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引言
2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。
1.工程项目管理与建设监理的比较分析
1.1工作定位
依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。
《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。
1.2业务范围
工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。
相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。
1.3法律地位和责任
我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。
建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。
2.转型的必要性和可行性
2.1现在的状况制约了监理行业的发展
由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。
因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。
2.2业主需要专业的项目管理公司
随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。
相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人动，减少不必要的麻烦。
2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力
经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。
因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。
3监理公司向工程项目管理公司转型的策略
3.1加强人力资源建设
知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。
3.2与上下游企业的兼并或联合
服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。
3.3建立工程信息库
准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。
3.4改变工作方式方法
针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。
3.5重视工程项目管理中的沟通与协调
现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。
4.结语
建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。
参考文献：
[1]《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号).
[2]《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号).
[3]丁士昭．建设工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004．
[4]李清立.我国工程项目管理公司的培育与发展[J].建筑经济,2005(5):54-56.
[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
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1土木工程知识经济的快速发展要求
伴随着人类社会的快速发展，人们对于现代知识发展的需求逐步改变。从资本主义国家中分析实际的发展状况，明确实际知识产业的发展标准形式，明确GDP增长水平，明确知识技术对于推进国家发展的重要意义。但土木工程在现代建筑工程发展管理中还处于基础类学科，以原传统工程知识基础，固有的施工方式，为人们提供良好的物质和技术创新内容。知识经济产业的发展动向：伴随着科技发展的创新，知识经济社会已经逐步改变着我们的生活，推进人类文明发展的步伐。从资本主义主义时展开始，知识产业的发展实现GDP经济的增幅。土木工程建筑是一个建筑工程中的基础类学科，具有自身固有的忒单，是国民经济发展的重要基础元素，是可以推动相关行业发展的重要纽带。通过土木工程项目的实施发展管理，实现土木工程专业技术水平的快速提升，稳定各个地区行业经济的支柱产业发展水平，提升土木工程项目的综合技术管理，确保土木工程项目符合实际工程发展的需求。
2土木工程项目实施发展管理的有效解决对策方案
2.1建立良好的知识产业规划发展标准，提升土木工程人才的快速培养
土木工程建设过程中需要加强多方面专业人才的综合培养，其中包含职业素质水平的培养，专业技能的培养。分析土木工程实际施工的整体培养过程你和学习目标，从实际专业角度出发，准确的判断实际培养的职业素质和职业道德建设标准。按照实际有效的定期开发标准，定期组织施工人员进行知识交流分析，激发员工对于知识学习的热情，提升土木工程项目管理技术培训课程的热度，实现土木工程员工之间技术上的实时沟通，这是有利于土木工程项目整体施工管理的，可以提升土木工程管理的实时性和准确性。
2.2加强土木工程专业物料的制度监督控制管理，确保材料的安全性
土木工程中，按照国家规定施工用料的基本要求，从源头上分析可以有效提升建筑用料的质量目标价值。施工企业需要做好有效的建筑用料采购和质量检测工作，矜持有效的公开公正管理，拒绝暗箱操作，裙带关系，防止因为私利影响土木工程施工材料的质量。按照土木工程整体施工管理各个阶段的材料使用情况，对相关的账务进行分析，明确建筑用料的来源和去处，明确物料损毁情况，对物料的质量水平进行严格的划分，避免物料质量下降不足，造成责任划分不明确的现象，确保建筑用料的安全合理性。
2.3严格的规范土木工程建筑施工的标准，确保施工质量标准反馈的真实性
按照土木工程建筑施工的管理标准，将土木工程监理单位与建立单位的利益关系进行分割，避免因为利益关系问题，造成施工质量管理实施过程受到影响。载工程的建设中，需要严格的管控施工标准，严格的遵照有效实施和检验的过程，对工程质量进行合理的把控，明确土木工程项目管理的阿全性标准。
2.4制定完整详细的施工技术实施方案，对整体施工进行管理控制
建筑施工过程中，往往在各个步骤涉及多方面的内容，其跨度长、时间不确定性因素多。为了有效的提升整体施工有效实施发展计划水平，需要根据施工计划标准进行相关参考工程的数据分析，充分考虑建筑施工过程中可能产生的各类风险问题，对施工质量、施工造价、施工成本、施工工期等因素进行分析，综合考虑施工实施方案的合理性，尽可能以科学有效的施工管理标准要求实施。施工计划书、施工方案都需要从施工整体的发展需求进行管理和把握，确保施工技术实施方案的完整性和合理控制性。
3结语
综上所述，土木工程项目管理中需要对项目管理涉及的各个方面的内容进行细致的研究，以可持续稳定发展为经济战略前提，培养优秀的专业技术人才，提升经济价值，创新发展科技研究成果，提高环保节能功效，优化产业发展管理模式，提升每一个项目中每一个环节的管理质量，实现土木工程的项目可持续性管理。
作者:吴杰 单位:浙江五洲工程项目管理有限公司
参考文献
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(3)加强水利工程施工项目进度管理的有效措施。水利工程使用项目的工期通常都非常紧迫，这就导致经常存在盲目赶工的问题，导致水利工程施工项目存在许多安全问题和质量问题，为了强化水利工程施工项目的进度管理，应该做好以下几个方面:①在施工之前制定科学、合理的施工进度计划，为水利工程项目的施工指明方向;②采用不同的进度设计理念和方法，及时的解决影响工程施工进度的因素，保证水利工程施工项目能够按照既定的施工进度计划进行;③合理的供给资源，在编制施工进度计划的同时，在资源方面给予物力、财力以及人力的支持。
(4)加强水利工程施工项目质量管理的有效措施。质量管理是水利工程使用项目管理的另一个重点内容，加强水利工程施工项目质量管理的措施主要包括以下几个方面:①强化施工人员的质量管理，通过定期或者不定期的培训，提高所有施工人员质量自控能力和质量活动能力;②强化机械设备以及原材料的质量控制，机械设备的性能以及原材料的质量对水利工程的质量起到决定性的作用，因此应该在选择、采购、设备和材料进场时严格的检查，以此控制其质量;③明确质量验收标准，通过制定明确的质量验收标准，采取预防、预测、处理的控制手段，当施工质量满足相应的质量验收标准后才允许竣工，以此保证水利工程施工项目的质量满足相关的要求。
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一、质量管理
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
（一）质量监督机制
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1．建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。
2．第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
（二）监督方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。
1．现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
2．召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。
3．编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的
方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。
二、进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。
1．建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3．制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4．设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5．施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6．工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
三、成本管理
建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：
1．企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
2．加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
3．提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
4．为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
5．在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
6．精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
四、安全管理
建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常进行的最大保障。胡总书记曾强调过：安全生产关系群众生命，要作为一项重要的工作切实抓好。
1．坚持安全管理原则。安全与生产同步，管生产必须管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2．坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。
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1.1.1“科学是第一生产力”的意识要牢牢遵守，项目经理要清晰的认识到这一点，大多数的项目成本控制不力，都是因为项目周期过长导致的，长期的项目周期既要花费大量的人力物力，又要影响下一阶段的项目管理，因此利用先进的科技手段和生产工具对于提高项目管理作业效率，缩短项目周期具有明显效果。
1.1.2作为项目负责人，项目经理要重视人员的素质培养，石油项目的重要资源之一是人才，高素质水平的人才对于石油项目的技术水平提升和升级具有促进作用，项目经理对突出技术人员的鼓励并组织人员开展前沿技术培训，调动起石油项目技术人员的创新积极性。
1.1.3项目经理要重视项目的账目状况，随时了解盈亏现状，专业素质水平高的财务人员是项目经理需要考虑的问题之一，详细的分科记账是财务管理工作的重要部分。石油项目是一个涉及多方面的项目，财务针对每个阶段进行模块化区分，并进行独立财务记账管理，这样可以清晰的掌握项目资金在各个模块的利用情况，有利于整个项目资金的合理配置。
1.2.石油项目的时间进度管理分析
项目的进度管理主要是项目计划的制定及项目计划实施过程的控制，根据合同要求的项目周期，科学配置现有资源进行管理，最终实现项目的顺利完成。项目计划书是由项目经理负责主导制定的，计划书明确了整个项目实施的目标方向。项目计划书是根据承包合同来明确石油项目的范围，最终完成项目计划书的制定。WBS图完整的绘制出整个计划书的内容，即明确了项目的大类别，也对大类别进行了详细的细分。项目的划分实现了每个项目单元的人员落实，最终明确了每个人的任务及责任，充分利用人力资源。项目的进度情况需要项目经理实时掌握，进度的控制可以在计划书中进行一些明确设置，通过这些设置来实现进度控制，但是在设置过程中不可以将时间段设置的过长或太短，两个月的期限是一个合理的设置时间段。除此之外，还可以利用其它手段进行项目进度控制，例如召开会议的形式，与会者多为主要负责人和各个分段的负责人，项目经理主持整个进度管理会议，将整个项目管理过程中的进度管理问题进行集中解决，并规划出科学合理的进度控制计划。在项目的进度管理过程中，常常会受到外部因素的影响，提出一些“赶工”要求，这个时候就需要项目管理者及时进行反应和处理，在必要时还要将项目计划书进行修改，以适应进度管理的变化。
1.3石油项目质量管理分析
项目的质量是关系到项目成败的最关键因素，石油项目管理的质量管理就是在计划期限内，合理配置资源，完成高质量的项目管理，这是一个非常具有挑战性的任务。石油工程项目是一个庞大的项目，其质量控制必须靠制度和管理，不像小的项目那样依靠一个强力的领导者就可以实现控制，石油项目质量管理依靠的更多的是制度和企业文化来实现目标实现。一旦确认石油工程项目，项目负责人就要立即召集相关人员开着质量体系标准的制定，完成质量体系标准说明书的制定工作，这其中明确说明项目产品的质量标准参数，而且必须是具体详细的，不能存在模糊情况，语义必须明确，完成质量体系标准书的制定。在后期的生产过程中，严格的遵守质量规章制度。石油工程项目的整个实施需要多个部门的监督来开展质量管理，在项目设立初期就要设置质量监管部门，其责任就要将生产过程中的产品质量进行实时监测，并将检查结果进行记录汇总，上报至管理层，对于严重危害产品质量问题的环节要坚决制止，对于危害产品质量的行为要坚决抵制，切实保证质量管理监督工作的实现。整个项目的实施离不开人员参与，企业文化是一个企业的精神所在，企业内的人员都会受到这一精神的影响，在项目管理上企业文化常常会发生潜移默化的影响，企业开展企业文化的培训对于员工树立质量观和集体团队观具有重要作用，营造浓厚的企业文化氛围，建立有力的企业项目团队，对于实现企业质量管理具有重要的支持作用。
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1.2系统的运行和维护
企业管理信息系统在试运行成功后需要进行功能切换，逐渐进入到系统正式运行和维护阶段。管理信息系统是一个人机系统，其运行维护需要维护人员、组织、相关制度、设备和软件等进行相互配合、相互作用。管理信息系统只有具备了良好的运行维护管理，才能够使得该系统的作用充分发挥出来，并在运行和维护的整个过程中进行不断的评价、改进和完善。另外，在运行维护管理的过程中，还需要注意到以下几个方面的要素。首先，组织管理。其组织管理主要包括机构成立并明确其职责范围、管理制度的制定、协调系统运行、管理各部门间的业务关系、组织检查、系统评价等内容。在企业管理信息系统的运行和维护的过程中，就需要注意完善组织管理工作，确保组织管理工作正常有序的运行。其次，加强宣传教育和人员培训。其中宣传教育工作主要有普及型宣传教育和特定型普及宣传教育。在管理信息系统的运行和维护的过程中，需要对整体员工进行普及型宣传教育，让所有员工充分认识到管理信息系统的功能和作用。针对专门负责管理该系统的人员进行特定的宣传教育，宣传教育的知识和内容更加专业化。另外，在人员培训方面，需要对用户进行操作培训，让用户熟练掌握该系统的操作流程；针对信息中心技术人员进行继续教育培训，对这些人员进行专业技能培训，从而适应企业的发展。再次，在系统运行方面，需要做好运行记录、使用记录、故障和处理记录以及出错和修理记录等。并对这些记录和数据建立一个数据库，为以后管理信息系统的运行和维护提供有利的依据。另一方面，在系统维护工作的过程中，需要对系统软件、硬件、应用软件、数据、代码等进行维护。定期对这些因素和环节进行检查，如有发现问题需要及时采取有效的措施进行处理。最后，需要对该系统进行定期的检查和分析，其检查和分析的内容主要有管理制度、规范章程、技术等内容，并对这些内容进行不断的修改、补充，从而完善管理信息系统[3]。在系统评价方面，需要在该系统的运行和维护过程中，产生其管理制度的评价方式，对其运行和维护中的相关制度、操作手法、运行情况、维护情况、人员等进行评价，有效的确保该系统能够正常的运行，并进行及时的维护。
二、在企业管理信息系统建设工程中项目管理的应用
企业想要在有限的资源和时间的条件下，最大限度的获取并使用高质量的管理信息系统，从而达到提高企业经济效益、改善并提高管理水平的目的，就需要对企业管理信息系统建设工程进行综合、全面的管理。项目管理是企业管理信息系统顺利运行的有效保证，其中项目主要包括计划管理、组织保障、技术管理、质量管理、人员管理等方面的内容。以下就是对项目管理在企业管理信息系统中的应用进行分析。
其一，计划管理。其内容主要包括制定总体计划，制定各个阶段工作计划，并对工作的进程进行有效的控制。
其二，组织保障。组织保障主要分为领导小组和实施小组。其中领导小组主要是以企业领导为组长，业务部门的相关负责人和信息专业负责人等组成。其主要任务是确定企业管理信息系统的建设目的，对工作的进程进行有效的控制，协调好企业各个部门之间的关系。另外，还需要对管理制度、人员、体制、组织机构等进行调整，并制定出相关的决策，定期听取工作汇报，及时了解管理信息系统和相关工作的实际情况。另外，实施小组主要成员是各个相关部门的业务骨干和精英，主要职责是扶着在开发和实施过程中的全部工作，并制定出各个阶段的工作内容和流程并进行实施。还需要定期召开项目联络会，专门负责向领导小组汇报工作实际情况。
其三，技术管理。其主要职责是确定标准化的管理，例如需要执行的各类国家、部门、行业等的标准和企业自编的标准。还需要对各种文档进行编制、审批和管理等。其中文档管理主要有对文档进行编号、制定文档保管、使用、维护、修改等管理制度。最后，还需要对管理信息系统的运行、操作、维护等技术问题进行管理和控制。其四，质量管理。对企业整体的工作质量进行管理，还需要分阶段性的对工程质量进行确定，并开发周期性的质量管理。在质量管理方面，需要严格按照质量标准要求进行，听过多种有效的检查方式对各项环节和流程进行审核和检查，并对各个工程质量影响因素进行分析研究，制定出相关的解决措施。其五，人员管理。对人员进行管理首先就需要制定出相关专业人员管理的计划，还需要制定出专业人员的调配和培训计划，并进行分阶段实施。根据管理信息系统的运行情况，对原有的人员进行相应的调整和安排，并随着信息系统的建设和实施景辰的不断被加快，逐渐开展信息管理和计算机基本知识的培训工作，提高专业人员的技能和水平。
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由于项目经理的内部工作不到位，使得企业各部门之间对于渠系工程项目总体目标的思想没有达成统一，以至于各部门之间的职责和任务不明确，各自抱有不同的打算和做法，甚至有些相互对立的现象。对此，项目经理没有尽力促使各部门之间的沟通和联系，导致了在渠系工程项目遇到危机和难题的时候，企业内部不够团结，缺乏凝聚力，不能尽快解决这些难题。
2.外部关系没有理顺
在渠系工程项目开工之前，很多项目经理没有和各个单位做好交往与协调工作。这就使得在渠系工程项目的建设过程中，难以得到设计单位、建设单位、监理单位、以及其它远外层部门的支持和理解。严重时甚至会产生相互之间的对立，对渠系工程项目的施工建设造成了很大的不便。
3.协调会议效果不理想
很多渠系工程的项目经理为了赶工期、赶进度，对于协调会议的重视程度往往很低。经常会不定期或不按要求召开例行的协调会议，即使召开，也经常在协调会议上不对重要的协调事务进行探讨，偏离会议主题。甚至由于施工原因的影响，很多定期召开的协调会议也常常会在中途扰或打断，以至于协调会议始终不能取得理想的效果。
4.对施工合同理解不统一
由于经验主义思想的影响和束缚，施工单位往往没有对渠系工程的施工合同进行细致的分析和研究讨论，导致施工方案难以真正得到落实。在施工过程中，原定的施工计划得不到有效的执行，指挥失灵、施工步调不一致，使得渠系工程项目在施工过程中不能对项目的质量和工程的进度进行有效的控制，容易发生工程混乱的情况。
5.信息沟通渠道不足
在渠系工程项目中，项目部内部、项目部内部和外部、项目部和其它相关单位这三个不同层次之间，信息的沟通渠道往往十分的不顺畅，相互之间交流的手段也十分有限。这就导致了很多渠系工程项目的相关信息难以及时、准确的传递，不但会对工程项目的顺利实施产生影响，还会因此产生一些矛盾或不和谐的现象。
二、渠系工程项目管理中的交往与协调问题的解决对策
1.提高渠系工程项目管理水平
要想有效的提高渠系工程项目的管理水平，首先应当建立其科学的项目管理系统，通过对各部门责任的确定，制定出完善的管理制度。对项目施工过程当中的交往和协调的方式、时间、渠道等进行明确规定，促使各部门按照规章制度开展工作。其次，应当设立相应的项目激励制度。对此项目经理应当针对渠系工程项目的特点，从心理学和行为科学等角度对施工人员进行不同方式的激励，以最大限度的提升施工人员的积极性。再次，施工单位应当建立起一致稳定的项目管理团队，使团队中的成员之间能够彼此熟悉、相互了解、培养默契。这样能够大大减少不必要的矛盾和冲突。最后，还要建立公平、公正的工作绩效考核制度。明确规定考核的具体方式和标准，慎重、客观的对项目参与人员进行工作绩效的考核。
2.优化渠系工程项目中的交往与协调
2.1提高对交往与协调的思想认识。在渠系工程项目管理当中，应当努力的树立起交往与协调重要性的思想认识，宣传协调工作是一切其他工作的基础和保障。人们都知道构建和谐社会可以带来更好的生活环境，同样的，构建和谐的工作环境也能够促进渠系工程项目的顺利进行。由于渠系工程项目具有一定的特殊性，因此交往和协调工作在工程项目管理当中十分的重要。对此，项目经理应当加强对员工的教育，使员工能够充分的感受到和谐的工作环境所带来的好处，进而认识到交往与协调的重要性。
2.2加强渠系工程项目各方面的交往与协调。渠系工程项目的交往与协调，包括了对发包方、分包方、材料供应方、设计单位、监理单位、地方政府等多方面的交往与协调。其中较为主要的是与发包方和分包方之间的交往与协调。发包方就是渠系项目的业主，它对渠系项目拥有极高的权利和决定性的地位。因此，要想让渠系工程项目顺利实施，就要取得发包方的支持。对此，项目经理首先应当充分的掌握和理解发包方的意图和目的，仔细阅读和分析工程合同和项目文件，正确的理解渠系项目的出发点。而项目经理与分包方之间的关系则应当按照合同来进行协调，对渠系项目的技术关系和经济关系进行有效的处理，同时有效的对项目质量、工程进度、成本消耗、安全问题等方面进行严格的控制。在渠系项目施工的过程中，项目经理应该适当增加与分包方之间的交往，以便及时的掌握分包方的最新情况，在发现问题的第一时间进行处理和解决了，以平等的合同关系来对分包方的施工活动给予支持。同时也要加强对渠系工程项目施工的监管力度，避免出现更加复杂的问题。
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1.2对电力工程项目的成本管理不严格、不标准电力工程项目的成本管理对工程的经济效益起到了直接的影响作用，其直接决定了电力工程的实际收益，应当值得电力工程项目管理人员的注意。然而，现阶段国内电力工程项目的成本管理工作仍然存在着不少的问题，例如成本管理规划不合理清晰、电力工程项目的成本管理工作负责人不明确、实际成本记录不详细准确等，这些问题均在一定程度上反映了现阶段电力工程项目管理的混乱场面，也表现出工程成本管理、进度管理与质量管理之间所存在的难点疑点。除此以外，目前国内有关电力工程项目的成本管理观念较为单一落后，并没有从根本上了解到成本管理对电力工程项目管理所起到的推动作用，即使存在成本控制管理的意识，其工作落实也仅仅停留于形式上。
1.3电力工程项目管理的安全意识不足事实上，不少的电力工程项目管理都缺乏着必要的安全意识，因此对电力工程的质量存在着威胁，例如在电力工程项目管理的期间，制定的安全管理机制不完善、不科学、不清晰，或者项目管理工作落实不到位，或者因电力工程项目管理人员的综合素质偏低而导致管理不妥当，或者电力工程施工现场存在交叉工作行为等等。上述的行为可能会给电力工程质量埋下了安全隐患，极其容易导致施工安全事故，阻碍了电力工程项目管理的正常进行。
2优化电力工程项目管理的措施
2.1有效配置人力资源，全面提高人员综合素质对于一项电力工程项目管理任务，其所配置的人员综合素质尤其是项目管理人员，对整个电力工程的质量问题起着至关重要的影响作用。因此，电力供应企业应当始终坚持“以人为本”的发展方针，利用定期的专业培训教育项目来鼓动全体人员积极主动地学习，树立不断更新专业信息、提高专业水平的意识，从而不断增强人员的综合素质。也唯有如此，方能更好加强电力供应企业的管理能力，给予优化电力工程项目管理工作足够的人才资源，最终较好地完成电力工程项目管理任务。
2.2严格将电力工程的成本管理规范化标准化在开展电力工程的成本管理之前，务必要要求项目管理人员具备科学务实的成本管理观念，按照电力工程的实施情况与外界条件开展适当地项目管理调整工作，让整个电力工程的成本管理工作涵盖各个部门、各人员、各个环节的成本，从根本上控制成本运用情况，且要始终坚持选择多元化的成本控制管理途径。在电力工程项目管理过程中，进度管理与成本管理师存在密切关系的，可如果分别将进度管理与成本管理进行项目管理，就会在一定程度上造成不必要的麻烦，所以应当将两者合理有效地结合起来，使两者在开展的过程中起到相互制约、相互监督、相互推动的作用。还有电力供应企业应当对施工全程进行严密的监督工作，尽可能减少出现不科学不恰当的决策，除此以外企业应当将电力工程的成本管理工作落实到底，使其贯穿于整个施工过程，必须做到“工作到位、责任到人”的工作原则，严格按照电力工程项目管理的有关规定与原则落实办事，从根本上体现“责任明确”的电力工程项目管理精神。
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③工程项目目标交易的明确，通过对较多目标管理的运用，使目标处于稳定状态。建筑工程项目化管理在多年来得到运用，积累了较多的丰富资料和经验。一般，项目目标不太确定。在工程项目中，目标式责任承包管理被较多运用。我国建筑工程项目管理方式逐渐从粗放型向现代化项目管理转变。
2“代建制”的概述
①国际上通行的做法是在政府投资项目中运用“代建制”，在发达国家中应用的时间长达数百年。我国从1999年开始，最先在上海某工程项目中运用“代建制”，相同时期内，安徽、福建、重庆等地区最先采用招标或直接委托的方法，委托公司替代业主对基础设施和社会公益性的政府投资项目进行建设。自2002年开始，北京、深圳和成都等地也逐渐对“代建制”进行使用，从此，投资体制改革的最新模式逐渐形成。
②作为政府建设投资体制改革的产物，项目代建制与目前建筑市场中还会有较多不适应的问题产生，作为一个极为复杂的系统工程，代建制本身又包括了项目投资、进度、质量以及技术项目等较多因素的管理和策划。代建方主要承担了项目建设的经济效益和社会效益，并将项目移交和保障服务得以提供，这一切都有效确定了项目代建的多方位风险。始终保持一种科学严谨的态度，总结分析项目施工管理产生的新进展，最后将符合项目代建管理的创新体系得以提出。
3工程项目管理中“代建制”的作用
3.1工程项目管理存在合理性、专业性和科学性的特点代建单位在编制早期策划方案，应使其与国家的相关标准和流程相符，完成通过审批后不会轻易进行修改，过程更具有严肃性和专业性，对整个工程建设的实施提供科学指导。同时，在代建委托合同中，应明确规定管理目标，并在代建合同中将未能按时完成工程的处罚措施进行表明，避免有合同风险产生。
3.2项目建设和管理的效率性代建工作中主要包括招标管理、设计管理、现场管理以及合同管理等，通过代建单位，工程建设全过程对工程项目进行管理。传统的建设工程量较大，相关专业人员和管理成本较高，相比而言，代建项目管理单位更具备专业操作能力。3.3杜绝腐败代建制各自将工程项目的投资、管理、建设与使用分开，打破了传统的模式，促使工程承包、各类原材料供应、机器采购等方面的招投标活动处于透明化。代建单位有权利将自身的自主决定权发挥出来，同时接受政府等相关部门的监督，在真正意义上实现公正、公平和公开。
4工程项目代建制管理的现状分析
4.1代建覆盖面较小，且代建管理单位的资质不足目前，代建制仍处于初步阶段，覆盖面相对较小，在相关管理方面的措施还有待完善。与此同时，政府投资的工程项目具有投入大、项目多等特点，对于项目代建单位来说，无论是专业素质还是承担能力，都会有较高的要求存在。一般，党建单位需要有多项资质存在，例如：招标、设计以及机电安装等，且应有各专业高素质人员负责人力，所以，能够具备相应条件的单位相对较少。
4.2建设单位容易影响到代建管理工作虽然在代建方法和合同中已经将建设单位作为项目的使用方进行了明确，主要是负责对代建人的工作开展协助和监督工作。在实际工作中，代建工作的汇报和沟通是与建设单位直接开展的，而建设单位通常会过多参与，超出了原本监督定义的范畴。通常情况下，代建单位会考虑到后期的经营和客户满意度，因此会对建设单位的意见实施尽可能考虑。实际上，建设单位发挥着代建企业的上级单位作用。其中，代建的作用则是参谋，向建设单位进行技术和管理建议的提供，不存在较大的决定作用。在相关单位中，代建管理的威信受到了制约，在代建工作开展中，还会由于业主主管因素的作用，对代建工作的开展造成直接影响，一些专业管理建议很难得到落实，无法根据合理的建议进行运用，对代建单位实现管理目标产生较大难度。
4.3代建起步晚，管理经验不足由于代建制的实行和推广时间较短，在不同的地区内，代建管理方式也会有一定的差异性存在。因此，借鉴到的代建管理经验相对较少。只能从代建管理工作的开展中找出问题并得到解决，从中获取建设经验和教训。在后期管理工作的开展中具有针对性地完善。然而，在实际管理中也会有一些问题产生，例如：管理流程、作业指导书以及相关制度的建立，管理设计单位和招标工作，完善招标时间计划和清单截面的管理等。
5工程项目管理中“代建制”的应用措施
5.1完善合同，严格控制施工质量在合同中将材料品牌、性能参数以及材质等进行详细指出，严格把握材料关，总包方必须对材料知识和市场信息进行全方位深入了解，严格的材料采购控制制度，使业务能力得到有效提升，将分包商的空子堵住。提升自身的业务水平，动态检查，对质量缺陷进行研究，查明原因，明确改进计划，对分包商的改进工作进行督促。严格按照合同要求办事，客观评价项目质量，使施工质量得到保障。规范化管理，合同管理发挥着极为重要的作用，对项目正式信息沟通进行规范，真正意义上将工作和程序的严格和规范运用得以实现。
5.2队伍建设的加强，使工程代建管理综合能力得到增强注意在合同报价阶段对总分包商、分包商施工技术能力以及施工人员自身速度进行考察。在项目施工之前，应通过样板工程作为引路操作，深入考察，对入场手续实施严格规范，避免较低素质的队伍进入。增强队伍培训学习，紧跟时代的发展，使业务水平及分包商信用名誉得到有效提升。构建文明队伍，做到文明施工，运用文明施工管理制度，使综合能力得到有效提升。
5.3监督管理制度的健全，做到按时交工总包应对现场进度检查监控进行加强，制定激励和奖罚措施，及时与相关各方进行沟通，通过现场的指导监督工作，当有不符合标准的项目产生时，应重新进行处理，使其达到合格状态即可，再对其进行依法惩处，彻底追究。对于满足标准的项目，应对必要的物质奖励和精神奖励进行提供，树立榜样形象，使代建单位信用度得到有效提升。完善进度管理制度，使安全管理制度得到有效开展。
5.4整体工程的注重，使个体项目得到有效兼顾要求在合同中总包商和分包商对协调配合义务进行承担，运用奖惩等激励措施对现场实施管理，使分包商主动配合总包管理的行为得到强化，进一步将分包商内敛行为得以减缓，从而使分包商树立出整体的系统观念教育。
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3.做好进度控制工作。油田地面施工工程进度决定着油田生产和开采时间，在建设过程中，都要保证施工建设实际进度与计划进度步伐一致，工程进度影响因素很多，人的因素、工程款因素、材料因素、环境因素、气候因素、设备因素都能造成实际进度与计划进度不符。所以，要从两个方面进行进度控制。一是要掌握工程建设组织施工方法的表达方式和使用范围。要组织有序进行施工，施工中通盘考虑各种因素，确保施工进度与计划进度一致。二是实行动态管理。排除干扰、解决制约进度难题，合理调整进度，做到出现偏差时及时调整纠正，确保不影响总进度。
二、做好工程项目的两种管理工作
做好合理管理。油田地面工程施工合同是由油田公司和承包方为完成建设工程目标，明确责任、权利和义务关系的协议，从而掌控工程建设质量、进度和投资，保证工程顺利进行的法律文件。油田地面工程建设项目大，建设战线长，参建单位多，合同资金大，有效的合同管理是确保实现建设目标的重要依据保障。在合同的起草和确定都要有专业人员进行反复的推敲，全面考虑各种因素，在合同中要明确承建方和投资方的义务和权利，做好工程建设项目实施过程中各种纠纷和争执的法律依据。做好信息管理。工程建设项目各方面管理活动都是有关联和桥梁的，它们之间互相依赖和制约关系。各种管理活动之间也存在信息的交流与传递，建设工程项目管理工作繁杂关系也决定了信息之间流动的繁杂特点。通过信息的反馈和调控，项目管理组织才能对工程的全面控制，达到企令畅通的效果。
三、做好工程项目组织协调工作
组织协调是建设工程项目管理中综合全面的管理。它不仅包括生产管理，还涉及到施工合同、施工技术、施工计划、产品质量、生产安全和建筑材料等方方面面的管理内容。油田地面工程项目要做到组织协调管理，就要看工程项目管理部是否强大，配上优秀的好项目经理，建立健全各项管理制度，是构成组织协调管理的前提。此外还应建立专门的协调机构，解决施工中出现需要协调解决的问题，进一步做好油田地面工程项目管理工作。
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1．简介
通过分析信息化工程项目管理的发展过程，发展的现状和不足，以及现有体系的不足之处，并且结合国内外的研究情况，在分析了大量文献和实践案例后，笔者提出了新型信息化工程项目管理模式的构想。这种新的模式以云计算为核心，以项目智能系统为关键，以网络数据库为基础和以专项管理体系为保障。
2．云计算
随着当今技术的发展，云计算已广泛应用于各个领域，并且取得了不错的效果。由于工程项目管理涉及的方面众多且繁琐复杂，借助云计算可以不仅具有快捷、方便的特点，而且提供的信息全面、可靠。同时还可以对项目智能系统、网络数据库、专项管理软件加以统筹协调，对各种信息和数据进行集成和交互，进行综合分析研究。并且可以将理论数据和实践数据结合，将静态分析和动态监控相结合，将管理经验和工程实际相结合，真正做到全方位，多层次，宽领域来研究工程项目管理问题，为工程建设提供安全可靠且操作性强，实用的参考意见。
3．项目智能系统。
(1)实验测试分系统。实验测试系统主要用于测试建筑材料和所制作模型的特性。建筑材料主要是测定钢材的屈服强度、抗拉强度和伸长率等;水泥和沙石主要测定它的级配、吸水率、孔隙率和膨胀系数等;对混凝土要测定添加掺合料和外加剂后，它们的稳定性情况;对混凝土试样进行养护，主要测定其坍落度、泌水性，根据施工要求多混凝土耐久性和配合比进行测定，检验是否符合规范要求。
(2)持续监控分系统。持续监控系统主要是监控在施工时或刚建成项目的质量情况。主要方法是运用电子传感器和激光位移测定仪。在施工时应当将内部电子传感器和外部电子传感器安装到位。把监测所得到有关建筑物的膨胀、收缩、位移变化、开裂等相关资料上传到数据库中，用激光位移测定仪监测地基沉降，建筑物偏心倾斜等情况。
(3)分析研究分系统。分析研究体系是对实验测试和监控得到的数据根据不同种类进行分类，并且按照时间顺序进行对比，发现工程中监测量的变化情况以及变化趋势。同时分析出哪些是当前应解决的问题，哪些是潜在的安全隐患。通过对数据进行转化，转变成表格、图像或模型，从而对数据反映的特征有比较清晰的把握。
(4)辅助决策分系统。在收集数据库中的信息、智能系统传递的信息以及各种软件所得到的信息后，对这些数据进行分析整理和归纳总结。完成对数据的处理和分析后，指出工程项目存在的问题和解决方案。同时结合工程管理的经验，及时组织安排人员，快速处理突发问题。如果发现重大的安全隐患，将信息及时上报项目指挥部，并启动项目应急响应，为决策提供应急预案。
4．网络数据库。
(1)市场信息数据分库。市场数据库是用于整合市场信息的数据库，主要从政策层面而言包括国家，建设部门制订的相关政策和法规，颁布的新标准;从公司和企业而言，包括其他公司的新技术，新设备，新管理方法等;从竞标信息而言，了解竞争对手的情况，竞标的规则和要求等;从原材料方面来看，应当关注市场价格走向，把握市场的供求关系，以便确定在最佳时机采购。
(2)项目基本数据分库。项目基本数据库是记录一些项目基本信息。主要包括的部门和人员有:承包方、项目经理部、施工队、专业技术人员等;主要包括的资料有:中标协议、合同协议、人员组织安排情况、各种建筑材料的基本数据等。主要是为工程建设提供基本的信息查询，用于工程信息备案。
(3)专业技术数据分库。专业技术数据库所记录的数据均是项目中所涉及的工程技术方面的数据，包括施工要求，质量验收标准，工程设备的技术参数和操作步骤等，以及计算机技术，网络工程技术，传感器技术等与信息化项目管理相关的数据资料。
(4)员工数据分库。员工数据库主要是面向项目管理人员，专业技术人员，施工人员等。主要用于员工查询相关信息，了解工程的建设情况;用于上传施工现场的数据，实验测定数据，勘察设计数据等;同时还用于向公司总部、部门主管汇报项目建设情况，及时沟通交流相关信息，更好地加强沟通协调，提高项目管理的效率。
5．专项管理体系
(1)项目进度管理分体系。进度管理的基本方法是制订详细、周密的施工计划，然后将施工过程中的每一步与计划进行比对。主要管理的项目有:地基与基础工程、建筑主体工程、建筑设备工程。在检核工程进度的同时要关注施工的方式和方法，是否还有改进和提高的空间;同时掌握人员工作安排情况和绩效考勤情况，让他们各司其职，提高工作效率。并且对可能会拖延工期的问题要及时处理解决。
(2)预算成本管理分体系。在工程建设之前，对工程整体造价有准确的把握，具体到每一环节。在工程建设时，要审查是否超过了每一部分的预算，如果超出，要对相应的材料和设计方案进行适当地调整。在工程竣工后，要对所有的账目明细重新审核，发现问题后要及时进行处理。
(3)人员组织管理分体系。在施工前要确定组织安排方案，明确分工和职责范围。同时采用数字化管理技术，对每一位员工当前工程进展进行实时监控，让其各司其职。在安排日常工作的同时，对不称职或频繁出工作事故的人员要及时撤职或更换。同时对每位员工的工作信息，包括工作出勤、工作质量以及工作效率进行汇总，以备考核使用。
(4)安全监控管理分体系。安全管理是工程建设的生命线。主要包括:人员安全、工程质量安全和建筑机械设备安全。其中以人员安全为核心、以工程质量安全为关键、以建筑机械设备安全为基础。不仅要对施工过程中每一步都进行监控，同时还要有安全施工突发的应急方案，能及时疏散人员，尽最大程度减少工程损失。
(5)建材原料管理分体系。在工程建设前，先在市场上对材料的价格，质量进行调查研究，以确保建材的质量和性价比。在工程建设时，要检验建材的各种性能是否符合规范和标准的要求。如不符合，则应立即停工，并安排合格的建材。绝不允许不合格、不达标的材料应用于工程建设中。
(6)财务账目管理分体系。财务管理是建设工程的保障。在工程建设之前，对采购原材料，购置建设设备，雇佣人员等每一部分的账目应清楚明确。在工程建设后，对工资的发放和欠款的数目及时予以兑现。对因工作致伤致残的人员给予必要补偿，对在工作中表现突出、业绩显著的人员给予嘉奖。
(7)安全监控管理分体系。质量安全管理主要分成三步来进行。首先，在工程建设之前，应检核设计图纸、审查施工组织人员安排。其次，在工程建设中，应检查原材料、变更设计和各项工程的质量情况。最后，在工程建设完毕后，将竣工资料和质量检查报告上传至数据库中。
(8)资料设备管理分体系。对于工程相关的资料、信息和数据等，应及时存档和分类。同时要将其及时上传至数据库、局域网中以便共享。对于建筑设备出现的问题应及时登记备案，对于损坏的应及时维修。同时对于工程中的垃圾和剩余材料等进行回收处理，对工程的善后工作进行统一管理。
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首先，青草沙水库作为上海最大、最有影响力的饮用水水源地,占地面积66.15km2,环库大堤48.4km,分上游闸、下游闸、输水及长兴泵房,呈现出点多、面广、路程远等特点,这给工程现场管理及效率带来了很大困难;其次,青草沙水库作为水利工程属性,超出常规泵站设备范畴,除了机电、管道、暖通外、更多的是堤坝构筑物、大型闸门、大型电机水泵、金结、涵养林、水生态动植物等,具有非常多的专业门类;再次,工程安全作为企业一切工作的底线,是一切工作的前提,必须狠抓责任落实,专人负责;最后，青草沙水库管理团队是新组建团队,在人力资源分配上非常紧张,应届毕业生占了80%,没有工作经验,专业不对口,给青草沙水库工程项目管理带来了很大挑战与困难。
2项目负责人制度实施目的
为保障上海水源地供水安全的重任和以上四项在工程项目管理上的困难要求经理室在工程项目管理的体制机制上必须创新,传统的职能制管理模式并不符合当前青草沙水库管理实际需求。因此,在青草沙水库工程项目管理实践中,通过制度创新,遵循现有企业的管理程序,建立矩阵式的项目负责人制度,由明确的项目负责人对工程项目进行全过程管理,有效解决工程管理上的困难,并让青年员工得到有效锻炼。
3项目负责人制度的设计与架构
3.1项目负责人的任命
为了保证工程项目的成功,项目负责人的选人用人是项目成败的重要关键因素,原则上从项目实施部门内由部门主管提名推荐,要求具备较高的政治素质、思想品德、责任意识、作风端正、吃苦耐劳、敢于负责、用于担当;且具有相关的专业背景与工作能力与管理技巧;能坚定维护企业的利益,经理室授权后担任。
3.2项目负责人的责任、权力、利
项目负责人经经理室授权后作为工程项目的责任主体,代表经理室从事工程项目管理活动,对实施项目进行全面领导、统一指挥,并负责工程项目目标的实现,是项目责任、权力、利的主体。(1)责任。项目负责人作为工程项目全过程的现场管理者、协调者、策划者,在项目管理中处于中心地位。首先,要严格坚持贯彻国家与地方法律法规政策,执行企业内部各项管理规章管理制度。其次,要遵守执行有关技术规范和标准,并负责对工程质量、安全、进度、成本、合同、沟通协调,完成从项目的前期酝酿筹划、项目可行性论证、立项申报、招投标、合同签订、现场管理、竣工验收、资料归档等任务,进行各阶段(见图1),全过程有效管理控制。(2)权力。项目负责人在承担所负责的项目实施过程中,是经理室在工程项目上的代表人,是工程项目专门牵头人,是协调各方面关系的桥梁和纽带,是工程项目责任主体,是落实项目负责人制度的核心,因此,必须给予一定的决策权、否决权、主导权,并有直接与经理室沟通的渠道。(3)利。工程项目作为员工本职岗位上额外承担的工作任务,如何调动员工积极性是项目负责人制度设计的难点与重点,也是该项制度是否有生命力的关键。那么,项目负责人通过辛苦努力负责工程项目后,到底能收获什么呢？首先，青年员工能通过工程管理实践,体会到大工程、大项目的运作过程,在技术与管理上获取一定的经验,锻炼了青年员工综合素质,对做强自身是非常可贵的机会;其次,在企业内部的各类创先争优活动与考评中,优秀的项目负责人将会给予更多关注与倾向;最后,可以为经理室选拔适合的技术、管理带头人,为职业发展获得加分,为人才梯队建设提供重要的参考依据,消除“项目负责人是临时性的,项目竣工后身份随即解除,竣工后就跟我没关系”等错误想法,以此赢得更多青年员工参与度与成就感。
3.3对项目负责人的监督管理
(1)在项目技术质量的监督管理上。项目负责人不一定是专业对口的,因此，在实施过程中,要采用头脑风暴等借脑方式,一方面，要借助设计院、监理单位、评估单位等技术力量；另一方面，项目负责人制度也要求项目实施部门站在宏观的角度,参与重大关键节点的技术核定与把关,全面审查项目实施目标是否偏离目标,项目质量是否达到使用要求,通过多角度、多方面的参与技术审核,确保工程质量的可靠。(2)在签证与支付上。所有的工程款支付及工程现场签证,在项目负责人审核无误后,必须经部门主管、计划财务部、分管经理一同审核后上报上级单位支付,形成协同监督制约机制,发挥共同决策机制,避免造成项目负责人权力过大,承担较大风险。(3)在工程安全上。项目负责人应接受安全保卫部及上级安全部门对工程现场的安全检查与管理。在签订安全协议的前提下,三级安全教育、开工安全交底、班前安全交底、安全技术交底、安全行为告知书等一系列安全规范要求是每位项目负责人应该烂熟于心。此外,时刻监督施工现场,时刻叮嘱参建各方强化安全责任与意识。不符合要求,坚决要求落实整改,并实行安全一票否决制度,守住安全的底线,确保工程安全。项目实施全过程中,上级单位、经理室、工程项目实施部门、相关部门(纪检部门、安全保卫部、计划财务部)共同发挥各自技术、安全、经济方面的监督,形成立体监督与保护机制,使得项目负责人的现场管理得到有效监督与保护。（如图2）
3.4项目负责人能力培养
(1)沟通协调能力。工程项目推进过程中,涉及汇报对象多,参与供应商多,哪怕一个最简单的工程项目,也涉及内外多个部门与单位的沟通协调。对内有上级各主管部门、内部各部门,对外包括设计单位、监理单位、施工单位以及甲供料供应商等。可以说,项目负责人是连通各方的一个重要枢纽、信息中心、重要协调组织者,项目负责人的协调能力直接决定了项目的顺利开展与否。项目开工、供应商进场、施工、完工、审计等各个环节都离不开协调,无论哪个环节出问题,都可能造成工期、质量、成本、安全不可控等风险,且参建各方都代表自身立场,工程项目实施过程中,常常会遇到各方面不同的声音,为了顺利推进项目实施,项目负责人往往做大量的说服、解释工作,力争设计出一套各方都能接受的方案,充分高效的沟通能取得事半功倍的效果,提高工程项目管理效率,具备较高的灵活性与应对能力是树立甲方在项目管理的核心地位是非常有利的。(2)多专业综合知识能力。一个工程项目涉及到的专业,并不是单单一两个专业所能涵盖,往往呈现出多专业的综合体,比如最简单的装修工程,就有建筑结构、暖通、供电、给排水、照明、合同、造价、审价、支付等非常专业知识,很显然,项目负责人不可能,也没有这个条件像设计院或者乙方一样完全具备全部专业背景。除了技术专业知识外,管理类的知识也是格外重要,如：相关的法律法规、项目的流程、管理现场制度的规定等。因此,要求项目负责人具备较强且快速学习的能力以及较宽的专业知识面,以及具备一些通用性、套路性的知识与技巧,做到既懂技术又懂经济,既懂流程又懂管理技巧、既有现场经验又有协调管理的能力,这对树立甲方项目管理的专业性来说是非常有利的。(3)控制管理能力。工程施工过程中,总免不了会出现各类问题,比如有些施工单位不服从甲方正确指令,在施工现场违纪违规,对甲方的项目管理形成挑战;又比如监理单位不认真履行监理义务,甲方督促又屡教不改的,这些种种的状况,都随时考验着项目负责人把控全局能力。工程项目管理的控制能力与管理技巧需要一定的历练与学习,同时也需要采用一定的制度工具,比如：定期工程例会、制定奖罚条例等,形成人治与法治共同管理,同时,为增强项目负责人的领导能力与判断力,要求项目负责人尽可能多地负责项目管理,每次的项目管理都是学习的机会。此外,参加培训项目,浏览相关杂志书籍以开阔眼界,了解更多新知识,使知识系统化,最后也要不断自我总结,及时改正错误,积累经验,向供应商交流学习探讨项目管理经验。在现场管理中,拥有较好的应变能力,决策能力、较强的控制能力与技巧对树立甲方项目管理的权威性来说是非常有利的。
4结语
工程项目管理管理有许多中管理制度与管理模式,各有优缺点,但青草沙水库在工程项管理实践中采用了项目负责人制度后,有效解决了工程项目管理的实际问题,契合了青草沙水库企业文化与背景。在该文中,对项目负责人制度的应用做了阐述,针对其他一些新管理制度在工程项目管理实践中的应用还需要做进一步探索。
作者:许盛 李国俊 张翼飞 单位:上海城投原水有限公司青草沙水库管理分公司
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112工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.
113工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.
2工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.
211建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.
212建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.
213努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.
3结论
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.
参考文献:
[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理,2004(2)
[2]胡列格,谭立兵.从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J].工程建设,2006(12)
