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一、我国发展中小企业的重要性
中小企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分,已逐步成为促进国民经济发展的生力军,其在激活市场竞争、增进效率、促进科技创新、创造就业机会、缓解经济周期冲击、增加农民收入和转移农村富余劳动力等方面发挥着重要作用。据有关统计资料显示, 2009年初，按照我国政府确定的中小企业的标准，我国共有中小企业1000万个，占企业总数的90%以上，从业人员1.74亿人。从贡献上看，我国中小企业所创造的最终产品和服务的价值已占全国GDP的50%以上，所解决的就业量占全国城镇总就业量的75%，所提供的产品、技术和服务出口约占出口总量的60%，中小企业所完成的税收占全国全部税收收入的40%以上。因此，我们要充分认识发展中小企业的重要性，切实为中小企业的发展提供便利，促进中小企业的发展。然而，由于融资难，中小企业的资金需求得不到满足，严重制约着中小企业的经营发展，如何解决中小企业融资难的问题，已经成为当务之急。
二、我国中小企业融资的现状及影响因素
（一）我国中小企业融资的现状
1、融资渠道狭窄，资金来源单一
当前，我国中小企业目前的发展主要靠自身积累，但内源融资很难满足其自身发展的需要。继而转向外源融资职称论文，由于我国资本市场体系还不完善，中小企业基本上不可能从资本市场获得直接融资。同样，通过金融机构贷款进行间接融资也是十分困难。
2、商业银行惜货，融资额度有限
由于我国中小企业财务制度不规范,信息披露不充分等原因，导致了银行很难准确我国中小企业的信息，出于风险防范意识考虑，商业银行大多将贷款放给了大型企业，而对中小企业则采取了惜贷的举措，其贷款额度很难满足中小企业的需求。
3、民间借贷活跃，融资成本高
民间借贷等非正规金融在我国中小企业融资中发挥了重要作用，但由于民间借贷的松散性、盲目性和不规范性，并不能有效地支持中小企业，尤其是创业企业的成长和发展，而且融资成本较高，具有较大的风险性。
（二）影响中小企业融资的因素
1、企业自身因素
一是我国中小企业多以家庭经营、合伙经营等方式发展起来的，整体素质偏低，不具备规模优势，经营风险大，并且诚信意识淡薄论文格式模板。二是我国中小企业财务制度不健全，财务信息披露意识差，导致与金融机构之间的信息不对称；同时内部治理结构不合理，决策具有个人色彩。三是我国中小企业缺乏抵押资产，影响其间接融资。
2、金融体系因素
一是我国进入体制改革不深入，现有的股份制银行和地方性金融机构与国有银行业务趋同，市场趋同，不能准确灵敏地反映市场需求，中小企业难以得到有力的金融支持。二是我国资本市场不完善，中小企业很难从资本市场上获取金融资金。三是我国社会中介服务体系不健全，缺少专门为中小企业提供融资服务的专业机构和担保机构。
3、金融环境因素
一是受美国次贷危机和人民币持续升值等国际经济环境的影响，内需相对不足、出口不断萎缩对大多数中小企业产生了致命的威胁。二是受国家政策环境的影响，不但缺乏相应的专门法律的保护，更重要的是国家宏观调控和信贷政策对大企业的支持在一定程度上制约了中小企业的发展。三是我国企业信用体系建设滞后,缺乏比较完善的信用评级体系，无法满足企业融资的需要。
三、解决我国中小企业融资难问题的途径选择
（一）切实提升中小企业总体实力
1、提高经营管理者素质，挖掘企业自身资金潜力
要提高企业经营管理者素质，就要求经营管理者一方面要学习金融知识，熟悉金融政策，掌握企业经营管理策略，结合自身条件争取合适的融资方式；另一方面要把握产品经营生命周期，在技术改造、设备更新上下力气，使产品不断更新换代；在提高质量、降低成本上下功夫，使企业在激烈的市场竞争中稳定健康的发展。要充分挖掘企业自身资金潜力职称论文，就要一方面加强流动资金管理，提高流动资金的运用效率；另一方面要通过规范的对外投资运作，实现资源的合理整合；在者就是要清理闲置资产及沉淀资金，提高资产的利用效果。
2、强化中小企业内部管理，提高经营管理水平
首先要建立健全中小企业管理制度，特别是建立规范、透明、真实反映中小企业状况的财务制度，加强财务管理，定期向利益相关者提供全面准确的财务信息，减少信息不对称给中小企业融资带来的负面影响。其次要引导中小企业向现代企业转变，建立现代企业制度，推动产权改革，明晰产权关系，加强内控制度和监督机制建设。同时要着力提高企业管理者和员工的素质，调整自身的知识结构，满足现代管理的需要，制定正确的经营战略，培育名牌产品，特色产品，从本质上增强自身的市场竞争能力。
3、培育良好的信用意识，提升企业自身信用等级
诚信乃立业之本，信则立，不信则废。中小企业应加强信用文化建设，培育企业家的信用意识，提倡和宣扬信用观念，积累良好的信用记录，努力提高自己的资信度。同时要积极参加银行的信用评级并探索提高企业信用等级制度的方法，定期向债权银行提供完整、准确的财务信息，并在经营过程中充分尊重银行债权，杜绝逃废银行债务和挪用贷款等失信行为的发生。在资金往来方面，要严格按合同办事，对于银行等金融机构的各项贷款要按期还本付息，即使在资金紧张的情况下也要尽一切努力确保还款。切实提高自身信用等级。
（二）建立全方位的金融体系和多层次的资本市场
1、深化金融制度改革，完善银行信贷管理机制
一是进行利率市场化改革，把隐性成本显性化，按风险收益对称原则赋予商业银行对不同风险等级的贷款企业收取不同水平利率的决策权限，提高商业银行对中小企业贷款的风险定价能力。二是进行金融监管体系改革，变革金融机构准入体制，适当发展满足中小企业需求的中小金融机构，积极探索中小企业贷款风险补偿机制，鼓励和刺激金融机构更多地为中小企业贷款。三是改进贷款授权授信制度，减少对中小企业申请贷款的管理层次职称论文，加大基层行、社信贷人员的贷款权限和责任；建立与内部责任和权利相对称的信贷管理激励机制，增强信贷人员收集中小企业信息并提供贷款的积极性。四是深化商业银行改革，不断改善内控机制，加快银行产品创新，推出适合中小企业多样化需求的信贷产品。
2、拓宽中小企业融资渠道，建立健全多层次资本市场
首先继续发挥主板市场(集中交易市场)功能，让合法的优质中小企业进人主板市场，同时积极推出二板市场，健全三板市场(场外交易市场)，拓展金融衍生品市场论文格式模板。其次鼓励发展中小企业创业投资基金，建立和完善风险投资市场，或者建立区域性的中小企业产权交易中心，保障风险资本的良性发展。三是保护和规范民间市场，民间融资是指游离于银行系统外的民间资金融通，由于其不具有合法身份，容易引发经济纠纷和金融诈骗事件，因此应尽早从政策上和制度上进行规范和引导。四是大力发展融资租赁，融资租赁是集融资与融物、贸易与技术更新于一体的新型金融产业，由于其融资与融物相结合的特点，在办理融资时对企业资信和担保的要求不高，所以非常适合中小企业融资。
3、建立中小企业信用担保体系，规范社会中介服务机构
建立中小企业信用担保体系，可以有效解决中小企业在融资过程中因信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题，因此，我国应加快中小企业信用担保体制建设，一方面，政府应加大政策扶持和资金支持力度，设立支持中小企业信用担保体系建设的专项资金，建立中小企业担保机构的损失补偿与奖励机制以及对中小企业的保费补贴等机制。另一方面，应尽快建立再担保制度，建立健全中小企业担保机构的风险防范、控制和分担机制，依靠再担保体系来分散和规避企业风险，降低担保损失的实际代偿率，提高担保倍率。同时，应尽快出台信用担保行业的法律法规，规范社会中介服务机构，填补信用担保机构的市场准入、监督管理、会计制度、风险处置、市场退出等方面法律规范的空白。
（三）改善中小企业的融资环境
1、加大对中小企业的支持力度，应对国际经济环境
受美国次贷危机和人民币持续升值国际经济环境的影响，我国中小企业的融资环境和生存空间受到了严重的考验。面对当前的国际经济环境，政府应加大对中小企业的支持力度，通过财政拨款建立中小企业发展基金体系职称论文，对符合国家产业政策、技术含量高的中小企业提供贴息；对创办高科技中小企业或下岗人员、以自有资金创办的中小企业提供一定数量的启动资金；对自行研究开发项目、购买新技术或新产品项目的中小企业给予一定的补贴等等。
2、制定支持中小企业融资政策，创造平等的融资环境
一是根据中小企业的特点制定专门的法律法规，比如《中小企业信贷资金管理法》和《中小企业信用担保法》等，从法律层面上维护中小企业融资合法权益。二是加强对中小企业的财税的政策支持，合理地减少税收负担、加大财政支持力度，认真落实贴息制度、财政扶持、技改及环保项目等政策。三是要更新观念，充分认识中小企业对国民经济发展的重要性，把中小企业与大型骨干企业同等对待，创造平等的融资环境，引导商业银行、信用社重视中小企业对分散银行贷款风险的意义，鼓励他们为中小企业提供多样化的金融服务。
3、建立和完善中小企业信用评价体系，优化金融生态环境
要解决中小企业的信用问题，优化金融生态环境，就必须加快建立中小企业信用信息征集体系、信用等级评价体系以及信用管理法律法规体系，实现中小企业信用信息查询和服务的社会化，逐步形成企业立信、政府征信、专业评信、机构授信和社会重信的长效机制，逐步采取市场准入制度，对信用等级较高的中小企业发放信用贷款和中长期流动资金贷款，凡不能提供可信信用信息的企业应在年审年检过程有所淘汰，增大“失信”企业的成本，达到优化金融生态环境，规范中小企业信用行为的目的。
参考文献：
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2、企业管理的系统化
从制造企业的组成来看，企业就是一个系统的管理体系。这个系统与内外部都有着紧密的联系，不仅包括，原料，产品，资源，财力，物力还包括外部的竞争者，销售商。只有把企业看成是一个系统，才能使这个系统紧张有序地运转。
3、企业流程化管理
很多企业都存在着各个职能部门，这些职能部门在企业中并存，但是很容易产生各种各样的接口。一旦这些接口存在，很可能使各个职能部门之间相互推诿，扯皮。这样就严重影响了企业的发展。要想阻止这些就接口对企业造成的不利影响，就必须使企业的管理流程化。这样下来，各个部门就不可能在相互推脱责任了，从而使企业的管理更加有效。
4、企业管理信息化
信息化是任何一个企业的必经之路，企业只有不断地吸取外面源源不断的信息，才能使企业掌握更多你的信息资源，从而从信息化中获取更多的利益。实现企业的资源共享，知识共享，信息快速传递的目标。
二、制造企业的成本控制方法分析
（一）采购环节的成本控制方法
据有关资料统计，在生产型企业中原材料成本占到大约总成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相当大，因此在企业生产过程中应当节约材料降低成本。下面介绍四种控制方法：
1、建立原材料采购计划和审批制度
原材料的采购关乎企业的生产和销售，保证了企业的正常的生产经营活动顺利进行。企业要选派一个生产负责人负责记录企业每天生产经营、原材料储备情况，通过计算得出原材料采购量。然后填制原材料采购单，上报采购部门。一般来说，采购计划是需要由采购部门来制订的。采购部门制定采购计划不是凭空制定的，是根据生产负责人的记录去确定的。采购计划制定后，需要上报财务部经理后，并呈报总经理批准。总经理批准后，以书面方式通知原材料供应商。企业的订购量一般都是比较大的，所以对原材料的采购要根据不同的情况采取不同的方式。如果，原材料的采购量比较大，就努力争取到厂家的最低折扣。如果原材料的采购量比较少的话，可以采取零星采购的方式。还需要根据每天的使用量，在确保有效库存的情况下按照计划和预算，计算出最佳订货点。这样的话，既能保证企业对原材料的需求，也充分解决了仓库费用问题。
2、建立严格的采购询价报价体系
首先是，财务部应设立专门的物价员，定期对日常消耗的原料以及进行市场调研，以寻求价格最低的商家。对原材料的报价进行分析后作出反馈，发现有差异时应及时向相关部门反映并督促纠正。同时采购部门可以根据采购需要，采取招标的方式进行购买所需物品，在此可以亮化采购过程中确定物价的标准，防止不正当企业采用贿赂等不法手段取得供应原材料的资格，为企业提供质量不达标准的原材料，这会对企业造成更大的经济损失，因此在采购过程中要严把质量关，事先预防对企业造成不必要的损失。
3、建立严格的采购验货报损制度
严格按照采购验货报损制度对原材料采购验收把关。对于报损应由生产和施工部门主管上报财务库管，按照实际的品名数量填写报损单，报损单需由采购部经理鉴定以后才能报损。
4、建立严格的原材料、配件出入库及领用制度
在最基层的直接对原材料使用的工站人员对原材料的使用情况最为清楚，用一定的统计手段统计出最为合理的原材料耗用标准，相关部门并以此为依据制定出原材料的领用标准，做到既不过分苛刻要求工站员工对原材料的小心使用（过分的对原材料使用的要求可能会造成员工在生产过程中为避免对原材料的浪费而降低生产速度，这也是企业管理者应该考虑到的问题），也能把原材料的浪费控制在合理的可为企业所接受的范围。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
（二）生产过程中成本控制的方法
1、对人工及固定资产的控制方法
生产过程是产品成本形成的主要阶段，这个阶段产品所消耗的材料、人工费用和需要计算入成本的费用是产品成本形成的主要部分，因此生产过程成本的控制需要做到很完善。为调动全体人员对成本控制的积极性，企业各部门以及各级员工都应明确成本控制的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。各部门对闲置固定资产的处理也会影响到生产成本，应该把闲置不用的固定资产上交到相关部门保管，以减少相关的固定资产折旧费用计提，以此来减少产品的生产成本；对于闲置、重叠作业岗位的员工，应进行适当的人员调动，达到对人员的充分利用，以减少工资方面的费用支出，为调动工人对工作的积极性，各单位部门还应有分配本单位奖金的权限，例如对每月全勤的员工发放一定的奖励等。
2、对生产工艺和技术要求的成本控制
随着工业技术水平的发展，生产技术水平对生产成本的控制也起到了一定的影响作用，所以企业为了达到一定生产数量的需求，需要对生产设备，生产技术水平有相应的提高。生产设备的更新换代，要考虑购进新生产设备在允许的折旧年限内生产产品的平均成本，与更换新设备前的产品平均成本进行比较，比较后选择出较优的设备选用方案，降低生产成本；另外对技术水平的要求在提升的同时，也应该注意过分追求高新技术带来的过高成本，如果企业采取新的、行业内顶尖的生产技术，的确能够提高产品的生产速率，产品的合格率，但是过高的合格率又对生产设备有严格的要求，对技术也有较高的要求，这是相互作用的关系，在此过程中，新设备的成本，对新技术人员工资待遇方面的成本都应考虑在内，选择既能满足产品生产需求，又能保证一定的、企业能够接受的产品合格率。
3、制定合理的奖惩制度
对生产车间确定效率、运转率、合格率、一等品率等，根据这些标准制定合理的现金产量指标，然后把员工的实际产量与产品的优良等级化分直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩，把根据预算成本的百分之五到百分之十的比例作为奖惩，使处在生产过程中的员工明白并参与对成本控制的重要性，控制节约成本不仅能使企业受益，还能使员工自身受到优惠，如此员工还有什么理由不节约成本，在自身的工作环节中承担自己的责任呢？
（三）销售环节成本控制的方法
1、运输成本的控制方法
因为产品的生产和销售需要大量物与物的转移，所以要用到运输，对于运输成本，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，两者各有利弊。如果货物或是原材料一次运输量过少，如果采用自行运输的话，运输成本过高，则应选择由货运公司运输；如果货物或原材料数量超过一定的范围，自行运输比较划算，应选择自行运输。总之，在运输物品之前，应当预先计算采用各种运输方式下的运输成本，采取最优的运输方案，降低运输的成本；产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出。在对零星货物配送的时候，配送的路线安排也很重要，合理的安排货物运送路线，不仅能够节约运送时间，还能缩短行驶总路程；尽快的安排货物的运输，尽可能早的完成运输，早日完成运输结算，可以减少货物在运输途中由于运输时间过长而导致的货物不可避免的非人为损耗，减少不必要的损失。
2、仓储成本的控制方法
仓储的成本控制一直以来都是一个难题，也是很多企业都为之发愁的事项。以来是因为建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是看上去是一个优化仓储布局的一个重要表现。但其实并不是这样的，仓库的减少和库存的集中，并不意味着费用的减少，这样做反而有可能增加运输成本。这是很多企业百思不得其解的。因此仓储成本的控制的关键就是，要在仓储成本，运输成本、以及配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。仓库的成本控制的方法有很多，现在我们来简单介绍一下在库存管理中经常使用的ABC分类管理法。我们大家知道，仓储管理的关键重点是管理库存安排，提高保管效率。我们提到的ABC分类管理法的原则主要有两点，第一，抓住关键的少数，也就是说，我们忽略普通的大部门只来说这关键的少数。第二，突出重点。这个原则跟第一点还是有相似之处的，他讲的是针对不同的货物有不同的管理方法。举例来说，针对品种少但占用资金额高的A类货物，必须严格逐项控制;而对于B类物资来说，主要是把它看做是一般控制对象，需要似情况的不同根据而采取不同的措施;但是对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只采取一些简单的方法控制即可。这是仓储控制的方法之一也是最有效的方法，他对于降低仓储的成本起着关键性的作用。同时还要加强仓库的内部管理，提高仓储人员的工作效率，降低日常开支。在物品保管中所需的费用虽然很多，但是各项费用支出都有要有一个清清楚楚的明细，必须纳入企业的计划之中，节约使用。
3、销售管理费用的控制方法
（1）对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。
（2）因为销售费用也涉及到缴纳税金的问题，而税法也有相关规定销售费用中的某些部分准予税前扣除，也可以通过少交的可抵扣的税费相对增加企业利润，因此也需要对税费部分进行考虑。差旅费:差旅费，是指出差期间因办理公务而产生的交通费、住宿费和公杂费等各项费用。因为没有明确的规定报销额度，通常都是按照《企业财务通则》只要出差人员话费合理，且不应由个人来支付的费用，都可以全额报销。展览费：可以按做销售进行处理，按照百分之十五的扣除标准进行扣除，但不得超过总销售收入的一定百分比。其他的税前项目在此不做过多列示。
三、综合降低企业成本的方法
（一）财务管理预算化
财务管理预算化，是指企业各部门都要围绕实现预算开展各项经济活动。企业决策执行机构有固定的预算的方法，一般来说他们按照财务预算的具体要求，按季分月下达预算任务。
（二）使用专业化的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。
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1.企业资本由供给制转变为以企业为主体的融资活动。
改革以前,企业的生产经营活动均在国家计划下进行,企业是否需要资本,需要多少,长期资本或是短期资本,均由国家通过财政或银行予以供应。这种体制下,企业不需要研究融资渠道、融资方式和融资成本,更不用研究企业资本结构问题。经济体制改革以来,企业自的扩大,特别是作为市场经济主体建立以后,企业为主体的融资活动代替了原来的供给制。企业根据市场状况和前景,进行投资计划,并努力为实现投资计划融资。这一变化表明,融资活动由宏观性计划分配转变为微观性融资。
2.由纵向融资为主向横向融资为主转变。
供给制条件下,企业资本均由国家限额、限用途供应,资本分配是由上而下的分配活动。随着改革的不断进行,为了实现资源最优配置,企业与企业间的横向融资活动日益增加,存量流动提高了资本运营效率。
3.融资形式由单一化向多元化转变。
计划分配资本体制下,企业融资形式单一,财政分配形式或银行分配形式,至多也是二者兼而有之。商业信用的确立,资本市场的建立,企业内部积累机制的形成,企业融资形式呈现多元化,形成内源融资和外源融资、间接融资与直接融资、股本融资与债务融资等多种形式(见表1)。
上述变化,最本质的在于融资体制正在实现计划分配向市场引导融资的转变。过去,财政、银行作为国家总资金分配的两个手段,不断进行着总资金量的分割。尽管后来银行分割总资金量的比例增大,并占了绝对比例,但与现在资本市场融资相比是不同的,这是一个质的变化。伴随这一变化,各种融资工具职能回归并日益得以体现。对财政投资与银行贷款的认识,也不只限于有偿和无偿的划分、量上的分割,而是循其自身的特点,发挥其应有的作用。
二虽然融资体制发生了重大变化,但企业融资机制并未形成。
以企业为主体的投融资活动,还没有真正的以市场为主导,理性地根据资本成本、风险和收益对称原理选择融资方式,确定资本结构。因此,企业融资机制的形成,还需要从存量和增量两个方面进行。
存量调整是基础,它是针对过去融资行为及其形成结果进行的处理;增量是存量形成的前提。融资活动在增量方面的规范性和规律性,则是企业融资机制形成的关键。存量调整面临的首要问题是国有企业资产负债率过高,而国有企业高负债率是由于体制原因形成的。据统计,1980年国有企业的资产负债率为18.7%,1993年国有企业资产负债率为67.5%,1994年为79%。如此巨大变化,不是非体制原因所能形成的。我国80年代中期开始实行固定资产投资由财政拨款改为银行贷款,即所谓的“拨改贷”,从1998年开始银行统管流动资金。这一改革的初衷是国家试图通过银企债务关系来硬化对企业的约束。但实践结果事与愿违,由于银行体制本身的严重缺陷,借贷双方因产权不清而形成信贷软约束。尽管1993年以来国家出台了一系列贷款约束规则,延缓了国有企业“完全债务化”的速度,但负债增长速度仍远远超过资本增长速度。
企业与银行关系不顺、不清,他们之间不仅仅是债务关系,而且存在着在这种关系表面掩盖下的所有者与经营者关系。而且,银行还承担有政府的职能,企业依附于银行,银行贷款并非遵循安全性、流动性和盈利性三原则,有时不仅不遵循,反而相背,在企业严重亏损或停产、半停产而不能破产情况下,银行仍不得不发放违背市场规则的贷款。因此,当国有银行实行商业化改革时,国有企业高负债率问题,已经造成了国有商业银行的不良资产问题,同时也加重了企业的支出负担。为了减轻企业利息支出负担,1996年以来中央银行先后七次降息,但企业减负效果并不明显。其实,企业利息支出高,不是利率水平高引致,而是贷款数额大形成,而效率不高情况下的高负债形成,是典型的计划分配结果。降低利率不仅没有减轻企业利息负担,相反,降低利率有可能进一步刺激贷款需求,国家不得不进一步强化行政干预手段,在降低利率同时,仍辅以贷款规模限制,抑制贷款需求。
问题的关键在于,国有企业贷款是计划分配结果,而非市场引导的资源配置,因此,贷款数量并非企业所能左右。由于贷款数额过多造成高负债率,从而加重企业负担表现在两个方面:一方面,股权融资(或自有资本)的股利支付是在投资形成效益以后,而债务融资在投资活动开始就支付利息,在国有企业投资缺乏资本金的基本上,贷款包揽一切的后果,造成了企业巨大的利息负担。另一方面,由于贷款关系模糊不清,特别是80年代中期推行所谓“税前还贷”,使得贷款关系更加复杂化。在后来进行的国有企业产权界定中,将“拨改贷”投资形成的资产界定为国有资产,意味着企业贷款面临两次分配,一是支付贷款利息回报债权人,二是支付股利回报所有者。
公司融资理论认为,增加负债可以取得财务杠杆收益,由于企业支付的债务利息可以计入成本而免交企业所得税,债权资本成本低于股权资本成本,因此,资产负债率似乎越高越好,因为负债率提高时,企业价值会增加,但负债比率上升到一定程度之后再上升时,企业价值因破产风险和成本的增加反而会下降。这样,由于企业负债率增高会令企业价值增加,同时也会引起企业破产风险和成本上升而使企业价值下降,当两者引起的企业价值变动额在边际上相等时,企业的资本结构最优,负债率最佳。
上述讨论有一个先决条件,就是企业必须要用较高的销售利润率来弥补负债经营带来的风险,企业的盈利能力(净资产收益率)只有超过银行贷款的资本成本时,企业负债经营所体现的财务杠杆效应才是正效应,否则为负效应。也就是说,只要一个企业运行良好,盈利能力强,负债再高也是可以良好运转的。从这一角度分析,负债率高低只是说明了企业融资结构,而不能以此作为衡量企业负担高低的标准。我国理论界有代表性的观点认为,造成企业经营困难的原因是过高的负债率造成的,这是值得商榷的。
我国近几年致力于国有企业资产负债率降低的研究,采取了相应的措施。但高负债率是由于体制原因形成,必然应从体制上解决这一问题,因此,高负债率治理过程,不只是企业负债多少的量的治理过程,而是企业融资渠道、融资方式等选择和形成的过程,需要综合配套措施才能解决。例如1998年开始推行的“债转股”制度改革,如果只限于债权转成股权,降低负债率从而减少企业利息支出的思路操作,这一改革最终是要失败的。因为体制不改变,企业治理结构不改变,降低了的资产负债率还会再提高,债权和股权的性质仍会被扭曲。因此,债转股的历史意义和现实意义在于:通过债权转股权,形成企业新的治理结构,使得股权所有者通过改造企业制度,实现融资结构最优。我国第一家实行债转股的企业———北京水泥厂,债转股以后,资产管理公司持有股份达到70%以上,从而为通过债转股实现企业转制、改造提供了可能。
计划分配资本的体制引致国有企业高负债率,改革正是应从体制入手,改变国家计划分配资本从而决定企业融资结构的做法,形成企业在市场条件作用下自主决定融资结构的体制。
三现代公司融资理论认为,融资机制的形成,表面上是融资形式的选择,实际上是企业通过决策融资结构,实现企业价值最大化的过程。
所有这些,都是由融资工具本身的特征、融资成本和融资风险决定的。
融资方式的选择,是企业融资机制的重要内容。融资方式多种多样,按照不同标准,可以划分为内源融资和外源融资、直接融资和间接融资、股票融资和债券融资等。
企业融资是一个随经济发展由内源融资到外源融资再到内源融资的交替变迁的过程。一个新的企业建立,主要应依靠内源融资。当企业得以生存并发展到一定水平时,利用外源融资可以扩大生产规模,提高竞争能力。当企业资产规模达到一定程度时,企业往往会从融资成本的比较中选择一种更高层次的内源融资方式。实际上,就内源融资和外源融资关系来说,内源融资是最基本的融资方式,没有内源融资,也就无法进行外源融资。从国外资料分析,在发达市场国家中,企业内源融资占有相当高的比重。
内源融资获得权益资本,企业之所以可以外源融资,首先取决于企业内源融资的规模和比重。内源融资规模大,才能吸引更多的投资者投资,同样的,也才能获得借入资本。从融资原理分析,企业负债经营,首先是企业自有资本实力的体现,自有资本为企业负债融资提供了信誉保证。而且,经济效益好的企业,投资回报率高,股东收益好,更应注重内源融资。如果增发股票,无异是增加更多的股东,良好的投资回报会被新的投资者分享,这是得不偿失的做法。
与发达经济国家不同的是,我国企业主要依赖于外源融资,内源融资比例很低,这说明:(1)体制决定了企业对银行贷款的依赖性;(2)企业缺乏自我积累的动力和约束力;(3)一些上市公司可以比较便宜地通过股票融资。
直接融资和间接融资方式的选择,是外源融资决策面临的一个主要问题。我国改革开放以前,企业只允许间接融资,而否定直接融资。实际上,能否直接融资,主要是取决于国民收入分配制度和企业制度改革。1952—1978年,我国采取的是低收入分配加社会福利的政策。低收入集中分配的政策,造成了积累主体单一化,直接融资是经济体制改革、国民经济分配结构变化后才出现和可以利用的。从1978年开始到90年代初,通过扩大企业自方式实现了政府向国有企业分权,1994年以后又推行以股份制为主体的现代企业制度改革。1978年,居民持有的金融资产仅占全部金融资产的14%左右,占GDP的比重为7%;1995年上述两个比重分别为50%以上和76%。
直接融资和间接融资的选择,还与一个国家的资本市场发育和金融体制有密切关系。目前,直接融资和间接融资究竟以谁为主,主要有两种模式:一种是以英美为代表的以证券融资方式(直接融资)为主的模式;另一种是以日德为代表的以银行融资方式(间接融资)为主的模式。由于英美是典型的自由主义的市场经济国家,资本市场十分发达,企业行为完全是在市场引导下进行。在美国,曾任美国金融学会会长的著名学者梅耶斯(S·Myers)提出的优序融资理论(ThePeckingOrderTheory,1989)得以实证,企业融资的选择,先依靠内源融资,然后才外源融资。外源融资中,主要是通过(1)发行企业债券,(2)发行股票方式从资本市场上筹措长期资本。由于法律上严格禁止银行成为工业公司的股东,英美企业与银行之间只是松散的联系。日德模式的特征是:间接融资为主,银行在金融体系中居主导地位,产融结合。资本市场发展受到抑制。日本的银企关系有着特定的制度安排,即主银行制度。主银行是指对于某企业来说在资本筹措和运用方面容量最大的银行。这一银企关系的特征表现在:(1)主银行是企业最大的出借方。所有公司都有一个主银行,每个银行都是某些企业的主银行;(2)银行与企业交叉持股。(3)主银行参与企业发行债务相关业务,是债务所有者法律上的托管人。德国实行主持银行制度,特征与日本主银行制度相似,其存在背景都是资本市场不发达,产权制约较弱,银行在金融体制和企业治理结构中扮演重要角色。
上述分析说明,试图确定一个所谓的以直接融资为主的模式还是以间接融资为主的模式,似乎没有必要。典型的市场经济条件下,企业融资结构构成中,直接融资和间接融资比例是一个随机变量,根据直接融资和间接融资条件,成本和效率的变化,由企业自身决定。我国长时期形成了企业对银行的依附关系。90年代也曾实行了主银行制度,但这一制度无论是形式还是内容与日本等国家都有重要差异。尽管我国不可能达到美英那样直接融资比例,也很难确定最佳的融资比例,但提高直接融资比重是必然的。发展股票、债券等直接融资形式,改善企业融资结构,将是我国企业融资结构方面的方向性选择。资本市场,特别是证券市场发展,股票融资和债券融资成为企业的重要外源融资方式。但如何决策股票融资或是债券融资,现代公司融资理论已有明确的结论:融资成本决定融资方式,股票融资成本高于债券融资成本。现实却与经典理论相背,我国目前上市公司融资结构具有三个明显特征:一是内外源融资比例失调,外源融资比重畸高;二是外源融资中偏好于股权融资,债券融资比例低;三是资产负债率较低。由于企业进行股份制改造并上市直接融资,对企业来说可以带来的收益是显而易见的,以至于企业还来不及研究和掌握股票融资的特点,就不遗余力地积极争取股票融资了。由于中国资本市场规模的限制,能够成为上市公司的数量很少,而通过重组、改制,按市场经济要求塑造的上市公司,其非经营性资产、无效资产可以剥离,可以取得优惠融资权,紧缺的壳资源成为企业争宠的对象。在这种状况下,公司通过股票融资的成本远远低于债务融资成本,这是因为:(1)理论上说,股权融资成本最高,这是以企业正常的运营,即生存和发展为前提的。如果企业经营不善,甚至亏损企业仍可以发行股票的话,那么这种股票的融资成本很低,甚至趋近于零。(2)上市公司中,国有股权占有绝对比重,由于国有股权所有者虚位,对投资分红的要求呈软性,而中小股东要么无权或难以左右分配方案,或者根本就不关注利润分配,因此,上市公司较少发放现金股利,权益融资能避免债务融资造成的现金流压力。
上述原因造成了股票融资成本低于债务融资成本(债转股也有这种嫌疑),以至于一些企业不惜一切手段成为上市公司,实现股票融资。一旦融资成功,似乎万事大吉,许多公司通过股票募集资金后无法落实投资项目,不得不存放银行;有的上市公司甚至通过发行股票融资偿还债务,例如,1997年底上市公司股东权益比上年增长了36.66%,负债增长了10.6%,由此使上市公司整体负债率下降了5.26%,说明上市公司通过发行新股和配股所募集的资金的相当一部分用于偿还了债务。另外,一些经营效率指标均保持较好水平的上市公司,资产负债率却较低。据对1998年868家上市公司调查分析,在这些公司中,有27家公司的平均净利润率高达24.1%,而其资产负债率却低于10%。有的上市公司公开宣称“不缺钱花”,甚至干脆就不再向银行借款,通过负债实行财务杠杆的效应没有得以充分利用。
上述现象可以说明企业通过上市进行股票融资,增资减债,存在数量上的矫枉过正,本质上的问题依然是体制原因造成企业尚未能就融资方式等问题做出合理的、科学的决策。
四企业融资机制的形成,结论性意见是:
1.体制决定政策。通过经济体制改革,创造有效地市场经济环境,在此基础上,企业财务政策决定企业融资方式、融资结构。
2.企业融资机制的形成,依赖于国有企业的改革和制度创新。通过建立现代企业制度,形成合理法人治理结构,使融资活动融于企业产权运营和变革中。
3.培养和发展资本市场,特别是证券市场。增加市容量,完善股票市场和债券市场结构。在完善主板市场的同时,推动二板市场的设立,以满足各类企业融资需要。
4.只有当资本的使用者使用任何资本都必须支付其真实的社会成本,从而不存在免费成本时,企业的资本结构选择才有意义。
5.企业根据收益与风险,自主选择融资方式,合理确定融资结构,以资本成本最低实现企业价值最大化,是企业融资机制形成的标志。
参考文献:
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3.陈晓,单鑫:《债务融资是否会增加上市企业的融资成本?》,《经济研究》1999年第9期。4.袁国良:《规范配股理性融资》,《金融时报》1999年4月14日。
篇4
随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(一)长期性
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性
战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
(三)外延性
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。
正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
三、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。
(一)战略定位分析
战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。
（三）成本动因分析
成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。
战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。
四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤
战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：
(一)制定行业竞争战略
我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。
2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。
3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。
对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。
(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理
笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。
1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。
2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。
3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。
4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。
5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。
(三)战略性业绩评价
战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。
篇5
管理者在对企业进行成本控制的过程中，应该要根据企业当前发展的实际情况，来对企业在成本控制方法上进行选择和运用。下面我们就针对成本控制方法在所实施的过程中遇到的相关问题来进行分析和解决。
（一）降低企业日常的成本输出
资金是一个企业正常运行的前提，对企业的经营和发展起着至关重要的作用，没有充足的营运资金做基础，企业在发展道路中将会步履维艰。所以我们要保证企业的正常运行，这样才能给企业进行成本控制提供一个安全的环境，这样不仅能够加快企业进行成本控制的步伐，还能增加企业的经济效益。但是，受到当前社会市场经济体制的影响，企业的运营程序开始变得复杂化，从而导致了在成本控制管理的过程中出现很多的问题。为了解决这一问题我们需要完善企业的运营管理，控制企业在运营方面产生的人力、物力和财力，有效地避免资金的浪费。
（二）从控制各个工作环节的开支入手
企业要想做好成本控制，就要从企业运营的每个环节开始着手，这样便能控制减少每个环节的不必要的成本支出，从而在整体上做到真正的成本控制。当然要实现这个目标就要做好成本控制前的准备，先了解产品都有哪些环节，涉及到哪些部门和企业的当前的实际状态，根据这些实情来合理地降低每个环节的成本输出，为企业创造更大的利润空间，提升企业在社会中经济地位。在企业生产过程中想要实现成本控制的目标，就是要在产品生产制造过程中，对成本的基本构成要素进行分析，按照事先制定的相关计划和标准进行严格监督检查，发现差异就要及时更正，从而使得生产产品所需的资源的耗费都控制在标准范围之内。
（三）强化管理制度，控制企业的成本输出，还要强化管理制度
由于企业管理人员在企业的管理工作中起着举足轻重的作用，所以要强化管理制度就要首先从管理中的高层人员入手，这样管理人员就可以在工作中起到带头作用，从而使得强化管理制度的过程中遇到的阻碍减少，控制成本将会成为员工们潜意识里所存在的观念，间接地推动企业成本控制的进程。面对竞争激烈的大经济环境，企业必须要做好内部管理的工作，才会使其持续发展。总之，强化企业的管理制度对于企业本身来说发挥着巨大的作用。
三、企业的管理要深化成本管理与控制的实施要求
（一）制定详细计划，提前做好成本预算
要做好成本控制，企业需要提前做好预算和制定周密的计划，提前做好预算目的是提高资金的利用率、投资率和回报率，而制定周密的计划则是指制定多种种成本控制的方案，这些就需要提前进行成本核算和定额核算，主要表现在在一定的生产技术条件下，企业对整个过程中产生的人力、财力和物力等资源都要事先做好核算监督工作，这样做的好处就是，等到整个生产完成之后，通过实际发生成本与预计成本进行对比，从中发现差额出处，有利于成本控制工作的开展，并且能够根据有关的具体情形来控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科学化、规范化
企业要建立健全成本费用管理责任制，加强成本费用管理的基础工作，进行科学的成本预测和决策，确定目标成本，制定成本费用计划，实施严密的成本费用监督控制，按财务有关会计制度和成本费用核算的办法及时正确的核算发生的成本和费用，并且分析、考核成本费用指标的完成情况。当然要想完成好企业的成本控制，还需要做好监督工作，保证其能够顺利地进行，还需要科学、合理地进行成本核算和控制，将成本和经济效益等因素进行比较寻找使成本最小化的方案，并进行总结，科学系统地应用到企业的管理中，而不是一味地减少成本费用的支出。另外随着市场经济的快速发展和信息技术的日益进步，企业可以利用技术来对成本费用的核算方式方法进行优化，为企业投资者和管理者等相关人员做出准确的成本分析和预算。
篇6
我国企业现行的财务会计制度没有单独设置会计科目反映物流成本，物流成本多直接计入“销售费用”“、管理费用”等科目，因此很难对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。再加上企业提供的物流从成本信息不准确，无法为企业经营决策提供真实可靠的信息，这导致许多企业只能将向外部运输企业支付的运输费、装卸费、保险费、运杂费和仓储费等作为企业的物流成本。在企业都不能很好地核算自身物流成本的情况下，即使采用再好的核算方法体系和技术也不可能真正实现企业物流成本系统的合理化。
2、成本核算标准不统一。不同的企业对物流成本的计算和控制，是根据企业内部相关人员的理解和认识从主观上把握物流成本，缺乏统一的统计口径。企业根据自己对物流成本概念的理解，运用传统的成本计算方法计算物流成本，因此物流成本计算的随意性加上传统成本计算方法的局限性使物流企业所计算出来的成本数据缺乏科学性和权威性。这就给企业管理带来一些问题，如不同企业间的物流成本无法进行比较分析，也无法评估行业平均物流成本。
（二）物流供需链成本过高
从供应链来看，由于企业的采购环境不断地发生变化，为了减少缺货损失，企业需要把较多的资金投于原材料的保险储备上。而有些企业没有对材料的采购价格进行调查，在不了解行情和供应商的情况下大量购入材料，从而使企业采购环节的物流成本增加。我国的包装费用过高，由于我国包装技术落后，包装工业不发达，包装在经济工作中的作用尚未引起足够的重视。从需求链来看，由于信息的滞后性以及传递上的不及时，企业一般不能很快得到市场需求反馈信息，造成企业盲目的组织生产，不仅带来物流成本的增加，也会给企业带来经营风险。
（三）企业物流管理结构与机制不完善
物流成本管理是一个全员全过程的管理，而在实际工作中，一提到物流成本管理，领导和员工马上就想到这是财务部门和采购部门管的事情；有些企业则把物流部门设在生产部门下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好地将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。不少企业对自身物流体制没有理顺，体制设计缺乏科学性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。
（四）物流成本费用控制不力
企业经营应遵循成本效益原则，以最小的投入换取最大的收益。实现这一目标最直接、最有效的途径就是成本控制。企业目前在物流成本方面，普遍存在着料、工、费超支而机械设备费以及活动经费又不足的矛盾。针对这种问题，企业管理者首先应对企业的物流总成本进行分析，其次将物流总成本分项后进行单项控制，除此之外，以考核为手段，比对物流成本计划的执行情况，从而发现成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，挖掘降低物流成本的潜力。
二、改进措施
（一）树立物流新理念
现代企业，物流成本已成为企业重要的成本构成，因此企业应充分认识物流对于企业发展的重要意义。首先，企业应改变通过规模效益获取经济效益思想，把物流成本放到企业第三利润源泉的位置加以对待；其次，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系，加强两者的沟通和协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者成为战略协作伙伴关系，合理布局企业物流的地理位置，为用户提供方便优质的服务。
（二）建立适宜的物流成本会计核算制度
目前，企业并未对物流成本设置单独的会计科目进行核算，鉴于物流成本的多样性，为了更好地核算和控制物流成本，企业应单独设置物流成本科目归集和分配物流成本。企业可以设置“物流成本”一级科目，下设二级科目“运输费、装卸费、保险费、仓储费、物流费用、库存商品资金占用费、物流设施设备闲置费”等明细科目归集发生的物流成本，月末将“物流成本”科目进行分配，分别计入“生产成本”“、管理费用”“、销售费用”等。
（三）建立物流信息系统
建立物流信息系统的主要目的是企业可以从接受订单到发货的过程中全程控制物流成本，增加物流系统各环节的灵敏度，从而使企业节约成本。建立物流信息系统主要解决好物流信息资源的采集和建立数据仓库平台、支撑物流信息系统和决策系统。目前，物流信息管理技术已逐渐向配送需求计划（DRP）、重新订货计划（ROP）和自动补货计划（ARP）等基于对需求信息做出快速反应的决策系统。除此之外，企业物流还要加强网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加信息覆盖率，实时掌握信息。
（四）加强物流成本费用控制
篇7
成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。
1.企业组织系统
在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内
高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。
成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。
2.企业信息系统
成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。
在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。
3.企业考核制度
企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：
①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。
③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规定具体的计算方式。
④规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。
⑤规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
4.企业奖励制度
企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的经理人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。
奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标一致的轨道中去，去争取更好的工作业绩。
成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。
1.标准成本
标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。
制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和员工参加。
价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。
2.弹性预算
所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。
与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”(也即按实际业务量计算应该达到的成本水平)，使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。
弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式表达。
①编制弹性预算，要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计算单位。例如，以手工操作为主的车间，应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；制造多种产品或零件的部门，可以选用人工工时或机器工时；修理部门可以选用直接修理工时。
②弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，但一定要使实际业务量不至于超出确定的范围。一般来说，可确定在正常生产能力的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
③弹性预算质量高低，在很大程度上取决于成本性态分析的精确程度。所谓成本性态，是指成本总额对业务量的依存关系，当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大致可以分为固定成本、变动成本和混合成本这三类。固定成本是不受业务量影响的成本；变动成本是随业务量增长不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和变动成本之间，最终仍可以将其分解为固定成本和变动成本两部分。这样，全部成本均可以分解为固定成本和变动成本这两部分。
④弹性预算的表达方式可以采用列表法(多水平法)和公式法两种。采用列表法，确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以区分为固定成本和变动成本，可用y=ax+b表示，所以只要在预算中列示固定成本和单位变动成本，便随时利用公式计算任一业务量x的预算成本y。
成本控制中一般存在原辅材料管理没有得到有效控制，预算下达不及时，成本得不到有效控制，.固定资产的使用效率低，不注重成本分析，.生产进度控制不严等问题。由于一些企业的行业特点，使得生产期较长，在生产过程中，由于“人”的主观因素导致生产期拖延，造成折旧费、工资费、管理费增加，材料损耗，使得产品成本加大。要解决成本控制中存在的问题，加强企业成本控制，必须采取以下措施：
保证产品质量，保证生产期。就一个产品而言，质量、生产期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但生产期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及生产期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个产品的生产方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对产品成本的预测、计划，为以后的有效控制做好前提保障。一些企业往往只是侧重于好和快，对于节约就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪费。所以，编制合理的产品设计，制定一套科学的生产技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现产品成本控制的必要条件。
产品生产期是一种有限的时间资源，在成本控制中有特定的价值，即“生产期价值”。对产品而言，产品的质量、成本和生产期是生产管理的三大主线，生产期是否合理直接影响着产品质量和成本，因此，成本管理中的时间管理非常重要。因此，合理的生产期安排，达到最大限度地缩生产期，将会减少生产费用，使企业获得较好的经济效益。
依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。
在生产管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的车间管理，做到职责明确，管用一体。领用材料后，管理人员要根据生产计划用量对生产工人使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。
以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理成本的成本管理是生产管理水平的综合反映，目前生产管理往往是以车间作为核算单位，这就要求车间全体人员必须强化成本观念，对生产盈亏负责。生产的管理水映在生产管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。在各项业务管理中做到信息共享、并与实际发生的业务进行对比，加强成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。
总的来说，生产工过程就是一个动态的投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
参考文献：
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1.2质量成本分析不完善
质量成本管理是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段，质量成本分析是企业质量成本管理工作中的重要内容，质量成本分析为企业质量管理决策提供依据。然而多数企业只是在数字上做简单比较后就下结论，缺乏对质量成本费用的完整性分析，欠缺质量成本有关数据的深层次挖掘分析，使得财务等部门搜集到的数据没有得到充分的利用。由于质量成本分析的不完善，无法根据质量成本分析的结果制定有效的解决问题的措施。
1.3质量成本责任不清
质量成本管理工作应该是企业全体员工的职责，每个人都应该对自己在质量成本管理活动中的工作负责。但目前很多企业在质量成本管理上，由于质量管理组织机构的不健全，各项质量成本应在哪个环节支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原则等信息都不完整，最终导致质量成本管理无序、责任不清的局面。一旦出现产品质量问题，追究责任时各个岗位上的员工互相推诿，对发生的质量事故无法追究责任和调查原因，加重了企业质量成本，从而也影响企业的经济效益。
1.4质量成本意识差
员工参与不积极全面质量管理的“三全”之一就是全员参与。制造企业的一线员工以农民工群体为主，他们的受教育水平低，专业素质水平不高，接受培训的机会少，缺乏质量成本管理方面的意识和能力；其他员工，认为质量成本管理是质量检验监督管理部门和会计部门的职责，缺乏在质量成本管理方面的工作积极性。很多企业的高层领导也不重视产品质量问题对企业的影响，没有意识到一旦产品质量出现问题，严重的可能影响到企业的生存问题；没有认识到产品质量成本管理对企业提高产品质量、降低成本、提高企业的经济效益具有的重要作用。
2针对存在问题的解决对策
2.1建立健全质量成本核算体系
质量成本核算是质量成本管理的基础。企业应该根据质量成本管理的需要，由企业财会部门或外部专业机构设计出一套适合本企业的，与质量成本相关的行之有效的原始数据核算统计表，列出哪些活动属于质量成本管理活动，与之相关的就属于质量成本。然后在质量管理部门的帮助下，制定质量成本统计核算凭证。同时，建立质量成本的会计核算体系，设置质量成本科目或根据质量成本管理的要求对会计科目进行调整，以减少会计核算和质量成本核算工作之间的重复，完成与财务会计部门工作的衔接。
2.2加强质量成本数据的分析
质量成本分析非常重要，它是质量成本管理与质量成本应用的关键环节。如果质量成本分析得不深入、不透彻，不具有实用价值，有了质量成本分析报告，却解决不了任何问题，那么质量成本管理体系的建立将毫无意义。对质量成本的分析，需要质量成本控制部门人员和财务部门人员的配合，尤其是要重视对损失成本的分析，找出导致损失成本的原因，分析损失成本带来的损失，及时调整应对策略。给企业造成更多影响的是外部损失成本，如信誉损失、索赔费用等。质量成本分析应以质量成本计划指标为依据，从多方面层层进行分析。而且分析质量成本时可以借助于一定的科学的定性和定量的分析方法，如趋势分析法、敏感性分析，分析目标质量成本计划完成情况、质量成本变化趋势、影响质量成本的关键因素。
2.3完善质量成本责任制优化
质量管理的组织机构充分保证质量方针、目标实施和质量成本管理体系持续有效地运行。在质量成本管理体系中，对员工进行质量成本教育，将质量成本管理目标自上而下，层层分解到各部门、车间和个人，明确每个员工在质量成本管理中的工作内容和相应的职责、权限。明确规定工作应该什么时候、以什么样的标准完成，这样就可以确保各部门、岗位和个人的责任得以明确。并结合奖惩制度使质量成本管理与每个员工的经济利益挂钩，运用经济手段增加员工质量成本意识，使他们自觉地保证工作的质量水平。
2.4做好宣传教育工作，增强全员的质量成本意识
各个岗位的工作失误都会导致质量成本的增加，因此，质量成本管理也应像全面质量控制管理一样，是全员参与的过程。质量成本控制程序应明确规定各部门人员在质量成本管理过程中的职责。在实践中，认为质量成本控制只发生于产品的实际生产阶段是不正确的，现代质量成本的控制始于产品的研究设计阶段，甚至包括了供应商的评价过程。必须从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本，全员一起参与质量成本的控制过程。首先，加强质量成本管理思想的宣传。让企业全体人员认识到，随着市场经济的不断深入、外部法律的进一步健全、消费者自我保护意识的日益加强，一旦出现外部损失，其产生的成本越来越大，甚至可以危及企业的生存和发展，进而会影响员工个人的利益问题。通过宣传使其认识到质量成本管理的价值所在，质量成本管理不只是会计人员和质量成本管理人员的责任，设计人员应设计高质量的产品；采购人员应对采购的原材料进行严格的质量把关；销售人员应提高应对客户投诉问题的能力，提高服务水平，通过各环节的努力降低企业的质量成本。其次，引进质量管理人才，对全体员工进行质量成本管理培训，切实提高企业质量成本管理水平。成立专门的质量成本评估考核部门，监督各部门质量成本控制的执行情况。
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（2）质量损失成本源归集不明确。
（3）质量成本核算失实、失效。
（4）质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上4个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。
1、建立和健全质量成本管理的组织体系
为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。
（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。
（2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。
（3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。
2、加强质量损失成本源分析
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长，质量影响因素多，无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上，即组成“二表一原则一对应模式.
（1）从公司层面建立质量损失类型与原因分析表，如表1所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强，是系统方面全面的统筹；是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架，在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
（2）从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细，便于具体操作，是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列，并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
（3）在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性，明确这种组织对应关系，就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
（4）为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套，使质量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原则进行指导：
①材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
②由于具体操作出现质量问题，主要责任是工长，施工员与质量负责人也要负一定责任
③已按交底施工出现质量问题，技术负责人是第一损失成本源。
④在施工过程中，该复检而未复检出现问题，第一损失成本源是施工员。
⑤重大施工安全问题，找项目经理。
⑥形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦技术负责人应针对实际工程具体情况，提出全面方案，具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做，必追究其相应责任；反之，技术负责人对问题不提出解决方案、措施，任期盲目施工造成损失，应由技术负责人负责。
⑧施工方案经过审批论证，一旦成立，则不属于个人行为。
2.2质量损失成本源分析过程
首先，依据会计科目与质量记录，将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表，在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次，结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集，寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次，将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后，按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3、建立和健全质量成本核算体系
3.1建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题，企业应该设置“质量成本”一级科目，并下设5个二级明细科目，即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中，质量费用调整科目核算实际并没有支出，但应计入其他二级账户的隐含成本，以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目，反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表2所示。
3.2质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴，不能纳入企业一般的财务会计核算体系，建立质量成本的会计核算体系，第一步工作是填写相关原始凭证，包括返修单（内外部）、返工单（内外部）、停工单（内外部）、材料降级处理报告单等，把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次，每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点，采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后，编制质量成本报告、质量成本说明书，分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图3.
4、重视质量成本分析
质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括4个分析内容：质量成本总额分析，构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。
4.1质量成本总额及其构成内容分析
首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。
4.2质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上，分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。其中，最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区，如图4所示。
在质量改进区域，损失成本高于质量总成本的70%，预防成本则低于质量总成本的10%，在此区域应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。在质量成本最佳区域，损失成本占质量总成本的50%，预防成本低于质量总成本的10%，处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域，损失成本小于质量总成本的40%，鉴定成本则大于50%，处于此区域应降低质量标准中过定标准，减少鉴定成本支出，从而使鉴定成本降下来。
4.3质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了企业质量管理效，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率，来衡量管理是否有效。
参考文献：
[1]尤建新。质量成本管理[M］。北京：石油工业出版社，2003.
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厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。
二、建立严格的采购询价报价体系
在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
三、建立并完善严格的采购验货制度
验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。
四、建立严格的报损报丢制度
对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。
五、严格控制采购物资的库存量
根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。
六、建立严格的出入库及领用制度
制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性
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1.2成本控制的意义
企业进行有效的成本控制具有重要意义，表现在：第一，成本控制有利于增加企业的利润。成本控制的过程，就是对各种成本耗费进行调节、纠正、监督的过程。在这一过程中，能及时发现管理中的薄弱环节，并有助于挖掘内部潜力，找出一切能降低成本费用的办法。因此，成本控制是降低费用、增加企业利润的有效途径。第二，成本控制能提高企业承受压力的能力。在经营过程中，企业会遭遇多方面的压力，而进行成本控制能降低保本点，成为降低成本最有成效的选择。从该角度来说，成本控制无疑有助于提高企业承受压力的能力。第四，成本控制能是保证企业发展的重要保证。成本控制以降低企业成本为的直接目的，这对于稳固企业的经营基础发挥重要作用。企业拥有稳固的基础后才会有更多的能力找寻新的发展方向，实现利润的不断积累。
2、供电企业成本控制工作中存在的主要问题
2.1成本控制意识淡薄
由于长期受传统经营思维的影响，很多供电企业依然存在重生产、轻管理的问题。例如，工作人员普遍认为成本控制工作属于财务管理的内容，因而是财务部门的职责和任务，而不关其他部门的事情。另外，转变成市场经营后，很多供电企业对成本控制工作不加重视，管理还仅停留在执行和遵守国家有关财政规定以及企业内部管理制度上，节约成本也仅仅局限于企业的内部，而忽略了供应、销售等其他外部价值链。这些现象的存在，都是供电企业成本控制意识淡薄、对成本控制工作重视程度不够的表现。
2.2成本预算管理不完善
受旧的管理理念影响，供电企业大多还只注重成本的事后控制管理，而忽视了对成本的事前和事中控制管理。而且企业的预算成本控制管理体系尚不健全，很多未建立预算管理委员会，即使建有也难以真正发挥作用。
2.3成本控制基础性工作不够精细成本控制的基础性工作对供电企业的成本预算、决策实施等起决定性作用，但现阶段，供电企业的成本控制基础性工作还不够精细，如成本的原始记录混乱或不规范、定额管理、验收管理、材料物资计量等基础性工作不到位。在缺乏可靠基础数据的基础上，企业将难以制度出科学、合理的成本预算和决策。
3、供电企业加强成本控制的建议
3.1更新成本控制理念
供电企业的成本控制工作是一项系统的、复杂的过程，由于之前长期处于计划经济体制管理下，受其影响，企业中难免存在轻管理、重生产的情况。要改变这一现状，企业应首先更新成本控制理念，包括管理者和各部门员工均应意识到成本控制的重要性。为提高全体人员的成本控制意识，企业应将成本控制理念切实贯彻到日常的经营活动中去，如划分各项基础成本管理指标，然后将其分解到每个员工身上，促使全体员工都参与其中，形成全方位的成本费用控制体系。另外，正确的成本控制理念，并非单纯是通过节约的方式来达到降低成本的目的，而是企业通过进行支出与利润的比较，看成本投入是否能增加利润收益，即从能促使企业获得更大的经济效益方面考虑采取成本控制的对策。
3.2加强成本预算管理工作
3.2.1成本预算的编制
成本预算是成本控制的源头，因此，供电企业应注重成本的预算管理工作。要做好成本预算管理工作，首先应进行成本预算的科学编制。传统的成本控制思想只注重成本的节约，这种过分强调降低成本的管理思想其实是思想误区，并不能科学地提高企业的综合效益。因此，有必要进行科学的成本预算编制。成本预算编制的基础内容包括投资、人力资源、资金、研发等，由于涉及较广，因此需要内部各单位、各部门的配合参与，以编制出最优的资源配置预算方案。另外，还需结合往年的情况，进行投入与产出比率的分析，在此基础上所编制的成本预算才更具实际价值。
3.2.2成本预算的执行
编制好成本预算后，只有严格执行才能真正达到降低成本的目的。为此，应结合市场竞争这一大环境，依照编制好的成本预算制定出相应的管理办法以实现预定的指标。笔者认为主要应严格执行以下方面的成本预算：第一，尽量减少固定成本。供电企业的固定成本包括工资、材料费、修理费、折旧费、运输费、电话费、业务招待费、外雇劳务支出等全部成本项目。应结合实际情况，尽量降低这些固定成本的开支。例如，支付薪酬方面，兼顾公平和效率，建立有助于展示职工特长并发挥职工主观能动性的人力资源模式，确保人才结构的合理性。及时处置已经申请报废的固定资产，并停止计提折旧等。通过减少固定成本，体现成本预算效果。第二，尽量减少变动成本。所谓变动成本，是相对固定成本而言的。在供电企业中，供应电力的单价是决定变动成本的主要因素。现阶段，依然是由国家进行统一的电力价格调控，这就在一定程度上限定了供电企业的灵活性。但企业依然可能采取一些灵活措施加强变动成本的管理工作。例如，定期检查营业电价，坚决杜绝执行电价不准确的现象；保证用电分类的准确性，提高业务营销人员的业务能力等。
3.3注重成本控制的基础性工作
“细节决定成败”，这一箴言同样适用于供电企业的成本控制工作。要加强成本控制，做好成本控制的基础性工作至关重要。如完整保留会计凭证、原始记录、账簿；构建并完善监督考核系统，提高职工的工作积极性，保证成本控制工作的顺利进行；健全工时定额、物耗定额机制，制定费用控制指标等。通过做好成本控制的基础性工作达到降低成本，提高经济效益的目的。
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被调查的高新技术企业,建立标准成本制度的一般都能进行差异分析,大都定期召开成本分析会议,分析成本差异原因,控制不利差异,进行成本控制业绩的考核。实施、维持标准成本系统的代价是较高的。不仅投入的每项劳动、材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时。而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。管理人员应只关注那些表明生产过程失控,需要管理人员采取措施的差异。调查那些由于偶然因素造成的暂时波动产生的差异可能只是浪费时间,管理人员通常只关注较大的差异。
高新技术企业调查暂时波动产生的差异也是有一定价值的。这种调查在一定程度上加强了对企业所处环境的了解,增长了管理者的专业知识。如果管理者能够抓住飘忽不定的盈利机会,这种专业知识在行使决策权中发挥作用,便会增加公司价值。
NEC公司是日本一个大型多样化电子企业,早在20世纪50年代就实行了标准成本制度。那时主要生产电话和交换机。到20世纪80年代,随着科技的进步,该公司提供大量不同品种的电子产品。随着生产技术的进步不断修订标准成本的代价是昂贵的,每一项标准成本的寿命都大大缩短。公司仍然将标准成本系统作为其成本控制工具,但已不再实行以产品为基础的标准成本系统。
标准成本系统应根据企业价值最大化的目标将心设计。粗制滥造的标准成本系统用于业绩评估可能造成许多负面影响。例如.盲目追求人工效率的有利差异,却导致产品存货的大量增加,产出的产品并未实现利润最大化。
高新技术企业的最新发展对制造与标准成本产生了深远的影响。对保持最低库存或采用实时系统的企业来讲,没有,必要在计算直接材料差异时区分采购单位与使用单位。在这些单位里,一个时期的采购数量几乎与当期使用数量相等。
高新技术企业由于自动化、柔性制造制度以及批量或单元制造等,也降低了直接人工差异的重要性。这些企业很少或不使用直接人工,也不太重视工资率差异与直接人工效率差异。
二、高新技术企业应用“成本企画”思想加强成本控制
“成本企画”又叫“目标成本计算”、“成本设计”,首先在日本企业中成功应用。其关键思想是,在产品设计阶段,事先限定产品的制造成本和期间成本,从生产产品的上游,确定成本允许开支多少,把传统成本控制的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。
在新产品设计阶段,企业设计人员首先获得各种设计思想,经过筛选设计思想方案、技术评价、市场预测、作出设计投产决策。但这一决策必须建立在目标成本预测的基础上,产品设计一定要与成本设计相结合,产品设计师要与成本设计师相结合成为真正的成本工程师。
“成本企画”的实质是持续的成本降低模式。一些西方发达国家,高新技术企业通常先设计新产品,再计算新产品设计成本,然后估计新产品是否有市场,预测市场价格。如果成本过高,再反馈到设计,进行重新修改,以达到目标利润,定期降低产品成本。
“成本企画”控制的流程,是围绕目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始,到设计图纸上实现降低成本目标为止,是控制流程的中心环节。在整个流程中,产品开发设计过程一般可分为四个阶段:构想设计;基本设计;详细设计:工序设计。而每一个设计阶段都经过目标成本的设定分解达成再设定再分解……不断往复循环的过程。而每一阶段的每一次循环都是对降低成本的一次挤压,多次循环挤压,使最后工序设计成本降低额达到目标成本的要求为止。
“成本企画”这一成本控制模式说明:成本不是单纯的会计产物,既然在设计制造过程中发生,就应从管理工程学角度去把握控制成本。可以说,“成本企画”是成本工程在新产品开发领域中的应用。
“成本企画”从一开始就实施透彻的成本分析,避免后续制造过程大量无效作业的耗费,做到防患于未然。这种控制属性是源流的控制性质。“成本企画”又具有成本筑入的特征。所谓“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造费用汇集在一起装配成完工产品,是图纸上的有限筑入成本尽可能与实际成本相等,甚至低于实际成本。这种控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。
“成本企画”具有以下创新特点:
第一,市场导向性。“成本企画”是以最具市场竞争力的市场价格入手设计最受顾客欢迎的产品,制定企业应实现的目标成本。
第二,源流性。鉴于产品成本的70%-80%在产品开发设计阶段已决定,产品一旦投入生产,降低成本的潜力已不大。“成本企画”提出了源流管理思想,将成本管理重心从生产阶段转移到设计、构思、开发、策划阶段,从源头上控制成本。
第三,前馈性。“成本企画”倡导的是一种前馈式成本管理,成本控制重点的前移使管理者更注重产品开发设计阶段,做事前的周密全盘分析,其特征是通过对计划的控制作预防性管理,即事先在图纸上就制定过程进行了一次预演,由此得出信息及时调整策略来控制产品成本,实现成本的前馈式管理。可见,“成本企画”已将可控制的成本从传统真实的生产现场转移到了设计图纸等虚拟场所,重点从业务过程的下游转移到了上游。
第四,超团体性。“成本企画”为了能在产品整个生命周期中实行成本控制,要求成立一种包括总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员在内的跨部门超团体成本管理组织机构,并注重团体的合作协调。
第五,传递性。“成本企画”降低成本的秘诀在于成本压力的传递性,立足于市场制定的
目标成本,通过横向分割进行细化,将成本压力传递给各责任中心,各责任中心又将所分得的成本目标进一步纵向细化,将压力传递给下级责任部门,直接将成本压力部分传递给原材料或零部件供应商,从而实现了人人头上有指标和压力的全员参与的成本控制,使成本目标更易为员工接受和实现。
三、高新技术企业知识产权保护、产业化和成本控制
高新技术产业既应当重视无形资产的形成和投资,也应当加强无形资产的管理,特别要加强无形资产的成本控制。
在中国高新技术产业大发展的热潮中,似乎有三个因素会拖企业发展的后腿。
第一,国内的知识产权观念非常贫乏。虽说海外留学生是国外科技的主要力量,但是,几乎所有的留学生从海外带回来的项目都不是一两个人在家里做得出的,这些留学生本人没有这些技术的所有权,所有权在他们的工作单位。他们根本就没有资格来国内与企业洽谈项目,除非他们得到他们单位的许可,否则这些项目的引进如果不成功也就罢了,如果项目引进成功,到时很可能会有许多麻烦。
第二,对人才和知识经济的狂热需求常常会导致盲目投资,以至良莠不分。比如,某个名牌大学投巨资为某个研究疯牛病的归国人员专门设立了研究所,而此君做事不久便传出解决了疯牛病成因,后来证实此兄的研究结果不是子虚乌有便是靠不住的狂想,贻笑国际。另一个例子则是国内对从国外带回来的基因芯片技术的狂热。基因芯片在国外已经产业化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基础技术早已被专利保护起来了。剩下的可能只是具体的和特定的某些未知基因的芯片,而这些技术与基因芯片的基础技术无关,只是某些中国人特有的具体基因性能的发掘和研究。国家花几亿元人民币建立基因芯片研究基地,很可能会种瓜得豆,事与愿违。
第三,崇尚安于清贫或清高是中国文人植根了几千年的传统,从陶渊明到朱自清,不为五斗而折腰早已是衡量知识分子气节的标准之一。而恰恰是这些知识分子,很可能是精英中的精英。试想一下,多为者良莠不分,能者又多不为,加上社会对人才和知识经济的狂热与盲目,其结果会是什么呢?小则资源被大量浪费,大则劣币驱逐良币,招了一大堆不新不高的技术,到时真的高新技术和顶尖人才找上门,却没有资源又没有位置了——求仁而得非仁,事与愿违。
高新技术企业对生物科技和其他高新技术的投资,以求利作为投资目的是天经地义的事。但是,笔者认为企业千万不要急功近利。如果有心投资生物科技和药物科技,首先要避免的投资行为就是刚把钱投下去,就急于要回报,要从一项投资中尽早挣回钱来,再求高利润。这种急功近利的做法不仅不可取,搞不好还会害了这些高新技术企业。笔者认为,如果要投资于高新技术领域,必须先了解该领域的技术和市场特征,在仔细评估短期、中期和长期回报的情况下,选择投入某一行业。如果有能力并决定要投资生物科技,就要有长期投资的打算,千万不要跟着别人一窝蜂盲目上马。
据统计,在美国,一个药物从研发起到投向市场,大约需要15年时间,总花销大约有5亿美元之巨。虽说现在组合化学兴旺,能一次合成许多化合物,但真正有药性的分子不多。而且,每5千个有效药物分子中,大约只有5个可以做到人体试验这一步;而这5个药物分子中,最终也只有1个能推向市场。这么大一笔花销和这么低的成功率,如果没有一个大的药物公司或财团在后面支持,很难想象谁能撑下去。所以,现代药物研发的大趋势是进行行业分工:由小公司作药物早期研发工作,如果有成功的苗头,小公司再和大公司联合作进一步研发工作,如人体试验等等。而常规的商业模式是由大公司出一笔钱,买断小公司所研发的技术。美国当今许多中小药物公司或生物科技公司都是以这种商业模式运作的。
当然,如果一个药物研究成功,其市场销售利润也非常可观。一个成功的药物,年销售额几亿美元甚至几十亿美元是常事。不管是生物科技还是传统的药物科技,一旦完成了产业化过程,产品的生产成本只占销售价的很小一部分。所以说,药物研发成本的高低,很大程度上决定了药物的生产成本的大小。药物研发的经费虽说高得让人吃惊,但实际上只是日后生产成本的预支而已。如果投资者能从这个角度看生物科技和药物科技的研发成本,那么投资人对药物开发的前期投入和病人对各类药物的高价位想必都会有一个全新的认识,会少许多抱怨和不平。
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成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
三、传统成本控制的局限性
现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境要求有与之相适应的成本控制系统，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本控制越来越暴露出自身的局限性。传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：1、传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。2、传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。3、传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。4、传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。5、传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。
四、作业成本控制
以作业成本作为制造阶段成本控制目标。作业成本法是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
作业成本控制符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准,费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算,差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。
