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根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：1、体现公司的战略目标公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。2、富有竞争力的工资水平富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。3、相对公平的工资差别对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。4、规范化的薪酬操作程序为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。5、薪酬的激励性导向在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。
三、公司薪酬设计思路
公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。
（一）确定公司职级图
制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。
（二）确定每级工资的中位值水平
每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。3、岗位职级与工资中值表根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。
（三）确定公司工资的级差和档宽
公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10％－25％左右，每级工资幅度为35％－50％左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。
（四）员工工资定级
确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。
四、其他相关福利和制度的确定
公司员工除了职级工资外，还有相关的福利待遇，如工龄工资、餐补、加班工资、满勤奖、通讯费、医保社保等。员工对工龄工资和满勤奖两项意见比较突出，须作相应规定和解释。同时也要对制度中存在歧义的地方作出明确的定义和说明。
（一）员工工龄工资的确定
公司原有的工龄工资政策是50元/年，300元封顶。但公司的老员工对300元封顶的政策很有意见，提出三点看法，一是工龄工资是对员工忠诚的回报；二是老员工都是企业的财富，三是在同级同档的情况下，老员工理应比新员工得到更多的报酬。根据老员工的合理要求，公司将工龄工资的政策调整为：企业工龄工资按每年50元的标准给予工龄津贴；满6年后，按每年30元的标准给予工龄津贴。不再执行封顶政策。
（二）满勤奖的确定
公司的许多员工认为，满勤奖应当像餐补一样按工作日计算，不应缺勤一次就扣了全部的满勤奖。还有部分员工认为，但通过加班、调班的方式也补满了工作时间，因此满勤奖也应发放。针对这种情况，我们对满勤奖作出明确的解释，由于缺勤会给公司的工作安排带来麻烦，为了减少缺勤的发生，降低缺勤率，公司按月对一次也未缺勤的员工给予奖励。
（三）统一工资计算中的概念和方法
公司员工由于加班、缺勤、辞退等因素，导致工资发放标准不一致。为此，在制定薪酬标准时，明确各工资组成部分的概念及工资的计算方法，如岗位工资、固定工资、基本工资、绩效工资、日工资、小时工资、月工资等概念，并确定其相应的计算方法。
（四）确定工资表的表格样式
确定公司标准的工资表的表格样式，将员工应发、应扣部分列举明白，让员工一目了然。
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AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。
(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。
(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。
三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示
AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。
(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上，新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程，公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销，设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部，突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力，公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心，资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴，它从属于企业的人力资源战略，目的是发现人才、留住人才、稳定队伍，而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此，总体而言，薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整，时刻与大战略保持联动。
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2.1系统流程图
华彬能源集团的企业信息、岗位信息、人员信息录入系统，集团公司利用EXCEL计算薪酬，并将结果数据上传服务器，并审核生成工资信息。
2.2系统功能结构图
华彬能源集团薪酬管理系统包括集团管理平台和二级单位管理平台两大部分。集团公司管理平台包括岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。二级单位管理平台包括考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。
2.3系统开发环境
开发工具，服务器操作系统采用MicrosoftWindows2003Server；数据库系统采用MicrosoftSQLServer2005；运行平台IIS5.0以上。客户端操作系统采用Windowsxp及以上版本，IE浏览器要求6.0以上。
3.系统功能实现
系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。
3.1集团公司管理
集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.1.1岗位管理
岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。
3.1.2人员管理
人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。
3.1.4工资管理
工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。
3.1.5系统管理
对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。
3.2二级单位管理平台
二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。
3.2.2人员管理
人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。
3.2.3工资管理
工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。
篇4
1高管人员薪酬激励与上市公司绩效的实证研究
1.1实证研究设计
1.1.1实证研究假设
上市公司高管人员薪酬激励可以分为基于公司盈余的现金薪酬激励和基于股权激励的薪酬激励。以盈余为基础的管理者给予薪酬，从形式上可能更方便股东对管理者的行为作出评价，因为管理者是否能对公司盈余作出改善更容易被观察，但实质上公司盈余的改善也可能是利润操纵的结果。同时公司的盈余反映的是管理者过去行为所产生的结果，基于盈余的现金薪酬会激励管理者追求短期利益，当盈余结果没有达到公司既定的要求时，管理者有动机通过操纵利润以保证自己的既得利益不会受到损害。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期，因此，股权激励在管理者薪酬和股东价值之间建立了更为紧密和直接的联系，使管理者的个人利益与公司未来价值成长连接在一起，从而会激励管理者考虑其当前的行为对公司未来价值的影响，促使其采取富有远见的行为。
有鉴于此，本文提出以下一个实证研究假设，即：
H：高管人员现金薪酬激励与股权激励对上市公司的绩效存在不同的影响，相比与现金薪酬激励，股权激励可以提升企业的绩效。
1.1.2实证研究方法
为对研究假设进行有效的实证检验，本文尝试以EVA作为上市公司绩效的评价变量，通过对高管人员现金薪酬激励和股权激励设定变量，采用构建Logistic回归模型，对现金薪酬变量与股权激励变量对上市公司绩效的影响进行回归分析。
1.1.3研究变量设定
基于本文的实证研究思路，本文设定了以下研究变量用于构建Logistic回归模型，并进行实证检验：
(1)上市公司继续的评价变量。本文选择经济增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作为上市公司绩效的变量。EVA根源于一个基本的经济学概念，即剩余收益(residual，income)，在西方国家企业中被广泛采用，成为绩效管理和薪酬激励评价体系所考察的核心指标之一。在本文的研究中，通过计算研究样本的EVA，将EVA大于0的样本界定为实现了价值增值的公司，将EVA小于0的样本界定为未实现价值增值的公司。研究中因此设定一个虚拟变量Y，如果研究样本的EVA大于0，则Y值为1，否则Y值为0。如此设定变量的理由是，本文使用统计软件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模块对样本数据进行分析，而SPSS软件默认对观测数量较多样本赋值为1，而在本文的研究中，EVA大于0的样本居多，因此设定EVA大于0时，Y值为1。EVA的计算公式为：
EVA=息前税后净营业利润一资本成本
=息前税后净营业利润一资本总额×加权平均资本成本
息前税后净营业利润由损益表调整得到，资本总额包括股权资本和债务资本；加权平均资本成本由股权资本成本和债权资本成本加权平均计算得到。
(2)高管人员现金薪酬激励(CASH)。根据上市公司年报中披露的信息，以报告期间上市公司中薪酬最高的前3名管理人员的薪酬总额为基数，取自然对数计算确定。取自然对数的目的在于消除样本观测数据量纲的差异。
(3)高管人员股权激励(STOCK)。在中国上市公司中，对高管人员的激励普遍是以现金薪酬激励为主。中国证监会于2006年1月4日了《上市公司股权激励管理办法》(试行)，同年1月和9月国务院国资委先后了《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，使得中国上市公司实施股权激励有了法律依据，但是上市公司实施股权激励尚在试行之中，股权激励数据尚无法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理层中所占的比例作为股权激励的变量，即以管理层中持有上市公司股份的高管人数除以高管总人数作得到的比例作为该变量的赋值。本文中高管人员指上市公司总经理、副总经理、财务总监、运营总监，即上市公司年度报告中披露的高管人员构成。
(4)控制变量。同时为了控制年度系统性差异，本文以2004年度样本公司为参照系，设置两个虚拟变量YEAR05，YEAR06，当观测样本属于2005年度时，YEAR05为1，否则为0；当观测样本属于2006年度时，YEAR06为1，否则为0。转贴中国-1.1.4研究样本的选取
本文选择2004年-2006年期间沪深两市全部上市公司为初选样本。然后对初选样本进行了以下筛选：①剔除掉了金融保险行业的上市公司，因为同其他行业相比，金融保险行业公司的经营特征和会计制度具有特殊性；②剔除掉当年新上市的公司，由于上市融资，公司规模和股本结构都会发生较大变化，这使得对上市前后财务数据的比较的实际意义减弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。经过以上程序，本文最终确定了836个上市公司作为本文的研究样本。本文样本数据来源于中国证券市场数据库(CCER)和CSMAR中国上市公司财务数据库。
1.1.5回归模型的构建
根据上文设定的研究变量，本文构建以下Logistic回归分析模型，用于对研究假设进行实证检验：
Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε
式中：Y：根据研究样本EVA是否大于0对研究样本的分组赋值；
β0，β1，β2，β2，β4：待估计的回归系数；
ε：残差项。
1.2实证研究的结果
表1列示了本文研究变量的描述性统计特征。从中可以发现，在全部3年观测样本中有60.1％的观测样本的EVA>0；而管理层中高管持股比例最高达到了100％，最少的为0，平均接近20％。
表2列示了回归分析的结果。从表2中可以看出，股权激励变量STOCK的回归系数为正，且用于显著性检验的Wald2统计量的值为5.194，P值为0.045，即在0.05的显著性水平下，股权激励变量STOCK通过了显著性检验，上市公司管理层中持有公司股份的高管人数所占的比例越高，上市公司实现价值增值的可能性越高；现金激励变量CASH的回归系数为主，但是用于显著性检验的Wald2统计量的值为0.982，P值为0.530，即在0.1的显著性水平下，研究变量未能通过显著性检验，即上市公司高管人员所获的现金激励的大小与上市公司价值增值情况之间没有直接的联系。此外，控制变量YEAR_05和YEAR_06均未能通过显著性检验，表明回归分析中不存在限制的年度系统性差异。
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一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则
薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。
二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读
1.在建立相应的薪酬管理制度方面
勘察设计企业在建立薪酬制度的同时也要建立相应的薪酬管理制度，这样才能保障企业的正常运行。但是由于企业对薪酬管理认识不足或存在误区，在制度制定的方向上有着不科学的规划，这就直接导致了企业缺乏严谨的管理，经常会产生对一些问题的忽视。如果管理存在漏洞，薪酬制度的运行也必将会受到影响。一旦薪酬制度出现问题，员工的积极性就会降低，工作效率也会低下，从而给企业的发展带来阻力。人力资源部门可以通过制定良好的薪酬制度来激励员工的积极性，提高员工的工作效率，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。2.在绩效考核制度方面勘察设计企业的薪酬制度是根据企业内部对每位员工进行定期绩效评价而确定的，这样才符合薪酬配发的公平性的原则。但在企业内部，由于绩效评价系统的不完善，量化指标不足等原因，导致员工的绩效水平不能得到准确评价，这就有悖公平性的原则。此外大部分企业在绩效考核方面的相关评定不能满足企业发展的实际需要，在岗位职责评定中没有达到应有的水准，这就直接导致了员工的真正能力不能够得到真正的体现，评定过程的执行度低下。更有甚者，少数企业根本没有绩效考核制度，就只能够依靠员工平时在管理层眼中的表现来进行主观评定，这样一来，一些个人主观因素也会参杂到评定中去，许多员工的工作能力与工作效益就不能够得到体现。这样会严重影响员工的积极性，一些错误的评定会使员工出现一定程度的不满，从而降低了员工的工作效率。
3.在依据岗位管理进行按劳分配方面
只有根据每个员工的能力和岗位的多样性与重要性才能够将薪酬制度建立完善，实行按劳分配、多劳多得的原则。这样也可以提高员工的工作效率，增加企业内部员工的竞争力，调动员工的积极性，使企业快速发展。而在不合理的薪酬制度下，会出现企业对员工能力的不认可，使员工丧失积极性，员工之间的竞争性也会被削弱，这就导致企业内部松散，没有了向上发展的潜力与空间。而由于薪酬问题，一些员工就会被其他企业的高薪所吸引，这就导致企业内部的员工流失，企业的团队遭到分解，使企业在市场上的竞争力减弱。三、强化勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度的对策1.完善薪酬制度勘察设计企业需要不断完善薪酬制度，同时要随着时代的进步树立现代化的薪酬制度理念，要与时代接轨才能够保证薪酬理念的最新化，在最大化保证企业利益的同时也为员工提供了合理的薪酬。现代化的薪酬制度是需要将公平、高效等理念彻底贯彻到薪酬制度中去。对于企业内部激励来说，要做到内部公平就要完善企业内部评价制度，评价要充分体现员工的能力，激发员工的积极性，加强薪酬制度的管理，在薪酬分配时坚持效率优先，兼顾公平的原则。对于企业外部竞争来说，要做到外部的公平，使企业的薪酬制度与市场配置保持一致，做到真正地与市场接轨，才能促进企业的健康发展。
2.结合岗位分析，构建薪酬制度
在勘察设计企业中，不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是企业发展壮大的重要内容，是企业进行绩效管理的前提和依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。依据企业员工的岗位与职务，并结合不同岗位的岗位职责描述，来对员工的实际能力素质进行评定分析，从而确定薪酬标准，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。另外，要做到以人为本，树立“能本管理”的意识，充分把握好人力资源，发挥好人力资源的能动作用，将员工分配到合适的岗位上，实现“能上能下”的岗位运行机制，使人力资源得到合理的配置，来实现薪酬管理制度的建立与发展。
3.依靠绩效考核，完善薪酬制度
绩效考核是衡量员工对企业贡献价值的方法和手段，是对员工工作表现与工作成果进行的评价，进一步为企业的发展提供依据。绩效指的是成绩与效果，主要包括员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等方面。建立完善的绩效考核体系要加强考核管理，通过制定科学、合理的考核标准，对员工进行综合评定，从而进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。与此同时，通过绩效考核将企业的远景规划和战略目标与员工的日常工作表现紧密联系起来，并运用科学的考核方法和指标，定性与定量分析相结合，发现薪酬管理存在的问题，以便及时纠正，从而促进薪酬制度的不断完善。
在勘察设计企业中，对于岗位绩效薪酬制度，我们应该结合不同岗位的工作性质和职责进行具体分析，在发展和创新工作中不断完善薪酬制度的评定；根据员工的实际能力和工作表现进行相应的绩效考核，来促进薪酬管理体系的发展。通过有效、科学的绩效考核来对员工进行评估，避免引起员工对企业的不满。利用科学合理的薪酬制度激励员工，促进员工自身岗位工作的圆满完成，从而实现企业持续、健康、快速发展。
作者:芮鑫 单位:中铁第六勘察设计院集团有限公司
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在过去事业体制且市场竞争不激烈、人才流动性比较弱的环境下，勘察设计单位薪酬管理的目的是比较简单的，可以说做到“按劳分配”与内部的相对平衡这两者的结合是最主要的目的。因为基本不存在人员的淘汰，只要能够激发员工愿意干活，同时内部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市场的相对稳定加上事业单位的特殊性质，既使内部对薪酬分配有一些抱怨声，一般也不会对管理和发展产生致命性的影响，可以说这是一种基于企业内部来设计的、以解决员工管理为目标的薪酬管理模式。
但是在新时期，市场竞争的日趋激烈使勘察设计单位生存环境的风险性大大增加，企业在人力资源的使用上必须更加讲究效用，再过多追求内部平衡只能造成资源浪费、效率低下；同时随着事业单位体制的打破和社会就业观念的变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘察设计单位因体制带来的对人才的吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在这种情况下，如果继续简单维持过去立足于企业内部的薪酬管理模式，无异于闭门造车，只会让员工管理与企业发展相脱节。在新的形势下，勘察设计单位需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。树立这种以战略为导向的薪酬管理理念对新时期勘察设计企业的薪酬管理非常重要，它可以引导企业在薪酬管理的一系列环节发生变化。
首先是促使二级设计部门分配方式发生变化。多数的勘察设计单位以往对二级设计部门的分配方式是承包制，根据企业放权程度的不同，主要有收取管理费、业务成本和人员成本包干、业务成本与人员奖金包干等模式。这些传统模式的特点是将二级部门的利益与产值充分挂钩，较好地激发了二级设计部门对市场开拓和完成生产任务的积极性，在众多勘察设计单位做大产值的阶段发挥了重要作用。
但是传统“以产值论英雄”的模式也会导致二级部门只关注产值这样的短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标，甚至对与产值无关的工作不愿承担，而在未来的竞争形势下，这些方面才真正决定企业长期竞争力的关键。目前国内有一定规模的勘察设计企业普遍都遇到如何对二级设计部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题，不少单位都提出了更加注重“质”的发展战略，这就需要企业必须解决二级部门的分配方式问题。
结合众多勘察设计单位服务的经验，笔者认为现阶段最简单可性、内部也最容易接受的方法是：在现有的承包模式基础上加强对二级设计部门考核指标的导向性，也就是要真正根据企业发展的总体目标来平衡设计对二级设计部门的考核内容，而不再是仅看产值一项指标。
战略性薪酬理念还会促使勘察设计企业对设计人员的激励方式发生变化。传统勘察设计单位对设计人员采用的一般是低固定、高浮动的薪酬结构，奖金是个人收入的主要来源，奖金的依据则是个人完成的产值。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发设计人员积极性的效果。但实施一段时间后，企业会发现设计人员的收入出现“倒挂”，最基层的设计人员图纸画得多、收入也高，而骨干人员却由于整体方案出得多、图纸画得少、承担的管理工作多，收入却反而低，慢慢地骨干人员也只愿做有产值的项目、不愿做没有产值的管理工作。
就像对二级设计部门分配模式中所分析的，产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一，所有人都只关心产值的企业必定无法真正走得久远；同时人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻，无法保证骨干人才激励的薪酬模式势必不是最优的模式，因此未来发展要求这种对设计人员的传统激励模式也必须进行改变。结合我国勘察设计单位的发展特点和内部文化，笔者认为我国勘察设计单位完全走向外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段也未必是最合适的，但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响，适当提高固定收入比例，提升技术人员的安全感，引导设计人员注重自身长期能力的培养，而不再是将目光仅集中于短期的产值。
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3.实践教学重视不够，实践教学体系不完善。《薪酬管理和设计》课程是实践性很强的一门课程，要求学生掌握具体的操作流程和方法，并且很多知识点只有在不断的实际操作中才能完全理解和掌握。而很多高校教学中《薪酬管理和设计》实践教学课时在总课时中所占比例过低，实践教学体系不完善，实践教学投入不足。目前对薪酬管理实践教学的研究还处在探索阶段，完善的实验教学体系尚未构建。一些学校虽然开设有《薪酬制度综合实验》或《薪酬管理和设计》课程设计等实践环节，但是由于缺乏完善的实验室设备和专业的应用操作软件未能使学生真正进入到实践的操练中，采取“放羊”的方式，学生也只是抱着完成任务的态度敷衍了事，未能真正的深入到该课程的实践教学环节，实践课程教学效果较差。
二、《薪酬管理和设计》课程教学改革的具体措施
1《.薪酬管理和设计》课程教学内容的更新。教学内容的更新是课程教学改革最重要和最基本的环节之一。更新《薪酬管理和设计》课程教学内容，首先应加强薪酬管理和设计课程建设，适时更新和出版涵盖新理论和实践发展的教材，这不仅给任课教师教学带来方便，也有利于学生对课程框架和基本知识的及时把握。其次，教师要注重引进该课程的前沿理论和方法。由于薪酬管理理论和管理方法发展迅速，教师在讲授时要有意识的引进和介绍一些国内外薪酬管理领域出现的前沿理论和方法，或与学生分享教师本人最新的科研成果，向学生传递本课程领域内的最新发展信息，弥补教材的缺陷，完善教学内容。再次，在《薪酬管理和设计》课程的教学过程中，教师需要时刻关注与本课程密切相关的最新薪酬管理现象，并采用视频、音频等形式呈现给学生，并注意与学生一起进行分析和探讨这些现象，提高学生学习的兴趣和分析问题的能力。
2《.薪酬管理和设计》课程教学方法的创新。《薪酬管理和设计》的教学方法也需要改革和不断的创新。除了采用传统的课堂面授法，还可以采取案例教、社会实践调查和团队讨论学习等多元化的学习方法。比如，在学习新的章节之前，导入开篇案例，引导学生了解现实的企业薪酬管理和实施现状以及存在问题，锻炼其分析和解决问题的能力。在讲授具体的难以理解的重要知识点时，也可以采用举例或案例的方式，帮助学生更好的理解和掌握相关理论和方法。再如，在学习“薪酬水平及其外部竞争性”内容的时候，可以进行一次实际的市场薪酬实地调查。作为任课教师，要及时安排课题时间做出有针对性的点评，使学生真正体会到自己的收获，并认识到自己的不足。这样，不仅有利于学生掌握薪酬调查的具体程序和方法，还能深入实践提高其社会实践能力和团队协作精神。
3《.薪酬管理和设计》课程实践教学的完善。由于薪酬管理工作的特殊性，在校学生在诸如专业实习和毕业实习的实践教学环节中很难实质性的接触到真实企业薪酬管理方面的工作。作为高校，就有必要为学生创造和提供完善的实验室环节和实验条件，使得我们的学生可以在实验室利用计算机软件和网络来模拟和体会企业的薪酬管理流程和工作，比如企业岗位评价、薪酬调查以及薪酬标准的测算等等。这方面，部分职业技术学院做的比较好，对于大部分普通高等本科学院来说，实验室建设投入不足，为《薪酬管理和设计》实践课程的开设带来了不便，在很大程度上也影响了该课程实践教学的效果。除了改善实践教学的教学条件以外，在《薪酬管理和设计》课程教学过程中，有必要加大实践教学的课时分配，根据实践教学讲授的内容需要，让学生在实践中更好的理解相关理论和方法。
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一存在的问题分析
1、薪酬缺乏竞争性
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。
2、没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分
施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。
施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。
3、部分岗位工资水平与市场价位脱节
目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。如图1所示(人民币元／月)
4、项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用
项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。
按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能.
5分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力
岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。
6．薪酬设计及运作中缺乏沟通．导致结果公平与程序性公平问题并存
公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。
二、问题存在的原因分析
1、没有建立起真正意义上的现代企业制度
薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。
2、人力资源管理理念不够先进
公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。
许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。
另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。
3、没有建立一套完整的项目薪酬分配体系．
一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元／天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。
当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。
4、忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响
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1.《薪酬管理》课程设计的目的
《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。
2.《薪酬管理》课程设计的实施
《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。
2.1课程设计的方式
课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。
2.2课程设计的主要内容
根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。
2.3课程设计的进程安排
根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写
课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:
1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。
3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析
由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。
3.1对薪酬管理的认识不够
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。
3.2薪酬调查比较困难
薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。
3.3缺乏自己的见解
在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。
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（3）提高学生的实践能力，为学生毕业后迅速适应岗位的要求做准备。将理论知识的掌握与应用实践能力的提升完美结合，实现“知识—素质—能力”的一体化。
（4）为人力资源管理的其他专业核心课程的实验教学环节提供借鉴与参考。
2人力资源管理专业课程实验教学研究现状
2．1人力资源管理专业和实验教学研究
近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300h不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。他们的授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情境模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、学生密切协作，使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会。实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建4个方面。王贵军（2006年）在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情境演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。萨茹拉（2004年）提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议。
2．2“薪酬管理”课程实验教学研究
目前，大多数研究的视角都是从人力资源管理专业的角度入手，而“薪酬管理”课程实验教学研究还非常少。大多数是“薪酬管理”案例集，而且即使有一些实验教材，也存在与实际情况不符合的问题。康士勇（2005年）在其所著的《薪酬设计－工作评价与薪酬标准》一书中，主要提出岗位评价的方法和基于岗位的薪酬结构设计，并给出了具体的范例。王凌峰（2005年）在其《薪酬设计与管理策略》一书中对国内的一些原创性成果和富有创新价值的实践作了比较详细的介绍，在该书中增加了组织结构设计与流程再造这一详细介绍。杨力（2007年）在其论文“‘薪酬管理’课程实验教学设计”一文中，从内容熟悉阶段、案例参与阶段、动手实践阶段和设计创新阶段4个方面探讨“薪酬管理”课程实验教学设计的思路。总的来看，目前对“薪酬管理”实验教学的研究还处在探索阶段。
3基于企业需求金字塔模型的人力资源管理专业核心课程实验教学体系设计研究
3．1企业需求“金字塔”模型的构建
通过对企业管理者、人力资源主管、薪酬管理人员的访谈、沟通等调查，获取企业薪酬管理人员的素质要求、岗位职责等一手资料信息，从引人、留人环节将企业需求转换为薪酬管理人员的岗位胜任力与技能的等级，构建企业需求金字塔模型，即：
（1）事务性、常规性职能———初级技能：即薪酬测算、薪酬套改，基于人员晋升、不同职系的变动的薪酬的调整等。
（2）例外的、复杂的创新职能———高级技能：基于企业战略的变动、企业成长的不同阶段、组织结构的调整、更好地适应外部环境的变化等方面而进行的薪酬方案的改进与调整。基于企业需求金字塔模型的构建设计人力资源管理专业核心课程的实验教学体系。
3．2基于企业需求金字塔模型的“薪酬管理”课程实验教学体系的构建
3．2．1验证性、操作性实验设计———初级技能的掌握
作为人力资源管理专业学生，毕业后如果做薪酬管理工作，基于“金字塔”模型的分析，首先是初级技能的掌握，即根据单位薪酬制度进行薪酬测算。。依据教学进程实验教学载体的特点，操作性实验环节的教学组织形式设计与相应时间安排。
3．2．2设计性实验设计———高级技能的掌握
结合薪酬三大子系统，即基本薪酬、奖金和福利，模块化构建设计性薪酬实验方案。具体包括2个层次：薪酬方案优化实验，薪酬方案设计。设计性薪酬实验方案有薪酬满意度调查、职位评价实验、技能薪酬方案设计实验、绩效薪酬设计实验、宽带薪酬设计实验和自助式福利薪酬设计实验。设计性实验内容开发后，需要在授课过程中进行很好的组织才会达到应有的效果。“薪酬管理”课程设计性实验在实践中针对班级分组、实验组织流程设计、预先提供材料、实验时间安排以及考核环节都进行了精心设计。以上是根据薪酬管理专员的工作说明书的岗位职责的内容设计的设计性实验项目，分别对应了薪酬的组成部分，即基本薪酬、奖金和福利。在课程运行过程中，将各个项目进行细化，形成薪酬管理课程实验大纲和实验指导书并进行实践。
4“薪酬管理”实验教学体系实施的保障措施
基于企业需求金字塔模型的“薪酬管理”课程实验教学体系的设计与实施，需要院、系方面提供保障措施，如：
（1）侧重保障实践教学环节；
（2）购置与升级校内实验软件；
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近年来，人才就业已全面走向了市场，优秀人才自发地向薪酬较高的单位流动。设计与实施科学合理的多元化薪酬体系对引进优秀人才，增强医院核心竞争力，促进医院长期可持续发展，具有极为重要的意义。
1当前医院引进人才薪酬设计中存在的问题
盲目高薪，缺乏长效的管理机制：医疗市场的竞争是人才的竞争，在争夺人才的过程中，有的医院不切实际，盲目制定高薪吸引人才。引进时大张旗鼓给予重奖，引进后对其医疗、科研、教学没有完整的考核体系，或者考核留于形式，导致引进多年不出成果，造成人才的隐性浪费，有的引进人才在享受了引进待遇后一走了之。
缺乏公平性，造成医院人才的流失：在劳动强度、技术要求、责任要求相同的岗位上，引进人才薪酬过高，影响了本院职工对工作的热情，业务技能的学习及对患者的服务态度，甚至出现“不辞而别”以及“集体出走”，导致本院骨干人才流失。
结构简单，薪酬设计缺乏弹性：不同层次的医学人才付出了不同的人力成本。在设计薪酬制度时，对人力成本参与分配的认识程度不够，在引进人才与本院职工，重点学科与一般学科，紧缺专业与普通专业的薪酬设计上结构单一、缺乏弹性。
激励内容单一，薪酬落实不到位：医院在设计薪酬方案时，只考虑了优厚的薪酬待遇吸引人才而没有关注他们的职业发展计划、自我价值的实现、人格的尊重、良好的工作生活空间等需求。有的医院开出“空头支票”，各种待遇不落实，招来了人才却用不上、留不住。
2影响薪酬设计的因素分析
2.1薪酬的构成：薪酬从广义的角度可分经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬主要包括：工资、福利津贴和其他一些报酬。工资主要由基础工资和绩效工资构成，福利津贴主要由医院福利、住房津贴、误餐津贴等内容组成。非经济性报酬属于内在的、非货币化的附加报酬，它是基于工作任务本身的但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励细分为职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等；而社会性奖励则由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成[1]。
2.2薪酬设计要具有政策的合法性：医院的薪酬必须符合国家的法律法规，遵循国家的工资政策，以国家的工资政策为导向，因地制宜，制定合理、科学的多元化薪酬体系。根据不同岗位、专业技术能力等制定薪酬政策，以最少的人力资本投入，获得最大的效益产出。
2.3薪酬设计要体现对内对外的公平性
2.3.1对外公平：随着人事制度改革的深化和人才流动的加快，劳动力市场的范围已不仅仅局限于某一区域。一些医疗专业技术人才特别是高素质的专业技术人才，他们选择医院时，往往把全省乃至全国医院的薪酬情况纳入自己的视野。加之不同行业之间也有一个薪酬对比的问题，因此，医院在确定薪酬水平时，既要考虑到整个行业的情况，也要考虑到区域内不同行业和单位的薪酬情况。
2.3.2对内公平：职工薪酬水平的高低，往往也代表着他在医院内部的层次和地位，从而成为对职工个人价值进行识别的一种重要信息。越来越多的职工不仅仅把薪酬看成是对工作付出的回报，更看作是医院对自己所做贡献的尊重。因此，职工对薪酬的关注在相当程度上反映了其对自身在社会及医院内部价值的关注[2]。
2.4薪酬设计要兼顾人才市场的竞争性：薪酬的高低决定人才的流向，薪酬在人才市场上要有竞争力，即优于同行业的平均水平，体现一流人才，一流服务，一流业绩，一流报酬。
2.5薪酬设计要实现工作目标的激励性：高薪酬不等于高效益，引进人才的能力在没有激励和有充分激励的情况下发挥的程度相差近60%。科学合理的薪酬体系是医院向引进人才传递的一种信号，它引导、激励着其工作行为和态度朝着医院的总目标方向发展，指导和约束引进人才的工作行为[3]。
3薪酬实施的建议
3.1制度保证，广泛宣传吸引人才：设计重实绩、重贡献、向优秀人才倾斜的薪酬制度，将住房、安家费、科研启动基金、协议工资、项目工资、年薪制、科研奖励等纳入薪酬管理范围，采用多元化的薪酬分配模式，从制度上保证各类人才得到与其贡献相适应的报酬。并通过网络、人才市场等各种渠道宣传医院的薪酬制度，筑巢引凤，吸引优秀人才加盟，增加人才储备。
3.2领导重视，取得职工的理解支持：将引进人才与院领导结对，遇到难题，形成解决问题的绿色通道，及时将问题分解到各职能部门共同解决，保证引进人才待遇的落实。在选人上充分考虑用人部门的评价，通过试用等方式，放权给用人部门，并通过各种形式将引进人才的专业技术、专长介绍给全院职工，增强职工对引进人才医疗教学科研能力的理解，保证薪酬工作平稳有序开展，为引进人才营造出和谐、宽松的工作环境。
3.3绩效考核，建立良好的跟踪服务：给予引进人才较高薪酬的同时，签订科研课题、科研成果、新技术、新项目、论文等方面的工作目标，建立科学、公正、公开的绩效考核制度，定期不定期跟踪考核目标完成情况，对不能按期完成工作目标的，终止享受引进待遇，使他们在享受各种待遇的同时也要承担相应的责任和义务。在工作中，职能部门应及时了解引进人才科研条件、工作环境，做好后勤服务工作，解决其家属调动，子女入学等生活问题。而不只单纯地与目标责任书挂钩，扣减薪酬待遇。
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1 建筑企业薪酬设计面临的问题
薪酬是员工在完成某一工作的时候得到的奖励，是自然人从事社会劳动时的报酬总和。薪酬包括经济报酬和非经济报酬两部分，他们给员工带来的感受是不一样的，经济报酬包括货币以及能够以货币形式衡量的劳动报酬。而非经济报酬则主要通过员工对工作的满意程度来体现。薪酬体系的作用就是激励和吸引人才，是保障组织发展的工具。因此，企业要因地适宜的制定出符合自身发展的薪酬体系，全面考虑薪酬体系的影响因素，才会设计出一套完善的薪酬体系，帮助企业获得竞争优势1。
调查显示，目前我国的建筑企业由于市场环境影响，企业性质不同，发展规模不同，薪酬策略相应的也出现不同。但是，建筑企业目前薪酬设计存在的问题表明，当前建筑企业的薪酬设计还面临着一些问题，主要表现为：第一，建筑企业人才流失严重，这是薪酬体系设计存在问题最大的表现。第二，薪酬体系缺少战略上的思考。第三，薪酬福利制度缺乏激励效果。第四，缺少完善的薪酬增长机制。
2 建筑企业薪酬体系设计影响因素及研究假设
通过对已有研究成果的分析可以知道，影响企业薪酬满意度的主要因素通常包括下列几个因素。第一，整体宏观经济环境与政策环境。一个产业的经济环境好坏会对这个产业的发展产生重大的影响作用，当这个产业环境向好时，企业的收入会逐年增加，那么员工的薪酬也会有较大幅度增加，企业也会愿意花费精力用在激励员工上。此外政策环境也是十分重要的，例如最低工资标准这一政策，会促使企业的最低工资不得低于这个数值。第二，同行业薪酬水平。在一个行业中，人才的数量是有限的，当市场上出现一些企业的薪酬体系比另一些的薪酬体系更加完善时，人才便会产生流动，由坏的企业向好的企业流动。第三，建筑企业的盈利水平。当宏观环境向好时，在微观中仍然有很多企业不能适应市场的激烈竞争，从而被淘汰，当一个企业自身都难保时，难免顾及不上员工利益，因此当遇到这样的企业时。
薪酬改革只能是一张白纸。而对于那些在市场经济中生存下来的企业来讲，薪酬体系设计将会得到重视。第四，劳动力市场。当市场上劳动力供过于求时，相应的企业处于有利地位，会降低薪酬标准。而当劳动力市场供不应求的时候，企业为了吸引劳动力，就要提高薪酬标准，制定完善的薪酬体系。第五，员工自身的价值与工龄。企业在设计薪酬时必然会区分出岗位的重要性与员工自身的人力资本的价值。当一个岗位被定义为重要岗位时，那么薪酬相应的较重要性较低的岗位相比就会有一定的差距。此外员工的工龄是影响薪酬设计的一个主要因素，当员工刚刚由校园步入社会时，由于其生活成本较低且无工作经验，企业需要加以培养。这时员工的工资处于较低水平，而随着人力资本在不断的工作中的已积累时，其工资水平就会逐渐上涨。第六，员工的工作绩效。员工的能力有强有弱，但是能力强的人不代表其绩效就一定好，因此在影响薪酬体系设计时一定要考虑到员工的绩效，这样才会有效的激励员工。
本文依据研究理论基础和实际情况，提出了六点假设即：假设一：宏观环境的变化与建筑企业薪酬激励效果成正相关关系。假设二：同行薪酬水平与企业薪酬满意度成负相关关系。假设三：盈利水平与薪酬体系设计的激励效果呈现正相关。假设四：劳动力市场与薪酬体系设计激励效果呈负相关关系。假设五：员工价值与薪酬激励效果呈正相关关系。假设六：工作绩效与薪酬体系设计的激励效果呈正相关关系。
3 研究方法
本研究通过调查问卷来获得第一手研究数据。在问卷中，针对每个影响因素设计多个相关问题进行测量。调查问卷的问题共分为七大部分：薪酬激励效果量表、宏观经济环境与政策环境影响的量表、同行业薪酬水平量表、盈利水平量表、劳动力市场量表、员工自身价值量表、员工工作绩效量表。问卷采用了七级量表的形式是为了减少离群点与误差。按1—7的项目是“完全不符合”到“完全符合”来划分的七种选择。
问卷调查采用系统抽样的方式进行，即根据所在企业的部门，根据部门人数，选取固定比例的人数进行问卷调查。笔者针对13个建筑企业发放调查问卷560份，一共返回了533份，其中问卷有效的有527份，回收率为94%。最后，采用了EXCEL、SPSS和AMOS这三种数据分析软件对调查数据进行分析。
4 数据分析
本文通过对问卷进行信度与效度检验，进而进行因子分析。通过因子分析后我们对本文研究的变量进行结构方程模型分析，通过对模型的拟合最终对假设进行验证并得出分析结论。
首先，本文应用α信度系数来进行测量量表的可信程度。结果表明，薪酬激励效果信度系数为0.7060，宏观经济与政策环境信度系数为0.7318，同行业薪酬水平信度系数为0.7072，企业盈利能力信度系数为0.7209，劳动力市场信度系数为0.7666，个人价值信度系数为0.7689，绩效考核信度系数为0.7438。七大因素的25个项目的信度系数为0.8767。α系数总体为0.8767>0.7，因此可以认为该量表信度较高。
其次，模型显著性检验表我们可以看出薪酬激励效果与整体宏观经济环境与政策环境、同行业薪酬水平、建筑企业的盈利水平、劳动力市场、员工自身的价值与工龄、员工的工作绩效的P值都小于0.05，达到显著性水平。
5 研究结论与建议
5.1 研究结论
通过本文的实证研究，我们可以看出最终的验证结果薪酬激励的效果与所提出的六个假设都有显著相关，验证了本文假设的合理性。研究表明：第一，薪酬激励效果与宏观经济政策环境影响成正比，在好的经济环境中薪酬的向上激励越强，宏观经济政策环境是影响薪酬的重要因素。第二，同行薪酬水平当中，如果同行薪酬水平越高则本企业的薪酬激励效果越弱，同行薪酬水平是影响薪酬的重要因素。第三，盈利水平这一因素当中，如果企业的盈利效果越高，则证明企业薪酬的激励性越强，盈利水平是影响薪酬的重要因素。第四，劳动力市场的关系是一个负相关的关系，即劳动力市场越充沛，薪酬的激励效果越弱，而劳动力越稀缺则说明薪酬激励性越强，劳动力是影响薪酬的重要因素。第五，员工自身价值与工龄与薪酬激励效果有着正相关的影响，员工的价值与工龄越高，薪酬的涨幅越大，激励性越强.员工自身价值是影响薪酬的重要因素。第六，工作绩效与薪酬激励效果也有着正相关的关系，即在绩效考核高的情况下，薪酬激励越强，绩效考核级别间薪酬差距越大，则薪酬的激励效果越明显。
5.2 对于建筑企业薪酬设计的启示
通过本文对于建筑企业薪酬设计的影响因素研究，对未来建筑企业战略发展以及人才储备上有较多的借鉴意义。
首先对于建筑企业应当重视人才，在薪酬设计上应当充分考虑企业的关注点以及员工的关注点，当企业盈利较为可观时应当尽量提升员工薪酬，提高员工积极性，为企业创造更高价值。其次是要考虑员工的情况，员工在企业工作希望得到公司的认可，而薪酬是衡量一个员工价值的重要标准，因此应当结合每个员工的实际情况给与合理的定薪。
其次要把握市场动态，了解市场环境，因此要第一时间掌握对手的薪酬体系情况以及市场上的人力资源状况，为企业的发展提前做好预防，始终处于主动地位。
第三绩效考核的目的是为了给与员工工作导向性，配合薪酬体系是为了激励员工朝着企业的发展方向努力。因此绩效考核也是影响薪酬的重要因素之一，因为不同的考核级别薪酬差距都有较大距离。
最后企业要根据社会和企业的不断向前发展，以及知识型员工的不断涌入，企业的改革也要与时俱进，不断的适应企业的发展步伐。
5.3 研究局限及未来研究建议
本文调查结果只能反映出某一时期人们对于薪酬的影响因素看法，因此还存在一定的片面性。此外在笔者总结的影响建筑企业薪酬激励以及设计的影响因素中主要是结合笔者的工作阅历以及查阅的有限资料去加以总结，总结中不够全面，模型建立包含因素不够全面都是本文研究的局限。在未来的研究中，不局限于薪酬管理的研究理论，更要拓宽知识面，了解企业运营的方方面面以及法律、经济、人文等领域，对薪酬设计的发展要时刻把握，将薪酬设计的影响因素更全面的掌握，对于薪酬设计的影响因素进行交叉研究，寻找影响薪酬设计的更深层次的原因。
篇13
1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来,如果工资较高但是缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有了积极性,医院也相对受益。反之亦然。此外,有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外,还专门为员工的家属提供特别的福利,比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等,让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员,根据项目管理法则,可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标,对按计划完成者实行奖励,而不是按工作时间支付薪酬。另外,将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会,使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队,要突出科室整体绩效的薪酬引导,促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖励标准,要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时,要考虑医院的发展战略,而在这其中,对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障,以及员工个人发展和医院期望的个人收入等,都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变,因为医院的发展是一个动态的过程,所以薪酬设计也是一个动态的过程,在引入宽带薪酬体系进行设计后,应该时刻关注医院发展的需求和变化,根据这种变化,不断的对薪酬制度进行改进和维护,适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整,使之更有助于医院的发展,而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性,薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬,按照每日支付薪酬,给人力资源部门所带来的成本较高,我们也不可能按照年来支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因为人们往往看重眼前利益,激励性就会减弱,二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬,同时,进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面,由于我国公立医院的目前的体制问题,实施还有困难。当然,公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间,注意要及时兑现,不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面,实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降,关键要与个人绩效挂钩,所以医院要在有效地考核之后,对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施,降低原工资级别档次,执行时间可以同于考核周期,。这样,能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
