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内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分，帮助企业改善管理，提高经济效益，促进企业总体经营目标的实现，是其服务宗旨和任务，是内部审计发展的必然趋势。施工企业的效益主要来源于工程项目，能否取得较好的经济效益关键在于工程项目的经营管理是否有效。近几年对一些亏损项目审计发现普遍存在成本控制观念差，管理混乱，有关职能部门疏于监督，导致管理失控。对工程项目进行过程审计，加强对项目管理事中监督，发现并及时纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，提高效益成为内部审计工作的重点工作。下面我对如何开展工程项目过程审计做一些初步探讨。
1开展过程审计的有效组织方式
各职能部门组成联合审计组是开展过程审计的有效组织方式。传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对施工过程中影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、合同签订的严密性、分包工程成本计量等重要因素的审计，没有相应的专业人员的参与很难达到一定的深度，也会使审计结果存在较大风险。‘因此，由审计部门牵头根据需要组织各有关职能部门具有丰富工作经验的专业人员参与组成联合审计组，是进行项目过程审计监督控制的内在需要，同时也是实施项目过程审计的有效方式。
2开展过程审计具体实施办法
2.1工程初期开展审计调查，着重进行内控制度健全有效性检查。督促项目部建立健全各项规章制度，完善会计基础工作，保证初期工作进入规范化、制度化的轨道。工程开工初期之际，保证各项工作能有计划的规范运作是很重要的，因为受人员调配、工期、施工环境等诸多因素的影响，各项规章制度还未建立健全，人员、机械设备未完全到位;针对这种情况，在新工程开工后几个月内主要从以下几个方面开展审计调查，督促检查项目部的工作:
2.1.1检查公司与项目部有没有签订工程项目经营责任承包合同，有没有进行责任成本测算，编制成本预测报告，公司有没有下达目标成本及利润指标，有没有根据合同价及目标成本指标进行单价分解和控制，使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识。项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2.1.2检查是否与施工队伍签订相关施工合同协议，合同签订是否符合程序，有无采取会签会审的制度，有无明确承包单价、工程量的计量和工程结算方式。签订承包合同首先应该对劳务队的实际施工能力及信用状况进行审核，避免因没有施工能力中途退场造成损失。其次，承包合同内容要规范、严谨、合理。主要包括工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容、设计变更的处理、合同履约保证金及工程质量保证金的扣留与返还、竣工结算的办理与款项的支付等，尽量保证不因合同而产生不必要的经济纠纷。另外，与业主合同方面的变更管理要及时，随时掌握和运用索赔条款。索赔是合同管理的重要环节，是挽回成本损失、提高经营效益的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的职能。
2.1.3检查是否建立健全有效的内部管理制度和内部会计控制制度。如不相容职务分离控制、授权批准控制和材料物资采购、验收保管、领用控制制度。通过完善内控制度，强化会计基础工作，使项目部的经营活动和经济业务程序化、制度化，有效的堵塞了管理漏洞。
2.2工程项目中期开展财冬盼古审计.重点针对项日的解昔管理、内部控制执行情况和财务收支进行审计监督。工程中期由于施工任务较紧，管理者更多的是关注施工生产进度，往往忽略了成本控制，很容易产生财务收支、经营合同签订、工程量计量确认等手续不完善的现象，产生管理环节上的漏洞，如果不能及时扭转过来，很可能会滋生损公肥私行为，加剧管理混乱局面，给整个项目的经营带来人为的不确定性。通过中期开展财务收支审计，核查资金来源及使用，鉴证资金收支的真实性、合法性，检查有无违反财经纪律行为;检查项目责任成本的控制执行情况，披露成本控制或管理控制环节存在的控制缺陷，评价内部控制的有效性及健全性。通过与有关部门人员交换意见，及时提出合理化建议，规范项目经营管理及会计核算行为，提高经营管理人员依法经营意识、成本控制意识，促使经营管理人员及时治理薄弱环节，保障资金周转的安全与效益，强化项目经营管理，挖掘内部管理潜力，实现“管理出效益”的目标。具体实施主要围绕以下几个容易发生问题的方面开展审计工作:
2.2.1工程结算方面，抽查承包合同，核对结算单据。主要核查:结算手续是否完善，有没有工程结算单或工程量验收单，相关部门人员签证手续是否完善，对外结算有没有完税发票;是否存在非法分包或分包控制管理不到位现象，如:不注重分包队伍领用材料管理，安全管理，结算是否代扣税金及工程质保金;与业主及分包队伍结算资料整理是否及时充分，是否按照权责发生制及配比原则确认结算收入和成本真实反映当期的经营状况;机械费是否已按规定摊销进成本;职工集资设备、外租设备租赁台班费价格与当期市场价格对比是否有较大的偏差。
2.2.2会计核算方面，主要通过抽查会计凭证方式进行。检查核算行为是否规范，会计帐务处理是否存在乱挤乱摊成本费用现象。如:发放奖金、加班费不通过“应付工资”科目，直接在间接费用或工程施工成本项目核算;项目经济活动是否违反财经纪律，不依法纳税，偷逃税现象，给企业带来潜在的经济损失风险。如;材料采购无发票，工程款结算及工资支付未按规定履行个人所得税代扣代缴义务等。是否存在帐外资产、潜亏挂帐问题，是否存在帐实不符的问题。这些问题如有存在应督促其及时纠正，防止漏洞产生。
2.2.3财务管理方面，着重检查制度遵循和管理效率情况，查看是否存在以下问题:一是财务信息反馈是否滞后，施工过程中是否及时核算反映、传递财务信息，是否影响经理层进行人、财、物的调配与控制，从而降低经营决策的正确性、及时性。二是财务管理有没有发挥预测、反映、监督、控制等作用，财务收支活动是否违反有关制度规定，开支有无计划性、效益性。
2.2.4资金管理方面，检查现金及银行存款帐，主要检查:结算工程款、材料款是否存在大额现金支付现象;是否存在违反资金管理规定，违规拆借资金行为或借用银行帐户进行其他经济活动。
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在进行任何一项较大的项目时,首先要进行项目的可行性分析和研究,因为这些项目中的问题并不都有明显的解决办法,这样就很难在预定的时间、费用之内解决这些问题，如果这些问题没有可以行得通的解决办法，贸然开始这些项目，就可能导致项目的失败，造成巨大的损失。
1.1可行性分析
软件项目可行性研究的目的是用最小的代价和时间，确定该项目是否能够开发值得开发，其实质是要进行一次简化的、抽象的需求分析和设计过程，主要应从以下几个方面进行分析。
1.1.1技术可行性
对要开发项目的功能，性能和限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下技术风险有多大，项目是否能够实现，现有的资源包括硬件、软件资源，现有的技术人员和技术水平，已经有的工作基础等，判断技术上是否可行，主要需要考虑以下几个问题:
(1)开发的风险即在给定条件下能否实现目标的功能和性能；
(2)资源的有效性；
(3)技术的发展性；
由于需求未经过详细的调研，存在模糊性和可能的变化，开发人员进行技术可行性评估时，存在比较大的风险，一旦出现估计的错误，将可能导致灾难性的后果。
1.1.2经济可行性
进行软件开发项目的成本估算以及了解取得的效益估算，确定该项目是否值得开发，对于大多数项目，衡量经济可行性，应考虑一个“底线”，同时应考虑公司的长期经营策略，潜在市场前景等因素。
1.1.3社会可行性
应考虑项目是否存在任何侵权、责任等问题，考虑在现有的制度、法规下是否行得通，包括合同、责任、法律等多种因素。
1.2需求调研
在项目前期工作中，需求调研是其中最重要的一个环节，今后的许多工作都依赖于需求调研的结果，需求调研的过程是渐进的，在可行性分析阶段，主要关注的是项目规模、范围和重点的功能，在项目进入正是开发流程以后，我们需要更加全面、准确地了解系统的需求不重视需求过程的项目队伍将自食其果，需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险。如:无足够用户参与导致产品无法被接受；用户需求的增加带来过度的耗费和降低产品的质量；模棱两可的需求说明可能导致时间的浪费和返工；用户增加一些不必要的特性和开发人员画蛇添足；过分简略的需求说明以致遗漏某些关键需求；忽略某类用户的需求将导致众多客户的不满；不完善的需求说明使得项目计划和跟踪无法准确进行。
1.3项目团队的组织
建立项目团队是项目开发过程的开始，一切工作都是由项目团队的成员完成的在整个项目的运行过程中，需要很多不同的角色参与到项目中，完成不同阶段的任务。所以在建立项目团队的过程中要把握好人员角色的划分、特别人员管理与激励、监督等。整个人员的管理是项目管理的关键，因为人是活的，而项目是死的，只要人员管理妥当，项目开发一般是不会出什么问题的。
1.4项目开发计划
软件项目的特征之一就是需求的不确定性和开发过程中存在的技术风险，按照通常的方法，制定一个项目的计划应该是先根据项目的需求，进行详细的任务分解找出实现的方法，估计出项目的工作量，再根据项目资源的状况，制定出项目的计划。
但是，再现实的工作中，项目的时间表往往是事先确定的，给开发留出的时间也是事先定好的。而我们能够利用的资源，主要是开发的人力资源，也被事先基本确定了，在被确定的这2个前提条件下，我们如何根据项目的需求，合理地安排人力和时间，完成项目的开发，这是现实中项目经理经常遇到的问题如果事先确定的时间表是相对比较合理的，至少应该是我们够的到的。我们制定的开发计划才是有意义的，否则，按照这个时间表制定出来的计划只能失败的在这种情况下，项目经理唯一可以做的是对用户的需求进行剪裁，去掉某些耗时长而且不太重要的功能，或是在开发中适当降低质量要求，或许可以完成项目的进度。当然这必须最终要得到用户的认可。778论文在线
2.项目开发过程管理
2.1详细设计
在详细设计阶段，由于任务已经详细地分解，总体地解决方案和技术框架已经确立，详细设计地目的就主要是针对某个特定地模块或对象，根据需求，技术框架地要求和模块间接口，描述出我们实现功能的方法，主要内容包括：
（1）内部算法描述；
（2）内部数据组织；
（3）相关接口详细设计；
2.2设计评审
在设计完成后，必须安排设计评审以保证设计的质量，通常设计评审以小组内部的评审会的方式进行，参与人有项目小组内部的人员及其负责人，由开发者介绍其设计思路，其他人了解并对其设计质量进行评审。评审的内容主要包括：
（1）关键算法的可行性；
（2）接口是否符合概要设计的要求；
（3）技术清晰度是否符合设计标准；
（4）文档的完备性；
评审通过的设计，才能够开始编码工作，评审的结果应记录到开发文档当中。
2.3编码
在编码阶段，主要需要在编码工作结束后，进行代码审核，这项工作非常重要主要应该由项目小组的技术负责人完成，审核的目的并不是为了检验代码的正确性而是需要对编码是否按照规范进行审核。主要内容包括：
（1）变量、包、方法等的命名是否符合规则；
（2）注释是否填写完整，是否符合规范；
（3）代码的可读性，编写风格是否符合规范；
（4）是否有明显的造成系统运行低效率的处理方法；
（5）公共变量的定义和使用；
2.4调试
编码工作完成以后，通常需要开发人员自己进行单元测试，有些部分需要编写相应的测试程序。应该避免发生这类的情况，有些开发人员任务自己不应该进行测试工作，在编写完代码以后，只要编译成功，就直接提交成果，将测试工作完全交给测试人员去做，这样做不仅仅给测试人员增加了许多的工作量，同时增加了许多因为交流产生的时间，造成进度的延迟，管理人员应该杜绝程序员的这样的思想，同时在管理中予以考虑，可以将提交成果产生的bug数量作为考核程序员业绩的标准之一。
3.项目后期管理
3.1项目的验收
项目验收，是整个项目生命周期中最后一个环节。一般来说，软件项目的验收一般来说有2个阶段，第一个阶段是验收测试，当验收测试成功结束后，一般会有一个阶段的试运行阶段，只有当2个阶段全部结束后，整个项目才算真正结束，可以收回全部的工程款，该软件也进入其运行维护期。验收测试应按照软件的需求，质量要求进行测试验收，需要甲乙双方共同建立验收小组，或请第三方测试机构进行验收测试，在验收测试之前，开发方应提供一系列的开发设计文档供验收测试使用。
3.2软件维护
编程大师曾说“哪怕程序只有三行长，总有一天你也不得不对它维护。”，很
多软件产品不是一次性的买卖，比如在电信、金融等领域，有些软件系统要用十几年，对软件进行维护是必不可少的，软件公司的经理们没有哪一个喜欢被维护的费用吓一跳，但软件维护的代价通常是高昂的。对软件而言“维护”是个不太直观的术语，因为软件产品在重复使用时不会被磨损，并不需要进行像对车辆或电器那样的维护，软件维护是人们对既丰富多彩又会令人心酸的活动的统称，其中丰富多彩的活动是指那些反映客观世界变化，能使软件系统更加完善的修改和扩充工作，令人心酸的活动是指那些永无休止，并且改了旧错却引起新错让人欲哭无泪的工作。
参考文献：
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2.项目预算管理范围不规范，责任不明确。
由于电力项目执行的周期长、涉及部门多，没有统一的管理，各部门各有侧重，各自为政。执行过程中就会缺少全链条协同控制机制，部门之间职责不明确，分工不够细致，各个岗位的人员在没有统一的项目执行监控平台下，无法形成统一的管理语言，不利于项目预算的实施。同时由于过程的监控不到位，项目入账进度较低，项目进度滞后的情况下，无法针对性地查找问题所在，项目推进实施困难。
3.预算管控缺乏技术支撑。
项目预算闭环管控缺乏强有力的技术支撑，主要体现在以下几个方面：一是信息系统的易用化程度有待提高，如一笔项目付款业务需登录两个系统、执行三次操作，无法按明细项目查询付款进度等；二是系统实用化还需完善，如国网总部统一部署的系统如何有效适应省公司实际情况等；三是考核体系和报表体系需要进一步完善，以提升数据的及时性和准确性，为管理决策提供科学依据。
二、加强项目预算全过程闭环管理
针对上述出现的问题，公司制定加强项目预算全过程闭环管理的总体要求“深化项目与资金一体化全链条预算管控”，以集约化和精益化为导向。基本思路：坚持业务链与价值链协同融合，计划、控制、监督、反映和考核职能得以充分发挥；审查项目经济性和合规性，以信息系统集成和优化为支撑，统筹平衡和优化资源配置，构建分工有序、定位准确、管控有力的项目预算闭环管理体系。其主要做法表现为：
1.优化创新项目储备库管理模式。
建立项目储备库管理模式，先把好项目执行入口关，才能规范项目统一出口，经过几年的发展和完善，在全国电网系统中开始推广项目储备库管理模式，目前已经成为项目预算闭环管理的重要环节。从最初的筹备到发展实施，项目储备库管理模式经历了起步、发展和完善的过程，不断进行改革，才达到对全公司项目进行全口径管理，以唯一关键字项目编码作为唯一标识。在储备库内的项目各专业部门可以动态评级排序，有计划的纳入预算项目。实现所有项目从“储备-预算-实施”的全过程紧密联系，这样可以强化项目预算管理的严肃性，防止随意调整项目计划。
2.项目年度预算刚性控制。
积极探索项目预算控制策略，强化业务部门预算责任，想方设法前移预算控制节点，加强财务部门的审核和监督职能。对于大项目投资，待项目预算批复后，运用ERP系统，财务部负责将项目预算通过项目编码录入系统，进行实时项目预算控制。根据项目特点，采用双预算控制机制，一种是综合计划项目预算控制机制，另一种是专项成本项目预算控制机制。综合计划项目从预算总额、年度项目预算、月度现金流量预算三个层面进行控制，提升项目执行过程中的风险防范能力。对于专项成本项目，不挤占标准成本预算，就需要利用ERP系统项目模块进行预算控制，同时利用信息化系统成本中心对预算科目进行强控制，采取多维度控制策略是ERP系统预算管控框架下执行的。
3.月度现金流量预算刚性控制机制。
月度现金流量预算管理是国家电网公司2010年开始实行的，现金流预算控制对于加强项目预算管理非常重要，很多公司会涉及ERP和财务管控两套软件，两套软件在处理现金流控制时候，必须实现信息单向流动，打通系统间瓶颈，确保数据准确可靠。资金支付及月度现金流量预算功能优化后，ERP系统依据预计付款时间就能完成自动提取付款计划，计划一旦形成，下月就会形成项目采购类现金流量预算申请。之后经领导审核批准后月度现金流量预算。直到次月申请提交项目付款时，就会在月度现金流量预算总额的控制下完成，并且有付款反馈信息，也为后面进行分析提供资料。
4.加强对项目全生命周期的管控。
利用信息技术加强对项目全生命周期的管控，将项目ERP系统、储备库和财务管控系统的信息整合在一起，逐步构建完成项目预算全过程管控平台。通过对项目执行过程信息的有效整合，及时警示那些超预算或执行数据异常的项目。同时这个项目预算全过程管控平台还能实现多维度查询功能，实现按项目机构、类别和明细三个维度查询，监督和跟踪项目预算的执行情况。
5.强化项目管理规范。
对于项目工程，要达到全过程控制与管理，需要企业的全员参与，涉及到的人员管理规范十分重要，为了指导全员参与项目预算管理，规范项目全过程的管理细节，制定了项目全过程管理规程手册，以项目管理流程为主线，分清责任，明确工作界限，规范操作步骤和事项，能够更好的进行控制。
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一、工程项目施工成本管理的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2.全面控制原则
(1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。
(2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
3.中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4.节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。
5.例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。
6.责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。
二、搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
1.工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。
2.施工费用的预测
在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。
3.辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。
4.临时设施费的预测
临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。
5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。
(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
(5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。
1.组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。
(3)报表文件的标准化。
(4)数据资料的完整化和代码化。
2.技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。
3.经济措施
(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。
(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。
(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。
(5)及时结算工程款。
4.合同措施
(1)选用适当的合同结构。
(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。
(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
四、工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。
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1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
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参战国际工程项目必备素质有很多，在这里我想谈最重要的基本素质-语言，因为没有雨语言基础我们就等同于瞎子-看不懂，聋子-听不同，就不可能有效的开展工作，其他能力再强也是无用。国际项目都会在合同中约定沟通语言，一般为英语。在项目实施过程中会有许多的机会让你不可避免要与业主、咨询公司进行沟通，特别是技术上专业性的沟通，是翻译不能理解和准确翻译的，因为我们的翻译学习的更多仅仅是语言和文化，如果直接翻译，不但造成对方的误解，更会导致无法正常沟通问解决问题。因此就需要我们的工程技术人员有一定的英语基础，能进行简单交流，看懂一般的英文邮件即可。这里举两个例子。轨道工程的道岔，英文翻译为“turnout”，这个单词使用频率很高，只有的土木工程的专业英语才能用到，建议大家出国前学习一下工程英语的常用单词，以便能看懂英文图纸和规范。还有一个就是我亲身经历的，感悟很深。我们使用的图纸中一种路基边沟类型为“GRAVEL”，翻译公司给我们翻译的是“砾石边沟”，但是没有给出更多的信息，查询《南非路桥规范》（SATCC）和合同工程量也没有对应的表述，与此同时，施工时现场技术人员和生产人员一直在等待明确的技术交底。最终，我们写信咨询公司总工程师，他的回复是该单词的意思就是“土质边沟”，即原地面进行边沟开挖。因为一个单词，施工方式差别千里，险些酿成无法挽回的经济损失。
3图纸与工程量清单审查
国际工程一般不发纸质版图纸，基本为电子版图纸，下发的时候采用CD磁盘或者网址链接的形式下发，在施工过程中会因各类原因经常更新，就需要我们及时更新图纸编号和工程数量，以便调整施工材料的工期计划、采购计划、运输安排、设备配置、劳动力资源等。国内项目计量是建立计量台账，标段里程范围内的所有工程根据大合同来确定施工内容。国际工程项目则不同，图纸我们当然要研究清楚，但是具体施工范围是根据合同签订的工程量清单（BOQ)的条款来确定的,不在清单内的如果业主需要我们来干，就要提前报价否则就会发生干了活没人付钱的情况。在纳卡拉走廊铁路施工过程中就发生了一个施工范围纠纷的案例。在该项目6&7标段内的桥梁工程由一家葡萄牙公司进行施工，但是该公司没有路基土方施工的压路机等配套设备，但是经过该公司与业主、咨询公司沟通后，业主下发指令要求我们进行桥梁台背回填区域的施工，并下发桥梁台背回填的图纸，最终我们根据合同中约定的图纸施工编号来击败了业主的不合理要求，维护了企业的利益。
4内业资料管理
国际工程项目要求资料的可追溯性和完整性，业主和监理的高级工程师每个人都有相应的岗位权限，因此，他们工作的方式就是从各自的专业的角度发送邮件，诸如指令、问题整改、方案批复、咨询回复、施工及会议安排、通知、变更、施工标准及要求等各类邮件。因此，项目技术管理部门必须设立专职的翻译兼资料管理岗位，建立专门的联络邮箱，最好是企业邮箱。每天开着邮箱随时接受邮件，以便做好上传下达，技术管理部门负责人根据邮件及时传递相关责任领导、部门知悉并办理，或者是下达作业队执行。国际工程的管理人员因为用工合同或者个人其他原因会变更频繁，为确保沟通的结果能够延续，给以后的变更索赔、计量计价、工程验交等，要求翻译资料岗位和技术部门两个岗位同时建立资料台账，特别注意台账要分：来文单位、发件人、时间、讨论内容、第几次讨论按照专项进行分类存档，并同时拷贝硬盘，确保信息安全。
5计量资料管理
国内工程项目讲究“工中报检，工后资料，程序签字”的计价模式，在国际工程项目计价模式归纳起来为“过程控制，过程决定结果，中间签认，当月复核，比照清单”的计价理念。因此，在国际工程项目中并没有固定的计价表格和格式，需要提前根据实际情况设计签认表格，申报咨询公司经批准后使用，在每天的施工完成后，将合同清单条款和发生的工程数量填写完整，然后由现场监理工程师签字，当天将签认单交给计量工程师手机。鉴于目前国际工程项目大部分是清单计价的模式，就需要我们在开始工作前将该项工程对照合同清单（BOQ）进行工序分解，现场施工找不到对应清单条款将发生工作内容写详实，每天坚持做好工程量签认，这是我们计量的最直接、最重要的资料。
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（二）电网建设项目的特点
电力行业是直接关系到民生的重要行业，属于公用事业的范围，具有垄断性的特征。其中，电网建设项目的主要特点包括：一是电网建设项目的前期工作具有复杂性。电网建设项目施工前，需要完成对项目前期的测量、计算、分析、预算等相关工作，通过对项目的可行性分析，确定最终的项目方案。从而在进行下一步的招标、施工、验收等一系列的具体工作。因此，电网建设项目前期筹备工作十分复杂，工作量巨大。二是电网建设项目的周期长。首先，国家十分重视电网建设，从立项到最终的决定，需要层层把关，从而增加了电网建设项目的周期。其次是由于电网建设项目工程量巨大，筹备期十分复杂，也导致了电网建设项目的长周期。三是电网建设项目的投资数量大，技术复杂。电网建设项目施工涉及的地域广阔，施工的周期长，大约在三年左右，同时电网建设对技术的要求高，需要大量的人力、物力、财力。四是电网建设项目涉及的部门众多。电网建设项目的建设系统十分复杂，涉及的部门众多，施工地点基本都在野外，施工的现场分散，作业点多，这就需要与许多政府部门、单位沟通、协调，确保电网建设的顺利进行。五是电网建设项目与我国的经济建设关系紧密。主要是因为电力作为推动经济发展的主要动力，在经济发展中的作用举足轻重。电网建设项目与城市发展息息相关，相辅相成，因此需要不断适应成长中的城市，成为城市进步重要的支柱。
二、当前电网建设项目中存在的问题
（一）电网建设项目缺乏周密的计划
计划是保证最终目标顺利实施的前提条件，它必须符合实际需求，满足效率性、经济性的要求。但是为了加快电网建设的速度，缩短工程周期，降低投资成本，施工单位往往没有做好深入调研，对项目的可行性分析不充足，导致缺乏周密的施工计划。从而产生在施工过程中，不断修改计划的现象，使计划缺少了应有的作用。
（二）电网建设项目的组织协调工作有待进一步完善
组织协调是保证各项工作顺利开展的决定性因素，对整个项目起到了十分重要的作用。但是目前在电网建设项目中，存在组织协调不完善的现象，具体表现：犹豫目标、利益不一致，增加了各单位之间沟通的困难；内部各部门之间有相互推诿责任、扯皮的问题，影响了工作效率。
（三）电网建设项目的程序不规范
为了加快施工进度，减少损失，部分施工单位直接进入施工环节，缺少了相关工作的审核环节，易出现相关批复文件未收到的现象，增加了项目建设的困难。
三、全过程管理在电网建设项目管理中的影响
全过程管理在任何的项目中都发挥着十分重要的作用，因此在电网建设项目中要按照计划、组织、控制、执行、监督这五步骤，有序推进电网建设项目管理的顺利开展。一是要强化计划的作用。在电网建设项目管理中，要强化计划的作用，各项工作的开展要以计划为依据。在制定总计划的基础上，逐步分解计划，尽量将计划做详细。同时，要考虑周全，将建设过程中可能会出现的问题加以思考，形成有效的计划方案，为下一步工作打下基础。二是要完善组织协调的功能。计划完成后，电网建设项目的顺利实施需要各个部门的相互配合，要把涉及到各部门的具体工作做好分工，相关的职责、权利等问题要明确，形成严格的责任追究制度，和有效的激励机制，保证各项工作都能有据可依。三是要加大控制的力度。电网建设项目的关键是对过程的控制，其具体体现主要为提出和检验目标、目标分解、合同签订、招标等环节，因此，在这一系列的工作中，相关部门要加大控制的力度，确保各项工作不偏离原有的轨道，能够顺利的开展，保证最终目标的实现。四是要提高执行的效率和质量。良好的执行力是企业成功的根本。因此，在电网项目的建设过程中，要端正每个人、每个部门的工作态度，不断提升他们的执行力，使各项工作在保证质量的前提下，能够有效率的开展。五是要不断提升监督水平。电网建设项目良好的保障最终落脚点在于监督。首先要发挥项目领导单位的监督管理权力，做好对项目全过程的监督；其次要充分利用工程监理的作用，按照相关要求，认真履行监理的义务；最后是要加强与各部门的沟通交流，充分发挥他们的审计、法规、财务等方面的监督管理职能，杜绝违规现象的出现。
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1.必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。
2.必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。以1996年美国的统计资料显示：美国占22.3%，英国占11.5%，法国占15%，德国占8.6%，日本占11.7%，韩国占4.5%，而我们仅占3.7%.在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。
3.必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系。在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。
二、必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益
首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。
其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。
当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。
三、必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度
无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。
1、项目风险管理的作用，一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。
2.风险管理的途径：依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。
3.合同担保的风险管理：合同担保是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同担保的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同担保是独立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投标担保、履约担保、预付款担保、保证金担保等项目。一般地说，承包商和承保人是关系比较密切的，否则承保人不会给承包商担保。合同担保的关键要认真分析研究发包人的担保文件，要做到合情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为国际工程项目的承包者，要认真研究合同条款，要特别注意和防止业主终止合同的风险条款。同时对担保金额进行技术处理，不能因担保泄漏标价。要选择好履约方式，充分研究保单条款及加强对保函的管理等。
4、施工保险管理，进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险，材料、设备运输保险等，施工过程的保险要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，要研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。所以在进行施工投保时要充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度的减少失误和经济损失。
四、必须掌握国外项目管理软件的应用
1、成立项目管理软件应用机制。项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还远没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。
2.将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道。现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject（微软项目）。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS.3、培养高素质的软件开发、应用、管理人才。要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。
五、必须学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题
不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力、财力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。
1、易于引起争议的问题。
①索赔。一是业主向承建商索赔，二是承建商向业主索赔。不管谁向谁索赔，都存在索赔成立不成立的问题，索赔金额能不能达到一致的问题。
②违约处罚，一是不承认自己违约，二是指责对方违约，三是不仅要罚违约金，还要追加索赔。
③终止合同，一是业主责任引起终止合同，如事实证明业主拖欠付款，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包；二是承建商责任引起终止合同，如事实证明工程拖期，无力扭转局面，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包。
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每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:
2．1项目特点
要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。
2．2计价方式特点
工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。
2．3建设单位的特点
采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。
3建筑工程项目管理模式的选择
很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。
3．1施工PMC管理模式
现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。
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（2）工作量巨大。
不同于普通的工程项目，国际工程规模都相对较大，结构复杂，因而项目实施工期相对较长，在施工过程中，受到实际状况的影响工程造价以及工期都会发生变化。因而合同内容中规定的相关事宜都无法实现，一些超出事宜层出不穷，因而合同变更频繁，索赔任务相对较重，因而工作量相对较大。
（3）需要协调管理事宜众多。
国际项目往往并非单纯由一个单位完成，由于项目规模巨大，因而参与单位众多，合同在履行时间以及空间上需要进行及时的协调，保证合同履行衔接自然。合同管理工作需要协调处理各方面关系，保证从合同内容、施工技术以及组织时间上可以形成完整的施工体系，保证合同能够有效履行，工程能够保质保量的完成。
（4）实施过程相对复杂。
国际工程项目相对较为复杂，从标书的购买开始，一直到合同结束，实现整个完整的过程合同事件总数可以达到几百，多者甚至达到上千。在这一过程中，一旦某一环节发生疏漏就有可能致使整个项目前功尽弃，给参与方带来巨大的经济损失。
2合同管理改进建议
（1）了解国际法律环境。
法律是社会行为都必须遵守的基础性规则，合同管理中，合同行为必须受到法律的约束和管理，法律高于合同。因而法律环境是经济行为的基础条件，也是合同实施的基础规则。在合同的签订、生肖以及变更等行为中，都会涉及到法律或者法律解释、法律原则，而在国际工程项目中，当合同的签订、履行等行为同法律发生矛盾时，一般遵循所在国法律。所以，合同管理必须建立在遵循法律法规的基础上，那么就必须深入研究相应的法律制度，即了解合同所在的法律环境。目前应用较为广泛的FIDIC合同条件和ICC以及联合国国际贸易法委员会仲裁原则大多都是源自于普通法原则以及普通法体系。了解这一背景对于国际合同管理意义重大，因而在进行国际工程项目管理时，必须首先了解法律环境。
（2）正确签订合同。
国际合同的签订是进行合同管理的首要条件，只有签订了合同后，合同管理工作才能进行，因而合同的签订具有重要的意义。合同会对签订双方的权力义务进行规定，通过合同内容予以体现，在国际工程项目管理中会明确界定各项管理工作，例如目标管理中主要以质量、进度以及费用管理为主，而在资源管理中主要以采购、人力资源和沟通管理为主，综合管理主要会涉及到集成、风险以及范围等。因而在项目实施中其主要的基础以及依据便是项目合同。因此想要有效提高工程质量，提升项目管理水平就必须建立相应的国际项目管理体系。因此在合同签订的过程中，必须注重合同体系的研究，保证整个工程合同管理体系真正符合我国的国情。
（3）履行保证体系的建立。
通过保障体系的建立有效保证合同的履行，同时通过该保障体系的建立为国际工程项目日常事务的办理提供有序可靠的环境，合理控制工程项目中所有的合同时间，从而顺利实现合同目标。首先需要进行目标管理，全面完成合同交底工作。所有合同管理人员必须熟识合同条款，并充分的理解，在此基础上进行认真分析。项目负责人以及合同分管负责人都需要对管理员在合同管理时进行交底，并解释说明合同实施过程中可能出现的风险，管理模式为目标管理。其次，在进行管理过程中需要建立规范化的程序、报告，并进行行文管理制度。最后，则要对管理内容进行归档管理，方便后期对相关资料档案的查询。
（4）合同实施过程管理的加强。
a.工程目标监督的加强。工程实施控制的目标主要围绕质量、安全、进度和成本费用，管理这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。同时由于实际情况干变万化，导致合同实施与预定目标发生偏离这就需要对合同实施进行跟踪，不断找出偏差，调整合同实施。b.加强信息管理的加强。信息化管理是给工程合同管理提供了一种先进的管理手段，必须从三方面着手：一是明确信息流通的路径，避免无效信息和信息交流的混乱；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用，提高效率；三是加强业主、总承包、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入进行及时处理。
（5）合同变更管理的加强。
合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理、确定索赔与反索赔的重要依据。
（6）索赔问题的解决。
第一，国际承包工程的风险大多数落在承包商，如果承包商不会利用承包合同和法律，对自己不得不完成超出合同规定的份外工作或者特别困难的施工条件所造成的额外开支索赔回来，那么肯定将蒙受损失，甚至导致项目亏损。第二，进行索赔工作时，必须熟悉全部合同文件，并能灵活运用，以便印证合同条款来建立和论证自己的索赔权。另外，还应熟悉工程所在国有关的法律规定以及国际惯例。
（7）分包合同管理的应用。
a.分包商的确定之前，需要对分包商资格进行提前预审，针对分包商技术力量以及财务和以往的工程状况进行详细的分析考察，而并非仅仅对中标价格的高低进行考虑。b.在合同的签订过程中，应当尽可能保证合同全面严谨，通过合理使用经济手段以及合同条款，避免在合同的履行中出现违约现象。针对合同中对总承包商不利的条款以及过大的风险等，都应当向合同条款中进行转移，对总承包商所应当面对的风险应当让分包商进行共同承担。c.在合同的管理过程中可以灵活运用合同内容，在合同规定范围中对工程进行层层把控，避免工程实施过程中发生重复报价以及多报现象的发生。d.对当地法律法规进行充分了解，并掌握当地分包商在分包过程中的工作习惯，在此基础上做好反索赔的相关工作。以此应对后期可能出现的索赔工作，避免当工程合同在履行过程中，一旦出现问题发生索赔事件，无法应对。
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1．2采购供应制约因素多
1．2．1采购周期长
国外工程设备物资供应流程主要包含编制计划、选择供应商采购、装箱集港、报关、发运、清关、内陆运输及现场仓储保管，程序复杂，时间较长。例如，出现设备物资损坏、短缺或者型号规格不符则不能在短期内运至现场，影响正常施工计划和工期。即便有些零部件可以采用空运，但大幅增加了采购成本。
1．2．2调配发运工作复杂
国内物资采购市场范围广，遍布全国各地，有的物资由厂商直发港口，有的物资进行一次集中后再通过二次包装发运港口，有的物资还需要第三方检测机构检验后放行。对于不同类别的材料，如机械、设备、原材料和化工产品的报关手续也不尽相同，对包装也有特殊要求，发运计划安排如果不合理会直接影响订货时间和发运时间。
1．2．3资金周转率低
国外工程项目建造周期普遍比国内长，而甲方一般在工程项目达到一定建造阶段并验收合格后方才支付相应阶段的进度款，如果投标时流动资金考虑不足，加之乙方前期已投入大量机械设备费用，则会出现开工很长时间得不到中期支付的情形。尤其涉及到国内物资采购时，从国内采购物资的必须要货物报关、海运、清关、验收合格方可计价，这就需要乙方垫付80％左右的资金，给资金周转带来一定压力。有的供货商因为迟迟未收到货款拒绝后期发货，从而影响施工进度。1．2．4国外现场采购难度大当地的产品的价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化，同时还受国际市场需求、币值汇率变化等影响，甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。由于施工企业没有稳定的海外市场，对当地设备物资价格以及厂商的资金、信誉、质量保障没有深入了解，从而出现价格虚高，厂商缺乏诚信交货延迟、质量不合格等问题，影响施工进度。
1．3物资现场管理
（1）业主注重施工进度、质量管理，对物资管理重要性意识薄弱，物资保管场地基础设施差。有的项目所在地雨季较多，这就容易造成设备物资保管不当。（2）项目实施过程中各专业公司对设备物资需求计划性不强，造成提前采购或加急采购。（3）专业人员配置不足，人员水平参差不齐。由于项目点多面广，公司人才缺乏，派驻到各项目的物资管理人员较少，部分项目物资管理人员由非专业人员兼职，专业管理不足，处理应急问题的能力和方式受到很大限制。另外有些国外项目属于监理性质，需要经常与甲方沟通，对语言水平要求高。（4）设备维护、保养不够专业化。由于国外项目工程遍布世界各地，很多工程地处偏远地区，配件供应周期长，设备一旦发生故障，由于检修手段落后或缺少配件就造成束手无策局面时有发生，坐等厂家派人维修和配件的供给，使工程施工受到极大的影响。
2加强国外工程物资管理的建议
2．1做好前期市场调查
对项目所在国的法律法规、风俗习惯、港口码头、道路运输条件、运输公司、重大设备装卸能力、市场资源、市场价格、交易习惯、项目现场条件进行考察，制定合理的物资采购策略，整合国内、国外市场资源。采取以国内市场为主、国际市场为辅的采购策略。
2．2保证运输监控连续性
国外工程物资运输主要分为三段：第一段，从厂商-国内港口；第二段，从国内港口-项目所在国港口；第三段，从项目所在国港口-施工现场。厂商发货前需要通知物资采购方验收，对货物的规格型号、数量、外观、包装及相关资料进行核对。货物抵达国内港口后，物资采购方应对集港货物数量，包装进行二次验收，并拍照留档。货物抵达项目所在国港口后，需联系当地人员及时清关，对货证不符、箱件破损、散捆、丢失的需要及时做好记录。货物到达施工现场后，业主、现场物资人员、厂家代表三方应一同对货物规格、型号、数量、质量及相关资料进行开箱检验，破损、丢失的应做好记录并签字。这样对整个运输过程就有一个持续性的监督，根据记录明确责任，避免因他人责任导致的施工成本增加。
2．3加强采购管理
（1）提高计划的准确性、预见性。物资供应及时与否直接关系到国外工程施工进度，物资采购计划是物资供应的唯一依据，而采购计划是根据各专业所提交的需用计划来编制的，所以专业技术人员要严格按照图纸核对材料数量。采购人员在对需用计划进行编制、汇总时要仔细、认真、谨慎，要严格把关，同时还要结合工程进度、库存情况以及国外工程施工过程中可能产生的风险因素。在保证施工建设同时，还要避免积压和浪费，确保物资供应准确、及时。（2）加大对供应商的管理。在建工程里面有部分供应的设备材料品种规格不完整、供货清单与实物有出入、设备材料缺件、缺陷等问题是由于厂商原因导致的，这就需要采购方正确选择供应商。采购部门应加强对合格供方名录的管理，对供应商的营业执照、税务登记、组织机构代码、开户许可证、安全许可证、制造许可证、法人授权书、相关产品认证证书、相关财务报表、质量管理体系认证证书、生产设备、工艺水平、质量、商业信誉、售后服务、交货期、信用等级和业绩情况等进行严格审查，定期对合格供方名录里面的供应商进行考核评估，对出现供货质量不合格、信誉差的供应商进行淘汰，杜绝物资招标采购过程中滋生腐败，防止以次充好的材料进场。（3）了解项目所在国港口清关及时性，是否经常存在滞港问题，滞港的时间一般是多久，从而安排发运。例如，曾经有个国外项目，港口清关非常缓慢，部分批次物资在港口滞留多达一月之久仍，而且部分批次包含安装急需材料，现场施工陷入了被动的局面。（4）及时完成现场自供设备物资的验收和开箱，向业主索要材料进度款，以便资金得到及时周转。按时结算供应商发放的材料进度款，激励供应商的积极性，促成良性循环，让供货商自主按合同时间发货，不压货。（5）工程施工消耗品、工程急需物资、国外具有优势的材料一般由项目物资部在当地进行采购，这就需要实行比价采购。对于供应商提供的同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务，实现物美价廉的目标。
2．4加强施工现场设备物资管理
由于国外项目距离远，供货周期长，一旦发生设备材料缺件、损坏和丢失则很难在短期内补供，所以现场物资管理人员一定要强化管理意识。（1）加强与业主的沟通，提高认识，杜绝“重施工、轻管理”的理念。在工程启动后，物资人员应提前抵达现场，熟悉环境，整理仓库及堆放场地，并根据物资量、类别、性能设计仓库平面分布图，合理进行货位规划，提高仓库储存能力，做好到货前的充分准备。如果项目现场仓库设施条件不足，物资管理人员需要以工程联系单的形式提交书面的仓库合理化建议，绝不能口头通知。（2）加强与各专业部门沟通。作为一个项目整体，各部门之间应该加强协作与沟通。物资管理人员应及时搜集各类信息，包括承包商设备订货清单，设备交货进度计划表，施工组织总设计，箱件清单、装箱清单、设备清册、蓝图材料清单、设计院图纸编号说明等，以便各部门信息交流，加强计划的准确度，避免材料多供、漏供。（3）国内应该选派设备物资管理经验丰富、责任心强、具备一定外语水平的人员到项目现场。国外工程物资管理涉及的领域十分广泛，这就需要管理人员既要有丰富的电建工程物资管理经验，还要懂国际贸易、法律法规，以便更好处理物资管理过程中出现的问题。（4）加强现场物资的开箱清点工作。由于项目现场分包单位多，人员素质参差不齐，开箱清点必须多方共同参与，严格避免任何一方单方面进行开箱检查。开箱验收依据为箱件清单，开箱出现的问题不仅关系到工作流程的正规与否，还关系到设备物资缺件、丢失问题，直接影响工程进度与生产成本。（5）设备物资保养要规范。尤其针对雨季较多的项目，露天存放的物资，必须加以苫盖，垛底放置适当的衬垫物如枕木、垫板、水泥块、石块等防止地面潮气，并使垛底通风。不同类型的室内仓库一定要控制温湿度，一般采用通风、密封、吸潮等方法来控制和调节。对已发生锈蚀的金属进行适当除锈和防护，如果甲供设备发生锈蚀损坏应在厂代及安装技术人员指导下进行保养维护，对于原包装破损的设备，应及时转移到室内仓库。（6）对乙供物资还要加强结算和成本报表的管理。工程物资的出入库核算是物资管理过程中的关键环节，准确的台账及报表工作，有利于企业准确把握项目材料成本。（7）合理利用废旧物资。无论是开箱、工程安装、设计修改都会留下大量废弃材料，合理利用这些边角余料。①可以使库区更为整洁；②能清理出部分空间放置后续到货物资，同时通过现场加工制作让部分材料能够临时用于施工使用，变废为宝，降低企业成本。
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1．2工业建筑施工项目中施工安全管理研究分析
建筑工程施工需要施工人员直接的参与，人员工作态度与建筑工程整体效果有着直接的关联。在现阶段内，国内建筑事业发展是相当比较迅速的，施工人员也在不断的扩展，但是在建筑施工队伍中不具备高素质的人员。现阶段内，施工队伍整体综合素质还是比较差的，不具备安全意识。所以说，在建筑工程施工过程中，也不会有相应的安全保护方式。这样的情况下施工过程中就会出现安全事故，不单单给施工人员带来伤亡损失，还会给施工企业带来较为沉重的经济负担。在施工安全管理过程中，因为管理所出现的问题，由于管理不到位，使得施工现场秩序混乱，给建筑工程施工安全带来一定的安全隐患。同时在施工过程中，企业为了节约成本，现场中不具备安全生产设备，这样是很容易出现安全事故的。
1．3工业建筑施工项目中施工质量管理研究分析
在工业建筑施工过程中关键的就是施工材料的选择。工业建筑项目质量的好坏于施工材料质量好坏有着直接的关联性，所以说建筑施工企业对于施工材料选择重视度是需要增加。在进行材料选择过程中，不能为了使得企业成本降低，而去选择一些不合格的材料，这样不单单对于工业建筑施工整体质量有所影响，同时还会给施工企业以及人们群众带来严重的损害，甚至出现人员伤亡以及大量的财产损失。工地中人员不具备的安全质量意识，相应的业务素质也得不到的提升。这样也是影响工业建筑施工质量的重要因素之一。工业建筑施工企业需要将施工队伍人员素质迫切的提升上去，找到的最合理的施工质量管理方式，将施工质量整体水平提升上去。
2工业建筑工程施工项目管理不断完善方式
2．1建筑工程质量、成本、进度三方面的关系进行良好协调处理
工业建筑工程质量是保证建筑工程施工项目管理的基础，在保证工业建筑工程质量的基础之上才能保证工程施工进度，将建筑施工企业的成本控制在最合理的范围内。所以说，建筑施工企业对于工程质量、工程时间进行、工程成本管理三方面之间的协调是很重要的，对于施工质量要加大重视，要是不具备较好的施工质量，就算提前完成施工进度都是没用的，甚至可能对于施工企业项目管理有着负面的影响。所以说，需要的有科学性较强的施工计划，在施工过程中每一个环节质量对于整体的施工质量都有着一定的推动性。
2．2施工队伍整体素质需要提升
工业建筑施工都是依靠工作人员所完成的，对于施工整体质量的保证需要将工作人员的素质提升。因此说，施工单位对于施工人员素质管理重视度要有所增加，加大施工人员培养力度，使得队伍整体素质处在一个高水平的位置。可以对于施工工程人员进行定期内培训，将对于工作人员思想以及技术水平才能提升上去，施工人员在施工过程中才能科学性的进行工作，这样才能降低施工管理的难度。工业建筑施工项目管理人员在工作过程中要不断地完善自身管理理念以及技术水平，这样才能将自身资源最大化的发挥出来。
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1.1成本核算队伍建设不达标
建筑业企业在成本核算的过程中，主要采用可操作性和时效性较理想，但在核算债权债务等方面存在较大难度，而且核算数据失真的可能性较大的表格核算法与逻辑严密、核算范围广泛、便于追溯的会计核算法相结合的方法，两种方法互为补充。这对核算人员的核算专业性以及职业道德提出了较高的要求，但目前大部分建筑业企业核算人员仍存在核算对象模糊、数据统计失真、脱离项目进度、成本结算延期等问题，这直接导致成本核算的准确性、及时性难以保证，削弱成本核算的成本管理与控制意义。
1.2成本核算体系建设不合理
成本核算体系是建筑业企业财务核算体系的重要构成，要保证成本核算工作的顺利进行，不仅要设置完善的成本核算岗位、引进或培养具备灵活且准确应用成本核算方法的队伍，而且要结合企业自身的特点建立成本核算制度。但现阶段部分建筑业企业因忽视成本核算工作，导致成本核算体系缺失或不合理，这直接导致成本核算工作因组织结构混乱、操作标准不统一、核算工具缺失、传递载体实用性差等，出现可能与国家会计法相关规定相违背、与自身的特点相冲突、核算手续冗余、成本管理水平难以提升等问题。
1.3成本核算流程中责权不清晰
建筑业企业要高质量的完成成本核算工作，必须保证相关流程的通畅以及各流程中形成明确的权责关系，但现阶段部分企业在此方面仍存在问题。通常建筑业企业成本核算流程包括全面准确的费用发生原始记录、及时的生产费用支出审核、针对成本计算对象和项目建设对应的成本明细账、落实要素费用分归集、综合费用合理分配、完工产品成本和在进行产品成本划分、对项目施工总成本进行累计计算等流程，以上工作流程的开展涉及企业的预算部门、管理部门、财务部门等，如果不能明确权责，则会出现相互推诿的问题，影响成本核算的实际效果。
2.建筑业企业提升成本核算水平的对策
针对建筑业企业目前在成本核算方面存在的问题，笔者结合建筑业企业特点以及成本核算工作的开展特征等，提出以下建议：
2.1优化成本核算队伍
建筑业企业的行业特征决定，核算项目通常时间跨度较大、涉及因素较多、不确定问题频发，这对成本核算队伍建设提出了较高的要求。建筑业企业在优化成本核算队伍的过程中，首先，要对成本核算岗位进行优化，笔者认为在一般情况下，建筑业企业要设置负责项目备用金管理、初入库单管理、人工费当月的结算凭证管理等工作的财务专员；负责材料采购入库、材料暂估入库报销等方面核算工作以及材料领用、各项费用核算、成本报表制定等工作的成本核算会计；对成本核算相关工作进行管理并提供管理整体报表的成本核算主管三级岗位。其次，在岗位确定后，针对各成本核算岗位，结合企业成本核算的科目、现有工具、常见的和先进的核算方法、各岗位的核算职责等，分层次的对各岗位核算人员进行培养，提升会计核算人员的相关能力。例如，对成本核算对象的划分能力，建筑安装工程中各独立编制的施工图以及预算的单位工程等均可以视为核算的对象，但在主体项目工程中，不能按照此思路进行成本核算对象的确定，需要以分布工程为独立的单元，保证核算的全面性以及准确性。需要注意的是，通过成本核算人员培训不仅要对相关人员的能力进行提升，而且要有意识的强化其成本核算观念，这对减少因核算数据失真或丢失而影响核算结果的问题出现具有积极的作用。
2.2完善成本核算体系
完善的成本核算体系，是保证建筑业企业成本核算工作规范开展的基本保证，所以要受到建筑业企业的重视，笔者认为在完善成本核算体系的过程中要从以下方面着手：首先，完善成本核算的制度，建筑业企业的成本核算制度要包括核算的目的、任务、主体、管理要求等，在制定的过程中，必须保证成本核算制度与企业目前的发展阶段相匹配，而且对其持续发展具有较高的理论指导功能。其次，完善成本核算的岗位设置，由于上文介绍过，本段不进行重复论述。再次，调整企业成本核算科目，合理的成本核算科目可以提升成本核算工作的效率以及对企业决策的支撑能力，在设置的过程中，主要包括工程成本项目的分部设账、物料分类账目、会计核算科目、间接费用账目等类型，在设置的过程中，应尽可能的表现出项目成本的结构与构成，这对后期的成本分析与控制具有积极的作用。另外，建筑业企业应对成本核算的工具进行完善，例如针对性的财务核算软件的引进等，这对提升成本核算工作的效率和能力方面具有积极的作用，例如金蝶K6等。在引进核算共组的过程中，建筑业企业要尽可能的保证引进的软件与现有的财务软件之间具有较理想的互通性，另外，在二维科目下，软件要满足细化对象归集、查找等方面的功能需要，换言之，并不是引进的财务软件数量越多或越先进越好。除此之外，建筑业企业在体系优化的过程中，要对成本报表进行统一的、合理的确定，为核算工作的开展创造条件，例如新体系下成本报表体系构成表、在建项目成本汇总表、单工程成本汇总表、单工程人工费汇总表、人工费暂估明细表等，需要注意的是，在报表完善和优化的过程中，必须保证报表和对应的考核工作之间具有较显著的匹配关系，报表中的数据可以清晰的显示，而且存在相应的复核程序。
2.3明确成本核算各流程以及相关责权关系
