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2.财务管控型。
母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。
3.运营管控型。
采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略管控
1.集团公司组织架构管控。
组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。
2.集团公司的发展战略管控。
公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务管控
财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。
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(二)资金管理制度的执行力不够完善
集团公司拥有大量成员单位，内部管理幅度很大，各成员单位的管理水平存在差异，于是各成员单位执行《货币资金内部管理制度》，《企业内部控制基本规范》等一系列规章制度就存在了差异；有些成员单位的领导片面追求效益最大化，没有切实了解资金管理的重要性，使得成员单位使用资金过于随意。
(三)成员单位的现金收支预算缺乏有效的掌控
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强企业资金的预算控制和管理，对提高制度执行力，完善其管理职权、管理流程，确保资金安全和提高资金效益等都具有重大的意义。现金收支预算是资金管理的重中之重，以资金的收取为依据，相应的作出资金的支付。俗称“看菜吃饭”。当各成员单位支出大于收入，造成资金面的紧张，给集团公司造成拆东墙补西墙，使资金管理混乱无序。(四)资金管理监控机制不到位集团公司资金管理的薄弱环节重要在工程保修金、保证金回收这个环节上。由于工程保证金在竣工验收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工验收后2-5年才能回收，客观上造成了集团公司资金管理的难度，导致集团公司资金的沉淀。
二、企业资金管理的解决办法
(一)提高企业资金集中度
解决集团资金集中度不高问题应由集团公司的内部银行来付诸实施，在整个集团当中，必然会存在某一个时间节点部分单位资金存在结存，部分单位存在短缺，当各成员单位收付工程款时，应由内部银行统一结算，收付，调度。内部银行不应简单记账，对各成员单位的资金要了如指掌，当发现问题必须向集团高层提出报告，支付款项的顺序应当明确，特别是还贷周期，年度时间，春节支付农民工工资的资金控制尤为重要。各成员单位的开户银行只能支付一般的日常开销，杜绝各成员单位开户银行收付工程款。内部银行应有效运用集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义
(二)有效执行资金管理制度
资金管理制度首先应从经营理念着手，集团应找准市场定位，实行资金全程监控。集团公司发挥自身优势，投标前应加强控制，科学合理的筛选投标项目，并做好全程监控。特别是一些需要垫资施工的投标项目，还应认真全面考虑垫资期限，利率水平和自身承受力以及对方企业的履约能力。应在充分调研后合理确定投标价，这样即保证了不盲目投标，消除完工后垫资款可能变成拖欠款的因素，也能保证工程款按期计量支付，各项保函保证金的及时回收，从而保证资金流的良性循环。建立资金网络管理信息平台，规范资金支付的科学性、程序性。随着集团公司综合管理信息系统的建立和运用，计算机网上综合管理信息系统将集团公司的工程款收入与分包工程款，材料款等款项支付纳入了计算机统一的信息平台上操作。同时规范了集团公司各项资金支付的审核、审批流程，明确公司各项经营者的管理权限。由于异地成员单位项目与本地成员单位的项目实行同样的审批程序和标准。因此集团公司能对各成员单位的合同审批、兑现审计、结算审计进行有效监控，保证了资金的合理使用，提高了资金使用效率。各成员单位应依托几支与集团公司长期合作有实力的分包队伍进行招标必选，充分利用分包队伍的资金和人员将一些总包合同中约定的垫资压力转嫁给分包队伍使项目资金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市场而出现的风险。各成员单位严格按照集团公司的要求每月编制付款计划上报公司流转审批同时对在建项目实行以收定支,切块使用的原则将分包款及材料款等资金的支付通过公司综合管理信息系统网上审批平台进行审批。对于在建项目资金短缺时必须提出借款申请填写《临时用款申请报告》,在得到成员单位及集团公司二级审批同意后才能办理借款,同时承担该笔借款的使用利息。在严格执行工程款支付审批制度外,成员单位在控制付款流转中充分考虑到分包商与材料商的资金压力采取先急后缓，先分包商再材料商的原则操作尽量缩短网上办理流程的时间,起到了雪中送炭和合作共赢的效果。开设和管理银行账户的规范要求。根据《货币资金内部控制管理制度》的规定，集团公司及各成员单位开设银行账户必须经集团公司分管领导同意。银行账户开设必须执行双印签制度（有单位印签、有企业领导印签），集团公司对各基层单位银行账户开立和使用、是否及时清理等，开展定期、不定期以及专项情况的检查，发现问题及时加以处理，以进一步完善制度建设，促进资金管理制度化、规范化，提高公司对资金的监控力度。
(三)加强预算控制，集中资金管理，增强资金的安全性
成员单位预算费用的控制，按照公司董事会批准的年度预算进行管理，所有费用管理均纳入公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行。特别是异地成员单位的业务招待费及机票均须通过成员单位及集团公司领导面批和网上审批两项程序控制，便于集团公司对异地成员单位全面预算进行动态监督和检查。通过实施预算管理，杜绝了账外资金和账外银行账户的出现。对施工企业来说，工程项目是利润的主要来源，工程项目资金管理就是要保证施工生产能按计划进行，项目资金运行状况在一定程度上是项目部经济运行质量的体现。因此，集团公司实行以工程项目为单位，落实项目、成员单位和集团公司年度预算的编制与审核，资金预算管理纳入公司综合管理信息系统，网上审批流程把资金收款与支付的职能分解落实到每一个工程项目，责任到人。同时，预算费用的控制按照公司董事会批准的年度预算进行管控，所有费用管理均纳入集团公司综合管理信息系统网上费用报销投资理财审批流程执行，便于公司对全面预算管理进行动态监督和检查。企业资金的实施预算管理，同时也杜绝了账外资金和账外银行账户等情况的出现。为保持公司资金运行正常，集团公司领导应特别重视资金预算计划管理及预算执行情况的控制和分析。具体工作中，对工程项目的收付款工作，在掌握情况的前提下按旬编排计划、按周编制项目收付款报表，及时反映资金动态信息；在严格执行集团公司资金管理制度方面，体现出公司资金管理的基础工作比较实；在抓好竣工项目销项，催讨拖欠款工作中，集团公司领导、相关条线应经常到成员单位了解情况、指导工作，确保该部分被拖欠的资金及时收回。
(四)有效监督资金管理工作
资金管理工作中，应重点监督拖欠款的清理回收情况。资金的使用情况，分包队伍资金结算情况，采购资金的支付情况，通过监察加快资金流动，促进资金回笼，保证企业的资金安全。在费用支出中，应重点检测了制度落实情况和违规操作问题，真正做到合理开支，勤俭建企。应规范保修金台账的建立和工程回访保修的制度，减少了修理的损失浪费和推萎，保证到期足额回收保修金及保证金。集团公司内部各成员单位因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。另外提高财务各层次人员的素质，高层次的财务人员应减少决策失误，资金管理是运用现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。财务人员必须持证上岗，必须严格遵照法律要求的规费操作，并适时进行培训，接受集团公司对各成员单位不定期的“飞行检查”。集团公司检查的结果告之相关主管部门。
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二、造成集团企业资金管理问题的原因分析
导致集团企业上述资金管理问题的原因主要表现在以下几个方面：
（一）集团企业尚未形成有效的资金集中管理模式。目前我国国内绝大部分集团企业缺乏对企业资金的集中管理，有些集团总公司没有成立相应的资金管理机构，对各个下属企业的资金调度控制也不够完善，也没有指定严格的集团内部资金调度制度，使得集团企业领导决策层不能准确了解企业实际的经营状况以及资金情况，影响集团企业健康发展。另外，由于没有统一的资金集中管理模式，导致集团企业一系列的资金管理、控制、监督等工作无法顺利实施。
（二）在信息技术快速发展的带动下，企业财务管理基本告别了纸质化，正向着信息化管理迈进，同时也引进了先进的计算机管理软件。而大部分集团企业财务管理人员对相关的软件没有充分的了解，不知道怎样具体的应用这些工具，也不知应该采用何种财务资金管理模式，导致先进的设备、软件等应用率低。
（三）现在，很大一部分的集团企业在运营过程中，已经逐渐认识到资金预算对财务管理中的重要性，并实施了预算管理，在一定程度上提高了企业的财务管理水平，对企业资金管理具有重要的促进作用。然而由于集团企业中所属分公司具有跨地域性，给企业预算管理具体工作，包括预算上报、审批以及调整等工作增加了难度，导致预算控制效果不明显，同时也由于没有相关的制度监督，使集团企业财务预算流于形式。
三、强化集团企业资金管理的有效措施
针对现阶段集团企业资金管理中存在的问题，笔者基于多年工作经验，现提出以下几个方面的有效措施：
（一）集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范资金管理的行为。首先，利用账户监管体系，并严格按照开户手续进行相关工作；其次，成立集团内部资金使用情况反馈系统，以便对企业资金活动进行了解；最后，通过资金报表系统，实时监控集团企业的资金信息。
（二）加强企业财务预算管理工作，不断的完善集团企业资金使用制度，促进企业财务预算向着制度化方向发展，同时对企业运营的各个环节进行预算编制、财务审核等，确保企业每一笔资金都归入预算管理系统中，为企业经济活动顺利开展创造条件。另外，建立资金预算管理的责任制度，充分发挥其对企业资金的监控作用，并实时对企业资金动态进行分析，提高企业资金的使用效率。
（三）加强对企业现金流的预测管理。在企业运营的各个阶段都需要实行严格的现金流管理，做好企业支付、资产流动等风险的防范措施，对企业现金流进行重点监控；同时实施动态化的现金流管理，企业的资金转移到哪，资金管理工作就需要紧跟其上，把好企业现金流支出与流入，确保企业每一笔资金的流入与流出有据可依。
（四）集团企业的资金都是以下属分公司为单位分散在全国各地，只有实行严格的资金集中管理制度，才能将闲置的资金集中起来。这就需要实行结算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中调控等方式，提高企业资金的使用效率，为企业发展创造更加良好的环境。结算中心制度的实行，其主线为企业账户管理，集团母公司以及子公司分别成立资金结算中心，然后将企业各自资金账户归入到结算中心，实施有效的管理。
（五）在集团企业财务管理工作实施过程中，资金管理部门需要定期对企业的资金使用情况进行收集、分析，查看企业某一阶段资金流入与流出情况，同时将超预算资金支出造成的企业资金缺口作为重点分析对象，并分析造成这一现象的原因，基于专业的财务理论知识，为企业领导决策提供有力的依据。根据对企业资金使用情况的分析，找出企业资金使用最佳时点，为企业资金配置工作提供便利，增强企业的盈利水平。
（六）采用当前较为先进的计算机管理软件，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集资金信息，查询子公司资金流向，保障信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低资金筹集成本，提高资金的使用效率，扩大资金收益。
（七）加强集团企业会计内部审计工作，充分发挥财务审计与监督的职能，采用事前预控、事中控制、事后总结的方式，保证企业财务信息的准确性，为企业财务决策的执行提供保障；另外，加强对各个下属企业资金使用的审计工作，避免资金外流，将监督关口前移，将企业资金预算执行情况及时的进行反馈。
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企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图。
（一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
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一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
参考文献：
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[4]颜光华。企业财务分析与决策[M].1996。
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（二）集团纳税数据统计分析功能
税务管理信息系统应实现按行政区划、业务板块、成员企业、税费种类、税款属期等多维度统计、查询应交税费、实缴税费、地方财政贡献情况；应实现查询条件可任意组合，逐层细化和深化统计分析；应通过权限控制，实现层级管理，即每一成员企业均可查询、统计本级及所属下级企业纳税数据。税务管理信息系统应基于财务预算或业务预算实现对成员企业及其下级单位未来期间的税费预测；税务管理信息系统应建立纳税指标评估体系，快速计算、评估各成员企业的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值比较并提示预警信息；系统应实现基于税费数据和辅助的财务数据，自动生成集团税务管理报表；应实现按预先制定的模版或管理口径生成不同层级成员企业的税务工作报告，为管理层提供决策信息。
（三）税务交流共享平台功能
税务管理系统应实现为集团总部向成员企业提供税收政策咨询单向或互动平台；应实现集团总部通过系统向各层级成员企业最新税收法规、内部税务刊物等；应将年度、季度、月度相对固定的工作事项制成税务工作日历自动提醒相关人员。税务管理信息系统应具有自动归档功能和手工上传归档功能，用户可按权限查询、调阅本级及下级单位的档案资料。除全税种纳税申报资料自动归档外，应根据需要将系统外涉税文档扫描上传到系统，实现日常涉税文档的电子化分类管理。
二、企业集团税务管理信息系统建设中需注意的问题
（一）企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理的目标
尽管企业集团税务管理的内容繁多，通常包括集团税务管理制度的制定、税收法规研究及税收优惠政策争取、成员企业纳税申报管理、税务筹划和税务咨询服务、重大涉税业务管理、内部税务检查和税务审计的组织管理、外部税务稽查的协调和应对、对成员企业税务管理工作的考核评价等，但其目标与集团内单体企业税务管理的目标一致，即控制税务风险、降低税收成本。企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理目标这条主线，凡是对控制税务风险或降低税收成本作用显著的税务管理理念、制度、方法、流程就必须尽量纳入税务管理信息系统予以固化；反之，则可以基于成本效益原则暂时将需求予以搁置。
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2.集团资金管理的信息化程度不高
目前，很多集团企业的资金管理的信息化建设落后，造成了资金信息传递不及时、不对称，严重影响了企业资金管理效率，浪费了大量的人力、物力和财力。
3.全面预算管理尚未得到有效落实
全面预算管理是一种先进的资金管理模式，尤其对大型的企业集团而言具有重要的意义。尽管我国的大多数集团企业都实行了全面预算管理，但由于产权不清、内部监督乏力和“重规模，轻效益”等因素的制约，全面预算管理体系无法有效建立，事前计划、事中控制和事后监督都难以执行，全面预算管理形同虚设。
二、改善集团企业资金管理的有效措施
1.集团企业的高层管理人员需要树立重视资金管理的意识
集团企业要不断增强高层管理人员的资金管理意识，将资金管理纳入企业财务管理目标，并对资金管理目标的实现情况进行考核。
2.建立资金管理的组织机构，统一资金调配
集团企业应当根据自身情况建立资金结算中心或内部银行等资金管理机构，对各个分、子公司实行收支两条线管理，严格控制各个分、子公司的资金支出。不仅仅控制现金的收支，同时也要加强对金融票据的集中管控。
3.建立资金管理制度，控制财务风险
集团企业应当根据自身情况建立资金管理制度。首先，建立严密的投资论证程序，对大额投资在决策前进行充分的论证，加强集体决策的执行。其次，加强应收账款的资金回笼，严格落实资金回收责任制，降低坏账损失风险。再次，加强存货的精细化管理，在充分发挥存货功能的同时降降低存货的资金占用，按需生产、按需采购，把库存量维持在一个合理水平。最后，建立财产物资清查制度，严格做到账实相符，保证财务信息的真实完整。
4.加强资金管理人才队伍建设
集团企业应当定期对在岗资金管理人员进行专业知识培训，通过专家授课、考察学习先进企业管理经验、在职深造等活动，及时的让员工了解、掌握和运用资金管理最新理念、内容、方法等，及时更新员工的知识储备。同时，企业还要积极的招聘一批高素质、高学历的专业人才，提高资金管理队伍的学历水平，合理调整和优化人员结构，打造一支高水平的资金管理人才队伍，以满足集团资金管理工作的需要。
5.推进资金的信息化管理
集团企业应当提升资金集中管理的信息化程度，充分利用计算机技术建立资金管理的信息系统，及时将准确、真实、明晰的资金存量、流量信息传送到企业决策层和资金信息的使用者，利用定期报告及时统计、传递资金信息，对资金余缺进行预报，合理安排资金调度。通过上述措施，可以提高企业的资金管理效率。
6.推行集团企业的全面预算管理
全面预算管理作为一种先进的管理模式，对集团企业的资金管理有着非常重要的意义，它包括集团本部及其内部各个子公司的业务预算、资本预算和财务预算，其起点是销售预算，终点是财务预算。企业的资金循环贯穿于企业的各个经营环节，因此做好资金预算工作是全面预算管理的重要一环。在实际生产经营中，全面预算要严格落实，并做好相应的绩效考核和评价工作。
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广电行业集团设备管理信息化水平参差不齐，大型广电集团信息化水平较高;信息化平台整体较落后，CS架构集成性差，扩展性能不高;信息化平台功能单一，未形成采购管理、实物管理、价值管理一体化管理;信息孤岛，不能实现设备采购、入库、使用、退役的全寿期管理;个别单位还未建立设备的采购管理平台，采购库存管理扔处于手工EXCEL表统计阶段;设备实物管理未通过信息化平台管理，设备的领用、借用、归还、退库扔沿用手工统计手段进行。广电行业集团设备管理信息化亟需一套整体解决方案，实现设备的全生命周期管理。
三、广电行业集团设备管理方案
(一)构建设备的三态管理总体方案
设备的三态管理指设备采购态、设备实物管理态、设备价值管理态即固定资产态。设备的三态，分别以物资编码、设备编码、固定资产编码进行管理。同一个物资编码可以对应多个设备编码，一个或多个设备编码可以对应一个固定资产编码。
(二)支持设备三态管理组织结构划分及功能权限设置
设备采购库存管理部门、设备使用和管理部门、设备价值管理部门。广电行业设备采购部门负责全集团(全台)设备的采购管理，主要包括供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、到货管理，行使采购管理权和库存管理权。设备使用和管理部门主要行使设备的实物管理权，负责进行设备实物的验收、信息登记、领用、借用、归还管理、维修维护管理、设备处置管理(转移、捐赠、报废等)，主要行使设备的日常使用管理。设备价值管理部门指财务会计部门，主要进行固定资产增加、资产减少、设备使用费管理、固定资产折旧管理等。
(三)囊括广电行业集团设备管理全部业务功能
广电行业集团设备管理业务主要包括采购预算及实施计划管理、采购申请管理、采购过程管理、设备实物管理、设备处置管理、固定资产价值管理。
(四)支持广电行业集团设备管理核心业务流程化、电子化
广电行业集团设备管理主要包括设备采购申请和使用部门、设备采购部门、设备管理部门、设备价值管理部门，系统功能支持采购申请流程电子化，购置计划、到货、预入库、入库全过程图形化状态跟踪。对于设备实物管理，系统支持使用部门网上发起领用申请、借用申请，依据领用或借用申请生成领用单或借用单，实现领用、借用流程电子化。以设备编码与固定资产编码关联关系，设备实物管理联动固定资产价值管理，设备占用费自动计提。设备处置直接触发资产减少。
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（二）薪酬管理缺乏公平性
当职工觉得分配公平时，会更努力地投入工作——亚当斯激励理论内部公平和外部公平是博世科教的公平理论在薪酬管理中的应用体现的两种形式。内部公平就是薪酬管理中的内部一致性。通过根据博世科教各项工作对公司目标实现的贡献多少来支付薪酬，这样便体现了内部公平。现阶段，博世科教内部一致性主要表现出来的问题是，无论任何部门，绩效如何，各职位等级的薪资基本相同，是“绝对”的公平。而这种“绝对”的公平却恰恰让职工有了不公平的感觉，薪资等级差别高，一线职工满意度差，导致部分中坚人才的流失。通过对职工拥有的知识、经验、能力和贡献度等来反映到公司给予职工不同的报酬的这种方法便是体现了博世科教内部公平的薪酬制度需要体现的差别公平。
（三）弹性制福利设置不合理
博世科教采用弹性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和职工服务福利，但其弹利建设存在不足。其中，法定福利的中仅有医疗保险、工伤保险等健身相对完善，其他法定福利名存实亡。博世企业的自主福利中，建设完善的主要有经济利中的饮食利和带薪假日，非经济利基本呈空缺的状态。博世科教的福利制度追求平均化倾向，职工的福利具有普惠性，这便导致职工将福利视为所获得薪酬的一部分，久而久之，职工便认为博世科教为自己提供福利是理所当然，从而感受不到企业对自己的关心。在这种情况下，博世科教对职工提供的福利所应发挥的激励作用就随之就被弱化了，不利于职工的满意度、调动职工的积极性的提高，而博世科教的福利支出却呈攀比趋势，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入产出便会出现不均衡的情况。
二、博世科教薪酬管理改进策略
（一）完善绩效考核，保障薪酬公平
薪酬和福利是一个整体，必须相互配合才能真正起作用。博世科教要将绩效考核的结果充分应用到薪酬管理中，根据公司的职位评价体系和职工的职位薪酬体系、技术薪酬体系、能力工资系统确定职工的薪资，通过绩效考核结果来确定职工的变动收入。博世科教要制订与本企业发展战略和人力资源战略相契合的薪酬管理体系，对高级工程师、高级科研人员等稀缺性人才岗位提高薪资水平使其尽量高于国家最低水平。对一线职工的薪资要与全国水平相一致，控制在一定的水平之内。以吸引和保留人才。同时，博世科教要完善公司的绩效管理。制定好各部门、各岗位的绩效指标并坚决贯彻落实。考核结果得反馈到薪资管理之中在完成绩效考核后。这样才能真正起到激发职工的效果，避免“绝对”的平均从而形成科学的岗位薪酬浮动体系。
（二）改进薪酬制度，增强薪酬激励作用
职工在企业中除了有物质需求，还有社会需要（管理学理论中的“经济人”假设）。人们需要被关注，需要在人际关系中找到快乐。博世科教在保证职工基本生活之后还要激励职工探寻开发自我价值，要使职工有更大的积极性去钻研探索本岗位以创造出更多的价值。对于职工的贡献的大小，激励性原则有着更加明显的体现。贡献大收益大，贡献小收益小，贡献大收益大的职工自然会激励其他职工向其学习，最后共同进步。
（三）健全弹利制度
福利在组织的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一个内容宽广、性质多元和拥有一定硬性的性质。在一定的金额限制内，组织提供一份福利菜单，由每一位职工参与福利菜单的内容选择，职工依照自己的需求和偏好进行自由选择、组合，其中福利菜单包含现金及指定福利在内的两项或两项以上的福利项目这便是弹利制。根据不同企业的特点，采取弾性的福利制度，对企业职工具有很大的激励作用，对于提升职工的满足感有很大的促进作用。太原博世科教当前经济形式比较好，有足够的财力满足职工福利的需求，应在执行好国家政策规定的法定福利制度下，借鉴国内外企业实行的弹利制度，解决公司福利制度中存在的问题，提升职工的满意度，充分发挥福利二方面作用：一是对职工生活方面的满足需要性的照顾和补贴。二是对职工的社会保险和职业安全保护起到应有的保障。三是在一些项目上实行差别性的发放，成为激励性薪酬的一部分，并因为有一些高福利的项目而成为吸引人才和留住人才的重要手段。
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集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。
三、我国企业集团财务战略中的问题
我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：
(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低
由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。
(二)企业内部财务责任制度不明确
对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。
(三)企业财务战略管理的内部控制
这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。
四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施
(一)提高财务战略预算管理质量
企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。
(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统
财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。
(三)健全企业集团的财务预算管理制度
企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。
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(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
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(二)房地产集团的投资决策不够科学
由于前几年的房地产行业比较火。回报率也比较高，这使得一些房地产集团只注重利润的获得，而忽视了行业发展的周期性关系和一些潜在的风险，造成企业对未来的评估存在的不足，在进行一些投资时比较盲目，缺乏一定的合理性，这使得房地厂商不能按预期收到投资的汇报，使得企业的投资很难收回。
(三)房地产集团的融资形式比较单一
由于我国的市场经济刚刚起步，使得房地产的融资市场也属于起步阶段，常见的融资形式一般是短期和长期的银行贷款形式，形式比较单一，不能向国外那样通过发行企业债券进行融资，另外由于这几年国家对房地产市场也加大了干预手段，使得房地产集团很难通过发行股票来进行资金的筹集。
二、如何做好房地产集团的资金管理
(一)更新房地产集团资金管理的观念
对于房地产集团而言，资金管理的重要性要充分认识到，在管理的过程中，财务和会计部门应积极参与。要充分认识这项工作不仅仅是记账算账而已，事后还需要进行必要的资金管理。因此，我们需要作出必要的资金管理理念的创新和发展，集中精力做一些相关资金管理的实际工作，科学的进行资金管理。还需要结合房地产集团的具体情况，并积极运用一系列先进的技术，在过去的业务流程和运作模式背后进行创新，在降低成本的基础上，最大限度地提高经济效益。
(二)更新房地产集团资金管理人员的素质
财务人员只有提高了工作素质，严格执行财务制度，才能保证房地产集团的质量诚信，继而开展各种经济活动。主要从以下方面来提高财务人员的素质，首先在招聘过程中工作人员必须对应聘者进行仔细的审查，以确保招聘的人员具有良好的专业知识，并是一个踏实肯干的人才。其次，随后进入财务人员的培训工作，通过定期对财会人员进行培训，不断提高财务人员的专业知识的整体素质和水平，财务人员也需要不断的学习，了解新的会计方面的政策和对自己的专业知识进行更新。
(三)扩展房地产集团的融资渠道
目前我国的房地产企业已经开始探索其他的融资方式，资本市场直接融资和间接融资需要增加开发工作，应进一步完善房地产金融市场的多元化制度，包括投资基金、股权融资、债务融资、证券、信托和其他形式。在广泛的情况下，大量的资金从私营部门能够摆脱房地产基金，债券、信托等地方。因此，广泛的房地产公司融资不仅可以帮助解决融资困难的问题，同时也促进了房地产业内人士适者生存以及提高其质量。
(四)更新房地产集团资金管理的有关制度
房地产集团应建立和完善企业的内部财务管理制度，建立会计，内部审计，内部牵制，财产清查，内部审计，原始记录管理等一系列的企业财务管理制度，从而为企业规范财务管理，奠定有章可循的良好基础。企业管理中必须以财务管理为中心，大力加强财务管理，首先要做的就是是要建立一个强大的财务管理制度，加强财务管理和控制，以提供组织保障。
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（一）“三高”现象显著
医药集团的“三高”现象指的是“高额闲置资金”、“高额短期贷款”及“高额财务费用”。现状下，“三高”现象尤为显著，这主要体现出了医药集团资金管理效率低下的缺陷。同时，呈急速降低趋势的流动比率及营运资本使集团的财务风险进一步加大，显然这对集团所属子公司来说是极为不利的。总之，由于“三高”现象的存在，导致医药集团资金管理有效性不高。因此，解决这方面的问题是一项迫在眉睫的工作。
（二）资金集中度不高
由于医药集团的联系纽带属于产品，并不是资金或股份，并且隶属关系只是通过公司行政加以构建。这样，便使得医药集团资金得不到有效集中。同时，由于集团对下属子公司的要求不高，只对全资企业及控股公司做出按年度或季度计算上缴集团所获利润的规定，从而引发下属子公司产生不良竞争的现象。另外，下属子公司常不从集团的整体利益考虑，而往往从自身公司利益考虑，这样显然大大降低了医药集团经济效益的提升。
（三）资金缺乏统一的管理
我国医药集团如果资金无法实现统一筹资，进一步便无法完成以规定比例分配各子公司的理想化目标。因此，现状下，医药集团只对各子公司借贷额度做出了一定的限制，从而导致资金充裕的子公司呈现资金沉淀的现象，若向外融资，则会发生“存贷并举”情况，从而导致医药集团无法实现资金的有效节省。
（四）财务信息失真情况显著
对于医药集团来说，要想使资金管理更具有效性，便需要对子公司的财务信息进行充分掌握。然而，据相关调查却发现，部分医药集团表现为对子公司财务信息掌握不够。主要是由于这些医药集团所属子公司分布较为广泛，同时集团内部网络程度不高，信息交流不具时效性。除此之外，由于医药集团对所属子公司账户监管力度不足，导致财务信息失真等情况时常发生。
三、加强医药集团资金管理的有效策略探究
（一）对医药集团资金管理体系进行完善
医药集团在完善资金管理体系上需要做好多方面的工作。一方面，需合理增强资金管理的集中性及统一性。在经过相关会计人员核算的条件下，将集团及子公司最优化的资金量查找出来，以此实现资金管理的动态平衡，并保证有序性及高效性。另一方面，为了集团内部的资金调控更加有利，需将资金合理集中，并通过对集团内部资金流通市场的形成，使医药集团及所属子公司资金的利用率得到有效提高。
（二）对筹资管理进行强化
医药集团在筹集资金中，需保证资金结构的合理性，使一些财务危机情况实现有效避免，对集团整体效益给予充分重视，并采取长期、全面且有效性高的资金规划。需在使集团整体效益得到充分保障的条件下，并考虑所属子公司的具体状况，对所属子公司的各项内容进行统一安排，包括：筹资结构、筹资数量及筹资形式的选择等。
（三）构建现代化的医药集团资金管理系统
对于现代化医药集团资金管理系统的构建，需要充分借助现代化管理手段。比如现状下的ERP系统，便适用于企业集团资金管理系统的构建，主要是由于该系统能够和网络技术实现集团内部信息的交流和及时反馈。显然，可将ERP系统融入现代化医药集团资金管理系统构建过程中，以此使医药集团内部资金实现有效调配，进一步使医药集团财务风险的发生实现有效规避。
（四）建立有效的资金管理体制
