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篇1
早在八十年代，我国就开始了对产学研合作问题的研究。至今己经取得了一些成果。连燕华(1994, 1996)认为企业是技术创新的主体赵克、朱新轩(1996)认为技术创新的基础由技术能力决定，学校和科研机构应该是技术创新的主体 李志强2005)从系统论的角度分析，得出企业应该是产学研合作的主体。关于合作模式:赵香兰(1995)认为产学研合作模式的选择是形成良好合作的基础.李廉水(1998)将产学研合作分为政府推动、自愿组合、合同连接、共建实体四种形式黄胜杰、张毅(2002)提出三种模式:集成模式、联合模式、共建模式，以及产学研合作模式的网络特性。关于利益分配问题:李廉水(1997)认为通常产学研合作利益分配方式有三种:即一次性支付、提成支付和按股份分利张伟(200动阐述了产学研各方在合作中的经济利益及社会效益，并对大学产学研合作的利益分配机制进行分析，提出了我国高校搞好产学研结合利益分配的保障措施。杨得前(2007)基于演化博弈论建立了一个产学研合作的演化博弈模型，利用该模型分析了产学研合作的演化过程，分析表明，合作取得的效益越大，收益分配越公平，他们之间的合作关系越牢固。
关于产学研合作中的突出问题、障碍的研究，胡恩华(2001)指出目前我国产学研合作出现的5个方而问题:技术供给、技术需求、利益分配、风险投资、外部环境。王笑君(2001)指出风险分担不合理是目前限制产学研联合技术创新发展的主要问题。李文芳(1987)也指出了产学合作的阻碍:降低学术界的自主性、公共与私人资金划分不清、成果的所属问题、利益的冲突等等。
(2)国外对产学研问题研究综述
国外对产学研的研究主要采用实证研究方法，分析产学研合作对大学、企业与地区经济的影响和影响产学研发展的其他因素，也有一些专家提出了评价产学研联盟绩效的具体评价体系及方案。
Gregory Mike (2005)指出在竞争加剧的全球化今天，企业对高等院校的研究理念日益关注。 to +Motohashi Kazuyuki (2005)深入研究技术型企业在产学研合作中的运作情况，指出近五年产学研作在非大型企业中扩展延伸，认为与大企业相比，小企业产学研合作的效果更好mJian Cheng Guan, Yam Richard C. M.，Chiu Kam Mok(2005)助对九百五十家企业进行评价，取得产业创新程度和产学研合作程度成正比的结果。而用经济指标测评产学研合作绩效，产学研合作对其基本没有影响作用。AllenKathleen, Taylor Cyrus (2005)通过对阻碍大学新技术商业化的研究，提出立合作网络环境来化解此问题的方案。认dam D (2001)指出在产学研合作中，企业要给与全方位的配合，企业的自保思想经常会给合作带来阻碍。提议大学要保持自主性，发挥自身优势，并且应间接代收政府或其它企业的应得利益。Richard B. Dashe (2003)产学研合作要发挥各方优势，增强应变能力，对各种情况及时做出改变。并表示二十一世纪，大学参与产学研合作的发展目标在于提高创新系统的效率，而不是使高校与企业的地位发生变化。
2.本课题需要重点研究的、关键的问题及创新
(1)重点内容：
介绍本文的研究背景和意义，指出海尔产学研联盟的必要性，对国内外产学研研究现状进行归纳与述评，提出了本文研究的内容及方法等基本问题。
对论文研究相关理论进行了综述，论述产学研战略联盟的理论基础，产学研战略联盟的概念;产学研战略联盟的模式及选择;运行机制分类等，为本文写作提供理论支持。
分析海尔集团产学研合作现状，指出其存在的问题，并分析其原因。
构建海尔集团产学研战略联盟的发展模式及与之对应的运行机制及发展策略。
对全文作了一个简单的总结，并展望海尔集团白色家电产业未来发展趋势。
(2)创意或创新：
之前对于产学研的研究从是宏观或中观层而且多集中于理论研究。本文致力于微观视角，构建海尔集团产学研战略联盟。所构建的产学研战略联盟在具体实践和实际运行中，除了企业、大学和科研院所作为联盟的参与主体之外，还包括了政府、中介机构等在内的具体单位参与，实际是产学研联盟被简化记为政府、企业、学校、科研机构、金融机构、中介机构几个组成部分。可以说产学研战略联盟是涉及多个部门、多种因素的复杂战略系统
3.本文的研究方法
经验总结法也是本次应用研究中运用较多的一种研究方法，即是通过对产学研战略应用的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验。尤其是在对产学研实务操作领域研究，对多个或单个典型企业的产学研战略进行分析，总结经验，从而得出行之有效的风险防范对策。例如作者在对战术层次的产学研战略的总结，主要是通过多年累积的竞争策略，以及通过对各种信息的了解、吸收而成。
案例研究法是另一个主要的研究方法。通过对某一特定的研究对象加以调查分析，弄清其特点及发展情况。产学研战略是企业在现在经济发展中企业竞争的重要战略，在中外组织的发展史上有诸多典型、可借鉴的案例。借用这些实际案例，更能深刻、形象的说明产学研实施过程中要点和策略。作者在产学研战略的实施过程研究中，广泛运用这种研究方法。
文献研究法在本文撰写过程发挥重要作用。通过查阅企业战略领域的文献，全面地、正确地了解掌握所要分析研究的问题。包括了解有关问题的历史和现状，专业领域存在的问题和研究的成果，同时也得到现实资料，了解事物的全貌。另外，还结合定量分析和定性分析对研究对象进行全面、详细的阐述。
4.完成本课题所必须的工作条件(如工具书、实验设备或实验环境条件、某类市场调研、计算机辅助设计条件等等)及解决的办法
工作条件：
(1)利用网络，寻找搜集网络营销相关资料和与题目相关的研究论文;
(2)利用学校图书馆，查询摘录与论文所研究内容有关的书籍和期刊文献资料;
(3)去一些中小企业实地搜集网络营销方面的相关资料信息。
解决办法：
根据指导老师的推荐和要求，通过网络查询相关的资料，并在图书馆查找相关的工具书进行参考阅读和摘录，进入学院网上图书馆查阅学院提供的期刊杂志上关于网络营销的文献资料，到一些具有代表性的中小企业实地了解其网络营销的相关信息;将搜集到的资料进行系统的整理和分析，做好论文撰写的前期准备工作。
参考文献：
[1] 张俊. 我国产学研结合的发展趋势研究[J]. 湖北社会科学, 2006, (02) .
[2] 顾伟忠,刘兰. 我国产学研合作存在的问题及其政策[J]. 北京机械工业学院学报, 2006, (01) .
[3] 刘力. 美国产学研合作模式及成功经验[J]. 教育发展研究, 2006, (07) .
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[5] 张俊,李忠云. 产学研结合国际化问题的几点思考[J]. 华中农业大学学报， 2002, (04) .
[6] 刘晓钢. 产学研结合道路上的新探索[J]. 科技创新导报, 2011, (20)
[7] 刁丽琳. 国外产学研合作研究述评[J]. 外国经济与管理, 2011, (02) .
[8] 田华杰,孙静,王换娥. 产学研合作模式的效果与问题思考[J]. 生产力研究, 2011, (01) .
[9] 韩玉灵, 黄绍梅, 杨育敏. 我国带薪休假制度实施现状及障碍分析[J]. 现代商业 , 2011,(17) :282,281
[10] 柴建利. 河北省高校RD资源现状及开展产学研合作的建议[J]. 企业导报 , 2011,(11) :199
5.完成本课题的工作方案及进度计划
(1)根据自己的爱好和已有的知识确定研究的课题内容和方向。
(2)通过与指导老师进行交流沟通，进一步了解该课题所研究的主要内容是什么，从何方面去对课题进行研究。
(3)做好写开题报告和毕业论文的准备工作，大量收集与课题内容有关的资料。
(4)自接到任务书起按照任务书的要求开始撰写开题报告。
(5)完成开题报告后开始写毕业论文初稿。
(6)针对初稿的不足开始写二稿，保留初稿的优处，完善劣处。
(7)提交毕业论文三稿，对二稿的不足进一步完善，交于指导老师审定。
(8)确定定稿。按照格式要求打印出毕业论文。
篇2
一是对企业品牌的认识问题。建筑企业受行业特殊性影响，以及机制体制上的一些障碍，品牌意识和观念有淡化倾向，对品牌的认识和了解很模糊，片面认为企业品牌离我们很远，或者说企业品牌对我们无关紧要，在参与建筑市场的角逐中，也很少靠企业品牌的手段去竞争，更多地依赖国家宏观经济环境为企业创造发展机遇，靠所谓的能人和各种关系为企业赢得生存发展的空间。随着建筑市场环境的不断变化，忽视企业品牌的作用最终会阻滞企业发展。
二是如何打造企业品牌的问题。建筑企业的品牌怎么打造，采取什么途径和方法，企业品牌的价值如何去提升，去挖掘、去发挥，这是建筑企业发展战略中的重大课题。如果对企业品牌认识和研究不足，在品牌建设上就会缺少有效方法和手段。一种是把品牌简单化，片面认为建筑企业的品牌就是一项项工程；一种是把企业品牌抽象化，认为企业品牌是领导考虑的问题，是少数职能部门研究的事情，品牌建设与广大员工关系不大。企业品牌建设一旦缺失，就会使企业品牌一直处于无意识状态，更不谈对企业品牌建设进行系统和长远规划。企业品牌的目标和定位不够清晰，当然无法有效地实施企业品牌战略。
三是企业品牌与企业文化结合不够紧密的问题。企业品牌应该是广义企业文化的一部分。近几年来，不少企业在加强企业文化建设方面做了许多基础工作，但大多还仅仅停留在表面上、形式上，好象是应时应势而做，如何让企业文化深入企业、更好地为企业服务，为打造企业品牌服务，似乎做得还不够。从企业文化层次上去提升企业品牌价值，这应该是加强企业品牌建设的最有效手段。在不少建筑企业，有这样的观点，认为只要干出有影响的大工程，企业品牌价值自然而然就跟着提升了，这一点当然没有错，但光靠这一点，是不够的，企业品牌如果离开了企业文化的支撑，这种品牌会是苍白的，或者说是难以持久的。因此，把企业品牌融入企业文化中，让企业文化在品牌建设中发挥独特作用，这是打造企业品牌的关键。
企业文化对企业品牌的影响
通过企业文化打造企业品牌，既是企业品牌战略的实际步骤，也是发挥企业文化作用的重要表现。从某种程度上来说，建筑企业品牌的形成和塑造，就是优秀企业文化的展现，在企业品牌身上集中体现了企业文化的深刻内涵，企业品牌是企业文化形式和内容的统一体，它通过企业品牌标识来体现。企业文化对企业品牌的影响主要有：
一是企业文化的视觉识别系统是品牌标识的外在形式。品牌标识包括品牌名称和以符号、图像、图案、颜色为特征的标识。视觉识别系统在品牌形象塑造过程中具有先声夺人的作用。企业通过视觉识别的创新，以新的标识，向企业的客户和合作伙伴传达企业新的文化理念，从而塑造企业新的形象。在品牌创新过程中，品牌标识的创意和策划不仅在程序上是第一位的，而且也是最重要的环节之一。一个企业品牌标识本身可以产生一种独特的魅力。
二是企业文化的理念识别系统是品牌标识的丰富内涵。企业理念是由一个企业所具有的独特的经营哲学、使命、目标、精神、道德、作风等构成，是企业文化的核心内容。企业文化理念识别是企业形象识别的灵魂和整体系统的原动力，它对品牌标识具有决定作用，并通过品牌标识等载体表现出来。这就好比一个人具有的内在独特气质只能通过他的行为和外表才能感受得到。品牌标识设计，将企业精神、理念、价值观等理念识别的内容，用具体化的、视觉化的传播方式，有组织、有计划、准确地、快捷地传达出来，使社会公众一目了然地掌握企业信息，并产生认同感，从而达到企业形象识别的目的。品牌标识在企业形象战略中占有重要的地位。品牌标识的基础是企业的文化理念。
三是企业文化理念是企业品牌标识创新的基础和内涵。品牌标识创新是企业文化理念变化和发展的外在表现，因此企业文化建设和标识形象创新应有机地结合起来。好的品牌，向人们传达了一种优秀的企业文化，有利于树立良好的企业形象，形成品牌忠诚度。要铸就优秀的企业品牌，没有深厚的文化内涵和底蕴是不可能的。
发挥企业文化在企业品牌建设中的作用
打造企业品牌是加强企业文化建设的重要任务，因此，建筑企业在打造品牌中要注重发挥好企业文化的基础作用。
一是通过建设企业文化规范企业品牌。
篇3
在企业不断运转过程中，投资和再投资是企业生产和扩大再生产所必须经历的阶段。在企业经过一系列筹资活动后，可能积累了不少资金，如何使用这些资金来获得最大限度的投资收益呢？要达到上述企业经营理财的目标（即最大限度的投资收益）就必须用全面的整体的眼光来看待投资活动。
投资是指为了获取将来某些不确定的价值而放弃目前一定价值的决策活动，其目的是为了获取一定数量的未来价值。
我国大多企业现状是有了资金想发展，却不善于、不敢于进行投资。社会经济生活越来越复杂，投资风险越来越大，不少企业难以对投资机会做出理性判断，不敢将资金轻易投出，害怕血本无归。这种现象在中小型民营企业中尤为突出。在商品供应充足甚至过剩的经济背景下，激烈的竞争，残酷的优胜劣汰，使这些企业不敢越“雷池”半步，只能死死把握住手中的资金，维持自己的主营业务，只求能维持现状就万事大吉。而在国有企业也存在着相同的现状，这固然取决于决策者学识水平、素质胆识和责任心使命感，但更大程度决定于现存社会经济的环境压力、干部考核体制以及价值观念道德标准等。
二、企业投资过程中存在的问题、原因分析及解决对策
在激烈的市场竞争中，投资无疑是企业变革求生的重要手段之一，如果还是像以往那样循规蹈矩，无所作为，其结果必然是走投无路，山穷水尽。除在现状中提出的一些问题，目前，许多企业还存在如下问题,以下将针对这些问题进行逐一分析并找出其解决对策。
1、管理方式不当，损失严重
企业投资方式陈旧，融资渠道单一，管理方式落后，监督措施不力，很难发现投资中出现的问题，即使勉强发现也不能及时处理，造成投资失误、投资重复、投资浪费、投资亏损。
原因：不科学的投资管理模式。目前，我国大多数企业的投资管理不仅先天不足，而且后天失调。投资的体制和机制不顺，管理的制度和办法滞后，跟不上形势发展的需要，忽视科学投资战略规划和精确的预算控制，没有严格的风险控制分析和市场应急措施，缺乏必要的激励约束机制和责任追究机制等等。
对策：实施一种先进的投资管理方法。管理要依法而行，管理要建章健制，形成一套真正制度化、规范化、科学化的投资管理方法，按照投资建议、可行性论证、投资决策、投出资产处置和销售等环节对投资实施全程控制和监督。健全投资管理机构，完善投资决策机制、管理机制和监督机制，制定严格的投资管理制度。界定关键区域的责权利，既要防止权力重叠，又要避免权力真空。实施必要的责任追究机制和合理奖惩办法，形成齐抓共管之势，产生管理协同效应。力争每一项投资都能做到高起点设计、高标准运行、高效能管理、事前论证民主科学、事中监督及时有效、事后考核评价准确。
2、缺乏市场调研意识
市场调研是系统地收集、分析和报告信息的过程，它具有系统性和科学性。市场调研包括市场调查和营销分析，不仅要有可靠的实地调查数据，更重要的是要根据已有的真实材料进行分析。调查显示，中国企业普遍存在的问题中，一个重要方面就是不重视市场调研，缺乏对供需关系的研究，产品设计和制造不能完全针对市场。
原因：有些企业往往没有掌握充足的可靠的信息，因此专门研究规避风险问题，对企业的生存和发展至关重要。不做市场调查，或市场调查的方法不当，缺乏科学依据，搜集数据失真，从而导致错误理论，误导企业选项，最终导致决策失误。
对策：企业应在深入调查的基础上，掌握足够的信息。进行市场调查的方法有许多，比如座谈会、街头访问、入户调查、跟踪测试、商店研究、企业研究、二手资料收集等等，每个企业应根据自己的需要来决定采用的方法。
3、投资风险大
投资风险是客观存在的，不以人的意志为转移，任何一个企业进行投资都会面临各种各样的风险。企业的经营者对该企业如何经营而承担的风险，包括对内投资风险和对外投资风险。对内投资风险与其本身经营密切相关，对内投资一旦形成后，其投资风险就包括企业自身可以控制的企业特别风险和自身不可控制的市场风险。而对外风险和本企业的经营没有直接关系，它包括被投资企业的特别风险和市场风险，而这两种风险对投资企业来说都是不可控制的。
原因：一些企业由于人员素质整体不高，管理水平偏低，缺乏驾驭风险和规避风险的能力，尤其是一些私营中小企业，主要管理人员没有树立风险意识，投资随意性大，导致其投资项目风险更高。
对策：努力降低投资风险。加强对新产品试制的投资、对技术设备更新改造的投资、对人力资源的投资。人是企业管理的基本因素，加强人力资源的投资，有助于提高企业的管理水平；另外分散资金投向，降低投资风险，也会起到减少投资损失的作用。
4、投资决策缺乏创新
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙教授说过：“管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”国外许多企业由于投资善于创新，拥有自己独特的技术或核心竞争力，使比自己大的企业想吃吃不掉。我国的很多企业投资创新意识不够，往往追随比自己大的企业或同行相近企业的投资模式以及投资做法，缺乏创新，不能通过投资培植自己独特的技术或核心竞争力。
原因：决策带有盲目性。计划经济向社会主义经济过渡过程中的一系列变革，实际导致了企业生存发展环境的深刻变化，企业领导不从本企业所处环境角度研究改革政策措施的性质及其影响，并对可能出现的变化做出及时的反应，重大投资决策便不可避免地带有明显的盲目性。
对策：树立投资决策的创新意识。企业应该在自己的领域内不断推陈出新，以不间断的自我积累、产品开发与升级、技术创新，更贴近消费者需求来实现企业的发展。而不是去抢占看来会盈利的非自己经营领域的市场。不知简单的盲从只会使整个市场空间越来越小，面对如潮的外国企业，诺大的市场只能拱手相让。我国的企业也应该吸取国外企业成功的经验，培植自己的核心竞争力，紧紧围绕自己的核心竞争力做文章。
5、投资决策者素质低，决策水平不高
在资金不足的困扰下，如何进行投资并能取得良好的收益，对每一个企业投资决策者来说都是一个难题，其因在于投资决策者和财务人员的素质普遍偏低。许多投资者缺乏基本的财务管理知识，有的甚至连财务报表都看不懂，何谈进行投资决策与获取投资决策信息的能力。由于有的企业在人、财、物方面存在着明显的弱势，影响了其获取投资决策信息的能力和渠道；不注意财务会计信息的分析处理，许多企业会计核算不够健全，因而，很少深入地分析处理财务报表中存在的问题。
原因：在经济发达国家，由于市场经济程度较高，存在比较熟悉的职业经理市场，对于管理素质的界定、划分和测评都有比较成熟的体系标准，管理者的知识、能力结构相对合理。相比之下我国的职业经理市场刚刚启动，现有的管理者也大多与行政级别挂钩，缺乏相应的市场经济知识，加上管理者自我完善、自我提高的动力和压力较小，造成管理者群体整体素质偏低的现象，无论是主观上还是客观上都不能完全适应改善企业投资管理和提高投资效益的需要。
对策：一支优秀的投资管理队伍。随着投资领域向深度和广度拓展，越来越需要一支协同有效的管理者队伍。要有一个好的人力资源战略，培养一批具有新思维，掌握科学方法，既有高度的社会责任心和历史使命感，又有投资管理经验和有关财务、金融、审计、税务、法律、管理等专业知识的各方面人才。
6、投资决策程序混乱
投资完全取决于决策者——不管是国有企业的高管和董事会特别是董事长、总经理还是中小民营企业老板的个人偏好、经验和知识，缺乏长远发展战略考虑，不经民主决策程序，没有必要的投资论证，盲目投资、意气投资、感情投资、政治投资等现象层出不穷。
原因：不民主的投资决策程序。对于国有企业造成目前这种不民主决策的很重要的原因之一是国有企业普遍存在的法人治理结构中一元制下董事会监督权、经营权与决策权混同。
对策：采用一种科学的投资决策程序。建立科学民主的投资决策程序，改变决策者仅仅靠经验、主观判断进行决策的观念和做法，拓展决策者的思维空间，强调企业自主投资过程中决策程序的民主化和科学化，延伸决策者智力和视野，从而使决策者将原先模糊的管理经验和决策程序进行规范化、定量化，最大限度地消除决策过程中存在的不确定性和随意性，保证决策的合理化、管理的现代化。特别是中小民营企业在得到投资信息之后，应避免一言堂的误区，采用多种方法来进行科学决策。
三、企业投资的进一步思考
企业要想永远生存下去并得到发展壮大，除了要认识到在其投资中的现状、问题及采取必要的措施之外，还要着重考虑以下几个方面。
1、企业应特别重视投资项目的可行性研究
企业进入市场以来，所面临的外部环境发生了根本性的变化，其内部的情况也发生了较大的变化，各种风险客观存在。因此企业领导，需根据不断变化的内外部环境，快速科学的做出投资决策。尤其是有些行业，由于投资额大、回收期长、固定资产的专用性强，决策一旦失误，损失巨大，因此投资决策前的可行性研究显得尤其重要。
2、企业投资风险及其控制
由于客观世界充满了不确定性，所以风险也是客观存在的，每一项投资都有一定的风险。如果投资决策面临的不确定性和风险比较小，可以忽略它们的影响；如果面临的不确定性和风险较大，且足以影响方案的选择，那么就必须对它进行测量并在决策中加以考虑。否则一旦决策失误，其损失将是长远而巨大的。因此企业在投资时必须要经过预测、决策，并对投资项目实施严格的审核与管理，以防范和降低风险所造成的损失，提高投资项目的经济效益。
3、建立投资退出战略
企业应该对投资项目定期进行分析、排序，慎重部署投资退出机制。
很多企业在投资时往往只考虑日后如何经营，却很少想过如何适时兑现投资，更少想过如何收拾亏损残局。对企业来说，投资总是做“加法”容易，做“减法”难。企业通过投资、再投资扩大规模后，往往面临着如何退出已有投资的问题。不少企业正是由于没能在投资的进入与退出之间取得较好的平衡，因而在市场竞争中陷入被动。
【参考文献】
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篇4
外部驱动成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。
由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。
3成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件成本企画作为日本型管理会计(成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算.成本企画”的成本管理模式。
日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。
3.1组织管理体制运作的文化基椽—集体主义一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。
日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。
3.2组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题(如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题)，因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员等协力的相互交流，依靠广范围的决策参与使得影响整个生产循环的问题得以解决，使得合理化决策的执行、控制能迅速贯彻。如在成本企画阶段，成本会计人员与企画设计人员通过反复商讨以实施成本企画；在成本改善阶段，现场作业人员与管理人员协作一体进行成本管理和价值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏导集体主义所内含的潜能释放，促成了全员参与和信息的交互式传递和运用，从而能够形成个人以组织为中心的协作局面，最终带来组织的蒸蒸日上。
4成本企画的目标
在日本，目标成本计算与适时生产系统(JIT)密切相关，它包括成本企画和成本改善两个阶段。成本企画的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，也即使估算利润逼近目标利润，这其中目标成本的设定和达成是关键的一环；而成本改善则是生产过程中持续性的成本降低过程。
在成本企画阶段，首先要根据长期的盈利计划、市场战略价格和现实生产环境进行企画对象的目标成本设定；接着由主管工程师负责，成本管理人员与工程技术人员一起，以满足顾客需要和参与国际市场竞争为立足点，对企画对象的构成从部品、机能两个角度展开目标成本分析；相关的生产部门与材料供应商通过改进生产方式与采用新材料和新技术来进行创新以达成目标成本，这样，可以把降低成本与提高质量的目标一起包含在计划范围内；在企画的实施决定阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本(即估算成本)。不管目标成本与估算成本间存在多大差异，在设计图上设计时，通过各种措施与手段力求估算成本逼近目标成本。
以上实际上是图纸上降低成本的过程，这一过程包含了目标成本的设定分解达成再设定再分解……的多重循环，即目标成本设定之后，对其进行分解，使目标成本布局具体化；布局完毕后，便对症下药，在每一布局之处实施省料且有效的生产方式，在保证质量的前提下，限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；实施结果的成本估算值如果不大于目标成本，则可以过关进入下一个实施循环。由此可见，直观上成本企画是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。
在成本改善阶段，通过大量的生产进行持续性的成本降低。象改进生产效果一样，目标成本应同在某确定预算期内的预期成本改善目标分阶段进行比较。企业所有部门各个层次的职工与管理人员，为使改善目标逼近目标成本，应经常性地从成本意识的角度来提出改进成本和技术的方案并加以实施。当然这已进入生产而非企画阶段了。
5成本企画的实质
成本企画的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值(目标利润、目标成本)不断地与结合实际情况后的计划值(估算利润、估算成本)进行比较、分析，以便最终两个计划值之差额趋近于零。
成本企画的前馈控制体现了成本管理的两种新思维，其一是源流式成本管理，即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，对企画对象的最初起始点实施充分透彻的分析，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。其二，前馈控制体现了“成本筑入”的思想。一个完成了的产品设计，在某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。成本筑入意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并装配进去。倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。
6成本企画的启示
成本企画作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。限于资料，笔者根据拙见谈谈以下几点。
启示之一：市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。在此方面，邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。
启示之二：组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意识的萌发具有自发性、积极性，从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中，个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用，因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。
启示之三：成本企画以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本企画将成本降低的视点转移至产品的设计和开发之外，笔者认为，这个视点还可下滑至产品的使用过程。
一般而言，企业都比较重视产品的售后服务。不可否认，产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，不难得出：良好的售后服务一般引致高额的期间费用，从而减少了当期利润，也就是说，售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言，较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低，因而也应当受到成本降低的关注。
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但是,随着全球化产业格局的不断调整,我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化,贴牌模式对于我国制造型企业长远发展的弊端也开始逐渐显露出来——温州服装企业更是首当其冲。贴牌模式中的委托商可以对制造型企业施以控制,既截断其下游渠道,又抑制其自身的研发热情,最终使制造型企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。因此,贴牌模式在给温州服装企业带来大量好处之后,也让企业陷入了一个进退两难的困境之中。
就此看来，温州服装企业如何利用自身优势谋求长远发展成为当务之急。
2贴牌概述
2.1贴牌的含义及其类型
“贴牌”一词,其实是企业界对于“替人生产,然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称,它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来,学术界对于这类活动又进行了进一步的划分,大致分为四种类型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始设备制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始设计制造)模式、DMS(DesignManufacturingService设计制造服务)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服务)模式[1]。其中OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求,为其生产产品或产品配件,原始设备或者零部件和品牌都是外包商的,亦称为定牌生产或代工生产。
20世纪60年代,欧洲就已建立OEM性质的行业协会,1998年OEM生产贸易额已达3500亿欧元,占欧洲工业总产值的14%以上,OEM已成为欧洲现代工业生产的重要组成部分。在亚洲,日本企业是最早采用国际OEM生产贸易形式的,印度通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国,我国台湾省则是全球PC机最大的OEM基地。美国耐克公司年销售收入高达20亿美元,自己却没有一家生产工厂。在牢牢控制品牌的基础上,耐克公司专注于研发、设计和营销工作,在全球范围内寻找合格的OEM厂商组织生产,成为目前世界上OEM经营的成功典范。
2.2OEM理论的演进脉络
作为目前最主流的贴牌模式，OEM的实践发展得到了丰富的理论支持，其基础理论大致有三个：资源基础论、动态能力观和价值链理论。
OEM的基础理论之一:资源基础论
源于彭罗斯(Penrose)的资源基础论认为,企业是资源的集合,企业的扩张取决于内部资源和外部环境的相互作用。从资源基础论的观点出发,每个企业都是独特的资源和能力的结合体,而且这种资源和能力总是有限的,受到时空的约束。因此,任何一个企业都必须集中自己的优势资源于其擅长的环节,构建自己的竞争优势,而不应面面俱到、包罗万象。在这一理论的指导下,企业发生了分化,一些企业成为专注于研发、市场运作和品牌推广的品牌厂商,另一些企业则集中于制造环节,成为品牌厂商的供应商,两者建立联盟伙伴关系共创双赢,已是现代企业战略管理的重要趋势[2]。
OEM的基础理论之二:动态能力观
作为市场机制的补充,企业组织同样也是一种价值创造机制(Moran),企业价值创造所依赖的平台是其拥有的各种能力所形成的能力体系。因而,企业被视为是相互联系、相互作用的一系列能力的集合体。动态能力观认为,企业的竞争优势存在于整个能力体系当中,而且,在动态复杂的国际市场环境中,建立在原有能力体系基础上的竞争优势经常会受到削弱,这就要求企业在动态管理中进行能力利用和能力构建,这两个过程要求企业挖掘优势,加强整合能力,并最终落实到“归核”战略上,这也在很大程度上推进了企业分化与OEM的进程[2]。
OEM的基础理论之三:价值链理论
波特认为,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战略环节。企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,是企业在这些战略价值环节上的优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链。并且,在全球价值链中,产品设计能力是价值创造的源泉,生产是价值实现的载体,市场行销是价值实现的最终形式。一般情况下,在价值链上的OEM双方结成合作伙伴关系,有利于价值创造与实现,能提高业务运作的效率和降低市场风险。在价值链上,供应商所制造的产品必须符合品牌厂商的要求,品牌厂商所销售的产品必须能满足客户的需求,这是一个前端市场与后端市场不同分工的产物,这也是在现代成熟产业中的市场细分、专业化分工所致;专业分工的结果是OEM双方各自发挥自身的特长,以最少的投入得到最大的产出[2]。
基于上述三个基础理论，OEM模式的发展得到了极大的支持。在温州，大多数品牌知名度不够高的企业，受制于创造品牌的资源基础太薄弱，凭借温州服装企业先进的设备优势，放弃自营品牌，改为全世界的品牌服装做贴牌加工。被业内称为“贴牌老大”的华士服饰公司，是温州创业最早的企业之一。在温州男装声势浩大的“造牌”背景下，华士公司较早引进了温州的第一条高技术水平的西服生产流水线，建立了国际标准的质量管理体系，并最早选择了“贴牌加工”这条路。华士服饰公司信守一个原则，那就是“以不变应万变”。在2007年全国服装行业300强中，华士销售额排名第60位，利润排名第48位。华士公司创出的“贴牌加工效应”充分说明了：在市场竞争中，将自身的资源优势发挥得淋漓尽致，也是企业品牌的最佳赢利点。回避品牌大战，像华士公司这样将赢利作为最佳经营目标的温州服装企业，很快在贴牌加工领域中赢得了大量回报。有统计资料表明，温州制造的西服，已占全国市场销量的80%，许多选择在中国加工产品的国际品牌，其西装、夹克、休闲装、西裤等品种，几乎全在温州制造。
3温州OEM服装企业现状分析
3．1温州服装行业发展现状
近年来，我国服装产业保持稳定增长态势，具有关资料统计，2003年中国服装出口额达519.16亿美元，贸易顺差506.12亿美元，竞争力系数为0.97，说明中国服装业具有充分的竟争优势。国内企业与海外公司合作的形式也越来越多，如品牌、特许经营、合作合资、OEM合作等，目前己有500多个国际品牌以属地生产形式进入中国市场。
温州服装为温州市四大支柱产业之一。温州服装业现有企业近3000家，产值超300亿元，约占全国的1／10，其中年产5万套以上的西服企业200多家，分别在鹿城、瓯海、龙湾、瑞安、平阳、永嘉等地形成了一定规模的各类专业生产基地。服装业在该市经济发展中已具有十分重要的地位，产值占全市比重达15%，成为名副其实的传统支柱产业[3]。而其中绝大多数是没有自己品牌的贴牌加工企业。
温州服装企业在发展的初期都没有自己的品牌，几乎都是靠加工起家，贴牌生产的风险低，起步较容易，因此成为他们进入市场的捷径。进入了品牌时代，随着温州服装企业质量和加工能力的提高，低风险的贴牌加工被纳入许多企业发展的计划之中。目前为止，温州已形成比较完整的社会化分工体系，在市场越来越被大品牌占据的现在，做贴牌加工也成为当地服装企业发展的一个大趋势。
依据温州OEM厂商参与OEM合作的程度不同，可分为以下三种合作形式:
第一种方式:OEM厂商具有良好的生产加工能力，但基本上不具备开发能力，根据委托方的要求(款式设计、加工标准、选配料、包装方式等)进行生产。合作过程比较简单，通常包括寻盘、报价、确认报价、打样和封样、签定合同生产、验货、出口等过程。在整个过程中，OEM厂商的工作仅限于制造加工，不需要了解市场动态和新产品开发的动态等，委托方承担着全部的市场开发和产品开发的双重任务。温州几乎所有小型服装企业都选择了这一合作形式。
第二种方式:OEM厂商配合委托方进行产品的部分开发工作，这种开发多集中于面辅料的选择采购、加工工艺的推荐及确认等，并按由委托方根据市场状况确认的定单进行生产。合作过程相对变得复杂，在第一种合作方式的前期增加了委托方提出产品开发思路或进行产品开发设计，以及承作方选择相应的布料并制作成衣实样两个阶段。在这个过程中，承作方参加了委托方的研发工作，并关心新产品开发的动向。温州大中型服装企业大多运用这一合作方式，如丹顶鹤、乔顿、华土等有影响力的温州服装企业。
第三种方式:OEM厂商对市场、产品和委托方的要求进行充分的理解，并开发出一定的设计和产品，供委托方挑选。委托方一般会通过试样和推广过程，双方商议最后确定定单生产。合作包括:承作方进行产品开发并推荐给委托方一委托方选择并试样一承作方打样并报价一委托方召开定货会，收集信息一双方多次沟通确定大货样一委托方确定定单，双方签定合同生产等过程。期间，OEM厂商广泛地参与市场研究和新产品的开发。这种方式要求OEM厂商有一定的款式设计能力甚至是品牌运做能力，目前，温州“森马”集团正涉足这一领域。
在经过贴牌生产而使自身发展壮大后，温州也涌现了一批优秀的品牌企业。目前，全市有45个品牌达到国家质量最高等级标准“优等品”；拥有中国驰名商标2只(“报喜鸟”、“庄吉”)；中国名牌产品4个(法派、庄吉、报喜鸟、美特斯邦威)；浙江省著名商标20只；浙江省名牌产品16个；10家企业进入全国服装行业“双百强”；7家企业跻身全国民企500强；7家企业获2003年度国家免检产品证书；15家企业被评为2003年“温州轻工行业百强企业”。68家企业通过IS09000国家质量体系认证、9家企业通过IS014001环境管理体系认证。
3．2温州服装行业在发展过程中存在的主要问题
随着生产经营全球化的加快，服装业发达国家将劳动密集型、科技含量低和批量比较大的生产环节向中国大陆转移，国内服装企业在资金、技术、人才、信息方面面临巨大的压力。对于温州而言，正面临着这一全球化带来的挑战，而且现在西部、东北在大开发，内地也在逐步发展劳动力密集型的轻工产业，那里有更低廉的劳动力价格、土地成本和生活成本。
目前，温州服装行业面临的问题主要有以下五类：
第一．随着温州经济的发展，生活成本、商务成本、劳动力成本、土地成本都大大提高，这些都给服装的生产成本带来压力。温州原先最引以为豪的制造优势正逐步消失，直接带来的后果是竞争力的衰退。温州服装生产成本逐年提高，产业技术含量却没有及时跟进，大部分还是生产低档次的产品。
第二．设计能力、市场营销能力的欠缺是目前温州服装业面临的难题。温州服装的设计投入普遍少于广告投入。比如“报喜鸟”，其每年投入的设计费用只相当于广告投入的60%。虽然一批设计能力相对较强的企业，像夏梦、庄吉、法派等，会在设计和营销两头花大力气，设法不断提高品牌的附加值，成为营销型企业，但更多的本地服装企业可能因自身品牌越来越弱化，变成专门承接加工的生产型企业。
第三．温州的服装业，除设计能力不强，还面临专业人才缺乏、培训滞后等问题。“温州不缺老板，缺的是各个专业层次的经理”。人才缺乏，成为制约温州服装业发展的瓶颈之一。
第四．国外品牌向中国市场进军的脚步大大加快，温州的服装业缺乏竞争优势。国外品牌与中国服装企业的竞争将从设计、面料、工艺、品质、价格、服务、文化、店面、客户管理及广告等方面复合展开。一些具有传统优势的国家，其服装产业已历百年，设计开发、品牌价值、贸易信息等远远走在我们前面，占据着高端和大部分中端市场，近期内留给我们的主要是中、低端市场，产品附加值低，竞争也更加激烈。
第五．目前人民币兑美圆汇率已经突破1：7的整数关口，而且人民币在未来预期还有较大升值空间。这对于和海外委托商以美圆为结算货币的温州OEM服装企业来说，以往的价格优势正在逐渐消失。
由于上述种种不利因素，温州3000多家服装企业(其中规模企业500家)2007年在洗牌的拐点上遭遇前所未有的危机，以加工为主的服装企业，去年定单骤减，企业失去了主动权，陷入困境，而部分主攻销售的企业由于突破无力，又回到已经不堪重负的制造队伍，而众多企业小而全的局面依然存在，因为缺乏自身的差异化特色，难以突显竞争力。
3．3温州服装企业分类
根据俄林提出的生产要素禀赋理论，一国应生产密集使用本国禀赋较多、价格相对便宜的商品以供出口。将生产要素禀赋理论运用到温州服装行业来看，温州拥有的要素禀赋优势在于：加工技术能力、人力资本、服装设计水平、产业集群化带来的第一手行业信息等。
通过整合上述要素禀赋，可以将温州服装企业大体归为三类：A研发（服装设计水平）型、B制造（加工技术能力、人力资本）型和C市场（信息）型,各类型企业核心能力构成要素的要求各不相同。再依照之前的资源基础观、动态能力理论和价值链理论,我们认为,经营重点居于不同类型的企业在“贴牌”与“创牌”的战略选择上是不尽相同的。
A类研发型。研发能力对于制造型企业的重要程度是不言而喻的。不过,企业的研发能力不仅仅取决于企业的产品研发技术能力,还取决于企业响应市场变化的动态能力。因此我们认为,企业的研发技术能力和响应市场变化的能力对于企业拥有自有品牌具有相当重要的影响,形成以下趋势：
A1:制造型企业的研发能力越强,越倾向于拥有自有品牌。
A2:企业产品研发的技术能力越强,越倾向于拥有自有品牌。
A3:企业响应市场变化的能力越强,越倾向于拥有自有品牌。
腾旭公司在企业发展过程中看中了品牌的价值，就着手朝着品牌打造的方向发展，专门请国际一流的设计团队为公司设计开发服装。该公司特地花了300万元专门聘请一位韩国服装设计师为他们设计产品。如今他们已经收获了品牌所带来的高额回报，公司仅仅在自有品牌出口这一项中，一年就能创造一个亿的产值。
B类制造型。有一定生产技术的企业专注于制造环节,并逐步扩大生产规模,在规模经济效应的作用下形成自己的竞争优势。当企业规模不断扩大时,企业将不会局限于满足自己已有的市场份额,而是设法向外部输出剩余的生产能力。因此,不论这类企业是否拥有自己的品牌,为了尽可能地消化掉生产能力,它们往往会选择做“贴牌”。因此我们认为,企业的生产能力对于选择做“贴牌”具有十分重要的影响,形成以下趋势:
B1:制造型企业的生产能力越强,越倾向于做“贴牌”。
B2:企业的生产技术水平越高,越倾向于做“贴牌”。
B3:企业的生产流程管理能力越强,越倾向于做“贴牌”。
B4:企业的生产成本控制能力越强,越倾向于做“贴牌”。报喜鸟集团为争取国际名牌服装贴牌加工，先后用了三年时间，除了在生产技术工艺品质上按照国际品牌需要进行了一系列提升外，还在企业环境、员工福利等方面，按照国际环保等要求进行了改造，最终成为英国玛莎公司的唯一指定加工点。报喜鸟则将原来的自有品牌经营压缩到了很小的比例。像报喜鸟集团这样，为赢得国际品牌加工业务，把精力集中在装备技术改造上，把精力用在企业生产管理水平的提升上，使整体竞争素质不断得到提高。
C类市场型。制造型企业为了在市场中抢占一定的份额,需要培育强大的市场开拓能力。市场开拓能力的强弱在很大程度上决定了企业是否选择进入行业价值链的下游,是否进入市场流通领域拼杀。一般来说,市场开拓能力是影响品牌竞争力的重要因素,企业可以通过主动建设销售渠道、寻求最佳的广告宣传途径来逐步开拓自己的品牌。因此,我们认为,企业市场开拓能力对于拥有自有品牌具有相当重要的影响,形成以下趋势:C:制造型企业的市场开拓能力越强,越倾向于拥有自有品牌。
森马和美特斯邦威是温州服装界里做市场营销的佼佼者，他们以休闲服饰为主，请当红明星做代言，营销网络遍布全国，并有者良好的品牌声誉，因此，他们主要从事自有品牌经营。
4调整温州OEM服装企业的经营思路
温州的OEM服装企业已经占了温州服装企业的半壁江山，这作为国际分工深化的产物,已是不可逆转的历史潮流。总体而言,OEM这种方式优点突出:一是经营风险低;二是进入门槛低,投入少、见效快;三是有利于学习先进的管理方法和生产制造技术。当然,其不足之处也很明显,主要是生产的稳定性差,难以自主控制自己的命运,缺乏发展后劲,更重要的是获利较小。所以不管是属于哪一类型的温州服装企业都应该在权衡OEM利弊的基础上,调整企业的经营思路。
4．1走向ODM和OBM
一般认为,以往的OEM经营方式的代工企业只是乐于赚点加工费,居于产业链的低端环节。代工企业如何从后台站到前台,跳出单纯代工的微利宿命,以及OEM的双方如何面对共同的客户,这是OEM发展的根本问题。从品牌视角看,则是从OEM向ODM直至OBM发展,做OEM与品牌战略兼容。服装企业同样可以照此思路发展。在温州由于产业发展时间早规模大，积累了一些优秀的服装设计人员，可以充分利用这一优势进行资源整合，将生产能力与设计能力相结合，依托委托商的品牌运做能力将企业做大做强。
原始设计制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在国内外都是赫赫有名的大牌企业,比如GE、Nokia、Philip等等。应该承认,代工企业的品牌和设计能力同老牌的跨国公司相比,存在很大的差距。当然在合作过程中,代工企业得到了全方位的锻炼,既夯实了制造环节的软件与硬件基础,更了解了国际市场需求和国际经营惯例以及通往国际市场的渠道,为代工企业自建品牌开拓国际市场做好了铺垫。
从台湾宏基、中国格兰仕、韩国三星、美国IBM等公司的经验来看,做品牌与做OEM是相辅相成的。单纯做品牌或者OEM风险都较高,做品牌与OEM并行不悖则可分散风险。代工企业通过OEM战略联盟,可打破外包业务所造成的代工与消费市场之间的隔阂,了解市场,增加研发投入,积极学习和吸收先进技术,提高产品以及工艺的开发与设计能力。通过重新定位,代工企业从OEM地位升级到原始设计制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的发展趋势是走向了既做品牌又做OEM的两条腿走路战略,即使终生代工也要创建自己的代工品牌[4]。
在温州服装业普遍采取外包业务的激烈竞争环境下,自主品牌和代工同时并举可以分享产能和降低成本,提高竞争力。完全集中于某种业务活动不会好于OEM、ODM和OBM模式同时并行的业务活动。保持自主品牌业务比之完全代工,优点在于企业能够亲自感受和接收到消费者购买行为的市场信息,这有助于针对市场需求变化做出灵活的产品研发与设计调整。做OBM还可在市场上推出自主品牌产品,向寻求外包业务的企业发出具备产品研发与制造代工能力的信号,以便接到更多的代工订单,从而给代工企业学习、吸收和创新的新机遇。
4．2融入SCM
“未来的市场竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”,英国著名物流专家科里思托佛对供应链战略给予如是评价。在供应链思想的指导下,欧美日的大企业纷纷变革传统的生产模式,把与供应链上的供应商建立联盟伙伴关系作为重要的经营战略。尤其是进入20世纪90年代后,外包协作已成为国际著名服装企业改革传统经营方式的战略手段,不仅大企业在利用,中小企业也在利用。外包协作俨然已成为一种迅速崛起的经营方式[4]。
在这一背景下,积极地承接外包业务,努力融入SCM已成为OEM厂商经营的新战略。如温州品牌“夏梦”与意大利品牌“杰尼亚”合作，前者成为后者的供应链伙伴，加速了“夏梦”的品牌国际化进程。再者，温州的“法派”与日本“伊腾忠”、温川的“华士”和美国“LEE”、温州的“报喜鸟”和意大利“玛佐托”的合作，不仅表明温州服装的技术水平己得到国际名牌的认可，更重要的是“温州制造”已融为国际知名品牌服装供应链中不可或缺的一环。
对于OEM厂商而言,争取成为名牌大公司的供应链成员,已是OEM经营的良性循环和资源积累的重要途径。他们力争从OEM业务中积累经验,向OEM伙伴学习,构建学习型组织。一般说来,成为名牌公司的OEM供应商,企业在持续获得采购订单的同时,还会得到名牌公司在新产品开发与设计、生产组织和质量管理等方面的指导和帮助,为其迅速提高产品质量、增加产量、开拓新市场创造了有利条件。这为“夏梦”“法派”“华士”“报喜鸟”等温州服装业提供了良好的机遇，他们在委托商上学到的东西对于他们发展原有的自有品牌有很大好处。众多OEM厂商可以在融入SCM经营中努力学习和提高,制造技能精进,使规模迅速壮大,实力不断增强,从而走上良性循环的道路,成为行销全球的ODM或OBM。
4．3迎接虚拟化浪潮
虚拟经营是指企业突破组织的有形界限,虽有生产、行销、设计、财务等功能,但企业内部却没有完整地执行这些功能,而是借用外部力量、整合外部资源来实现上述功能[4]。
森马和美特斯邦威是较早进行虚拟化经营的服装企业，他们在品牌创立之初就没有自己的工厂，将全部加工方面的环节交由其他工厂完成，自己只进行款式设计和市场销售方面的增植环节。这样，他们的管理视野大大拓宽,资源运筹的外延也从企业内部伸展到外部,极大地拓展了企业资源优化配置的范畴,从而可以使各种优势互相集成,催生出更加强大的综合优势,促进企业的快速发展。
总体而言,虚拟经营基本上有五种形式:虚拟生产、虚拟共生、虚拟策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。虚拟经营的最初形式,是外包加工的虚拟生产。对于温州C（市场）型企业来说，虚拟经营不失为一个很好的选择，它创造了品牌,企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品的调整成本很低,可以很快地反映市场的变化,专注于设计、行销的规划,创造企业高弹性的竞争优势。当前的虚拟化浪潮风起云涌,企业的虚拟经营在创造自身优势的同时,也实实在在地创造了OEM市场的广阔空间。不管虚拟经济如何发展,OEM在制造环节极大地支撑着虚拟经济的发展却是永远“不虚”的。实质上,虚拟经济的发展演进也就是OEM的拓展与延伸。
5拓展温州OEM服装企业的经营渠道
5．1针对A型和C型企业
第一，完善市场销售体系，加强与下游批发商/零售商的合作
以前，很多服装企业对经销商采取寄卖和月结方式，结果不仅库存增加而且呆帐增多，造成严重亏损。目前，企业开始尝试品牌的销售运作方式，在各大城市寻求加盟商，卖断商品，协助他们开店，培训悄售技巧，成效显著。温州森马就是较为成功的一例，而且该企业还召开全国商会议，与385家商建立“共生共荣，共同成长的伙伴关系”。
同时企业应该根据实际情况，建立配送中心，完善企业的配送m络，提高对·零售商的配送服务质量。
第二，提高核心竞争力
随着市场的快速变化，供应链的运作重点逐渐转向战略合作伙伴关系方面。服装业也是如此。品牌服装企业可以考虑将服装加工业务外包，将运作重点转移到品牌运作、服装设计和销售网络建设，形成自己的核心竟争力，构筑简洁供应链。如温州森马的虚拟化运作方式。
第三，加强与供应商的合作
构筑灵敏反应型供应链需要与上游供应商加强合作，通过“做大市场”这一利益共同点，及时沟通信息，协调生产计划，保证供应及时，物流通畅。
对于服装品牌经营企业将加工业务外包的情形，服装生产厂家也属于供应商，而且，是品牌经营企业最直接的上一级供应商，两者的利益关系更为紧密，因此，与服装加工企业的合作尤其重要。双方应该共享POS信息，建立起长期合作伙伴关系。
对于面料供应商，服装企业不能只限于在新产品开发和质量控制等方面与供应商合作，并且需要针对面料环节较为薄弱的情况，提供一些深层次的合作项目，如资金支持、市场拓展等。
第四，建立强有力的信息技术支撑
对市场的快速反应，必须依靠信息技术的支撑作用。企业需加大对信息系统的投入力度，如采用服装CAD系统进行设计和生产，建POS系统掌握销售信息，利用EDI传输报文等。在这些硬件基础上，通过专业的信息技术咨询，引进先进的管理软件，开发适合本企业运作实际的管理系统。
第五，对接国际知名销售集团
目前令大部分温州服装企业尴尬的是，温州服装全国大商场进不了，小商场进去划不来，因此如果温州有多家企业进行优势组合，再寻求和诸如ITAT集团(港资大型国际品牌服装、百货经营企业)的合作，专门开辟一个相对独立的区域将是一种有益的尝试。目前ITAT在全国布有600多个网络，大的网络有一二万平方米，对接ITAT是一条发展捷径。
温州服装企业之间也必须优势互补抱团突围，不管以什么样的方式介入大型销售集团，必须有长期的规划性，同时可以成立一家新的公司，乃至发展为上市企业。
5．2针对B型企业
作为一种长远战略目标，发展自有品牌是必须的。但是企业的发展是呈阶梯式的。目前，我国企业现在还没有与国际知名品牌相比的资格，必须看到，OEM的市场确实存在，可以说，这是市场选择的结果。
企业界有句老话:“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间”。合作总比不合作好，少一个竞争对手就等于多一分竞争力量。通过与知名企业间的OEM合作，可以缓解企业面临的市场竞争压力，培养企业的产品竞争能力和市场营销能力，为企业自有品牌做踏板。
OEM是一种权宜之计，企业如果不具备自己做市场的有利条件，不妨先把OEM作为一种主要经营策略来对待，至少可以把它与“自己做市场”、“做自己的品牌”放在同等地位来并列实行之。企业不应该轻易放弃或拒绝OEM。一般说来，做市场要比做产品难度更大。如果一个企业在产品生产组织上己经相当专业，一个企业的技术开发模式己经习惯于产品的生产，并且己经形成了产品的生产优势，不妨发挥生产特长，暂时先将OEM作为一种经营战略来从事。通过OEM层次的提升来培养企业的竞争能力。
OEM模式向自有品牌的转变可以通过ODM这个中间衔接模式来完成。OEM竞争的要素是品质，成本，交货期;ODM是则是设计能力，品质，柔性。在OEM的实施过程中，培养企业的产品设计能力和市场能力等，使企业的软件环境和硬件环境达到。ODM生产的要求，以实现OEM向ODM的生产模式转化，为企业自有品牌作衔接.
成功的自有品牌企业要重点抓住研发和市场。可以说，创立自有品牌的成功的关键是企业对研发能力和市场能力的把控，因此，创立自有品牌成功的重要条件就是拥有超出竞争对手的研发能力和市场营销能力。对于温州中小服装企业来说，OEM正是一条可以借机提高产品设计和制造水平，获得市场营销能力的可选之路。
结论
综上所述,尽管建立自有品牌是许多温州服装企业获得持续生存发展的最终目标,但是由于各自的起点不同,在各种能力上具有差异,因此达成这一目标所要经历的途径也不尽相同。对于温州当前的众多服装制造企业而言,选择“贴牌”抑或“创牌”战略时,当然需要考虑外部宏观环境变化、产业链变迁所带来的威胁和机遇,但更为重要的还是取决于企业自身所积累的资源和能力。对“贴牌”战略的选择必须根据企业现有核心能力构成要素的状况来确定,同时还要清楚战略选择的动态性,需要紧密关注相关要素的变化。换句话说,那种简单地认为“贴牌”是一种过时的战略选择,温州服装企业应该摒弃“贴牌”,迅速树立自己品牌的看法是站不住脚的。
要注意的是，选择任何一种战略模式的企业都必须要对自身的综合能力加以培育,只有这样才能为其他各项能力的形成提供足够的、有力的支持,确保战略选择和战略转型的顺利实现,推进温州服装企业的持续成长。
事实上,以生产制造为基础,向行业价值链上下游延伸、创建自有品牌是温州服装企业持续成长的一个重要途径。一方面,企业可以通过发展产品研发方面的能力,进入行业链的上游,进而建设自己的品牌;另一方面,企业也可以立足于制造环节,大力培育自己的市场能力,向下游的市场环节延伸,深度开拓自己的品牌。正因如此,当前国际上的“贴牌”趋势已经开始从OEM、ODM向DMS和EMS的转化,并发展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的崭新阶段,它要求制造型企业不仅进行深度的产品制造活动,还拥有并深度开拓自己的品牌。这种逐级转化的趋势对制造型企业的生产、技术、市场和组织能力的要求不断提高,也推动着制造型企业的不断升级。
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13于而立.温州地区经济发展模式的研究.中南大学硕士论文.20000301
篇6
[作者简介]黄晓雄,南昌工程学院副教授,硕士,研究方向为语言学和跨文化交际。(江西南昌330099)
目前,越来越多的外向型企业走向世界,越来越多的产品走向世界,中国和外国,东方和西方在商务交流方面出现了前所未有的频繁,商务交流像一座跨越中西方商务的桥梁,把中国的企业、产品和服务推向了世界,把西方企业先进的管理、技术和资金引进了中国,使得中国的企业飞速发展同世界发达企业的发展在缩小差距。
这种跨文化商务往来从某种意义来说是通过语言交际来沟通的。在当今世界上,国际通行的商务语言主要是英语。我们知道,任何语言都是某种社会文化的反映,有着深刻的社会内涵,文化是语言最重要的属性之一,两者局部交叉渗透。
语用学是一门科学地研究语言的理解和使用的学问。就英语而言,它涉及到英语国家的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式和价值观念等,每个方面都有十分丰富的内容。
中国和西方有着不同的历史发展道路、不同的环境、不同的文化底蕴。因此,在思维、个性、价值观、言谈举止、风俗习惯方面有着极大的差异。如果不注意这些不同,另一方面又受到母语和母语文化的影响,中国涉外企业在商务往来中就极其容易产生文化迁移,导致英语语用失误,从而对涉外企业跨文化商务往来产生极大的负面影响。
一、涉外企业跨文化商务往来英语语用失误的原因
1.跨文化商务往来中受汉语的语用规则及汉语文化的干扰。“本族语者(native-speakers)和非本族语者(non-native-speakers)之间以及语言和社会文化背景不同的人们之间的交流,形成跨文化交际(interculturalcommunication)。在跨文化交际中,由于思维方式、说话规则、价值观念、词汇的社会内涵等方面的差异造成误解或谈话中断,致使交际失败而达不到预期的目的,这就是“语用失误(pragmaticfailures)”。“语用失误”一词是英国语言学家Thomas在1983年首次提出来的。中西方往来中文化语境不同,人们在遇到的现象、事物和行为的评价和解释是建立在本民族文化的基础之上的,在商务跨文化交际中也同样如此,容易形成“民族中心”主义,就是按照本族文化的观念和标准去理解和衡量他族文化中的一切,包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等。民族中心主义往往表现在交流传递信息上,因此往往会造成语用失误,其根源就在于忽略了本民族文化负面迁移。母语的语用规则及母语文化的干扰是产生语用失误的根源。文化不同语言的使用规则就会不同,一种文化的标准规范只能在自身中按其特定条件加以解释,而不能以此为规范来描述另一种文化,否则必然会导致跨文化商务往来的语用失败。
比如说在商务往来交际初次见面互相介绍场合,“老经理”是我们有时表示对年纪虽不老但资格老的人的敬语,而在西方文化里,“老”(Old)表示“过时”、“没用”,如果在这种情况下被冠以“Oldmanager”(老经理)的“头衔”,西方人肯定迷惑不解甚至不悦。他们喜欢用“experienced”(有经验的)这个词来表示赞赏和尊敬。
2.对员工只注重英语语言技能的培训,忽视英语国家文化的导入。无庸置疑,涉外企业对员工的英语掌握有一定的要求,非常重视对员工的英语培训。但是,培训过程中往往只重视英语语言技能,反复练习英语的词句、翻译、会话等,却忽视文化导入及跨文化意识的培养,使员工缺乏对文化差异的敏感性、宽容性以及处理文化差异的灵活性能力。仅仅学会一门外语的语音、语法规则和掌握一定量的词汇并不意味着学会了这门外语并能顺利地进行交际。在跨文化交际中,交际的双方若不能进入同一文化背景之中,就容易产生不解或误解,从而使交际失败。正如Thomas指出:“语法错误从表层上就能看出,受话者很容易发现这种错误。这种错误一旦发现,受话者便会认为说话者缺乏足够的语言知识,因此可以谅解。语用失误却不会被像语法失误一样看待。如果一个能说一口流利外语的人出现语用失误,他很可能会被认为缺乏礼貌或不友好。他在交际中的失误便不会被归咎于语言能力的缺乏,而会被归咎于他的粗鲁或敌意。”显见,外语培训需要文化学的支撑。人们在使用语言交际的同时,又在传递着其特有的文化内涵。所以,跨文化语用能力的培养不能缺少文化创造力的参与,文化创造力是员工的一种主观能动性。
二、提高涉外企业跨文化商务往来语用策略
语言能力是交际能力的基础,然而具备了语言能力并不意味着具备了良好的商务跨文化交际能力,也并不是说可以较好地运用英语语用策略进行得体的交流。在涉外商务交流中,由于语用失误而造成互相不理解、不接受从而丧失很多商务机会,甚至造成经济损失的教训很多。比如,北方有家企业向英国出口“山羊牌”羊绒被,他们把中文里的“山羊牌”说成英语“Goats”,结果虽然羊绒被的品质上乘,但却滞销,这是因为“Goats”在英语里含有“色鬼”之意。跨文化交际是指不同文化背景的人们之间的交际。跨文化交际中有一个语言的文化差异问题。英国语言学家Malinowski说过:“语言深深地扎根于文化现实和该民族人民的习俗中,语言研究离不开这一宽泛的语言行为环境。要理解语言,归根到底要懂得说话人的整个文化背景和生活方式。”我们在英语使用过程中,无论是理解或表达,都需要根据语境选择合适的词句。而在其中非常重要的一个问题就是要防止语用失误。因此,涉外企业提高自身跨文化商务往来的英语语用策略研究是必须的。
1.加大员工英语技能培训时跨文化交际的训练力度。在企业培训中,除了加强员工的英语学习,还要加强员工的跨文化训练,加强员工跨文化交际的意识,给员工提供信息为主的训练,如邀请有经验的涉外专家对和本企业经常有商务往来的一些国家的历史和风俗作专题讲座或报告,通过播放录像、DVD等让员工通过感官与心灵接触英语国家的文化信息,以轻松愉悦的心情体验外国文化并感悟其文化内涵,并对有关西方文化问题组织讨论;经常让员工了解有关在跨文化商务往来中英语语用出现的成功或失败的案例,让员工结合自己在涉外工作中的经历分析和研究案例,并以此为鉴;引导员工比较英汉思维模式的差异,使其认知、理解这种文化差异,有意识地参照得体、恰当的文化背景来进行交流;创设好英语文化氛围,鼓励员工广泛地进行阅读,多渠道地摄取文化养分,在阅读过程中多注意其中的文化细节,以便更深层次地理解语言背后的文化因素;必要时可以让员工进行角色体验型训练,就是训练者指定受训者一定的角色,由他们扮演,并体会在跨文化交际中的困难和问题,其目的是为了人为地制造另一种英语文化环境,让受训者在这种环境中学会解决各种问题的能力。此外,鼓励员工多和西方人士进行面对面交谈,或访问网站,与西方网友交流,让员工在直接的交流中理解外国文化,传播中国文化,锻炼跨文化交际能力。
2.注意英汉语言的语用差异,恰到好处地使英语语言适合其语境。由于英汉两种语言文化背景的不同,语用失误表现在使用英语语言进行交流时容易套用汉语的语言习惯、格式、套话,含有本民族的思想和价值观,因此容易使对方产生歧义。
由于语境不同,双方又是一种直接的、面对面的跨文化交际,其能否成功取决于双方对对方的文化背景知识是否胸有成竹。我们在用英语语言交流时应该避免英语语言不适合其语境的问题。具体表现在:一是注意不要两种语言在用词上一一对应。这是在英语交流中常见的问题,汉语里喜欢用重叠的成语来加强语气,比如“处理和对待”、“贯彻执行”等等,如果在英语都去找其对应词,那么是不符合英语语言规律的,显得很生硬,有画蛇添足的感觉。二是不要把汉语里的“套语”完全“套”成英语。比如,在开正式商务会议时,发言人喜欢最后祝福与会代表“家庭幸福、合家欢乐、身体健康、万事如意”等等客套语,如果把这种“套话”完全“套”成英语,未免使英语人士啼笑皆非,因为在正式会议场合,英语国家不用这么长的句子来表示客套,如果用,只需简单的词和句子一带而过。三是注意处理好汉语中的一些特殊环境下所产生的“独特”的语言。在汉语里,我们喜欢以简单的词和词组来概括很丰富含义的内容,比如“出口转内销”、“暴发户”、“五讲四美”、“八荣八耻”等,诸如此类的很多词在汉语里有着其独特的典故、历史背景,人文环境的内涵,对于这应该加以解释说明,以便让对方很好地接受,不至于产生迷惑。比如,在向外商介绍投资环境时,把一座城市的优点概括为“三城五优”,若只是把这四个字直译出去,不加任何解释,那么外商一定是丈二和尚摸不着头脑,但如果我们把这四个字作进一步的解释,“三城”是指“文化名城、旅游名城、新兴的工业城,“五优”是指“优越的环境、资源、服务、优惠的政策和优良的效益”。有了这些解释,效果就会极大的不同,生硬难以理解的表达一下就可以生动起来。四是切忌初次见面询问一些对方忌讳的问题。英语国家人士初交时谈话的禁忌归纳为四个词:I,WARM,where,meal。I代表income;第二个词中W代表weight,A代表age,R代表religion,M代表marriage。由此而引出“七不问”:不问对方收入,不问体重,不问年龄,不问,不问婚姻状况,不问“去哪儿”,不问“吃了吗”。懂得和了解这些一般商务往来英语语用常见的技巧,有助于我们更好地进行跨文化交流。
3.克服文化自卑崇洋和“面子”心理,以平等的语用策略进行跨文化商务往来。有些西方大企业自恃资金雄厚,在商务往来语用中不自觉地流露出文化优势,涉外企业在这种情形下要采取应对措施,保持不亢不卑的英语语用策略。每一种文化都是社会和历史发展的结晶,不存在孰优孰劣。不同的文化应该互相尊重,取长补短,借鉴和融合。所以,涉外企业无论在商务谈判还是在商务接洽时都应该采取平等的语用原则,以不变应万变。遇到对方挑衅,可以针锋相对,义正辞言。
另外,“面子”问题是一个老调重谈的问题。我们一贯强调中国是礼仪之帮,受儒家思想为核心的传统文化的影响,为了顾及“面子”,涉外企业在贸易洽谈中有时表现得过于恭谦和随和,强调客气。比如,喜爱用一些模糊词,如“也许/或许”(maybe,perhaps),“随便”(Whatever)等。虽然从汉语语境和文化心理上讲,我们做得很有礼貌和委婉,但这类词语在商务往来用得过多过滥便会起反作用。西方人,特别是美国人,性格开放豪爽,说话开门见山,直奔主题,过多的模糊词给人模棱两可、缺乏自信、言不由衷的印象。他们会觉得和中国人商务交往非常困难,会产生中国人在与他人交往时不能公开地承认自己的不足和错误,也没有能力公开地阐明自己的看法和态度的印象,其结果造成商务往来困难和无效率。涉外企业在对外商务往来中应该积极地以文化适应态度站在西方文化的角度进行交往,一方面,懂得英语语境和汉语语境差异性。由于商务往来在目前大多为英语,若以汉语语境和思维模式用英语表达,势必造成语用失败。因此,应该尽量适应和融入英语语境;另一方面,应该积极适时地向西方人介绍中国的文化背景,避免由于文化理解可能造成的对外商务交往冲突。克服“面子”困惑,不要因小失大。
4.在跨文化商务往来中注意非语言交际,以实现英语语用最优化。非语言交际是指那些不通过语言手段的交际,包括手势、身势、眼神、微笑、沉默、面部表情、服饰、体触、体距、对于时间和空间的利用,等等。Samovar说过:“绝大多数研究专家认为,在面对面交际中,信息的社交内容只有35%左右是语言行为,其他都是通过非语言行为传递的”。美国有专家研究表明,在表达感情和态度时,语言只占交际行为的7%,而声调和面部表情所传递的信息却多达93%。对于西方学者所作的这些调查和统计数字,我们的信任程度有多大并不重要,但有一点是确定的,非语言交际是整个交际中不可缺少的组成部分。非语言交际手段十分丰富,一般是和语言结合使用的,起着加重语气、重复、表明态度和好恶等作用,但也有不和语言一起使用的,比如时间观念、体距等等。一般来说,非语言交际如果能够配合好英语语言交流,那么对英语语用优化是一个促进作用,它能够使得人们在跨文化交际中显得得体大方、彬彬有理;反之,则可能破坏语言交流的作用,甚至引起不必要的麻烦。可见,非语言交际在跨文化商务往来语用优化中起着至关重要的作用。
结语:语言本身就是一种文化现象,它是文化的载体,也是文化的重要组成部分,二者紧密相连、不可分割。如何采取恰当的跨文化商务往来英语语用策略,成功地进行跨文化商务活动是每个涉外企业必须研究的重要课题,也是涉外企业在国际市场取得竞争优势的前提之一。
参考文献:
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篇7
（二）人际信任的缺乏
在企业人际信任中，上级和下级之间的关系是一种控制严格、缺乏人性化的从属关系。上级对下级之间的沟通主要是通过命令和手段，而缺乏人际情感间的交流和沟通。这必然导致上级对下级的不信任和下级对上级的不信任。而横向关系中的组织成员和群体间的关系也是一种非人性化的关系，在这种企业中个人的个性和热情被压抑，只能服从组织原则和纪律。企业员工之间缺乏有效的信任，随着组织效率的改进和组织规章的增多，人的工作变得愈来愈无意义和非人性化。
（三）企业制度的过度约束
制度信任主要包括企业成员对制度的信任，以及群体对制度的信任。在传统企业中往往过度的重视刚性的规章制度，强调组织运行及工作人员的行为都必须受到规范的限制，使组织和个人的行为趋于僵化，缺乏应有的弹性和应变能力，个人对规章制度的机械性服从严重压制了个人的自由和创造性，不存在有效的沟通和交流，相互之间缺乏相互的信任，以至于导致企业成员对组织制度的违反和冲现代企业信任文化研究突。这也就是制度和组织成员和群体问的不信任的表现。
二、构建现代企业信任文化的建议
在一个企业中，互动成员双方有共同的认知理念或期望是信任产生的核心，这是双方继续行为的动力所在，也是信任产生的根本条件和原因。这种理念或预期可以是一种关系的达成、一笔金钱的交易，或一项行为的实施。但只有先达成这种默契或认可，行为双方才会深入探讨下一环节，进而产生信任。换句话讲，也就是说在组织信任产生过程中，行为双方只有产生共同的认知理念或期望，才会对对方未来的不确定的预期行为承担相应的责任和承诺。相反，如果双方没能达成共同的认知理念或期望，那么行为双方就很难对对方的未来行为承担相应的责任和承诺，进而也就不会产生彼此间的信任。由此看来共同的认知理念或期望是组织信任产生的核心。
（一）塑造企业文化
企业文化是企业所创造的具有自身特点的、为企业员工共同信仰和遵守的价值规范和行为准则，是一个企业的灵魂，是企业发展和壮大的强大动力和无形力量。在建立和培育企业文化的活动中，企业成员通过个体间的相互了解而建立起了信任。企业文化具有将组织成员的行为动机引导到组织目标上来的导向目标。企业文化统一组织成员的目标从而使组织成员间的信任建立了基础。同时，企业文化倡导的组织共同价值观念，并在这些基础上去指导一切行为。这种群体价值观通过组织目标与个人目标的整合以及组织成员间个人目标的整合形成了组织的凝聚力，在这一凝聚力中组织成员的信任也相应地得到了建立与发展。组织信任亦作用于组织文化建设。组织信任的形成有利于创造企业信任文化，从而增强组织成员的凝聚力，提高组织绩效。
（二）契约精神的培养
契约实际上就是交易双方达成的一种规则规制双方交易的制度安排，即是双方或多方协议认可并承诺遵守的行动规则，它规定了双方的权利和义务，以及未能履行义务时的惩罚措施。契约精神的本质在于诚实、守信，在于其所蕴涵的自由、平等、权力等一系列规则，最大限度地反映了人们的自由意志和利益需要，符合人们的精神追求，成为人们的一种行为模式和价值取向，从而转化为人们的一种内在精神。契约是信任建立的一种法制化手段，签订契约的目的既在于保护自己的基本权利，同时也表示尊重契约另一方的基本权利，其最终目的是保证市场秩序的正义。契约不仅通过对风险的限定而减少了信任建立的不确定性和非理性，而且使信任的建立获得了普遍的基础和客观的标准。契约扩大了信任的范围，帮助信任打破了血缘、地域的限制，使在任何个人、组织、国家之间建立广泛的信任成为可能。同时，契约也简化了信任的建构过程、减少了信任的建构成本，这是因为一方面完整的契约排除了人情纠葛和人情垄断，排除了信任建立的盲目性，也排除了信任建立的一些不必要的繁琐的环节，如拉关系、走后门等；另一方面也通过对违约的惩罚，降低了信任主体的心理和物质损失。在社会主义市场经济下，契约精神仍然体现自由、平等、公平的理念价值。因此，增强契约意识，适应市场经济发展要求的契约精神，实现诚信道德的现代性转换，才能为企业信任文化的建设提供有力的支持。
（三）建立健全和完善失信的监督与惩罚机制
信任具有风险性，由于组织社会环境的不确定性和不稳定性，个体往往害怕承担风险。而且对于信任方来讲通常很难用有效的方式来减少和降低这种风险，以至于害怕信任给他带来损失，所以很难建立彼此间的人际信任。对于群体间的信任也是如此。因此，为了防范和降低这种风险，企业应借助有效的制度安排，完善监督和惩罚组织成员失信的机制，将组织成员的失信行为与其绩效考核、职位提升相挂钩，使得组织成员的失信成本远高于失信收益，降低其失信的可能性，从而降低组织内部的信任风险感，最终促进企业内部的信任。
（四）重视企业成员需求，公平公正地进行决策
公平是信任的重要条件，是建立高信任组织的一个基本原则和目标，也一个有效的激励手段，在管理中发挥着积极的作用。可以说公平是组织成员效率的变压器，对其内在的积极性产生直接的影响。高信任组织应该更注意其承诺的可见性，强调决策的过程、自上而下与自下而上形成反馈的交流以及企业成员的参与度。建立一套稳定、公正的绩效考评，灵活、科学的应用绩效考评的结果，增强企业中分配上的公平性。这会更有利于建立企业内部信任关系。
篇8
创建面向市场的组织
网络经济中企业竞争的中心已向服务竞争转移，优质的、个性化的服务成为企业的竞争优势。因此，现代企业应树立新的企业营销观念，创建面向市场的组织。信息技术为创建面向市场的组织提供了条件。企业电子商务系统使企业的各子系统活动都紧紧围绕市场，以市场的需求与企业的目标来协调与规范组织的各项活动。
在电子商务的环境下，信息技术的广泛应用首先使内部组织的有效市场化成为可能，它打破了的官本位，破除了传统组织信息沟通不畅的弊端，使结构更加精简、扁平，但这种组织结构不是一般意义上的扁平化，而是根据企业再造的思想将企业内部业务流程和企业间业务流程的重新设计与整合。
企业内部组织的整合创新
在进行企业再造的过程中，企业的各子系统如生产、营销、研发、财务、后勤服务等业务部门的功能将重新调整，它们之间的关系也将因此而改变。
传统组织基本上是按照管理职能的专业分工而进行部门化设计和职能部门设置。进入信息时代，企业电子商务系统能智能化地实现大部分的组织管理职能—计划、组织、指挥、协调、控制，因此组织内部的分工方式将发生革命性的变化，由职能分工型的组织结构向任务分工型的组织结构转变。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统，即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。企业的主要任务系统包括：营销系统、开发系统、生产系统、物流系统等。
从组织结构看，组织按业务流程进行设计，打破了传统的多层次、官本位式的等级组织模式，大部分中层管理机构将被分解到各业务系统，彻底地改变了组织的活动流程。通过建立起包括从市场研究、开发与设计、供应、生产到销售等业务流程的面向用户的快速反应组织系统，满足了激烈竞争下的市场需求多元化的需要。
（一）加强企业营销组织建设
在电子商务时代，企业将面向国际化的大市场进行营销管理。由于互联网的存在，中间商将逐步向物流机构转变，对于大多数的企业来说，营销系统的职能已由大力构建营销网络，转变为重点加强网络营销。通过建立网络营销机构，利用电子商务系统，企业可以在Intranet（企业内部网）上迅速进行市场信息交换、跟踪定单。市场营销人员在世界的任何地方可以访问公司负责维护的最新客户资料库。另外通过与客户在网络上的直接交流，企业能够对客户需求作出快速响应，并可以为客户提供高质量的个性化服务。顾客在与企业双向互动的沟通中得到了最大的程度满意，而企业也可根据市场信息随时调整自己的营销战略规划。
（二）创新企业的研发系统
企业电子商务系统不仅为研发系统提供了市场信息、需求信息，而且提供国内外科技方面与新产品方面的资讯，进而为确定研发方向、科研规划、新产品上市计划提供帮助。研发系统的组织可建立以核心能力与科研人员为基础的网络化科研队伍，实施国际化的研发战略和技术开发战略联盟。企业的研发系统通过内部网络与营销系统、生产系统紧密关联，使营销、开发、生产成为一体化的流程组织，避免了传统组织难以协调与资源浪费的现象。
（三）转变企业生产运作方式
在生产系统方面，企业的生产运作方式将由原来的存货生产方式转变为订货生产方式。通过因特网消费者可以直接参与自己所需产品的设计，厂家也可以利用三维动画的方式向用户展示自己现有的商品，使用户真正实现足不出户的网上购物。一般意义的电子商务与ERP等的紧密结合构成企业电子商务系统，它的内端使生产计划、控制等生产管理活动全都在企业内部网上实现，管理人员可通过采集各环节的数据对生产能力及生产状态进行实时分析，对生产过程进行实时管理。
此外，在电子商务环境下，传统的财务部门和新兴的信息中心将从企业的一般职能部门晋升到企业的战略决策层。信息技术的发展使传统的财务核算功能逐步由电子会计取代，而财务管理的负责人将更多地在决策层从事企业投资、融资等分析与资本运作活动。信息管理负责人则扮演愈来愈重要的角色，不但对外界信息进行收集，处理、分析、整合后提供给CEO作决策参考，而且使决策信息畅通无阻地传达到各环节员工，并进行双向沟通，使信息这一战略资源发挥其应有作用。企业组织的外部创新
虚拟企业、战略联盟等组织形式和概念的出现。超越了传统企业的边界，使企业在利用品牌、网络和资本优势的基础上，充分整合社会资源。在降低交易费用的同时，取得超常的发展。
虚拟企业是以核心企业为龙头，为实现某种市场机会，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态组织。当市场机会不存在时，虚拟企业则自行解体。虚拟公司的主要特征是：信息高速公路网络连接；成员间的相互信任与合作；成员企业具有核心能力；随市场机遇而存在；无严格的公司边界。这种企业形式充分整合了面向Intranet的全球资源，达到了及时满足顾客需求的目的但又未改变原成员企业的产权结构。
战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势互长、风险共控的网络组织。与虚拟企业相比，它更强调一种行业的战略性，着眼于长期的合作与发展，并非某个短期的市场机会；他们可以避免两败俱伤的对抗性竞争，达到动态博弃的协同合作的双赢结果。这样使得每个联盟企业专注于自己的核心能力的发展，共享各自的资源，巩固自己的市场地位。
柔性化组织结构模式将是21世纪企业组织的主流。柔性化组织模式则是一个超越组织边界的概念，它是围绕核心企业，融合虚拟企业、战略联盟、网络化组织的基本组织方式，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的、动态的功能网络结构模式，以适应复杂性、动态性、交叉性的经营环境，更好地满足用户需求。
企业组织创新中需解决的问题
企业要用现代的经营理念对员工实现观念重建。将现代企业的经营思想、价值观、信念、精神等通过各种方法移植于员工的脑海中，培养员工对组织目标的认同，增加对组织创新的认识。在此基础上，在总体系统思想指导下进行流程重组，这也是组织再造的核心过程。最后完成组织重建，以达到对组织单元、组织结构、员工角色转换的组织创新的最终目的。
在企业电子商务平台上的组织创新需要信息管理技术的支持。企业应建立用于帮助在新型组织中承担新任务的管理人员的决策支持系统，如基于Intranet的MIS、DSS和EIS；用于支持组织单元决策自动化的信息系统，如专家系统（ES）；利用数据库和数据挖掘技术的管理软件；组织之间以及组织间的通信与协调机制等。
企业文化创新。放在社会的大背景中，企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言，企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。因此，企业实施组织创新之际，应重视组织文化的建设，打破原有的保护带，建立与新的组织结构相适应的保护带，使得组织的历史文化不会成为企业组织创新的阻碍，而成为企业组织创新的强大推动力。
篇9
在中国，伴随着现代企业制度的推行和资本市场的发展，关联企业这种企业之间的联合已成为现实经济生活中的一种日趋重要的经济现象；另一方面，它却是一种尚未得到充分认识和了解的法律现象。事实上，在西方，一些国家的法律已经在尝试对这一现象做出反应，尽管也许还不成熟。在英美国家，最早出现并最经常使用的是“控股公司”（holdingcompany）和“子属公司”（subsidiaries）。然而，这样的名称最多也不过表明公司之间的等级关系。而且，有关这方面的法律也仅存在于判例之中。目前在美国，像“公司体系”
（companysystems）和“关联公司”（affiliatedcompanies）这样的术语已经开始在使用了，但这些概念还缺乏具体的法律内容，它仅仅表明了存在于企业之间相对紧密的联系①.在欧洲，如欧共体或法国，其法律文件中所出现的“公司集团”（groupedesociete），同样缺乏对这种联合形式的界定。所以，这一概念的定义仍然是模糊的②。只有在德国，这种商事企业的联合才得到了法律的承认并有了正式的法律定义③.其最重要的表现形式就是康采恩（Konzern），即关联企业（VerbundeneUnternehmn）-一个表示对若干法律上独立的企业进行集中管理的术语④。其所谓关联企业指法律上独立之企业相互间有联合关系。
在日本法律中，虽然关联企业没有出现在基本法律中，但在其财务诸表规则中却做出了较为详细的阐述。该规则第8条第4款规定：一方公司实质上拥有另一公司20%以上50%以下的表决权，并通过人事、资金、技术和交易等手段严重影响该公司的财务与经营方针者为关联公司。该财务诸表规则第8条第5款规定，当按照证券交易所的规定向政府报送财务报表的母公司及其子公司、关联公司，以及财务报表报送公司是关联公司时，与其有关联的公司都叫做“关系公司”。换言之，关系公司是母公司和子公司以及其所谓关联公司的统称①.
我国台湾地区接受并使用了“关系企业”这一表示统称的概念，并且在使用上与日本的使用意义也是一致的。学者使用“关系企业”一词作为具有母子关系、参股关系之企业联合的统称②.立法也径直以“关系企业”作为其关系企业法的正式名称。
在我国，人们已经开始在使用关联企业这一用语了。但作为正式的法律术语则仅见于我国的税法之中③.根据我国税法中的规定，所谓关联企业是指：在资金、经营、购销等方面，存在着直接或者间接拥有或者控制关系、直接或者间接地同为第三者所拥有或者控制、其他在利益上具有相关联的关系的公司、企业、其他经济组织④。
综上所述，我们发现，作为一种广泛的经济现象存在的关联企业这种企业联合体已经逐渐引起了立法者的注意，尽管有关的规定仍然是初步的、自发的、不系统的。从上面的论述我们亦可以看出，即使是在法律概念上，尚未有公认的标准为人们所广泛的接受。为了研究问题的方便，我们需要首先从学理上给关联企业下一个定义：关联企业是指企业之间为达到特定经济目的通过特定手段而形成的企业之间的联合。这里所谓“特定的经济目的”是指企业之间为了追求更大的规模效益而形成的控制关系或统一安排关系；所谓“特定的手段”是指通过股权参与或资本渗透、合同机制或其他手段如人事联锁或表决权协议等方法：“企业之间的联合”则是特指具有独立法人地位的企业之间的联合。如属非独立法人，则谈不上联合。
二、对关联企业特质的分析
（一）关联企业是一种具有独立法人人格的企业之间的联合体。
首先，关联企业中的成员企业必须具有独立的法律人格。这是构成关联企业的一个不可或缺的前提条件。失去了这样一个前提条件，就不可能形成关联企业。因而，也就无关联企业而言。关联企业是一种由单体企业联合起来的企业群体。在法律上，关联企业的成员公司保持着各自的独立的法人地位，各自享有独立的法律人格。这就是说，关联企业是由法律上各自独立的成员企业所构成的。它们之间的关系不是什么“两级法人”或“多级法人”关系，而是平等的企业法人之间的联合关系，但它们之间在经济事实上是不平等的，这正是我们研究关联企业的意义所在。因此，关联企业的财产也不表现为企业集团作为一个整体所享有的财产（尽管可能存在着集团财务管理），而是表现为各成员企业各自的独立财产（尽管这种所谓的独立的财产存在着事实上的关联性和被支配性-由控制企业控制和支配）。关联企业也没有一个统一的意思机关。虽然有些企业集团设立有“总管理处”之类的机构，但是，这类机构充其量也只能发挥协调功能，不是一种意思机关，但在关联企业法上仍然应当由法律明确其法律地位和责任关系。至于关联企业中存在的统一管理问题，它的意思来自于支配企业（即关联企业中能够对其他成员企业施加影响的独立企业）。它仍是属于某一单体企业的决策范畴，而非关联企业的一种基于共同决策而形成的统一意志。
对于关联企业本身的非法人地位问题，在我国，认识上尚存在着一些偏差和误解。由于关联企业是一种经济联合，具有集团特征，因而就有人认为关联企业本身就是一个法人。一提到组建企业集团就一定要给它一个法人资格，实行所谓的“人、财、物、产、供、销、党、工、团”“九统一”的倒旗联合。对大量的通过行政手段组建起来的企业集团实行“大法人”管“小法人”，从而在企业集团内部形成了一种“多级法人”的奇怪现象，或者干脆取消成员企业的法人地位。诚然，在我国组建企业集团的过程中确实存在着上述若干问题，但这些问题的存在并不当然说明就有必要赋予企业集团以法人资格。这不仅不符合经济现实，而且涉及到一个如何对待企业集团的发展的法律政策问题。
关联企业中各成员企业各自虽然在法律上保持着其独立性，但其经济地位已经发生了倾斜，关联企业内部各成员公司之间在事实上形成了不平等的支配与从属的关系，并引发出一系列法律问题，如从属公司的债务问题等。正因为如此，所以，才对关联企业中成员公司的独立法人地位予以特别强调，它是我们研究关联企业的起点和前提。
其次，还应该认识到关联企业是一种企业之间的联合体。它是一种具有多元化和多层次结构的企业联合。我国学者一般也习惯于将这种联合现象从组织结构上概括为四个层次：即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。关联企业的核心层是一个控制公司，它通过资产联系（如股份参与）、合同联系或其他联系手段（如人事联锁）与其他企业法人建立起生产、经营、销售或其他资产关系。关联企业的紧密层由多数法人企业组成。它们都是独立的经济实体，其成员之间相互发生密切的资金、生产、经营上的联系。紧密层企业由核心层企业所控制，因此，它实质上表现为核心企业的子公司或从属公司。关联企业内部还可能有大量的成员是紧密层企业的子公司或从属公司，它们又受到核心层企业的间接控制，是核心层企业的孙公司。关联企业的半紧密层主要指关联企业内部成员公司之间因相互参股而形成的关系，譬如，核心层企业或紧密层企业相互之间参股而形成的生产经营关系。从更广泛意义上讲，关联企业还包括松散层成员，即大量的非固定的通过生产经营协议而保持联系的伙伴关系。
上述四层结构关系可以浓缩成两层结构关系，即控制企业和从属企业。所谓控制企业是指能够直接或间接地对他企业施加决定性影响的企业。相应地，他企业则为从属企业。一般来说，控制企业与从属企业大致表现为如下两种类型：
1股份控制型。当一企业占有他企业一定的股份资本时，二者之间就有可能形成控制与从属的关系。在大多数情况下，这种股份资本参与主要表现为多数股份资本参与，即一企业占有他企业多数股份资本时，该企业就可以看作是控制企业，他企业则可看作是从属企业。典型者表现为母子公司型（parent/subsidiarycompanies），其母公司又称为控股公司（holdingcompany）。但是，在许多情况下，控制公司地位的取得并不一定非得占有他企业的多数股份。如在股份持有比较分散的公司中，或许只需要占有该公司相当的股份，如25%，即可达到控制的目的。这里有三种特殊情况：其一，如果一公司持有他公司的全部股份资本，那么，他公司则是该控股公司的全资性子公司（wholly-ownedsubsidiary）。
其二，当A公司成为B公司的控股公司后，B公司又成为C公司的控股公司时，C公司则是A公司的孙公司，而A公司亦自动地成为孙公司的控股公司，尽管A公司并未对C公司直接投资。这种控股公司可称为高级控股公司（superiorholdingcompany）。这种控股公司对孙公司实施的影响是间接的。其三，如果相互参股企业中的每一企业都占有另一企业的多数股份资本而对对方互相施加直接或间接的决定性影响时，那么，这两个企业就有可能同时被看作是控制和从属企业。由上可知，在股份资本参与过程中，如果一企业占有另一企业一定的股份而对另一企业可以实施直接或间接的决定性影响时，那么，这一企业就可能被看作是一种控制企业，另一企业就有可能被看作是从属企业。
2合同控制型。关联企业的形成亦可通过合同方式来完成。这种类型的关联企业是指一企业通过合同的规定享有指挥支配另一企业的权力从而形成一种控制（contrlling）
和被控制（controlled）的关系。能够指挥支配他企业的企业为控制企业（thecontrollingcompany），受控制企业指挥支配的企业为被控制企业（thecontrolledcompany）。这类关联企业虽在实际生活中不乏例子，但作为法律明确规定下来的一项关联企业制度则唯一地可见于德国法上。其重要表现形式即为控制合同，盈余移转合同、共同盈余分配合同、部分盈余移转合同、营业租赁合同、营业委托经营合同①。
（二）关联企业是由多种联系纽带连结而成的企业群体。
1资产联系方式。资产联系纽带主要体现为股权参与从而在企业之间形成控股、参股关系。控股公司通过股权参与并进而控制子公司的业务活动。一般来说，一公司持有他公司的多数股份即可达到控制他公司的目的。资产联系纽带所产生的后果，典型的表现形式是控股公司（或母公司）-子公司（holdingcompany/parentcomppany—subsidiany）这种结构方式。“在商业意义上，如果一公司享有任命另一公司多数董事会成员的权力而控制了其公司的董事会时，那么，该公司就被认为是另一公司的控股公司，而另一公司则被认为是该公司的子公司”②。对子公司董事的控制几乎总是与控股公司所掌握的子公司的表决权分不开的，而表决权的多寡又取决于控股公司对子公司所持股份的多寡来决定的（当然，对子公司董事会的控制还可以通过其他方式来实现，如在子公司的章程中做出规定，或与子公司订立合同授予控股公司任命子公司董事会成员的权力）。控股公司毋需控制子公司的全部股份才能控制子公司的董事会。子公司还可能有其他股东，但这些股东总是处于少数地位，因而，称之为少数股东（minorityshareholders）。由于在实践中，控股公司对子公司的控制产生对子公司多数表决权的控制，所以，一般著述中，又将之称为多数股东（majorityshareholder）。如果控股公司掌握了子公司的全部股份，表决权股和无表决权股（votingsharesandnon-votingshares），那么，该子公司就是该控股公司的全资性子公司（wholly-ownedsubsidiaryoftheholdingcompany）。
2合同维系方式。形成关联企业的第二种联系纽带即为合同方式。企业之间通过合同方式建立起一种关联企业，如前所述，在立法上仅见于德国，德国股份公司法在其第三编中规定了关联企业，其中以企业合同（enterprisecontract）方式组建关联企业是其立法的侧重点。该法规定了企业合同的定义、种类、签订、修改和终止以及对合同型关联企业中的债权人和少数股东的保护。根据该法的规定，企业合同包括控制性合同、盈余移转合同，它是指一股份公司或股份两合公司将公司的指挥支配的权力置于另一企业之下（控制合同）或负有将其全部盈余移转给另一企业的义务的合同（盈余移转合同）。股份公司或股份两合公司承诺为另一企业的利益而经营本企业的合同，也被认为是全部盈余移转合同。如果彼此互不依附的企业通过合同处于统一领导之下，但并不因此而使一个企业依附于与之签订合同的另一企业，那么，这种合同不是支配合同①。此外，企业合同还包括其他一些种类。下列合同也是企业合同，根据这一合同，股份公司或股份两合公司：（1）
有义务将其盈利或其单个经营场所的盈利全部或部分与其它企业的盈利或其它企业单个经营场所的盈利集中起来，进行共同盈利的分配（盈利共享）；（2）有义务将其盈利的一部分或其单个经营场所的盈利的全部或部分移转给另一企业（部分盈利移转合同）；（3）将其企业的经营场所出租或转让给另一企业（经营场所出租合同，经营场所转让合同）②.根据该法的规定，有关公司董事会成员，监事会成员或每个职工盈利分配合同，以及现行业务往来的合同范围内的盈利分配或许可证合同，不是部分盈利移转合同③.
3其他联系方式。形成关联企业的第三种联系纽带并非一种独立的联系手段，它派生于资产联系纽带。其作用主要在于在既有的股权控制之下加强其控制而已。譬如，人事联锁（interlockingdirectorate），即关联企业中的控股公司向其他成员公司派出董事、经理人员、顾问等。其目的是加强其控制力。再如表决权协议（votingagreements），道理亦然。
（三）关联企业的形成必定是基于特定的经济目的。
形成关联企业的目的和动机是十分复杂的。一般而言，它是适应市场经济和社会化大生产的需要而进行的联合。其具体的经济目的和动机可能基于垄断市场考虑，也可能是基于避免风险，降低成本、寻求合作，逃避税务（有些国家对关联企业实行较为特殊的税收优惠政策）等方面的考虑；还可能是出于加强竞争能力的考虑。从法律的角度来看，其目的则是一企业通过一定的手段以达到支配控制他企业的经营管理的效果。
三、关联企业的表现形式
关联企业这一概念不仅在各国的称谓有所不同，而且其表现形式也极为不一致。从企业发展史上看，曾经出现过各种各样形式的商事联合，如卡特尔（Carter）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Konzern）企业集团（GroupsofEnterprises）和跨国公司（TransnationalCompanies），等等。那么，这些商事联合与我们所说的关联企业有何联系和区别呢？转（一）关联企业与企业集团。在一定意义上讲，关联企业就是企业集团，或者说，企业集团是关联企业的一种典型表现形式。那么，什么是企业集团呢？1987年12月国家体改委和原国家经委联合颁发的《关于组建和发展企业集团的几点意见》（下称《意见》）对企业集团的定义为：“企业集团是适应社会主义计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体”。对于企业集团的组成，该《意见》指出：“企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成”。众所周知，现代生产力（即劳动力、资本、生产资料、技术、信息等）集中到一定程度或达到一定规模，才能达到成本低、效益好的效果。这样的经济就是规模经济。一定规模的经济所产生的效应就叫做规模效应。而企业集团正是为了适应这种规模经济的要求而产生的一种企业联合组织形式。尽管企业集团的组织形式不尽相同，但它们还是具有一些共同的特征。主要表现为：第一，它是由若干独立企业组合的联合体。企业集团是由若干独立法人组成的功能单位（afunetionalunitofseverallegalentities）①.第二，它往往以一家巨型企业（工业企业或银行）为核心；第三，通过控股、参股等所有权手段或其它手段等外部扩展（externalextension）的方式将若干企业联合起来。
第四，其目的是为了实现生产经营的集中化管理（uniformmanagement）②。由此可见，我们有理由相信企业集团就是一种关联企业，它是关联企业的一种典型表现形式。
（二）关联企业与康采恩。康采恩一词来源于德语Konzern，原义为多种企业集团，是一种最为典型的企业集团，同时也是一种典型的关联企业。
康采恩是垄断组织的高级形式，它比卡特尔、辛迪加、托拉斯的出现为晚，在德国最为流行和普遍。根据德国股份公司法的规定，从康采恩集团内部企业之间的关系来看，其康采恩存在着两种类型：一是合同型康采恩；二是事实型康采恩。前者是指通过合同手段建立起来的康采恩组织。在德国，涉及企业之间组织关系的企业合同有很多种，与康采恩企业集团有关的企业合同主要有“控制合同”和“利润移转合同”。这种类型的康采恩的特点是：所有企业必须置于一个统一领导之下。这意味着从属企业将丧失经营自。同时，缔结控制合同需要履行一定的手续，如合同应以书面形式为之，必须有关企业股东大会至少3/4以上的多数同意，最后还需要商业登记确认才能生效。后者则是指某一企业的多数股权为另一企业所控制而形成的母公司-子公司-孙公司形态的康采恩企业集团。这种事实型康采恩是指母公司通过控制所属企业的多数股权，借助股东大会、董事会或监事会对从属企业的经营政策施加决定性影响。因而，对事实型康采恩来说，其法律后果可能包括由控制企业对从属公司的损害予以补偿、制定关联报告和审计等问题③.除上述二种重要类型的康采恩之外，如果不是一个企业从属于另一个企业，而是法律上独立的企业合并到统一领导之下，那么，它们也构成一个康采恩①。显然，康采恩属于一种典型的关联企业形态。
（三）关联企业与卡特尔。卡特尔一词源于法语Cartel，意为协定或同盟。卡特尔是资本主义垄断组织的一种重要组成形式。卡特尔是指生产同类产品的企业，为了获得高额利润，在划分销售市场、规定商品质量、确定商品价格等方面达成协议，形成一个垄断联合组织。但参加卡特尔的企业在生产上、贸易上、财务上和法律上都保持着各自的独立性。如果违背共同协议的规定，则要受到罚款、撤销其所享有的特权等处罚。在成立协议时，一般都通过正式的书面手续，但也有的只是通过口头的协议。在卡特尔内部，由参加者共同选出一个委员会，其职权是监督协议的执行，保管和使用卡特尔共同基金。由于竞争、兼并、经济危机和违反协议原因，卡特尔这种联合并不稳固，卡特尔协定持续时间也就很短（一股不超过5至10年）②。卡特尔的类型主要有：规定销售价格的卡特尔；规定销售条件的卡特尔；规定产量的卡特尔以及规定利润分配的卡特尔等②.参加卡特尔的企业在生产上、贸易上、财务上保持着各自的独立性，在法律上仍具有独立的法人地位。所以，卡特尔亦是一种广义的关联企业形态，属于合同型关联企业。但另一方面，虽然卡特尔协议的形成仍在于垄断和控制，但由于这种协议并无实质上改变参加卡特尔集团权力结构的变化，所以，这种关联企业不具有典型性。
（四）关联企业与辛迪加。辛迪加一词源于法语Syndicate，原义“组合”，它是又一种企业联合形式。辛迪加是指同一生产部门的少数大企业为获取高额利润，通过签订共同销售产品和采购原料的协定而设立的垄断组织。辛迪加也是一种合同型关联企业。参加辛迪加的企业在生产上和法律上仍然保持着独立的地位，但在商业上已失去了独立性。
它们销售产品和采购原料的业务都由辛迪加的总办事处统一办理，然后再在参加者之间按照协议规定的份额进行分配。这种在流通领域的集中和垄断导致辛迪加可以按抬高的价格销售产品，按压低的价格收购原料。由于这种统一经营辛迪加的成员不再与市场发生联系。这样就使辛迪加成员很难脱离辛迪加。如果它要退出，它就必须建立自己的购销机构，开辟市场，建立供应原材料的渠道。这样却又很容易遭到辛迪加的排挤。因此，同卡特尔相比，辛迪加是较为稳定的一种垄断组织形式。
（五）关联企业与托拉斯。托拉斯一词源于英语Trust，意为“信托”，“托管”，是又一种垄断组织的高级形式。它是由许多生产同类商品或在生产上有密切关系的企业，为了垄断某些商品的产销，以获取高额利润而组成的大型垄断企业。托拉斯主要有两种不同的类型：一是以金融控制为基础的托拉斯，实际上完全属于母公司，母公司的权力以拥有托拉斯的股票为基础，实质上是一种控股公司。托拉斯的大股东通过掌握足以对整个企业组织进行控制的股票来实行金融控制。二是以完全合并为基础的托拉斯。它们是由同类企业合并所组成，或由强大的企业兼并实力较弱的同类企业而组成。这种类型的托拉斯的总公司是直接掌握产销的业务公司。其特征是，托拉斯是一个独立的法人，参加者在法律上和业务上完全丧失了其独立性，而由托拉斯的董事会控制所属企业的生产、销售和财务活动。原来的业主成为托拉斯股东，按照股权的多少分得利润③.由此可见，只有第一种类型的托拉斯才属于我们所要研究的关联企业的范围，而第二种类型的托拉斯，由于其已成为一个统一的法人组织，固不发生关联企业意义上的法律问题。
（六）关联企业与跨国公司。“在现代经济生活中，很少有像跨国企业那样成为人们争论焦点的，无论在母国还是在东道国，跨国企业一直是人们广泛争论的中心。在世界各地，跨国企业有时受欢迎，有时被驱赶；有时受赞扬，有时遭诋毁；有时被控制，有时不受控制”①，有人认为，“跨国企业的扩展毫无疑问地可同蒸汽机、电力、汽车的发明相媲美，成为现代经济史上的一个重大事件”②.也有人认为，“它在希腊、伊朗、黎巴嫩、刚果和古巴等地的军事干涉，它在遍及自由世界各国的军事派遣活动以及它对许多第三世界国家的经济控制等。这些事实已经给除了那些最顽固的观察家以外的所有人留下一个深刻的印象，即美国一直是战后可怕的帝国主义力量”③.无论人们对于跨国企业的评价如何，我们所看到的事实是，它的存在已足以使得人们不得不去重视它、研究它。就关联企业与跨国公司的关系而言，我认为，其唯一的区别仅在于跨国公司已越出了一国之境。相应地，关联企业是国内法研究的对象，而跨国公司则属国际法研究的对象。
跨国公司一词在英文中有着多种表述方式，一般来说，它是指由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而不论这些实体的法律形式和活动范围如何。这种企业的业务是通过一个或多个决策中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同的战略，企业的各个实体由于所有权或别的因素联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其是可以同其他实体分享知识、资源以及分担责任④.从这一定义出发，跨国公司具有如下特征：第一，跨国公司是由国内外诸实体组成的企业，这些实体包括分支机构、子公司、母公司等。第二，跨国公司诸实体间并非简单的组合，而是通过各种复杂的控制关系有机地联系在一起。第三，根据这种内部关系，母公司就可以依据自己的全球战略来安排整个跨国公司各实体在全球的生产经营活动，使局部服从全局的需要，形成内部一体化⑤。
很显然，跨国公司亦是一典型的关联企业的表现形态。由于其具有跨国性，所以，法律对跨国公司的法律规制也就相应地存在着两种情况：其一是有关跨国公司管制的国内法措施，它主要包括对母子关系的调整、对垄断条款的规制、对税收关系的规制等；其二是有关跨国公司管制的国际法问题，它包括跨国公司的主体地位和待遇问题，管辖冲突及其解决办法、跨国公司的外交保护及跨国公司的国际管制等方面的问题。
注释：
①See，e.gSections（a）ofU.SInvestmentCompanyActof1940.
②UlrichImmenga，ComppanySystemsandAffiliation，Chapter7，VolumeXillofInternationalEncyclopediaofComparativeLaw.J.C.BMohr（PaulSiebeck）1985.atP.2.
③德国股份公司法（Aktiengesetz，以下简称AKTG）（1965）在其第三编中对“关联企业”做出了专门的规定。
④台湾学者将之翻译为“结合企业”，见赖英照：《公司法论文集》1990年版，第161页。
⑤张扣娣编译：《日本企业集团的母子公司关系》，经济科学出版社1993年版，第2页。
⑥赖英照：《公司法论文集》，1990年版，第272—273页。
⑦《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法》第13条，《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法实施细则》第四章之规定，《中华人民共和国税收征收管理法》第24条，《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第36、37、38、39、40、41条。
⑧《外商投资企业和外国企业所得税法实施细则》第52条，《税收征收管理法实施细则》第36条。
⑨AKTG291，292.
⑩Pennington‘sCompanyLaw（4th.editon），Butterworth＆Co.Ltd.，1979atP.839.⑾⑿⒀AKtG291.292.292.
⒁MarcusLutter：“TheLawofGroupsofCompaniesinEurope，AChallengeforJurisprudence”，ForumInternationleVol.1.1983
⒂MarousLutter，Supra，atP.10.
⒃SeeAKtG308-337.
⒄SeeAKtG18.
⒅参见柳随年、厉以宁主编：《现代公司运作全书》，光明日报出版社1993年版，第543页。
⒆参见柳随年、厉以宁主编：《现代公司运作全书》，光明日报出版社1993年版，第544页。
篇10
组织资本的定义和本质
一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。
笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。
企业绩效差异成因理论的主要研究成果
（一）企业绩效差异外生论
在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。
但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。
但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。
（二）企业绩效差异契约论
20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。
由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。
（三）企业绩效差异能力论
20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。
然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。
能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析
众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。
传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：
P=f(SOME)
式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。
知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。
在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。
总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。
篇11
2.品牌构成要素。(1)品牌名称。品牌名称是品牌内容的体现，是品牌的核心，也是消费者进行口碑传播的主要内容。例如：我用的是“飘柔”洗发水；我穿的是李宁牌运动服。(2)品牌标志物。品牌标志物是品牌中可以被识别，但不能用语言表达的部分，是品牌的图形记号。品牌标志物可以是可爱的动物，植物，抽象的图案，中外文字的艺术造型等等。例如：海尔冰箱的两个小兄弟，奔驰汽车的三叉星等。(3)品牌标志字。品牌标志字是指品牌中的中外文字，它是品牌中可以读出的那一部分。它常是品牌的名称或企业的经营口号，广告语等等，如可口可乐的口号：“永远的可口可乐”。(4)品牌标志色。指品牌中的特殊色彩，它直接冲击消费者的视觉，使消费者产生强烈的心理反映。例如：卖当劳的金黄色，可口可乐的红色和白色等。(5)标志性包装。进入市场的许多产品都应该进行包装。例如：“可口可乐”的瓶子等。包装已经成为强有力的营销手段。设计良好的包装能为消费者创造方便价值，为生产者创造促销价值。
二、我国企业品牌建设的误区
1.强而猛的广告战。企业通过密集轰炸式的广告来创名牌，但是广告背后应该是以实力品质为依托的。如果忽视了品质建设,就会像海市蜃楼一样稍纵即逝。当年的“秦池”“爱多”都曾以标王身份高居榜首,但这些企业并没有因广告的猛烈而长久的生存下来。因而广告要做,但最为关键的是广告后的方方面面的配合与加强。
2.品牌缺乏文化内涵。一方面品牌它体现着某种传统精神,蕴藏着企业的精神文化。另一方面它还是一种社会关系载体，是对消费者的一种承诺,向消费者传递某种信息和情景。因此,在消费者心中名牌是一种象征,在产品之外还能有某种精神获得。赢得了消费者也就赢得了市场,消费者对某一品牌的认可实际上是对某一企业的信任和好感,是企业的无形财富。然而,国内众多企业并没有认识到这一问题没有做好品牌的规划,忽视了品牌的内涵。
3.战略眼光缺乏，品牌意识淡薄。当今时代,产品的竞争越来越多的表现为品牌的竞争。品牌已成为某种产品区别于其他同类产品的重要标志,因而品牌的作用日益凸现。但是在我国,众多企业还没有形成品牌意识,不注意品牌保护。
三、打造品牌
在我国品牌意识淡薄,缺乏战略眼光,众多企业还没有形成品牌意识,不注意品牌保护。如今已进入品牌文化和营销策略的制胜年代，加强品牌建设,实现品牌营销可以从以下方面入手:
1.准确的定位——品牌确立的基础。准确定位,其主要含义是寻找产品在市场中受众心目中的最佳位置,确定产品的热点、趣点和卖点,并牢牢占领。其实质是树立一定的市场形象,以满足读者的某种需求、欲望,从而增强产品的吸引力。这是产品运作的前提和基础,也是产品实现品牌化经营必不可少的重要条件。2.质量——基础。质量是企业的生命,是保证企业发展的根基,而质量评价的标准不是由哪个部门检验出来的而应由消费者来做判别。在今天,谁赢得了消费者谁就赢得了市场。只有建立了对品牌的忠诚度和美誉度才有利于产品价值的实现,才能进一步形成品牌自身的独立价值。曾经辉煌一时的“三株”虽享誉全国但最终走上了末路。3.个性和风格——品牌形成的关键。仅仅有准确的定位,只是一个好的开端,距离产品品牌的形成还有一段路程。要真正打造产品品牌,必须十分关注产品的个性和风格,这是产品品牌形成的关键。
4.品牌形象与企业形象统一。企业形象是企业内外各种要素在市场上的反映,企业形象和品牌形象统一起来才能相得益彰。只有树立良好社会形象,才能确立品牌在市场上的地位。
5.企业文化融入品牌建设中。企业文化,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员具有感召力和凝聚力。企业文化越深厚化,越利于企业品牌价值的提高。品牌的塑造过程,也就是文化的积淀过程。品牌文化越丰富,品牌形象越鲜明其生命力也就越强。
6.要有品牌危机意识,加强品牌保护。市场竞争是残酷的，一些默默无闻的商品可能会一夜之间走俏市场，成为名牌商品，也有可能自己苦心经营的品牌被市场无情的淘汰。因此，企业经营者在具体的营削活动中必须采取一些维护品牌形象，保护品牌市场地位的活动。因而要开发品牌,更要保护品牌。
综上所述，企业品牌的塑造不是一朝一夕之事,它需要各部门,全体成员的共同努力。它不仅仅是质量和市场的标志,也是物化了的企业文化,品牌价值辉映着企业的价值,品牌建设的成功将会进一步促进企业的成长壮大,促进产品价值的实现,而无品牌的企业注定不会走得太远,太久。
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战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。
三、企业战略联盟的动因
1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力
全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。
2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力
变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。
3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力
在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。四、战略联盟的关键
1.注重战略联盟伙伴的选择
战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。
2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上
信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。
3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力
选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。
4.确定适宜的战略联盟模式
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1开展国际营销的意义
1.1贯彻汽车产业发展政策的需要
国家发展和改革委员会于2004年6月1日正式颁布实施了《汽车产业发展政策》。新的《汽车产业发展政策》规定，培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。汽车零部件企业要适应国际产业发展趋势，积极参与主机厂的产品开发工作。在关键汽车零部件领域要逐步形成系统开发能力，在一般汽车零部件领域要形成先进的产品开发和制造能力，满足国内外市场的需要，努力进入国际汽车零部件采购体系。由此可见，汽车零部件企业的国际化经营是贯彻汽车产业发展政策，实现中国汽车工业总体发展战略目标的必然选择。
1.2适应汽车制造标准不断提高的需要
为保护环境，维护社会和消费者利益，国家对汽车制造的标准不断修订和提高。汽车排放标准就是典型的事例，继2000年我国开始实施相当于欧I标准的国家第一阶段排放标准（简称国1标准）以后，国家环保局2004年又宣布，从7月1日起，在全国范围内实施相当于欧洲II号标准的国家第二阶段轻型车排放标准（简称国2标准）。而“国2标准”与“国1标准”相比，单车污染物排放一氧化碳降低30.4%；碳氢化合物和氮氧化合物降低55.8%。国家环保局还计划在2008年实施更为严格、相当于欧III的机动车排放标准。汽车零部件企业通过国际营销与经济合作途径，及时了解、学习和引进国外发达国家汽车零部件的制造技术是提高自身技术水平，适应汽车制造标准不断提高的需要。
1.3赢得国际竞争优势的需要
我国汽车零部件企业正面临着前所未有的压力和竞争力，入世以来，汽车零部件的平均关税下降很快，2001年汽车零部件的平均关税为22.3%，2002年下降到16.3%，2003年进一步下降到14%。按照我国的入世承诺，到2006年7月1日，汽车零部件的平均关税将降至10%。税率的不断降低，使零部件进口大量增加，2003年中国进口汽车零部件62亿美元，同比增长169%，相当于当年国内零部件总额的30%。中国汽车零部件企业应放眼全球，积极通过对外贸易与经济合作途径，了解、学习和引进国外汽车零部件的先进技术和管理经验，才能在激烈的国际竞争中赢得一席之地。
2国际营销条件分析
2.1拥有政府的政策支持
《汽车产业发展政策》规定，引导社会资金投向汽车零部件生产领域，促使有比较优势的零部件企业形成专业化、大批量生产和模块化供货能力；对能为多个独立的汽车整车生产企业配套和进入国际汽车零部件采购体系的零部件生产企业，国家在技术引进、技术改造、融资以及兼并重组等方面予以优先扶持；坚持引进技术和自主开发相结合的原则；跟踪研究国际前沿技术，积极开展国际合作，发展具有自主知识产权的先进适用技术；国家在税收政策上对符合技术政策的研发活动给予支持。
2.2具备走向国际市场的初步条件
目前，我国汽车零部件基本形成了比较完整的主机配套体系。已经形成以长春、上海、湖北为代表的零部件产业基地，以万向、富奥、东风、湘火炬和延锋为代表的零部件集团。此外，我国汽车零部件出口量持续增长，形成了一大批出口导向型企业。2003年，我国汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，增长34.4％，其中，零部件出口43.1亿美元，增长32.1％。出口国家超过100个，其中出口额超过1亿美元的国家达到14个。尤其是传统产品出口潜力大，如汽车音响、汽车轮胎、发动机零件等，随着技术水平、产品质量的不断提高，品种的不断丰富，在国际市场上具有很大的出口潜力。
2.3国际营销中存在的主要问题
目前，汽车零部件企业的国际营销主要存在以下几方面的问题：第一，出口额在世界汽车及零部件市场总额中所占的份额很小。据世界汽车及零部件制造协会估计，2003年世界零部件市场总额约为12000亿美元，而我国的份额仅占世界汽车及零部件市场的0.4％。第二，生产企业外向度低，发展不均衡。我国汽车零部件出口规模较小，重复建设、技术落后、产品更新换代等问题普遍存在。第三，出口产品结构不合理。我国汽车及零部件出口产品主要是劳动密集型产品，高新技术产品、附加值高的产品出口量非常少。第四，出口产品质量不过关。其原因是质量控制能力不足、缺乏批量生产的经验、产品开发能力不足、汽车及零部件企业质量认证总体步伐还不够快等。第五，出口售后服务弱。由于出口批量小，维修服务成本高，零部件供应不及时，售前售后服务不到家，导致国外用户对中国汽车及零部件产品质量失去信心，以至失去订单。
3国际化营销的战略选择
3.1与外商合资合作
中国汽车零部件企业国际竞争力尚不强，应加快与国外零部件企业的合作，在满足国内配套需要的同时，尽快进入国际配套体系。与外商合资合作，首先，可以引进先进技术，有效降低技术引进的风险，从世界的发展趋势看，世界范围的技术转让越来越依靠跨国投资与合作，跨国投资与合作已成为国际技术转让的重要载体；其次，合资合作有利于利用外资，克服资金短缺的劣势，有助于汽车零部件企业进行产业结构调整与升级；再次，与外商合资合作有利于引进国外汽车零部件的先进管理经验，提高汽车零部件企业的整体管理水平。随着世界上最大的汽车跨国公司全部进入中国，这些企业为了降低成本，提高当地化程度，带动了国外的协作企业到我国投资。世界著名汽车零部件厂商近几年纷纷来华投资建厂或与国内零部件厂进行技术合作，这为我国汽车零部件企业与外商合资合作提供了契机，汽车零部件企业应抓住机遇，进一步加大与外商合资合作的力度，提升自己的竞争能力。同时，通过与外商合资合作，增进相互了解，为进一步开展国际化营销打下良好基础。
3.2与国内企业建立集群组织结构
目前汽车零部件行业结构“散、乱、差”的局面尚未根本改变，主要表现为生产集中度较低、汽车零部件企业规模偏小(只有不足20%的零部件厂具有一定规模)、经营品种单一、产品质量差、高科技含量低、电子电控产品少、技术装备落后。世界级系统模块供应商的年营业额都超过50亿美元，而中国零部件大省湖北全省近700家企业，除东风公司外只有13家产值过亿元。汽车零部件行业的“分散、弱小、单打独斗”限制了其国际竞争力的提高。面对这种局面，零部件企业可应用蛛网战略，即若干小企业为了壮大竞争实力，先联合起来形成一定的抗衡力量再与大企业合资经营。特别是上海、长春、武汉等一些地区聚集度高的汽车零部件企业应打破条块分割，积极寻求联合，形成企业集群，以此为基础与一些世界级的零部件商合资合作，成为这些零部件商的区域性战略伙伴。
3.3与国外企业组建国际战略联盟
组建国际战略联盟可实现如下目标：一是拓展市场空间。目前全球市场已趋于饱和，跨国汽车集团正在有限的汽车市场中进行激烈的竞争。为开拓生存和发展空间，与竞争对手结成联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业竞争能力的战略选择；二是增强创新能力。在汽车行业中，开发新一代技术和产品的费用往往是任何一家公司，既使是大公司也无法承担的。汽车零部件企业可以通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果，以应对日趋激烈的科技竞争；三是提升综合技能。战略联盟可使各方的技能及资产形成优势互补，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种战略联盟使各方做到优势互补；四是优化竞争环境。战略联盟的出现使传统的“有你无我，势不两立”的竞争方式有了一个根本的变化，即企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。改革开放以来，中国汽车企业已涌现出不少参与国际战略联盟的成功例子。例如，上海大众、东风与日产组建的新东风汽车有限责任公司等，都为零部件企业组建战略联盟提供了契机和积累了经验。
4发挥比较优势，进行准确的战略定位
我国主要汽车零部件产品的国际竞争力状况大致可分为三类：第一类为竞争力强的零部件产品，主要是材料密集型、劳动力密集型的产品，此类产品已经批量为引进车型配套或批量出口。第二类为竞争力与国外接近的零部件产品，主要是现已批量为引进车型配套的、影响整车性能的关键总成和系统零部件产品。第三类为目前竞争力弱的零部件产品，主要是国内刚起步或是尚属空白，但具有潜在市场需求的高新技术零部件产品。不同类型的企业所适合的国际营销战略不同，应根据自身不同的特点和优势，找准市场切入点，进行准确的战略定位。第一类产品要充分发挥其自身的材料密集和劳动密集的比较优势，实现规模化生产，提高成本优势，在进一步扩大国内市场占有率的同时，积极扩大出口，进入全球配套体系。第二类产品要加大研发资金的投入，增强产品开发能力，不断提升其国际竞争能力。第三类目前竞争力较弱的产品，由于大多数是刚起步的高技术产品，投资大、风险大，目前无法与国外竞争，但是要通过与外商合资合作，引进技术、消化吸收、不断创新，逐步发展以后再走向国际市场。
参考文献
1雷银生.论湖北汽车零部件企业的战略选择[J].湖北社会科学，2003(7)
