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工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
二、工程项目成本控制的主要内容及措施
1、分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
如我单位某工程，合同总价款为75000万元，经过综合论证，预计工程的总预算成本为56250万元，包括燃油、维修费、主要材料39000万元，人工费7000万元，财务费用和管理费用7400万元，税金2850万元。目标利润18750万元。
2、确定计划成本。
计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。
人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。
机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。
3、实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。
4、进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。
组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
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1.2提高价值的途径
根据价值的含义，要提供价值，就是要通过改进产品或建筑物的设计或者施工方法，用更少的资源，充分实现用户需求必要的功能。提高功能的途径有：①通过改进设计或者施工方法，功能不变，成本降低；②通过改进设计或者施工方法，功能有很大的提高，成本略有提高；③改进设计或者通过施工方法，功能提高，成本降低；④通过改进设计或者施工方法，功能略有降低，成本大大降低：⑤通过改进设计或者施工方法，功能提高，成本不变；本案例采用房屋设计功能不变，施工成本降低的方法进行。
1.3价值工程的工作程序
①准备阶段：一是对象选择。包括设计方面、施工方面、成本方面；二是组织价值工程工作团队；三是制订工作计划。②分析阶段：一是收集资料；二是进行功能分析；三是进行功能评价。③方案创新和评价阶段。④实施和成果验收阶段。
1.4价值工程评价的一般步骤
①计算功能系数Fi，采用0-1打分法；②核算功能现实成本，包括建筑产品的和构件的建造成本；③计算成本系数Ci=ci/∑ci；④计算价值系数Vi=Fi/Ci；⑤根据市场竞争、住户需求和企业实力等因素，确定目标成本；⑥按功能重要性系数分配现实成本和分配目标成本，并计算二者之差，该差额就是预期的成本降低指标。
2价值工程案例分析
本例是推行新型城镇化建设中，房地产开发项目中商住楼项目。开展价值工程降低成本活动情况。①通过价值工程团队分析，制定提高价值的最佳方案。②确定房屋功能系统图表。总要求：安全、质量合格、满足用户需要。具体项目：结构安全、造型美观、节能环保、装饰工程、屋面防水。③计算功能比重因子。计算各种功能在分部④工程中的比重确定价值分析的对象，制定改进措施。价值改进对象是指价值系数小于1者，地基基础、主体结构和装饰工程。确定改进项目后，应该组织相关人员分析问题出现的原因，制定解决问题的措施，明确实现的目标。⑤取得的成果。该工程项目通过价值工程管理技术的实施，首先，不仅实现了降低成本、提高价值的目的，而且促进了项目管理水平总体提高一个台阶。第二，促进了技术的进步。第三，提高了经济效益。第四，赢得公司和建设主管部门的肯定，该工程获州级QC项目优质工程奖。
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实行成本控制，可以及时发现和揭示存在的问题，及时予以纠正，这对于最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力，合理利用企业的人力、物力和财力，提高企业经济效益具有重要的意义。
成本控制有利于促进管理水平的提高，在日常生产中，在规定范围之内，对技术、生产、物资管理等方面的管理活动，就必然提出更高的要求，从而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要对各种核算工作提出了更多的要求，客观上推动核算质量的提高，有利于计划的完成，有利于促进管理工作的改进;由于成本控制工作采用的标准成本，并在日常的生产量和正常的生产水平下制定出来的，这样计算出来的标准比较合理、可信，它既不过高，又不偏低，便于进行切合实际的分析，分清各部门的经济责任，找出管理上的不足，制定出改进的办法，提高有关部门的成本管理意识，从而促进管理工作的改进。
二、成本控制目标的确定
(1)配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争对手的高额利润。
(2)在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素这之间的联运关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。
(3)在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“增产节约”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。
三、成本控制的方法
生产成本的控制主要是对生产的直接材料、直接人工、制造费用进行控制。
(一)直接材料是指构成产品实体或组成产品主要部分的材料成本，包括企业生产经营过程中，实际消耗的原材料、辅助材料、备用品，这中间会产生直接材料数量差异。直接材料数量差异，反映了生产制造部门的成本控制业绩，它形成的具体原因很多，除了产量变动外，还有材料质量变化、材料加工方法的改变，工人操作熟练程度，加工设备技术水平等。
要控制直接材料数量差异，就要制定严格的采购程序和实行比质量、比价格、货比三家的办法，无论价格高低，必须坚持以质为首、以质为本的原则进行材料采购，而比价则是在原有的质量上，比价钱，选择最低的价格进行材料采购。货比三家，是在有价、有质的情况下，考虑各种因素，选择加工后无废废料的材料。利用以上办法，控制物资采购成本，可以使材料成本降下来。我公司采取了以上措施，针对此问题还在公司管理机构中成立了物价部，在材料采购上，比价、比质。使公司的实际成本比标准成本上降了3%。由此可见，直接材料的节约工作在企业产品生产过程中，占有重要的作用。
(二)直接人工是指在产品生产过程中，直接改变加工对象性质和实物形态的人工成本(生产人员的工资、奖金和各种津贴)。在直接人工中，会产生直接人工差异。直接人工差异是直接工人实际成本与标准成本之间的差异。直接人工差异又分量差和价差，量差是由于实际使用的人工工时脱离标准而形成的差异，也称为人工效率差异。价差是指由于实际小时工资率脱离标准而形成的差异，也称人工工资差异。
如果一个企业想取得最高的效益，也必须从职工素质着手，我们以我公司近年的做法可以看出，公司从严格内部管理着手，建立健全和完善各项规章制度，在公司经营中他们把各项技术指标和管理目标进行层层分解，分解到部门和每个职工头上，视指标的完成情况进行重奖、重罚，对生产人员规定，收入要同产品、产量、消耗挂起钩来。为了提高效益公司开展了减员增效一人多岗的办法，使原来的职工减少了20%，有效地降低了人工成本。
在提高职工的素质上，我公司把创建一流职工队伍作为重中之重，并以思想教育为先导，进行职工道德教育和业务技能教育，促进职工综合素质的不断提高;在抓思想教育上，在职工中广泛开展了“攻关、创新、创效、献礼”的劳动竞赛活动，确定攻关项目36项，参加竞赛活动职工达800多人次，增强了企业职工的责任感、任劳任怨感和无比的荣誉感。
(三)制造费用是指在生产过程中车间为组织和管理生产所发生的除直接材料、直接人工以外的全部费用，包括如不能认定某一产品的间接材料成本，间接人工成本和诸如固定资产折旧、维修费等其他制造费用。我公司自1997年以来，认真学习邯钢经验，教育职工，树立起“产品质量、效益”新观念，加大成本控制力度，按照先谋后算、先算后干、按照定额干的原则，理出办法，干出效益，并与个人收益等紧密结合起来，做到人人头上有指标，个个肩上有压力，一级保一级全力压缩制造费用。
(四)差异分析。制造费用中，项目很多，有机物料消耗、工资及福利费、折旧费、修理费、租赁费、保险费、水电费、取暖费等。在这些费用发生过程中，会产生不同的差异。
如耗费差异是实际制造费用与实际工时弹性预算的差额。耗费差异属于部门经理的责任，其有责任将费用控制在弹性预算之内。该项差异既可能是变动费用变动造成的，也可能是固定费用变动造成的，但和工时的利用状况无关，反映费用支出控制的业绩。
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2.1决策阶段
在整个建筑工程中，项目的估算可以说是我们开展成本控制的重要依据。在房建工程决策阶段，需要我们能够同前期筹建、财务等部门以及工作人员开展紧密的合作，并在全过程工程造价理论的基础上对本工程的资金成本、资金规模以及工程造价等内容进行科学、全面的估算，并以精确的估算结果帮助工程能够以更为稳定的方式进行，进而获得收益的最大化。
2.2设计阶段
在设计阶段中，需要我们在联系投资者需求的基础上将投资决策具体化、设计方案设计化。通常情况下，我们会以三个阶段开展房建设计工作：首先，是造价管理阶段。在该环节中，我们应当在工程方案图纸以及工程说明书的基础上充分地联系工程实际，以此帮助我们制定出符合工程需求的造价估算书；其次，是初步设计阶段。在该环节中，我们则应当根据图纸开展定额编制工作，并在编制方案上报经过审批之后再在工程中正式进行运用，进而在这个基础上方便我们能够对工程更好地开展造价管理工作；第三，是施工图纸设计阶段。在这个环节中，需要我们通过工程说明书以及施工图纸的应用对工程在施工图阶段的造价进行计算，并比对其是否存在超出概算的情况、是否需要对细节进行修改等等。可以说，设计阶段的成本控制对于整个工程的造价控制具有十分密切的联系，三者不仅联系密切、而且相互制约，通过三者间的结合能够有效地获得非常全面完善的造价管理效果。而在我们开展该项工作的同时，也需要能够熟练地运用“流程改造”、“价值工程”等理论方法进行实施，并合理地对建筑的寿命、成本以及质量的关系进行平衡与配置。
2.3招标阶段
在房建工程招标阶段，主要有公开招标以及邀请招标这两种方式。其中，公开招标就是通过公开宣传以及公告的方式开展招标工作，而邀请招标就是在联系本工程特定需求的基础上邀请特定的组织或者法人参与到投标之中。但是，无论我们选择的是哪一种招标方式，都应当对工程在不同阶段所有可能产生成本的环节做好全面的控制工作，并在联系实际的基础上尽可能地以订单的方式进行招标工作。而在投标工作中，则需要项目的投标方也能够在充分联系招标文件的基础上在参照现行消耗量定期以及企业定额的基础上做好工程的报价工作。而在招标方面，则需要以合理的投标管理方式对工程的整体成本进行控制，并在具体实施过程中将所存在的问题及时地进行上报，做好工程量清单复核工作。而当投标报价完毕后，工程评标的工作人员则需要对工程投标方所递交的报告进行科学的判断，并以此在实现不同投标单位公平竞争的基础上实现了全过程成本控制管理，能够更好地实现房建工程整体利益的最大化。
2.4施工阶段
在房建工程的具体施工阶段，需要建筑企业能够在建立良好控制体系的基础上对施工阶段可能产生的成本进行细化与规范，以此帮助企业能够更好地实现成本控制。同时，还需要以全过程成本控制为基础，在房建工程的整个建设阶段对材料、设备以及工作人员所产生的费用做好管控工作，并以此方式在工程施工方案、设计方案制定和工程规划方案的制定方面能够获得更好的效果：首先，企业在施工阶段中需要做好成本的人工控制，并从施工的不同方面、不同阶段做好成本的控制工作，并在此基础上做好该工作的运行效果、数据参数分析以及反馈改进，从而以此保障成本控制在此环节的运行效果；其次，我们也应当做好材料的采购工作，以此增强施工材料的成本控制。一般来说，工程施工成本中大部分的成本都来自采购成本，对此，就需要我们在联系全过程成本控制理论的基础上根据施工需求做好材料的分析工作，并且在对材料购置完毕之后也够定期的做好材料费用的核算工作；再次，在设备成本的控制方面，我们需要对设备的租赁情况、购买情况进行细致的对比，比较哪一种方式更加适合我们开展成本的控制工作，并在对优化方案进行制定的基础上做好设备费用的核算工作；最后，在房建工程的具体实施阶段，我们也可以借助CALS系统的应用帮助我们开展全过程成本管理工作，并以此为我们造价管理工作的开展提供重要的工具支持以及技术保障，从而以此在最大程度提升房建工程控制水平的基础上使整个房建工程得以高效、顺利地运行。
2.5决算阶段
在整个房建工程建设完毕之后，则需要管理人员在对项目各个阶段做好监察工作的基础上完成工程结算任务。对于竣工决算这个环节来说，其不仅最为重要，而且也同企业的整体利益存在着较为密切的联系，需要我们能够对决算工作引起充分的重视。对此，就需要工作人员能够以工程竣工图为标准，在根据房建工程项目实际建设情况的基础上开展核算工作，并对可能存在的报价以及数据问题进行积极的调查与核对、对材料使用的标准化情况进行全面的对照，并以此种方式在减少漏洞、错误的基础上提升核算工作的准确性。
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材料费在工程造价中占有很大比重，一般占造价的60%－70%，占直接费的左右。因此有效的控制材料费，才能有效的控制施工成本。材料费的控制同样要遵循“量价分离”的原则，包括材料单价的控制和材料消耗量的控制这两方面。
(1)材料的单价控制:主要由公司材料部门控制，在签订工程材料供应合同前，材料部门的人员应根据工程项目所在地周边情况，对市场深入调查了解，通过询价掌握材料的市场信息。对数量大或金额高的材料要采取招标的方式，其他材料要“货比三家”，择优采购。
(2)材料消耗量的控制:
①进料控制:第一、按施工进度计划确定材料需求计划，以保证现场施工进度为原则，合理安排材料进场，要避免材料的大量库存，要降低材料库存损耗和现场材料的保管费用。第二、根据施工平面布置图合理的堆放各种材料，做好材料标识，减少场内材料的二次搬运。第三、每批入场的材料要仔细验收，遵循“先验后用”的原则，对不符合设计要求及施工质量要求的材料要予以清退。
②施工定额控制:在保证项目施工质量的前提下，通过施工定额来控制工程材料的消耗量。对于大宗的材料如水泥、钢筋等主材，要以施工定额为依据，对各施工班组实行限额领料制度，对超耗材料要分析原因，在下次施工加以改进，要在施工现场实行材料耗用的奖罚制度。每天都要把剩余材料回收。
③计量控制:项目部要做好材料的“收发存”台帐，要严格控制现场的施工配合比，如混凝土配合比，砂浆配合比等，避免不必要的浪费。
④包干控制:在项目施工过程中，可对部分零星材料实行班组包干，如铁钉、铁丝等，由班组自行控制。钢管脚手架、模板等周转材料也可采用班组承包模式，从而降低项目管理的风险。
3机械设备费的控制
在项目施工过程中，选择什么类型的施工机械设备，怎样合理使用施工机械设备，对施工成本的控制来说非常重要，不同的施工机械有不同的特点和用途，因此选择什么类型的施工机械，以怎样方式组合施工设备，要根据项目施工的特点和作业环境因素来确定。第一、要根据现场施工进度的需求;第二、根据施工机械使用费的高低及其综合效益。施工机械使用费由机械单价和机械台班来确定。因此控制了机械单价和机械台班等于控制施工机械使用费，控制方法如下:第一、根据现场的施工进度，加强施工现场施工机械的管理，减少不必要的闲置;第二、提高施工机械的利用率，实现“一机多用”，避免窝工;第三、加强施工机械的维修保养，提高机械的使用率;第四、协调好机械操作司机与施工作业人员的配合，保障施工的顺利进行，要避免疲劳作业，提高机械台班产量。
4工程签证
工程签证是不可避免的，它所造成的施工费用影响着项目施工成本，因此施工企业要重视现场签证工作。办理工程签证时应注意以下几个问题:第一、工程签证必须是书面形式的，甲方、监理、施工方三方都要签字盖章。第二、工程签证内容应明确，项目要清楚，单价、数量要准确，另外时间也要明确，有些涉及到工期顺延的问题。第三、工程签证要及时办理，在项目施工过程中随发生随进行签证，应当做到一次一签证，一事一签证，及时处理。所有的签证材料要做好备案，有利于以后的工程竣工结算。
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工程机械在使用中，设备的完好率、利用率普遍较低，而且使用的费用也较髙。做好工程施工机械成本控制的主要环节是在施工机械的使用和管理方面要做好。下面是工程施工成本控制中的主要缺陷：
2.1机械设备购置的控制缺乏
施工企业在购进设备时，对市场的行情了解得不是很充分，在购进预算时，没有考虑施工项目的需要，因为这些方面分析的不够，所以导致投资的盲目性。在市场调研和招标手续方面容易有所忽视，导致在施工设备在购进时的成本严重的偏离预期的预算；在选用施工设备时，没有考虑到自身实际施工需求，尽可能选取大型或者较为精密的工程机械，使得工程机械的利用率降低，在设备的折扣费用和维修养护费用方面也有所损失；有的施工设备在购买时较为盲目性，选用的较为专业性的机械，导致在施工时，如果进行了现场的设计改进，经常会出现了机械设备轮空的现象，部分机械完全派不上用场，浪费了机械资源。
2.2落后的机械设备管理理念
许多施工企业只关注些许大型的一次性的设备费用支出，经常性的忽略H常中的持续性的、较为小型的支出，与当代的市场经济条件存在明显的冲突。如果做不好工程机械设备成本的控制，经常会导致使用的成本超过工程机械的购置成本，所以要做好工程施工中的机械成本控制。同时，部分施工企业缺少完善的成本控制体系，这样的话会降低设备的使用率、增加生茶消耗、设备的故障率和维修的成本也大大地增加，整体上拖慢了企业的正常经营。
2.3工作人员素质较低
设备在不断地更新’操作人员也应该进行更换和培训，在使用时，不能正确的进行操作，会加快机械设备的损坏，增加了机械设备的维修和保养。造作不当是一种情况，还有更加严重的现象，比如无证上岗和故意的人为破坏等等。在设备出现损坏时，不对出现故障的原因进行分析和对责任人进行追究也是造成这些状况的原因之一，所以应该做好机械设备的激励和约束手段。
3工程施工机械成本控制的主要措施
3.1完善机械成本控制模式
在人员上对机械成本控制模式进行分工，从顶层的项目经理到下层的各种机械成本控制人员，建立完善的控制模式来对工程机械成本进行控制。实行行业分开制，对各部门呈交的报表进行统计、核算、分析和评价，做够进行上报。
3.2费用明细化
一个工程施工项目配置普遍繁多，配置方式也不少，无论是挑拨、新购、租赁和分包等等，都应该进行详细的了解，各种设备的各种参数在进行了整理之后可以通过电子表格的方式汇总到一个地方，在这个地方建立一个动态的总台帐，能够起到意想不到的作用。之后应该建立施工机械成本的明细账目，能够详细的对施工机械成本核算的对象范围、开支月计、开支累计等等项目，详细明了的完成单机成本的统计，在施工机械成本上能够准确的进行分析。最后应该做好施工机械成本费用的总计工作，对各机械成本控制部门进行综合，详细对各部门的职能进行分类，材料费用由物资部门提供；人工费由人事部提供；运输费由计价管理部门提供、折旧费由财务部门提供等等，各部门应该加强彼此之间的交流与合作，通过完美的配合共同做好机械成本控制工作。在机械操作人员的费用统计方面，由于人员的流动性较强，所以应该注意机械操作人员的增减和更换，各部分人员的费用也要搞清楚。
3.3正确选配机械，发挥机械最大效能
一般来说，在工程建筑产品的总成本中，机械的使用费用大约占据了百分之五到百分之八之间，在选配机械时不能盲目的选择，应该对工程施工的工程量、施工的方法和进度要求进行考察研究分析，之后再进行选购，注意各机械之间的配合，通过彼此之间的适应来发挥每台机械的最大效能。有的机械被设计到相邻的工程项目上作业，这就要求该机械需要具有多次使用的功能，减少对工程机械的拆卸、搬运和安装，使得机械设备的利用率达到最髙。针对不同的工作量也需要选择不同的机械设备，在大型或者工作量集中的地方，应该选用大型专用型机械设备；在小型或者工作量相对分散的地方，应该选择小型的、较为灵活的机械设备。利用现代化的控制方法，寻求最优的供求关系。
3.4合理组织机械施工，提高利用率
在施工时，应该做到施工的机械组织，认真计划机械的施工，做好机械的及时调度工作。对机械设备进行编制，确定个设备之间的供需计划，通过对各机械设备的平衡，实现机械设备的共同遵守执行。在选配机械时，部分选购人员会尽量多的选购机械设备，过早的就购进机械设备，导致机械不能很好的有计划的使用。在机械施工组织中，对机械施工组织要保证有效性，在保证了原材料、水电等供应的前提下，合理的安排施工的顺序，注意机械设备的维修养护工作，对有零部件损坏的机械设备不能让其进行施工作业，保证正常机械的充分合理利用。
3.5合理选择机械设备更新方案，进行必要的技术经济分析
在机械设备的使用过程中要注意机械设备的更新，对机械设备的有形损耗和无形损耗进行分析和应用，对损坏到一定程度的零部件要用新的或者功能相似的产品进行替代。机械设备的更新对工程建筑施工是有一定的好处的，但是带来的是经济问题，所以说这是个重要问题，值得慎重决策。科学技术在不断进步，新材料、新技术、新施工方法等事物+断的出现在建筑施工中，针对这种情况，结合建筑企业自身的经济状况和施工业务进行分析，对设备更新的进度、时间等方面进行探讨,做出正确的更新方案。
3.6机械设备检查，降低维修成本
机械设备的检查主要包括设备运转情况、技术状况、工作精度等形式进行检查，为下面进行的维修保养工作打好基础，及时的査明隐患并进行清除，能够提高修理质量和缩短维修的周期，还能一定程度上节约维修的成本。
3.7机械设备维护保养、提高机械设备的经济效益
机械设备都是有众多的零部件组合而成的，但是在零部件之间的连接部分极其容易发生一些不正常反映，比如松动、磨损等状态，如果不及时的进行处理，会导致不可预想的危害，所应该对设备进行及时的检査和处理，对机械设备进行清洁等工作，提髙机械设备的使用寿命，保证机械设备的正常使用，保证机械设备在使用时的稳定性和安全性，提高机械施工的经济效益。
3.8机械设备改造，提高生产效率
机械设备的改造是对原有设备进行技术革新，通过机械设备的改造，能够很好的在机械设备的性能、精度及生产效率进行改善和提髙。机械设备的改造需要较高的技术性，所以非常精细复杂，在考虑改造的必要性、技术的可行性和经济的合理性之后正确的进行改造。
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1.2成本控制措施不到位
土木工程的成本管理主要指理是在保证工程期限、工程质量等要求的基础上，对施工项目在进行过程中所消耗的所有成本费用进行管理，通过计划、组织、实行、控制和协调等各项有效措施实现小于或等于预期的工程成本目标，并尽可能最大限度降低成本费用的一项管理活动。实际施工过程中成本管理并未得到人们的重视，甚至很多地方存在严重的浪费现象，增加了土木工程施工的资金压力。
2加强土木工程施工项目管理的有效措施
2.1加强资源管理
土木工程施工过程中会涉及多种资源的综合利用，主要包括水、电、煤气、燃料油等。土木工程施工过程中应用最多的资源是电，各种机械设备的运转以及日常照明等都需要电力的带动，例如搅拌机、取暖装置、抽水动力装置等。燃料油主要包括柴油、汽油等，在土木工程行业主要指柴油。各种运输车辆以及大型混凝土搅拌装置需要通过柴油作为动力。水作为基本建筑材料以及施工人员的基本生活资源被广泛应用于施工现场。对于上述资源的管理，绿色施工管理理念的要求是节能减排，提高资源利用效率。具体施工过程如下：选用能耗较小同时具有较高效率的建筑设备，减少污染物的排放。对于水电合理使用，在保证施工正常进行的情况下有效控制水电的输出。对各种设备进行使用管控，严禁设备超负荷运转，每次使用完成后需要对设备进行检修，保证设备的安全性及可靠性。施工过程要贯彻绿色施工的理念，避免盲目追求奢华，浪费资源。严格意义上来说，所有与提高建筑质量无关的行为都可以被视为浪费，因此必须尽量减少这部分浪费，保证施工过程的高效进行。
2.2加强对污染的管理
土木工程施工过程中会产生各种污染，包括各种废弃材料污染、光学污染、噪声污染、分成污染等。伴随施工过程的不断进展，污染的种类也不一样，主要取决于使用的建筑材料以及建筑设备。例如在施工之初需要进行打桩，这时候主要污染是噪声污染，而在土木工程施工过程中则是各种污染的综合，焊接过程会产生光学污染，各种材料的粉尘会造成粉尘污染。施工区域大多靠近居民住宅区，必须对这些污染进行控制，保证将居民生活受到的影响降到最低。例如在施工中保持空气的湿润度，减少粉尘的扩散，将粉尘污染降到最低。对一些设备安装消音器，最大限度放置噪音的扩散。使用清洁能源，减少污染物的排放。对废水进行过滤排放或回收利用，减少水污染。焊接过程尽量室内进行，减少强光对附近居民的影响。通过不同的防污染措施，保证施工项目的顺利进行，同时保证居民生活质量，一举两得。
2.3对质量进行重点控制
项目施工过程需要对质量进行严格把关，保证整个项目高效完成。“百年大计，质量第一”是项目施工人员都熟知的一句口号，而项目管理部门人员必须将这一句话的精髓牢牢掌握，从意识上做到对质量的管控。整个监理工作就是围绕质量管理进行的，目的也是保证项目的最终质量。项目管理人员在管理过程中需要结合建立部门制定的标准，对施工过程中的各个重点进行严格监测，分步验收项目，对于不符合质量标准的项目坚决不予通过，必须保证已完成部分没有问题才能进行下一步施工。项目管理人员需要在验收合格后签字，方便日后出现问题追究到个人，以此预防一些人从中作梗。在施工开始时需要做好施工基础工作。正所谓好的开始等于成功的一半，良好的施工基础有利于培养员工自觉提高项目质量的意识，保证在施工过程中对项目质量的保证。例如在施工初期对基本框架的构建。对一些施工过程中的重点项目应该给予高度重视，保证施工过程不掉链子。在施工过程中，项目管理人员需要定期进行现场勘查，寻找施工过程中存在的问题以及安全隐患。同时施工现场管理人员需要将每日施工实况及施工进度汇报给高层主管，在重点项目完工后需要进行重点监测，多级确认无误后才能进行下一步操作。施工过程中存在众多不确定因素，这些因素可能导致施工人员的安全，也有可能导致安全隐患，因此必须对施工过程进行严格把关，杜绝一切可能的安全隐患。作为施工主体，施工人员的重要性不言而喻，因此必须对他们进行必要的教育训练，通过一定奖励手段激励现场施工人员及时反馈信息。
2.4加强安全管理
土木工程必须本着以人为本的管理理念，保障施工人员的人身安全。施工前必须做好所有员工的安全教育培训，让他们了解到安全施工的重要性，自觉做到保护自己和他人，为自己的工作负责。尤其是对于高空作业的施工人员来说，必须提高他们的安全意识，只有保证具备足够的安全意识以及自我保护技能后才能让其进行作业。对于安全防护衣帽的佩戴必须标准，教会员工检验施工过程中各种安全防护工具的质量，确保每次施工前都进行一次检验，减少安全隐患。在施工过程中将建立各种防呆措施，防止施工人员由于大意造成严重的安全事故。
2.5进度与成本控制
进度控制主要指在保证施工质量的前提下推动项目在一定时间内完成。成本控制的前提同样是保证项目的质量。项目管理人员需要根据计划跟进项目的实施，维持施工人员的积极性，对计划中应该完成的部门进行定期追踪，保证计划准时完成。对未完成项目进行原因分析，及时处理影响施工进度的因素，对人为造成的因素追究到个人。在施工过程中应该避免各种浪费的出现。首先让员工在工作过程中养成良好的工作习惯，不浪费任何施工资源。对一些可以重复利用的资源进行归类，在施工过程中走可持续发展道路。定期汇报资金耗费，做相应成本分析，对已花费资金进行汇总，并对下一阶段进行预算，通过逐步汇总的方式对资金进行精细管理，避免工作人员从中谋取个人私利，尽量将资金控制在全部预算内。
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2、企业管理的系统化
从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。
3、企业流程化管理
很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。
4、企业管理信息化
信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。
二、制造企业的成本控制方法分析
（一）采购环节的成本控制方法
据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：
1、建立原材料采购计划和审批制度
原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。
2、建立严格的采购询价报价体系
首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。
3、建立严格的采购验货报损制度
严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。
4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度
在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
（二）生产过程中成本控制的方法
1、对人工及固定资产的控制方法
生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。
2、对生产工艺和技术要求的成本控制
随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。
3、制定合理的奖惩制度
对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？
（三）销售环节成本控制的方法
1、运输成本的控制方法
因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。
2、仓储成本的控制方法
仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。
3、销售管理费用的控制方法
（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。
（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。
三、综合降低企业成本的方法
（一）财务管理预算化
财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。
（二）使用专业化的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。
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（1）机械制造企业成本控制可选择性，这是与其他企业相比得出的特点，机械制造业的成本控制对象有很多种的可能性，所以企业在进行成本控制时可以利用不同的方式来进行控制，从而满足企业各种发展的需求。
（2）机械制造企业成本控制具有全面性，全面性是指机械制造的整个过程都有成本控制在其中。而这种成本控制的对象主要针对的是企业生产过程中所涉及的各项资金款项，所以想要实现成本有效控制，企业人员就要掌握各个款项支出情况。
（3）和其他行业的企业成本控制相比，机械制造企业要具备连续性的特点，机械制造企业的成本与产品有直接关系，如果市场对产品价格一定规定，那么企业想要提高自身经济利益就要控制成本，减少成本投入。实现这样的目标就要从生产产品的各个阶段着手，让成本控制涉及企业经营生产的方方面面。
3生产管理中成本控制存在的问题
3.1生产成本管理理念问题
产品的质量是企业立足行业之本，所以机械制造企业十分重视产品的质量以及数量，却忽视了产品成本控制的重要，导致企业不断发展，但是经济利益却不得提高的尴尬境地。虽然不少企业注意到成本控制的重要性，但是也仅仅局限在企业内部的成本控制，对产生生产期间出现的成本没有关注与控制，出现这些情况都与企业的成本管理意识不强造成的。
3.2成本管理方法手段滞后
新时代是信息化的时代，信息技术在企业各方面得到广泛应用，并且在控制成本方面取得不小的成就，但是机械制造业自身的特点造成信息管理存在局限，而机械操作人员的电算化程度基本都不高，让其成本管理方法与手段和世界脱轨，造成滞后现象。
3.3信息化问题严重
机械制造企业需要有大量信息的传递，其传递的主要内容涉及诸多方面，包括产生的生产与供应、销售等等，而传统机械企业传递信息的方法是利用人工传递信息的手段，这样的传递方法会导致信息有可能失真，准确度偏低等问题，从而影响到整个企业对生产成本管理的有效控制。
3.4成本核算不及时
成本控制的重要组成部分之一就是成本核算，这个组成部分在对实际成本控制中拥有举足轻重的地位，但是受到机械制造企业独有特点的影响，成本控制无法拥有先进信息化手段来进行管理，所以导致成本进行核算时不够及时，导致企业对成本掌握不全面。
4机械制造企业加强成本控制的对策措施
4.1树立正确成本管理理念，完善成本管理制度
树立正确的成本管理理念十分重要，这也是机械制造企业提高成本控制的关键之所在。所以企业要将成本管理作为企业发展过程中不可缺少的一部分进行详细分析与研究，用健全与正确的成本管理理念作为指导思想，来实现成本事前、事中与事后的计划、控制和分析。另外在树立成本管理理念的同事还要加强完善成本管理制度，包括企业内部管理制度、奖惩制度在内的众多管理制度，在制定这项制度的时候要尽可能的详细描述，明确每个人的责任与任务，加强可操作性，从而将成本管理的任务与责任灌输到每一个部门中的每一个工作人员，让全部职工都积极自觉的参与到成本控制管理工作中，并且在实行这项制度时，不断总结分析，进行修改与完善，这样才能够适应企业不断发展与社会经济形式的诸多变化。
4.2降低材料成本，控制人工费用
机械制造企业想要提高自身经济利润，降低材料成本是重要手段之一。在进行材料采购过程中，采购人员要货比三家，充分掌握市场信息，在经过多方面实地考察取材之后，对质量与价格进行比较再选择采购。采购时选择材料的影响因素有价格低、质量好，交货准时、信誉度好这几点，特别是采购人员要与信誉度良好的商家建立长久稳定的合作关系。如果采购的材料十分大量，企业可以采取招标的形式，将采购任务交与中标供应商，这样不仅能够获得优质的供应商还能够提高采购效率。在采购过程中要建立完整的材料入库、存储、结算处理等规程，企业各部门更要严格按照规程做事。企业间消耗材料要制定定额，控制对各部门领取材料，尽可能地减少材料的浪费。企业成本控制还要对人工成本进行管理控制，尽量减少生产过程中浪费劳动力的情况，实现人工成本控制可以先制定一定的标准制度，事先设定一个标准值，再对生产过程中劳动力的配置进行记录与分析，再进行有效的调整，尽可能的让劳动力充分发挥其作用，挖掘劳动潜力，带来经济效益。而降低人工成本手段之一就是实行奖惩制度，不仅能够提高人员生产的积极性，还能够淘汰消极工作人员，从而减少劳动力的无效投入。
4.3增强现场控制，提高经济核算
增强现场控制主要控制产品生产过程的质量，避免次产品的出现与数量，以及产品不合作出现的返修工作量，减少交货时间，资源消耗，从而使整个成本得到下降。另外提高工作人员的劳动生产率，还能够让人员在节约下来的时间内创造更多附加资源。而且在劳动生产率提升时，生产产品的人工成本就会降低。同时利用清洁、清扫等五种有效管理手段，让工作人员及时对生产车间进行清扫整顿，从而提高工作人员的工作素养。可以将工作流程实现公开化，从而减少生产环节出现的积压与浪费，减少管理不到位产生的损失，进一步降低产品生产成本。
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成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
三、传统成本控制的局限性
现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境要求有与之相适应的成本控制系统，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本控制越来越暴露出自身的局限性。传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：1、传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。2、传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。3、传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。4、传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。5、传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。
四、作业成本控制
以作业成本作为制造阶段成本控制目标。作业成本法是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
作业成本控制符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准,费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算,差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。
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成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。
1.企业组织系统
在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内
高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。
成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。
2.企业信息系统
成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。
在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。
3.企业考核制度
企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：
①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。
③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规定具体的计算方式。
④规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。
⑤规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
4.企业奖励制度
企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的经理人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。
奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标一致的轨道中去，去争取更好的工作业绩。
成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。
1.标准成本
标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。
制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和员工参加。
价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。
2.弹性预算
所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。
与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”(也即按实际业务量计算应该达到的成本水平)，使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。
弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式表达。
①编制弹性预算，要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计算单位。例如，以手工操作为主的车间，应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；制造多种产品或零件的部门，可以选用人工工时或机器工时；修理部门可以选用直接修理工时。
②弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，但一定要使实际业务量不至于超出确定的范围。一般来说，可确定在正常生产能力的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
③弹性预算质量高低，在很大程度上取决于成本性态分析的精确程度。所谓成本性态，是指成本总额对业务量的依存关系，当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大致可以分为固定成本、变动成本和混合成本这三类。固定成本是不受业务量影响的成本；变动成本是随业务量增长不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和变动成本之间，最终仍可以将其分解为固定成本和变动成本两部分。这样，全部成本均可以分解为固定成本和变动成本这两部分。
④弹性预算的表达方式可以采用列表法(多水平法)和公式法两种。采用列表法，确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以区分为固定成本和变动成本，可用y=ax+b表示，所以只要在预算中列示固定成本和单位变动成本，便随时利用公式计算任一业务量x的预算成本y。
成本控制中一般存在原辅材料管理没有得到有效控制，预算下达不及时，成本得不到有效控制，.固定资产的使用效率低，不注重成本分析，.生产进度控制不严等问题。由于一些企业的行业特点，使得生产期较长，在生产过程中，由于“人”的主观因素导致生产期拖延，造成折旧费、工资费、管理费增加，材料损耗，使得产品成本加大。要解决成本控制中存在的问题，加强企业成本控制，必须采取以下措施：
保证产品质量，保证生产期。就一个产品而言，质量、生产期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但生产期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及生产期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个产品的生产方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对产品成本的预测、计划，为以后的有效控制做好前提保障。一些企业往往只是侧重于好和快，对于节约就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪费。所以，编制合理的产品设计，制定一套科学的生产技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现产品成本控制的必要条件。
产品生产期是一种有限的时间资源，在成本控制中有特定的价值，即“生产期价值”。对产品而言，产品的质量、成本和生产期是生产管理的三大主线，生产期是否合理直接影响着产品质量和成本，因此，成本管理中的时间管理非常重要。因此，合理的生产期安排，达到最大限度地缩生产期，将会减少生产费用，使企业获得较好的经济效益。
依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。
在生产管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的车间管理，做到职责明确，管用一体。领用材料后，管理人员要根据生产计划用量对生产工人使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。
以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理成本的成本管理是生产管理水平的综合反映，目前生产管理往往是以车间作为核算单位，这就要求车间全体人员必须强化成本观念，对生产盈亏负责。生产的管理水映在生产管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。在各项业务管理中做到信息共享、并与实际发生的业务进行对比，加强成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。
总的来说，生产工过程就是一个动态的投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
参考文献：
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二、煤炭企业成本控制现存问题
1.成本管理思想落伍，领导对企业成本控制的认识有待加强
煤炭企业的成本管理主要包括生产和销售两个方面。在实际生产中，由于企业领导者对成本管理的忽视，生产过程中往往会出现资源浪费的现象，造成煤炭生产成本的提高。另外，由于忽视销售成本控制重要性，使煤炭企业在生产及经营上难以实现全面合理的掌控，这种管理方式不仅不符合我国的可持续发展策略，长此以往还会影响企业自身利益，不利于企业的长远发展。
2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不够
由于我国煤炭企业对成本控制管理的忽略，其在业成本管理方面的机制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基础阶段，在预测、控制和考核成本的方式等方面的重视力度不够。另外，成本控制的信息化水平较低，与其他企业相比较落后。
3.成本考核效果差，力度不够
我国大部分煤炭企业不仅没有落实成本管理责任制，相应的考核手段也十分落后、单一，只注重形式，没有实际效果。这就造成我国煤炭企业虽然有成本控制制度，但是却并没有真正发挥出制度的执行和落实作用。
4.成本控制范围有限
成本管理应该贯穿在生产管理的各个环节，落实在煤炭企业的井上井下。然而实际上，煤炭企业的成本控制只局限于生产过程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且对技术成本、安全管理成本、经营销售成本等认识不明，使成本控制各个环节相互孤立，只停留在生产环节，与其他环节的联系不大，企业管理者没有全面的成本控制意识，使得成本控制效果达不到要求，收效有限。
三、煤炭企业基于内部市场化模式进行成本控制的影响因素
1.要有明确的市场主体
企业内部市场主体归根到底，就是让每一位员工都成为企业的经营者，这是推行内部市场化的基本出发点。因此，煤炭企业应积极确定各业务流程市场主体，营造煤炭企业专业化的内部市场，并且将其细化、分级，让每一位员工真正参与到各级市场之间的内部核算和经济往来活动中，成为市场竞争的主体，并把生产与经营合二为一，切实把员工的利益同企业利益结合起来。
2.要确定合理的内部价格
以各级市场为依托，为使内部市场化规范运作起来，要制定合理的结算单价，从材料消耗、人工费用支出等各成本项目综合考虑，建立一套涵盖作业价格体系和单项产品价格体系的总的价格体系。各类结算必须以既定价格为基础，并要时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格。3.要有完善的奖惩考核体系推行内部市场化模式，除了要根据自身情况明确分工、落实计划外，各煤炭企业还应结合实际情况制定内部市场考核制度，完善各种奖惩考核体系。一定要做到奖惩分明，从行政手段、价格手段、分配手段多方面进行综合调控，确保内部市场得到健康快速充满活力的发展。
四、内部市场化模式下煤炭企业进行成本控制的对策
1.推行捆绑式承包体系
（1）化零为整，整体构建内部承包责任体系。强化成本控制，提高经济效益，把内部市场化运作基本要求与矿井实际相结合，构建了内部市场化责任体系。将各项经济指标细化分解，确立了“三三制”考核责任体系，即将矿井年度目标分解到生产、经营、后勤三个项目组，并实施项目组管控下的区队（科室）三级负责制。同时，分别签订项目责任书，各单位负责人根据规定，必须缴纳一定数目的经营目标责任保证金，以便实行百分制月度考核，做到季度兑现。（2）化繁为简，规范内部承包结算流程。加强基础管理、转变考核方式。抓基础，理顺内部承包的结算流程。按照“收入-支出=工资”的原则，通过完善计量手段，统一计量标准，每月末由分管业务科室分别将产量、进尺、材料费、电费和修理费等报结算中心，结算中心根据综合收购价格，减去各单位实际领用的费用，下达工区工资总额。这样不仅简化了工资所得计算流程，也让员工自觉形成节约意识，真正提高了职工降本的主动性。（3）化柔为刚，以绩效考核固化承包经营管理成果。坚持“突出重点、抓住关键、刚性落实”的理念，切实以绩效考核为手段规范工作流程，提升管理水平。第一，加强监督检查，确保工作落地。对安全、生产、成本费用等关键指标，采取月考核、旬落实，实地检查与专项督导相结合的方式，确保工作落地。第二，加强制度建设，强化过程控制。根据工作需要，完善制度建设，“捆绑式承包”不是放任自流，要设定底线和红线。比如，洗煤厂有工资分配权，但是洗煤厂负责人工资控制在人均工资1.8倍以内。第三，加强刚性考核，发挥考核导向作用。通过严格考核，刚性兑现，并做到“三挂钩”，即与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩，充分发挥了考核的导向作用。
2.建立二手物资“淘宝网”平台
（1）建立内部“淘宝网”平台，共享物资信息。由矿物资管理部门对回收修复可再利用的二手物资，按照型号、数量、交易价格等进行登记，并通过公司内网、QQ群、微信群等进行全公司，并实时动态更新，材料使用单位可以方便快捷的了解二手物资现状、价格等信息，便于根据实际生产需要，有选择地领用二手物资，最大限度降低费用投入。内部物资交易信息平台实现了数据共享和信息分享，为公司内部二手材料的交易、优化交易流程，提高工作效率打下了坚实的基础。（2）科学制定价格，提高二手物资周转效率。根据矿用物资特性，科学分类定价，对回收修复可再利用的消耗性材料，如旧钢筋梯、菱形网、锚杆、五小电器等，按照新材料价格30%定价；对可重复利用的周转性材料，如电缆、皮带、风门等，按照材料使用时间评估后制定补贴价格；同时对消耗性材料制定物资回收价格，鼓励工区应收尽收，制定了二手物资修理价格，确保二手物资及时修复。细分二手物资内部交易价格，为开展修旧利废奠定了坚实的基础。（3）市场化运作，极大的降低了企业材料成本。在工程结算单价不变的情况下，使用单位选择使用二手物资，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工资，激发了工区主动使用二手材料的积极性。2016年以来，延米巷道工程同比降低材料费用投入约35元/米。长期以来，周转性材料无法作为工程结算成本，直接考核工区，只是考核使用单位丢失、损坏，导致工区不愿领二手材料。尽管有相关物资管理办法强制约定工区领用旧材料，但是实际操作过程中，工区往往以工程达标、双基建设为由，拒绝领用旧材料，制度执行非常被动，执行补贴价格后，工区领用二手周转性材料，公司按照补贴价格支付一定的费用。比如，工区领用旧皮带，公司按照5~30元/米不等价格支付施工单位费用。对施工单位来说，就是补贴收入，从制度考核上提高了工区使用旧材料的积极性，变被动为主动，盘活存量，降低新周转性材料的投入。2016年，临沂矿业集团菏泽煤电有限公司同比节约材料费用支出1000余万元。
3.设立设备修理费用基金
（1）预提设备维修基金，全周期考核降低维修费用。为降低设备项修、大修费用，延长设备使用周期，探索试行设备全周期维修费用考核制度，即对新安装的工作面，在试生产前，由公司设备专管员、采煤工区负责人等组成现场鉴定小组，结合该套设备使用年限、状态、该工作面预计可采储量等，确定吨煤维修费用预提基金，由公司与采煤工区签订设备运营管理协议，待该工作面生产回撤完毕后，对比实际发生的维修费用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面试生产前，由公司与采煤工区共同鉴定协商确认，该工作面设备维修费用基金提取标准为6.5元/吨，该工作共计回采原煤112万吨，提取维修费用基金715万元，设备回撤升井后，公司机修厂对该套设备进行维修保养，共计发生费用680万元，对比预提的维修基金，工区获得奖励35万元。设备保养不及时，拼设备组织生产的现金得到了有效控制。（2）加强过程控制，全面施策降低设备运营费用。以全面预算为抓手，从源头控制新设备投入，年初严格按照年度生产作业计划，结合公司设备总体运行概况，控制新设备投入。加大油脂、水质管理，加强油脂使用过程控制，确保油脂品味达标、使用清洁规范，投入井下纯净水设备，工作面液压支架系统全面使用纯净水。完善建立了生产系统设备维护保养管理制度，加大设备日常维护监管力度，重奖重罚，全方位提升设备运行质量，提高设备运行效率，降低运行成本。2016年，公司设备综合运行成本同比下降约4000万元。
五、结语
本文阐述了我国煤炭企业成本控制的现状及存在问题，分析了煤炭企业基于内部市场化管理模式进行成本控制的影响因素，并对其运行的关键问题作了进一步认识。临沂矿业集团菏泽煤电有限公司通过开展内部市场化管理，探索出一系列行之有效的成本管理体系，值得其他煤炭企业参考和借鉴。
作者:赵治国 单位:临沂矿业集团菏泽煤电有限公司
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（二）物流行业内优胜劣汰，鼓励企业间合并重组，加大规模优势
政府需要大力推进物流企业间的合并重组，因为只有这样才能发挥物流行业的规模优势，将价格优势发挥到实处。对此，国家相关机构需要支持相关物流企业通过增资扩股、资产划转等模式进行行业内部的优化整合。同时，政府也应协助物流企业解决好在兼并合并中产生的人员闲置、资产划转和利益分配等问题。只有落实到实处，通过整合资源才能解决物流设施闲置的问题，从整体上降低物流成本，达到控制的目的。
（三）物流企业需根据自身情况选取合适的成本核算方法
目前较为常见的物流成本核算方法有营运成本法和作业成本法，两者的受众群体不太一样。对于刚起步还未成长的企业来说，营运成本法是首选，因为它不需要准确的成本信息、核算的成本及代价也较小。而对于规模较大或已处于稳步发展期的物流企业而言，收入的上升空间较小，成本管理成为重中之重，若采用作业成本法会使整个企业的成本核算极为清晰，成本控制也较为科学。同时，企业也需要根据自身的管理系统和管理人员的水平来选取合适的成本控制手段。
