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2.调查问卷的信息收集和分析
在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。
问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。
二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计
1.优化方案设计的基本模型
依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保证绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。
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（二）假设研究
对于股权集中度与盈余管理的关系，主要基于股权集中度指标与体现企业综合管理绩效指标资产收益率之间的经验分析，因为只要证实了股权集中与管理绩效之间存在正相关关系，则从侧面说明了高管股权激励会促使高管倾向于盈余管理，一方面证实其自身的管理能力，另一方面证实了绑定机制的有效性，即促使高管通过提高账面盈余提高企业价值。应该看到，仅从股权集中角度来看，代表企业盈余的会计利润与其成一定的关系是既定的结论，但存在何种关系，经验结论却有所不同。我国学者认为股权集中度与企业绩效之间是适度关联，即规模适度的股权集中，如管理层股权集中会以管理层决策目的旨在“双赢”而使其与企业绩效呈正向相关，但规模过度集中会产生股东之间的问题而导致企业盈余受到刻意的操纵。因此，本文的经验研究将假设设定为管理层股权激励程度与盈余管理程度呈正相关关系。即管理层股权集中度越高，对企业的盈余管理程度越大。同时，本文设立的经验假设建立在盈余管理与综合利润之间的正相关关系，即通过管理层股权激励程度与企业综合绩效指标之间的关系，说明管理层进行盈余管理的内在驱动。通过建立管理层股权集中度指标与企业盈余管理程度指标的经验研究，实现对管理层股权规模与盈余管理程度之间的关系分析。
二、实证研究
（一）变量的选取与定义
1.管理层股权集中度指标的选择。
管理层股权集中度，在股权集中度指标基础上通过管理层持股与股权集中指标对上市公司进行筛选，即通过CR_5,CR_10筛选出前五大或前十大股东中有管理层持股的上市公司，就完成了管理层股权集中度指标的筛选。
2.盈余管理程度指标的选择（综合利润指标）。
净资产收益率ROE=净利润/平均股东权益，表明公司账面盈利能力。因为建立在管理者与股权的绑定以协调高管对企业经营的“忠诚度”，管理层股权集中对企业账面盈余之间的正相关关系足以说明管理层股权集中对盈余管理程度的正相关关系。由此，直接选择最具有综合性的盈余管理账面指标作为被解释变量。
（二）回归分析
将2013年150家有管理层股权集中持股的上市公司为样本，选取管理层股权集中度与企业账面盈余指标建立截面回归方程。上述指标回归分析，可以看出两个主要方面的内容。一是若高管股权集中度过高，会造成大股东与其他股东之间的问题，由此造成对企业利润的负面影响，这表现于上述的CR5，H5和Z指标对企业综合账面盈余指标的负相关关系；二是高管股权集中度规模适中，对企业盈余的影响是正向的，这表现于上表中CR10，H10指标对企业净资产收益率绩效指标的正相关关系。
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Keywords：grassrootshospitals；TCMdispensarymanagement；improvingmeasures
在基层医院中，中药房承担的工作基本可细化为计价划价、质量验收、审配调剂、煎药以及计划采购管理等工作［1］。但总体来讲中药房管理首先是以质量验收为重点，因为医院中药质量的优劣与中医临床治疗用药安全有效密切相关。医院中药房只有重视中药质量管理，才能不断提高中药质量，确保“辨证准确、处方正确、用药有效”，改变“医准、方对药不灵”状况。
1存在的问题
1.1入库把关不严
基层医院医药消费者又是普通百姓，对用药质量，疗效没有太多的认知能力，受到媒体及其他监督力量小，因此基层医院往往在管理上不严格。另外国家对医药市场的部分开放使得医药市场的竞争日益激烈，因此很多药材经营者不顾伦理道德，为了牟取更大的利润，以假乱真，以次充好，甚至对库管人员行贿，更有甚者在草类药材中掺杂大量沙土，在质轻的药材里面夹杂土块瓦砾等。针对这些手段，库房人员如果没有良好的鉴别能力和工作责任心，仅仅凭借私人关系或药材外表就让药材入库，严重影响了临床疗效和损害了病人的利益，甚至会威胁到病人的生命安全。
1.2配方过程不严格
中药配方是必须按照一定的比例进行配方的，否则对饮片的质量和疗效影响非常大，甚至没有任何医疗作用。中医讲究辨证用药，即根据中药本身的四气五味、升降浮沉、归经等性能来选择的。但是在具体用药时，又必须根据病人的病情和实际情况，通过炮制使得药性符合医疗的需要，因此炮制方法很大程度上就决定了疗效。而基层医院中，很多配方人员没有很丰富的理论知识，更多的是依靠自己的土经验来进行配方，炮制。另外基层医院中药配方的过程没有很好的监督，从门诊到配方及炮制可能是一个人也可能是多个人，而多个人容易引起误解而造成所配置的饮片失效。
1.3信息管理程度不高
条件较好的医院都实行了计算机管理，而基层医院中药房更多的是依靠人工管理。但是人工管理对于药材的使用期限，当前库存，疗效，注意事项等并不能保证熟记于心，更关键的是，几乎所有的基层医院中，其他部门，如挂号，划价缴费等都使用了信息管理［2］，但是中药房的信息化却相对落后，这样的结果往往就是医师开具书写不规范，字迹不清晰的处方给药房，药师再进行核对，降低了工作效率，也增大了出错的几率。另外患者的基本信息并不能传递到药房，使得药师在发药时存在一定程度不方便。
2管理对策
针对以上出现的问题，应采取相应的措施，如严格把关药材入库，严格监督配方过程等。
2.1严保入库质量
首先需要建立药库的监督管理机制，严格按照药品质量标准进行验收。比如可以仿效中药企业中对毒性药材的管理，即对于入库采取双人签字的办法，这可以一定程度上防止人情交易，并提高对药材的鉴别能力。另外对于中药饮片，应用一体化管理手段，逐步完善中药房内部机构的设置。有条件的基层医院中药房还可以逐步开展中药临床药学工作，如建立中药鉴定室等，通过有效的鉴定办法，对药材开展真伪、优劣鉴定，对饮片含水量进行测定等一些简单易行的理化、显微鉴定工作。
2.2严格配方全过程
在基层医院，一般是医师开具处方，病人拿处方到中药房配药，然后将中药饮片发给患者。中药饮片是否严格按照医师的处方进行炮制，配药人员是否能清晰地理解医师的意图都影响着饮片的疗效，因此必须提高配方工作的质量。为此配方人员必须首先要能很容易辨别各种药材以及其君、臣、佐、使，然后正确阅读处方并严格按照配方炮制药品，这是保证饮片疗效的关键。另外就是发药时必须严格核对。不像西药可以运用包装说明识别，绝大部分患者不能辨别中药，因此保证发药准确率也很重要，这可以采取多查多对制度。另外在调配处方时，需认真备药，并按规定称取，做到“称准分匀”。
2.3提高信息化程度
药品信息化管理是联系临床医师之间的纽带，这样药房人员可以准确了解药品名称、规格、价格、用法用量等数据，更安全的用药。医师将处方通过电子单据发给药房，病人则根据收费票据到药房取药，药师对应配方发货，这样提高了工作效率也保证了用药的安全。
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企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而在我国的大部分企业中，尤其是零售行业，人员素质普遍偏低，专业技术人员和管理人员的缺乏，已成为制约我国企业与国际巨头相抗衡的主要因素。就零售行业而言，当前，越来越多的企业管理者认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，满足员工不断成长的需求，给员工上升的足够空间；巩固团队精神，使员工认同企业文化；增强店铺管理层的能力，促进服务质量的提高。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。因此，对企业中层管理人员的培训进行合理设计，对企业的发展密切相关。
一、中层管理人员应具备的能力
中层管理人员是对企业的管理标准、计划与组织实施承担直接责任的人员，应具备以下能力：
1、基本能力
作为中层管理人员要掌握的能力很多，思考能力、学习能力、自律能力、角色认知能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响能力、培养他人能力、创新能力、学习能力、协作能力、执行能力、团队管理能力、绩效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、学习能力、自律能力和沟通能力。
2、管理能力
这里的管理能力指的是自我管理一管理人际关系一管理下属一管理业务一管理项目和变革一管理战略方向，其中，自我管理、管理人际关系这两个层次属于自我管理层级。管理下属、管理业务层属于狭义上的管理层级，管理项目和变革、管理战略方向这两个层次属于狭义的领导层级。其实，作为中层管理者就是要正确的做事，注重思考，注重执行。
3、道德品质
作为中层管理人员，要德才兼备。德的标准是责任心、上进心、事业心、胸怀、眼界和大局观以及有自知之明、能超越自我，还包括公正、廉洁、谦逊、文明。才的标准是要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
二、中层管理人员的培训设计
（一）培训目标
首先，中层管理人员的培训目标要与企业经营战略相一致。培训作为实现企业经营目标的辅助手段遵从企业经营战略的要求是理所应当的事。受资源的限制，企业培训不可能无限制地展开，有所为有所不为，根据企业的经营战略选择合适的培训模式与方向是每个企业培训工作的首要问题。考虑企业战略问题时，有四个方面是必不可少的—财务、产品、市场与管理。这四个方面的在各个企业中的侧重点不尽相同，构成了不同企业的不同经营战略。
其次，中层管理人员的培训目标要与职位要求相一致。即便是有经验的管理者，也应进行职位培训。一是因为技术的提升或创新，管理方式的改革与组织调整；二是因为岗位的调整变动；三是作为更高一级岗位晋升的准备工作。培训目标按职位要求展开的基础是人力资源管理中的职位分析，由于现代企业中的职位分析已不再仅仅围绕职位工作职责有形的、表面的任务来进行，因此培训目标的展开也随之变化。
第三，中层管理人员的培训目标要与个人发展相一致。企业内部培训总是落实到人的身上，总是在对每一个个体的人进行培训。因此企业培训除了对组织本身有意义外，对个人发展的意义也是不容忽视的。企业的管理层聚集着一批高学历、高技术、高资历的员工，更看重个人发展，甚至薪金都放在了求职的第二位，因为对他们来说，暂时的高薪并不难得，难得的是个人价值的实现与持续增值。因此企业人力资源开发目标乃至员工培训目标也应当将员工个人发展因素考虑进去，尽量使员工个人发展与企业经营目标相一致，从而取得最佳成效。
（二）培训内容
对中层管理人员的培训主要是职务培训，以零售企业为例，零售企业的管理人员一般已具备相当的经验，对公司的经营性质、管理制度及所分配部门的工作性质已经有了充分了解，所以他们的课程应偏重增强其对整个零售企业经营状况总体掌控的能力。另外对中层管理人员的培训，应根据上文叙述的中层管理人员应具备的素质，注重加强其沟通技巧、管理与分析能力等一系列特殊能力的培养，合理设置培训内容。以零售企业为例的企业中层管理人员的培训课程可参考表1。
笔者认为对于中层管理人员的培训还应包括以下几个方面内容：
第一，企业战略。成功的企业，几乎都是以清晰的战略来引领组织。共同的目标，将会激发员工的热情和潜力，帮助企业增强凝聚力和行动力。相反如果缺乏清楚的目标，员工就会缺少承诺与行动，或者努力的方向与企业目标背道而驰。中层管理者处于企业的中间位置，必须明确高层制定的企业战略，并让基层员工了解、认可企业的战略，将其转化为企业的行动力。
第二，企业文化。企业文化是企业的灵魂，渗透在企业经营管理的活动当中，对员工有着长期、深远的感染力。良好的企业文化是企业实现可持续发展的基础。企业中层管理人员需要深刻理解企业文化的内涵表现形式，理解企业文化的体系构架，做好企业文化的建设和传播工作。
第三，企业组织架构与核心运营流程。合理的组织架构及顺畅的运营流程，可以提升企业的管理效率，降低工作中的重复和失误，使企业很好地掌控经营管理的关键环节，提高产品和服务的品质。组织架构与核心运营流程的创建是高层主管的职责，但其实施则是中层管理者的责任，中层管理者需对企业组织架构与核心运营流程有深入的认识，认真地执行，并在执行的过程中发现问题，提出优化方案。
（三）培训方法
培训方法分为在职培训、业余培训和脱产培训三种。在职培训指受训者通过在工作岗位上的实践来完成培训；业余培训指受训者不离开工作岗位，通过业余时间完成培训；脱产培训指受训者暂时离开工作岗位，用一段集中的时间来完成培训。
对中层管理人员而言，由于其一般已具备相当的经验，对公司的经营性质、管理制度及所分配部门的工作性质已经有了充分了解，笔者认为脱产培训更加适合中层管理人员，但具体培训方法的选择还应根据企业的需要而定。如零售企业为了培养店铺紧缺人员成为企业未来的高层次管理人员，或为了引进新设备、新开店铺等，此时零售企业一般对员工进行脱产培训。脱产培训即要求员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师对其进行集中培训。脱产培训一般在企业的培训教室、培训中心或社会上的教育培训机构进行，涉及到大量人力、物力和财力的投入，另外因人员暂时调离工作岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，所以对脱产培训的过程必须进行有计划的安排和管理。脱产培训主要采用课堂讲授法，通过企业培训人员在课堂上向受训人员讲授以达到培训目的。
结语：
中层管理者在企业中起上下的沟通作用，对企业的发展至关重要。因此，对中层管理人员的培训应该更加重视，更加有针对性，为企业培养生力军和高层领导的接班人。
参考文献：
[1]王先庆，零售企业员工培训，广东经济出版社，2006年版
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根据学生的个性差异及接受能力不同的特点，笔者近年来在教学中采用了分层教学的教改实验，收到了较好的教学效果。要对学生进行分层教学，必须做好以下几个方面的工作。
2.1对学生进行分组
要对学生进行分层教学，教师首先必须对每个学生的学习现状了然于胸，这样才能在教学中有的放矢。我在接手一个新班的时候，便用一套难易适中的题目对所教班级进行测验，然后按照学生的测验成绩将各班的学生按照学习成绩分为A、B、C三个学习小组，其中A组为最基础的小组，B组为中等成绩组，C组为成绩优秀组。为保护学生的自尊心，在分组的过程中一定要避免使用差生这样的词语，我在分组时便是这样对学生讲的，A组为基础组，B组为提高组，C组为竞赛组，同时我还用了另一种说法，就是A组为铜牌组，B组为银牌组，C组为金牌组。这样学生即使分在了A组也不会有什么自卑感。同时我对学生说，我们的分组只是暂时的，每一次测验我们都会对学生进行重新分组，并且在学习中途学生可以按照自己的情况参加高一级小组的学习。
2.2分层备课
对学生进行分组后，教师在备课时便应根据学生的实际情况进行分层备课，在备课的过程中，对A、B、C组的同学分别提出不同的要求，这必须在备课时体现出来。这样在实际的教学中才能做到有的放矢，不至于使分层教学留于形式。哪些内容对各个组是必须掌握的，哪些内容是只作了解的，对不同小组在作业上有些什么不同的要求等，这些都必须在备课时充分考虑。
2.3分层授课
进行分层教学中极为重要的一个环节便是对学生实行分层授课。在实际的操作过程中，有点象复式教学。限于客观条件，不可能在同一堂课里将不同组的学生在不同的课室上课，因此，课堂教学时如何进行便是一个问题。以高二代数《指数不等式和对数不等式的解法》为例，我在课堂教学中是这样处理教材的：在给全班学生复习了指数函数和对数函数的单调性之后，我便给学生讲解指数不等式和对数不等式的解题策略，便是将不等式进行转化，然后用通过具体的例子进行讲解，这时，我对不同小组的同学提出了如下不同的要求。
我对全班同学说，在今天的例子中，例1和例2是教材中的例题，对A组的同学必须作出要求，用另外的话说，也就是A组的同学对例1和例2必须切实掌握：
例1解不等式（见数学教材P23例3）。
例2解不等式（见教材P23例4）。
通过对例1和例2的解答，我给A组的学生指出，对于指数不等式，我们首先要看能否将它们化为底数相同的不等式，然后由指数函数的单调性得出指数间的关系。对于对数不等式，特别地给学生强调，对数的真数为正数这一条件，然后再根据对数函数的单调性将其转化。
对于B组的同学，我除要求它们掌握A组的例题外，还要求它们掌握例3这种较为复杂一点的指数不等式问题。
例3解不等式。
我首先引导B组的同学分析例3中数字间的关系，9=32，4=22，6=2×3，这有利于培养学生对数字的敏感性。在讲例3的过程中，引导学生先将其变形为，然后可以假定A=用换元法将解出，最后由指数函数的单调性得出原不等式的解集为。
对C组的同学我除了要求他们掌握B组的问题外，对C组学生的综合能力我提出了更高的要求，于是我讲了例4，要求C组的同学切实掌握例4的解题思路及能力要求。
例4解不等式。
在解这个不等式的过程中，用到了指数函数和对数函数的单调性，还用到了数学方法中的换元法，更为重要的是，例4中含有参数a，在解题的过程中必须对参数进行分类讨论，例4是培养优秀学生综合能力的一个好例题。
由于我在教学过程中强调了对各组同学的具体要求，因此学生在学习的过程中便根据自己的基础掌握不同的内容，学生便不会出现因听不懂例题的内容而在课课上睡觉现象。
2.4分层作业
为了使学生学有所获，我在对学生实施分层上课后对作业的要求也是不同的，还是以《解指数不等式和对数不等式》为例，我是这样对学生布置作业的：
A组作业：解下列不等式:
(1)
(2).
(3)
(4).
B组作业：
1.解下列不等式:
(1)
(2).
(3).
(4)
2.求不等式在(0,1)上的解集.
3.求函数的定义域.
C组作业：
1.同B组1(1);
2.同B组2题;
3.同B组3题;
4.解不等式
5.解不等式
2.5分层辅导
在教学中对学生的学习辅导是学生巩固和掌握知识的一个重要环节。在课堂上我对学生实行分层授课后，在课外的辅导方面我采用了让学生之间相互辅导的办法进行学习辅导，即通过对口扶贫的方式进行辅导，收到了较好的效果。我的办法是，我课外直接对C组的同学进行辅导，B组的同学由C组的同学进行辅导，A组的同学由B组的同学进行辅导，这样，将全体同学的积极性都调动了起来。我对学生说，自己会做题还不表示你真正弄懂了一道题，只有你能讲解后别人能听懂则说明你自己真正懂了。另外，我给学生说，你们都是老师的助手，你们之间的相互辅导实际上也是在减轻教师的负担，因为两个班有一百多名学生，全靠老师一个人是照顾不过来的，更何况我在学校行政事务方面的工作无很多。作为办公室主任，我在学校还担任了学校行政办公室的全部工作，此外我还担任了学校的会计工作。事情之多是可想而知的，给学生讲明了这样道理，学生都极为配合我和支持我的工作。
2.6分层测验
为了检查学生学习的效果，测验是用得最多的一种方式。我自从采用分层教学后，对学生的测验采用A、B、C三套不同的试卷，以使不同的学生在考试的过程中都能将自己的水平发挥出来。在测验的过程中，学生可以根据自己的实际情况自己选择不同的试卷，即A组的同学可以选择B组的试卷，同样，B组的同学也可以选择C组的试卷。每次测验后各个组进步较大的同学可以上升一个小组，而退步的同学则的降到下一个小组。
3．收获与体会
我们学校是一个有近1500名学生，100多名教师，31个教学班的大校，我是学校办公室副主任，担任学校办公室的全部工作，同时担任高中两个班的数学教学工作,此外还担任学校会计的工作。工作之多可想而知，自从我采用分层教学之后，我教得极为轻松，学生也学得愉快，教学效果在全年级的六个教学班中名列前茅。我是在高一上学期中期考试后由于原数学教师的工作原因而接手的，我接手的是高一(3)、(4)班两个班的数学课。当时年级学生在学校中期考试中的情况如下表所示（考试由学校交叉命题，交叉阅卷，任课教师在学生分数出来前均不接触本级学生的试卷）：
班级一二三四五六
平均分52.248.545.748.350.253.9
及格率55%50%47%49.5%52%58%
优秀率19%15%10%12%17%20%
综合名次246531
从上表可以看出，在我接手前学生的成绩分别为年级的第四名及第六名。
之后又通过半年多的教学，在高一学年结束时由市教委教研室统一命题，全市统一考试及阅卷，学生的考试成绩为：
班级一二三四五六
平均分54.150.055.258.447.449.7
及格率52%48%54%60%40%42%
优秀率30%29%33%40%20%23%
综合名次342165
通过以上的统计不难看出，尽管我采用分层教学的时间还不到一年，但是学生的进步是显著的,此外,在全国希望杯数学邀请赛中,我所教班级有一个学生获全年级唯一一个全国三等奖。我在学校担任的工作相当于三个人的工作量(并没有多拿一分钱的工资和奖金），有老师和我开玩笑说我是能者多劳，其实真正使我受益的是我对学生采用了分层教学，并且很多工作都由学生帮我完成了。
总结分层教学中的一些得失，我有如下一些体会：
(1)因为对学生进行了分组，并对不同的学生实行不同的要求，真正使因材实教落到了实处。
(2)对不同的学生提出不同的要求，这样能使每个学生都在课堂上学有所获，兼顾了低差生，学生在课堂上学得懂，听得明，作业做得会，这便是学习上的一种良性循环。
(3)在分组的过程中以A、B、C组出现，而不出现差生等词语，保护了学生的自尊心。此外，在课堂上，某些A组的同学能听懂一些B组的内容，B组的一些同学能听懂一些C组的内容，这增强了学生的自信心。
(4)在辅导的过程中，让C组的同学辅导B组同学，B组同学辅导A组同学，既培养了学生的参与意识，提高了学生学习的主动性，同时又减轻了教师的负责，使教师有更多的时间和精力做其它教学方面的工作。
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一、激励机制的内涵及作用
所谓激励，即“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件” 。激励机制，又称激励制度，是指以激励为基础的系统体系，具体而言是企业通过制定一套规范化和理性化的制度来反映激励主体与激励客体之间相互作用的方式，是激发员工工作积极性的各种奖酬手段。
企业激励机制一旦形成，会对企业员工的工作积极性和工作态度产生直接的影响，继而影响到企业的整体绩效，乃至企业的生存和发展。有效的激励机制，不仅能够强化员工的积极的工作行为，激发员工的积极性，满足员工的需要，实现员工的个人价值，更能在激励员工个体的基础上，提高组织的整体工作绩效，满足企业的发展目标，使企业与员工在同一目标的指引下共同成长，推动企业的不断发展与壮大。
二、激励企业中层管理者的意义
企业的组织结构一般包括领导决策层、中间执行层和基础操作层三个层面。对企业中层管理者而言，他们扮演着双重角色，“既要承担着企业决策的实践、目标的落实、战略的执行以及具体目标和任务分解的责任，又要负责履行高层与基层间沟通协调的职能”。不论企业处于哪一发展阶段，中层管理者的地位和作用都至关重要。构建完善的中层管理者激励机制，有效地激励中层管理者，具有以下意义：
1.有利于调动中层管理者的工作积极性和热情，提高其忠诚度
企业中层管理者的工作积极性和热情直接关系到其工作效率的高低和企业战略目标的实现。对中层管理者进行激励，调动他们的工作积极性和热情，增强他们的职业动力、职业兴趣和职业责任，继而提高其忠诚度，使中层管理者成为企业发展的“发电机”，成为企业的核心力量。
2.有利于增强中层管理者的执行力，提高其工作效率
中层管理者是企业战略决策的执行者，是企业战术决策的制定者。多数中层管理者具有丰富的实践经验和较高的业务水平，企业的经营理念靠中层管理者来传递，经营计划靠他们来组织实施。对中层管理者实施有效的激励，可以加强他们的执行力，提高工作效率。
3.有利于加强企业的凝聚力，形成高绩效团队
麦肯锡公司的一项调查显示：有的公司能保持持续发展，关键因素不在于高层管理者，而是在于有一批具有改革潜能的中层管理者。中层管理者善于与他人合作，与一线员工接触较多，建立起比较深厚的感情，能树立起领导模范。因此通过对中层管理者的激励，能够间接加强企业的凝聚力，创造高绩效团队。
4.有利于为企业培养高层候选人
中层管理者懂技术、善经营，具有很大的管理潜能，只要采取适当的激励机制充分挖掘其能力，他们就很有可能成为企业高层的候选人。
三、企业中层管理者激励机制存在的问题及原因
目前，很多企业正面临着较为严重的中层危机，主要是由于激励机制不完善造成的。企业中层管理者激励机制主要存在以下问题：
1.薪酬体系不完善
薪酬体系是激励机制的重要组成部分。当前对企业中层管理者的激励存在忽略薪酬体系规划的问题，主要表现在两个方面：一是不注重长期薪酬激励规划。有很多高层管理者没有意识到中层管理者对企业长远发展的重要性，缺乏对中层管理者长期薪酬激励的规划，导致一些中层管理者为了个人利益追求短期的业绩，而损害了企业的长远发展和根本利益。二是薪酬激励手段较为单一。薪酬激励方式缺乏多元化，一些企业高层管理者重视金钱激励而忽视了薪酬激励中的福利激励。单一的激励方式会在很大程度上影响薪酬激励的效果。
2.工作环境不完善
许多企业的高层管理者不是很重视中层管理者的工作环境建设，把工作环境简单地等同于基础设施，忽略了关系环境和工作丰富化。关系环境的好坏直接影响到中层管理者的执行力，而工作太过于枯燥、单调，会使中层管理者对工作产生厌烦的情绪，不利于他们能力的发挥和长远的发展，久而久之便选择离职。
3.培训计划不完善
在信息技术和知识迅速更新的时代，企业培训的重要性不断凸显。培训能让中层管理者的技能和知识得到加强和更新，但许多高层对这方面的考虑不太周全，没有做到长期培训和短期培训相结合，或者只是形式化的培训，没有进行培训需求分析、培训目标不明确、课程不具体、手段不恰当、不重视培训过程的监督和结果的评价等等，使培训效果大打折扣。
4.职业生涯规划不完善，忽视中层管理者个人价值的实现
职业生涯规划关注员工未来的职业发展与成长，对中层管理者具有较强的激励作用。然而，当前激励机制对职业生涯规划重视不足，忽视中层管理者自身的需求与特点，对其个人价值的实现与个人成长与发展的需求关注不足，极大影响了激励的效果。
究其原因，主要在于以下两个方面：第一，对中层管理者重视不够。一些高层管理者对中层管理者的重视程度不足，忽视了中层管理者激励机制的构建，导致激励手段单一。第二，对中层管理者的需求特征认识不足，导致激励机制缺乏针对性和特性。中层管理者有不同于高层领导和基层员工的独特特征，在自身素养、工作态度和作风、职业追求、个人价值等方面存在显著特征。在经济需求方面，中层管理者的低层需要已经基本满足，逐渐向社交、尊重甚至自我实现的需要过渡，他们“通过收入的高低在企业内部感知公平感和市场中的公平感，通过收入高低感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小” ；在工作环境需求方面，中层管理者更重视工作环境中的人际关系、工作的适度多样化、工作的自以及工作本身的学习机会和成功机会等因素；在培训需求方面，中层管理者基于其在专业技术水平、管理经验、心理素质等方面的需求，对培训要较高层次的需要；在职业生涯发展与个人价值实现方面，中层管理者有较强的职业成长和发展的需求，更期待明确的未来发展走向和路径，期望实现更高的自我价值。
四、完善企业中层管理者激励机制的策略
完善、有效的中层管理者激励机制的构建，要立足于中层管理者这一特殊群体的特殊需求的基础之上。基于中层管理者的需求特征，完善中层管理者激励机制可以从以下方面做出努力：
1.形成多元化的薪酬激励体系
第一，要制定长期的薪酬激励计划。企业高层管理者要始终保持超前意识，时刻考虑到企业和中层管理者的长远发展，保障中层管理者的权益。可以通过股票期权制等长期薪酬激励手段，让中层管理者参与利益分享，激励他们为自身的长远利益和企业的长远发展而努力。
第二，要制定多元化的薪酬激励手段。既关注中层管理者的经济收入，又关注他们的长远福利，诸如保险缴纳、公寓住房、工作餐提供等等。企业高层管理者不仅要因人而异制定多元化的薪酬激励，更要形成动态化的激励机制，提高薪酬激励的效果。
2.创设良好的工作环境
第一，形成良好的工作关系环境。中层管理者在工作中面临着巨大的人际关系压力，既要处理与上级的关系，又要处理与下属的关系。高层领导者的有力支持能够帮助中层管理者树立良好的形象，使中层管理者更容易得到其下属的支持和尊重，从而满足中层管理者领导风范的需求。
第二，实现工作丰富化。中层管理者一般具有较高的技术水平和丰富的工作经验，他们喜欢有挑战性的、创造性的多样化的工作。工作的丰富化能帮助他们学到更多的技能和知识，能满足他们对知识的需求。
3.制定长期的培训计划
第一，要坚持短期培训和长期培训相结合。对于上岗不久的中层管理者，可以采取短期培训，让他们熟悉企业的业务、岗位的职责和权利，明确其角色，以更好的了解岗位、适应岗位；对于企业的元老级中层管理者可以采用长期的培训，不断的更新他们的知识，改善其管理方式，注重提升业务能力的同时加强管理知识与技能培训。
第二，要坚持内部培训和外部培训相结合。内部培训可以让中层管理者更好地熟悉业务知识、更新综合管理理念、提升能力、丰富管理技术；外部培训主要有国外培训和岗位交流，国外培训提供了学习外国管理理念的机会，岗位交流则让他们能够全面的了解工作环节和企业的经营理念。
4.完善职业生涯规划，关注中层管理者个人价值的实现
中层管理者有强烈的晋升和职业生涯发展规划，企业高层管理者应定期帮中层管理者制定职业发展规划，并有所差异，不同水平的中层管理者其职业发展规划不尽相同。同时要区别理想能力和实际能力的差异，有规划地通过定期的培训来提升他们的能力[4]。通过科学、合理的职业生涯规划，让中层管理者明确其广阔的成长和发展空间，充分挖掘自己的潜能，实现个人成长和发展的价值。
参考文献：
[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[2]孙永正.管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.
篇7
一、强调文学创作中作家的悟性和创作灵感的闪现
“神韵说”的典型论点是“诗禅一致”，将禅宗的“顿悟”引入诗歌的创作和评论。王士祯认为“诗禅一致，等无差别”。禅宗的“顿悟”强调人的主观能动性，注重关照自身，强调对内心的体悟和独特的感受。王士祯认为文学创作方法同学禅的方法是一致的，都需要作家通过感悟对自身心灵和外界进行探索，进入一种超凡的创作状态，蓦然领悟创作真谛。
在论著中，王士祯多次提到“顿悟”的创作状态，他评价“唐人五言绝句，往往入禅，有得意忘言之妙，与净名默然，达摩得髓，同一关捩。观王、裴《辋川集》及祖咏《终南残雪》诗，虽钝根初机，亦能顿悟”。王士祯推崇王维、裴迪等人的五言绝句是因为二人将禅学的“顿悟”巧妙融入诗歌创作，创作出有“得意忘言之妙”的作品。在《蚕尾续文》中，王士祯曾讲道：“严沧浪以禅喻诗，余深契其说，而五言尤为近之。如王、裴辋川绝句，字字人禅。他如‘雨中山果落，灯下草虫鸣’，‘明月松间照，清泉石上流’以及太白‘却下水晶帘，玲珑望秋月’，常建‘松际露微月，清光犹为君’，浩然‘樵子暗相失，草虫寒不闻’，刘奋虚‘时有花落至，远随流水香’，妙谛微言，与世尊拈花，迦叶微笑，等无差别。通其解者，可语上乘。”王士祯继承和发扬了严羽“以禅喻诗”的理论，认为作者只有具备自悟的能力，才能进入“拈花微笑”的“悟境”，领悟到创作的真谛，创作出浑然天成的作品。
王士祯把通过“顿悟”创作的盛唐诗作为推广“神韵说”的载体。他编有《唐贤三昧集》三卷，作为“神韵诗”的范本。“三昧”来自印度的佛家语，是佛教重要的修行方法之一，意为排除一切杂念，使心神平静。王士祯以“三昧集”来命名选本，并多选“诗佛”王维的作品，可见，他对文学创作过程中“妙悟”的重视。王士祯说的“诗家三昧”，类似于禅宗的“自悟”，是一种“自得”的状态。诗人要在实际生活中体悟到自身、生活、自然的真谛，然后通过诗歌传达出自己的精神旨趣。在《渔洋诗话》中，王士祯引用云门禅师的话：“汝等不记己语，反记吾语，异日裨贩我耶?”认为此话深得诗家三昧。云门禅师之所以斥责他的弟子“不记己语，反记吾语”，是出自于“自悟”这一原则，“诗乃心声”，要体现作家自己的本心、本性，若刻板地模拟前人的作品，以别人的“心声”代替自己的“心声”．只会走到岔道上去，看不见正确的出路。可见王士祯对作家“自悟”能力的重视和对创作中“机械模拟”、“盲目复古”的批判。
王士祯主张作诗要撷取刹那间的感受，抒发逸兴。若无灵感，则不必强作。《渔洋诗话》中载有王士祯评论古人创作的观点，从中可以看出他对创作灵感的重视。“萧子显云：‘登高极目，临水送归。早雁初莺，花开叶落。有来斯应，每不能已。须其自来，不以力构。’王士源《序孟浩然诗》云：‘每有制作，伫兴而就。’余平生服膺此言，故未尝为人强作，亦不耐为和韵诗也。”所谓“须其自来，不以力构”、“每有制作，伫兴而就”，是指在灵感袭来的偶然机缘下创作，不需费力去安排创作的过程。“伫兴”的状态，是诗人的性情被外物触发而产生灵感的状态。其创作的取材、构思、情感均为当下的直接感受，不被所谓的法则、戒律束缚，不蹈袭前人风貌。至于灵感的显现，王士祯就认为是“忽自有之”的。“越处女与勾践论剑术，日：‘妾非受于也，而忽自有之。”’越女没经过学习，却通晓剑术，有一种顿然明了之感。王士祯称此语也得诗家三昧。
二、强调作家的学识和创作经验的积累
王士祯认为：“学诗须有根柢。如《三百篇》、《楚词》、汉、魏，细细熟玩，方可人古。”强调学习前人著作的精华，体会古人创作的方法和意趣，活学活用，转化为自己的学识。为了更好地推广“神韵说”，王士祯编撰了大量的诗歌范本：康熙二十二年(1683年)撰《五七言古诗选》；康熙二十六年(1687年)，取唐人选唐诗数种加以删定，编为《唐选十集》；康熙二十七年(1688年)，编《唐贤三昧集》三卷。王士祯编写众多范本的根本目的是推广“神韵说”，希望弟子在学习古人作品时有一定的导向，学习带有“神韵”的精华作品。这种导读范本的推广，间接表明了王士祯对文学创作中学习古人、积累学识和经验的高度重视。
在积累学力时，王士祯认为涉猎要广泛，眼界要开阔。“为诗须博极群书。如《十三经》、《廿一史》，次及唐、宋小说，皆不可不看。所谓取材于《选》，取法于唐者，未尽善也。”作家在积累学识和创作经验的时候，应多方涉猎，博采众家之长，若单取一家学习，未免有失偏颇，不利于培养丰富的学力。王士祯重视学养对于作诗的先决作用，他指出：“为诗要多读书，以养其气；多历名山大川，以扩其眼界；宜多亲名师益友，以充其见识。”作家要博览群书，经过一定的学识积累后方能“豁然有会”，使学问渐渐化为胸中之气，自然地发为才情，作起诗来才能口吐锦绣，妙笔生花。另外，作家要增加生活阅历，多交名师益友，切磋交流，共同提高。
王士祯强调学问和性情并重，认为作诗不能离开学问而徒言性情和神韵，不然会落入空虚无根的弊端。《渔洋文》中有言：“夫诗之道，有根柢焉，有兴会焉，二者不可得兼。镜中之象，水中之月，相中之色，羚羊挂角，无迹可求，此兴会也。本之风雅以导其源，溯之楚骚，汉魏乐府诗以达其流，博之九经三史诸子以穷其变，此根柢焉。根柢原于学问，兴会发于性情。”在王士祯看来，“兴会”是可感而不可求的，它发于性情，要靠作家的悟性来把握；“根柢”则是饱读诗书始能有之，它根源于学问，需要作家学习积累。文学创作成功与否，作家的悟性、灵感和学识、修养缺一不可。王士祯认为杨子云“读千赋则能赋”是学问之说，司空图的“不著一字，尽得风流”是性情之说，“二者相辅而行，不可偏废。若无性情而侈言学问，则昔人有讥点鬼薄、獭祭鱼者矣。学力深，始能见性情，此一语是造微破的之论。”简言之，诗人只有具备作诗的“根柢”并处于“兴会”的状态，才能形成个人的独特创作风格。
三、强调文学创作的最高境界
在《香祖笔记》里，王士祯提到“舍筏登岸，禅家以为悟境，诗家以为化境，诗禅一致，等无差别”的观点，“舍筏登岸”这一“筏”字，大概可以理解为文学创作的“根柢”。“学力”是文学创作的基础，作者只有经过勤奋努力积累到深厚的学养后，才能把握住“兴会神来”的灵感，达到文学创作的最高境界——“化境”。禅、诗两者殊途同归，关键在于“悟”与“化”。
篇8
需要层次理论；人力资源管理；激励
现代人力资源管理的核心理念是人本管理，认为每一个员工都是有独立思想的个体，强调以人为本。它要求企业管理者能够了解和尊重人性，采取针对性的有效人力资源措施去激励员工，最大限度地挖掘员工的潜能，引导和控制员工的行为，实现企业的总体目标，实现人力资源价值的最大化。
需求层次理论从人的需要动机出发，反映了人类行为和心理活动的共同规律，对企业管理者如何有效地激励员工、调动人的主动能动性有很好的指导作用。
1 需要层次理论
马斯洛是美国著名的社会心理学家，他对人性的看法非常积极，极富人道主义精神。需要层次理论是马斯洛于1943年提出的，他把人类的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。五个层次的需要从低到高依次分布，呈金字塔形状排列。
生理的需要是人类维持自身生存的最基本的需要，包括衣、食、住、性等方面。生理需要优先于其他任何需要，是需要层次金字塔的基础。
安全的需要是指能满足个体追求保障、稳定、有序，免于身体与精神遭受痛苦、威胁的需要。它包括人们对人身安全、劳动安全、职业安全的要求，希望生活稳定、社会有序、未来有保障，以及免受灾难、威胁与疾病的折磨等。
社交的需要也被称为归属与爱的需要，它包括两个方面：一是爱的需要，即人们都需要家人之间相互关怀，朋友、同事之间的关系融洽，彼此保持友谊和忠诚，都希望爱别人，也希望得到别人的爱；二是归属的需要，即人们渴望被团体的其他成员接纳，成为其中的一员，获得归属感。
尊重的需要是指人们都希望自己有稳定、牢固的地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认，得到别人的高度评价。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
自我实现的需要是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需要是最高层次的需要，是是实现生命价值的需要。
一般说来，在满足较高层次的需要之前，必须首先满足较低层次的需要。当一种需要得到相对满足后，本身推动的力量就被减弱，追求更高一层次的需要就成为个体新的动力。通常情况下，个体的需要都是逐层向上发展的；但由于客观条件的变化，会使需要层次产生跳跃性的变化，也即特殊情况下，低级需要部分的满足时会有高级需要产生。
人的需求是一个不断动态变化的过程。大多数人的需要结构很复杂，无论何时都同时存在多种需要，但同一时期总有一种需要占据主导地位，对行为起决定作用。高层次的需要发展之后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。对于同一个人而言，在不同的时期占主导地位的需求可能不同。
2 运用需要层次理论需要注意的几个问题
马斯洛的需要层次理论从人的需要出发，探索人的心理动机和研究人的行为，抓住了问题的关键，对现代企业的人力资源管理有重大的指导意义。企业在人力资源管理实践中，要从整体战略出发，充分考虑员工的需求包含的五个不同层次，有针对性地制订符合实际的各种人力资源管理措施，充分挖掘员工潜能，将人力资源转化为人力资本，更好地促进企业和员工的共同发展。
在运用需要层次理论指导企业的人力资源管理实际工作时，企业管理者需要注意以下几个方面的问题：
2.1 首先要做好员工的实际需求调查
员工需求是多样化的，存在着较大的差异。不同员工有不同的需求，同一员工不同时期的需求也是不一样的。在企业制定人力资源管理措施之前，企业管理者第一步要进行的工作就是员工需求调查，了解实际情况，弄清楚员工的实际需要的现状。只有这样，才能真正从实际出发，达到预期的效果。
2.2 针对不同层次的需要制定对应的人力资源管理政策
需要层次理论指出，人们的需要分为五个层次。我们要尊重员工需求多层次化的现实，任何一个层次的需求我们都是不能忽略的，对企业的长期健康发展都具有不可替代的意义。在具体的操作中，企业管理者应该有针对性地制定与各个层次相适应的人力资源管理措施，不能无视客观规律的存在，搞一刀切，片面追求一致性。
2.3 必须充分考虑到高低各个层次的需要，做到统筹兼顾
低层次的需要是要求最强烈的，必须首先得到满足，高层次需要的产生有赖于低层次需要的满足。只有满足较低层次的需要，高层次需要才能发挥激励作用。同时，高层次的需要是员工进一步发展方向的要求，关系着企业的未来。人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。企业管理者制定和实施人力资源管理政策时，必须统筹兼顾，充分考虑到高低各个层次的需要，使企业保持长久的活力。
2.4 有针对性地根据个体的主导需要进行激励
需要层次理论指出，人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。每个人都有自己独特的需要，某一需要未被满足的程度越大，就越可能成为一种重要的激励手段。
在一个企业内部，员工的年龄、性别、学历、工作经验、个人能力各不相同，这就决定了企业员工的需要不会处在同一个层次上。对新员工来说，生理需要、安全需要、社交需要往往占据主导地位。对有经验的老员工来说，受到重视和尊重，能够充分发挥自身的潜能进行自我实现，往往是更重要的方面。对于即将退休的员工来说，可能更关注未来的保障问题，寻求稳定的依赖，安全的需要又占据了上风。
作为企业的人力资源管理人员，要充分掌握每位员工的主导需要，正视个体差异，因人而异有针对性地实施人力资源激励措施。只有这样，才能抓住问题的关键，既能满足员工的需要，又能实现企业的预定目标，实现双赢。
2.5 人力资源设计时要注意中高层人员与基层人员需要的差异
在企业内部，当管理者的地位在组织中得到提升的时候，其低层次需要的重要性会越来越小，而高层次需要的重要性会越来越大。高层管理人员经常面临着有挑战性的工作，有较多的机会展示自己的能力，满足自身高层次需要的程度途径会更多一些。与此同时，基层员工较多地从事常规性质的工作，满足较高层次需求就相对困难一些。企业在进行人力资源设计时，尤其是中高层岗位的设置时，一定要考虑到高级管理人员自我实现的需要，赋予其与能力匹配的挑战性任务。
2.6 要注意尊重员工，引入员工参与对企业的管理
需要层次理论指出，人受到尊重与重视越多，就越愿意在工作学习中发挥个人的主观能动性。所以企业管理者应该学会要尊重员工，在企业进行重要决策时引入员工参与管理，征求员工的意见，重视员工提出的各种合理要求，并虚心采纳其中的合理建议。这样做具有以下好处：一方面，使企业的管理政策从实际出发，增强了政策制定的合理性和实施的可操作性；另一方面，使员工在参与管理的过程中感到自己被人尊重，得到企业的认可，增强了员工的主人翁意识和归属感，激发他们的工作热情。
2.7 人力资源的管理是一个动态的过程，而不是一成不变的
人的需要充满了差异，在不同的企业、不同的时间段、同一企业的不同员工，会有不同的主体需求。同时，人的需求满足也是一个弹性的过程，一种需要基本满足以后，立即会产生另一种或多种需要，而且随着条件的不断变化，这种需要的满足感也不断下降，甚至变成不满足。这就要求企业对员工的人力资源管理必须是动态的和持续的，要做到按照“了解需求、制定人力资源管理政策、实施激励、效果评估”的路径不断进行循环。企业在激励和留住人才的时候，应当做到及时跟踪调查，注意他们需求的动态变化，及时调整人力资源管理措施，这样才能真正留住想要的人才。
2.8 要注意把企业的总体发展目标与员工的个人发展目标结合起来
企业与员工的关系是相辅相成、荣辱与共的，企业总体发展的目标与员工个人发展的目标在本质上是一致的。企业是由一个个的员工组成的，从某种意义上说，企业发展目标的实现是所有员工个人发展目标实现之和。个人发展是企业发展的基础，员工得不到到充分发展，企业不可能实现全面的发展。同时，企业又为每个员工提供了展示自我的空间和舞台，为员工的发展提供强大的支持，是员工个人发展的坚强后盾。员工把个人的目标附着在企业的总体目标之上，通过企业可以更方便、更轻松地实现个人的抱负，完成自我实现。
但是，每个员工又都是独立的个体，有其特殊的需要。在某一时期，员工的个人发展目标会或多或少地偏离企业的总体发展目标，游离于企业的大框架之外。在现实工作中，这种不一致的情况也是经常存在的。这就要求企业做好人力资源管理，采取有效的措施把员工的不同的思想引导到到企业的总体目标之下，做好员工的职业生涯规划与管理，充分发挥每个员工的主观能动性，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，从而最终实现企业的总体战略目标。
3 结束语
总之，人力资源管理的成功与否，已经成为决定现代企业核心竞争力的关键因素。建立以人为本的的现代人力资源管理体系，要求企业管理者从员工的不同需要层次出发，尊重员工的合理化建议，有效激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的创造潜能，在各项工作中达到卓越的境界，把个人的目标与企业的总体目标真正结合起来，持续不断地推动企业的长期健康发展。
【参考文献】
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一、问题的提出
企业为了增强产品的市场竞争力，吸引顾客，必须提高其产品作为商品的价值。为此，要对产品各原理方案进行分析评价，新产品方案的选择评价是一个群体决策问题，其决策思路是先分别求出每一个方案的所有决策者的偏好意见的集结值，然后对其排序进行决策。在国内的研究中，产品方案选择的方法一般有直接评分法和确定方案系数评价法等，这些方法在一定程度上能够对事物进行量化且有一定的科学性, 但也存在着一些缺陷。层次分析法是为解决复杂问题评价而产生的，它采用定量与定性相结合的分析方法, 适合于解决产品方案选择等量化和评价问题上。
二、层次分析法的基本原理
层次分析法(AnalyticHierarchy Process，简称AHP)是美国运筹学家T.L.Saaty于上个世纪70年代提出的一种在处理复杂的决策问题中，进行方案比较排序的方法，其核心思想是把复杂的决策问题层次化，把决策问题按总目标、子目标、评价标准、直到具体措施的顺序分解为不同层次的结构；上一层元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起支配作用；然后利用求判断矩阵的特征向量办法企业管理论文，求得每一层的各元素对上一层次某元素的权重，然后通过加权和的方法递阶归并，求出最低层（供选择的方案或具体措施）、最高层（总目标）的相对重要性，从而对最低层各元素进行优劣等级的排序。
1、构造出层次结构模型各层次的判断矩阵
依据AHP原理和程序，聘请有关专家，自上而下对产品各构成部件指标进行两两重要程度判断比较，构造判断矩阵。为了使因素之间进行两两比较，得到量化的判断矩阵，根据心理学家的研究提出：人们区分信息等级的极限能力为7±2，引入1～9的标度，如表1所示。根据标度表构造产品各构成部件各层级指标的两两判断矩阵如表2所示：
表1 标度值表表2 层次分析法中两两比较判断矩阵
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1.传统薪酬模式存在的弊端
2005年，在传统薪酬模式背景下，中国人力资源网对我国企业的中层人员就薪酬的满意程度做了一项调查，调查表明，参与调查的中层人员中有90%对自己目前的薪酬不满意。由此可见，传统薪酬模式并不能满足中层人员的需求，其本身存在很多弊端。
1.1薪酬的方式较为单一
传统薪酬模式是一种基于职位、岗位和内部均衡的薪酬偿付，决定薪酬的元素比较简单，主要由底薪、福利、津贴、额外奖金等五个部分。一般以金钱为主，以工资的形式对企业的员工进行发放，很少会有其他形式的薪酬或考虑企业的员工在晋升和培训等方面的需求因此，在这种薪酬模式下，企业员工的工作积极性往往不高，工作效率也比较低下，严重影响了企业的发展效益。
1.2薪酬发放的水平不合理
在传统的薪酬模式下，企业对员工薪酬的发放往往统一而论，并不能按照个体工作效率和工作能力的差异而合理分配工资。
2.自助式整体薪酬在中层管理者激励中的应用优势
自助式整体薪酬是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。
2.1自助式整体薪酬可以满足中层管理者非现金的需求
自助式整体薪酬模式不再局限于现金薪酬激励，而着重在员工的晋升和发展机会等非物质方面加大激励力度，关注员工的心理因素以及生活质量，讲究工作愉快、家庭和谐、身体健康。这也就意味着中层管理者不仅可以得到一定的现金报酬，还可以根据自己的选择获得其他非现金的薪酬。
2.2自助式整体薪酬的应用可以有效提高中层管理者的工作效率
一方面，在这种薪酬体系的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主；另一方面，自助式整体薪酬模式可以有效满足中层管理者的需求，使得企业中层管理者与企业雇主之间形成一种合作、互利共赢的工作模式。
2.3自助式整体薪酬的应用可以更好地吸引人才和留住人才
自助式整体薪酬在企业中的应用可以更好地发挥企业中层管理者的自我价值。这在一定情况下对于企业的生存和发展对于企业其他员工的管理和激励以及对于中层管理者自身素质的提高以及职业生涯的发展都具有极其重要的意义。它可以提高企业中层管理者对企业的认可，为企业带来良好的商业信誉，从而可以帮助企业吸引更多人才，并留住更多人才。
2.4自助式整体薪酬的应用可以营造公平和谐的企业氛围
自助式整体薪酬是一种公平合理的薪酬组成模式。这种模式反对企业中层管理者在薪酬方面“一刀切”的情况，而是更加注重个体的发展和价值。在自助式整体薪酬模式下，企业中层管理者的工作能力和对企业的贡献是影响薪酬的关键因素。企业管理论文企业发放薪酬，不再仅仅以中层管理者的职务为标准，而是更加看重中层管理者个人对企业贡献。这种薪酬管理模式的应用可以在企业内部营造一种公平和谐的氛围，促进企业的健康发展。为更好地改进各项管理制度以及塑造积极向上的企业文化氛围等都提供了极大的帮助。
3.企业在应用自助式整体薪酬模式时应注意的问题
自助式整体薪酬模式的出现在一定程度上极大地推动了企业薪酬制度的改革。自助式整体薪酬模式在美国企业中已经得到广泛应用，并在企业发展过程中发挥了许多积极作用。它能有效地吸引人才留住人才，从而促进企业的长远发展。但是，由于东西方文化及各种环境的差异，中国企业对自助式整体薪酬的引进应当是一个循序渐进的过程。企业在应用自助式整体薪酬模式时应注意许多问题。
3.1企业应考虑自助式整体薪酬与中国传统文化的冲突
中国的传统文化比较重视整体利益的统一，习惯于强调集体重于个人。而自助式整体薪酬模式则比较重视个体的价值。由此可见，两者在一定程度上是相互冲突的。因此，在应用自助式整体薪酬过程中，企业应当注意协调两者之间的关系，如承认员工个人需求的合理性，而不再将企业的发展以损害员工个人需求的满足为代价，要认识到确认、引导、尊重员工个性化需求对薪酬体系激励作用发挥的重要性，认识到个人需求在合理范围内是应该并且可以得到满足的。同时，做好充分的心理准备，准备迎接未来发展道路上的曲折。
3.2企业在薪酬改革中应注意采用渐进式的改革方式
自助式整体薪酬作为一种全新的薪酬模式，还没有得到国内企业和员工的广泛认同和接受。因此，自助式整体薪酬模式在发展过程中，势必会遇到一定的障碍。为了更好地推进自助式薪酬模式在企业中的应用和发展，企业在改革中应采取比较缓和的、渐进式的改革方式。企业应先在小范围内采用这种薪酬改革方式，根据相应的反馈，及时对一些问题进行改进，使得自助式整体薪酬模式在中国的企业中逐步得到推广。
结束语
篇11
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:
1.1.1 独特性
但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。
1.1.2 临时性与持续性的统一
除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。
企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。
1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状
1.2.1 H公司项目管理现状
H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。
从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。
1.2.2 H公司项目管理文化建设情况
因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。
2 H公司项目管理文化建设策略
企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:
2.1 项目管理理念和认识层面提升
2.1.1 项目管理知识体系培训
培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。
2.1.2 项目管理沙龙
每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。
2.1.3 项目管理竞技赛
项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。
文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。
因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。
2.1.4 统一述语
统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。
2.2 职能部门中项目管理的推行
H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:
2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目
H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。
2.2.2 建立项目管理职业发展规划
PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。
2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围
PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。
2.2.4 项目预算和项目激励制度
建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。
2.3 以项目为中心的文化
企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:
2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系
以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。
2.3.2 三个层次的项目管理
以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。
2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理
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一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
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五角星图左上角：组织结构本身要在财务管理中融人组织管理，首先要了解什么是组织结构。组织结构是企业分工与协调的基本框架与形式，是对企业人财物、销等一切资源与流程的指挥协调系统。组织管理，就是要使组织对环境变化迅速作出恰当反应，通过合理的组织结构调整，减少无序和混乱，从而保持竞争优势。
组织结构就象企业的骨胳系统，承担着企业内外各种压力。组织结构设计可以分为五个步骤进行，即明确各管理层的分工与定位、设计部门职责和每个岗位职责、分配权力使责权对等、根据管理线条设计沟通协调渠道、设计规章制度。
五角星图上角：从组织结构影响战略的方式来优化财务管理体系组织结构应根据战略进行总体设计，并确保企业各管理层在战略制定上没有重大分歧，这要求财务预算和预测尽可能准确，为战略决策提供财务信息等支持，以财务专家的水准提供内部管理的专业意见；其次表现在能够形象化地表述财务意见，充分地与管理层进行沟通，从而使财务真正成为企业家的左右手。
战略实施中各级管理人员应配合默契，这要求针对不同业务的特点设计财务报告，落实基层业务部门应提供的财务信息种类和加工传递流程，使财务信息充分反映战略实施的情况，从而使财务配合组织结构管理在战略实施中扮演重要角色。管理风格与企业文化相匹配，要求财务管理风格适应企业文化氛围，财务部门应在财务信息保密的基础上，对其他部门开放财务信息，改变财务部门与其他部门隔阂的局面，使其他部门更多地了解财务部门，同时更深入地了解其他部门的业务活动和管理风格，使财务管理风格与企业文化相匹配。
五角星图右上角：从组织结构影响流程的方式来优化财务管理体系各部门业务管理线条应清晰有效，要求设计各类业务凭证和单据时，要做到清晰、规范、全面，既方便业务人员操作，又易于获取财务信息，使财务信息重点反映业务部门所关心的问题。会计核算工作最难的就是分类。财务人员需要对业务进行科学、清晰地分类，提供能够纵向、横向多种方式汇总的财务表格与报告，让非财务专业的人员能够读懂财务报告。这样做能够促使财务管理深入业务当中去，提升财务管理的地位。
决策者应熟悉业务而使管理具有针对性，高效的管理决策要求各级财务人员熟悉业务，不能光靠形式上的严厉控制而要以合理的低控制成本去控制业务流程上的关键点，从而科学地将风险控制在合理的范围内。要营造更加规范的内部控制环境，使业务、财务、人事、质量管理等各专业管理之间既相互牵制，又保持和谐、信任的关系，以事前预算、事中追踪、事后审查的全程管理，从供应商到客户的全流程跟踪控制，实现营造崇尚效率、业绩与能力的氛围。
五角星图左下角：从组织结构影响人力资源的方式来优化财务管理体系组织结构设计要求权力文化鼓励创新和打击守旧势力，财务部在配合人力资源部设计考核指标时，就要在充分反映业绩的基础上，增加对创新、效率等方面指标的考核权重与考核力度。企业领导都喜欢熟悉业务、稳健成熟的人才。但是，企业在当今激烈变化的环境中，被动地守业是要不得的，只有主动地创业才是生存之道。正如海尔董事长张瑞敏所说，处于激烈竞争中的企业就象斜坡上的球体，向上的推力一旦减弱，企业就会下滑，再想阻止企业下滑的趋势，就会难上加难。企业需要创新人才，不仅局限于业务部门，管理部门也是如此。因此，设计对创新、效率等方面的考核指标，为组织结构和人力资源提供相关的信息，是财务管理有效的增值服务之一。
管理人员的无能、过于保守、不负责任，应能够从其财务报告、考核指标中得到明确反映，这要求财务考核指标体系必须全面，可以通过引入平衡计分卡的方法进行设计，以做到奖惩分明。
五角星图右下角：从组织结构对财务管理的直接影响出发来优化财务管理体系企业的财务管理体系应是多层次、多侧面的，其管理层次包括从母公司到各部门、事业部、子分公司等各个层面；管理范围应当包括经营活动、投资活动、融资活动等各类活动；管理内容应当包括预算与计划、资金管理、财务指标考核、采购与销售管理、会计核算、财务风险预警等；而支撑这些的则是财务信息系统。
组织结构是一种辩证法，它包含着集权与分权、集中与分散、调和与对立、短期利益与长期利益这四对基本矛盾，这就要求使用辩证的思维方式去设计财务管理体系，以确保财务管理能够与组织结构无缝连接，具体表现在下面五个方面：
1.各管理层的定位应当是，基层管理人员以遵循制度进行督导为主，中层管理人员注重通过改善获得实效，高层管理人员则需要不断创新以推动企业发展。这要求合理配置财务决策权，在确保有效控制的基础上，企业规模越大，技术越复杂，则应赋予中层管理人员更大的财权，以充分调动其积极性。
2.部门设置的依据是业务活动的内在逻辑关系，这要求会计核算的成本中心、利润中心等也根据业务活动的逻辑关系设置，使财务分析能够深入业务，实现会计核算与业务活动的无缝连接，为管理决策提供可靠依据。
