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相对于以管理制度、绩效考核等内容为主要形式的企业管理方法，企业文化对企业管理的作用更为隐性，其既不可能实现药到病除的目标，也不可能单一的进行单兵作战。由于自身的特点，其更趋向于长期性、联动性。但无论何种形式的作用，其对于企业管理都具有十分重要的作用。
1.企业文化更有利于构建和谐的管理氛围
新时期企业文化将以人为本作为其突出的特点，将更重视人力资源的管理作为企业管理的重要方面，这种转变使企业管理氛围更为人性化，增强了企业凝聚力和向心力，使传统的命令式管理逐步向自律式的模式转变，有利于和谐企业管理层与普通员工之间的关系，并通过完善管理标准、绩效考核办法等形式来实现组织管理模式的人性化转变，从而构建了企业内部良好的工作环境，为吸引人才、留住人才、使用人才创造了良好氛围。特别是通过企业文化的导向性作用，来统一和规范员工的言行标准，使其能够自觉的遵照企业目标来约束自我的言行，实现了企业管理的人性化。
2.企业文化更有利于树立统一的管理目标
企业文化作为企业管理手段的一种，始终要为企业管理目标服务。从企业文化的本质而言，其正是企业管理目标的集合。一个优秀的企业，其文化正是反映了企业管理的方向和标准。他用更为简洁、易懂的语言来时刻向企业员工宣告企业的管理目标，从而能够从思想上更为有效的告知、鞭策、激励员工。同时，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。企业领导本身就是在用自身的影响力、感召力，引导和推动下级去完成企业的目标。而这种影响力正是与企业文化密切相关的。另一方面，每个企业员工的身份背景不同、人生经历不同，因此其价值观千差万别，而企业只有最大限度地聚拢员工思想，统一员工的价值观才能更好为企业服务。企业文化正是企业价值观的缩影，通过构建、营造良好的企业文化氛围能够更为高效的建立员工对于企业价值观的认同，将自身看做是企业协作体内的组成分子，从而为企业的整体运转服务。
3.企业文化更有利于建立规范的员工行为
一是企业文化的凝聚功能。企业文化作为企业价值观的体现，能够更好的凝聚人心，统一思想。进而将企业的管理理念转化为员工的自律行为，变被动管理为主动配合，从而实现行为的整齐划一。二是企业文化的约束功能。一方面从道德角度，来约束企业员工行为。另一方面，则是企业文化与企业管理制度本质上的统一性，要求员工应当遵照和执行，提高管理的效益。三是企业文化的激励功能。构建良好的企业文化氛围，能够营造出团结互助、携手共赢的环境，激励员工不断学习、创新，提高其工作的积极性和热情，并通过奖励、宣传等手段在企业内部形成相互学习，相互促进的氛围，实现引导规范员工行为的目标。
三、实现企业文化与企业管理有机结合的关键环节
从以上的论述中，不难看出企业文化对于提高企业管理质量，提升企业核心竞争力的重要意义，但在实践中也发现在如何实现企业文化向企业管理质量提升的过程中，有效便捷的举措并不多，企业文化更多的停留在纸上、墙上、网页上，真正进入员工内心的并不多。由此可见，实现企业文化与企业管理的结合还有着很长的路要走。
1.注重企业领导的示范
企业文化的建立是一个长期的过程，而领导者的示范作用则更是推进这一进程的重要力量。一是言行示范。作为企业形象代表的领导者，必须要用自身的言行来遵循企业管理的各项要求，将企业文化与企业管理有机结合起来，传递给员工企业文化的实际内涵，从而树立良好的榜样。二是注重构建。关注企业文化构建的具体举措，重视企业文化的积极作用，在建章立制方面给予关注，指导管理者学会如何使用企业文化来促进管理质量的提高。三是加强弘扬。将企业文化与企业营销、人力资源开发等动作实际结合起来，用具体的制度来弘扬企业文化精髓，鼓舞企业员工精神。
2.注重管理制度的配合
企业文化促进企业管理的基础是将管理制度与企业文化相结合，用文化的软影响和促进管理目标的达成。一是坚持以人为本思想。企业要始终将人本主义作为管理的中心和出发点，从选人、用人、培养人等多个角度出发，管理措施用以往简单的以管理为主变为启发员工自我管理为主的形式，增强管理的人性化。二是规范内部职能体系。如借助企业文化的力量，人力资源管理部门聘请人员时进行价值观考察，职位划分，岗位职责的设定等等都可以通过企业文化的影响力度进行规范。对于企业内部员工的工作态度和职业目标也可以根据企业文化的人文思想进行鼓励和促进，实现企业内部员工工作职责和工作执行力的全面促进。
3.增强企业文化的影响
一方面，要让员工参与到企业文化建设中来。与员工共同建设企业的文化，增强员工对企业文化的认同感。另一方面，加强对员工的人才培养。员工是企业的发展动力，好的企业都将人才培养放在最重要的位置上。提升员工的技能不仅有利于为企业获得更多利益，也有利于员工自身的成长和发展，有利于培养员工的荣誉感和对企业忠诚度。通过增强企业文化的影响力，来提高员工对企业的归属感，促进与企业管理者之间建立和谐的关系，实现管理目标的实现。
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企业管理包含了企业的一切管理活动和行为，包括了对企业财务、经营危机等方面的管理，但是不管其管理哪一个范畴都离不开管理的几种基本的职能。不管是从哪一个层面或者哪一个角度出发，对企业进行管理实质上就是在制作各种发展目标和发展战略过程中，处理好任何事物之间的关系。因此企业管理就是为企业经营和发展过程中，顺畅企业并成功的执行企业经营的计划、决策、方案、控制等一系列活动的总称。这也是产生企业文化从属于企业管理的主要原因之一。有学者就认为企业文化建设应该按照企业管理的需求进行，如果企业文化不能与企业管理的各个要素融合在一起，其发挥不了多大的作用。持这种学术观点的学者认为企业文化最终的目的是为了企业能够进行有效的生产和经营，并能够保证企业获取最大的经济效益，从而保证企业的社会效益最大化。这就要求企业仅仅围绕企业发展而努力，推进生产经营和文化的建设，并保证文化建设能够配合人力资源构建，只有这样企业文化才能真正发挥文化在企业管理过程中作用，从实践的角度出发，管理的本质就是如何对企业的文化进行管理，并使之成为保证企业经营和发展过程中解决问题的重要手段。企业文化为企业带来的效益使得很多企业试图建立有利于企业发展和企业管理的企业文化，对很多企业来说，企业文化在企业管理过程中只是一种从属的工具而已，但是当所有的企业都使用这种工具之后很可能会出现以下几种问题，一种是企业文化的同质化倾向，一种是企业文化将会成为一句口头上的空话。现在的很多企业关于本企业文化的描述中我们发展很多的相同的语句和字词。企业是社会这个大集体的缩影，其是由很多拥有不同个性，甚至不同文化背景的人组成。在我国南方很多城市，新开发的企业园区和老园区尚有不同的文文化习惯，而在不同的地区，不同的行业以及不同背景企业怎么可能会拥有相同的文化，出现这种情况或许与企业文化理论的发展有一定的关系，但是这种现象就会引起另外一种问题，那就是文化字词到底是企业真正拥有的文化，还是只是口头上的一句话而已。
三、适用于企业文化的企业管理
在企业发展过程中，根据企业管理的需求来设计企业文或许不能说是一种错误的行为，但是在建设企业文化过程中只是考虑到企业文化的用处、企业文化带来的效益等，那么企业文化发展到最后就是一种变异的狭窄的企业文化，最终企业创建的文化可能属于一种表面上，形象上的一种文化，而不是企业文化的精神的核心内容。因此，根据企业管理的需求所塑造企业文化或许并不是一个最佳的选择，同时也会不符合企业文化产生的本质要求。
1.从文化产生的源头分析
企业文化在企业发展过程中是怎样产生的内，对于企业来说，是先有的企业管理还是企业文化，按照企业形成的过程分析，企业管理的各项制度是最先形成的一个相关因素。而文化是在长期的积累过程中的形成的一种共识，从这个角度出发，企业管理好像先于企业文化。但是从企业的领导者进行分析，我们又发现，企业文化主要诞生于领导者自身的价值观和行为，企业领导是企业创建者，企业创建者的行为模式，意识形态以态度和倾向性都是企业文化的源头，所以从这个角度出发，企业文化先于企业管理。对于中国企业来说，企业文化为主，企业管理为辅的配合模式是十分符合的，例如，小米企业的发烧文化，其企业管理在中国管理界名噪一时，这也是很多企业竞相模仿的对象，然而小米企业文化来自于哪里，那就是小米的创始人雷军，也就是小米企业的管理制度、管理系统和管理方法都是建立在这个核心之上，都体现出雷军的发烧精神特质和价值观念，而这样一种模式放在任何一个企业中都会换来不人道的骂名。因为企业在发展过程中没有认识到文化的底蕴，这样的管理方式对于其他管理者和领导者或许并不适合。
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(二)企业文化管理功能的内涵
传统文化管理的特点，特别是家族式企业发展起来的文化管理的特点是家族管理模式，创始人的价值观对企业产生深远的影响，企业文化和企业行为，大多反映的是私营企业家个人价值判断，企业文化管理体现为私营企业家个人的管理行为。当经济发展到一定阶段，企业发展到一定规模，企业便逐渐意识到管理的严肃性，多半开始重视制度建设及制度的完善，并且在管理过程中注重发挥制度的作用，在一定时期以制度为核心的管理模式起到了一定的积极作用。然而，实践也证明由于个人对制度的理解或执行方式不同，在以制度为管理手段的企业中，制度管理并非为一味百灵的药方，且此阶段文化管理并未得到充分体现，带有较大的被动性。经济发展至今，企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业间并购、跨国公司大量产生，企业中员工多元化、文化多元化趋势日趋明显。管理发展的总体趋势告诉我们，文化管理是管理科学的新发展，是管理适应社会现实经济发展的必然选择，管理措施应充分体现企业发展的基本精髓和企业文化发展的基本要求。从文化管理的高度来管理企业，强调团队精神和情感管理，体现人的能动性，管理的重点是对人的思想和观念的管理，人的思想和理念相对于制度管理更具灵活性，是管理现代化的标志，是管理发展到一定阶段的必然要求。
二、文化管理功能的现实意义
经济的发展促进着企业文化内涵的丰富，科学、先进的企业文化同时又推动着企业经济的发展，在企业运行过程中发挥着明显的积极推动作用，是管理高层次的体现，在企业管理中有着不可替代的地位。
(一)文化管理是企业实现长远发展的需要
管理实践及多年的经济发展历程中体现出家族式的经验管理到企业发展到一定规模的制度管理，再发展到现代经济以文化管理为核心的这一当代企业管理的路径。企业文化作为一种现代企业管理手段，其核心是文化的力量，为企业发展提供一个稳定的文化驱动力。企业发展的内在动力经历了经济驱动、科技推动、文化凝聚三个阶段。实践证明，文化管理功能的发挥凝聚着企业的人心，约束着人的行为，发挥着人的能动性，并最终演化成现实的生产力。因此，在企业管理中灌注先进文化理念，突出人的地位和作用，是管理发展的新思路，是优秀企业追求高层次管理的需求，是实现企业长期发展的内在动力。
(二)优秀员工依靠优秀的企业文化建设的支持
企业资源可以概括为人、财、物及技术，在这些要素中最具能动性的是人力资源，人是最具主观能动性的资源，且控制着企业的其他资源。所以说到底，企业管理就是对人的管理。企业文化必须将企业的一切活动的出发点和最终结果定位在尊重人、管理激励人、培养人上，通过教育、指导、培训、激励和其他的手段来达到企业管理和企业内涵式发展的目的。优秀的企业文化提升着管理者的领导艺术，优秀文化对员工队伍的建设功不可没，每个人在组织体系及组织运作过程中不断提升个人，使个人与组织文化、组织行为相符，实现个人发展目标与企业发展目标的协调一致。
(三)企业文化是无形的管理者
科学有效的管理应该是软性管理与硬性管理的有机结合。企业是由不同类型的个人和团体组成，他们具有不同的知识和技能，个人能力的发挥必须通过一定的渠道与组织中的其他人相结合。一个成功的企业，必须有与企业的实际情况相一致，并能有效实施的规章制度。通过这些规章制度，进而对企业理念、企业价值观、企业道德规范等的长期培养，通过严格有效的管理，潜移默化到员工的日常行为，以最大限度地提高管理效率。知识经济和经济全球化的发展现状，导致企业间竞争越发激烈，在这样的现实下企业文化对企业的生存和发展也越发重要，这一无形管理手段成为企业管理中的核心要素，营造一种什么样的企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。
(四)企业战略的发展有赖于文化管理的助推作用
一般来说，企业文化是提高员工凝聚力的有效手段，但同时我们还必须看到文化管理的辐射作用更加广泛，涵盖了管理的各个层面，体现了企业的灵魂，是实行企业各层次，各方面管理协调一致的核心力量。在企业文化与企业战略发展相匹配的情况下，文化管理功能发挥越有效，战略目标实现就更迅速。所以，企业战略应为企业文化引领下的企业发展战略。企业文化管理是一种新的管理理论，它是以价值管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等，不仅与企业领导关系密切，更关乎每个员工，该理论从研究企业成败的关键因素入手，通过结合市场及企业自身发展具体情况的分析，切合实际地梳理出企业的关键核心价值观，然后通过制度化的行为准则，贯穿于生产运营的整个过程，解决企业的核心问题。这是一个系统工程，牵一发而动全身，如果成功，就将迅速改善组织的管理绩效，促进企业可持续发展。因此，企业战略的发展必须依赖于企业文化管理手段的有效性。总之，良好企业文化的构建，是现代企业管理的要求，是人本管理的必然需求，是实现科学管理的有效途径。因此，积极向上企业文化的培育，管理过程中既体现制度化的硬性管理，又结合人文关怀的柔性管理，是提高企业管理水平的必然选择。
三、有效企业文化管理功能渠道的构建
伴随国内国际市场竞争的日趋激烈及知识经济、经济全球化的发展现状，企业文化的核心要素不容忽视。文化管理功能建设渠道显然与一般的文化建设工作有着较大的区别，单纯的“形成体系、宣贯手册”不能满足文化管理功能的发挥，其构建核心工作应该是围绕企业和个人“如何改变”而展开。一般而言，畅通企业文化管理功能渠道应经历以下几个步骤:
(一)文化诊断
首先，我们需要对现有的文化及已形成的文化管理制度进行相应的解析，这需要一个专门的方法对各职能部门、生产部门进行层层分析，利用调查问卷的方式，梳理企业文化特点，出具企业文化诊断报告，分析企业究竟是属于哪种文化，所有成员是积极的还是消极的，是进取向上的还是懒惰散漫的，针对企业特点制定文化管理的方向以及行之有效的管理方法。
(二)认同和共识的建立
正如上面提到的，一个非常独特的企业文化的个性是在长期的生产经营形成，每个企业都有一个或一个以上的价值观、行为模式，并被组织成员所认可和尊重，这些软性的意识形态的内容是形成企业凝聚力最有效的桥梁。因此，发挥企业文化管理功能必须在第一阶段的基础之上建立起适应企业发展核心、个性化的内容，并将这些核心内容快速渗透到企业运营的每个阶段、企业管理的每个角落，快速发挥企业文化的管理功能。
(三)文化管理工作体系建立
企业文化管理的工作并不是填补管理工作中存在的漏洞，文化管理工作的核心是为企业可持续发展保驾护航，是以实现企业长期发展战略为最终目标。这需要根据企业运行状况及价值链建立健全企业文化的管理体系，实现企业价值链的有效开发和高效管理。
(四)战略的构思
企业文化管理功能作用在于促进企业长远发展，因此，文化的战略构想必须是在结合企业中长期发展战略的基础之上制定切实可行的文化战略管理目标。站在经济学的角度，战略就是控制规划资源;从文化的角度来看，战略就是实现长远目标，实现可持续发展，两者的区别在于前者是追求短期拥有，后者是追求长期发展。文化管理能较好地实施企业战略的宣传和强化。对于一般企业而言，文化管理功能的发挥在经过上述几个基本步骤以后自然融入了企业管理的总体运作之中。但并购企业由于情况相对复杂，其文化管理功能的发挥必须依据并购企业特征进行设置，其文化管理功能渠道的构建与一般企业有一定的区别。
四、并购企业文化管理缺失的消极表现
由于来源于不同发展历史的企业，其文化均带有原有企业的个性特征。因此，针对并购企业的文化管理功能的构建较一般企业更为复杂。企业在并购过程中，由于原企业文化已经在员工头脑中形成，旧的文化理念未必与新建企业完全吻合，这一时期会出现看似与企业文化无关的一些现象出现，其实质就是文化管理功能在此阶段未能有效发挥其管理作用，这些消极现象主要表现为:
(一)员工流失现象严重
由于对未来的不确定性以及对新企业的不融入性，员工的角色模糊感增强，导致员工选择离开，尤其是那些掌握了核心技术和企业核心业务的人员，此时成为了其他同类竞争企业挖掘的目标，这些员工的流失对于企业来说是致命的，因为这些员工是在企业不断发展进程中成长起来的，是难以用简单的培训或引进再生的。企业要想避免这些现象的发生，最有效的途径是用文化管理员工思想，用企业发展规划激发员工的归属感和提高员工的忠诚度。
(二)团队效率下降
无独有偶，由于新建企业的文化未能在短期内形成，无法发挥文化管理作用，导致员工对企业认知模糊，当员工脱离了原来的规范、凝聚力、团队氛围以后，加之对高层领导的选派等问题的猜测，员工的自我保护意识加强，个人的努力程度下降，为了保护自身利益往往会牺牲团队的协作和利益。由于缺乏统一的目标，整个组织的运作受阻，团队效率大大下降。
(三)文化冲突时有发生
企业文化一般来讲主要体现在三个方面，即企业精神文化、企业制度文化和企业物质、行为文化，在这三方面的文化财富中以企业精神文化为核心，是与企业的成长背景、经济环境、企业运作及企业策略、领导班子的建设等密不可分，是企业长期发展积累形成的约束本企业员工行为规范的总则，其他两方面隶属于这一层面的文化。这一层面的文化根植于员工的思想深处，且很难在短期内改变。当企业实施并购时文化冲突在所难免，尤其是当员工感觉到曾经坚持或受到认可的行为在新的组织体系里得不到回报甚至还有可能受到处罚时，员工的道德标准衡量尺度就会发生偏离，出现工作准则模糊的现状，出现严重的消极怠工现象。当员工感觉到长期坚持的行为准则和行为方式突然变得不被接受时，就会对新的企业文化采取排斥甚至抗拒的态度。
(四)人员之间、上下级之间信任度下降，沟通困难
从宣布实施并购到并购的具体运作，在这一过程中由于各种原因并不是所有的信息都予以公开化，且信息也并非能够足量或及时传达到每个员工，尤其是组织中个别领导存在故意隐瞒消息或将并购中的细节神秘化，导致员工对企业的信任度、对领导团队的信任度急剧下降，信任度一旦下降，就不可避免地出现沟通困难。此阶段，各类小道消息会弥补正式渠道的信息，导致人员之间、领导层之间无法正常沟通。综合上述现象，对于合并企业来讲如何发挥文化的管理作用，尤其是文化的柔性力量是值得企业管理者深思的。
五、并购企业文化管理功能构建的基本思路
基于各种消极现象，新建企业文化的形成及其管理作用的发挥至关重要，文化管理功能发挥得好坏，关乎企业的效率、关乎员工的安全感、更关乎企业并购的成败。有效发挥并购企业文化的管理作用，一般应通过以下过程:
(一)成立并购企业文化整合管理小组
并购行为的实施只是并购的开始，往往大多矛盾出现在并购以后企业的长期运营过程中，因此，文化的融合和整合工作是一个长期的过程，而非用一个企业的文化替代另一个企业文化或简单地建立新的企业文化就能够达到整合目的，在这一过程中并购初期是各类矛盾激化的非常时期，文化整合管理小组应该吸纳了解并购企业发展历史和企业文化特点的老员工参与进来，当然该小组离不开专业管理人员的策划及整合工作的实施。在文化整合的过程中，要想发挥文化的管理作用，该小组的工作必须坚持“以人为本”的理念，体现“柔性管理”的思想。通过文化管理功能的发挥，从内心深处激发员工的内在潜力和主动协作精神。
(二)并购企业文化诊断
这是并购企业文化管理功能发挥的基础工作，对并购企业进行文化诊断，并将诊断结果认真梳理，其目的是充分了解原有的并购企业的文化特征，梳理出并购企业的优质文化，为新建企业文化管理功能的发挥提供基础内容。对原企业文化诊断的内容，主要包括原企业各自发展历史、企业价值观、企业战略目标的选择等内容。除了这些内容的诊断外，还应诊断并购企业文化融合度的大小，可能在文化整合过程中出现哪些方面的冲突，以确定并购企业文化整合的核心内容以及整合难度的大小。
(三)找出并购企业文化共同点，优胜劣汰
任何一个企业文化的发展，都经历了具有区别于其他企业的特殊内容，并且已被其职工接受，并贯彻于组织及个体的行为模式当中，形成了企业独有的个性。企业并购以后，由于企业个性不同，其原有的行为模式、方式、价值观均会受到一定程度的冲击，在文化比较接近的企业并购中磨合期较短，企业绩效影响不大，但对于个性差异较大的企业，会引起员工较强烈的反应，会影响组织中人的积极性，进而影响组织绩效，严重的甚至导致并购整体经济行为的失败，违背并购企业最初的意愿。企业并购后文化整合面临很多问题，管理者必须充分考虑并购后内外环境的变化，如果单纯采用一种文化覆盖原有企业文化的方法，或者只注重组织框架的构建、职责权限的划分、部门的层级设计，忽略了组织中人员的内心现状及特点，未能形成相应的文化整合计划，就不但不能使并购后的组织结构发挥其强大的力量，反而削弱了原有企业的优秀文化，将原有企业的文化弊端带入新的企业，从而形成一个新的内耗。因此，在短期内通过对原有组织体系的诊断，迅速找寻出新建企业的文化核心至关重要，这就需要管理者迅速清理对企业发展不利的文化，宣扬优质文化。
(四)并购企业文化管理功能发挥的具体计划
在文化管理过程中既要体现柔性管理的思想，同时也不能忽略刚性的约束性和规范性，针对并购企业的特点和特殊时期，在制定文化管理功能发挥的具体实施计划时，一方面要认识到任何一个企业的文化都有它自身的价值，不能以并购企业的强弱来判断文化的优劣，相对于制度层面的文化和物质层面的文化，精神层面文化管理的核心作用是毋庸置疑的。因此，文化管理小组应全面考察并购双方的文化差异，重建企业的价值观、行为规范等，，建立和谐文化。另一方面，制定一套完整的、目标清晰的工作规范、质量标准、预算管理和绩效评价等刚性制度，在这一阶段意义重大。尤其是建立一套行之有效、切合实际的绩效评价体系非常关键。组织绩效源于组织的战略和目标，在清晰的目标下找出可行的路径，并且把目标和现状进行对比找出差异，才能决定组织绩效的具体内容。绩效评价的过程远比绩效评价结果重要。绩效管理一方面形成了刚性的制度，另一方面管理者的领导力传递了企业的价值观和文化引领方向。
(五)确立并购企业发展目标，建立并购企业新型文化核心内容
确立了文化建设的内容以后，要求企业采用合适的渠道向员工介绍如何有效地建立文化管理的核心内容。企业可以借鉴的比较有效的方法有两种:一是绩效管理。在绩效管理过程中，确立以有利于企业发展的绩效评估来衡量员工和部门的价值贡献。在保障绩效为先的基础上，绩效指标的设计应更关注以人为本，在绩效沟通及计划落实过程中充分发挥正向激励的作用，在关注企业成长的同时，也关注员工能力的提升。在企业中，建立以正向激励为主的激励机制、加强绩效管理的沟通与反馈、将绩效结果应用于员工工作改进的依据、绩效工资发放的依据、岗位竞聘和职务晋升的依据，其目的在于在并购企业中迅速建立正向的、符合企业发展的正能量。二是企业战略目标的设计和实施战略管理。战略管理是一个动态的管理过程，涉及企业经营的战略目标、战略方针、发展战略等方面的内容，不同时期企业的战略目标有着不同的重点内容。实施战略管理渗透，其主要目的是让员工了解企业的发展方向，并在这一发展进程中找准个人定位，将企业发展与个人发展紧密结合，进而实现文化管理功能的发挥，削弱并购企业文化磨合过程中的负面影响，使战略目标迅速建立企业统一的价值观和道德观，起到既促进企业发展又振奋员工工作热情的作用。
(六)创新文化传播途径
企业文化崭新的核心内容，有赖于有效的传播途径，才能迅速发挥企业文化的管理作用。文化的传播方式多种多样，随着电子科技、信息的发展以及人们理念的更新，传播文化模式的探讨是无止境的，但创新的文化传播方式决定了文化管理的有效性。同时，文化传播的形式也应与企业员工的特点紧密结合。传统的文化传播方式有宣传教育、培训、广告、标语等形式，这些方式在文化传播的过程中有直观、易于接受的特点。但是，随着社会的发展，我们面对的人群呈现多元化、个性化的特点，尤其是经历并购后的企业往往会有一定程度的角色模糊期和职业迷茫期。实践证明，对并购企业员工的企业文化传播的最有效的方法，是帮助员工尽快度过迷茫期，结合企业发展主动为员工进行职业生涯规划。在为员工设计职业生涯规划时，企业应做到职工职业生涯管理制度公开化、长期化，坚持企业利益与个人利益相结合、企业发展与个人发展相结合的原则。并且，坚持内外结合，以内为主。现实表明，在传统文化传播方式基础之上，结合员工多元化、企业发展时期特殊化的特点，主动为员工谋划职业生涯的这种创新传播手段，能迅速发挥文化的管理功能，在短时间内消除了并购期间员工的心理迷茫期，留住了核心人才。
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1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道
对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、合作和竞争的观念。
2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组中的文化整合有四种基本类型。
3.1文化替代式
当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
3.2文化融合式
在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。
3.4文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。
4.1企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执行文本。
4.3企业文化整合的实施
按克特温勒的看法，人的态度改变程序可以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。
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企业文化为解决个人目标与组织目标、被领导者和领导者之间的矛盾提供了很多帮助。形成一个良好的企业文化就能使企业稳定和吸纳更多的人才，同时也有利于更深层次的去开发企业人力资源管理。
1.加强企业文化在人力资源管理中的保持和吸纳人才作用
企业文化倡导的企业价值观的执行离不开与之相适应的人员，只有这样才能实现组织的目标。传统选拔人才的方式都只是注重应聘者的能力、德行和学历，很少讲究人生规划和对工作的态度一些因素。因此，为了提高吸纳人才的质量，必须要从招聘个星座下手，全面的去考核应聘者的综合素质。企业在招聘时，要标明自己企业的文化特色所在，还要将企业的管理原则、价值观等一些文化展示给应聘者，当然，要是能够测试出应聘者的价值观就再好不过了。企业的人力资源管理工作不仅仅是进行人才的招聘，还要负责保持和稳定人才队伍。此外，企业文化还可以通过“成就互动和引导诱因”来留住和吸纳更多人才，比如说一些企业可以通过文虎的配分来保障人才的物质利益；通过协调企业经营的目标和追求自我的价值来满足员工对自身价值的需求。
2.加强企业文化对企业人力资源管理正面导向作用
使员工有一种信仰正是人力资源管理的目标，这样员工就可以在营养的监督下增强自身的素质和技能，不但可以给企业带来许多客观的效应，还对企业的市场竞争力有很大的促进作用。而企业价值的集中表现就在于企业的文化，要注意通过不断的熏陶和渗透，让员工把这种价值取向转化为价值观，从而可以通过不断引导自己的行为来实现组织的目标。要想更好的发挥这种导向作用，就要将传统永恩的制度和原则改变，在看待人力资源资源管理的态度上发动一次新的革命，把企业发展的重点转移到人才的利用上来，树立一种人才是第一生产力的理念，真正做到依靠员工、尊重员工和发展员工。相关的人力资源管理者还要优化企业管理的方式，平时善于和员工进行沟通交流，并且为员工更快去提升自己的能力多提供机会。
3.提升企业文化在人力资源管理中的激励作用
在如今激烈的市场竞争中，人才决定这企业的成败，因此，如何留住和吸纳更多高素质的人才并培养其对企业的激情，和企业共同进步才是人力资源管理者应该要思考的问题。相关的人力资源管理部门要通过制定科学规范的业绩考核制度，而且把员工的晋升、提拔和待遇与考核的效果牢牢的结合在一起，鼓励员工持久而积极地为公司工作。
4.加强企业文化和人力资源管理的互动作用
通过加强企业文化和人力资源管理有效的互动，可以从多方面的把优秀的企业员工有效的聚合在一起。一定程度的互动可以通过各种各样的企业的文化活动来使员工参与进来，比如说可以定期的举行企业年会，所有的企业成员都参与进来，根据每个人的兴趣或者才艺准备表演，期间企业的高管也有更多的机会和员工用亲切的方式进行沟通交流。这样一来年会就成了整个企业上下每年都期待的一种活动，企业的整体凝聚力会大幅度上升，每个人的积极性会最大限度的得到调动，就可以推动企业更快更加稳定的发展。
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（二）加强金融企业文化管理，可加强商业银行的凝聚力
尽管改革开发进程不断推进，市场经济的大潮已经滚滚而来。但是由于我国商业银行都和以前的国有银行有着千丝万缕的联系，很多计划经济的思想和文化依然在银行内部占据很大的比重。所以，我们更应该发展新的金融企业文化。这样做的目的不仅仅是取代原有的思想，也是适应当前银行发展的有效途径。尽管这个过程中需要很长的路要走，但是我们更应该为企业培养高素质的人才队伍，为未来的竞争培养更多的中间力量。新的金融文化的形成能够使全体员工团结起来，为银行未来的发展贡献自己的力量。
（三）加强金融企业文化管理，可提高银行经营管理水平
对于商业银行来说，资产的管理依然离不开人的参与。因此如何处理好人与人之间的管理是非常重要的。商业银行的员工管理和其他企业的管理没有太大的区别。当员工感觉到企业管理模式带来的优势的时候，他们工作的积极性才能被真正的调动起来，这种体现着人文关怀的管理方式能够让员工体会到家的温暖。所以，管理层应该认真掌握心理学的知识，这样在管理银行员工的过程中能够给员工带来另类的惊喜。只有所有的员工的积极性和责任性被充分发掘之后，银行的管理才能起到事半功倍的效果。只有这样才能进一步提升管理者的管理技巧和能力。
二、如何最佳构建金融企业文化
（一）构建金融企业文化应适合我国商业银行的改革和发展计划
经济时代是没有商业银行身影的。在我国大力推进市场经济的大背景下，商业银行应运而生。随着市场经济体制的不断完善，商业银行的发展速度不断加快。它的经营过程中享受自由的同时，也需要应对严格的法律和其他制度。由于我国社会性质比较特殊，因此我国的商业银行也有独特的印记。因此，我们在学习西方银行先进经验的过程中应该结合我国的实际情况，只有这样才能培育出适合我国国情的企业金融文化。
（二）构建金融企业文化要注重领导者观念的更新和率先垂范
对于企业来说，独特的文化来自于每位员工的努力和单位领导独特的驾驭能力，只有形成的企业文化才更具有凝聚力。领导应该在文化形成的过程中起到模范作用。当企业的文化内涵形成的之后，每位员工才会不自觉地去遵循，去融入到企业的独特文化中。领导作为一个单位的灵魂人物对于员工的影响是不可估量的。
（三）构建金融企业文化应体现鲜明的企业特色
当前，我国金融机构的数量快速增加。地方性的商业银行逐步进入到历史的舞台。因此金融企业应该立足自身的实际情况构建独特的企业文化。在银行发展的过程中应该充分结合地域特色，这样企业文化的形成才更有吸引力。银行作为一个服务行业，只有为客户提供特色的服务才能在未来的竞争中占据有效的地位。这样不仅可以防止其他银行模仿，还能快速的打造成企业的名片。
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虽然不同的企业有不同的企业文化，但是不论是哪种类型的企业都应注重人的发展，形成以人为本的企业文化。因此在开始构建企业文化时，就应该让员工参与进来，让员工有被赏识，被重视的感觉，从而产生强烈的责任感，就会认真去遵守自己所认可的价值文化。想要增强企业内部的凝聚力、提高企业外部的核心竞争能力，企业文化必须为企业员工所认可。
1.1.2通过创建企业核心价值观来引导员工树立正确的价值观
企业应该根据自身已有的企业文化以及企业现有的特征，从企业的中心目标出发，确立“爱岗爱企业”的核心价值理念。完善与之相适应的员工价值理念体系，逐步实现企业价值观与员工价值观的统一，使员工的个人目标和企业的目标相一致。
1.1.3建立企业文化评价机制和更新机制
建立企业文化评价机制和更新机制，定期向企业员工征询一些关于企业文化建设的意见，不断改进、更新企业文化，使它更能为员工所接受。除此之外，企业还可以通过引进新的外来人才，新的思想理念，来更新已有的企业文化。
1.2企业管理要更好的适应企业逐渐形成的文化
1.2.1加强制度建设
在企业文化的建设这个漫长的过程，企业应该通过建设一些制度将已有的文化建设成果规范化，然后逐步加深，使其形成员工的价值行为导向和制度化的规范。因为员工对企业文化是一个由知道、了解、认同、接受到成为员工自身的一种习惯的过程。在这个过程中，成文的刚性制度的约束与内化无形的文化的柔性疏导双管齐下，以克服人的“惰性”，让企业文化和核心价值观在企业员工的心里根深蒂固，生根发芽，开花结果，从而使得在企业管理过程中顺利贯彻企业文化。例如，企业通过完善人力资本管理制度，采取各种各样的激励制度，不断激发员工的动力、调动员工积极性;完善各种升迁机制，使职工明白在这个企业工作，自己是有很好的发展前景的，使其围绕企业目标进行创新活动，为企业创造更大收益。
1.2.2建立长期有效的管理机制，保证企业文化建设的顺利进行
加强企业管理的基础在于企业文化体系的构建，通过构建完善的企业文化运营机制，提高企业文化建设成效，能够更好的促进企业管理水平的提升。对此，主要应从两方面进行:首先，建立有效的企业文化管理制度，在管理上明确工作职责，建立分工负责、管理协调的企业文化建设责任体系，另外，企业应鼓励员工对企业文化建设多提建议，并给予物质上和精神上的奖励等。其次，完善的教育体系和制定严格的绩效评估办法，构建公平的考核评价机制，定期对企业文化成效进行考核与完善。一旦企业的价值观、目标以及经营理念等方面得到初步形成，这时企业就要抓住时机，立即让它“内化于心”，让员工自觉的将其内化为自身的价值追求并付诸行动，使员工快速地成了一个真正的“企业人”。另外，这样做还能有助于减少企业的人才流失，减少企业的人才成本，达到双赢的效果。
1.2.3在管理过程中不断增强职工对企业文化的认识
企业在管理过程中可以通过各种形式来不断增强职工对企业文化的认识。比如说让职工参与企业的企业文化标语征集活动，进而可以了解到职工对企业文化的理解程度，对症分析，及时采取措施纠正员工对企业文化可能有的误解;通过各种企业文化宣讲活动，让职工通过学习和教育，更正确地传承自己的企业文化，并用它来约束、规范自己的行为;企业还可以定期开展员工之间的互评活动，员工自我评价和同事评价互相结合，互相学习，更好地发现自己的不足并及时改进;重视非正式组织的作用，在企业文化形成的过程当中，非正式组织的领导者有着较大的影响力，正确引导企业的非正式组织，尽量让非正式组织的力量成为企业的正能量，带动更多的群体不断向企业的文化和目标看齐。
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如果企业把员工当做成本时，出于成本节约的考虑，倾向于与员工保持短期雇佣关系，同时较少培训员工以节省成本。属于这一类的有利诱型、效用型、利用型、控制型与市场导向型人力资源管理系统。反之，如果企业把员工当做资产时，出于资本投资和增值的角度考虑，更希望与员工保持长期雇佣关系，同时提供较多的培训以开发人力资本。
（一）强化招聘质量以纳入可塑性创新型人才
招聘环节是人力资源开发建设的首要业务环节。企业用人将决定吸纳何种类型人才，需要结合企业经营战略要求进行分析。为此，这就要求企业负责招聘工作的主管人员能够清晰的了解企业文化理念背景下的企业经营战略，从而才能面对市场吸纳社会精英。但就企业目前招聘环节仍然存在不少问题，比如适合自身企业实际经营战略要求下的测评工具的选用不合理、人才流失严重等常见问题。因此，在制定基本人员招收、招聘方案时，应能着重考虑以下因素进行人才的选用。如若能力优秀且高度认可企业文化理念、经营模式，即企业认同度较高的人员，企业应加以重要。这是因为这类人才能够充分认知到企业的经营战略高度，从而更利于其人力价值体现，最大的发挥自己专向能力，为企业创造价值与实现自身价值，最终与企业间实现共赢互利；相反，对公司企业文化不认同，自身能力较弱，且态度不够务实的人员，企业就可以不予采用；但是，对于自身能力一般且非常认可企业文化理念、经营观念的面式人员，企业也可以着重考虑对这类人员的后续培养，从而使这里人员快速融入到环境之中，开拓自身能力价值，更为深刻的认知到企业的“以人为人”，重视人才培养的人文关怀文化理念。
（二）做好人员培训工作
人员培训的重点是围绕提高员工的岗位技能操作能力、业务创新能力、以及开拓多样化专业能力。一般而言，人力资源该业务环节的目的是为了储备人才与培养企业管理层人员。此外，培训工作开展要讲究创新，可具体结合企业文化理念开展多样化的组织讲演活动，比如月例大会团队展示，业务技能辩论赛，微信平台有奖竞猜等丰富活动内容。一方面，这样做能够加块员工对企业的文化体系氛围的融入，提高对公司的归属感与认可度，以达到展现员工自我价值的目的，并以此为起点逐步培养成企业需求的员工向心力凝聚，最终与企业共同成长，见证自我价值的全面实现与企业稳健与持续化发展。
（三）建立健全的激励奖惩管理体系制度
在人员薪资、待遇福利方面，企业应当考虑员工的个人感受与换位思考个人员工的心理预期收入、基本福利、工作业绩等方面。如若员工工作表现突出，应能能够兑现公司先期承诺，满足员工的个人归属感与晋升的满足感，在情绪上保证员工个人高度荣誉感价值的体现。此外，对于留宿员工的安排的应当保证员工能够劳逸结合的工作环境，跟员工把握生活空间和工作时间的弹性空间。而对于薪资待遇的薪酬激励制度方面，企业可以在原有奖惩机制的基础上，根据员工工作能力、企业贡献大小来特殊对待企业员工，当然这种特殊对待并不是强调的照顾个人而忽视集体，而是制定一个高标准的业绩目标，以及配套的高标准福利薪酬，这种薪酬是企业人资部门所推行的策划方案，以求员工能够奋发图强，以个人价值、部门目标为重心，实现自身价值。
（四）业绩考核管理应能突出重点
在以企业文化为背景的人资管理模式中，企业需要加强内部组织管理结构内控作用的发挥。而发挥内控作用就必须结合企业文化、人力资源部署等做出较为完善的考核编制。通过考核编制来逐步完成业绩考核管理制度的构建。具体实施时，可在业务绩效考核编制中着重突出企业文化理念。如果员工业务能力突出，通过绩效考核能深刻认知到员工的优势与短板、缺陷在哪，从而才能配合员工的培训事宜来逐步增强自身能力，认知到绩效考核的重要现实意义。总之，凭借企业绩效考核，在很大程度上能为员工指明方向，使其在业务技能与个人价值上得到全面发展。
（五）文化背景下管理制度的建设
企业文化配套与其相适应的企业管理体系制度，在一定程度上能够使企业认知到自身管理结构的不足之处，或者说通过管理制度配套相应的企业人资管理、企业政工工作等管理机制相关执行作用的发挥，企业能够改善自身管理体系机制的缺陷。同样，对于企业人资管理制度的构建，也应当能了解到自身企业的需求点、优势、以及缺陷所在。否则当各项管理措施执行时，不但不能发挥出应有执行效能，同时还浪费了企业倾斜的各项资源。此外，对于企业内部控制体系制度的建立我们也应当予以高度重视，通过内控作用发挥，企业能够更好的掌握各项资源的投入成本等关键要素，从而才能均衡成本与收益，使企业正常良性运转，以更好的为企业文化建设和人力开发提供更为坚实的重要保障。
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企业文化是20世纪80年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学、以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理科学发展的一种新趋势，被人们广泛地称为是企业经营成功之道，目前已经受到越来越多的企业重视。
企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和．是一种新的管理理念和管理行为。它强调的是以人为本，突出人在企业经营管理中的作用。强调在企业内建立起一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。魏杰认为：企业文化就是企业信奉并付诸实践得价值理念。也就是说，企业所奉行和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
二、企业文化的特征
哈佛商学院的著名教授约翰·科特提出了一个重要论断就是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在不远的将来企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素所形成的。但企业文化肯定对企业兴衰是一个十分重要的因素。总结企业文化大体包含四个特征：
1．以人为本。人是企业的主体。企业文化则主要研究企业在经营管理活动中在员工中形成的价值观念、行为规范等。因此，企业文化必须从员工的角度出发来协调企业的内部关系，从顾客的角度出发来沟通企业的外部关系。如果企业文化脱离了“以人为本”这个中心原则，那么它也失去了它的本来面目，终将被企业抛弃。
2．以文化人。企业文化不同于泰罗制、不同于行为科学、不同于理性主义管理、不同于过去的行政型企业管理，关键在于它能够“以文化人”，运用文化的特点和规律于管理之中。通过文化来改造人，使人能够产生创造性、自觉性，从而对企业价值观、企业精神产生强烈的认同感，然后发挥其积极性并作用在工作岗位上。这是一个作用的积累。
3．文化自觉。文化自觉这个词来源于老先生的著作。文化自觉主要指企业家用文化的视点去查找企业问题根源的自觉性。大部分企业家在分析企业不景气的原因时，往往强调资金问题、体制问题、包袱过于沉重的问题等。不可否认，这些问题确实在一定程度上制约了企业的发展，但这些都只是现象，它们并不是决定因素。真正的决定因素是文化，是企业家管理行为背后的文化，是员工的生产经营、质量管理行为背后的文化，这才是根本问题。所以企业家要想经营好现代企业，必须具备文化自觉性，不具备这一素质，就不能成为未来的企业家。
4．文化主导。在所有的管理要素中，必须有一项是主导因素。像泰罗制以经济要素作为主导因素，行为科学把满足每一个体的需要作为主导因素，企业文化则是把文化的培育放在各要素的首位，使其成为主导因素。既然文化的培育成为企业文化的主导因素，那么在建设企业文化时，一定要花大力气去培育企业的文化。
三、企业文化中的创新文化
在当今世界，发达国家企业和发展中国家企业之间形成了一条巨大的技术鸿沟，而且有不断扩大的趋势。根据熊彼特的经济发展理论，通过技术转移(主要表现为技术模仿、扩散和技术溢出)，可以缩小这种差距。Caniels(2000)指出：“知识(技术)溢出是通过信息交流而获取智力成果，并且不给知识的创造者以补偿，或给予的补偿小于智力成果的价值。知识溢出与知识扩散是不同的概念，知识扩散的含义更广，它覆盖了知识跨越时间与空间的各种方式，而知识溢出则只是其中的一种”。
当今世界，在信息化背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉，生产规模或成本不再重要，而创造性和灵活性是最宝贵的资源。自然人或者法人这个经济活动主体本身具有创新意识和创新活动。新经济时代的企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来对付明天的不确定性。
一些研究表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维系成一体的”。因此强调，“如果要解释索尼、本田或雅马哈公司的成功，真正应当研究的是它们在善用资源方面的特点，而不是管理方面的特点。西方管理人员不应过分重视对日本文化的学习，而应确保本公司有充足的奋力拼搏能力，促使大家不懈地追求更好地利用资源的机会”。正因如此，新经济时代的企业创新文化与传统企业文化强调创新有着差别很大的价值取向和具体内容。前者更加重视经济主体的独立性、个性和灵活性，提倡和保护具有个人冲动的“灵感”和独创性，鼓励不畏风险，激发创造热情，允许尝试失败，对人的尊重首先要体现在最大限度地满足个人的正当欲望，使其才能、智慧得以充分释放方面，而对工业经济中所提倡的“集体观念”、“群体意识”、“步调一致”、“绝对服从”等传统企业文化理念则持批判态度，认为这在一定程度上扼杀了个性、创造性。事实上，世界软件开发史上所有的重大里程碑始终都是由个人或很小的组织所创造的。适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系正是使硅谷始终充满新活力的不可或缺的文化因素。
四、企业文化中的知识管理
安德鲁·卡内基说过：机构拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对企业文化中的知识加以管理。
知识四企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人的价值观的具体体现，是这些人探索，人之企业和企业文化的框架总和。真正的企业往往注重企业员工的学习、培训活动。由企业提供的，人力资本所有者即期收益和跨期收益的学习活动，其目的在于短期内提升企业成员的工作效率以及企业的整体绩效
IntegerPerformance)。除了企业培训，现代企业人力资本的自我培训也越来越重要。“干中学”即边干边学是指在工作当中自觉和不自觉的学习他人的知识、技术以及互相学习。由于知识经济的迅猛发展，个人单靠企业培训来提高人力资本的价值是不现实的，个人知识、技术等的获得往往是十分落后于知识本身的发展，这就要求人力必须自觉的学习。最简便的方法就是向他人学习和互相学习，这个学习过程几乎没有什么投资成本(边干边学极大地减少了人力资本的机会成本)，是一种极为可取的人力资本投资方式。结合人力资本的学校教育阶段，我们可以看出对一个人而言，个人在学校学习期间的个人收入几乎为零(如果允许学生勤工俭学、半工半读，则个人的收益不为零，但一般来说相对于未来收入是很小的)，而人力资本真正起作用的阶段是在工作阶段，也即人力资本只有和非人力资本相结合，才能体现人力资本的经济价值，人力资本才能在工作中得到增值，这样的学习活动在现今企业组织中被称为学习型组织。
毫无疑问，崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。对现代企业而言，还不仅仅如此。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。学习给企业带来利益和机会。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。
知识管理是通过改变员工的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体的智慧提高应变和创新能力，最终达到企业目标。知识管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、筛选、分类、分析、评价和分配、利用等内容，而知识管理则强调把信息、人力资源、知识、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。由此我们可以得出，知识管理区别于信息管理的最根本之处在于前者强调对人力资源和知识的开发和利用。超级秘书网
人是知识创新的主体，信息、知识是最重要的资源，它们的交流与分享是提高人的创新力的关键。优秀的企业文化恰恰能够实现三者的内在统一，它构成了企业创新能力取之不尽、用之不竭的源泉。新经济时代为获得优秀的企业文化，我们应该做好以下几个方面：
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实施企业文化建设的方式方法很多，具体到每个企业都有其相应的文化建设模式，可以说没有企业文化建设的科学性就没有整个企业管理的科学性。企业要具有切实可行的文化建设方式和方法，以正确引导和影响员工的思想观念、行为规范。
第一，知行合一是创造企业管理新境界的文化建设方式。企业文化建设作为一种管理手段在我国企业中已得到广泛应用，但很多企业的文化管理还流于形式，没有真正从内涵上把握，这与对企业文化建设理解的片面性是分不开的。企业文化建设就是要把本企业在漫长的发展过程中由领导者或者集体形成的对企业产生影响的各种文化要素，诸如企业信条、企业精神、经营理念、基本价值观、世界观、管理模式、管理制度等已有的知识性文化融合到企业的生产管理中，来统一员工的思想、引导员工的行动。
第二，以人为本是企业文化建设的核心理念。传统的企业管理是以追求企业利润最大化为目标，忽视了人文的因素，过分强调企业的制度和纪律，对员工采取命令式的管理方式，使企业与员工间变成纯粹的雇佣与被雇佣关系，脱离了企业的文化纽带。这样企业自然会僵化，导致员工的积极性和自主性下降，损害企业的凝聚力。现代企业之间不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争。因此，现代企业的文化建设应紧紧围绕着人性化、和谐化的理念，以人为本，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，让员工在企业践行中激发工作热情和创造力、达到自我管理、实现自我价值，从而体现出企业的核心竞争力。
第三，突出特色是企业文化建设的生命力。企业文化建设是在特定文化背景下，综合考虑企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外部环境等多种因素而确定的独特文化管理模式，不同企业文化的价值内涵和文化建设策略有所差异，正是这种差异才决定了不同企业的个性化特色。每个企业应表现出自己独具个性的文化色彩，才会有吸引力和生命力。只有具有个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。
篇11
Abstract
Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.
Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.
目录
摘要……………………………………………………………………………………1
1、企业文化的涵义及其重要意义………………………………………………3
1.1、企业文化的涵义……………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2、企业文化的重要意义………………………………………………3
1.2.1、增强企业凝聚力…………………………………………………3
1.2.2、良好的导向作用…………………………………………………3
1.2.3、激励和约束功能…………………………………………………3
2、企业文化在人力资源管理中的影响…………………………………3
2.1、影响人才引进………………………………………………………3
2.2、影响人才控制和激励………………………………………………4
2.3、影响人才培训与开发………………………………………………4
2.4、影响人力资源整合…………………………………………………4
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突……………………5
3.1、中国企业文化建设的现状…………………………………………5
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵……………………………5
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设………………………5
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化…………………………………5
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因…………………5
3.2.1、与企业人才引进结合不充分……………………………………6
3.2.2、与企业培训结合不充分…………………………………………6
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分……………………………………6
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分………………………………6
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策……………………………7
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来………………………………7
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来…………………………8
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来………………………8
5、将企业文化与人才激励机制结合起来………………………………9
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来………………………………9
7、结论……………………………………………………………………10
摘要………………………………………………………………………10
知识经济时代的竞争是人才的竞争。当前，人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容。而随着社会的发展，企业之间的竞争更加激烈，企业管理者也越来越重视现代企业文化建设，通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。因此，如何精心打造企业自身的文化，如何以企业文化为导向促进人力资源的管理，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。
1、企业文化的涵义及其重要意义
1.1、企业文化的涵义
企业文化作为一个管理学概念，虽然由来不久，但当前对于企业来说已经不再陌生。企业文化概念的正式提出，是在上世纪70年代末、80年代初，由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后。1981年，美国学者威廉.大卫最早提出了企业文化概念，他在《z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》中，对企业文化进行了这样的描述：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性—即确定活动、意见和行动模式的价值观。”其后，美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”经过不断讨论和完善，多数学者认为，企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式，它们构成企业核心特征要素。
1.2、企业文化的重要意义
从上述定义中我们可以看出，优秀的企业文化可以帮助企业管理者改善企业信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业营造新的良好的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。
1.2．1、增强企业凝聚力。
企业文化是企业的粘合剂，可以把职工紧紧团结在一起，把企业的利益和广大员工的利益统一起来，在此基础上，企业就能够形成强大凝聚力，推动企业文化发展。
1.2．2、良好的导向作用。
企业文化的导向作用，主要体现在价值导向和行为导向两个方面，价值导向，就是引导企业员工形成与公司发展方向协调一致的价值观；行为导向，就是引导企业员工为自身和企业的共同发展奋发有为。
1.2．3、激励和约束功能。
企业文化能够起到精神激励的作用，能够将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发起来，能够将人们的潜在智慧诱发出来，使员工能力得到充分发挥.同时要有制度来约束，约束功能能够提高员工自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。
2、企业文化在人力资源管理中的影响
企业文化对人力资源管理的人才引进﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都有直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。
2.1、影响人才引进。
企业人力资源管理中，人才引进的主要途径是招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：一是知识和技能(看有无能力)；二是动机和态度(看有无意愿)；三是工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。
2.2、影响人才控制和激励。
我们处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁﹑选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
2.3、影响人才培训与开发。
这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，一般企业在对新来人员进行培训时，都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期望于他们的行为，这种灌输越是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终，要改变以往生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
2.4、影响人力资源整合。
企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高，原因不在于战略或者资本，而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。
3、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突
3.1、中国企业文化建设的现状
中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初，随着中国改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式又被引入企业中。一时间，在全国掀起了企业文化的热潮，有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热中于搞文化活动，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期，中国的企业文化热才逐步趋于理性化。不难看出，在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的几个误区：
3.1.1、注重形式而忽略了企业文化的内涵。
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在市场经济过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了创业者在创业过程中集体形成有特色的经营理念。
3.1.2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设。
企业文化就是要塑造企业精神，与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织和事业性组织都属于实体性组织【1】，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3.1.3、忽略企业文化的创新和个性化。
在中国企业文化建设过程中，还有一个不容忽视的问题，就是忽略了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成、面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。企业应根据自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素，综合考虑而确定的独特的文化管理模式。
3.2、企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因
每一个企业都有属于自己的“文化”,是企业中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯作风等,这种文化与企业的人力资源管理活动息息相关。企业文化的质量对人力资源开发效果的正面影响是显而易见的,但是,中国企业的人力资源管理活动与企业文化的结合还不够充分,远远不能实现用企业文化最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展,所以分析企业人力资源管理活动与企业文化的冲突,对保证组织人力资源的需要得到最大限度的满足具有重要的意义。
3.2.1、与企业人才引进结合不充分。
招聘和选拔员工,是企业人力资源管理最重要也是最困难的工作之一,招聘与用人标准是整个人力资源管理工作的基础,但是许多企业在招聘面试过程中,事先准备不充分,对招聘人员本身的素质重视不够,招聘过程缺乏对企业的宣传。他们所津津乐道的是公司的酬金、经济、福利等方面的优惠条件,所看重的仅仅是应聘者的学历、工作经历,而忽视了将企业的价值观念与选聘的标准结合。
3.2.2、与企业培训结合不充分。
一个企业的组建便有了自己的企业经营理念，并由企业所有员工经过传承，不断增长和丰富而形成企业人文精神、理念的总体，即企业文化。企业应通过培训，将企业文化真正成为所有员工的共同需求。为此，企业应将自己的文化贯穿于企业人力资源培训之中,这种培训包括向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。但是大多数企业习惯于将培训作为一项普通的日常事务,其目的是传授从事某项工作所必须的技能,把培训当作单纯的技术工作,他们所做的,只是把选聘来的员工训练为“熟练工”,而不是“观念人”【2】。这种培训往往片面强调知识、技能,因而出现了“重技能、轻文化”的倾向。人是极其宝贵的资源,随着企业培训的持续开展其价值将会不断增加,员工培训,特别是将企业文化、价值观念在培训中潜移默化地传达给员工,虽然不一定会有立竿见影的效果,但只要坚持必定会有回报。它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中,凡是具有长远目标的企业都会把企业文化作为一项重要的培训任务纳入到人力资源管理活动中去。
3.2.3、与员工绩效考评结合不充分。
员工绩效考评是考评者在一定的目的与思想指导下,运用科学的技术方法、依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评判或量值评判的过程。在考评体系内要注入企业价值观念的内容,作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范来对企业价值观进行解释,通过直接参与考评,及时获得有关信息,可以及时强化、调节和矫正自己的工作行为,使工作绩效不断得到提高。具体地说,企业文化的考评标准可以使人们明确质量要求与管理要求,知道自己应集中精力干什么,不干什么,什么是企业领导提倡的,什么是管理上不允许的,达到诠释企业价值观的目的。但是,大部分企业在员工绩效考评时,是以业绩指标为主的,即使有些企业也提出“德”的考核,但却对“德”的考核内容缺乏具体的了解,也缺乏具体化的描述,使人力资源绩效考评并未起到塑造“观念人”的作用。
3.2.4、与企业员工激励机制结合不充分。
推进企业文化的关键是员工认同，然而一些企业文化口号标语满天飞，但却根本不能提高员工的凝聚力和归属感，主要原因在于没能通过建立有效的激励机制，让员工看到企业文化的导向与自身成长及事业发展方向是一致的，从而使员工认同企业文化的价值观。为此，企业文化的形成要与企业员工激励机制结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感,产生凝聚力。企业文化是一种氛围,企业文化就是激励一种士气,形成“观念人”崭新的精神面貌。现实中的激励易陷入某种误区,把员工与企业看成是纯粹的雇佣关系,把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具”。片面强调金钱是最佳工作动力,忽视情感激励,激励重才轻德,激励墨守成规,激励“大锅饭”等。这些误区必然导致公司的人力资源管理陷入一个怪圈,即员工将薪酬作为努力提高工作绩效的唯一动力,企业因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越会强调对员工的物质激励,一旦企业无法使员工对薪酬管理满意,就容易造成员工流失。企业激励机制要与企业文化结合起来,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面要相辅相成,才能使激励发挥最大作用。
4、塑造企业文化促进人力资源管理的对策
在企业人力资源管理活动过程中不同的文化在相互接触、运作时会产生撞击、对抗和竞争,因此,企业文化推进实施的重点就在于将企业文化工作与人力资源管理相匹配,将企业文化建设与人力资源管理的各个环节结合起来，才能提高企业的市场竞争力，取得更好的社会效益和经济效益。
4.1将企业文化与人才引进机制结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。企业价值观是以企业为主体的价值观念,是一种企业人格化的产物。但价值观不是一成不变的,原有的企业文化选聘用人标准与形势的需要不相适应,这时需要对原有模式提出质疑,探讨新的人才管理模式,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,重新创造新的企业文化。由于价值观念的更新,并融人人力资源管理中是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。在人力资源管理中,可以通过员工参与管理,加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,要求企业人放弃个人的亚价值观。亚价值观的存在是企业共同价值观的挑战,所以从选聘员工开始要求员工确认、继承和重塑企业价值观,并遵循共同的价值观。企业文化对人力资源管理具有导向作用,这主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的多元性特征。以企业文化特有的价值观念和行为准则为导向的人力资源管理就是把企业文化这两个方面有机融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源的有效管理。
4.2将企业文化与员工职业生涯设计结合起来。
企业应树立科学的人才观和“员工是企业的财富与资源”的理念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以能力为主导，而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境，这样，企业才能与员工建立起关系型心理契约【3】。在此基础上，指导员工搞好职业生涯设计，帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。在这一过程中,企业人力资源管理者必须加大企业文化的灌输力度,从招聘阶段就开始以企业文化尤其是企业的价值观念为导向,通过公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业文化,对招聘来的新员工进行企业文化的培训,对现有员工也定期组织企业文化方面的培训或研讨会,以不断加快对企业已有文化价值观的认同和深化，使员工将个人的职业理想同企业的目标结合起来，最终实现员工在企业中发展，企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现企业与员工之间互利双赢。例如，知名企业奥康集团以“卓越的员工，造就卓越的企业；卓越的企业，同样造就卓越的员工”为企业文化建设的核心理念，自2003年启动“员工职业生涯规划”工程，通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期帮助员工认清自我，充分挖掘其潜力，帮助他们与企业共同成长，从而使得奥康集团始终保持了旺盛的生命力，成为了一个年轻、活跃、生机勃勃的运动型企业。
4.3、将企业文化与员工考核评价机制结合起来。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。在员工业绩考评上,将员工是否遵守企业核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一。在员工薪酬系统上,企业应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。企业的文化、价值观、目标、口号提出来了,那么业绩有没有匹配,是否还是业绩与文化两层皮,如果绩效考核与薪酬系统与企业核心价值观脱钩,那么建立的就是一种“大锅饭”的文化,自然不可能对企业文化满意。绩效和价值观如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。例如,企业文化强调诚信的重要性,那么员工业绩考评就应当考评员工在取得绩效过程中是否遵循了企业的诚信原则。员工的绩效固然重要,应成为员工业绩考评的主要依据,但企业同时也应当了解员工怎样获得绩效,有的员工通过欺骗的手段来增加销售额,虽然业绩不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用“观念人”的正确方式去获得业绩,从而最大化企业的长期利益。
5、将企业文化与人才激励机制结合起来。
以人为本是现代人力资源管理的“黄金法则”,优秀的企业文化就是让员工感到满意,创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和发展而勇于献身、不断进取。一个企业成功与否,关键是员工创造性的发挥。文化建设和更新、民主意识的增强,客观上促进了员工思想水平的提高与参与意识的增强,这有利于员工把个人利益与组织的社会荣誉、生产经营的好坏联系自来,使员工以主人翁的态度进行工作,而主人翁地位的巩固与实现又呼唤着强烈的权利感和义务感,使组织产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发每一个员工的创造热情,从而形成一种激励环境及激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程,将被动行为转化为自觉行为,化外部动力为内部动力,其力量是无穷的。例如,摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其基本信念就是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重员工人格尊严,创造无偏见的工作环境,关心每一个员工的成长和职业生涯,为每一个员工创造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重员工的劳动,以工资、福利等相应的物质报酬和精神激励回报员工的劳动和创造，以能力为依据,向员工提供均等的发展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用。
6、将企业文化与企业沟通机制结合起来。
要强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。企业将价值观、绩效考核、激励机制融人人力资源管理各个体系后,应当抓住机会倡导、实施。任何文化的倡导与发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样,企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有三种:一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这就要求人力资源管理者对外树立良好的企业形象,对内创造优美的生产工作环境等。二是开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。在企业员工、社会公众中树立企业形象。三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号,好懂易记,易于传播。企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物。这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。只有这样，企业才能达到上下理解一致，在员工心目中真正形成认同感，形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
7、结论
1、通过工作组织形式的调整和参与管理在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。
2、制订各种人力资源开发计划.努力满足员工的各种自我实现需要。
3、为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。
4、企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候。
5、努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。
综上所述，企业发展离不开人才，而人才潜力的发挥又离不开特定的企业环境和文化氛围。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，对于增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。当前中国企业文化与人力资源管理活动结合不够充分的现象广泛存在于各类企业，远不能满足企业人力资源开发与管理工作的需要。
一个具有战略眼光的企业，必须把企业文化建设与人力资源管理有机地结合起来，着力塑造优秀的企业文化，促进企业人才引进、员工职业生涯设计、人才考核和激励、企业上下沟通，最大限度地发挥企业的人力资源优势，增强企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
注释：
【1】实体性组织：是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，主要包括企业组织和事业性组织。
【2】“观念人”：此处特指认同了企业生产经营理念的员工。“观念人”能自觉地以企业的终极价值观念指导自己的工作，实现自身事业发展与企业发展。
【3】关系型心理契约：是基于企业和员工双方的信任和忠诚基础上的具有高度稳定性和高忠诚度的良性心理契约，包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。
参考文献
篇12
如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。
现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。
2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。
3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
篇13
企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。
2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性。
现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。
3.企业文化的管理实践要明确几个问题。
