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2.财务管控型。
母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。
3.运营管控型。
采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略管控
1.集团公司组织架构管控。
组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。
2.集团公司的发展战略管控。
公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务管控
财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。
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(二)资金管理制度的执行力不够完善
集团公司拥有大量成员单位，内部管理幅度很大，各成员单位的管理水平存在差异，于是各成员单位执行《货币资金内部管理制度》，《企业内部控制基本规范》等一系列规章制度就存在了差异；有些成员单位的领导片面追求效益最大化，没有切实了解资金管理的重要性，使得成员单位使用资金过于随意。
(三)成员单位的现金收支预算缺乏有效的掌控
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强企业资金的预算控制和管理，对提高制度执行力，完善其管理职权、管理流程，确保资金安全和提高资金效益等都具有重大的意义。现金收支预算是资金管理的重中之重，以资金的收取为依据，相应的作出资金的支付。俗称“看菜吃饭”。当各成员单位支出大于收入，造成资金面的紧张，给集团公司造成拆东墙补西墙，使资金管理混乱无序。(四)资金管理监控机制不到位集团公司资金管理的薄弱环节重要在工程保修金、保证金回收这个环节上。由于工程保证金在竣工验收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工验收后2-5年才能回收，客观上造成了集团公司资金管理的难度，导致集团公司资金的沉淀。
二、企业资金管理的解决办法
(一)提高企业资金集中度
解决集团资金集中度不高问题应由集团公司的内部银行来付诸实施，在整个集团当中，必然会存在某一个时间节点部分单位资金存在结存，部分单位存在短缺，当各成员单位收付工程款时，应由内部银行统一结算，收付，调度。内部银行不应简单记账，对各成员单位的资金要了如指掌，当发现问题必须向集团高层提出报告，支付款项的顺序应当明确，特别是还贷周期，年度时间，春节支付农民工工资的资金控制尤为重要。各成员单位的开户银行只能支付一般的日常开销，杜绝各成员单位开户银行收付工程款。内部银行应有效运用集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义
(二)有效执行资金管理制度
资金管理制度首先应从经营理念着手，集团应找准市场定位，实行资金全程监控。集团公司发挥自身优势，投标前应加强控制，科学合理的筛选投标项目，并做好全程监控。特别是一些需要垫资施工的投标项目，还应认真全面考虑垫资期限，利率水平和自身承受力以及对方企业的履约能力。应在充分调研后合理确定投标价，这样即保证了不盲目投标，消除完工后垫资款可能变成拖欠款的因素，也能保证工程款按期计量支付，各项保函保证金的及时回收，从而保证资金流的良性循环。建立资金网络管理信息平台，规范资金支付的科学性、程序性。随着集团公司综合管理信息系统的建立和运用，计算机网上综合管理信息系统将集团公司的工程款收入与分包工程款，材料款等款项支付纳入了计算机统一的信息平台上操作。同时规范了集团公司各项资金支付的审核、审批流程，明确公司各项经营者的管理权限。由于异地成员单位项目与本地成员单位的项目实行同样的审批程序和标准。因此集团公司能对各成员单位的合同审批、兑现审计、结算审计进行有效监控，保证了资金的合理使用，提高了资金使用效率。各成员单位应依托几支与集团公司长期合作有实力的分包队伍进行招标必选，充分利用分包队伍的资金和人员将一些总包合同中约定的垫资压力转嫁给分包队伍使项目资金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市场而出现的风险。各成员单位严格按照集团公司的要求每月编制付款计划上报公司流转审批同时对在建项目实行以收定支,切块使用的原则将分包款及材料款等资金的支付通过公司综合管理信息系统网上审批平台进行审批。对于在建项目资金短缺时必须提出借款申请填写《临时用款申请报告》,在得到成员单位及集团公司二级审批同意后才能办理借款,同时承担该笔借款的使用利息。在严格执行工程款支付审批制度外,成员单位在控制付款流转中充分考虑到分包商与材料商的资金压力采取先急后缓，先分包商再材料商的原则操作尽量缩短网上办理流程的时间,起到了雪中送炭和合作共赢的效果。开设和管理银行账户的规范要求。根据《货币资金内部控制管理制度》的规定，集团公司及各成员单位开设银行账户必须经集团公司分管领导同意。银行账户开设必须执行双印签制度（有单位印签、有企业领导印签），集团公司对各基层单位银行账户开立和使用、是否及时清理等，开展定期、不定期以及专项情况的检查，发现问题及时加以处理，以进一步完善制度建设，促进资金管理制度化、规范化，提高公司对资金的监控力度。
(三)加强预算控制，集中资金管理，增强资金的安全性
成员单位预算费用的控制，按照公司董事会批准的年度预算进行管理，所有费用管理均纳入公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行。特别是异地成员单位的业务招待费及机票均须通过成员单位及集团公司领导面批和网上审批两项程序控制，便于集团公司对异地成员单位全面预算进行动态监督和检查。通过实施预算管理，杜绝了账外资金和账外银行账户的出现。对施工企业来说，工程项目是利润的主要来源，工程项目资金管理就是要保证施工生产能按计划进行，项目资金运行状况在一定程度上是项目部经济运行质量的体现。因此，集团公司实行以工程项目为单位，落实项目、成员单位和集团公司年度预算的编制与审核，资金预算管理纳入公司综合管理信息系统，网上审批流程把资金收款与支付的职能分解落实到每一个工程项目，责任到人。同时，预算费用的控制按照公司董事会批准的年度预算进行管控，所有费用管理均纳入集团公司综合管理信息系统网上费用报销投资理财审批流程执行，便于公司对全面预算管理进行动态监督和检查。企业资金的实施预算管理，同时也杜绝了账外资金和账外银行账户等情况的出现。为保持公司资金运行正常，集团公司领导应特别重视资金预算计划管理及预算执行情况的控制和分析。具体工作中，对工程项目的收付款工作，在掌握情况的前提下按旬编排计划、按周编制项目收付款报表，及时反映资金动态信息；在严格执行集团公司资金管理制度方面，体现出公司资金管理的基础工作比较实；在抓好竣工项目销项，催讨拖欠款工作中，集团公司领导、相关条线应经常到成员单位了解情况、指导工作，确保该部分被拖欠的资金及时收回。
(四)有效监督资金管理工作
资金管理工作中，应重点监督拖欠款的清理回收情况。资金的使用情况，分包队伍资金结算情况，采购资金的支付情况，通过监察加快资金流动，促进资金回笼，保证企业的资金安全。在费用支出中，应重点检测了制度落实情况和违规操作问题，真正做到合理开支，勤俭建企。应规范保修金台账的建立和工程回访保修的制度，减少了修理的损失浪费和推萎，保证到期足额回收保修金及保证金。集团公司内部各成员单位因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。另外提高财务各层次人员的素质，高层次的财务人员应减少决策失误，资金管理是运用现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。财务人员必须持证上岗，必须严格遵照法律要求的规费操作，并适时进行培训，接受集团公司对各成员单位不定期的“飞行检查”。集团公司检查的结果告之相关主管部门。
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二、造成集团企业资金管理问题的原因分析
导致集团企业上述资金管理问题的原因主要表现在以下几个方面：
（一）集团企业尚未形成有效的资金集中管理模式。目前我国国内绝大部分集团企业缺乏对企业资金的集中管理，有些集团总公司没有成立相应的资金管理机构，对各个下属企业的资金调度控制也不够完善，也没有指定严格的集团内部资金调度制度，使得集团企业领导决策层不能准确了解企业实际的经营状况以及资金情况，影响集团企业健康发展。另外，由于没有统一的资金集中管理模式，导致集团企业一系列的资金管理、控制、监督等工作无法顺利实施。
（二）在信息技术快速发展的带动下，企业财务管理基本告别了纸质化，正向着信息化管理迈进，同时也引进了先进的计算机管理软件。而大部分集团企业财务管理人员对相关的软件没有充分的了解，不知道怎样具体的应用这些工具，也不知应该采用何种财务资金管理模式，导致先进的设备、软件等应用率低。
（三）现在，很大一部分的集团企业在运营过程中，已经逐渐认识到资金预算对财务管理中的重要性，并实施了预算管理，在一定程度上提高了企业的财务管理水平，对企业资金管理具有重要的促进作用。然而由于集团企业中所属分公司具有跨地域性，给企业预算管理具体工作，包括预算上报、审批以及调整等工作增加了难度，导致预算控制效果不明显，同时也由于没有相关的制度监督，使集团企业财务预算流于形式。
三、强化集团企业资金管理的有效措施
针对现阶段集团企业资金管理中存在的问题，笔者基于多年工作经验，现提出以下几个方面的有效措施：
（一）集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范资金管理的行为。首先，利用账户监管体系，并严格按照开户手续进行相关工作；其次，成立集团内部资金使用情况反馈系统，以便对企业资金活动进行了解；最后，通过资金报表系统，实时监控集团企业的资金信息。
（二）加强企业财务预算管理工作，不断的完善集团企业资金使用制度，促进企业财务预算向着制度化方向发展，同时对企业运营的各个环节进行预算编制、财务审核等，确保企业每一笔资金都归入预算管理系统中，为企业经济活动顺利开展创造条件。另外，建立资金预算管理的责任制度，充分发挥其对企业资金的监控作用，并实时对企业资金动态进行分析，提高企业资金的使用效率。
（三）加强对企业现金流的预测管理。在企业运营的各个阶段都需要实行严格的现金流管理，做好企业支付、资产流动等风险的防范措施，对企业现金流进行重点监控；同时实施动态化的现金流管理，企业的资金转移到哪，资金管理工作就需要紧跟其上，把好企业现金流支出与流入，确保企业每一笔资金的流入与流出有据可依。
（四）集团企业的资金都是以下属分公司为单位分散在全国各地，只有实行严格的资金集中管理制度，才能将闲置的资金集中起来。这就需要实行结算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中调控等方式，提高企业资金的使用效率，为企业发展创造更加良好的环境。结算中心制度的实行，其主线为企业账户管理，集团母公司以及子公司分别成立资金结算中心，然后将企业各自资金账户归入到结算中心，实施有效的管理。
（五）在集团企业财务管理工作实施过程中，资金管理部门需要定期对企业的资金使用情况进行收集、分析，查看企业某一阶段资金流入与流出情况，同时将超预算资金支出造成的企业资金缺口作为重点分析对象，并分析造成这一现象的原因，基于专业的财务理论知识，为企业领导决策提供有力的依据。根据对企业资金使用情况的分析，找出企业资金使用最佳时点，为企业资金配置工作提供便利，增强企业的盈利水平。
（六）采用当前较为先进的计算机管理软件，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集资金信息，查询子公司资金流向，保障信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低资金筹集成本，提高资金的使用效率，扩大资金收益。
（七）加强集团企业会计内部审计工作，充分发挥财务审计与监督的职能，采用事前预控、事中控制、事后总结的方式，保证企业财务信息的准确性，为企业财务决策的执行提供保障；另外，加强对各个下属企业资金使用的审计工作，避免资金外流，将监督关口前移，将企业资金预算执行情况及时的进行反馈。
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企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图。
（一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
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一、税务管理组织分工
大中型集团公司根据需要，可设立专门的税务管理机构，隶属于集团财务部，集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。集团公司税务管理职责：制定和完善集团公司税务管理规章制度；制定审核各类经济业务的税务处理流程；服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作；对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施；建立与税务部门良好的沟通渠道，形成和谐的税企关系；负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。子公司税务管理职责：执行集团公司税务管理制度及流程，对本单位的各类经济业务进行税务审核；负责本单位的税务登记、税务核算及申报；负责税收优惠政策的运用及筹划；负责本单位税务管理的基础工作；对本单位各项经济业务涉税问题进行把关，在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报，防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程，并执行税务处理流程的规定。
二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理
（一）税务登记方面
集团新设子公司办理税务登记前，应及时报告集团税务管理部门，由集团税务管理部门根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定，指导子公司选择合适的地区进行国、地税登记；子公司因经营场所变动需变更征管范围时，由集团税务管理部门指导、协调办理；子公司宣布歇业或清算时，原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕，再办理税务及工商注销手续。
（二）税务核算及管理方面
子公司应做好税务管理基础工作，依法设置账薄，根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税，核算不清导致核定征税，缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失。子公司应充分考虑税务成本，事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极进行税务筹划，事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因，从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展，当公司税收筹划涉及到调整税收核算的，应按照税收筹划要求进行核算；对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处，或税法与会计法之间存在冲突时，应作出一个合理选择。
（三）纳税申报方面
严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表，经主管领导审核无误后按规定上报，同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时，应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。
（四）发票管理方面
严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中，应按发票使用规定，根据经济业务的性质开具和取得合规的发票，严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用；避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。三、税务报告及档案管理方面
子公司应建立税务分析报告制度，加强税务档案管理，定期对本单位税收实现情况进行分析，建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时，应及时分析并向集团税务管理部门提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表，对每年所得税汇算中调整的明细事项，应建立台账进行管理；对每次国、地税稽查中出现的问题，要专项整理归档。税务人员工作调动时，应办理税务资料、档案的移交手续，按照会计法规要求，实施监交。
四、财产损失申报和所得税汇算
集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料，承担税款；集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失，投资损失，存货跌价损失，固定资产处理损失)，在年终由集团税务部门负责收集清单，报董事会申请核销，经批准后向税务部门办理审批手续；集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上，查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料，准确计算资产损失的计价金额，需做进项税转出的按要求转出。按国家税务总局规定，参与合并纳税的集团公司全资子公司，在年终时按照集团公司财务部统一部署进行所得税汇算工作，股权发生变动不再符合合并纳税条件的，应及时将股权变动情况报告集团公司财务部。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排；各单位聘请中介机构作税务顾问，要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、费用等有关事项报告集团备案。
五、税务审计及检查方面
（一）税务审计方面
原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控，子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通；子公司税务审计报告必须经集团审核确认，正式审计报告要交集团备案。
（二）税务检查方面
对子公司税务稽查事项的规定：对各级税务部门的纳税检查，子公司应积极配合；子公司财务主管为税务检查时的第一责任人，负责接受询问和解释，向税务部门提供的各类资料，应经本单位财务主管审核批准；在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时，应及时报告集团税务部门，对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。检查中，要积极与检查人员沟通，时刻关注整个检查进展情况，对涉及到集团层面的涉税处理事项，在了解事情全貌后给出答复；检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案；税务检查结束后，子公司应积极取得税务检查结论草稿，并组织相关人员讨论，复核税务检查结论，并制定改进方案。
六、税务筹划
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（二）集团纳税数据统计分析功能
税务管理信息系统应实现按行政区划、业务板块、成员企业、税费种类、税款属期等多维度统计、查询应交税费、实缴税费、地方财政贡献情况；应实现查询条件可任意组合，逐层细化和深化统计分析；应通过权限控制，实现层级管理，即每一成员企业均可查询、统计本级及所属下级企业纳税数据。税务管理信息系统应基于财务预算或业务预算实现对成员企业及其下级单位未来期间的税费预测；税务管理信息系统应建立纳税指标评估体系，快速计算、评估各成员企业的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值比较并提示预警信息；系统应实现基于税费数据和辅助的财务数据，自动生成集团税务管理报表；应实现按预先制定的模版或管理口径生成不同层级成员企业的税务工作报告，为管理层提供决策信息。
（三）税务交流共享平台功能
税务管理系统应实现为集团总部向成员企业提供税收政策咨询单向或互动平台；应实现集团总部通过系统向各层级成员企业最新税收法规、内部税务刊物等；应将年度、季度、月度相对固定的工作事项制成税务工作日历自动提醒相关人员。税务管理信息系统应具有自动归档功能和手工上传归档功能，用户可按权限查询、调阅本级及下级单位的档案资料。除全税种纳税申报资料自动归档外，应根据需要将系统外涉税文档扫描上传到系统，实现日常涉税文档的电子化分类管理。
二、企业集团税务管理信息系统建设中需注意的问题
（一）企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理的目标
尽管企业集团税务管理的内容繁多，通常包括集团税务管理制度的制定、税收法规研究及税收优惠政策争取、成员企业纳税申报管理、税务筹划和税务咨询服务、重大涉税业务管理、内部税务检查和税务审计的组织管理、外部税务稽查的协调和应对、对成员企业税务管理工作的考核评价等，但其目标与集团内单体企业税务管理的目标一致，即控制税务风险、降低税收成本。企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理目标这条主线，凡是对控制税务风险或降低税收成本作用显著的税务管理理念、制度、方法、流程就必须尽量纳入税务管理信息系统予以固化；反之，则可以基于成本效益原则暂时将需求予以搁置。
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2.集团资金管理的信息化程度不高
目前，很多集团企业的资金管理的信息化建设落后，造成了资金信息传递不及时、不对称，严重影响了企业资金管理效率，浪费了大量的人力、物力和财力。
3.全面预算管理尚未得到有效落实
全面预算管理是一种先进的资金管理模式，尤其对大型的企业集团而言具有重要的意义。尽管我国的大多数集团企业都实行了全面预算管理，但由于产权不清、内部监督乏力和“重规模，轻效益”等因素的制约，全面预算管理体系无法有效建立，事前计划、事中控制和事后监督都难以执行，全面预算管理形同虚设。
二、改善集团企业资金管理的有效措施
1.集团企业的高层管理人员需要树立重视资金管理的意识
集团企业要不断增强高层管理人员的资金管理意识，将资金管理纳入企业财务管理目标，并对资金管理目标的实现情况进行考核。
2.建立资金管理的组织机构，统一资金调配
集团企业应当根据自身情况建立资金结算中心或内部银行等资金管理机构，对各个分、子公司实行收支两条线管理，严格控制各个分、子公司的资金支出。不仅仅控制现金的收支，同时也要加强对金融票据的集中管控。
3.建立资金管理制度，控制财务风险
集团企业应当根据自身情况建立资金管理制度。首先，建立严密的投资论证程序，对大额投资在决策前进行充分的论证，加强集体决策的执行。其次，加强应收账款的资金回笼，严格落实资金回收责任制，降低坏账损失风险。再次，加强存货的精细化管理，在充分发挥存货功能的同时降降低存货的资金占用，按需生产、按需采购，把库存量维持在一个合理水平。最后，建立财产物资清查制度，严格做到账实相符，保证财务信息的真实完整。
4.加强资金管理人才队伍建设
集团企业应当定期对在岗资金管理人员进行专业知识培训，通过专家授课、考察学习先进企业管理经验、在职深造等活动，及时的让员工了解、掌握和运用资金管理最新理念、内容、方法等，及时更新员工的知识储备。同时，企业还要积极的招聘一批高素质、高学历的专业人才，提高资金管理队伍的学历水平，合理调整和优化人员结构，打造一支高水平的资金管理人才队伍，以满足集团资金管理工作的需要。
5.推进资金的信息化管理
集团企业应当提升资金集中管理的信息化程度，充分利用计算机技术建立资金管理的信息系统，及时将准确、真实、明晰的资金存量、流量信息传送到企业决策层和资金信息的使用者，利用定期报告及时统计、传递资金信息，对资金余缺进行预报，合理安排资金调度。通过上述措施，可以提高企业的资金管理效率。
6.推行集团企业的全面预算管理
全面预算管理作为一种先进的管理模式，对集团企业的资金管理有着非常重要的意义，它包括集团本部及其内部各个子公司的业务预算、资本预算和财务预算，其起点是销售预算，终点是财务预算。企业的资金循环贯穿于企业的各个经营环节，因此做好资金预算工作是全面预算管理的重要一环。在实际生产经营中，全面预算要严格落实，并做好相应的绩效考核和评价工作。
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广电行业集团设备管理信息化水平参差不齐，大型广电集团信息化水平较高;信息化平台整体较落后，CS架构集成性差，扩展性能不高;信息化平台功能单一，未形成采购管理、实物管理、价值管理一体化管理;信息孤岛，不能实现设备采购、入库、使用、退役的全寿期管理;个别单位还未建立设备的采购管理平台，采购库存管理扔处于手工EXCEL表统计阶段;设备实物管理未通过信息化平台管理，设备的领用、借用、归还、退库扔沿用手工统计手段进行。广电行业集团设备管理信息化亟需一套整体解决方案，实现设备的全生命周期管理。
三、广电行业集团设备管理方案
(一)构建设备的三态管理总体方案
设备的三态管理指设备采购态、设备实物管理态、设备价值管理态即固定资产态。设备的三态，分别以物资编码、设备编码、固定资产编码进行管理。同一个物资编码可以对应多个设备编码，一个或多个设备编码可以对应一个固定资产编码。
(二)支持设备三态管理组织结构划分及功能权限设置
设备采购库存管理部门、设备使用和管理部门、设备价值管理部门。广电行业设备采购部门负责全集团(全台)设备的采购管理，主要包括供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、到货管理，行使采购管理权和库存管理权。设备使用和管理部门主要行使设备的实物管理权，负责进行设备实物的验收、信息登记、领用、借用、归还管理、维修维护管理、设备处置管理(转移、捐赠、报废等)，主要行使设备的日常使用管理。设备价值管理部门指财务会计部门，主要进行固定资产增加、资产减少、设备使用费管理、固定资产折旧管理等。
(三)囊括广电行业集团设备管理全部业务功能
广电行业集团设备管理业务主要包括采购预算及实施计划管理、采购申请管理、采购过程管理、设备实物管理、设备处置管理、固定资产价值管理。
(四)支持广电行业集团设备管理核心业务流程化、电子化
广电行业集团设备管理主要包括设备采购申请和使用部门、设备采购部门、设备管理部门、设备价值管理部门，系统功能支持采购申请流程电子化，购置计划、到货、预入库、入库全过程图形化状态跟踪。对于设备实物管理，系统支持使用部门网上发起领用申请、借用申请，依据领用或借用申请生成领用单或借用单，实现领用、借用流程电子化。以设备编码与固定资产编码关联关系，设备实物管理联动固定资产价值管理，设备占用费自动计提。设备处置直接触发资产减少。
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（二）薪酬管理缺乏公平性
当职工觉得分配公平时，会更努力地投入工作——亚当斯激励理论内部公平和外部公平是博世科教的公平理论在薪酬管理中的应用体现的两种形式。内部公平就是薪酬管理中的内部一致性。通过根据博世科教各项工作对公司目标实现的贡献多少来支付薪酬，这样便体现了内部公平。现阶段，博世科教内部一致性主要表现出来的问题是，无论任何部门，绩效如何，各职位等级的薪资基本相同，是“绝对”的公平。而这种“绝对”的公平却恰恰让职工有了不公平的感觉，薪资等级差别高，一线职工满意度差，导致部分中坚人才的流失。通过对职工拥有的知识、经验、能力和贡献度等来反映到公司给予职工不同的报酬的这种方法便是体现了博世科教内部公平的薪酬制度需要体现的差别公平。
（三）弹性制福利设置不合理
博世科教采用弹性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和职工服务福利，但其弹利建设存在不足。其中，法定福利的中仅有医疗保险、工伤保险等健身相对完善，其他法定福利名存实亡。博世企业的自主福利中，建设完善的主要有经济利中的饮食利和带薪假日，非经济利基本呈空缺的状态。博世科教的福利制度追求平均化倾向，职工的福利具有普惠性，这便导致职工将福利视为所获得薪酬的一部分，久而久之，职工便认为博世科教为自己提供福利是理所当然，从而感受不到企业对自己的关心。在这种情况下，博世科教对职工提供的福利所应发挥的激励作用就随之就被弱化了，不利于职工的满意度、调动职工的积极性的提高，而博世科教的福利支出却呈攀比趋势，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入产出便会出现不均衡的情况。
二、博世科教薪酬管理改进策略
（一）完善绩效考核，保障薪酬公平
薪酬和福利是一个整体，必须相互配合才能真正起作用。博世科教要将绩效考核的结果充分应用到薪酬管理中，根据公司的职位评价体系和职工的职位薪酬体系、技术薪酬体系、能力工资系统确定职工的薪资，通过绩效考核结果来确定职工的变动收入。博世科教要制订与本企业发展战略和人力资源战略相契合的薪酬管理体系，对高级工程师、高级科研人员等稀缺性人才岗位提高薪资水平使其尽量高于国家最低水平。对一线职工的薪资要与全国水平相一致，控制在一定的水平之内。以吸引和保留人才。同时，博世科教要完善公司的绩效管理。制定好各部门、各岗位的绩效指标并坚决贯彻落实。考核结果得反馈到薪资管理之中在完成绩效考核后。这样才能真正起到激发职工的效果，避免“绝对”的平均从而形成科学的岗位薪酬浮动体系。
（二）改进薪酬制度，增强薪酬激励作用
职工在企业中除了有物质需求，还有社会需要（管理学理论中的“经济人”假设）。人们需要被关注，需要在人际关系中找到快乐。博世科教在保证职工基本生活之后还要激励职工探寻开发自我价值，要使职工有更大的积极性去钻研探索本岗位以创造出更多的价值。对于职工的贡献的大小，激励性原则有着更加明显的体现。贡献大收益大，贡献小收益小，贡献大收益大的职工自然会激励其他职工向其学习，最后共同进步。
（三）健全弹利制度
福利在组织的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一个内容宽广、性质多元和拥有一定硬性的性质。在一定的金额限制内，组织提供一份福利菜单，由每一位职工参与福利菜单的内容选择，职工依照自己的需求和偏好进行自由选择、组合，其中福利菜单包含现金及指定福利在内的两项或两项以上的福利项目这便是弹利制。根据不同企业的特点，采取弾性的福利制度，对企业职工具有很大的激励作用，对于提升职工的满足感有很大的促进作用。太原博世科教当前经济形式比较好，有足够的财力满足职工福利的需求，应在执行好国家政策规定的法定福利制度下，借鉴国内外企业实行的弹利制度，解决公司福利制度中存在的问题，提升职工的满意度，充分发挥福利二方面作用：一是对职工生活方面的满足需要性的照顾和补贴。二是对职工的社会保险和职业安全保护起到应有的保障。三是在一些项目上实行差别性的发放，成为激励性薪酬的一部分，并因为有一些高福利的项目而成为吸引人才和留住人才的重要手段。
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对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
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(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
篇12
银行、证券和保险业是否可以由同一主体经营，金融业大体上分为混业经营型、分业经营型两类。上世纪90年代以前，中国金融业采取混业经营形式。当初，中国经济出现房地产和证券热，大量银行资金流入房地产市场和股市，引发了泡沫经济。为化解金融泡沫，1993年底，中央提出了金融业“分业经营、分业管理”的原则。1995年7月1日正式实施的《商业银行法》明确规定，商业银行在国内不得从事信托和股票业务，不得向非银行金融机构和企业投资。1995年10月1日生效的《保险法》规定：同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务。紧接着，国务院批复同意了中国人民银行《关于中国人民保险公司机构体制改革》的方案，中国保险业开始由混业经营向分业经营转变。到2003年，中国成立银监会、证监会、保监会三大监管机构，标志着中国金融业分业经营、分业监管的金融体制正式确立。
分业经营制度的实施与我国的金融发展情况、市场条件具有紧密的关系。在市场发育程度不高、监管手段和方法落后的情况下，为防范和化解风险，限制金融机构的业务范围成为主要手段之一。上世纪90年代初，我国金融泡沫产生的原因就在于当时金融机构的业务混乱所致，为解决这一问题，我国采取了分业经营制度。对保险业来说，由于产寿险在经营方式与核算方式上明显不同，混业经营容易造成产寿险资金混用、业务数据混乱等问题，在监管体系和内控机制不完善的条件下，实行分业经营有其内在的必然性。
随着市场环境的变化、金融机构治理机制的完善、政府监管手段的提高和外部监督的加强，以防范金融风险为目的的分业经营不仅失去了存在的基础，其存在反而会限制金融业的发展，使金融企业规模太小、资金运用渠道狭窄、银行与企业关系疏远、金融企业竞争力下降，加大了金融风险。
20世纪80年代以来，世界各国逐步放松了对混业经营的限制。澳大利亚和新西兰在80年代废止了分业经营制度；英国通过1986年的金融大爆炸改革，完成了向混业经营的转变；加拿大通过1992年的金融改革，废除了分业经营制度；日本则于1996年在总结泡沫经济经验教训的基础上，为恢复日本在国际金融市场中的地位，提出了金融大爆炸改革的计划，其中的一个主要内容就是要在原金融制度改革已实现跨行业设立子公司的基础上，取消有关银行、证券、保险及其他业种之间的限制，进一步实现金融业务的相互交叉，加速和扩大不同业种之间的相互参与；1999年11月12日，美国废除了已使用了66年的《格拉斯—斯蒂格尔法》，颁布了《金融服务现代化法》，正式允许金融业混业经营，标志着美国金融业分业经营时期的结束和混业经营的开始，也标志着世界金融业进入了以金融集团为主的混业经营时代。国际大型产业集团利用放松金融管制的机会，纷纷进入金融领域，并成立金融控股公司参与市场竞争，如日本索尼、美国通用等。
在这种国际大背景下，我国金融业间刚刚建立起来的篱笆已开始松动。近年来，我国金融业开始出现银、证、保合作热，银行业与证券业、保险业之间业务交叉已很普遍，突出表现为业务融合。银、证、保之间的相互融合，已初步形成了三者之间业务渗透、优势互补、互利互惠、共同利用现有市场资源、共同发展的新格局。我国金融业分业经营篱笆的松动不仅表现在不同金融机构业务的合作与融合，更重要的是表现在金融机构间的股权融合。首先表现在保险业内部产寿险间的融合。2003年，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司相继完成了集团化改造，完成了产寿险在同一集团下的融合。三大国有保险集团的成立标志着中国保险业以集团化为主要模式的混业经营时代的重新开始；其次表现在不同金融业务间的融合，中信集团和光大集团是我国当前金融业混业经营的典型代表。
二、金融集团模式是中资保险公司的理想选择
面对国外大型金融集团的纷纷涌入，我国保险公司要想在越来越激烈的市场竞争中取胜，需积极调整经营战略，金融集团模式，即金融控股公司作为一种已经受住考验的成功的金融企业组织形式，是我国保险公司的一种理想选择。
（一）通过设立金融控股公司可以避免混业经营与现有法律的冲突
我国保险公司要想做大做强，就不能仅仅局限在单一保险领域，而同时经营多种金融业务又不符合法律的要求，金融控股集团可以规避这一制度的限制。金融控股公司的混业经营主要是通过分别从事不同业务的子公司来实现，各子公司在法律上和经营上是相对独立的法人，但同一控股公司下的商业银行、投资银行、保险公司、财务公司等金融机构可以实现人员、业务交叉融合的混业经营，这种“集团混业，经营分业”的模式，并不违背我国现行法律禁止在同一金融机构内从事银行、证券、保险等业务交叉的规定。
（二）金融控股公司是中资保险公司迎接市场竞争的极佳选择
集团化、大型化、综合化是当今世界金融业的发展趋势。我国的保险机构规模偏小，资金实力不足。而进入我国保险市场的外资保险公司大都是世界级的著名企业，其中有些企业的资产总额已超过我国保险业的资产总额。2002年底，美国国际集团的资产总额达5612.29亿美元，而我国保险业的资产总额仅6494亿元人民币，只相当于美国国际集团一家公司资产总额的14.11％。我国保险公司要提高市场竞争力，就必须充分利用WTO的保护期，在外资公司尚未在我国完成布局之前，通过战略重组，尽快做大做强。而美国的经验说明，金融控股公司这一组织形式不仅有利于混业，而且是金融机构实现规模扩张和资源整合的极佳方式。通过组建金融控股公司，可在较短的时间内形成规模巨大且业务多样化的金融集团，实现大型集团规模经济、范围经济、风险分散和协同效应的优势。这对提高我国金融业的国际竞争力，迎接入世挑战，无疑具有重大的战略意义。
（三）建立金融控股集团是我国保险行业实现走出去战略的重要手段
我国保险业经过20多年的发展，仍然还不够发达，虽然中国人寿保险公司跨入了《财富》评选的世界五百强之列，但这并不意味着我国的保险公司已足够强大，具备了与国际大型金融集团竞争的实力。要想参与国际竞争，我们不仅要具备雄厚的资本实力和过硬的经营管理能力，还要具备整体竞争优势，能为客户提供多样化的金融产品，满足客户的多样化需求，金融集团可以满足我国保险公司参与国际竞争的基本要求。
三、我国保险公司建立金融控股公司的战略思考
由于金融机构承担着将储蓄转化为投资的重要职能，金融机构的健康发展对整个经济体系有着深远的影响，金融机构的危机如果处理不当就会转化为金融危机，甚至是经济危机。因而，我国在建立金融控股公司的过程中，要全盘考虑，认真规划。经过20多年的改革开放，我国已基本具备了建立金融控股公司的前提条件，再加上合理的战略和步骤，在我国建立金融控股公司已不再是遥远的事情。
（一）保险公司建立金融控股公司的可行性分析
现代金融控股公司在早期都是以商业银行为控股方的，随着竞争的加剧和管制的放松，出现了以保险公司、证券公司为核心的金融控股公司，集团化、全能化和国际化成为现代金融机构生存和发展的主流趋势。我国保险业经过20多年的发展，已具有一定的实力基础，同时也积累了一定的管理经验，为建立金融控股公司打下了良好的基础，具体表现在：
1.从规模的角度来看，我国保险业经过20多年的发展，已出现了一批资本雄厚、实力强大的保险公司，比如中国人寿保险公司、中国人民保险公司和中国再保险公司等。这些公司都已经发展到一定的规模，资产总额和利润总额已经达到建立金融控股公司的基本条件。这些保险公司与国际金融集团之间的差距越来越小，强大的实力是中资保险公司建立金融控股集团的重要保证。
2.从人才的角度来看，随着我国保险行业的跨越式发展，我国的保险行业已经培养了大量的金融人才，这些人才不仅包括保险行业人才，还包括证券、投资和信贷方面的专才，及经营管理、营销和金融信息技术等各个方面的复合型人才，这些人现在都已成为我国保险行业的中流砥柱。另一方面，我国的保险行业内部成立了包括其它金融产品在内的专业化的金融培训体系，每年都为本行业培养大量的人才，各个保险机构也与大专院校合作，互相培养训练人才，这些都为保险公司发展成为金融集团奠定了良好的人力资源基础。
3.从国家政策的角度来看，随着我国加入WTO，对外开放的步伐越来越快，市场竞争也日趋激烈，市场竞争程度的提高迫切呼唤大型金融集团的出现。虽然我国目前的法律还缺乏对金融控股公司的明确定位，但从我国政策的变化趋势来看，我国严格的金融业分业经营制度正逐渐松动。
首先表现在国家政策鼓励金融机构之间的业务合作。1998年8月19日，中国人民银行颁布了《基金管理公司进入银行同业市场管理规定》和《证券公司进入银行同业拆借市场管理规定》。同年10月，中国人民银行又批准了保险公司参与银行间的债券市场。1999年10月27日，国务院批准保险公司可以通过购买证券投资基金间接进入股票二级市场，保险公司可以在二级市场上买卖已上市的证券投资基金和在一级市场上配售新发行的证券投资基金。2000年2月14日，中国人民银行、中国证监会联合《证券公司股票质押贷款管理办法》，允许符合条件的证券公司以自营股票和证券投资基金券为质押向商业银行贷款，以拓宽券商融资渠道。
其次表现为政策允许保险公司内产寿险的融合。1995年的《中华人民共和国保险法》明确规定了产寿险要分业经营，在此背景下，当时的中国人民保险公司改组成集团公司，然后被分拆。保险业内部严格的分业经营制度，约束着保险公司经营范围的拓展，制约其经营能力的提高，直接影响到保险公司利润的增长。经过几年的实践，大家都认识到了保险公司分业经营所带来的局限性，在外资保险公司不断涌入的今天，保险公司分业经营的局限性得到了进一步的反映。为了适应保险市场对外开放与发展的需要，2002年10月通过的《保险法》修正案，放宽了保险公司的投资范围，允许保险公司资金用于设立保险企业。正是在法律的许可下，我国保险公司步入了集团公司的时代，中国人保、中国人寿和中国再保险公司都改组成集团公司，再加上平安保险公司和太平洋保险公司以集团的形式参与市场竞争，保险集团成了大型保险公司的共同选择。
再次表现为国家政策允许金融集团的存在。2003年9月，中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在京召开首次监管联席会议，讨论通过了《中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会在金融监管方面分工合作的备忘录》（以下简称《备忘录》）。《备忘录》确立了对金融控股公司的主监管制度，即对金融控股公司内相关机构、业务的监管，按照业务性质实施分业监管，而对金融控股公司的集团公司可依据其主要业务性质，归属相应的监管机构负责。《备忘录》的通过表示政府监管机构已明确认可了金融控股公司的存在，并将其纳入监管框架之内。
4.从可借鉴经验来看，国外有成熟的模式可供借鉴，国内也有类似的模式雏形。作为混业经营的一种有效模式，金融控股公司正得到越来越多国家的青睐，成为发达国家金融机构选择的主要组织形式。国外成功的案例很多，如美国“花旗—旅行者”模式、日本的“大和”模式等，都是我们可以学习和借鉴的对象。另外，虽然我国目前实行分业管理，但实际上已经存在着模式不一的金融控股公司，尽管其存在目前尚不具备制度基础，但其成长中的经验和教训可以为保险公司建立金融控股公司提供借鉴。
5.从监管的角度来看，发展金融控股公司不会对我国现有的金融监管产生冲击，是与我国现阶段金融业发展水平相适应的。金融控股公司实行“集团混业，经营分业”，在其体制框架下，各子公司都是独立的法人，有各自的财务报表，所从事的金融业务是单一的，与完全的混业经营相比，各监管部门可以更清楚、更明确地对各个子公司进行监管，不会对我国金融业的有效监管产生冲击，与分业监管的制度也不抵触，是与我国现阶段金融业发展水平相适应的。
（二）保险公司建立金融控股公司的途径
1.建立保险集团公司。建立保险集团公司是保险行业金融控股公司最基本的形式，也是目前我国建立以保险行业为核心的金融控股公司的现实选择。由于我国相关法律的限制，保险公司的资金只可用于投资与保险相关的公司，因此，保险集团公司可以通过下设寿险子公司、产险子公司、资产管理子公司和销售子公司的方式来实现集团化经营。从目前来看，中国人寿保险集团、中国人民保险集团、中国再保险集团、平安保险集团和太平洋保险集团走的都是保险集团的路子，下设寿险子公司、产险子公司和其它机构，从它们的发展中我们已经可以发现构建金融控股集团的雏形。
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②安全管理机构。目前该企业中安全管理机构存在两大问题：大部分安全管理机构没有独立设置，不利于安全生产管理工作的顺利进行，另外一些企业的安全网络不够健全，没有设置专门的安全管理人员，很难将安全工作落实到基层中。
③部分企业的安全制度不够健全，可操作性不强，需要进一步细化，少数单位的安全制度与新的安全生产法律不吻合，需要进一步修改和完善。
④安全教育。该集团中安全教育的教材不规范，内容不够全面，没有按照国家相关规定具体进行授课，教育效果不明显。
⑤重大危险源方面。该企业需要进一步加强对重大危险源的监控和管理，并且要安排安全责任人负责重大危险源的安全管理。因此，针对目前该集团的安全管理现状了解到：该企业领导需要高度重视对安全生产工作、构建安全管理体系，根据当前企业生产经营现状，制定科学、合理、有效地安全管理制度，提升安全管理工作的效果，促使企业正常、高效运转。
2现代安全管理在集团化企业中的具体应用
(1)现代安全管理的方法该集团化企业在生产经营过程中，要全面贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产工作方针，将生产安全的重点放在企业基层中，强调安全生产工作的重要性，要求企业员工的一切作业必须服从安全，促使安全管理工作达到法制化、科学化以及系统化，另外企业集团还需要构建安全管理模式，建立以“人为中心：的预防型安全管理模式，强调人在安全生产工作中的重要性，企业的安全管理工作必须建立在研究人的心理、生理素质的基础上，要纠正人在生产过程中的不安全行为，控制误操，达到安全管理的目标，同时在安全管理模式的构建中还要强调安全科学和技术在生产中的应用，提高职工的安全意识，安全技能，实现人的本质安全。最后以制度的形式来强化现代安全管理工作。根据《机械制造企业安全质量标准化考评标准》规定，企业的安全管理制度主要包含：安全生产责任制、职业安全健康规章制度、职业安全健康教育制度、事故制度、危险源管理制度以及安全操作规程等为安全活动提供制度保障。
(2)现代安全管理技术现代安全管理技术中具体内容是：在保障人的安全技术基础上，提高机械设备作业的安全性，针对生产过程中存在的危险源采取控制措施，最后应用法律加强企业的安全管理，建立健全相关的法律制度，并实行企业内部监督制度，为厂区提供安全的环境，减少事故发生，避免生产过程中的安全隐患。
