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篇1
安全帽也是高空作业中必要的安全防护措施，要求具备耐烧、耐低温、耐冲击、耐穿透、耐侧压及具备绝缘性能等特点，使用前应检查是否符合使用标准，有无合格证，使用过程中不能随意取下帽衬，存在安全隐患的安全帽必须停止使用，以确保施工及人身安全。
施工过程中的质量管理
项目施工管理中质量控制主要包含施工人员控制、施工材料控制及施工机械设备的控制，从项目各方面进行管理，从而确保项目质量。首先，对于人员的管理，要选拔优秀的工作人员，以提高工作效率及施工质量，充分调动施工人员积极性，在施工过程中充分发挥个人技能特长，确保高效、高品质施工。绩效考核是调动员工积极性的有效手段，应确保公平公正的进行，但实施过程中也要根据不同情况而定，部分项目施工技术难度较高，要合理评价。
其次，施工材料的控制，是整体控制的过程，包含了项目整体施工过程，其中包含材料采购、运输、存储及使用过程中的控制，其目的在于降低成本，确保项目质量，应根据施工合同规定，符合经济合理原则，但要确保项目整体质量。最后，施工机械设备的使用主要以提高施工效率为主要目的，其管理主要针对项目施工使用的机械设备如何管理，判断项目设备是否需要购买，也可以通过租赁或沿用原有设备，根据经济情况进行合理评估，选择合理方案进行。
同时机械设备的保养也是施工质量管理的关键，良好的保养能够有效的延长机械使用寿命，降低项目施工成本。此外，整个施工过程应严格执行技术交底、质量验收、现场签证等业务程序，倘若某一施工工序、结构部位出现质量问题，严禁继续施工，只有确认其实际质量充分符合设计要求后，才允许进入下一道工序或批准下一个班组上岗。
房屋建筑施工的进度控制
项目施工管理需要针对施工进度及计划执行进行严格控制，以确保施工质量及施工按计划顺利进行。项目施工是由各个分项工程构成，为有效的控制施工进度，按规定进行施工并有效缩短工期，首先应对项目图纸进行全面了解熟悉，对工程结构及施工方案进行深入分析研究，根据施工顺序及时间，逐一进行整理，避免出现重复施工情况，减少施工遗漏。针对部分交叉进行的分部项目，存在时间及顺序上的不一致，为简化施工进度，应计算全部工程量，分部工程可由专业施工队进行施工，以突出施工重点，缩短整体项目工期。
篇2
（一）成本核算管理意识淡薄,市场应变能力薄弱目前低碳项目招投标竞争压力大，面对低碳市场中竞争的繁重压力，多数企业难以适应市场状况的改变，很多企业深受“成本已无法再降”的思想捆绑，未注意到企业是以追随利益最优化为目标的有机体,只注重开源，眼中只看到开源，却未重视到节流。[2]（二）缺少拥有权力、承担责任的成本管理部低碳视角下的项目成本是一项全方位指标，它以货币的方式呈现，但不是单纯的财务问题，它涉及到低碳项目的每一个环节，涉及低碳技术、项目施工、成本核算管理等项目活动的多个角度。因而，只依靠财务部门并不能完全达到成本核算管理的效果；并且在成本核算管理上，缺少系统控制和对项目各个环节成本支出的总管理。
低碳视角下加强项目成本核算管理的措施
篇3
作者：吴宁
在风险识别方法上，目前中小企业应用比较多的是常识、经验、判断法，这种方法的应用主要基于企业之前开展的项目所积累起来的资料、数据、经验和教训，往往在应用时，对于项目管理人员尤其是项目班子成员的个人常识、经验、判断有较高的要求。但是中小企业的项目融资管理相对开展较少，就单个企业而言，很难形成较为典型、客观的经验判断，而且，本身管理人员的管理水平参差不齐，也使得这种风险识别方法在实际应用中很难取得比较理想的效果，作用发挥比较有限。项目融资风险度量差异较大。项目融资风险度量是对项目融资风险和风险后果所进行的评估与定量分析。项目融资风险度量的任务就是对项目融资风险发生的可能性大小，以及项目融资风险后果的严重程度等作出定量的估计或作出新情况的统计分布描述。进行定量分析需要使用到统计学的方法与一些主观估计的方法，而中小企业一般较为缺乏这类的分析人才，本身定量分析也是一个专业化、系统化的过程。因此，中小企业项目融资风险管理在风险度量方面比较集中在定性分析上，对于风险的定量分析较少开展。中小企业在项目融资风险度量上往往根据经验结果，作出主观判断。由于各人的主观认识能力、知识水平、工作经验、判断能力等方面存在一定的差异，这就使得中小企业的项目融资风险度量方面存在较大的差异。项目融资风险应对手段落后。在制定项目融资风险应对措施方面，需要对项目融资风险进行信息收集、调查研究、分析计算、科学实验和采取措施等一系列活动，作为企业必然要为此而进行一定的成本投入。而中小企业在风险应对措施的制定与实施方面都存在一定的问题，主要表现为，由于其在项目融资风险管理前两个环节的工作缺失，导致在风险应对方面容易产生缺少必要有效的应对措施，对于有关风险的动态监控也没有有效开展，风险的应对处理方法还不够科学等问题。中小企业对于项目融资风险的应对，很多情况下不进行充分有效的风险评价，或是以设置少量的项目储备，例如提取一定比例的不可预见费，就认为可以包容全部风险，这一做法通常是不正确的。在风险处理方法方面，中小企业较常使用的是风险控制与风险自留，对于风险转移使用较少。往往由于风险评估方面的缺陷从而增致了其风险处理上的不科学。
选择具体的风险识别方法方面，中小企业需要结合自身的限制条件，以及所开展项目的具体特点，通过各种方法的比较来进行选择。除了中小企业现阶段较常使用的常识、经验判断方法外，建议可以采用核对表法来识别风险。采用核对表法来进行风险识别，主要是基于之前类似项目信息及其相关信息编制的风险识别核对表，核对表可以查阅的资料内容很多，如以前项目成功或失败的原因、项目产品或服务的说明书、项目可用资源、项目其他方面规划的结果等。通过核对表所带来的过去经验的启示，有助于中小企业的项目管理人员开阔思路，而且采用这种方法进行风险识别，具有快而简单的优点。在风险分析方面，建议中小企业将项目可行性报告作为其项目融资风险分析的首要前提。项目的可行性论证是每个项目都必须开展的，是对拟建项目在投资决策前所开展的全面技术经济研究的一项综合性工作。可行性研究需要分析和评价诸多与项目有关的风险因素，通过对项目的原材料供应、技术设备及人力资源的获取、项目产品或服务的需求状况、项目的环境效应等因素的分析，对项目做出综合性的技术评价和经济效益评价。因此可以将项目的可行性报告作为项目融资风险分析的基础。中小企业在进行风险识别时需要认识到，风险识别不是一次，而应有规律地贯穿整个项目中。探索适合中小企业的项目融资风险度量方法。风险的度量一般要体现在两个方面：定性分析和定量分析。中小企业在项目融资中虽然较多地开展了风险的定性分析，但是具体的分析方法与过程还有改进的必要，而对风险的定量分析更是缺失比较严重的方面。因此，中小企业要努力探索适合其自身条件要求、具有一定可行性的风险度量方法。对于项目融资风险进行定量分析是项目融资风险管理的必然要求，中小企业虽然在开展这方面工作上存在着很大的困难，但是为了更加有效、完善地进行项目融资风险管理，还是要不断努力探索。通过损失度量方法、数据分析方法、损失建模、损失预测方法等量化风险管理技术。中小企业在这方面的具体实施上，可能难以依靠单个企业或是单个项目来开展进行，往往可以通过政府支持、外部专家配合等途径来推动实现。加强对项目融资风险的应对处理。现阶段，项目融资风险的处理手段主要包括风险控制、风险自留、风险转移三种类型。
中小企业在项目融资风险管理的应对处理方面，也可以从这三种处理手段的应用上进行改进、提高。（1）项目融资风险控制方面。风险控制是要采取一切可能的手段规避项目融资风险、消除项目融资风险，或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。风险控制实施时，对于中小企业的有关项目决策者的管理水平、专业知识提出较高的要求。但是不论如何具体实施，项目融资风险回避的基本原则是不变的，那就是要尽量做到：回避不必要的风险；回避远超过本企业承受能力的、可能对企业发展造成致命打击的风险；回避不可控制的、不可转移的、不可分散性较强的风险，在主观风险和客观风险并存的情况下，尽量以回避客观风险为主。中小企业风险控制能力的提高必然能对其风险应对产生积极的作用。（2）项目融资风险自留方面。中小企业项目融资风险管理中，对于那些无法回避和转移的风险采取现实的态度，在不影响投资者根本利益或大局利益的前提下，将其承担下来。风险自留的关键就是要对项目融资风险进行评估，得出有关风险的发生概率与损失大小，判断、确认其是否是企业确实无法回避、转移而又在企业可接受范围的风险。当风险无法得到有效控制，但项目很有必要进行时，项目决策者就会采取风险自留策略。中小企业在采用风险自留方式来应对时，另一个关键问题就是要解决好这部分风险所发生损失大小的判断，仅凭一定比例的不可预见费的提取是不够的。解决这一问题的最根本的做法还是需要对项目融资有关的风险进行恰当、全面的评估。（3）项目融资风险转移方面。相对于风险控制与风险自留而言，风险转移是中小企业项目融资活动中更为有效的项目风险处理手段。风险转移指的是风险承担者通过若干技术和经济手段将风险转嫁他人承担。虽然风险转移者的原因和手段各异，但其最终的目的是一致的，都是力求将可能由自己承担的风险损失，转由他人来承担。在中小企业项目融资风险管理中，可以将合同作为风险处理的首要手段和主要形式，利用合同方式进行风险转移。在项目融资中将各类风险具体化，通过合同的方式明确规定当事人应承担多大程度的风险、用何种方式来承担，因此，可以以项目合同、融资合同、担保、支持文件作为风险处理的实现形式贯穿项目的整个经济生命周期，彼此融合，从而使得项目融资有关的风险得以转移。通过加强项目融资风险管理，能够促使项目融资实施的科学化、合理化，有助于降低项目融资风险水平，推动项目融资目标的实现。因此，尽管存在诸多条件上的限制，中小企业还是要积极探索适合自身条件的项目融资风险管理方面的措施，通过改进其中存在的问题来有效推动项目融资的顺利实现。
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经济学中不对称信息也称不完全信息，指的是市场中某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。委托�关系的最一般特征是委托者与者之间具有不对称的信息。其中掌握私人信息多者称为“人”，掌握私人信息少者称为“委托人”。经济机制设计理论主要研究的是：对于委托人任意给定的一种目标，能否并且如何设计一个机制使人达成这种目标。
经济机制设计是一类特殊的不完全信息博弈。其中委托人处于主导地位，即由委托人选择机制或者设计一个博弈规则。委托人设计机制的最大目的是最优化实现自己的目标。但这样做面临两个约束：一是参与约束，即人对机制的认同，在参与机制下得到的好处必须大于或等于其不接受该机制时得到的利益(主要表现为机会成本，有时也表现为欺骗收益)。二是激励相容约束，人在所设计的机制下，必须有积极性自愿选择委托人所希望的行动。一个有效的(或者说相对最优的)、可实施的机制必须既满足参与约束又满足激励相容约束。委托人的根本是设计一个激励(奖惩)规则以诱使人从自身利益出发吐露实情，同时选择对委托人有利的行动。
典型的机制设计存在三个步骤：第一步，委托人设计一个“机制”，即博弈规则；第二步，人同时选择接受或不接受委托人设计的机制。第三步，接受机制的人根据机制的规定进行行动。
对资本项目的监管主要在于对资本流入和流出的监管，流入和流出必然涉及到外汇账户余额的变动。而这一切都是以经营外汇的银行(包括中资和外资银行)为运作中介的，可以说银行是外汇管理的关键环节。实践表明，外汇局在履行监管过程中与被监管者(各经营外汇银行)之间实际上也构成了一种委托与的博弈关系。从对企业在银行账户中资金流出、入及银行自身外汇经营情况的掌握看，外汇银行处于信息的优势，属于人的地位。外汇局对信息的了解具有不确定性，处于信息的劣势，属于委托人的地位。外汇局要想获取真实信息，或者说保证银行作出对监管目标有利的举措，就必须设计和建立一个有效的激励机制。
因此，为了顺利实现我国外汇管理“十五”规划，进一步促进国际收支平衡，对前述委托�与机制设计理论的借鉴成为改革现行资本项目管理机制的指南。委托�机制的好坏直接决定着外汇监管的成本和效率，其既可作为检验改革是否有效的标准，也可以启发改革设计的思路。
二、资本项目监管激励机制的现实缺陷与表现
亚洲金融危机爆发后，我国进一步加强和完善了对资本项目的外汇监管。但是由于对经济机制设计理论借鉴与实践的缺乏，仍然存在着一些不容忽视的现实缺陷。具体表现为：
1、博弈规则不完善。对有些资本项目业务的监管缺乏相应的法规依据，无法可依；有些虽有规定却不健全，对违规行为的处罚规定过于笼统和简单。无论是对人还是委托者，则要么存在无法可依的“真空地带”，要么出现有法不依的“监管宽容”。东南亚金融危机爆发后，我国更是出现了大量通过行政命令、规定和通知实施监管的现象，监管显得盲目和浮躁，执行起来无所适从，达不到预期的监管目的和效果。
2、博弈信息不真实。资本项目基础数据失真，家底不清。主要原因在于一些经营外汇银行把关不严，甚至搞假账、假表，弄虚作假，使得一些企业逃、套、骗购外汇和非法买卖外汇行为时有发生。这些人“人为”的不正常因素往往诱使委托人��外汇管理部门的监管跌进“信息失真的陷阱”。东南亚金融危机启示我们，如果外汇监管部门对有关信息掌握和预见不够，家底不清，就很容易在发生危机后，不能迅速采取应对之策。
3、监管手段落后，成本居高不下。在国外外汇项目监管普遍的是中央银行专门设一个管理局，然后下边再借助于各商业银行进行间接管理。但在我国却似乎存在一种对外汇银行不放心的心理，外汇管理部门对可以不直接监管的项目也亲力亲为，结果往往事与愿违，引致管理成本不断加大，而监管信息获取和效率并没有等比提高。同时，过分增加监管程序和环节，使得银行和企业的经营效率降低，没有达到“双赢”。
4、激励和参与软约束。资本项目监管的主要目标是调控资本流出、入，维护国际收支平衡，但这一目标和银行的利益并没有很好地协调，银行在主观追求利益的同时，客观上和外管目标并不完全一致。相比遵从现行资本项目管理规定所付出的代价，一些银行和企业更愿意获取违规收益，一些个人则通过欺骗获得额外收益而饱私囊。相应地对这些违规机构和个人的处罚却一般是既往不咎或象征性地罚点款了事。处罚成本明显小于违规收益，使违规现象无形中得到纵容，形成检查一过违规重演的恶性循环，外汇监管激励效应大打折扣。
三、资本项目有效监管激励机制的对策设计
1、建立完善的监管博弈规则
(1)明确监管机制设计的目标。在不同的阶段和不同的经济发展背景下，资本项目监和应有相当具体和有所侧重的目标。只有监管目标明确了，才能设计一个有效的监管博弈规则和激励机制。
(2)完善和提升监管博弈规则。完善的“博弈规则”是监管激励机制建立的基础。要改变当前大量通过行政命令、规定和通知实施监管的状况，适时地将其成熟的内容上升为法律，从而使其具有相应的权威和威慑作用，并在一定时期内保持法规的稳定性，以便于“委托人”和“人”遵从。同时要完善立法机制，规范立法程序，保证法规的科学性、前瞻性和适用性的统一。
(3)由于一些监管数据统计对外汇银行利益没有实质影响，银行往往没有利益动力。因此，为了强化监管，在外汇管理法规中应明确规定银行及时提供真实、准确、完整数据和资料的职责。对不认真履行职责的，要加大惩罚力度，以保证信息源的真实性。
2、建立畅通的监管信息机制
(1)实现信息一体化。要构建外汇监管信息共享机制，避免各部门收集和使用信息的零散性和片面性，达到监管信息互访、信息资源共享。这样就能构造一个高效、快速、准确的监管信息系统，尽快打通由于信息渠道不畅所带来的瓶颈束缚。
(2)建立现场和非现场监管检查的信息互补机制。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立对人经营的评价标准。委托人总是希望评价标准尽可能客观一些，因为评价标准越客观，对人努力水平的推断就越准确，激励机制就越强。要致力建立和健全一套科学、合理的监管指标和分析评价方法。对情况出现异常、向不利方向变化幅度大的银行，要及时进行预警质询，并酌情进行现场检查，现场检查情况则反馈给非现场部门，形成信息共享和互补机制。
(3)外汇局应对外汇管理所需的信息进行归纳和整理，制定详细的信息需求和填报说明，形成信息指引，并且保持一定的稳定性和前瞻性。银行则相应设计和调整会计科目及报表系统，这样，外汇局就能够直接从银行所报报表上采集所需的外汇管理信息，完善非现场监管，达到事半功倍的效果。如果外汇局对信息要求随意性大，则必然会加大自身和银行获得所需信息的成本，也影响数据的准确性和完整性。
3、建立有效的激励机制
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（2）编制标底不规范。前几年，由于地方财力有限，配套资金不能到位，建设资金不足，只能完成项目主体工程建设。因此，在招投标过程中，标底价大大低于初设批准投资额，从表面看来，地方财政困难似乎解决了，但不可避免的影响到工程建设内容的全面完成和工程建设质量的保证。另外，项目招标过程中存在串标、围标现象。近几年，我区工程招标投标工作已逐步走上正轨，规范了招投标程序，加大了监管力度，但在项目招标过程中仍然存在一些问题，比如投标人私下进行违法操作，一个投标人拿多家企业资质进行投标，投标人相互陪标，恶意串标、围标等。
（3）监理人员不能按投标时配备的人员到位，监理人员责任心差，个别时候，监理人员竟然全部脱岗，致使建设单位项目管理人员充当了现场监理角色，工程建设中存在着颠倒“大监理、小业主”位置的现象。
（4）质量监督流于形式，缺乏权威。目前，由于工程项目多，质量监督站质监人员少，又缺乏必备的交通工具和检测手段，使得有些工程项目的质量监督工作出现走过场的现象。有的质量监督人员很少到受监工地现场检查参建单位质量行为和实体工程质量情况，而在办公室履行相关手续。有的缺乏抽查验证检测的数据，仅凭施工、监理单位提供的资料，形成质量评定报告，使质量监督工作失去应有的严肃性和权威性。
（5）工程项目建设速度快，竣工验收工作滞后。自2003年以来，米东区已完成6座水库的除险加固工程建设。因工程完工后，工程结算审核及财务竣工审计环节的工作较慢，致使工程不能及时完成竣工验收。到目前为止，仅完成了1座水库的竣工验收。
加强项目建设管理对策
1严格实行项目法人制，落实项目责任主体
（1）项目法人责任制是全面实行工程招投标制、建设监理制的可靠保证，是建立完善工程项目管理体制的根本前提。项目法人在项目建设过程中处于一个中心地位，也是项目建设管理的最高决策者，对项目的工程质量、工程进度、资金管理和生产安全负总责。
（2）政府要加强对项目法人的培训，让项目法人充分了解国家的有关政策、法律、法规，明确自己的工作职责、工作要求和法人权利。
（3）行政主管部门要做好项目法人的监督工作而不是过多的行政干预。项目法人要切实履行项目法人的职责，排除一切干扰，做好项目管理工作，保证工程按照批复的建设内容和建设工期顺利完工。保证工程质量安全、资金安全和人员安全。
2严格按照法律法规，做好项目招投标工作
（1）行业主管部门和各级行政监管部门，要加强对《招投标法》等法律法规的学习，努力提高业务素质，依法对项目招投标工作进行监督检查，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，真正做到：知法懂法、自觉守法、严格执法，确保项目招投标质量。
（2）政府应完善水利建设市场中介服务组织，规范中介组织的服务与管理。引入竞争和淘汰机制，将管理水平差，违规操作，招投标工作质量低劣的机构逐出中介服务市场。
（3）项目法人要委托有水利资质、信誉好，业务精的招标机构，承担项目的招投标工作，与招标机构一同做好投标人的资格审查，提前预防串标。
（4）招投标是一项政策法规性很强的工作，涉及因素很多，招标机构要针对招标项目，按照现行定额和当地材料价格，工程量清单，确定合理的招标控制价。编制出公正合理、科学务实、操作性强的招标文件，从自身廉洁和工程安全角度出发，保证招标工作的“公开、公正、公平”，为项目建设单位选择出优秀的施工和监理单位。
3实行工程监理制，严把项目建设质量关
监理单位作为独立的第三方开展工作，目的是提高工程建设项目管理的科学性与公开性，强调市场之间的合同关系及监督、制约与协调的机能，以提高工程建设管理水平和投资效益。监理工程师要真正起到工程施工现场重要管理者的作用，在合同管理中占据主导地位，从而使监理工作真正有效果、有效率、有效益。
（1）政府一定要规范监理市场，促进监理事业的健康发展。其次，监理公司要加强自身建设。要继续加大监理人员培训力度及职业道德教育，全面提高监理人员综合业务素质、技术水平和管理水平。
（2）监理公司还要充分发挥专业技术人才密集，技术专业齐全的优势，增添必要的检测、试验设备，拓宽服务范围，充分发挥监理单位的工程管理优势和业务专长为工程建设服务，推行全方位监理，做到名副其实的“大监理”。
（3）项目法人要对监理单位实施监督，对不按照合同规定认真履行监理职责的，扣减工程监理费。造成损失的，相应追究监理责任。
4完善质量管理体系，加大质量监督检查力度
项目建设要严格按照《水利工程质量管理规定》要求，完善建设单位负责、施工单位保证、监理单位控制、政府部门监督的质量管理体系，使质量管理工作始终处于层层有人抓，处处有人管，分工负责的局面。
（1）项目参建各方不能把质量管理体系写到纸上，而要落实到工作中。项目管理单位要配备专业技术好，素质高，有经验，责任心强的人员承担项目质量管理工作，同时对其它方质量保证体系落实及运行情况进行监督。设计单位要经常回访工地，及时解决施工过程中遇到的有关设计方面的问题，保证工程按照设计的质量指标施工。工程质量是施工企业生存的根本，施工企业必须建立健全质量保证体系，并保证其有效运行。
要自觉坚持质量第一的观念，提高施工队伍的素质及管理人员质量意识，严格按照设计标准、施工规范及程序进行施工，确保施工质量。监理单位要切实履行监理职责，以单元工程为基础，加强现场检查监督，以工序控制为重点，严格工序验收制度，认真做到事前检查、事中控制、事后验收，确保工程建设质量。
（2）要充分发挥政府监督职能，加强质量监督工作。目前，水利工程建设项目多，政府要加强质量监督队伍建设，增加质量监督人员，配备必要的检测设备，以保证质量监督工作的正常进行。同时要强化各级水利工程质量监督机构的作用，建立质量一票否决制度，各阶段验收必须有质量监督部门提出的质量鉴定意见，对出现的质量事故必须有质量监督部门参加处理，各级质量监督机构及人员不仅要监督检查工程质量，而且还要检查督促项目法人、设计、监理及施工单位的质量体系及运行状况，树立起质量监督部门在质量管理中的权威性。
（3）各级政府及水行政主管部门要进一步加强项目的稽查、审计、专项检查力度，发现问题及时整改，确保项目建设质量。
（4）加快工程竣工验收。项目竣工验收也是项目建设过程中一个重要部分，项目完工后，主管部门应积极与有关部门沟通，对工程竣工验收前的决算及审计工作进行合理有序安排，使工程尽快完成竣工验收，将资产及时移交管理单位，并落实工程管护制度，保证工程正常运行。
（5）规范项目资金管理。工程投资是确保工程建设的重要保证。项目法人必须建立健全财务管理制度和内部控制制度，对水库除险加固项目资金,实行专户储蓄、专款专用,单项工程单独记账,避免项目资金被挤占或挪用。同时要充分发挥纪检、监察、审计、稽查等力量，全方位加大监督检查力度，加强社会公示和群众监管，切实管好用好项目资金，确保工程建设进度、质量和效益。
（6）强化项目安全管理。工程建设，安全第一。施工单位在承包工程项目施工的同时，必须同时承担安全管理责任。必须建立以项目经理为首的安全生产领导组织，有组织、有领导的开展安全管理活动，有效防止安全事故的发生。同时，项目建设单位与质量监督部门也要对施工单位安全保证体系运行情况进行经常性的监督检查，保证项目施工安全。
篇6
某公司经常会碰到多项目同时建设的情况,如何协调好所有项目,保证项目的质量、进度和成本对项目管理者来说是一个重要的挑战。借助项目管理信息化系统，管理者可以在系统中随时获取人力资源数据、财务实际成本数据等，方便其协调公司的人力、财力等资源。例如某一个员工已经参与了其他项目，且工作量达到饱和，那么系统就会发出提示，请管理者挑选其他资源以保证工作的顺利进行。当某一个项目进度滞后,系统会发出预警,管理者可据此分析滞后原因,如果是人力缺乏,管理者可以从系统上纵观全局,来平衡调配资源,合理安排项目的权重关系，以保证各个项目的顺利进行。通过信息化系统可以将传统的主观判断提升至精确化的信息管理阶段，有效地保证项目按照进度计划运行，合理安排资源，尽可能地节约企业成本。
项目管理信息化系统还有利于企业历史数据库的积累。每个项目完成以后，会产生很多有价值的信息和数据，将这些数据加以分析保存，当面对新的类似项目时就可以从积累的数据库里抽取出来进行分析和比对，如成本数据、工时信息等，不仅方便市场报价，也有利于项目经理借鉴以往的经验和教训，提高管理水平，降低项目风险，节约项目成本。
项目信息化建设的发展对策
1）加强对项目管理信息化的认识。项目信息化不是买几套软件，达到办公自动化就算实现的，更重要的是要把新的管理理念体现在系统中，实现多种信息的整合管理，形成企业项目整体协同的一个平台。
传统的项目管理模式中，项目经理往往都是把项目计划和成本预算放在脑袋里，中间过程没有监控或调整，等到项目结束时也缺少总结。项目经理只关心项目进度，对完成该工作实际消耗的人力、财力成本却并不重视。在项目执行过程中，成本处于失控状态，这样很难保证项目的精确管理。只有将各类成本数据放入到系统中，各部门依据项目管理信息系统协调工作，形成严密地逻辑流程，才能够保证参与人员及时地了解项目的状况。可以这样说，项目管理信息化并不一定能提高项目管理者的能力，但能帮助项目管理者提高工作效率。只有项目管理者本身领悟了项目管理的理念，辅助以信息化系统才能使工作事半功倍。
2）提升执行力度。在很多企业存在这样的问题，即企业有一套综合管理系统，但却并没有取得预期的效果，信息化无法得到有力地执行，只个别部门在系统上实现了小部分功能。这主要是由于在公司应用信息化系统时，是直接将原来的手工业务处理方式计算机化，而并没有对部分在信息化条件下不合理或不完善地流程和制度进行优化和变革。信息化的建设不单是流程的自动化，而是需要对管理模式和业务流程进行优化，其涉及到公司的各个层面，要想取得一定的成效，需要企业决策层推动信息化管理的坚定决心和各部门的全力参与。
篇7
国外核电建设几种建设管理模式
核电是从美国和前苏联开始进行商业化建设的，很多国家核电的商业化建设都经历了从技术引进到自主化发展的历程。20世纪70年代后，美国的核电技术向欧洲、日本、韩国等地扩展。这些国家基本上都从美国引进设计建造技术和核蒸汽供应系统、汽轮发电机制造技术，从而形成本国自己的核蒸汽供应系统、汽轮发电机设备供应商和设计建造公司，推动本国核电国产化、自主化发展，下面为几个典型国家的核电建设管理模式：法国为少业主的核电发展模式，法国政府只对法国电力公司（EDF）授权做为唯一的核电站建造业主单位，垄断国内核电站的建设。EDF下属的工程承包公司负责对核电站进行整体设计、建设和采购。由法FRAMATOM（法马通）公司负责核电站核岛部分的独家总承包与制造，负责设计核蒸汽供应系统，生产重型部件与堆芯仪表，并且在法国和海外地区供应、安装及启动核蒸汽系统。法国电力公司作为业主及运营商，直接对核电设备供应商体系进行组织管理，将建造、运行中的经验反馈给设计部门和制造部门。促进设计工作的持续改进，保证法国核电产业的迅速发展。
韩国核电的发展也是一个逐步实现国产化的过程，最初从国外引进了9台机组进行核电建设，在建设的同时，韩国政府要求通过6台机组建设实现百万kW级核电机组的国产化。在这一方针的指导下，通过周密的合同安排，韩国企业广泛参与核电站的设计、采购和施工工作。并开始了KOPEC（韩国工程承包公司）的组建。通过4台依托项目的建设，基本完成了核电技术自主化，并具备核电站技术的对外输出能力。韩国的核电建设由韩国电力公司（KEPCO）作为唯一业主，负责全国核电站建设和运营，韩国动力工程公司（KOPEC）作为工程公司及核蒸汽供应系统的设计者，负责总体设计并协助业主进行项目管理。由斗山重工作为制造商，承担设备自主化任务[1]。美国核电在20世纪六七十年代开始大量建设和投运。美国核电建设实行分散业主制，约有48家电力公司作为业主投身到核电运营的行列中。由于业主较多，工程数量有限，美国核电站业主单位不愿意为建立专门的项目建设管理队伍，主要实行EPC总承包的建设管理模式。美国具有独立的核电AE（architect-engineer，独立于电站设备制造商和发电企业，专门为核电站提供系统设计、工程和建设管理服务的公司）公司及核蒸汽供应系统供应商。绝大部分业主把核电厂建设的设计、采购、施工管理任务委托给AE公司。美国有30多家AE公司，大多按市场化运作，实力强大。这些公司是工程的总承包商，业务范围覆盖核岛和常规岛、核电和火电、电力及其它工程。由AE公司进行工程设计，并且负责设备采购和建造的管理，少数业主则把设计、采购任务交给AE公司，自己承担施工管理。美国同时拥有世界上最著名的核电设备供应商，主要有3大制造公司：西屋电气公司、通用电气公司和ABB燃烧工程公司等，这些设备制造商负责核岛设备的设计与制造。
日本也是分散业主体制，有10家地区电力公司，主要实行总承包的建设管理模式，日本一些具有核电设备制造能力的供应商如三菱、日立、东芝等在提供核电建设所需设备的同时，亦有AE公司提供专业服务。这些设备供应商除具有极高的生产加工工艺水平和技术实力之外，在设计、技术、施工管理等方面也具有相当的实力。因此在提供核电工程设备的同时，由其旗下的专业部门承担了核岛工程项目中属于AE公司负责的业务[1]。以上情况可以看出，各个国家核电建设管理模式的选择与国家核电发展战略有关，如法国和韩国实行的是单一业主的核电发展方针，因此业主有需要也有可能加强核电的建设管理力量，采取多合同自营模式，负责整个核电站的建设管理。美国和日本由于实行多业主的核电建设模式，每个业主的工程不多，因此业主并不愿过多的投入到建设管理的工作中，因此普遍实行EPC总承包的建设管理模式。
我国核电建设几种建设管理模式
我国核电站建设20世纪80年代初从零起步，经过自主创新、艰苦创业，取得了很大的成绩。目前我国共有秦山一期、二期、三期，大亚湾、岭澳、田湾等核电站先后投运，同时一大批后续项目陆续开工，下面介绍几个我国核电已建和在建工程所采用的工程建设管理模式。秦山核电一期工程是国家拨款建设的项目，由原核工业部（现中国核工业集团公司）组建指挥部进行总体管理，由上海核工程研究设计院承担总体设计、核岛和BOP设计，华东电力设计院承担常规岛设计，上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统设计，核工业第二研究设计院承担固体废物处理系统设计。工程由核工业二二建设公司承担土建施工，核工业二三公司承担核岛安装，浙江火电建设公司承担常规岛安装。秦山核电一期工程项目管理模式是计划经济体制延续下来的一种管理模式，但却是自主化程度很高的一种模式。秦山核电二期工程是由中国核工业集团公司、国家电力公司华东公司、浙江电力开发公司等单位合资建设。由秦山联营有限公司，负责核电站的建设管理和运营。秦山核电二期工程在国内首次实施了“业主负责制、招投标制和工程监理制”的项目管理模式。经过招评标，由核工业第二研究设计院（现中国核电工程有限公司）为设计总承包院，中国核动力研究设计院承担核岛设计，华东电力设计院承担常规岛的设计。通过议标，由中原核电建设公司作为施工总承包单位，核工业二二建设公司、二三建设公司、二四建设公司、核工业第五安装工程公司和浙江省火电建设公司作为施工分包单位，承担核岛、常规岛及电厂配套设施的建筑安装施工。通过议标，由核工程四达建设监理公司对全厂的核岛、常规岛及电厂配套设施的建筑安装工程实习工程监理。设备采购由核电秦山联营有限公司负责，实行“多国采购、择优定点”，重要国产核电设备由国家定点。材料采购主要由施工单位负责，部分核级材料由核电秦山联营有限公司采购[5]。#p#分页标题#e#
岭澳核电站一期工程距离大亚湾核电站约1km，是国家“九五”开工的最大能源项目之一，规划建设4台百万kW级核电机组。岭澳核电一期工程的建设管理模式是在大亚湾核电站的基础上建立和完善的。岭澳核电一期工程项目管理实行项目法人责任制。从工程筹划、可行性研究、前期工程、合同招评标、工程设计和设备采购、工程设施和设备及系统安装、调试启动到生产运行，均由岭澳核电有限公司（业主）自主承担。业主与从事上述工作的各单位签订合同，并实施直接的、全方位的项目管理和协调。法国EDF公司、核二院、广电院、苏州所等作为业主的技术支持和服务单位参与项目管理。工程项目的五大控制（技术、安全、质量、进度和投资控制）、全厂及BOP总体设计管理、BOP设计采购、调试启动和生产准备由业主自己负责。设计、采购按岛切块划分，岭澳核电站一期工程的设备采购主要有3大合同。核岛供应合同。由FRAMATOME提供核岛的全部系统、设备、服务和文件资料，包括必需的工程设计，以满足合同电站有效、可靠、安全、稳定运行和便于维修的需要。常规岛供应合同。由ALSTHOM提供常规岛厂房所有设备的设计和供货及文件、设备的运输、现场支持服务和维修人员培训。工程咨询合同。由法国电力公司(EDF)为岭澳核电站一期工程提供所有的工程咨询服务、培训及对国内院所的支持服务等。
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（2）以二代加改进型电站为例，全厂近300个系统中70%以上的系统均直接由DCS进行控制或监视，涉及面大，涉及范围广。
（3）核电DCS控制功能分为安全级DCS控制、安全相关级DCS控制和非安全级DCS控制。在实现方式上，为防止软件共模故障，安全级DCS控制功能和非安全级DCS控制功能通常由至少两个平台才能实现，安全相关级DCS控制功能根据平台情况或在安全级控制平台实现，或在非安全级控制平台实现，平台间接口复杂。
（4）核电DCS还远没有达到标准化的程度，从而导致不同核电站之间相互拷贝的可能性不大。
（5）因涉及核安全要求，DCS技术成熟度和可靠性要求高，如安全级设备鉴定，安全级软件的V&V等，必须满足各种核安全法规、标准和核电技术导则的要求。安全级DCS在应用前必须取得由独立的第三方完成的相关安全级的验证、鉴定。
（6）核电站DCS由于其固有安全特性，设计、制造、系统集成验证工期长，而电站工艺系统调试前要求DCS具备可用条件以用于工艺系统调试、验证工作，从而导致DCS必须在绝大部分的工艺系统设计固化前开始设计、采购、制造工作。
（7）基于安全第一、质量第一的总体原则，核电DCS通常要求在工厂必须完成全面的功能测试、性能测试（FT），并经过业主出厂验收（FAT）和核安全局监管部门的监查后才能发货至现场。
（8）DCS在出厂前虽经严格的测试，但出于种种原因，DCS在现场进行修改不可避免。正是由于核电DCS存在上述特点，对于DCS买方（或为工程公司、或为最终业主）而言都必须配备相当数量的DCS项目管理人员，对DCS项目进行全过程管理。
核电DCS项目实施过程及项目管理主要工作
根据图2DCS实施流程可知，DCS项目实施过程总体上可分为3个阶段：需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。根据不同阶段的特点，下面就项目管理涉及的主要工作进行分析。
1需求提出阶段
与常规DCS不同，核电DCS所需的电站需求、需求规范等通常在合同签订后才陆续提交给供应商。在核电DCS实施过程中，通常需要设计单位向供应商提交众多核电站设计信息，特别是总体控制方案、工艺过程控制方案等，主要信息包括：系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图、I/O清单、定值手册、画面、规程、报警卡等。作为DCS后续实施的源泉，电站设计人员能否及时提出清晰有效全面的设计所需信息将直接决定项目顺利与否。根据前期项目执行情况，需求提出阶段主要工作如图3所示。下面就需求提出阶段的主要项目管理工作进行分析。
（1）成立联合工作组
针对核电站不同项目及DCS供应商的特点，岭澳核电站二期、红沿河等项目都不同程度地组织了前期联合设计工作组（DCS项目管理团队、设计院、供应商），统一设计院、供应商对核电站需求的认识和理解，并根据DCS供应商的设备特性对相关文件进行适应性修改，沟通总体技术方案、通用技术要求、文件提交内容、格式要求等。这一阶段各方沟通的深入详细程度将对后续设计院文件出版产生深远影响。
（2）建立提资专项计划
为控制、管理设计提资进度，根据工程总体进度要求，DCS项目管理团队协调各方建立DCS设计输入提交专项进度计划和接口控制手册，举例如表1所示，并以此为基础开展DCS项目提资的管理工作。
（3）预审查设计文件
根据接口控制手册的进度要求，为控制、管理上游设计质量，DCS项目管理团队在设计院提交文件之前，通常需赴设计院开展设计文件预审查工作，并对文件提交进度进行密切跟踪，避免不按要求提交文件的情况发生。在预审查之前，需编制设计审查工作导则，并对参与审查人员进行集中培训、突出审点。该阶段文件审查工作的落实情况将直接影响文件提交的质量，对后期工厂测试、出厂验收、现场修改的工作量产生重要影响。
（4）组织技术澄清会
前期虽有联合工作组的澄清沟通、文件预审查等，但由于仪控设计方多、设计者多、技术要求多，正式提交的上游文件仍存在质量参差不齐的情况。针对此情况，DCS项目管理团队组织各方进行面对面技术澄清尤为重要，对具体细节问题进行深入讨论，寻求解决方案，把图纸澄清到全部可实施为止，否则由于设计院、供应商从各自利益考虑，很可能隐瞒问题或相互推诿，使得问题久拖不决，即使多次升版文件，问题仍然存在，使得文件质量失控，最终影响整个工程进度。
（5）跟踪提资情况
DCS项目管理团队针对文件提交进度和质量建立长期的趋势跟踪表，以从微观趋势的变化中掌握设计进展和可能存在的问题，以便及早发现问题和及时制定解决措施。通过上述措施的落实，上游提资的质量和进度全面可控，DCS项目执行进度处于可控状态，后续工厂测试、出厂验收和现场的修改量将大幅减少，商务变更费用也将大幅降低。
2DCS工厂实现阶段
虽然不同供应商在DCS实现方面工作安排有所差异，但总体来看，DCS工厂实现阶段都包括如下主要工作，如图4所示。其中，硬件制造相对简单，尤其对于拥有完整仪控平台的供货商，其卡件生产、机柜制造都是相对比较标准的过程。机柜装配，尤其是安全级机柜装配，其存在复杂度高，技术要求高，耗时耗力的特点，但对于熟练的装配工而言，其装配过程的困难不是在装配工作本身，而是主要体现在机柜设计、组装、接线文件能否及时出版方面，而这取决于前面的详细设计工作能否按进度完成。下面就初步设计、详细设计、软件设计、系统集成、FT&FAT过程中的主要项目管理工作分析如下：
（1）设计参与
DCS设计工作主要集中在初步设计和详细设计阶段。针对不同的供应商，其内部设计流程、设计规定均有所不同，为全面了解供应商项目实施过程及存在的关键问题，在项目初期均需安排人员到供应商处参与设计，同时为后续工厂测试、出厂验收、现场修改打下基础。如岭澳核电站二期派多人驻欧洲参与安全级DCS初步设计和详细设计，把控TXS的实现；派多人驻北京、南京进行的TXP的初步设计和详细设计，针对LEVEL2设计严重滞后，组织专门的LEVEL2联合工作小组推动问题解决。
（2）工厂测试参与
集成和测试工作是仪控系统生命周期中的关键步骤，是验证供应商设计是否符合上游输入和功能需求的一个关键环节。在项目管理过程中，需组织设计、采购、调试以及运行维修人员形成一支稳定的平台测试队伍，长期驻扎在平台测试现场，全程参与DCS的平台测试工作，对平台测试的整个过程和进度进行控制。同时通过调试与维修人员的前期参与，其所关心的问题可及早发现、及早解决，尽可能避免后续发生大的修改。
（3）出厂验收
出厂验收是设备出厂前的最后一道屏障，是推动供应商发现问题、解决问题最为有力和权威的措施，是买方主导的对供应商设备进行的第一次充分、全面地质量验证，也是合同中买方对强势供应商最为有效的控制手段。同时，针对供应商测试不充分的部分，买方可自主编写测试程序进行测试，保证项目出厂的质量并培养自主测试能力。实践证明，在工厂测试和出厂验收过程中，可发现90%以上的问题，把绝大部分问题都控制在出厂之前。随着核安全当局监管工作的逐步深入，DCS项目管理人员参与工厂测试、组织出厂验收显得更加重要且必要。
3DCS现场实施阶段
随着设备逐步到火电站现场，安装调试过程中的问题逐步凸显。现场调试开始后，或由于设计的变化、或由于DCS与其他第三方系统间问题、或由于工厂条件不具备、或由于调试过程中发现问题等，DCS在现场进行修改不可避免。而在核电厂进行现场修改受到严格控制，不管DCS供应商还是调试方，均需完成一定的手续、记录后才能进行修改，必须做到可追溯性。
为了快速有效解决安装调试过程中发现的问题，组织落实现场修改工作，在项目现场成立DCS现场办公室（DSO）成为项目的最优选择，其成员包括供应商、设计院、安装、调试各单位、部门的人员，DSO集项目管理、最高技术决策、最终方案制定和实施于一身高效地运作，以解决现场安装和调试阶段的所有DCS问题。
核电工程DCS项目管理组织建议及实践
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(1)预算执行力不够。工程项目的预算工作在工程施工前已经完成了，是项目施工的前提与保证，在建筑工程中影响着工程的质量与效益，但是，我国目前的建筑工程的预算工作存在很多的问题，很多建筑企业虽然做出了预算设计，但是缺乏预算管理的制度，预算过程没有考虑投资回报率，也没有考虑工程的变动与更改，缺乏变通性，缺乏有效的误差范围，而且预算中没有加入土地征用的资金数目，这样的预算准确率不高，而且没有实际价值，没有结合工程的实际情况。而预算的管理工作也缺乏执行力，没有起到应有的作用，使得建筑工程的整体管理水平大大降低了，管理的效率也被削弱了。
(2)资金管理效率不高。我国大部分建筑企业都存在资金管理效率不高的情况，一方面是管理水平不高，建筑工程的投资金额、融资金额以及利益分配等工作都缺乏有效的管理与利用，很多资金的利用缺乏有效的监管与控制，很容易出现制度管理漏洞，企业资金受到损失等现象。出现这类问题还有一个原因，就是企业的项目经管人员素质不高，缺乏相关的法律知识与专业的管理水平，思想觉悟不高，没有与时俱进的创新精神，没有看到市场经济的发展与竞争的激烈情况，资金没有得到有效的利用，使得企业的发展速度很慢，而且增加了企业的成本，甚至会使企业的债务增加，出现经济危机。
(3)没有有效的控制成本。建筑管理的项目经管涉及的内容广泛，是一个较为复杂的运行过程，有效控制项目资金，可以增加工程的效益。项目资金可以控制的方面很多，比如工程造价、员工工资、材料成本、开发设计费用、工程设备机器等等，但是我国目前很多建筑企业，常常出现铺张浪费的行为，没有有效的控制资源的浪费，这样既增加了建筑工程的成本，也降低了建筑工程的收益。
3强化建筑工程项目经管的措施
3．2加强成本控制成本的控制管理是建筑企业财务管理的核心与重点。为此，企业应注重自身成本的控制，通过合理的对项目各阶段成本的有效控制和管理，实现提高企业市场竞争优势和经济效益的目的。成本控制需要做到:合理使用外部造价咨询单位;建立完善的资料管理;使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控;做好材料以及设备的核价;做好工程预结算方面的管理。
3．2优化资金结构建筑施工企业只有通过不断优化资金结构和完善自身资金管理，才能提高对资金的使用效率，以创造最大化的经济效益。建筑企业应制定科学合理的现金使用计划，并严格执行企业相关收款责任制度，以延迟现金的流出并加快资金的回流，使企业能够实现在收支上的平衡。资金的风险主要体现在建筑企业投资方面的风险。为此需加强在工程项目投资初期的控制，并对投资项目进行科学化、专业化的调查论证，使项目资金的投资风险能降到最低。
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项目部要建立各项管理内控制度，管理制度要与项目的实际情况相适应，管理措施要切实有效。
1.2责任成本。
项目部要建立责任成本预算管理机制、项目经济活动分析制度和资金预算制度；要编制合理的责任成本预算。
1.3机械配置。
项目部要制定可执行的机械设备配置方案；进场的机械设备和人员是要执行企业《机械设备管理办法》的相关规定。
1.4物资采购。
项目要按照公司《物资管理办法》组织物资采购实施；制定物资采购供应策划方案；有条件要实行物资集中采购管理。
1.5风险管理。
项目要建立了合同、劳务队伍管理和材料价控、量控、质控等方面的风险管理机制；合同的签订要进行集体评估；要依据合同和现场施工条件对项目存在的各类风险进行分析、识别和评估潜在风险并制定各类风险应对措施。
2.工程项目中后期监督管理
工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节，通过对工程项目施工过程中的监督管理，发现项目管理中存在的问题，及时反馈相关职能部门和单位，以便及时整改，堵塞漏洞，提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是：
2.1责任成本预算执行情况。
检查项目部是否按照批准的责任成本预算作为项目费用的控制基准和执行依据；是否定期进行经济活动分析，分析报告、分析会议记录和相关资料是否齐全、真实，对成本分析中发现的问题是否进行纠正，纠正的效果如何；重点检查成本组成的各项费用的及时性、真实性。
2.2机械设备管理情况。
检查项目部租赁内外部机械设备租赁单价是否合理，租赁程序及租赁方式是否履行企业规定，合同签订以及结算是否规范、及时；机械使用、修理、保养是否到位，利用率、完好率是否达到控制目标；机械设备日常检查及整改是否到位；机械设备项修是否落实；固定资产的购置、组固、处置是否规范；工号机械使用成本是否建立台帐。
2.3物资管理情况。
检查项目部是否按照企业《物资管理办法》执行；是否对供货方进行评价与考核；物资采购合同是否进行评审；是否签订供货合同，合同文本是否规范，合同条款是否完整和严谨；材料单价是否合理；物资消耗是否按期核算并进行分析；材料购、验、发各环节是否建立并执行了完善的内控制度，各岗位是否相互制衡；材料验收、支出是否与实物转移同步；材料库存是否账、卡、物相符；材料发放是否按工号限额发料。2.4财务管理情况。
检查项目部财务管理是否符合现行国家财务等规定。检查项目部经费控制情况：考察各项经费列销是否合理，支出是否控制在规定的指标内，分析节超原因。对分包队伍的资金支付是否控制在结算金额内，是否防范了超付风险；对分包队伍的资金使用是否进行了监控，是否监督发放民工工资。
2.5工程进度情况。
检查项目施工组织设计是否得到有效落实，施工形象进度是否达到业主、局指的要求。
2.6验工计价情况。
检查项目部按期向业主报送的验工计价资料是否及时、准确、完整；合同清单范围内的工程，是否按照承包合同和业主确定的验工计价办法办理验工计价；合同清单范围外的工程，根据确定的调差索赔项目，是否积极与业主协商，尽快完善审批手续，及时办理验工计价；工程结算收入是否全额入账，使用是否得当。
2.7风险管理情况。
检查项目部风险管理机制的运行情况；是否定期进行了风险识别和评估；制定的各类风险应对措施是否落实。
3.对项目的日常监控
企业对项目的日常监控主要通过收集资料和责任成本报表并对这些信息进行分析、对项目有关情况进行了解的形式进行。
结束语：
现在的建筑市场比较开放，施工企业众多，竞争非常激烈，所以施工企业要切实加强对基层项目的监督管理，随时纠正基层项目的管偏差，向管理要效益，只有这样，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
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项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
（2）项目管理承包（PMC）
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。
工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：
（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；
（2）完成工程初步设计工作；
（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；
（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；
（5）法律法规未禁止的其它管理服务。
工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。
工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。
工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。
2项目可行性研究等。1规划设计任务书；
2项目报建；
3规划、设计、采购、施工招投标；
4主持参与规划设计方案优化；
5施工过程项目管理；
6主持参与竣工验收等。1项目后评估；
2项目经营策划；
3参与项目物业管理等〖BG)F〗
工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：
（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。
（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。
（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。
（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。
（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容
参考文献
［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10
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项目管理要具体落实在工程建设当中才有其生命力和现实意义。对于新建工程来说，参建单位多，人员复杂，但相对建设单位来说又存在工程管理人员力量不足等实际问题，显而易见只依靠建设单位自身的力量来管理好一项工程，难度是很大的。因此，就建设单位来说就要充分发挥和调动好各参建单位的工作积极性和主动性，发挥团体优势，明确目标责任，各负其责。要在工程建设当中真正形成“凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有人执行，凡事有人考核”的良好局面。对工程建设的安全、质量的管理要形成一个自下而上的管理体系，将参建单位的技术管理人员吸收进来，共同参与施工管理，形成畅通的管理渠道。上情能够及时下达，下情能够及时上报，下一级要对上一级负责，实行逐级包保制度，真正实现人人肩上有担子，人人心中有压力。只有形成这样的工作氛围，才能更好的发挥每个人的聪明才智，才能更好的发挥集体智慧，才能更好的推动工作的顺利进行。
3.分工明确、共同作战
分工明确、共同作战，就是要细化职责和权限，只有分工没有协同作战的意识，形成不了合力，浪费人力资源；如果不进行明确的分工，人就容易滋生懒散习性，遇到问题容易发生推委扯皮现象。要积极推进“强业主、大监理”的管理模式，充分发挥好监理公司的监理职能。要努力做到依靠监理但不依赖监理，信任监理但不顺从监理；在赋予监理一定的权利和独立开展工作自主性的同时，要对其工作的开展情况进行定期和不定期的监督、检查。委托监理公司来管理工程，监理公司就应该做到为业主所用，为业主负责，为业主服务；出发点和落脚点都要从维护建设单位的合法权益出发，从对工程建设的安全、质量、工期、造价高度负责的大局出发。监理公司的监理职能得到了充分的发挥，工程建设的中间过程就多了一道控制屏障，施工过程也始终会处于可控在控状态，过程得到有效控制，目标才能得以顺利实现。
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作为甲方，要加强与各设计单位的联系与沟通，落实重要设计单位的设计驻场工作，积极处理施工现场的设计问题。作为甲方，应该发挥工程管理中的纽带作用，做好建筑单位和监理单位的协调管理工作，必须做到工程不停工，管理人员不离场。统筹安排工作，提高工作的协调性与计划性，努力做到：积极筹措资金，保证各类款项的按时到位；要求监理单位每月至少召开1次例会，协调解决现场难题，并督促其坚持施工现场旁站；针对工程中的关键技术，不定期召开施工现场会，交流推广经验；在日常现场巡查中如发现问题，要及时沟通处理，避免因管理不到位造成的工程变更和其他返工问题。作为甲方，应该积极对外协调，努力完成各项前期准备工作。比如，酒店主体工程即将竣工，为了保证酒店按计划投入使用，各专业工程师及时跟进相关对口单位，对电、水、气主管部门进行跟踪了解，争取在建设中给予积极配合并适当给予宽松政策支持。
3严格执行相关制度，规范工程项目管理
自集团下发了关于基本建设管理规定等6项配套制度以来，严格按照规定来实施在建工程的建设，在最为重要的工程变更方面，一是事前严把审核关，将可变可不变的项目仔细分析，去伪存真，做好筛查工作；二是事中实施三方监督，落实到人，做好现场计量工作；三是事后资料收集整理，分门别类，做好程序完善工作。具体方法：潜在投标人推荐、标前调研，标后考察；中标单位进场考核，（法人约见，项目经理实名确认，定期举行项目通报会）定规矩，保时效；发挥监理的职能和力量；项目终身负责制。招办、公司、行业监管、业主、监理、施工方，定期进行项目管理交流，促进实效。
4以合同为行为准则，走法制工程管理之路
合同是项目管理的依据。因此，作为建设方的项目管理人员，首先要熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。其次要树立强烈的合同意识，在合同面前，发包方和承包商的地位是平等的。一方面，我们不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的变更建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的造价增加要有充分估计。
5细化岗位职责，责任到人，提高工程管理效率
在班组建设上强化制度建设，狠抓制度落实，先后编写了值班制度，现场办公制度等，并要求员工之间相互督促，按制度要求贯彻执行。同时，为了不打“乱仗”，明确了每位员工的责任，并要求每位员工每月总结工作的执行情况及下月的计划完成内容，以提高每位员工的责任意识，让员工“向前看”，工作“向前推”。为了让工程变更签证，认质认价流程更加合理，编写了认质认价流程及工程变更签证流程，并组织全员进行学习，以便及时做好工程施工过程中的工程变更及认质认价，保证项目的顺利实施。
6发挥监理单位的技术及现场协调的优势
监理在技术水平、协调经验等方面具有建设方不可比拟的优势，因此，在工程建设过程中，一定要充分发挥监理单位的作用，帮助建设方完成现场的“三控、两管、一协调”工作。不定时组织召开专项工程会议，使监理单位及施工单位明确其责任及施工重点部位的重要性及施工难度，以保工程重点部位能严格按照施工技术标注及相关规范一次成型，避免返工。同时，对存在的问题能及时解决，确保工程质量与进度。
