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决策管理论文实用13篇

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决策管理论文

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目前,基于决策支持系统在交通领域应用的研究都倾向于某一具体的方面,且成功的案例较少,本设计所实现的城市综合交通决策支持系统旨在对此做一有益的尝试。所开发的系统能够很方便的为城市交通的高层决策者提供决策支持信息,辅助其制定科学、有效的决策方案。

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第1章绪论

1.1研究背景

在社会经济飞速发展的今天,水在人们正常生活和生产中起着越来越重要的作用。一旦出现交通事故,轻则给人民生活带经济损失,重则可能造成人亡。公共交通在城市一体化发展模式下的功能定位,并从城市交通结构,线网布局和交通政策三方面阐述了我国目前公共交通发展存在的问题。最后再此基础上提去几点关于在城市交通一体化发展模式下的公共交通发展策略。我国城市交通面临巨大的挑战,而其对策主要是规划及政策手段、工程设施建设手段、运行管理手段,以及采用高新技术改造传统交通运输系统的手段。

1.2研究目标和研究内容

研究目标

通过研究,理清我国中心城市交通目前的管理体制几机制现状,存在问题,及改革需求和可能障碍:结合国际和国内先进经验,为中心城市交通行政管理体制改革提供政策建议,使中心城市交通行政能力提高。

研究内容

中心城市交通行政管理体制现状调查和特点分析

(1)了解全国36个中心城市交通管理体制模式,相关管理部门(交通,规划,建设,城管,园林,环境,公安,财政发改等)机构设置,职能及相互协调情况,存在问题几当前解决办法和机制。

(2)分析不同城市交通管理体制模式的背景原因,各自特点,找出现有的各种交通管理体制模式转换的条件。

(3)了解中心城市交通行政管理过程中普遍存在的法规体系建设问题,在行政立法,执法几监督实施等程序上有那些不足。

(4)研究城市交通管理行政体制改革理论基础,并结合各城市经济发展特点,分析城市交通管理体制改革发展的方向。

1型城市的成功经验分析:择国内已经建立综合交通管理体制的3—5个典型城市进行深入剖析,找出这些城市在改革过程中对具体问题的应用个解决办法,一为其他中心城市的改革提

供借鉴。

2际先进交通管理体制经验分析:择若干发达国家和地区的城市,透彻分析其及交通管理体制改革的前因后果,结合中国城市的具体实际,找出可供中国中心城市改革借鉴经验。

3心城市交通管理体制改革的措施建议:机构设置,资源整合,部门协调机制建立,法规体系建设等方面提出推动中心城市交通管理体制改革的措施建议。

第2章决策支持系统与交通决策支持系统

2.1决策支持系统的概念

决策支持系统(DecisionSupportSystem,简称Dss)是铺助决策者通过数据,模型和知识以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统

它为决策者提供分析问题,建立模型,模拟决策过程和方案的环境,调用各种信息资源和分析工具,帮助决策者提高决策水平和质量。

决策按其性质可分为如下3类结构化决策,是指对某决策过程的环境机及规则,能用确定的模型或语言描述,以适当的算法产生决策方案,并能从多种方案中选择最忧解的决策:

非结构化决策,是指决策过程复杂,不可用确定的模型和语言来描述其过程,更无所谓最优解的决策:

半结构化决策,是介于以上二者之间的决策,这类决可以建立适当的算法产生决策方案,使决策方案中得到较优的解,

非结构化和半结构化决策一般用于一个组织的种,高管理层,其决策者一方面需要根据经验进行分析判断,另一方面也需要借助计算机为决策提供各种铺助信息,及时做出正确有效的决策。

决策的进程一般分为4个步骤:

发现问题并形成决策目标,包括建立决策模型,拟定方案和确定效果度量,这是决策活动的起点。

用概率定量地描述每个方案所产生地各种结局地可能性。

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1投资效益好坏是决定能否实现投资目的的中心

投资作为经济增长的主引擎,在需求和供给两个方面发挥重要作用。一方面,投资活动具有当期的投资需求效应,即通过对各种投资品和资源的需求(包括人力资源),构成社会总需求的一部分,拉动经济增长;另一方面,投资活动的成果,将成为社会总供给的一部分,满足将来社会可能的消费需要,这就是投资活动的供给效应。

就企业投资而言,投资(直接投资)就是把资金直接投入生产经营性资产,比如购买设备、建造厂房、购买生产原材料等,以便获得投资利润。它是企业运用资金的主要领域之一,也是企业调整产品结构、实现产业更新换代、增强企业竞争力的主要途径。

从投资活动全过程看,每个投资项目都有一个整体目标,即在一定时间内,按投资预算的要求,用最少的资金投入,实现资源优化组合,搞好项目建设,使其达到设计质量的要求,从而取得良好的经济效益和社会效益。因此,在选择投资项目时,应按照系统论的观点,围绕投资效益这个核心,把项目的内部条件与外部环境结合起来,把局部利益和全局利益结合起来,把当前利益和长远利益结合起来,把定量分析和定性分析结合起来,综合评价分析项目系统各要素之间、系统与要素之间以及系统和环境之间的相互作用和相互联系,以实现既定的投资目标。

2投资项目决策依据和若干标准

投资项目的决策,是指为实现一定的投资目标,在充分占有信息和经验的基础上,根据现实条件,借助于科学的和,从若干备选投资方案中,选择一个满意合理的方案而进行的分析判断工作。对一个投资项目的科学决策,除进行宏观投资环境分析和微观项目经济评价分析外,还要专门分析投资项目风险,运用系统分析原理,综合考虑每个方案的优劣,最后做出取舍。而且,投资项目决策,是服务服从于总体经营战略的要求,和企业的技术开发战略、产品开发战略、市场营销战略以及人力资源战略密切相关。投资决策的质量因素较多,主要取决于决策信息、正确的决策原则、科学的决策程序和优秀的决策者素质。

选择投资项目的主要依据是项目的可行性报告。投资项目的可行性研究不仅是投资项目本身的一个工作环节,也是做出正确投资决策、进行项目设计和筹措资金的重要依据。可行性研究工作,就是对投资项目进行研究、分析、论证和评价,以确定项目是否符合技术先进、经济合理、实施可行要求的一系列活动,通过对项目收益和风险的测算分析,判断投资和资金回收的安全性。投资项目的可行性研究工作,作为一种科学分析论证项目的方法,已普遍被世界各国采用。可行性研究的结论,是投资决策的重要依据。在分析评价投资项目的可行性时,要做到宏观与微观相结合、静态分析与动态分析相结合以及专业分析与综合分析相结合。

投资项目可行性分析中的宏观分析,主要是分析投资环境,即分析研究投资项目所在的环境、经济环境、环境、社会文化环境和条件环境。具体内容有:①在选择投资项目时,首先是了解项目所在地(国)的政治环境,包括项目的审批程序、审批手续、政府机构的办公效率、物资流通体制等与政府的管理体制相关;②经济环境对投资项目的影响;③法律环境。一个良好的法律环境,能有效的保护投资者的既得利益,稳定投资者的投资方向,并不断扩大投资规模;④社会文化环境。社会文化环境的主要内容是指当地居民的人口数量和结构、生活习惯、水平、和价值观念等;⑤自然地理环境。主要分析项目所在地的地理位置和自然资源。对于地理位置,应分析便利程度、地质情况和气候条件等;对于自然资源,应分析各种满足投资需要的物资资源的情况等。

因此,利用工程经济和系统分析原理,对企业的投资决策进行分析,是降低投资风险,取得合理的投资组合,选择满意的投资决策方案,保证企业取得预期投资收益的必要前提。企业的一切经济行为,都要围绕取得经济效益服务。通常,在评价分析投资项目经济效益时,一般有两大类方法:静态评价方法和动态评价方法。静态评价方法即不考虑资金时间价值的方法,主要用于项目方案的初选阶段。静态评价方法具有简洁、直观的优点,但有未考虑各方案经济寿命的差异以及资金时间价值的缺点。常用的有投资回收期、投资收益率和差额投资回收期法。动态评价方法即考虑资金时间价值的方法。该方法比较符合资金的运动,使评价结果更符合资金的运动规律,评价结果更符合实际情况。常用的具体方法有净现值(NPV)和内部收益率(IRR)。

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为克服这些缺点,可将学的最新发展-期权原理引入投资决策之中,考虑期权的投资决策模型的出现,是投资决策的又一次革命。在期权法下,管理者拥有的可根据变化了的未来状况而改变其未来行为的灵活性,即管理者决策的价值将被考虑,得到评估。但是,期权思想于投资决策并不是全盘否定传统的净现值法,而是对其的“扬弃”,将投资机会的价值考虑进去,可称为扩大的净现值法。

一、期权及其定价方法

期权是指对特定对象物的选择权。这种权利只能在某一天或某一天之前行使。任何一种期权都具有如下共同特性:期权所有者具有权利而非责任按预先约定的日期或在约定的日期之内以确定的价格购买或出售某项资产-期权所对应的原生资产。期权作为一种衍生证券,体现的是一种合同关系,期权购买者即持有者从期权出售者那里购买期权,如果期权持有者要求期权出售者履行合同的话,后者必须履行,但如果前者认为履约对已不利的话,却可以单方面撤销合同。期权作为一种金融商品具有几个显著特点:第一,期权的交易对象是一种权利,即买进或卖出特定标的物的权利,但并不承担一定要买进或卖出的义务;第二,这种权利具有很强的时间性超过规定的有效期限不行使,期权即自动失效;第三,期权具有以小搏大的杠杆效应。期权合约的买者和卖者的权利和义务是不对称的。这表现在买者拥有履约权利而不负担义务以及风险与收益的不对称上。对买者来说,他在价格有利的情况下行使期权可能取得无限的收益,而他所承担的最大风险只是为购买期权所支付的期权费,对卖者则相反。这意味着期权投资者能以支付有限的期权费为代价,而购买到可能无限盈利的机会。

按照其合同规定的是购买原生资产还是出售原生资产的权利,期权分为看涨期权和看跌期权;按照期权行使的方式,可分为美式期权和欧式期权,美式期权可在期权到期日之前的任何一天行使;而欧式期权只能在到期日当天行使。期权合同的购买方取得了一种权利,是要付出价值的,这种价值就是期权的价格。

BLACK-SCHOLES对期权定价做出了巨大贡献,提出了著名的用于不付红利股票的欧式买方期权定价的BLACK-SCHOLES定价模型。即:

C=SN(d1)-Xe-rtN(d2)

C:看涨期权的价格

t:期权距到期日的时间(年)

S:股票现价

X:期权行使价格

e:对数的底

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供应链管理的思想于80年代中期提出,其观点是在满足服务水平需要的同时,为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调,实现最佳业务绩效,从而增强整个公司的业务表现。在供应链管理的背景下,包括物流外包在内的业务外包应运而生。这是因为随着当前企业之间的竞争日益激烈,原来纵向一体化的经营战略不仅未为企业带来预期的利润,而组织规模的扩大反而导致企业结构臃肿,反应迟缓,资源未能获得最高效率的应用,企业开始重新配置供应链,企业的组织方式正是在这种整体战略设计下,围绕核心能力展开的。要保证产品的市场竞争力,需要快速的研发能力、高质量高柔性的生产能力、完善发达的销售能力,全方位的物流能力,而企业的资源和能力是有限的,不能面面俱到,外包使企业能集中有限资源,培育核心竞争力,创造竞争优势,这样,企业就突破了传统的“内部资源选择”战略。运用有限资源发挥自身最强的优势,以企业与企业之间、企业与各种社会服务部门之间的联合,增强企业竞争力。

2促使企业选择物流外包或自营的原因

欧洲目前使用外包物流的比例为76%,美国为58%,日本为80%,同时欧洲有24%、美国有33%的非外包物流用户已积极考虑使用外包物流。相比之下,我国的外包物流却门庭冷落。中国仓储协会2001年的一项调查显示,生产企业原材料物流中,第三方物流企业承担的比例只有18%,而商业企业物流第三方承担的更少,仅占总比例的5.9%。根据美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采购联合会在2002年对中国第三方物流市场进行的调研显示,企业选择外包物流的原因,首先是为了降低物流成本(占访谈企业的33%),然后是为了强化核心业务(占27%),第三是为了改善与提高物流服务水平与质量(占24%)。另一方面,不少企业选择物流自营的原因,首先因为自身已拥有一定的内部物流供应能力(占33%),其次是对目前的即L服务水平缺乏信心(占24%),再次是缺乏优秀的即L(占21%)。

3决策模型

在当前供应链之间的竞争中,有许多因素将左本论文由整理提供右企业作出物流外包或者自营的决策。对此,可以应用不少模型来进行决策,本文提出一种方法是首先运用战略一机会成本决策模型进行定性分析,然后运用层次分析法(AHP)进行定量分析,从而得到最优决策。

3.1战略一机会成本决策模型

首先考虑企业物流系统的战略重要性,即识别物流子系统是否构成企业核心能力。识别标准如下:

3.1.1它是否是竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿;

3.1.2它是否存在顾客可感知的价值,具有价值优越性?

3.1.3它是否覆盖了企业的多个部门或者产品?是否提供了潜在的进人市场的方法?

如果回答肯定则可断定物流子系统具有战略重要性。由于物流系统是多功能的集合,各项功能的重要性和相对运营能力还有差异,故需对物流各项功能进行分析。判断某项功能是否具有战略意义,关键是看它是否只被本企业掌握还是也被其他较多的第三方物流(TPL)企业掌握,如果几乎只有本企业具备该项能力,则该项功能具有战略意义,企业应该自营该项功能并发展它。否则的话,则可判定该项功能不具有战略意义,企业可以考虑外包。在对所有功能判断完后,应对可外包的物流功能进行整合,选择最优的物流运作方案。然后,看企业物流资源的机会成本有无竞争力,如果有竞争力就自营反之考虑外包。如果企业的物流系统是非战略系统,则在确定物流运作方案后,看企业是否具备自营能力,若企业具备自营能力,则看企业自营所需的机会成本是否具有竞争力,若具备的话就自营;否则外包仰L企业。具体选择哪种方式,根据成本决定。若企业不具备自营能力,则决定外包并根据成本选择TPL企业。

3.2层次分析模型

参考美国学者T.L.satty提出的层次分析法(AHP,Andyti。HierarehiealProcess),该方法在经济决策、城市规划、环境监测等领域进行多准则决策中已获得成功应用。本文借助AHP算法,对物流提供商(本文把企业自身和外包物流企业均看成物流提供商来进认评价)的质量、成本、技术、交货期等因素进行非量纲化评价指标模糊描述,并且使用AHP法作综合决策,从而建立物流提供商评价指标体系和多级层次分析模型。

3.2.1层次评价指标体系模型的建立

评价指标具有评价标准和控制标准的双重功能。本文采用如图2所示的递阶层次结构和全面评价指标集(在实际应用中可以采用专家组的评价确定决策评价指标集)。该层次分析结构将考核物流提供商的n个因素,并将其按属性分成若干组,形成条理化目标层、子目标层和因素层

3.2.2AHP法定量分析步骤企业的物流决策的过程可以分成以下几个主要的步骤:

3.2.2.1由专家组成评审小组,确定影响决策因素,建立层次评价指标体系;

3.2.2.2确定几个备选的第三方物流企业可以和本企业作比较;

3.2.2.3由各位专家对各个因素进行评比,确定其各级的判断矩阵;

3.2.2.4使用方根归一法,计算出单级相对重要性的权重向量;

3.2.2.5通过一致性检验,调整判断矩阵;

3.2.2.6由专家对企业和几个外部物流企业水平进行评价,根据权重,并运用加权平均确定各级的分值,最终确定决策的分值。

3.3AHP决策分析的实例

假设某企业正在进行物流外包还是自营的决策,该决策的评价指标若干,可供选择的物流服务供应商是本企业和物流企业A。

3.3.1建立层次结构模型,可以通过专家组讨论建立评价指标体系。本文根据一般选择依据来确定评价指标体系。

3.3.2层次单排序(A一Bi判断矩阵见表1,B1一c判断矩阵见表2,本论文由整理提供其他BZ一C,B3一C,B4一C同表2方法,分别通过一致性检验)

3.3.4最终决策层判断矩阵,Ci一D判断矩阵(见表4一表6,其余C4一CIO一D的判断矩阵同理可得,分别通过一致性检验)

得分如下:DI二0.2386DZ二0.761433.5结论根据AHP法的最终得分,可以作出决策采用物流外包。当然,如果有多个物流企业可供选择,则各企业有不同的Ci一D的判断矩阵,采用此法进行多次计算,然后比较,最终作出是自营还是外包;若外包,则该选哪个物流企业,扒而得到科学合理的决策。

4结论

本文结合战略一机会成本决策模型和层次分析法(AHP,AnalvticHierarchicalProcess),对供应链管理背景下企业物流自营或者外包决策提供定性和定量的方法。使企业在供应链管理下进行的物流模式决策结果更加科学合理。

参考文献

1MohammedAbdurRazzaque.Outsoureing。flogistiesfunerions:alireraturesurveyJ.InternationaljournalofPhysieal,1998,Vol.28:89一107.

2p.Hu:。phreys,R.Melvor,puter,&Indus-trialEnglneering,2002,42:567一585.

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排队论模型(queningtheorymodel),是通过数学方法定量地、对一个客观复杂的排队系统的结构和行为进行动态模拟研究,科学、准确地描述排队系统的概率规律,排队论也是运筹学的一个重要的分支学科[1,2]。在医院管理中,如果在排队论的基础上,对医院门诊、诊室的排队系统的结构和行为进行科学的模拟和系统的研究。从而对诊室和医生安排进行最优设计,以获得反映其系统本质特征的数量指标结果,进行预测、分析或评价,最大限度地满足患者及其家属的需求,将有效避免资源浪费。

1随机模型

1.1系统描述

以医院门诊为研究对象,它有如下特征:

①输入过程:患者的到达是相互独立,相继到达的时间间隔是随机的;一定时间的到达服从Poisson分布。

②排队规则:从先到先服务,且为等待制,即患者到达时所有诊室和医生都没有空闲,他们就要排队等待。

③服务时间:患者诊治时间是相互独立的,服从负指数分布。

④服务窗口:多服务台,C个服务台并联排列,各服务立工作。

1.2模型假设及建立

假设患者平均到达率为λ,单个服务台的平均服务率(表示单位时间被服务完的患者数)为μ,整个服务机构的平均服务率cμ;系统的服务强度ρ=λ/cμ<1时才不会排成无限的队列(服务台的平均利用率),pn(c)为C个服务台任意时刻系统中有n个患者的概率;当到达率为λ,服务率为cμ的生灭过程达到稳态时,可得:

p0(c)=[∑c-1k=01k!(λμ)k+1c!1(1-ρ)(λμ)c]-1(1)

pn(c)=1n!(λμ)np0(c),n=1,2,…,c

1c!cn-c(λμ)np0(c),n=c+1,…(2)

当系统达到平衡状态时,每个患者在系统中等待时间W的均值为:

E(W)=pn(c)cμ(1-ρ)2=nμn!(nμ-λ)2(λμ)np0(c)(3)

排队逗留的人数Ls=Lq+cρ=1c!(cρ)cρc!(1-ρ)2p0+λμ(4)

1.3排队系统的最优化

在排队系统中,患者希望服务台越多、服务效率越高、逗留时间越短越好,使自己的损失达最小,为此医院就要增加医生和设备,而医院也不可能无限投入。为此就需要优化设计,其目的就是使患者损失费用和医院服务成本之和达到最小。假设服务台的个数为c,cs为每个服务台单位时间服务台的成本费,cw为每个患者在系统中逗留单位时间的费用,总成本Z(c)(单位时间总费用的期望值,它是服务台的个数为c的函数),则目标函数minz(c)=Csc+CwLs(c),其中Ls为逗留的人数(公式(4)),c只能取整数,设c*是使目标函数c取最小值的点,c*满足

z(c*-1)≤z(c*)=csc*+cwLs(c*)≤z(c*+1),Ls=Ls(c)

化简得Ls(c*)-Ls(c*+1)≤cscw≤Ls(c*-1)-Ls(c*)(5)

通过计算机模拟依次算出Ls(1),Ls(2),Ls(3),…相邻两项之差,看常数落在哪两者之间,从而确定使患者损失费用和医院服务成本之和达到最优化服务台个数c的最优解C*。

1.4关于服务方案问题优化

当患者平均到达率上升引起服务强度增加致使平均队长L太大,甚至由于服务强度ρ>1使队长趋向无限时,在平均服务率不变的情况下就只能增加服务台。下面讨论有2个服务台且他们的平均服务率相等的情况。

2个服务台的排队服务有两种形式分别如下两图所示:

图1只排一个队是一个M/M/2模型,图2排两个队,且入队后不能换队,是2个M/M/1模型。

图1(略)

图2(略)

我们可以知道,2个服务台的两种服务形式平均队长L,等待时间W之比为:

2L1L2=W1W2=1+ρ2(ρ2=λ2μ<1)

就人们最关心的等待时间而言有1

同理可证明:在有多个并列服务台的排队系统中,排成单队比排成并列多队的方案具有显著的优越性。对于设置多个服务员的随机过程,如果仅从等待时间角度考虑应该让患者只排一个队。

2实例分析

某医院手术室为掌握随机服务情况,统计了100h病人就诊和完成手术的数据,如下表所示:(略)

①计算相应数量指标;

②如果该医院还想建一个规模相同的手术室,问是否合理?

借助MATLAB软件:

1)首先算出每h病人平均到达率λ=∑nfn/100=210/100=2.1(h/人),手术平均时间1/μ=∑vfv/100=40/100=0.4(人/h),每小时完成手术人数μ=1/0.4=2.5;用拟合优度的χ2=∑6n=0(fn-100pn)100pn检验平均到达率λ=2.1是否符合Poisson分布;

算出χ2=3.06,取α=0.05得临界值χ2α=11,因为χ2α=11>χ2=3.06,所以接受到达率服从参数λ=2.1的Poisson分布。同理可检验手术时间服从参数2.5的指数分布。用以上公式排队系统的主要数量指标如下;

系统中病人数5.25(人)排队等待病人数4.41(人)病人逗留时间2.5(h)排队等待时间2.1(h)服务强度ρ=λ/μ=0.84病人时间损失系数5.25手术室空闲时间的概率0.16繁忙时间的概率pn=0.84

②计算服务强度ρ=λ/cμ=0.42<1增加一个规模相同的手术室后的数量指标

系统中病人数1.02(人)排队等待病人数0.18(人)病人逗留时间0.48(h)排队等待时间0.08(h)两个手术室空闲时间的概率0.4只有一个手术室空闲的概率p1=0.34病人不必等待的概率0.74病人必须等待的概率0.26

根据以上数据指标可得:科室只有一个手术室病人等待时间是手术时间的5.25倍;手术室84%的时间是繁忙的,只有16%是空闲的。若再增加一个手术室被利用的概率是42%,空闲的概率是58%,两个手术室空闲时间的概率0.4,两个手术室只有一个空闲的概率34%。根据以上数据决策者可决定是否增加一个手术室,从而为管理者提供决策支持的工具。

3结语

到医院就诊排队是一种司空见惯的现象,由于患者到达和医疗服务时间的随机性,患者来源数量在理论上是无限的,而医疗资源是有限的,如何在有限资源配置下,利用上述排队模型理论和计算机模拟,结合患者的服务记录获得的相关数据,对其做出定性、定量的数量指标,进而进行预测、分析和评价,通过优化设计,实施动态管理,根据医院的实力,完善设施和配备,合理增加医护人员的数量,提高医生的诊疗技术水平,有效缩短平均诊疗时间及其波动程度,提高效率,缩短等候时间,统一诊疗程序,为患者排忧解难。显然,应用排队论,一方面可以有效地解决医院服务系统中人员和设备的配置问题,为医院管理提供可靠的决策依据;另一方面通过系统优化,找出患者与医院两者之间的平衡点,既减少患者排队等待时间,又不浪费医院人力物力,从而获取最大的社会效益和经济效益。

【参考文献】

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一、煤炭销售管理的重要性

目前,我国的煤炭产量能够满足市场的需求,行业发展前景十分广阔,经过多年的改革与发展,煤炭产品的买方市场在我国已基本形成,因此正确认识和把握当前的煤炭市场,制订完善的营销对策,对于搞好在买方市场条件下的煤炭营销工作显得尤为重要。煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用,主要表现在以下几个方面:1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好,可以有效地掌握市场行情,针对市场制定正确的销售策略,提高煤炭产品的交易额,继而提高煤炭企业的市场占有率。2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好,在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步,这样,煤炭行业整体销售水平就有很大提高。

二、煤炭销售管理过程中存在的问题

销售管理对于煤炭企业的发展极为重要,然而,当前由于销售管理发展时间较短,煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面,笔者就这些问题进行具体介绍:

1.随着煤炭市场的好转价格的回升刺激煤矿、尤其是小煤矿的生产,使煤炭生产出现了大幅增长的发展势头,对煤炭供求关系产生较大的影响,同时也加剧沿海城市煤炭用户增加煤炭进口,对国内煤炭市场造成了一定压力;

2.国内煤炭消费呈相对减少趋势。近年来,随着经济的快速增长,煤炭市场出现了煤炭需求量增长乏力,供大于求,市场疲软的局面,尽管煤炭产量连续多年增产,特别是乡镇煤矿盲目增产,煤炭供需总量上进行宏观调控缺乏必要的手段,造成煤炭供给过剩,但是煤炭消费量相对于经济增长而逐步减少也是一个重要方面,而且从客观上分析,随着我国经济体制改革的深化和市场经济的发展,煤炭消费量相对减少将是一个必然趋势。

3.由于国家进行结构性调整和紧缩银根等宏观经济政策的影响,使一部分用煤企业开工不足,耗电、耗煤等能耗没有上去,特别是电厂负荷不足影响了电煤需求,造成煤炭需求不足。4.销售渠道相对比较单一。目前,我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说,火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售,忽略了其他品牌推广、业务销售,以及网络销售等其他方式,在很大程度上局限了煤炭产品的销售。5.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此,如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话,那么,该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面,不利于市场的拓展。6.缺乏对市场的调研。缺乏对市场的调研是当前我国煤炭销售管理过程中存在的又一重要问题。任何企业在销售产品过程中必须重视当地市场的调研和分析。

三、煤炭销售管理问题解决策略

为了更好地提高煤炭企业的发展,笔者针对上面提出的问题,相应地给出以下的解决策略:

1.以市场为导向,适时进行结构调整。我国煤炭产量能够满足市场的需求,行业发展前景十分广阔,这无疑给不断发展的煤炭企业提供了良好的机遇。因此,我们要继续做好煤炭市场的培育和扩展,在煤炭工业持续发展的大环境下,及时调整好产销关系,生产适销对路的煤炭品种,使煤炭在国民经济建设中发挥出应有的作用,促进煤炭工业向新的水平迈进。

2.加强对务结算管理,坚持提高企业经济效益不变财务管理是企业管理的核心内容之一。根据市场供求变化,适时确定灵活的煤炭价格,对长期的老客户,大客户都有合同规定,对质量价格等也有明确要求,同时考虑季节的变化,适时地进行升降价以达到多销、快销,加快货物的周转。

3.抓好货款回收,提高资金的利用率产品销售的实现。企业内部资金紧张,严重阻碍企业的发展,长此下去会拖垮企业。因此,抓好货款回收,提高资金的周转率,减少损失是非常重要的。这不单是一种财务问题,实质是销售工作的一种延续,笔者认为抓好货款回收。

4.积极推进煤炭运销信息工作。提高煤炭销售的集中度和市场竞争力,已经成为政府和企业制订和调整营销策略的主要手段。因此,要积极利用现有的信息手段,充分发挥煤炭信息联络员的作用。

5.创新销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时,为了进一步提高产品的销售率,煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训,创新销售观念,提高自身的水平和素质。

6.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。一方面是对当地市场供需情况的调研,以及当地竞争对手的调研,对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策;另一方面,我们需要对国家大方向的政策有所掌握,要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动,及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。

四、总结

综上所述,为了更好地推动企业发展,我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念,以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。

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教师在学生学习活动中不仅是引导者、促进者,更是组织者、管理者,其教学管理能力直接决定教学效果。有效的课堂管理是课堂教学得以顺利进行、实施有效课堂教学的重要条件,笔者自承担外国语学院教学督导以来,观察了很多课堂,发现了一些共同的问题,它们看似不严重,却影响到课堂教学效果。这些问题让不少教师头疼,其实解决它们并不难,关键是巧用管理策略。

问题一:学生上课不听

课堂上,教师布置学习任务,要求学生完成,可是5分钟后发现学生根本无视老师的要求。当问起他们为什么没按要求做时,他们答复:“我没听见。”或“我不知道您的意思。”这样的解释对学生十分有利,因为它把责任直接推给了教师。不论怎样,如果学生没听见或没听懂,这只能是教师的过失,说明要求不够清楚。这种情况下,教师只能再重复一遍要求。学生之所以能找借口而不执行是因为他们有空可钻,可见如果教师的要求说明得不够清楚就等于给了学生抱怨、不执行的理由。

管理策略:

(1)在布置任务前,确保集中了学生的注意力。

即确认学生在注视着老师,而不是在玩笔或看书等。一个获得与学生目光交流十分有效的方法是,手里拿着一支笔,慢慢地在面前移动。这支笔能吸引学生的注意力,使他们的眼球与教师的眼球在一条线上。

(2)言行一致。

这里“言行一致”指的是,教师的无声信息(脸部表情、肢体语言,语音语调等)必须与有声言语保持一致,此时交际的各个方面是同步的。简而言之,“说话算数”。在教师开口说话前,学生往往已经从老师的表情、体态、方法、目光里读懂了一切,如果教师把这些重要的无声信息弄错的话,学生就会决定不听了。

教师讲解的方式对学生的反应有很大的影响。从教师的无声信息里,学生可以判断该教师是否“好说话”。建议教师使用果断的肢体语言:明确自己的课堂地位、采取开放的姿态、使用冷静平稳的声音,不要皱眉、绷脸或指指点点。

(3)教师指令应清晰,不模棱两可。

学生得到的指令应该准确、具体。

例1:“李民,别转笔了,看这边。”

例2:“李民,别玩了。”

显然例1比例2效果更好,例2会让学生质疑:“老师,别玩什么?”

(4)微笑。

微笑不但能减少不愉快(反抗教师权威的学生在听老师话时的感受),而且能增加教师的自信。

(5)要求学生重复老师的要求。

“张敏,我刚才叫你干什么来着?”“刘浩,请告诉我刚才我说了什么?”“请大家重复一下我刚才的要求。”这个办法很管用,因为一旦学生告诉你该怎么办,他们就无法再用“我没听见”或“我不懂”之类的借口了。

问题二:吵闹的课堂

有时教师一转身,学生就叽叽喳喳:有时学生的吵闹声超过老师的嗓音,教师不得不一再地提高嗓门;有时学生发出哄堂大笑……遇到这样的学生,任课老师常常愁眉苦脸,一筹莫展。

对于这种吵闹的课堂,可采用下面四种管理策略。

管理策略:

(1)留出几分钟让学生们安静下来。

教师可以什么也不说,只是静静地等待学生安静下来;或者利用这个时间走到最闹的小组,了解情况、解决问题,营造一种安静轻松的课堂气氛。

(2)让学生了解课堂教学常规。

建立常规是保持课堂教学连贯性的最好办法,使得学生清楚地知道接下来要做什么,找不到不服从课堂要求的借口。

(3)控制教室门——直到学生安静下来才让他们进教室。

如果学生喧闹不停,让他们到教室外解决。在过道里,教师用友好镇静的语气与学生沟通。教师友好镇定的语气很重要,因为咆哮和命令会激发学生的逆反心理。当学生安静下来,允许他们进教室,否则继续待在外面,教师帮助解决问题。

问题三:桀骜不驯的学生

有些课堂会出现个别桀骜不驯的学生,他或她总是与教师对着干,甚至搅乱课堂。如果处理不好,不但会影响师生情绪,反而会大大影响课堂教学效果。

管理策略:

(1)提供支持。

桀骜不驯的学生往往害怕失败——他们不愿意当众出丑。与老师对着干是出于一种报复心理或作弄心理,也许这让他们有权威感。不管他们是出于什么心理,教师对他们表示支持是积极解决问题的第一步。提供帮助,绝非对抗,这对想升级对抗的学生特别有效。同时也能密切师生关系。

(2)征求意见。

教师向桀骜不驯的学生征求意见,让学生感受尊重,帮助他们树立自信,改善师生关系。如:“潘虎,你看我今天这样布置小组对话作业行吗?你有没有好的改进建议?”

(3)找优点,多表扬。

表扬对所有的学生都有帮助树立自我形象的积极作用,对桀骜不驯的学生也不例外。如果优点确实不明显,就关注他们身上点滴的进步,哪怕是很细微的方面。赞美学生的作用包括:增进师生间的感情;增强学生的自信;挖掘学习动力;激发学习热情等。

(4)不要问“为什么”。

“为什么要强头倔脑?”“为什么上课不听?”“为什么作业没做?”“为什么不坐好?”……这里的“为什么”更多的是责备,是与学生对抗的姿态,不利于和谐师生关系。

问题四:其他课堂违纪现象

在高职课堂常出现的其他课堂违纪问题包括:玩手机、睡觉、迟到、不带书或带错书等。对于这些问题很多教师是睁一只眼,闭一只眼,认为学习是学生自己的事,大学生老师不必管纪律。但教师的这种放任姿态会极大地影响课堂教学效果,对班级学风不利,助长学生的一些不良习惯。

管理策略:

(1)制定课堂规则。

第一次课,教师就明确指出哪些行为是不能接受的,起到告之作用。这样学生就明白哪些是课堂违纪行为,是老师不能容忍的。

(2)利用平时成绩。

高职院校基本每门课程成绩评定都包括平时成绩。教师可充分利用它来帮助巩固课堂纪律,让学生清楚如果违纪就会被扣分。

(3)有一定的宽容。

如果教师生硬地处理课堂违纪问题,就会激发学生的不满情绪,破坏师生关系,因此建议有所宽容。例如,在第一个月里,教师先是指出这些不良学习习惯,不处理,让学生有个接受的心理过程。再如,对上课睡觉问题,先是提醒、了解情况;发现玩手机,先建议关机;发现没带学具,先表示关心,把自己的笔借给学生等。

(4)提供弥补的机会。

规矩一旦制定,必然要执行。但可以告知学生,课堂犯错都有弥补的机会。如,大多数学生并不喜欢背书,但我就明确告诉学生课后背书可以弥补课堂违纪。这不但能帮助学生改正不良学习习惯,而且能帮助教师在学生中树立威信。

管理好课堂是开展教学活动的基石,教师必须不断地提高课堂教学管理技能。良好的课堂管理有利于提高教学效率,达到事半功倍的效果。管理能力怎样提高?答案很简单——“理论+实践”。首先看些理论书籍,从理论上懂得如何进行教学管理。其次要在教学实践中不断磨炼自己,把每一次进课堂都当做锻炼,在练的过程中不断进行教学反思,坚持下去,教学管理能力就会逐步提高,很多名师成长的历程就是证明。

参考文献:

[1]Jeremy Harmer. How to Teach English [M].Foreign Language Teaching and Research Press,2000.

篇9

随着我国经济的发展,建筑行业已经朝着多元化方向发展,而建筑工程管理工作直接关系到企业的经营效益及社会效益,甚至关系到企业的存亡。但是我国建筑工程管理在现阶段还存在管理体制不健全、管理制度深入性不足、管理缺乏创新等方面的不足,这严重影响到工程的施工质量及进度及成本的浪费。因此,在本文中,笔者论述了建筑工程管理的中存在的问题,并提出了解决问题的建议。

一、建筑工程管理的必要性

1.1 有助于降低建筑企业的成本

研究建筑工程管理有助于降低建筑企业的成本,减少人力、物力的浪费,提高企业的竞争能力。每一个建筑企业都要承包工程,经过投标报价,中标成交后签定合同,然后根据工程的工艺、性质的特点和规模,与建筑企业自身的技术水平、工艺装备及施工能力充分结合,最大限度上实现对动能的调动,完善和修改施工组织设计,选择最合理最科学、最经济的施工方案,合理安排施工中的每个阶段,在组织上强化管理,这样可以减少成本的支出。

1.2 工程质量、安全的保证

在建筑工程施工中,要严格按国家安全生产行业标准和操作规程组织施工, 加强监督、检查,及时发现事故隐患、问题,并及时排除。加强安全管理,减少事故的发生概率,也是减少不必要成本支出的有效方法。为此,建筑企业要不断提升操作员的专业技术水平,对工程质量严格遵守检查及验收制度同时,要按照设计图纸进行施工,防止诸如垫层加厚、基础挖深等现象的出现,减少不必要的人力和物力浪费。

1.3 建筑行业发展的需要

目前,随着经济与科技的发展,建筑行业既有很大的发展机遇,但同时也面临着一些困难和问题。建筑工程行业要实现高效、稳定发展,需要进一步完善建筑工程管理制度。在实际的建筑施工中,建筑工程管理应该针对问题找出有效的方法,不断进行改进和完善。

施工企业要始终把眼光放在不断发展和变化的环境,采用科学的管理理念。随着社会的不断向前发展,在建筑工程管理工作中还会出现一些新情况和新问题,建筑工程管理工作还要时刻抓紧、改进,从而解决新出现的问题,最终保证管理制度的完善和建筑行业的健康发展。

2 建筑工程管理问题分析

目前,在建筑工程管理方面,我国还存在着一些问题及不合理的地方。建筑工程管理仍处于一种粗放式经营的状况,建筑施工队伍水平参差不齐,建筑工程项目管理人员的总体水平不是很高。现场管理也是粗放式的。建筑企业组织设计能力不强,大部分的现代化技术未能得到广泛应用,这些问题严重地影响了建筑管理质量,使得建筑企业在施工过程中出现了很多问题。所以,建筑工程管理的运作应该从管理的各个环节出发,通过严格控制各个环节的管理质量,从而保证整个工程项目的质量。目前,我国在建筑工程管理中存在的问题主要表现在以下几个方面:

2.1 建筑工程管理体制不健全

我国目前执行的建筑工程方面的管理规范,在一定程度上已不能适应现代管理的要求, 对工程管理的约束性较差。同时,管理方法和管理方式也相对落后,不适应现代建筑工程管理工作的有效运行,甚至在一定程度上制约了建筑业的快速发展。另一方面,目前的建筑工程管理未形成良好的管理机制,没有较强的专业性,没有完善、科学的管理体系和专业队伍, 这就造成了管理的不规范、不科学以及其他问题。

2.2 施工阶段的管理中存在的问题

建筑工程管理工作中最关键的阶段就是现场施工,该阶段的管理是否良好,与工程质量和人员安全密切相关。目前,我国的建筑工程管理在施工阶段主要存在的问题是机械和人员问题。机械问题主要表现在:工程机械化程度不高,生产效率比较低;选用的机械不够,机械老化、性能不佳,缺少创新技术的支撑,在建筑施工中高效的新型机械很少采用。人员问题主要表现在:施工管理人员的专业水平普遍偏低,实际水平与文化程度不对称,施工技术偏低,专业技术拔尖的管理人员少,高级施工技术人员短缺,同时缺乏新材料、新机械、新技术的使用知识和敢于创新的精神。

2.3 劳动人员管理比较混乱

建筑业是一种劳动力比较密集的行业,劳动力在建筑工程中占主力军的地位,因此,合理地管理劳动力是良好的建筑工程管理的重要组成部分。但在大部分的建筑施工企业中,没有一套比较合理的行为准则去规范工作人员,对工作人员的调配、管理比较混乱,对劳动力未能形成良好的流动机制和使用环境。

目前,很多建筑施工企业实行的是包工制,施工队伍大多是临时组合起来的,施工队伍中有很大一部分工作人员未进行相应的岗前培训,未形成一个比较好的人员调配机制,从而容易造成各部门之间劳动力调配不合理的现象。

2.4 管理上存在的问题

在建筑工程管理中,技术管理占据着重要的地位。建筑工程管理应当实现规范化、科学 安全的操作,这就需要在技术管理方面加大力度,因为它不仅关系到工程质量,甚至可能危及生命财产安全。我国目前的建筑工程管理中,存在着技术管理不科学和管理松懈等问题,这导致很多的工程事故的发生。

从我国建筑工程管理人员的状况来看,建筑工程管理人员的质量意识比较薄弱,素质偏低。在现代化的今天,建筑工程管理已经成为一项高要求、高技术含量的管理工作,要求管理人员具备比较高的素质,而目前的管理模式、管理方法以及专业管理程度比较落后、低下,这种状况制约了建筑工程管理的健康发展。

3 解决建筑工程管理的策略

3.1 完善建筑工程的管理机制

完善建筑工程的管理机制是实现建筑工程管理现代化的要求。首先,应在管理的法律、法规上作出明确的规定,这样可以在管理工作中做到有章可循,有法可依,从而达到加强管理的目的,保证建筑工程的管理工作有条不紊地进行。其次,要加大完善管理制度的力度, 建立高效的管理机制和管理系统,通过借鉴一些比较先进的管理方法,管理思想以及采取必要的管理工具,对现有的操作和规划进行重新调整,使管理变得专业化、现代化。

3.2 提高生产的安全性

安全生产是所有的企业在生产中最重要的内容。在建筑工程施工中,技术人员指导工人进行施工,必须非常重视施工中的安全问题,做到事事有底,每项施工都要有专人负责,对于违章作业要及时予以纠正或处理,排除安全隐患,保证每位施工人员的人身安全, 防止意外事故的发生。这就需要完善规章制度,对工程进度层层把关,各阶段都要签定生产安全责任书。监督人员必须督促和检查施工企业是否建立健全了生产安全责任制以及安全教育培训制度,对于没有明确责任的施工单位,要限定时间进行整改,必须做到有章可循,保证施工的安全。

3.3 加强管理人员的培训

管理队伍是建筑工程的重要部分,管理团队素质直接影响到管理的效率和工程施工的效率,只有具备高素质的管理队伍,才能带领建筑施工团队赶上时代的步伐,提高企业的竞争力。在实际的强化管理队伍的工作中,要做好选、育、用等环节,从试用到聘用的过程必须要把好关,保证聘用的管理人员具有高水平的专业知识,具有较强的管理能力和责任意识。伴随着经济的快速发展和科技的不断进步,企业的管理人员要不断地学习,不断改进管理方法,保持与时代的列车接轨,并能着眼于未来,保持管理水平的现代化。

3.4 优化人力资源配置

建筑工程是劳动力密集型的生产过程,需要大量的人力资源。因此,优化人力资源配置是降低建筑企业成本的一种重要途径。只有优化人力资源配置,减少人力的浪费,才能保证建筑施工企业的健康发展。管理人员要对各个部门的人员需求进行预测及统计,掌握各个部门的基本情况,根据实际需要配备人员,同时对部分工作人员实行合理流动的机制,从而使人员管理显得更加灵活,达到合理利用人力资源的目的。

4 结束语

建筑工程的管理过程比较复杂,从竞标到工程竣工,要经历精心规划、预算费用、监控施工等环节,系统性要求较强。目前,我国的建筑工程管理与时代的要求还有一定的距离,存在着一些问题和不合理之处,我国的建筑工程管理工作亟待进一步加强。

篇10

1.知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性,将企业的部分决策权下放到基层员工。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策,通过决策和行动活动的分离,将决策权控制在职业经理人手中。为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢?Hayek(1945),Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明,决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点,以及知识如何分布在企业管理者和员工中。Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。人们一般认为科学知识才是真正的知识,而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计,并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里,因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济中大多数知识是无法传递的,因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解,采用分权的方式,由各个生产组织单独决策。Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字,但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移,而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配,当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时,保证两者的结合有两种基本的方法:一种是将知识传递给有决策权的人,另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中,面临着由于劣质信息而导致的信息成本,另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的人时,面临着由于委托关系而产生的成本。一般来说,随着集权程度的增加,信息成本增大,委托成本的减少,分权程度增加,信息成本减少,成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的成本之和,组织设计过程也就是信息成本与成本之间的权衡过程。在图1中,用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本,在权力完全集中的时候较高,随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的成本,在决策权集中时较低,随着决策权的分散相应增加。组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。提高效率的关键在于,将决策权转让给某个层次上的人,使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。

2.知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果企业的成本大于信息成本,那么采取集权方式较好,相反,则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性,而企业有效降低成本,进行统一决策作为企业的交易属性,现代企业理论过于强调了企业的交易属性,而忽略了企业的生产属性,造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中,越来越多的企业倾向于采取更长的委托链条和更为复杂的组织结构,这不是导致了协调成本很高吗?如果企业纯粹为了节约委托费用,可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于成本,企业的首要目的不是在于节约,而是在于生产(程德俊、孔继红,2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础,而不是企业节约成本的多少。很多企业将决策权下放,虽然导致了较多的成本,但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本,充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息,这是企业利润的来源。从这种意义上来讲,充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek,1945)。

一般情况下,企业的信息成本大于成本,因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊,陶向南,2001)。知识的内部分布可以分为两种情况,即通用知识和专用知识。通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek,1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(MichaelPolanyi,1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦,2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What),因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移,难以通过语言和文字表达(Know—How),因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识,我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中,而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。

二、美日企业管理体系中知识分布的差异

按照知识和决策权匹配理论,美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识,而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型,而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。

1.美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场

从泰罗到西蒙,西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器,知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的,可以自由移动的形式存在。长期以来,西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻,即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中,后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点,只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特,1983)。为了增加企业内部的通用知识储量,美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生,并且不断聘请外部专家进行培训。另外,各种新的管理方法和技术,如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究,将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为,科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见,否则谈不上科学管理,管理人员的第一项责任,就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来,记录下来编成表格,然后将他们概括为规律和守则,有时甚至将他们概括为数学公式,尔后在全厂人中推行”。在西方企业中,由于强调规范的管理方法,每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似,因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后,还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说,单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场,企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下,如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式,那么该企业无疑会面临人员培训成本较高,人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2.日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场

IkujiroNonaka(1991)认为,以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解,即知识创新不是简单地“处理”客观信息,而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感,并综合起来加以运用。在许多日本企业中,对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解,即企业不是一台机器,而是一个活生生的有机体。在企业中,知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动,而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下,人人都是知识的创造者。可以说,日本的管理者在从大学毕业以后,掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时,也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识,因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水,因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上,“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能,甚至连最简单的看守工作,只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领,对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中,工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源,并且,在某些生产和管理工作中还包含有团队因素,一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能,并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能,因此个人的这种技能是专有的。也就是说,在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore,1971)。日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度,让操作工人能够有机会了解销售部门的知识,而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力,有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面,员工能够有更多机会发展多方面的技能,而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然,专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本,通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外,外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会,降低了企业投资专有知识的风险。

三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异

根据知识和决策权理论,知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用,而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移,因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息,就能够将决策权集中于自己的手中。相反,日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握,因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中,因而为了充分利用专有知识,企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致,因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说,美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识,而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言,美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面:

1.规范和模糊的岗位设计

组织设计至少需要考虑下面两个因素:(1)员工完成工作任务内容的多少,以及由此带来的员工形成专门知识的多少;(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中,由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的,因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识,这样形成了组织的分权体制。相反,规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布,这样就导致了组织的集权体制。因此,狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配,而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式,因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的,因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性,能够在企业之间自由流动。相反,日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗学习,员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明,1998)。例如,日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系,而这样的关系资本只对特定企业具有价值,一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱,具有更多的岗位决策权。

2.专业化管理与员工参与式管理

企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响(Williamsonetc.,1975)。在美国管理模式中,专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计,因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责,因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识,从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属,上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确,岗位与岗位之间的职能划分非常清楚,而管理人员又通常是本领域的专家,因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中,员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置,因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导,而员工只是职能部门行使权利的工具。相反,在日本的管理模式中,员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职,因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊,因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息,上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中,因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中,由于每个员工都具有大量的专用知识和信息,管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策,因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如,在美国的生产管理中,工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中,员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况,调整生产计划,改进生产流程,改进机器设备(青木昌彦,2001)。

3.纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中,由于主要实行的是专业化管理,企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通,以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训,跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此,美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间,由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识,因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反,日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系,管理者难以收集这样的知识和信息,为了有效制定决策,管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中,通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力,发展员工的专门知识,因而企业需要不断地进行岗位轮换,并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如,在日本管理中,如果机器出现故障,工人有权力和责任暂停生产线,并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中,生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题,那么生产工人通常需要向班组长汇报,班组长然后再与维修工人的班组长协调,进行机器设备的维修。因此,日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础,直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中,通常强调专业人员沟通,而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

四、两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式,一直是学术界讨论的热点。实际上,从20世纪90年代以后,随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入,美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表,如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说,现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中,我们便会发现即使在同一文化中如美国,也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用,而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度,以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点,没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

1.环境变化程度

以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的,因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担,因而员工的流动率也较高,企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣,降低雇佣成本。另外,人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反,外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如,在环境快速变化的信息产业,美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中,日本企业则占据了主导地位。

2.行业特征

如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话,在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中,企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量,而这需要企业内部不同部门之间的横向协调,降低存货水平,发展员工的多种技能,采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中,知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快,人员的流动率加快。这时,企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去,并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性,另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。

3.外部劳动力市场

对于某一企业而言,两种管理模式之间没有绝对的优劣性,企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中,企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时,企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策,也会使得企业的人才流失非常严重。相反,在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中,日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性,而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。

五、结论

改革开放的初期,以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后,随着美国高科技产业的兴起,以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。中国企业在改革开放的过程中,也一直在两者之间摇摆不定。Boisot&Child(1996)认为,中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化,且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制,即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的,依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制,即日本的管理模式。

总体而言,中国企业制度的改革过程主要采取的是第二种制度,具体措施包括建立国家对大型企业的控制权,在核心企业之间建立联盟,维持竞争企业之间的合作关系等。这在一些传统行业,如汽车、石化、机械中尤其得到体现。另外,在一些新兴行业中,国家又在鼓励采取美国式的完全竞争的管理模式,这在IT产业中得到体现。按照上文的分析框架,这符合环境、技术和劳动力市场对知识和决策权的影响。

参考文献:

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青木昌彦:《日本经济中的信息、激励与谈判》,商务印书馆,1994年版。

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Doeringer,P,B.,&Piore,M,J.,InternalLaborMarketsAndManpowerAnalysis,Lexington,Mass:D.C.HealthAndC.,1971.

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一、项目管理决策及其内容

(一)项目管理决策的内涵

项目管理决策就是项目管理者对招标采购项目进行决策的行为。国内管理学界将项目管理决策定义为“管理者将知识、技能、工具与技术等科学地应用到项目各项决策活动中,以实现或超过项目利益相关方要求和希望的过程”。管理决策涉及项目管理的信息对称性、优先序、管理权重、价值观、利益平衡、风险预防等,是一项复杂的系统工程。

(二)招标采购项目的管理核心

因为“项目”具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等特点,使得“项目”的实施与一般的“运行”相比具有更大的风险,项目管理也较一般的运行管理具有更大的困难。招标采购项目管理者要做好这一管理就必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰地了解与分析,把握好项目决策的关键点。招标采购项目一方面涉及相关方多、关系利益复杂,另一方面自身风险明显、管理难度大,因此适宜有效的管理决策当然成为招标采购项目管理的核心。

(三)招标采购项目管理决策的基本内容

从20世纪80年代开始,项目管理的应用从建筑工程、科学研发扩展到其他工业领域(行业),如制药行业、电信部门、软件开发业、乃至招标采购等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者,要求他们能胜任并准确地决策其他各个领域更为广泛的工作,同时具有一定的经营技巧。其中招标采购项目决策具体包括 :

1. 招标采购的目标决策 ;

2. 招标采购管理方案决策 ;

3. 招标采购的实施推进决策 ;

4. 招标采购的检查与纠偏决策 ;

5.招标采购的持续改进与创新决策。

上述决定招标采购项目实施成效的核心在于项目管理者在不同阶段的正确决策。

二、与项目决策有关的基本项目管理流程及分析

流程是管理活动的基础。只要招标采购的流程界定清晰,项目管理者就能保证招标采购项目的决策正确,使项目的发展方向与最终目标相契合。要掌控各种类型招标采购项目的发展,保证招标采购项目的决策正确,管理者应该关注六个关键的流程。

(一)生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论则为项目进程提供了持续稳定的方式方法。招标采购项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由企业为其项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。企业管理层设定的方法本身代表权威,也是作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。企业应该为项目管理者的决策提供适宜的管理条件,包括在不同的项目周期提供一些支持和引领项目决策的适宜方法等。

(二)项目定义

清晰的项目描述决定了项目管理者的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管管理者如何并为何要进行描述,管理者要对自己的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样,包括 :项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面 :

1. 项目目标陈述 ( 对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述);

2. 项目回报 ( 包括商业案例或投资分析的回报) ;

3. 使用中的信息或客户需求 ;

4. 对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ;

5. 成本和时间预算目标 ;

6. 重大困难和假设 ;

7.描述该项目对其他项目的依赖;

8. 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。

努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。

(三)项目规划、执行、跟踪

作为项目管理者,可以通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,来建立项目控制的基础,争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。

让项目团队成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目管理者往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功概率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让管理者的项目控制工作更加轻松。

(四)变化管理

招标采购是一项技术性比较强的项目管理过程。技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单,例如绘制被项目团队、项目发起人、相关方认可的流程图。这提醒了招标采购项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候,要注意该提案是否对招标项目变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重整体实际,应打回去并要求关注具体的业务形势。最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据。而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理估计。

(五)问题管理

招标采购项目开展过程中问题的出现不可避免。处理待解决问题的流程很简单,包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目管理者而言,问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员,还是其他项目或部门的成员,谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

(六)及时决策

招标采购项目管理时时有决策,快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权,完善的集体决策流程仍然裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持,效果自然会更好。该流程应该包括以下步骤 :

三、招标采购项目若干决策的管理

在分析项目决策有关的基本项目管理流程的基础上,招标采购项目的管理决策具备了具体的实施条件。

(一)招标采购项目质量、成本和进度目标的决策目标决策是项目管理决策的关键。质量、成本、进度是项目管理的三大主要管理目标,招标采购项目同样如此。招标采购项目的最终结果与项目本身的质量、进度和成本控制紧密相连。因此,招标人(或机构)对项目的质量、进度和成本的控制结果不仅体现了招标人或招标机构的工作质量和水平,而且是保证项目招标采购成功、降低项目风险的重要标志。

招标采购项目的质量、成本、进度之间相互制约、相互作用,因此合理协调三者之间的关系、科学确定适宜的管理方法,是招标采购项目管理决策的重要环节。招标采购项目质量、进度和成本控制的目标实际是集成化的目标群,目标群是必须进行协调的。具体包括 :

质量目标 :招标程序合法 ;价格合理低价;合同完善无歧义;中标、合同、结算价格基本一致。

进度目标 :在规定时间内完成招标采购,满足项目整体进度目标要求。

费用控制目标 :在满足质量、进度要求前提下,使采购成本最低。

(二)招标采购项目实施的控制点决策

确定项目目标以后,项目实施的控制点往往是项目管理的重点。一般情况下,针对影响招标采购实施的关键因素设置控制点也是招标采购项目的决策基点。

项目管理者设置控制点的内容应考虑招标实施过程中的风险预防需求,其控制的目标要求是合法和合规,同时必须考虑招标采购项目的效率。即,一方面在程序中的每一环节步骤包括 :招标方案策划,委托合同评审(机构),组织机构组成,资料收集,招标、投标、开标、评标、中标(定标)和签订合同过程中的程序控制等,不仅应该符合法规的要求,而且应该符合招标采购目标、项目管理方案的规定 ;另一方面应该考虑项目的效率,具体包括委托合同评审,组织结构设置,团队人员配备,资料收集,招标公告,招标文件及资格预审,标底或控制价编制,投标、开标、评标、中标、合同谈判与签订等,这些过程之间不仅应该保持衔接可靠,而且必须确保每个过程是增加价值而不是浪费效率。

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20世纪90年代以来,随着信息技术的迅速发展,国际着名石油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合作化趋势,重点在项目投资决策管理。

全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合,并达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上,按照项目管理集成的要求,进行业务流程重组,建立以工程数据库和管理数据库为基础,围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理系统平台,使项目资源价值提升能力进一步提高,使核心竞争力得以加强,充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。

在集成化的项目管理系统中,设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程,采购实际上是在全球资源市场上通过投资进行资源优化选取和配置的过程,而施工则是资源投入的利用过程。由于设计的特殊地位,它是连接专利技术和采购及施工的桥梁,所以,国际大型石油公司一般均是以设计为主体,处处体现为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项目的集成化管理,在资源整合、优化方面的优势得以显示。

在石油工程项目管理中,系统方法是最基本的思想方法和工作方法。主要体现在使用系统分析方法,对项目进行单元分解。项目分解后,采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排,加以进度控制与质量检核,以实现投资效益的最大化。

由于项目管理的系统性,使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时,总承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透,能力上互相补充;同时也强调“通才”的知识型管理者的培训。管理者不仅要精通一般的项目管理知识,重要的是要具备项目投资决策方面的能力。

在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水平的同时,油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面,重视和发展多学科之间的协同工作,重视研究与生产相结合,重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关系来看,油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。

三、项目投资决策管理重在评价

1、重视阶段评价及事前决策

国外石油公司普遍重视事前决策,大到一个重大勘探确立,小到一口井是否需要完井,都要事前决策。决策的依据是后续投入的效益,而不是前期投入的多少。无论前期投入多少,只要后续投入的效益合乎要求就会继续投入,达不到预期效益就不再投入。对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础上的。这样做,非常符合油气勘探与开发的风险性特点,也充分反映了国外石油公司务实的作风。

2、投资决策的主要评价指标

(1)财务指标

财务指标是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指标。使用财务指标评价公司的投资活动,主要是透过公司经营和业绩表现来反映新增投资对于公司效益提高、经营状况改善等方面产生的效果,考察投资的有效性。国际大石油公司投资评价的主要财务指标包括:平均占用资本回报率、股东回报率、平均加权资金成本、资产负债率等。

(2)经营指标

经营指标是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司经营状况与业绩,直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效果的主要经营指标包括:油气产量增长率、储量增长率、储量替代率、储采化、储量替代成本、原油综合成本、炼油能力、原油加工量、开工率、油品销售量、油品市场份额、化工产品产量与销售量、产品结构比例等。

四、国内外石油公司的投资决策程序比较

首先,公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分析,同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优势、财务能力等情况,制定出公司的未来5年的总体投资规划和投资目标,以及规划编制的基本评价参数。第二,各地区(专业)公司根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金预算方案报批。第三,公司规划计划部门对各地区(专业)公司上报的所有项目进行汇总,并按投资效益分类排队,优化筛选,找出符合公司发展目标的最优项目组合形成年度投资计划草案,并提交董事会审批。第四,公司执行委员会和董事会对规划计划部门提交的年度投资计划进行审议后,形成公司的正式年度投资计划并下达到各地区(专业)公司执行。

在投资计划的制定和管理程序上,我国石油公司与国外石油公司基本类似,但也存在一定的差异:下属公司编制投资计划的基点存在差异国外石油公司的各专业公司和地区公司是围绕总公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数,提

出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划,供公司总部筛选。他们的投资计划不是反映各自自身发展的需要,而是公司整体发展的要求,不存在各下属公司投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求与公司总体投资限度之间的矛盾,因此消除了协调各地区公司之间投资需求的难度。 在投资计划的灵活性方面存在差异:国际大石油公司在制定投资规划的过程中,还根据对外部经营环境的分析预测,制定出多套年度投资方案以供备用。相对来讲,我国石油公司的投资计划比较单一、固定,对环境变化的适应速度较慢。

在规划的滚动制定方面存在差异国际大石油公司每隔2-3年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的情况,对规划目标、参数、项目进行一次调整;规划周期为3-5年,公司的年度投资计划以此为滚动调整的依据,投资规划中包括了下一年度的投资计划。我国的石油公司一般规划期是5年,与国家发展规划周期吻合;由于规划滚动调整不够及时,往往会出现规划执行过程中与原来的估计偏差过大的情况。目前国内大石油公司已开始尝试编制滚动规划。

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一、水利工程管理中常见的问题

1.1、没有自力更生精神,等靠要思想严重。多数地方是建水库、堤防加固、渠道,以及在管理上,都是依靠上级拨款,没有主动寻找出路,非等既靠。

1.2、技术资质不具备多种职能融一身。设计单位按其资质等级及业务范围承担勘测设计任务,监理单位依照核定的业务范围承担相应的监理任务。

1.3、设计施工不规范因陋就简意识浓。小型水利工程立项很少组织可行性论证,工程建设常常不合理或不规范。小型水利工程多以民办公助为主,建设资金较为紧张,存在能省则省、因陋就简的意识。

二、水利工程问题的解决思路

2.1、要有与时俱进的思维。

先进的思想观念是市场经济条件下发展水利事业的强大推动力,积极进取勇于开拓创新,就能抓信住机遇,迅速发展。在实行社会主义市场经济体制改革的新形势下,各水管单位要按照有利于水利事业的发展,有利于经济效益的增长,有利于调动广大水利职工的积极性的标准,解放思想,在注重社会效益的同时,大力提高经济效益,使水利行业水利职工早致富。

2.2、强化对工程管理的认识,切实有效的加强工程管理。

明确分级管理责任机制,水利是国民经济和社会发展的基础产业。因此,认真管好水利工程是管理人员义不容辞的责任。按工程建设的资金渠道和管理阶段对小型水利工程可实行分级管理,分级负责。

2.3、加强质量教育建立保证体系。要加强对全体水利职工质量意识和质量管理知识的培训,建立和完善质量管理的激励机制,积极开展群众性质量管理和合理化建议活动。

2.4、进行科学管理确保永续利用。要把小型水利工程管理作为一门科学来对待,注重向管理要效益,扭转重建轻管的局面。建后形成的小型水利资产要及时移交给有关单位和个人,向他们颁发产权或使用权证书,采取专业管护、拍卖经营、个人承包等形式,以便形成切实有效、适合当地社会情况和不同工程类型的运行管护模式,使新老水利工程都进入良性运行轨道。

2.6、提高农民素质,在法律上保障各种农民参与小型水利工程管理的合法地位。

2.7、加强工程设施安全,保障水利工程的正常运行。

提高水利工程设施的安全防范意识,健全工程设施的管理制度和落实看管责任人。开展以打击偷盗、毁坏水利设施的专项斗争,公开审判,严厉打击,并通过媒体广泛宣传、弘扬正气、威慑罪犯,以保障水利设施的安全。

三、水利工作的对策。

3.1、在充分考虑供水成本和用水户承受能力的基础上,形成合理的水利工程的水费计收、还有使用和管理监督体制。对农业用水和非农业用水要区别对待、分类定价。合理水价确定合理,是实现水利工程良性发展的必然选择。改进收费办法,收费环节,积极培育农民用水合作组织,提高水费收缴率。

水价偏低,水费实收率仍在低位徘徊,根本对供水成本无法补偿,导致水利工程管理混乱、保养经费少、工程病险加剧老化,多数水利工程无法安全运行。区别对待农业用水和非农业用水、分类定价。合理定位水价,不断加强水费征收力度并对新制度加以推广。这是促进水力工程管理单位转型,并且把水利工程代入良性发展轨道的必然选择。不断改进收费的方法,逐步努力减少收费环节,大力培育农民用水的合作组织和机构,提高水费收缴率。推广加强计收监督,避免水费征收过程中的挪用、欠款、截留等。这样使水资源商品属性显露无疑,进一步明确了供水双方的主体地位。

3.2、搞好水利工程的发展规划,努力迎合农业产业结构调整的需要。