费原材料，造成成本增加，降低效益，但据国外调查，传统观点是错误的，企业响应环保号召，开展环保生产，不但能减少企业外部成本，而且能增加企业效益。三是企业积极相应环保法规有助于取得先进技术的优势；四是企业对环保的支持能提高企业的社会影响力，扩大社会影响力、增加企业竞争力；五是政府严格执行环保法规，有利于地区产业升级，提高地区竞争力，推动地区企业的发展。
3深化改革工业企业环保管理方法
3.1提高工业企业清洁生产水平清洁生产就是采用清洁环保的能源、原材料、生产工艺和技术，制造清洁环保的产品，它是实现经济和环境协调持续发展的一项重要手段之一。目前，我国已经推行清洁生产试点示范，并通过示范，已经取得了很大的成绩，并对取得的示范成功经验进行全国宣传教育培训，对基层环评人员进行清洁生产思想和方法宣传贯彻。针对工业企业清洁生产管理有以下三个方面进行开展。一是国家层次发展。实现工业可持续发展是根本，立足现有的法律、法规和制度，严格执法，加强部门协调，共同推行清洁生产，相关政策、法规、标准出台之间也广泛征求意见，才能达到意想不到的效果；二是部门层次发展。目前工业发展带来的环境污染主要是由于生产中的资源浪费和低效率造成的，让企业认识到污染也是一种成本，在其生产计划中应该考虑其成本，在减少污染和废弃物的同时，提高经济效益。三是实施层次发展。加强国家对清洁生产中心能力的建设力度，建立清洁生产综合信息库，定期清洁生产消息。同时进行清洁生产的机构建设，选派有能力、懂行业的人员组建清洁信息生产中心，推行企业清洁生产审核逐步深入化。提高有关部门对清洁生产的认识，结合工业企业试点示范计划和经验，进而提高他们的生产意识、知识和技能水平。
3.2加强工业企业环境保护管理工作
3.2.1提高环保意识，树立环保人人有责思想。
要进行环保管理，就要对人的思想进行改造，只要全民都树立环保意识，达到环保管理人人有责认识，那么，环保管理工作会进展迅速。在工业企业，首先要对领导进行思想改造，只要领导重视环保工作，全厂才能重视环保工作。其次是加大宣传环保的力度，制定环保奖惩措施，对全厂职工进行思想改造，才能实现全方位的环保管理。
3.2.2建立独立的环保组织结构，制定环保制度。
工业企业必须要成立环保组织机构，由厂主要负责人为组长，带头开展环保工作，设立环保办公室，制定环保制度，成立环保监督小组，并认真开展实施环保工作。
3.2.3加大资金投入，避免资金浪费。
工业企业要树立环保意识，加大对环境保护的投资，将环保意识灌输生产全过程中，要清醒的认识开展环保工作不等于制约生产，有效的调节环保和生产之间的关系。同时，加大对环保资金的管控监督，确保环保专项资金用在环保治理上，坚决杜绝专项资金用于检查和关系疏通上。
3.3规范开展工业企业节能减排工作
开展工业企业节能减排，是深化改革工业企业环保工作重要措施之一，是建设生态、文明、低碳、绿色家园的重要方法，目前我国生态破坏和环境破坏已经达到极限，为了保证我国经济的可持续发展，减少对生态环境的破坏，工业企业节能减排工作是势在必行的。具体措施：
3.3.1控制产品增量，调整和优化产业结构。
目前各企业在进行节能减排工作上仍然存在认识不到位、措施不配套、责任不明确、投入不落实、协调不得力等问题。出现与国家制定的节能减排政策措施相背离的现象，造成许多新产业公司在环保上不达标依然审批。我们必须要严把土地和信贷两个关卡，提高市场准入门槛，控制高耗能、高污染行业入住市场，加快淘汰落后生产力，完善产业结构，制定促进高科技、高环保的产业发展。
3.3.2加大对节能减排的宣传贯彻。
按照有关规定，加强节能减排的贯彻和宣传，要面向全社会做出资源节约的承诺，与管理部门签订责任书，制定节能减排工作目标和措施，让社会进行监督。
3.3.3加大污染治理工作，完善节能减排组织体系。
工业企业要设立节能减排组织机构，成立独立组织体系，成立以主要负责人为组长、分管负责人为副组长的节能减排领导小组，并按要求保证制定节能减排制度，并监督节能减排实施情况。3.3.4加强节能减排管理工作。要利用现代化信息处理技术，节能减排上进行创新管理模式，将节能减排管理工作纳入企业的生产经营全过，消除资源浪费现象，减少边角余料的和其它材料的消耗。
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(2)物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；
(3)对上述活动进行综合管理的费用。
目前，工业企业日常物流成本会计核算的范围侧重于采购物流、销售物流环节。忽视了其他物流环节的核算。
在我国现行会计核算体系的框架内，企业物流成本的构成模式尚未建立，会计核算制度中并没有单独考虑到物流成本的问题，物流成本也没有被列入企业的财务会计制度，只是直接用于物资采购的费用列入采购成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我们大多数工业企业还缺乏有效的方法和操作经验，很多工作也只是处于探讨或者刚刚起步阶段。
2工业企业物流成本管理意义
尽管现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题，但是作为企业的一项实际费用支出，企业物流成本已经成为除原材料成本、人工成本之外一个重要支出项目，物流成本管理在财务管理中占有重要的位置，越来越得到企业界的重视。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了企业管理层深刻认识物流成本管理的重要意义。
企业物流成本管理作为企业管理的一个实际重要内容，在保证安全生产和物流服务质量的同时，努力降低物流总成本是物流管理要实现的重要目标。企业物流成本降低使得产品在价格方面具有优势，提高其在市场上的竞争力，从而能够扩大产品的市场空问，提高其盈利能力，因此，加强企业的物流成本管理意义重大。
3工业企业物流成本管理思考和创新措施
通过对企业物流总成本的分析和探讨以及多年的管理经验和研究，笔者认为进行物流成本管理作为一个系统工程，具体管理措施如下：
3．1树立新物流成本新观念，增强全员物流成本管理意识
目前，现代企业的物流管理已经达到供应链物流阶段，物流成本管理贯穿产品的全过程，包括企业内部供应链和外部供应链。由于外部供应链涉及面广、环境复杂等，具有很大的不可控性，因此加强内部供应链管理尤为重要。
内部供应链涉及到企业生产经营的各个方面，与每名员工密切相关。物流成本管理仅靠某一个部门和某些人很难取得良好的效果。因此，要改变物流成本管理仅仅依靠物资部门或销售部门管理的观念，切实加强企业物流成本管理意识。树立全员、全过程管理的物流成本系统管理新观念，让各部门、生产单位、班组和每一位职工都关心各自的物流成本，把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各部门、生产单位、班组和每一位职工，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理。
3．2优化企业物流管理系统，创新企业物流管理体制
当前，很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制，物流成本也是分散在不同的部门，如物资管理部门负责相应的采购费、装卸费以及仓储费等，销售部门负责营销费、运费等。因此，企业要积极吸收先进的物流管理理念，寻找一个恰当的物流运作方式，健全物流管理体制，从企业组织机构上保证物流管理的有效进行。
结合企业自身实际，重新优化企业的物流系统和物流运作方式，进行流程再造、机构整合，笔者认为，尽快设置专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化，变分散管理物流为集中系统的管理物流，全面协调生产、销售等各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合，使企业物流真正的系统化。
3．3建立物流成本核算体系，加强物流成本考核管理
由于企业现行的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢?
为了保证物流成本的可比性，国家或企业应制定一个物流成本计算的统一标准，用以统一企业物流成本计算的口径。通过建立的物流成本数据库，对物流成本系统进行分析，就可以发现问题并加以改进。传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。物流部门的工作是根据物流成本计算的统一标准，提供不同部门的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任并纳入考核。
3．4积极采取物流外包等多种物流管理措施，实现供应链管理
随着物流业的快速发展，为了有效地降低物流成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，实现由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链整体系统，对商品流通的全过程实现供应链管理，这样不仅使本企业的物流体制具有效率化，而且可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。
工业企业实行供应链管理，一方面积极协调与第三方物流企业、客户等之间的关系，通过企业效率化的配送，如减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划。选择最佳的运送手段，满足客户的高要求；另一方面，在物资采购环节，根据用户的订货要求采取正确的进货体制，减少积压，加快周转，从而实现整个供应链活动的效率化，进而降低物流成本。
3．5借助现代化信息系统，提高物流成本管理效率
积极借助现代化的信息管理系统控制也是创新物流成本管理的一个重要方面。在传统的手工管理模式下。企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。随着信息技术的不断完善和发展，工业企业积极运用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面，通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制物流成本发生的可能性。
4结语
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二、工业企业固定资产投资管理的有效措施
首先可成立固定资产投资管理的部门或小组，成员要有生产技术相关人员、财务人员、投资人员、市场人员等组成，对投资的项目进行全面的分析，以保证用最合理的资金取得最佳的投资效果，实现技术和经济共同进步的可持续发展的目标。如在购买新设备的时候，考量到企业自身生产技术人员的素质，结合针对新技术培训所需要的时间，来分批的购买新技术、新设备。在需要建设新的生产厂房的时候，要对土地的购买和厂房的使用面积，以及新厂建设完毕设备的购置等资金投资进行分析和预算，提前做好准备，如果需要向银行贷款，还要考虑计算资金的回流和还款的利息。通过多方面的分析，以实现固定资产投资未来利润的最大化。其次，要对市场进行详细的调研。主要调研的方向是新产品、新技术市场方面的需求量和未来的发展前景。有的新设备、新产品，没有及时的运用到各个领域，如果一味的求新，就会出现新产品卖不出去的状况，既浪费了企业的资金，又不能及时的回拢资金。而购置的固定资产的未来发展前景，也是同样的道理。如汽车制造相关的工业，由于国家的支持和购买汽车的人越来越多，市场需求汽车制造相关企业也就越多，所以投资购买这方面的固定资产，就让企业有了更好的发展前景。固定资产投资管理的部门、小组还要对企业现有的固定资产进行审核和监管。工业企业的生产设备是企业的核心力量，所以要定期对生产设备和其他重大固定资产进行检查，检测设备的磨损程度，检查员工的住房，有无需要修补和更换的情况，避免因为部分员工因为个人原因而让企业固定资产出现损坏，从而影响企业的正常运营。因为有的员工，对企业固定资产不重视，认为不是自己的财产就不在乎，而导致在工作中因为疏忽或其他原因令企业的固定资产出现不必要的损失，固定资产投资管理部门或小组就是为了预防或减少这一现象的发生。在对企业固定资产投资的时候，还要考虑资金各年的价值变动，即投资期每一年的现金的现值与最初投资资金之间的差额，结合这一因素，选择最有效的投资周期，令固定资产的投资可以在最短的时间内，获取最大的利润。
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(一)始终坚持工业企业物流管理的会计核算原则
要想解决工业企业物流成本管理会计中存在的问题，企业必须引导全体职工始终坚持工业企业物流的会计核算原则：第一，真实性原则。工业企业物流成本管理与控制之间存在较大矛盾，成本控制过度会导致其他项目管理工作效益偏低，因此，物流成本管理必须始终结合企业发展的实际状况，保持真实性才能从根本上提高企业的整体管理水平；第二，重要性原则。工业企业物流成本涉及企业内部各个领域，无论是产品供给、产出还是营销均包含物流成本，由此可见，物流成本管理在企业发展建设过程中具有至关重要的作用；第三，明晰性原则。工业企业物流成本管理涉及众多领域，由于其自身存在模糊性，为解决其中存在的问题企业必须坚持物流成本管理中明晰性原则。
(二)明确工业企业物流成本会计核算模式
工业企业物流成本会计核算模式种类较多，要想解决工业企业物流成本管理会计问题，企业必须结合实际发展状况明确各种核算模式：第一，会计核算模式。会计核算模式要求会计人员对账户、会计记账、凭证、财务会计报表以及资金运动等进行全方位监督、核算和分析；第二，物流成本会计核算模式。物流成本会计核算模式主要分为单轨制和双轨制两种形式，单轨制独立于企业成本核算体系，双轨制在原有成本核算模式的基础上另外建立一套符合物流成本核算和控制的体系。双轨制从表面上来看比较单纯，但是实际应用过程中操作性却比较差，主要原因是双轨制与企业现有的成本核算体系相背离。
(三)明确工业企业物流成本会计的账户设置
明确工业企业物流成本会计的账户设置是企业解决实际发展建设过程中物流成本管理相关问题的重要手段之一。物流成本管理会计人员在明确企业原有成本核算模式的前提下，还应该结合企业发展现状设置“物流费用”一级科目，一级科目满足企业发展需求后，企业还应该引导全体职工明确物流成本各环节核算工作，为提高企业物流成本管理会计水平打下坚实的基础。
(四)明确工业企业物流成本会计核算方法
首先，应该了解物流成本管理会计供应的过程。如对物流运输费用进行分析，其中，企业借款主要满足物流费用，通过向银行贷款用作各项经营活动，最后，满足职工薪资需求；其次，企业还应该明确实际生产过程，生产过程中必然会产生大量物流设备所需的各项费用；再次，明确销售过程，销售过程中存在明显的物流运输费用；最后，企业还应该对期末物流成本费用的结转进行分析研究，将物流成本管理会计纳入到原有的会计核算体系中，为提高工业企业物流成本会计管理水平打下坚实的基础。
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公共数据管理体系主要涵盖了公共数据标准、管理组织、管理流程和质量管理4部分，旨在创建企业级信息视图，建立一个有效的端到端的数据管理体系，在整个数据生命周期内采用一项综合、协调且有计划的方案，从而提升决策过程中所需数据的一致性和可信度，提升数据的安全性及质量水平，将数据对收入的贡献潜力最大化。2.1公共数据标准体系2.1.1公共数据标准识别企业公共数据编码标准体系是基于企业业务运作及管理需求而建立的，首先以各项业务分析作为关键输入，分析出核心业务组件(CBM)模型，而后根据公共数据识别的原则定位各业务相关的公共数据对象，并按照公共数据分类的原则，从公共数据共享的业务领域、信息系统范围等角度出发，筛选出公共数据，最后从现行标准、应用集成情况、数据责任人、管理流程及平台支持维度对每一项公共数据对象进行详细分析，确定管理策略，制定公共数据标准，进而形成公共数据标准体系。2.1.2公共数据标准体系企业公共数据通常包括人、财、物、业务伙伴和基础数据5个方面，代表了企业整个层面公共的业务实体，跨业务领域、跨信息系统。因此公共数据标准是应用于多个信息系统的基础类标准，需在整个企业范围内统一制定，并严格执行。2.1.3公共数据标准管理流程公共数据编码标准管理流程一般包括注册与立项、制修订与、宣贯与执行、检查与复审、使用与维护等5个阶段，实现公共数据的全生命周期管理(图6)。2.2公共数据管理组织和职责在公共数据管理过程中，从标准的制定到标准的执行会涉及标准和数据责任部门、标准部门、标准执行部门3个重要的角色。通常标准和数据责任部门是财务、采购部门，主要负责公共数据编码标准的制修订、解释和监督执行。企业的标准化管理机构负责标准，标准由企业的各级公共数据责任部门分级负责执行。在整个组织体系中，标准和数据责任部门(DataOwner)直接影响公共数据管理的最终效果和管理水平。实践证明，最有效的公共数据责任部门是业务与管理高度统一的部门，但具体企业还需具体分析。2.3公共数据编码管理根据企业业务管理特点和要求的不同，公共数据将采取集中制、审批制和备案制3种管理方式，归口业务管理部门将按不同的方式对公共数据进行编码。公共数据管理从公共数据的业务活动出发，逐个分析各节点的业务需求，为数据标准、数据质量、管理体系及系统功能的提升提供需求指导和应用思路。图7展现了数据从产生到消亡的生命周期管理。2.4公共数据质量管理数据质量管理主要从事前防范、事中监控及事后治理3个方向进行管理。，管控流程一般主要包括数据质量监控、数据质量分析、数据清理及长效保证4个环节(图8)。
3公共数据管理系统建设
企业要实现公共数据管理，需搭建相应的系统用于公共数据的申请、审批和集成管理。公共数据管理系统包含公共数据的查询、申请、审批、、质量管控和集成等功能，通过企业服务总线实现与企业各信息系统的集成，为各集成系统提供公共数据编码服务(图9)。通过公共数据管理系统的建设，不仅可以落实企业公共数据标准的执行、规范公共数据管理流程，还能最大化发挥公共数据管理的实施效益，为企业应用系统集成应用和信息共享奠定坚实的数据基础。
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1.2 自建模式
一般的自建模式指的是业主方自己承担工程所需的设计、施工、管理模式。该模式下的企业一般有着较高的资质和人员储备 ，以及相应的设备和技术。改革开放之后 ，随着各类先进的管理模式出现 ，国家为了激励企业本身进行技术改造和管理模式创新 ，对于大中型工程项目必须通过招投标方式进行 ，并进行监理制度。
1.3EPC 模式
EPC 即 Engineering+Procurement +Construction，就 是将设计、采购、建设等步骤综合起来 ，也就是通常意义的总承包模式 ，在该模式下 ，通常业主方和总承包方约定工程总价并签订该合同 ，有总承包方负责整个工程的勘查、设计、施工、采购等方面 ，保证项目的投资、进度、质量等方面。该模式的特点就是 ，总承包单位以项目管理为核心 ，能有效地对质量、费用和工程进度进行综合控制。
1.4DB 模式
DB 模式即 Design-Build 的英文缩写 ，也称之为总承包模式 ，是业主方通过公开招标选定的最符合期望的承包商的一种方式 ，在实际中也是很常见的一种管理模式。该模式在实际工程中 ，由于前期将设计和施工联系起来考虑了 ，省去了工程中常见的工程变更而引发的索赔 ，因此对整个项目的造价有利。
2 常见的电力工程项目管理模式的缺陷
电力工程项目的建设方式也分为以下几个阶段 ，分别是前期投资策划阶段、设计阶段、施工阶段、使用阶段。在我国的现行的管理模式中 ，各方在实际管理中 ，往往容易发生合同以外的纠纷。综合来看 ，主要体现在以下几方面 ：首先 ，在建立制度实行过程中 ，监理单位的职责是监督项目的投资、进度、质量等三大任务 ，其工作强度与实际的话语权以及相应的收益不一定成正比 ，因此 ，导致了监理方的积极性下降 ，容易导致的后果就是项目的质量不合格、以及工期的拖延 ，又或者是赶进度而导致的质量不达标等问题。其次 ，监理单位的作为业主方的代表 ，在工程进展方面本应该有足够的管理地位 ，但实际中 ，很多项目的施工方直接与业主方接触较多 ，也逐步减弱了监理方的管理力度。
3 电力企业的管理发展方向
由于我国电力企业在长期的运营中处于垄断地位 ，因此在市场中即使不进行较大的变革，依然能够保持企业的持续盈利，然而 ，在我国提倡的市场经济改革大流中 ，企业需要加强自身的核心竞争力 ，才能在变革的潮流中处于优势地位。在我国电力市场中 ，由于电力在国民经济中的实际作用 ，需要对电力工程的管理模式进行创新 ，通过改变管理模式达到发挥企业的风险抵御能力。而在电力工程的管理模式中 ，可以进行创新的地方主要体现在以下方面。
3.1 创新管理体制
有效的管理体制能够约束权力的滥用和促进人才的发展 ，电力行业在我国国民经济中有着举足轻重的地位 ，且电力行业在行业竞争中一直处于垄断地位 ，国家对大型电力企业有着政策倾斜 ，因此 ，在该企业中 ，一旦体制不够完善 ，将会产生腐败的空间 ，不利于企业的长期发展 ，因此 ，创新管理体制 ，依据企业的特殊形式和目标 ，具体规划 ，坚持科学发展观 ，有效地促进人才培养。
3.2 引入现代管理模式
由于传统的管理模式有种种弊端产生 ，因此 ，需要运用现代的管理思路 ，对现代的管理理念灵活运用 ，融入到电力工程管理模式中。在现代管理模式中 ，往往强调服务性 ，即用客户提体验来判断、评价企业的管理水平 ，从而倒逼企业在市场竞争中进行自身综合实力建设。在引入现代管理思维中 ，能够对公司文化、工作氛围等无形资产建设提供很大的发展 ，作为国民经济产业中很重要的一项产业 ，电力企业应该对市场环境保持居安思危的态度 ，将风险应对措施提前制定。
3.3 加强企业社会责任感
一个长久的企业必然持续履行着社会赋予的责任感 ，因为作为国民经济产业 ，电力行业的管理原则除了稳定国家内部的用电需求 ，还应该将部分所得利润回馈社会 ，履行社会企业应该承担的义务。电力是人们生活中不可或缺的资源 ，因此电力企业在社会中同时也扮演者资源分配的角色 ，要从社会大局出发 ，承担社会责任 ，为社会的发展做出应有的贡献。
3.4 加强团队建设
团队成员作为基本的组成部分 ，需要对人的积极性调动起来 ，因为在任何市场中 ，发挥最大效益的始终是团队的成员。因此 ，在现代管理体制中 ，加强员工的管理方式也是很重要的一个环节 ，力争达到企业的部门与部门之间的关系良好 ，员工与员工之间的关系和谐 ，通过各种奖惩措施 ，使员工在工作中能够发挥自身最大的潜力 ，继而增强团队的竞争力 ，为企业应对各种风险做好充分准备。而加强团队管理 ，可以从指定奖惩措施、具体组织结构、工作强度安排、员工的优势互补等方面着手 ，增强企业和职工的凝聚力。
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（二）、供电企业中应用问题管理的重要性分析：
笔者认为在我国供电企业当中需要应用问题管理。由于供电企业存在危机和问题，需要借由正确合理的管理方式进行改革，而问题管理模式作为一种对症下药的“源头解决”方式，可以帮助供电企业管理从自身做起，理性积极的对待问题，及时发现问题从小处抓起，可以使企业真正从问题中发现机会，获得更多的积累和发展。无论从哪个角度，供电企业问题管理都是势在必行的。此前，美国最大电力和天然气经销商安然公司的轰然向人们敲响了警钟。安然公司成立于1930年，作为当时世界上最大的综合性天然气与电力公司之一，在企业成立初期发展势头强劲，但由于在其经营过程中出现的问题并不重视，最终导致了危机的出现，并一发不可收拾的导致了的结果。这种严重的后果，有很大程度上是由于领导者对于问题管理的不重视。笔者认为问题管理模式强调的就是从“危机管理”向“问题管理”的转变，并不是说完全替代危机管理，而是说以“防治”为主。在以往的实践中发现，很多著名企业迅速发展壮大，又迅速灭亡的例子不胜枚举。这种“快起快倒”的现象就是由于对问题管理并不重视造成的。特别是针对供电企业的危机处理往往是突然的，甚至是毁灭性的。美国著名的《商业周刊》曾经在安然公司的问题上提出了防范于未然的措施，即重新审视商业限制的措施，审查政府能源政策，改革审计委员会，审计者的制度轮换，重视政府对企业的会计账务规定等。可以看出社会各界已经认识到问题管理的重要性，企业内部的小问题经过日积月累也会造成企业失去解决问题的能力，最终失去处理危机的机会。
二、供电企业现存的问题：
由于电力工业作为国民经济正常运行的基础产业，因此供电企业作为特殊的国有企业对国民经济以及人民生活影响巨大。而电力改革也正按照国家相关的要求紧锣密鼓的进行着。各供电企业如何结合自己的实际，进行管理制度的改革与创新呢？首先归结于供电企业现存的问题，只有针对问题进行管理制度改革，才能从根本上解决问题。供电企业的基本职能由供电规划、供电建设、供电生产、供电营销、供电监管等几部分构成。国家相关法律也对其进行了制度规定，但在具体实践过程中仍存在以下问题：
（一）、供电企业治理结构不完善：
相对于现在企业制度的具体要求，我国供电企业存在着法人治理结构不合理的问题，大部分实行“分层管理”、“分级负责”的治理结构。在部门设置上也存在功能重叠，部门繁多的问题。例如会计机构设置不合理，在大部分供电企业当中会计机构缺乏独立性，由于会计机构的独立性将直接影响到供电公司的职能发挥，因此造成了供电公司信息的不对称性。
（二）、人力资源利用不当：
供电企业当中部分人员素质不高。各行各业的发展都需要高水平的从业人员，如果没有技术人员的指导，供电基础设施建设通常是机械的重复之前的架构，失去了创新能力，会使整个供电企业的农村电网建设停滞不前。而高水平的从业人员，不仅包括技术人员、服务人员还包括管理人员，只有将他们相结合，才能让供电企业的运营从单一的建设和基础作用转变为发挥自己的创新水平，最终提高其供电能力。在部分供电企业中，某些员工政治素质不过硬、服务观念不强、业务技能不精准、上进心与责任感意识不强，导致了与供电企业前进步伐的不适应。此外，由于基层供电所存在着多种用工方式，因此从业人员水平参差不齐，造成了供电企业管理的风险之处。而且供电企业内部的不协调也降低了工作效率。例如，在供电企业内部有部分员工认为供电企业的管理应该针对营销部门或营业窗口，跟生产部门、机关科室没有关系，认为优质服务是针对客户而言的，所以对工作的怠慢与不配合导致业务流程的拖沓，工作效率大大降低。
（三）、电网薄弱，信息技术水平不高：
目前，我国电力行业有一个突出的问题——电网的建设滞后于经济发展。具体体现在主干电网薄弱、在众多城镇中出现电网老化，农村电网覆盖面积小，导致一些地区供需不平衡。如果有市场都无法占领，那么对于提高服务质量等问题更是望尘莫及。近年，国家已经投资了巨额资金进行农村电网改造、城镇电网改造以及新农村电气化建设，但是由于电力通道与工程建设进度等原因，并没有彻底改变电网薄弱的问题。建设一个坚强电网，提高电能质量对供电企业而言已迫在眉睫。此外由于供电企业的规划及实施过程需要大量的计算机数据，因此需要很强的软件能力。例如在供电企业实施ERP管理模式时，需要运用到的软件就有很多，如国产的金蝶、用友、东大阿派等，又如国外品牌SAP、IFS等，由于该技术系统对产品要求较高，且国外产品质量较好，因此多用国外软件保证该系统的可持续性，但是其应用条件要求高，实施难度很大，总之信息技术水平在一定程度上制约了管理模式的创新运用。
（四）、供电企业营销手段落后：
目前我国的供电企业管理以省级为实体，各个地区供电企业作为非独立核算的国有企业，是省级电力公司的分公司。近年，我国电力体制改革稳步推进，在各方面已经取得了巨大成就，但与世界发达国家供电企业相比，我国供电企业在营销过程中仍存在很大差距。首先，在财务管理方面，各地区供电企业不具备法人资格，不能进行利润分配，以内部虚拟市场方式进行分级经济责任制，以收支两线的全额预算制为主要方式进行财务管理。其次，在组织结构上，以传统的企业组织结构为主，车间、部门、班组仍以职能划分。在农电体制改革后，农电管理由代管转变为直管形式，但是人力资源管理模式和制度仍存在于传统的企业组织结构中，造成管理人员冗杂，党政工作人数众多而生产人员不足的现象。
（五）、服务质量较低：
窗口人员服务不主动，回答客户问题时缺乏热情和礼貌，服务用语不规范，电话服务台坐席人员业务素质水平、专业化服务技巧较低……类似的案例在供电企业当中频发，究其根本，在供电企业内部有许多员工认为服务只与营销部门和营业窗口有关，与生产部门或机关科室无关。另外，优质服务在供电企业中是一个全方位、全过程、全员参与、多层次、多角度的系统工程。根据电力商品的产、供、销、用一体化，瞬间性、连续性、一次完成等特性，客观要求供电企业各部门之间协调一致向客户提供优质服务。
三、针对供电企业现存问题提出几点措施：
自古就有哲人劝谏天下人“千里之堤，溃于蚁穴”。理论与实际的结合向我们说明，每一个危机事件的产生与发展都不是无凭无据的，都是以小的问题扩大为大的影响。这就要求我们时刻保持清醒与警惕的意识，在危机的处理与总结中获得寻找问题进而解决问题的能力。笔者针对上述供电公司的问题提出几点个人的意见：
（一）、问题管理的理论结合实际：
问题管理虽然是针对问题进行的解决措施，但并不单一匮乏，针对供电企业有很深刻的借鉴意义。
1、设置挖掘问题的机构：
前文已经叙述了关于供电企业与问题管理联系的必要性和重要性，由于问题管理的第一步就是要挖掘问题，那么这样的任务在供电企业中由谁来担任呢？我国首部问题管理著作《管理夜话：问题管理的模式与案例》的作者孙继伟博士曾经在问题管理的理论讲解中提及，要建立首席问题官。业界一些人认为这一观点听起来有些小题大做，但实际则不然。挖掘问题作为问题管理模式的基础是十分重要的，一切活动都需要建立在寻找问题这一基础上，进而出台改革措施。笔者认为在各级供电企业的日常工作中，应该设立挖掘问题、寻找问题的机构，可适当与监管部门合并。将这种寻找问题的观念深入到企业的每个人心中，只有这样才能使供电企业找到完善的力量。由于我国供电企业的特殊性质，虽为国有企业但是地方级的财务与利润又是与上级供电企业分离的，这样的性质要求供电企业的员工具有高度的责任感和集体荣誉感。员工的积极与否很大程度上取决于该供电企业的领导级别是否能够及时发现问题，取决于该供电企业领导级别能否正视问题、积极解决问题。中国自古沿袭“中庸”的思维方式，员工很大程度上是“看”问题，但不是“说”问题，而领导作为管理级别可能出现脱离群众、脱离问题的情况，这就需要问题挖掘机构的出现。问题挖掘机构的职责在于挖掘问题和寻找问题，作为监管的另一种形式，是一种有权而无为的职位，并不凌驾于供电公司领导之上，但其客观的意见对领导和供电公司具有指导意义。
2、培养全公司的问题管理观念：
一个公司的整体观念有多么重要呢？笔者引用这样的一个实例向大家说明：在20世纪80年代末，著名的通用电气公司处于低落的时期，整个公司的士气低落，为了提高公司的效率，各部门精简员工，但这样的做法使整个企业又一次陷入了混乱当中，“一名工作了30年的工程师担忧地说，即使他在办公桌上死去几天了都不会有人发现，即使有人发现了他的尸体，这个人也不会知道他是谁。”很多企业面临士气低落的问题都采取类似的做法，但往往适得其反。而通用电气的董事长杰克•韦尔奇认识到，只有让员工真正成为企业的主人才能调动积极性，为公司的发展做出贡献。员工如何能参与到公司的管理中来呢？通用电气公司采用了“群策群力”的具体做法。那么到底什么才是“群策群力”呢？也就是要动员全公司的人员，从管理者到普通员工自己来发现本单位的问题，进而寻求解决问题的办法和途径，最后将这种全体人员寻找的问题与解决方式贯彻实施，进而解决问题。这种模式在问题管理中称为“倾力解决模式”。在“群策群力”的改革后，通用电气公司创造了好的收效，而且这样的措施不仅在这一家企业获得了效果。在国内很多企业也沿用了这样的方式，中国远洋集团、鞍山钢铁集团等国内知名企业也采用了类似的方式改革管理制度。笔者认为在我国供电企业当中也应当实行这样的管理方式。很多事情，无论多么渺小，一旦员工提出来，就值得倾力解决。这种“倾力解决模式”的主要目标就是培养一种企业文化，“这种文化中每个人的想法都有价值，每个人都是其中的一部分，上司是在领导而不是控制，是在教练而不是旁观。”一种企业文化的确立是无形的，但是一旦确立了企业文化和企业管理的观念就会释放出强大的精神能量与物质能量。挖掘员工的团结心和荣誉感，可以使供电企业的内在能力得到充分的释放，最终获得全面发展。这种问题管理的观念必须要深入到供电企业的文化当中，只有这样才能使得供电企业的发展同员工的发展结合在一起，同时也会减轻利润分配问题的种种弊端。员工作为企业的主人，在自己看到的问题寻找解决途径到最终解决的过程中，可以得到管理能力的锻炼，也可以更多的了解各部门之间的职能分配，最终促进供电企业的团结和发展。
3、实事求是，正视问题，解决问题：
各供电企业在发现问题时应该正视问题，在问题管理的前期阶段，发现了问题，得知了解决方法，但是很多管理者并没有依据实际解决问题。如果在实施中出现阻力，将前功尽弃。实事求是就是要求供电企业的管理者，可以根据实际及时应变和决策，问题的发现即使再及时，也控制不了问题的发展变化。在最终决策时必须要根据实际情况作出决策，只有符合客观实际的决策才能推动供电企业的问题改进。正视问题就是说对问题的态度要正确，很多供电企业的管理层面对问题采取逃避的态度，或是轻视问题，这使问题一步步扩大为不能控制的局面。问题的解决需要管理者积极配合的态度，如果一味逃避或者是轻视问题，那么就违背了问题管理的实际意义，也不能起到问题管理的优势作用。
（二）、智能电网与“三集五大”的建设：
国家电网公司在其2009年的工作总结年会上部署了新的工作任务，其中提出了关于建立智能电网的目标和“三集五大”的建设目标。与会代表普遍认为，“三集五大”的提出，是对供电公司新工作的贯彻落实，更包含了对于破解公司深层次体制机制矛盾的期望，争取在关键领域和重要环节上取得突破的进展。在此次会议中针对国家电网的SG168工程的智能化建设与“三集五大”相结合，做出了喜人的规划。智能电网信息化的启动，使得我国供电企业必须满足“变革组织架构”的创新管理模式，促成三大集约与五大环节的改革。由于面临着新时代国家电网的改革与发展要求，对信息化的电力产业提出新的方向，这要求各级供电企业做出新的规划，迎接新的任务和新的挑战。
针对“三集五大”这一建设目标，笔者认为可以从以下几个具体方面对供电企业实行全方位的管理制度改革：
1、改善供电企业人力资源管理观念：
供电企业如要适应市场经济发展的需要，应当拥有优秀的人才，因此人力资源管理在供电企业发展中具有重要地位。
首先要转变观念，在供电企业中营造人文氛围。供电企业若想从根本上改变传统的人事管理方式，从而向以人为本的人力资源管理思想上转换，把人力资源的集约化管理列入战略管理的高度上，把人力资源真正作为一种资源来看待，在招聘与引入人才时，要做到有针对性的规划工作。根据供电企业实际条件，确定招聘的条件，不应以高学历为标准，必须要考虑到实际的适用性，注重经验与专业技能等综合水平。同时要在招聘的同时培养后备力量，使供电企业员工对于自身发展有更高的追求。要在供电企业中营造人文氛围，加大企业关于人力资源管理的新观念和新认识，使员工明确自身能力建设的基本要求，以便其在日后工作中追求相应的从业能力。其次应完善人才队伍结构。结合供电企业自身的人才队伍情况，组织企业员工进行培训和职业生涯设计。对员工的培训是企业人力资源管理的重要内容之一，在信息时代，掌握知识就是掌握了时代，因此有针对性的搞好员工个人发展与企业发展的结合，提高供电企业员工从业能力。作为电力企业，必须要建立健全新型培训与管理的机制，积极进行培训计划，增加培训内容和创新思维，提高培训内容中实效性与创新性的结合，提高培训质量，以增加长期有效的竞争能力。笔者认为对供电企业员工培训的一个主要方面，在于提高员工素质教育，提高服务质量水平，树立供电企业服务大众的理念。所有员工一定要树立“基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务、供电为社会服务”的大服务理念；二是要树立“机关为基层服务、后台为前台服务、上道工序为下道工序服务”的全员服务理念；三是要树立“客户至上”的服务理念。只有自觉把这三种理念转为心态，付之为行动，才能把优质服务做到“人人是窗口，个个重服务”，才能确保为客户提供优质的电力和以人为本的服务。
2、将可持续发展观念深化到供电企业的大营销企业管理体系中：
笔者认为“三集五大”建设目标对于供电企业而言就是人力资源、财务资源与物资资源的可持续利用。在激烈的市场竞争条件下，各供电企业投资者在发展战略上做出了改革，为保证其发展目标的实现，在管理模式上积极创新。有些供电企业推进公司股权多元化，建立现代企业制度，以市场为导向促进增长方式和产业结构的转变。具体来讲：首先要坚持科学发展的观念。作为供电企业改革的重中之重，创建资源节约型、环境友好型企业是从战略角度和社会总需要角度出发的，供电企业在追求自身发展与环境、社会相结合时，应坚持通过节能、节水、节电以及合理再利用、控制污染等一系列举措达到对供电企业物资的集约。笔者认为，在供电企业问题改革的道路上，必须要将科学发展观列入其中，只有在可持续发展的情况下才能促进供电企业与社会的双赢。其次供电企业要积极承担社会责任。这关乎到供电企业的道德规范和受关注程度，在生产产品、获得利润的同时，需要主动承担对社会和环境的责任。推进协调发展，则要求供电企业做到减少土地等资源的占用和浪费，改变生产方式，将资源集约化。加强环境保护意识，发展循环经济。并在供电企业内外建立公信力，培养舆论的正确导向也是使供电企业提高核心竞争水平的重要措施。而承担社会责任中另一部分就是对其客户服务的态度问题。那么应该如何规范服务态度呢？笔者提出几点切实的意见，望对今后工作有所帮助。（1）、开展“用电咨询服务”，可就用电如何规划、如何安装、日常维护注意哪些问题等介绍给客户；开展“电力产品及电器产品演示、展销”，“假冒劣质产品陈列”等，给客户提供电力销售全方位、多视角的咨询、服务。（2）、取消用电申请，将电力客户与供电企业的供需关系完全平等起来，摆正服务与被服务的关系。（3）、建立售后服务体系。所谓供电的售后服务就是指完成给客户的报装供电后，当客户用电过程中出现异常时，接到信息，在短时间内检查处理，恢复正常，以及定期的回访等。做好以上几点的同时，企业的营销服务一定要规范，包括机构的设置，规章制度的建立，人员的行为以及举止用语等，树立起一个全新的企业形象。在推进“三集五大”改革的过程中，不少供电企业采用不同措施取得了不错的成效。上海市电力公司由原有部门24个精简为19个，基层单位由原有的27家减少到26家，供电组织从16家削减到9家，并成立7个专业化公司，其组织与管理的改革使得该供电企业在人力资源、财务管理、物资管理上得到集约，并在工作流程中更加方便完善，从此在其工作中展现出新的面貌和成效，成为各供电企业“三集五大”改革的带头模范。“三集五大”是转变供电公司发展方式的核心，其借助变革组织架构，以创新管理的方式优化业务流程，从而提高发展的质量和效率，最终实现国有资产保值甚至增值。推进“三集五大”，信息化是基础，标准化是关键。只要抓住这两点，就可以运用这一指导思想在问题的解决过程中取得好的收效。
（三）、ERP管理模式的应用：
ERP模式即企业资源计划，就是基于计算机辅助信息管理系统的一种现代企业管理方法。供电企业作为电力输送与销售的企业，为客户提供必要的电力服务，笔者认为供电企业可以应用ERP的管理模式，从而在实际工作中取得巨大的成效。首先，ERP模式可以帮助供电企业与其个分支机构之间实现动态的信息交流，可以使整个供电企业在纵向得到有效的集成。供电企业与一般制造商不同，由于我国的供电企业以总部和分支机构为主要组织形式，其最大的特点在于纵向的高度集中。各供电企业按着行政区域划分后，出现了各层次的供电公司和电管所，机构层次过多，覆盖的区域广阔，这种特殊之处带来的问题很多，造成了信息流通慢，上下沟通出现问题，而ERP管理模式则能在一定程度上发挥职能改变这种问题。其次，ERP管理模式可以实现供电企业内部的管理功能的整合，可以使企业在各职能部门中间得到横向发展。供电企业可以运用ERP管理模式，将其产、供、销和人力、财力、物力在各个生产环节中合成为有机整体，达到高度统一。由于供电企业职能较为繁杂，所以内部职能划分较细，部门多，业务流程也很复杂。而供电企业对于电网安全性的要求很高，在故障发生时管理内部的时效性是最为重要的一点，而ERP管理模式可以有效的实现供电公司内部的信息实时传递，从而保障电网安全运行，大大提高了管理效率。最后，ERP管理模式可以满足客户要求，从技术上做到平衡供销。供电企业生产的特殊性要求电力的供需必须时刻保持平衡状态，这与一般企业不同，时时供需平衡与在某一生产周期内的供需平衡不同，这无形中加大了供电企业的技术难度和供销难度。国家电网公司一直要求将客户的需求作为各级供电企业责任的主要部分，为实现这一责任并时刻实现供需平衡，ERP管理模式的引入是十分必要的。ERP模式可以适应市场的实际，即使反映出市场变化和客户需求变化，利于供电企业做出不同的决策。
针对供电企业在实际生产中出现的问题应该引用ERP管理模式，但是在具体实施中应该注意一下几点：
1、结合供电企业自身特点。
ERP管理系统最初作为一种在制造、分销行业中进行有效计划的方法，特别是在制造业中接收、发运等环节的应用，有大量成功的案例辅以证明。但由于供电企业具有特殊性，与一般制造业不同，相比之下具有很多不同之处，因此在应用ERP管理模式时应该注意在功能计划与具体实施上注意其特点，注意安全性能，重视政府参与，不能完全依靠市场化而过分注重经济效益。
2、对于业务流程的重视。
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因此，打破传统建筑企业物流管理方式至关重要。随着管理和技术的不断提高，各种有效方式不断涌现。本文提出了“建筑材料精准物流管理”模式，能够解决传统建筑企业物流管理的缺陷，并防范新的问题的出现。
2.精准物流管理的基础
2.1技术支持——建筑施工企业实现信息化
建筑施工企业信息化是精准物流管理的技术支持，必须辅助企业各管理层次，其核心是工程项目管理软件的应用。工程项目管理软件一般包括合同管理、进度管理、预算管理、物资管理、人劳管理、机械设备管理、资金管理、成本管理等八个基本的模块，能够辅助各层次的管理：对企业物资统一分类、统一编号，编制物资数据库；从进度管理模块导出阶段性计划工程量；根据计划工程量预算管理模块计算出物资计划；依据物资计划，物资管理模块实施物资采购管理。
以建筑施工企业信息化为技术基础，对物流进行精准控制，实现物资料采购渠道多元化和透明化，物资库存管理、现场管理的实时化和精准性，最终达到物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，保证建筑施工企业顺利建造。
2.2组织环境基础——基于精准建造的建筑施工企业流程重组
基于精准建造的建筑施工企业流程重组是建筑施工企业通过共享数据库、EDI、WEB等信息技术，将策划单位、业主、勘测单位、设计单位、监理单位、建筑施工企业的各个部门有机的连接起来，对整个建筑产品供应链实行有效的管理，实现精准物流管理，缩短建造周期，减少非生产性无价值的工序、简化工作流程，实现企业内外部组合的一些列活动的总称。
基于精准建造的建筑施工企业流程重组打破了原有部门界限，加快了建筑施工企业内外各职能部门之间的信息流通和反馈速度，节省了潜在的时间、节约了潜在的成本、为建筑施工企业精准物流管理提供了组织环境基础。
2.3组织文化基础——精准建造思想
精准建造（LeanConstruction）是一种基于建筑产品管理，通过精确的建筑产品定义、合理有效的建造单元的分解、精准产品策划、精准设计，在物资的精准供应、全过程的产品控制、及时的信息流通和反馈、全体人员早期介入下实现建筑产品的成功交付、资源浪费的最小化、价值创造的最大化的建造管理方法，以提高建筑产品的价值、优化整个建造过程的价值流、构建合理有效的产品流、降低资源浪费、合理控制工期、整个项目达到最佳效能为目标的管理活动的总称。精准建造的根本目的是使整个建造过程持续时间缩短、精准物流管理、建造成本最小、整个建造价值链创造价值最大、客户满意度最高。
因此，将精准建造作为组织文化的基础，指导组织的建造生产，其目标是实现建造过程的“零浪费”，其中包含了物资的“零库存”，即将工程建造过程与物资供应相连接流水化，最大化地减少中间库存、消除中间搬运、等待的时间浪费，达到精准物流管理。
3.精准物流管理模式
3.2精准物流管理的目标
在建筑产品的整个建造过程中，工程项目是一个临时的产品系统而独立的存在，紧密的与物流联系在一起。加强物流管理是工程项目精准建造的资源保证。精准物流管理的基本目标是：加强供应商的管理，改变传统的竞争和短期合作为长期有效合作；规范物资采购机制，应用计算机、网络技术，实现物资采购电子商务化和批量化，缩短物资采购周期，降低采购成本，简化采购程序；加强物资入库、出库、调拨、报损管理，使库存最小化；加强物资入场、加工建造、退场、损耗管理，降低物资浪费，减少物资的二次搬运；物流信息及时、准确，便于物流的有效控制。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”，从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。
3.3精准物流管理模式
精准物流管理是以共享工程项目数据库为基础，动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控，精准预测和计划物资，选择最佳供应商和租赁公司，实现物资的精准、均衡供应。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理包括四个方面的工作：（1）预测物资用量、编制物资供应计划；（2）组织、采购或者调剂物资；（3）物资的验收、储备、领用和配送；（4）物资的统计、核算和盘点。
3.3实施的关键
3.3.1工程项目物资现场动态平衡
工程项目物资现场动态平衡是物资优化配置和优化组合的手段和保证，是优化企业资源的一种有效方式。动态平衡是按照项目内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各施工阶段的物资投入，并对物资按时间节奏进行动态优化，以保证整个建造过程的均衡性、实现物资供应的动态配置、平衡协调和均衡投入的过程。因此，在工程项目中，有机、紧密地结合物资投入数量、结构、时间、范围的计划与工程项目进度计划，使物资、人员均衡地投入到工程项目中，实现物资综合控制、工程项目均衡节奏性地建造，达到预期进度目标，实现精准物流管理，减少物资浪费，降低建造成本。
3.3.2现场物资的精准控制和物资需求精准预测
现场物资的精准控制和物资需求精准预测以共享工程项目数据库为基础，动态实时的获取物资现状、工程项目进度状况和阶段性计划，精准预测工程物资需求。在工程项目立项之后，工程管理子系统将总体进度计划录入到工程项目数据库中。在工程项目实施后，仓库管理子系统实时动态追踪物资库存状况，并及时反馈到工程项目数据库。物资现场管理子系统实时记载物资入场、物资损耗、物资生产、物资回收、物资退回仓库等详细内容，快捷的统计现场物资状况并反馈到工程项目数据库；工程管理子系统实时追踪工程项目进展状况，报告累计未完成工程以及变更工程，并依据约束限制条件，动态制定阶段性进度计划；预算管理子系统依据实时更新的物资信息精准预测物资需求。
因此，现场物资的精准控制和物资需求精准预测是精准物流管理的关键要素之一，是达到精准建造目标的重要手段之一。
3.3.3供应渠道的选择
供应渠道的选择是精准物流管理的核心业务之一，在整个供应链管理中地位非常突出，是物资的源头。供应渠道的选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。因此，可以得出以下线性规划模型。
设Q、L、S是企业对供货质量、交货提前期和服务的要求水平，D是需求总量。设阶段性一次需要采购m种材料，每一种材料可供选择的供应商（或者租赁公司）有n个，则xij表示第i种材料供应商j供应量，Di是第i种材料的总需求量，tij是材料xij的运输成本，pij.qij，lij，和sij分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数。可得到如下的线性规划模型：
物资采购、租赁总成本最小
利用上述模型计算时，需要将供货质量、交货提前期和服务的要求水平等进行量化，其量化的标准如图2所示，也需要事先确定，作为物资采购的标准。通过线性规划计算的结果说明了供应商供应的物资和租赁公司租赁的物资设备。
4.结论与建议
精准物流管理是精准建造过程中关键工作之一，一个建筑施工企业的生产过程是对各种物资的使用和消费过程的有效控制。因此，采用精准物流管理，协调建筑施工企业内外各职能部门之间的关系，从整个建造过程精准控制物流，实现物资供应好、周转快、消耗低、费用省，保证和促进建筑施工企业生产，加速资金周转，降低建造成本，提高产品质量和客户满意度。
因此，精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一，实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。因此在实践中，不应急于求成，要搭建好建筑施工企业的硬件基础后，再逐步实现。
参考文献：
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Abstract：Thematerialcosttakesupagreaterproportioninthetotalcostofconstructionenterprise，throughreducingthematerialcosttoreducethetotalcostofconstructionenterprise，andLeanSupplyManagementisoneeffectivematerialmanagementway.Thispaperfirstlyanalyzedthedisadvantageoftraditionalconstructionenterprisematerialmanagementpattern，basedonthisfoundationproposingmaterialleansupplychain；secondlyanalyzedthefoundationofmaterialleansupplychain：constructionenterpriseinformation，constructionprocessesreengineeringbasedonleanconstructionandleanconstruction；thirdlyanalyzedthemodelandkeyfactorsofLeanMaterialFlowManagement；finally，givesomeconstructiveadvicetoimplementthematerialleansupplychain.
Keywords：ConstructionEnterprise；LeanConstruction；LeanSupply
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当前，化工企业对企业的财务管理缺乏良好的风险意识，没有意识到化工企业的财务风险对企业的不利影响。化工企业的领导和财务管理人员受到传统的化工企业经营模式和落后的企业财务管理模式的制约，对企业的风险管理缺乏充分的认识，没有意识到企业的财务风险控制的重要性。企业风险意识的缺乏造成企业在经营的过程中存在诸多风险，没有建立科学的风险预警机制，使化工企业在发展过程中存在许多不稳定因素。化工企业在经营的过程中具有其特殊性，对国民经济建设具有重要的意义，企业缺乏有效的风险控制意识，会制约企业的健康持续发展。
(二)缺乏良好的内部控制环境
企业的内部控制环境是企业内部控制制度运行的基础，内部控制环境的好坏对企业内部控制制度的建立和执行具有十分重要的影响。化工企业的内部控制环境诸如企业文化、风险意识、员工的价值观念和职业道德以及企业人力资源政策等方面，都存在许多问题，影响化工企业的财务管理。化工企业缺乏现代科学的治理结构，在企业的经营和发展的过程中，不注重内部治理结构的完善，内部控制存在诸多问题，制约了企业的财务管理的有效实施，影响企业财务管理制度的制定和执行。
(三)财务监督机制不健全
化工企业缺乏有效的内部控制和内部审计人员。企业的内部审计人员素质不高，企业的内部审计的作用和地位得不到体现，并且化工企业内部审计监督部门的权限范围受到了限制，制约了对化工企业财务管理环节的审计和监督，造成企业内部审计部门的作用和功能得不到发挥，影响企业财务管理效率的提升。虽然许多化工企业都设置了专门的内部审计部门，但是由于缺乏健全内部审计监督机制，造成了对企业财务管理环节的监督和控制存在问题。另外，对化工企业的财务风险管理大多处于事后监督，对企业的内部控制系统缺乏有效的运用，没有对企业的财务状况尤其是财务风险问题进行事前的评估、预警和监控，这严重制约了财务风险控制能力。
(四)缺乏健全的财务控制
制度化工企业在财务管理的过程中，忽视了对企业的财务控制体系的构建。虽然化工企业在财务管理过程中制定许多加强内部管理和控制的财务管理制度，但是，表面上健全的财务控制制度，在实际运用的过程中难以有效的发挥效力，这制约了化工企业财务风险监控的效率，造成对企业的资金管理和财务内部控制不到位，给企业的财务管理带来巨大压力。化工企业由于财务控制制度不健全，造成了企业的领导者和财务负责人在进行财务决策的过程中，缺乏有效的监督和制约机制，财务控制流于形式，没有真正的发挥财务控制的权威性和独立性，造成企业的财务决策的主观性和独断性。例如，化工企业对企业的资金使用缺乏科学合理的规划，造成企业的资金使用效率存在问题。企业对原材料的库存控制不严，易造成企业的资金周转问题，企业对固定资产的管理缺乏力度，造成化工企业的资产流失现象严重，影响企业的财务安全。
(五)缺乏良好的成本控制
化工企业在经营过程中，融资成本的提升成为制约化工企业融资和企业财务成本控制的重要障碍。同时，由于粗放式的管理模式，缺乏有效的成本管理，造成企业的成本控制存在许多问题。另外，随着原材料价格和能源价格的上涨，以及企业用人成本的上升，企业面临巨大的成本控制问题，造成企业的资金管理和成本控制存在严重问题，导致企业产生借贷风险和经营风险。
二、提升化工企业财务管理水平的措施建议
(一)提高化工企业的财务管理意识
化工企业的管理者和财务管理人员应该重视财务管理意识的提升。财务人员应该加强知识体系的更新，提高应变环境变化的能力，分析和应对来自外部环境变化产生的不确定性因素，提高化工企业财务风险的预防和预警能力。另外，化工企业应重视内部控制文化的培养，促进企业内部控制文化和企业的风险管理意识的结合，充分利用企业的内部控制文化，培养企业的财务风险管理的文化氛围。通过树立化工企业良好的财务风险意识，构建完善的财务风险预警体系，帮助企业构建有效的应对市场风险的防范体系，促进化工企业的财务风险管理水平的提高。
(二)完善化工企业的财务管理制度
加强化工企业的财务管理制度建设。通过明确化工企业的法人治理结构，推动形成企业内部制衡机制，设置高效的财务管理机构，打造高素质的财务管理团队，提高化工企业财务管理人员的风险意识水平，使企业财务人员认识到任何环节的财务工作失误都会给企业的财务管理带来风险。化工企业应该强化财务基础工作，加强企业财务管理系统的运行效率提升，建立完善的化工企业的财务管理制度，完善企业的内部控制机制。只有通过健全的财务管理制度的建设，才能够推动化工企业的财务管理有章可循，促进化工企业财务管理工作质量的提高，保证化工企业的经济效益实现。
(三)完善企业的内部控制制度
化工企业的内部控制环境包括了企业财务风险管理文化和企业的财务制度等，健全的企业财务制度和内部控制制度能够保证企业的权利与责任的明确划分，解决企业内部决策、执行和监督等权力的配置问题，能够有效的协调企业内部各个部门之间的关系。化工企业应该重视加强内部管理流程的完善，通过系统化和流程化的培训，促进化工企业员工明确岗位权限和责任，确保企业的内部控制制度的有效贯彻和落实。企业应该制度健全的内部控制制度，严格规范各个职能和岗位的职责权限，设置独立的审计监督部门，及时的发现和应对财务风险，提高企业的财务管理水平。
(四)加快企业财务管理的信息化进程
现代化工企业转型发展，必须不断的完善企业的组织结构和内部治理机构，而推行财务管理信息化是提高企业财务管理效率，适应化工企业管理模式变革的重要内容，是构建化工企业财务管理新模式的重要通道。实施财务管理信息化，有效的提升了企业的财务管理效率，避免企业财务管理受到人为因素的不利影响，提高对企业的资金管理和控制，促进企业资金的使用效益的提升。通过财务管理的信息化改进，企业的资金运行和周转的效率得到明显的改进，进一步增强了企业的活力，推动企业竞争力的提升。
(五)健全成本控制体系
