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在传统的采购计划管理中，采购的发起通常是由生产部门提出物资的需求给供应部门，供应部门在查看实际物资库存的情况后，向不确定的多个不同供应商发出采购的需求信息。在和供应商经过多轮协商后，不同的供应商会给出不同的报价，而供应部门通常为了降低成本，都是会选择报价最低的供应商，接着由供应商提供需要的物资，加入库存。这样的采购管理不利于企业的稳定发展，供应商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，转而跟其他的供应商合作。另外，供应部门为了保证供应充足，往往会大批量地采购，而忽略了物资的价格随时间的变动和生产第一线的情况，导致企业库存压力和物资成本偏高，占用过多的资源。而且，整个采购过程的物资质量控制和交货日期控制都不是在事前进行，而是事后来进行监管。这样长久下去，必然会导致企业的经济效益下降，竞争力降低。
1.2改进后的采购计划优势
以及改进方法在供应链管理环境下改进物资采购计划能大大地减少上述出现的种种问题。改进的采购计划管理是一种更加先进，更加符合实际生产需求的采购模式，它是基于企业生产的实时情况来进行采购活动，“在合适的时间，合适的地点，合适数量以及合适的质量来供应物资”是它的管理理念。奉行这样的采购计划管理理念，就能很大程度上减少企业的库存压力和不必要的物资浪费。通过实践可以发现，改进的采购计划管理实施的关键在于选择合适的供应商，并与之建立起紧密的合作伙伴关系，双方都努力保证供应链的顺畅，以实现双方的共赢。具体来说，改进的采购计划管理就是将企业的“仓库”转移到上家，也就是将企业自身的库存转移到供应商，以实现降低库存压力，缩短物资交货时间。而对于供应商来说，要适应这种变化，保证供应，就也要采取这种改进的采购计划管理，并且为了减少自身库存压力，同样要将“仓库”转移到上家。每一家供应商都保证准时供应，减少单位运送量，但是增加运送次数，保证物资能及时满足下家企业的生产需要，如此循环，就形成了一条关系非常紧密的供应链，每个企业的库存压力和物资成本都在减少，以实现良性循环，达到双方共赢的目的，提高整个产业链的经济效益。
2选择合适的供应商，优化供应商的管理
2.1科学合理地选择供应商，构建伙伴关系
通过上文的阐述，我们已经了解到一个合适的供应商在采购供应链管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底该如何科学合理地选择供应商呢？本文认为，一方面要对供应商的资质进行认定。资质的认定主要包括供应商的营业执照、最新的第三方检测报告以及有效的生产许可证，对于特殊物品，还需要有特殊物品流通许可证，必要时需到供应商的生产厂房进行实地考察，确保其所供应的原材料符合要求。另一方面，要对供应商进行绩效评估。评估的指标应该多样化，主要来说包括以下几方面：供应的稳定性，产品的质量、价格，企业本身的软硬实力等。根据上述两方面来选择供应商只是建立采购供应链管理模式的第一步，更重要的是要和供应商建立合作伙伴关系。在市场经济发展日趋成熟的情况下，企业的生产活动不再是孤立的，而是紧密地和客户、供应商结合成为一体，这就要求企业和供应商之间要减少竞争，增加合作的机会。这种紧密的合作已经成为现代企业增强自身市场竞争力的有力武器，企业在紧密合作发展的过程中所获得的利益远远超过了企业独立发展或者是简单重组发展所带来的利益。这种就是现代企业增加市场竞争力的新来源——企业之间的“伙伴关系”。
2.2优化供应商的管理，增强市场竞争力
供应商的选择和合作伙伴关系的建立对于建立采购供应链管理模式来说至关重要。选择合适的供应商建立合作伙伴关系，能为企业带来许多好处，相反的，若选择不恰当，则会影响企业的生产，降低效率，而且还损失了合作机会成本，大大地降低了企业市场竞争力。在传统的供应商管理中，企业通常会和若干家供应商有合作关系，一来是为了保证供应的稳定，二来是压低供应商的价格，将物资成本降低。这样做虽然短期内有利可图，但长期来看就容易导致供应商之间的恶性竞争，通过打价格战，把价格压得很低，但也降低了供应产品的质量，这对于企业来说是得不偿失的。因此，在供应链管理环境下，优化了供应商的管理，对于供应商的选择更加趋向于“少而精”，减少供应商的数量，从中选择有实力的供应商，并通过价值链的整合来建立起长期稳定的合作伙伴关系，形成一个强而有力的战略利益同盟。在这种利益同盟的保障下，企业与供应商的关系趋向稳定，供应的产品质量得到保证，价格趋于合理，企业的市场竞争力就能得到提升。
3供应链管理模式下的采购运输和仓储
无论采取何种采购管理模式，都免不了货物从供应商到使用企业的运输过程，所以在供应链管理环境下的采购运输也是不可避免的。另外，由于供应商和使用企业在生产过程中存在客观不可避免的不确定因素，以及采购运输过程中也存在客观不确定因素，要降低这些不确定因素对企业生产的影响，就需要企业有一定的物资库存。在供应链管理环境下是通过引入第三方物流和实行最低库存管理来解决上述两个问题的。
3.1第三方物流的引入
在西方著名经济学家亚当·斯密的著作《国富论》中，有提到关于企业内部分工的由来，他认为生产的分工合作能提高生产效率，每个人都专注于干自己的分内事情，熟练程度就能提高，整体的效率也就能提高，但每个人都从头做到尾包揽所有流程，对每个流程的熟练度就会降低，就会降低整体的生产效率。同样道理，企业在生产过程中的物流就应该交给更加专业的第三方物流企业来承担，自己则专注于生产工作，通过加强与物流企业的沟通合作，保持紧密联系，同样可以达到控制物理的时间和质量的效果。这样企业就能从烦琐的物流中脱离出来，更加专注于生产，减少物流费用，降低成本，提高经济效益。
3.2实行最低库存管理
实行最低库存管理是为了配合企业供应链管理模式，其中的最低库存不仅是原材料等物资的库存，也包括生产过程中的半成品和成品库存，使所有的物资和产品从采购到生产，再到销售，最后到配送的过程中始终处于均衡周转状态，最大程度地减少库存压力。这样就能大大地降低市场快速变化带来的产品更新换代的风险，保证企业生产出来的产品能满足市场的最新需求，减少成品的堆积，减低库存的管理费用，加快企业资金的周转速度，做到准时收款，及时付款。要实现最低库存管理，除了企业内部要完善各方面的管理机制，提高生产效率，更要依赖于整个供应链管理中其他的合作伙伴，包括供应商和物流企业的紧密配合，企业之间的信任度要达到一定的高度，同时，也需要有一套能及时反映出市场需求的体制，做到及时调整生产，而且在生产系统上也要有足够的灵活性来适应这种快速变化的市场需求。一旦企业具备了这些条件并且与其他企业形成了紧密的利用同盟，将会改变整个产业链的生产效率，大幅减少不必要的能耗。
4信息化采购管理
4.1信息技术在采购管理中的应用
供应链管理是整合了供应链上众多的企业，以达到供应链的最优化为目的，这就需要供应链上的各个企业和供应商有高效的信息传递渠道和信息共享平台，来保证企业和供应商之间的紧密联系。现代的信息技术凭借其快速发展的软件技术和硬件技术就可以做到这点。在硬件上，最新的信息技术能通过多种硬件存储技术来存储海量的企业信息数据，有极强的芯片来提高强大信息运算能力，以及有可靠的快速光纤作为传输通道；在软件上，有发达的互联网来为企业提供各种最新的信息，有多种多媒体技术来满足企业对多种信息载体的需求，比如各种视频文件、动画文件、文档演示等，便于企业和供应商的沟通联系，还有功能非常齐全的各种应用系统，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，协助企业快速处理庞大而繁杂的数据信息。
4.2ERP信息平台
ERP信息平台是信息技术在采购供应链管理模式中应用比较广泛、效果也比较好的一套信息系统，为众多的企业带来了经济效益的提升。它最初是在美国由嘉特纳公司提出设计构思，在逐步发展成熟的过程中，被广泛应用于不同的领域中，如今应用在供应链管理中，为企业的物资采购和管理，及生产计划带来了较大的帮助，也对提升企业的现代化管理有很大的作用。ERP贯穿于整个企业，从一线生产管理人员到企业高层管理人员，都能从中获取到生产管理需要的详细信息，提高了企业的库存周转率，大幅缩短了生产周期，保证了交货的准时率，同时，在采购计划管理方面，也大大缩短了采购的提前时间，实现精简人员，降低了生产的用人成本。目前，我国的一些大型企业也引入了这套系统，在中等规模企业中也在逐步普及，相信不久的将来，信息化的采购供应链管理会被越来越多的企业认可和接受。
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供应链管理模式；特点；企业物流管理
目前，企业界尝试了很多新的理论，包括供应链管理模式、价值链管理模式、现代物流管理模式等，这都为企业进一步适应多变市场提供了理论基础和实践范例。
一、供应链与供应链管理模式
供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施，但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义，这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线，每个节点都是上游和下游的联系，每个贸易参与者都是下游的供应者，也是上游的客户，可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务，又可通过某些渠道向下游供给产品或服务，每个节点都有利益关切点，强调的是一种用线串联起来的集合体，是一种整合的思想体系，是一种打包的管理理念，是将供应和服务两者通过线串联起来，将各个部分有机结合起来，提高整个供应链的效率，达到整合的目的。
二、供应链管理模式的特点
供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。
1.基于流程的集成化管理模式
供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。
2.强调全过程的战略管理
链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。
3.全新的库存观
如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。
4.注重核心竞争力
实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。
三、供应链管理模式下的企业物流管理
1.现代物流管理与供应链的关系现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。
2.供应链管理模式下企业物流管理的特点（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。
3.供应链管理模式下企业物流管理的措施（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。
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供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。电子商务的快速发展为物流乃至供应链管理奠定了基础。在电子商务环境下供应链管理体现了一些新的特点：
一、供应链结构向横向一体化与网络化发展
从上世纪末开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业集中精力管理核心业务。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。随着互联网与电子商务的发展，企业物流的集成思想、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟思想等的出现，供应链机构出现“网络化”的趋势。
二、供应链管理信息化
信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
三、企业生产敏捷化、柔性化
上世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、形成虚拟企业，电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企业在瞬息万变的市场中调整生产的能力，该能力越大企业活力就越大。
电子商务的快速发展给供应链管理带了发展的机遇也对其产生了一定的影响，和传统的供应链管理相比，电子商务供应链管理主要有以下不同：
1.物流管理的方式发生变化。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的批量式空间移动，货物的运送通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，供应链各个环节之间的可见性是有限的。在电子商务供应链管理模式下，利用各种信息技术和互联网，使得客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。
2.物流的目的地不同。传统供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，出现信息不及时等情况使得物流只能实现集中批量化运输和无差异性，从而使得物流的目的向集中运输方向发展。而电子商务供应链完全是根据顾客的个性化要求来组织各种物流活动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来提高服务，其目的地是分散的。
3.顾客的类型不同。在传统供应链管理模式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型及其所要求的服务和产品。随着电子商务的到来，要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，顾客是未知实体，他们根据自己的意愿、季节需求、价格以及便利性，进行产品订购。
4.供应链运作的模式不同。传统供应链是一种典型的推式经营，制造商为了克服商品转移空间和时间上的障碍，利用物流将商品送达到市场或顾客，商流和物流都是推动式的。在电子商务供应链中，商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流为商流提供了有力保障，因此电子商务供应链是拉式的。
5.供应链管理的要求不一致。传统供应链管理强调的是物流过程的稳定、一致，否则物流活动就会出现混乱，任何物流运作过程中出现的波动和变异都有可能造成上下游企业的巨大损失。电子商务供应链管理却不同，由于其物流需求本身就是差异化的，物流是建立在高度信息管理基础上的增值活动，因此，物流必定会出现高度的季节性和不连续性，要求企业在管理物流活动中必须按照及时应对、高质服务以及总体成本最优的原则来进行，体现“个性化、专业化”。
6.物流信息管理系统不同。传统供应链管理中物流信息一般都是通过人工采集、传输、汇总，信息具有单向性，供求双方的信息是不对称的，物流信息管理系统一般都是单机系统，至多是一个局限于内部网络的局域网络系统。而电子商务环境下的供应链管理中的物流信息的采集可以由供求双方通过互联网进行在线采集，信息具有双向性和对称性，信息管理系统是一个对供求双方开放的基于互联网的网络系统，信息具有高度的实时性、准确性和有效性。
7.资金结算方式不同。在传统供应链管理中，资金结算大都是通过现金、支票或转账方式进行；而在电子商务环境下的供应链管理中，因交易都是在线进行，以在线电子支付为主要结算方式。
总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。同时他最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速了整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。
参考文献：
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供应链管理模式；库存控制；方法；效果
传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。
中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。
1A钻探公司物资仓储管理的现状
A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。
2A钻探公司引入供应链管理模式的原因
A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。
3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法
A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。
3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。
3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。
3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。
3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。
3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。
4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析
表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。
4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。
参考文献：
[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.
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实验室的传统供应和管理模式已无法适应开放型实验室的物资供应要求，故必须在管理模式上进行创新，试将物流及供应链管理应用在开放型实验室的物资供应中。
1开放型实验室的特点和需求分析
开放型实验室是一种类似市场化的实验室，它就如同开放的图书馆一样，充分向师生提供各种实验条件，为师生争得更多的学习时间和自由发挥才能的空间。实验室的开放包含两个方面：一是时间和空间上的开放，即学生可以通过一定的方式自行选择时间进入实验室进行实验;二是实验内容、实验手段、实验方法的开放，学生实验的内容、采用的手段和方法, 只要符合实验室开放管理的有关规定，经过相关程序的批准即可进行实验[1]。开放型实验室在实验品种开发、按师生预约实验定单准备和实验开放服务三个基本方面都具备较强的能力。
开放型实验的需求是多方面的，按实验目的分类，可分为教师教学实验、教师科研实验、学生教学计划实验、学生毕业论文实验、学生考研实验、学生进入教师课题组实验和学生课余兴趣实验等;按实验性质分类，可分为验证性实验、创新性实验和综合性实验等。
为了满足开放型实验室的多方面需求，则要求实验室的物资供应必须是敏捷反应的、个性化的、运作成本低的、安全和环保的。
2实验室的传统供应和管理模式
实验室传统供应和管理模式是指在计划实验体制下的封闭实验室供应和管理模式，它存在着一些弊端。
(1)从管理模式上看，采取“小而全”的管理方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式，例如，许多化学实验室拥有从搬运、仓储、制备蒸馏水、药品称量、试剂配制、零件加工、回收、废弃等一整套设备及组织体系。
(2)从供应模式上看，对供应商的选择是不固定的，不严格的，与供应商的关系仅仅是买卖关系，而不是协作和联盟关系，缺少甚至没有信息交流和沟通。
(3)从业务流程模式上看，是“推动式”的，即实验计划以教学和科研计划为核心，实验室管理系统是通过确定计划实验批量、安全库存、订货点，来保证实验的稳定性，不能满足师生多种多样的个性化要求。
(4)从资源利用观念上看，仅依靠—个实验室所拥有的资源来开设实验，没有将资源利用延伸到本实验室以外的其他地方，没有借助其他实验室的资源达到资源共享。
(5)从资源节约和环保观念上看，对实验中所产生的多种“三废”(废水、废液和废渣)，有些未被合理回收、利用，造成浪费，还有些未被妥善废弃，造成环境污染。
可见，传统供应和管理模式使得实验室在物资供应方面，是反应迟缓的、无个性化的、成本居高的，使得实验室在实验品种开发、按师生实验订单准备和实验开放服务三个基本方面的能力都较弱，已无法适应开放型实验室的要求，故必须在管理模式上进行创新。
3开放型实验室的物流及供应链管理模式
3.1物流及供应链管理模式
鉴于传统的实验室“纵向一体化”管理模式的种种弊端，应放弃这种管理模式，而采用“横向一体化”管理模式，即利用实验室外部资源敏捷响应开放型实验的需求。实验室只抓最核心的东西：师生实验订单需求。至于按师生订单的实验物品配供准备应只抓关键物品和仪器、设备的准备，其余全部采用“外包”战略委托其他企业加工和处理，或借助其他实验室的资源。如化学实验中，蒸馏水制备、稀释溶液配制、标准溶液配制、指示剂配制和固体药品分装等可采用“外包” 方式，而使用频率不高的高级仪器，如色谱分析仪、原子光谱分析仪、核磁共振分析仪等可借助其他实验室的资源。
“横向一体化”形成了一条从供应商到实验室再到师生用户再到供应商或回收、废弃商的贯穿一系列节点的“链”，由于相邻节点表现出一种需求与供应的关系，当把链上所有相邻节点依次连接起来，便形成了供应链，这条链上的节点必须达到同步、协调运行，敏捷反应，才有可能使链上所有节点都能受益，同时达到为师生提供多功能、一体化的实验服务的目的，这也就是开放型实验室的物流及供应链管理模式的设想，如图1所示。
3.2战略联盟型供应商
实验室应将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高实验能力。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位，使实验室和供应商合作伙伴形成一个共同的战略联盟，合作伙伴成员从共享信息上升到共享思想，一起研究和确定怎样用最低的成本、最快的速度、最好的质量给师生带来多功能、一体化的实验服务，这应是一种长期的战略联盟关系。
供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，这是出于短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源。可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙件。重要合作伙伴是少而精的、密切合作的、影响很大的伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、不很密切合作的、影响不大的伙伴[2]。
根据开放型实验的特点, 供应商的选择尤其应注重技术支持强、售后服务好、说明书齐全、包装安全和环保、危险品说明及标识规范、条形码标准、货物规格标准、运输便捷及低成本等方面。
3.3以师生用户订单为中心的业务流程再造
传统的实验室管理的业务流程模式是“推动式”的，即实验订单计划以教学或科研计划为中心，而开放型实验室业务流程模式再造形式，应是“牵引式”的，即实验订单计划以师生需求为中心，“牵引式”的关键是信息交流的及时性[2]。
师生用户可通过电话、传真、网络等访问实验室，进行供求互动及网上预定。任何与师生用户打交道的员工都能与师生用户保持良性接触，根据其需求进行工作，调整实验服务以满足每一个师生用户的需求;记录获得的师生用户信息，从而对各种实验活动进行规划、评估和追踪。
3.4零库存和准时采购
由于开放型实验的“开放性”会产生对库存的不确定要求，这就有可能增加实验室的库存水平。为了减少实验室的库存水平，需增加供应商与实验室之间的信息交流与共享，增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性，这需要供应商与实验室之间的协调。
零库存管理是降低库存的一种最高标准，绝对的零库存是不存在的。推行零库存的目的在于“降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存”，从而提高管理，是一种动态的不断改进的过程。实验室零库存的实现可根据具体情况试行不同方式，如表1所示[3]。
“准时采购”对于开放型实验室“零库存”的实施有着重要的意义。“准时采购”模式与传统的采购模式的不同之处，在于采用“订单驱动”的方式，“订单驱动” 使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。当师生用户的实验需求发生改变时，实验订单又驱动采购订单发生改变，这是一种快速的反应过程，因此，“准时采购”增加了开放型实验室供应链的柔性和敏捷性。
“准时采购”中的物料需求计划，按反工艺顺序方向，根据最终各种实验的计划完成日期，来确定各种实验物品需要订购的日期和数量，从而极大地降低库存量。这尤其适用于实验中的间断、不均匀和相关的物品需求计划[3]。
3.5回收、废弃反向物流
回收、废弃是属于反向物流范畴，对于实验而言，具有特别重要的意义。实验所产生的“三废”(废水、废液和废渣)成分复杂，种类多。有些“三废”可被回收、利用，还有些“三废”无法再被回收、利用，必须妥善废弃。
实验室的“三废”处理应外包给供应商或回收、废弃商运出或现场处理。但实验室须对“三废”进行简单的分类，以便妥善回收、废弃。如化学实验室 “三废”种类可简单分类如下：稀废水、浓有机废水、浓无机废水、废酸碱液、废气、废渣、废玻璃和废仪器、设备等[4]。实验室应分别指定收集器等以供在实验物品配供、实验等环节中对“三废”进行及时、简单的分类。
回收、废弃商的选择有以下两种：一是具有回收、废弃功能的供应商，二是专业回收、废弃商。选择前者为最佳方案，这有利于供应商的成本降低，从而有利于整个供应链的成本降低，如送货运输的返程空载的成本降低，供应商与实验室的信息交流的成本降低等。
随着我国可持续发展战略的实施，随着全球环保意识的加强与环保法规的健全，减少浪费、挖掘新利润源泉、抑制污染等回收、废弃的反向物流已成为物流及供应链管理实践中的新趋势。
4结论
通过将物流及供应链管理应用到开放型实验室的物资供应中，以缩减实验成本，提高对师生需求的反应速度，为师生提供多功能、一体化的实验服务。
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因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供——自产——自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(JustInTime)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(QuickResponse)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(EfficientConsumerResponse)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(EnterpriseResourcePlan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
参考文献：
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篇8
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。
（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。
（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。
3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。
综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
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一、沃尔玛供应链简介
目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。
二、我国零售业供应链的主要问题
（一）供应链管理疲软
所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作
调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。
(三)信息化程度低
61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示
（一）加强供应链管理意识
传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。
（二）加强与供应商的战略合作
沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
（三）加快信息化
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。
有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。
四、结束语
作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。
参考文献：
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Key words： engineering project；supply chain；management；mode
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0031-03
1 我国工程项目供应链管理萌芽
工程建设项目尤其是大型、特大型工程建设项目，由于涉及国内外众多承包商与供应商，价值链分散于世界各地，对于这种超大件组装的管理本身就是供应链管理。只是工程建设项目供应链管理不以物流为重点，由于人们长期以来对供应链管理和物流管理概念的混淆，工程建设项目也一直延续“系统工程”和“项目管理”的理论体系，以至于人们一提到供应链就想起物流，无法将工程建设项目供应链与价值链联系起来。
PMC和IPMT是两种可以承载供应链管理的现代工程项目管理模式，在扬巴和SECOO项目中，已经可以明显看到供应链管理的许多特征，目前已有几篇学术论文已经对此展开了讨论，但这些论文却大部分陷入了“物流”的烂泥潭。由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。
工程建设供应链与制造业供应链相比，具有更强的虚拟性、绝大部分工作都是通过外包、外协、委托加工方式展开，工程建设供应链管理也十分注重与供应商/承包商关系以及内外部协同。如果以这些指标来考察企业实施供应链管理的程度，那么工程建设项目供应链管理早就已经存在，只是没有形成系统的管理理论与管理模式。
对于大型工程项目的管理，也像商品生产过程一样，是一个复杂的有逻辑先后顺序的过程，需要经过可行性研究、勘察、初步设计、详细设计、施工、试车、验收及最终交付等诸多工作环节，涉及了不同的技术、不同的工艺、不同的操作流程、甚至不同的语言文化。分工带来效率，因此在工程项目管理领域也迫切需要专业化分工，成立专业的勘察设计单位、专业的施工单位，专业的监理单位、专业的管理咨询单位等等。
如果站在劳动分工的角度来看整个工程项目管理模式发展历程，可以清晰地看到其发展脉络，正如制造业那样，工程项目管理模式也经历了“专业化分工”和“一体化”两个发展过程。
2 我国工程项目供应链管理发展脉络
2.1 专业化分工过程 工程建设项目的专业化分工过程表现为：指挥部DBEPCPMC，共经历了设计与建设专业化、采购专业化、管理专业化三个阶段。以下对该过程进行简要阐释。
指挥部模式最大的缺点就是专业性差。采用指挥部模式的工程通常都是由政府投资的重点工程、大型工程，涉及诸多学科与技术，环节众多，管理复杂，具有极强的专业性，非专业部门和管理人员无法对其进行有效的管理控制，这种问题在建设项目指挥部型中尤为突出。
为了解决指挥部模式专业性差的问题，保证工程建设最核心的设计与建设环节的质量，设计建设工作逐渐从指挥部中分离出来，走上了专业化的道路。经过不断的发展，设计与建设单位形成了独立的组织，专门承担工程建设项目的设计与建设任务，这就是DB模式。DB模式的出现，使得工程建设的设计与建设环节的专业性得到了保证。但除了设计与建设工作以外，可行性研究、勘察、采购、试车等其他环节仍由业主承担，依然存在专业性不足的问题，因此还需要对更多的工作环节进行专业化改革。
继设计与建设环节实现专业化之后，采购环节凭借其与设计的强相关性，也逐渐从业主职能中分离出来，实现了专业化。采购与设计、建设环节一起，构成了EPC模式的雏形，专业的采购、设计、建设单位逐步发展为EPC总承包商。EPC的出现，标志着工程建设过程中主要技术环节的专业化分工已初步完成。
EPC的出现保证了工程的技术与质量，但其管理水平仍然相对落后。PMC是管理走上专业化的结果，专业项目管理公司的介入显著提高了工程项目的管理水平，缩短工期，降低了成本。专业化分工阶段至此基本结束，业主对工程建设项目的控制干预能力降到最低。（如图1所示）
然而，专业化在带来效率的同时也破坏了工作的整体性，打破了事物原有的发展规律，为了实现专业化将技术与管理分割，分别由不同的专业机构承担的方式人为地制造了许多不和谐。如在伊朗某炼厂建设过程中，中国石化工程建设公司（SEI）通过与伊朗当地两家承包商通过组成联合体的方式承建A项目，SEI负责的装置为360万吨/年渣油加氢、480万吨/年重油催化、90万吨/年重整三个主要的工艺装置，以及若干辅助装置。项目采购主任从三个公司分别选择成员组成采购部，接收项目各家公司的设计中心的请购文件，统一发放询价文件在全球范围内进行采购。在整个施工过程中，虽然三个装置的设计、安装与建造环节完全达到了各项专业技术指标，但由于语言、风俗习惯、法律环境、合同样式、信息系统、文件格式等诸多方面的差异，使得SEI与其他参与方在公用工程数据、施工安装、采购和试车等环节配合起来困难重重，导致SEI花费了大量时间和精力去谋求与他方的协同，甚至被迫重新学习语言，重置信息系统和编码系统，并在各项指标、格式以及要求的统一方面消耗了大量人力，导致员工工作量大增，拖延了工期，也增加了成本[3]。
2.2 一体化过程 专业化分工破坏了大型工程建设项目内在的工作逻辑，参建各机构各自为政，缺乏系统思想和大局意识，因此，必须在管理上克服这种弊端，使得既能保证分工所带来的效率，也能最大限度地克服分工所带来的负面效果。因此大型工程建设项目管理模式开始朝另外一个方向发展，那就是集成一体化。这个阶段的发展表现为：PMCIPMTIPMT+EPC供应链管理。（如图2）
专业化分工是必不可少的，专业化分工可以确保局部最优，但局部最优并非整体最优，为了弥补专业化分工的缺陷，对工程建设项目的统一管理也是必不可少的，这种统一的管理包括统一的语言，统一的愿景与目标，统一的计划，统一的标准，统一的流程，统一的信息系统等等。
IPMT模式是管理集成一体化的结果，IPMT由业主、项目管理单位以及专家工程师组成。项目管理单位包括项目管理公司、咨询公司以及工程监理公司，专家主要从质量监督、设计、监理及施工等单位聘请专业管理人才；二级项目经理部的组织和管理由业主+专家工程师组成，形成 PMT（Project Management Team，项目管理团队，是由业主代表、承包方代表和专业工程师组成的子项目管理机构）管理团队；监理单位除了依照合同承担施工阶段的工程监理工作外，同时协助业主完成对施工前期的组织与策划，设计、采购以及竣工验收等环节的监督检查工作[4]。业主、管理咨询机构、监理和专家团队在工作上的协同打破了组织原有的边界，随时根据需要进行调整，使得管理活动在保持其专业性的同时按照一定的秩序开展，避免信息不对称、多重领导以及管理层内部冲突造成的管理混乱。
IPMT模式虽然实现了管理层的集成一体化，但该管理层并不完全具备工程技术知识，也不能得到EPC执行层及时的工作反馈，有时会因为工程技术知识的不足和信息不对称而做出错误的决策，常常与EPC和各级承包商产生矛盾[5]。执行层往往因为领导层的错误决策而陷入两难的境地，既不能完全服从错误管理层的领导，就不能不听从管理层的指挥，因而严重影响工程建设项目的质量和工期。IPMT模式在实践过程中的这一缺陷，是管理层与执行层之间缺乏协同的体现，因此必须构建管理层与执行层之间的协同机制，将一体化的范围扩展到执行层，才能克服管理层与执行层不协调的问题。
随着工程建设项目管理的不断发展，管理中心不断下沉，与EPC的协同程度不断提高，这种发展趋势在IPMT模式的基础上催生了IPMT+EPC模式。IPMT+EPC模式是管理层与执行层一体化的结果，该模式将EPC的组织与IPMT中不同子项目PMT融合在一起，统一目标，协同计划，协同决策，实现IPMT与EPC之间信息流的高效流通。然而，不协调问题依然存在。
大型工程建设项目一体化的发展趋势注定了将来一定会像制造业一样将供应商包括进来，实现从原材料到最终交付业主的全供应链管理。根据经验数据，项目工程费用中，设备购置费、主材费合计大约占75%；建筑安装工程费（不含主材费）大约占25%。从工程整体角度来看，合格的供应商是其正常生产的保证。零件或原材料运送的延误，缺货、次品或废品等都会给制造商带来严重的后果。因此在大型工程建设项目中，最终要实现的是IPMT、EPC与供应商、服务商的一体化，最终完成了从供应商到最终顾客（业主）全供应链的构建，形成了完整的工程建设项目供应链。目前，中石油四川石化已经成功采用供应链管理理念完成了四川1000万吨炼油/80万吨乙烯工程的建设。
3 我国工程建设项目供应链的特点
3.1 供应链成员之间的关系不会随着项目的结束而结束 工程建设活动一般以“项目”的形式出现，工程建设活动参与方随着项目的诞生而聚集，随着项目的终结而解散，耗费大量资源所建立起来的协同工作关系也随之结束，造成了巨大的资源浪费。从理论来看，解决这种问题有两种思路，一种是完全实现标准化，让所有企业完全采用一样的标准展开各项工作；一种是保留工程建设参与方的协同工作关系，当需要时仍有原班人马（骨干成员不发生重大变化）继续合作。由于大型、超大型工程往往涉及多个国家和地区，语言、文化、法律环境，尤其是技术环境方面存在巨大差异，因此想要完全实现全行业的标准化十分困难。除此之外，项目成果的独特性与唯一性是项目的本质属性，实现完全标准化之后必然导致项目成果同质化，无法满足顾客对项目成果的个性化需求。然而这并不代表我们就不在工程建设行业的标准化方面进行努力，而是在标准化的同时，通过保留参建各方工作关系的方式维持一种秩序。
同一项目各成员之间的关系不会随着项目的结束而结束，他们很可能在下一个项目开展时又重新聚集在一起，因此他们会主动协调各种流程，统一标准，为信息系统预设端口，以便与其他工程建设单位集成。随着时间发展，工程建设供应链参与各方角色将会逐步发生转变，更加注重自身的核心业务，将自己不擅长的业务交由更加专业的兄弟公司完成，形成新的供应链关系，逐渐优化工程建设项目的每个供应环节。
3.2 更多的资源被纳入 以往的大型工程建设项目往往只注重工程施工现场的管理，所管理的对象一般也只有工程承包商和监理商。现在，越来越多的社会资源开始被纳入工程建设供应链系统，包括材料设备供应商、技术供应商、服务商、软件开发商、管理咨询公司、设计单位、施工单位、监理单位、第三方物流机构以及各行各业的专家学者。
纳入的资源越多，实施供应链管理的必要性就越大。由于现代工程公司也普遍采用将非核心业务外包的模式来提升项目的竞争力，提高项目的专业化水平，因此许多现代工程公司的诸多业务部门及服务部门被相继撤销。与此同时，随着社会服务资源与服务质量的不断提高，现代工程建设项目中出现了大量专业商与服务商的身影。相信在今后的工程建设项目供应链管理实践中，会有越来越多服务机构会参与其中。
除此之外，中小企业也逐步加入到工程建设供应链当中来，依靠自己的自身优势，与大的工程承包公司（总包商）结成伙伴关系，通过这种方式成为优势供应链中的一员，为企业的持续发展提供稳定的环境。由于中小企业的积极参与，大型工程公司可以进一步削减自身的施工队伍，将资源更多地配置设计与管理方面，提高企业竞争力。大型工程公司也为中小企业提供了良好的发展平台，让中小企业有机会参与到高水平的项目建设中来，提高施工能力与管理能力，为行业培养后备专业力量，保障国内工程建筑行业在较长的时期内都有合格的承包商与施工队伍，全面提高工程建筑行业水平。
3.3 信息化程度更高，信息建设向协同方向进一步发展 目前国内工程建设单位正在努力提高自身的信息化水平，工程项目管理软件、ERP、财务软件的应用已经普及，许多优秀的企业已经开始针对自身存在的具体问题寻找信息化解决方案，开发出一批专业工程项目管理软件。
然而，工程建设行业的信息化水平与商业、零售业以及服务业的信息化水平相比，仍然存在很大差距，尤其是在分包商这一层，信息化水平还比较低。由于思想观念落后，中小企业普遍不重视信息化建设，孤岛效应、牛鞭效应依然比较严重。未来的供应链管理必须形成与信息一体化一致的专业组织、工作流程与考核标准，真正从组织和流程上确保信息一体化的实现，对阻碍信息传递的组织和个人给予相应的惩罚，真正实现工程供应链的信息化管理。
3.4 越来越强调战略合作 目前供应链管理理论体系中的供应商关系管理（SRM）和客户关系（CRM）管理风靡一时，但在实践中，无论是SRM还是CRM都存在地位不平等情况。在工程建设供应链中，由于专业性很强，技术信息不对称，再加上工程建设一般以项目制形式存在，项目结束后各方就会解散，因此建立平等互信的战略友好合作关系十分重要。在工程建设项目中，供应链各参与企业应该通过相互协作，共同开展工作，同时要做到协调各方利益，建立友好合作关系。
供应链管理以“资源整合”与“协同”为核心，战略合作关系可以帮助企业以较低的成本整合优质的资源，降低选择成本与交易成本，同时在各个工作环节中协同更加充分。战略合作的层次越高，所产生的效益也就越大。但值得一提的是，工程建设项目战略合作关系的发展与法律对于招投标管理的要求相悖，为了防止工程建设项目滋生腐败，法律强制大部分工程项目在整合相关建设资源时执行招投标的法定程序，各建设单位之间的战略合作伙伴关系难以发挥最大的效益。随着供应链管理在工程建设领域的不断发展，以及相关部门监督管理水平的不断提高，将来的工程建设企业将逐渐摆脱招投标的束缚，真正按照资源最优配制的原则自由组合。
4 结语
由于全球建筑市场分布与集体主义文化影响的原因，具有东方思想特色的工程项目供应链管理在我国起步并取得一定发展。目前中石油下属企业已在个别项目中成功实践了工程供应链管理并取得了一定成绩，相信在不久的将来这种先进的适合我国国情的工程项目管理方式将得到进一步的推广和发展。
参考文献：
[1]魏茂民.基于PMC的大型项目管理的方法与应用研究――以扬子-巴斯夫IPS项目为例[D].东南大学，2005.
[2]刘海凤.基于PMC模式的南海石化项目成本管理[D].上海财经大学，2008.
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面对日益激烈的竞争压力和多样化的市场需求,我国企业长期运行的传统管理模式必须转变——实施供应链管理,即在不断完善企业生产管理的同时,进行全面优化,将客户需求、对原材料生产、供应、加工、包装、物流、营销、消费及回收服务等一系列过程进行整合。
供应链上企业利益的最大化是传统企业供应链所追求的目标,其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限,因为它只顾及企业的成本和企业内部环境的改善,而其在制造和流通过程中对周围环境和人员所产生的影响及所使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用等问题并没有考虑到。新的形势下,企业所面临的环境要求越来越高、竞争压力越来越大,我国企业要想从根本上解决发展与环境的矛盾问题必须有效实施绿色供应链管理。绿色供应链管理是指以可持续发展理论与供应链管理的基本原理为指导对绿色供应链内参与的行为主体之间的物流、信息流于资金流进行计划、组织、领导、协调与控制等,其目的是通过优化与提高相关活动的速度、准确性、与环境的友好程度等途径来实现资源的最优配置、增进福利、实现与环境相容的目标。
一、绿色供应链管理研究现状综述
关于绿色供应链管理的研究,国外学者对此研究的较多,研究的成果主要包括三个方面:从环境法规角度研究绿色供应链(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);从环境绩效角度研究绿色供应链(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);从绿色合作角度研究绿色供应链(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我国,对绿色供应链管理的研究还处于起步阶段,研究的重点在于概念介绍、集成特性、体系结构、主要研究内容等方面,主要研究成果可以概括为三个方面:绿色供应链概念及内容研究(但斌、刘飞、时炎、侯先荣、郭素金、武春友、朱庆华、汪应络、王能民、蔡舜山、李庆涛);基于绩效的绿色供应链研究(周勇、郑任、郭婷婷、孙晓博、刘威);绿色供应链管理的模型及成员间的合作研究(曹杰、廖媛红、王洪刚、李向东,阎洪、窦一杰、朱庆华,田一辉)等。
尽管国内外关于绿色供应链管理的研究时间较短,但是已经得到了学术界与企业界在内各个领域的关注。在综合前人的研究成果的基础上,本文比较认同王能民对绿色供应链界定:绿色供应链是指在以资源最优配置、增进福利、实现与环境相容为目标的以代际公平与代内公平为原则的从资源开发到产品的消费过程中物料获取、加工、包装、仓储、运输、销售、使用到报废处理、回收等一系列活动的集合,是由供应商、销售商、零售商、消费者、环境、规制及文化等要素组成的系统,是物流、信息流、资金流、知识流等运动的集成。从绿色供应链的定义来看,其具有不同于传统供应链的内涵具体体现为以下几点:(1)绿色供应链运营的目标是自愿的最优配置、增进福利以及实现与环境相容,三者之间相互协调、相互关联。(2)从系统构成来看,其成员较传统供应链要广。(3)绿色供应链的运营是建立在物流、信息流、资金流、知识流运动的基础上的。
二、实施绿色供应链的重要意义
实施绿色供应链管理对于提高我国企业的国际竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。
1、提高企业竞争力
首先,实施绿色供应链管理可以减少对企业流动资金的占用并降低库存成本。绿色供应链管理要求组成供应链的各个环节(包括原料供应商、生产企业、中间商、零售企业等)建立良好的供需关系,减少各环节的信息不对称,使得需求信息能够准确快速的传递,从而减少盲目生产和库存。其次,实施绿色供应链管理可以有效地减少流通费用,产生规模效益,提高企业的价格竞争力。供应链中各结点企业形成一个利益共同体,为了使共同体的利益最大化,各结点企业将相互合作、协调,减少不必要的时间耽搁,并对市场需求作出快速准确地反应,促进各结点企业在市场中的竞争力。最后,实施绿色供应链管理将提升各接点企业的美誉度及品牌形象,从而赢得市场。绿色供应链在节约能源和原料的同时,极大地提高了资源的利用率、降低成本,而且减少了环境的治理费用,使企业的利润空间得以扩大。另外,随着国际上绿色贸易壁垒的实施,绿色供应链管理的应用在不仅提升了企业的研发创新能力,给企业带来竞争优势,而且可以促进我国企业更大限度的参与国际竞争。
2、实现供应链各结点企业之间的多赢
为了提高整个供应链的经营效率,实现对客户需求的快速反应,建立新型的合作伙伴关系是绿色供应链管理中各结点企业的共同选择。绿色供应链把原料供应商、生产商、中间商、零售商紧密联系在一起,之间相互协调,使需求信息得以快速正确的传递、流通渠道保持通畅,从而提高服务质量,赢得市场。
3、提高企业在竞争环境中的适应性
我国加入WTO已有十余年,随着国际、国内经济社会的快速发展,我国企业面临的竞争环境日新月异。市场化的意识已经深入人心,多元化竞争加剧了竞争的白热化。另外,国际化大型企业不断进入我国市场,国际化竞争使得我国企业面临着世界范围的竞争。因此,为了适应不断变化的竞争环境,我们必须实施科学合理的的绿色供应链管理。
4、促进人与自然的和谐发展
绿色供应链管理以可持续发展理论与供应链管理的基本原理为指导,对绿色供应链内各结点企业进行管理,在追求资源的最优配置、增进福利的同时,努力实现与环境的相容。这对促进全球经济增长和保护生态环境、实现人与自然和谐发展具有重要意义。
三、目前我国企业实施绿色供应链管理的主要问题分析
1、绿色供应链管理理念推广尚浅,传统观念根深蒂固。绿色供应链管理理论起源于国外,且尚未形成系统的理论体系,绝大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出阶段,实际应用绿色供应链管理的企业基本上局限在一些国际型大企业,因此,绿色供应链管理理念还未在我国得到广泛的宣传与推广。另外,作为发展中国家,很多地方政府和企业为了发展经济,依旧遵循先发展后治理的旧观念,依然将经济发展作为第一位,甚至不惜牺牲环境为代价,还没有形成绿色生产的观念。
2、法律法规不健全,宏观环境急需改善。作为发展中国家,我国很多法律法规尚不健全,还需不断的完善。例如我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻,监督的有效性得不到体现,致使很多企业为了降低成本而选择直接交纳相应的费用与罚款,而不是治理其污染。诸如此类的情况提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而导致供应链各结点企业在追求利润最大化时,个体利益与整体利益不一致,造成环境恶性发展。绿色供应链管理要求各结点企业形成一个有机整体,追求整体利益与环境相容,实现社会利益的最大化,因此,建立健全我国的法律制度,改善宏观环境刻不容缓。
3、企业社会责任意识不强,忽视对社会环境的影响。依据传统理念,企业根据消费者的需求,以市场为导向,按照传统的方式进行设计、生产和销售。供应链各结点企业过分强调消费和需求的主流作用,甚至为了降低库存,不惜夸大和炒作虚无的概念,而实际上并无任何创新,致使消费陷入误区,造成资源的极大浪费,不仅不能够提升环境社会效益和企业内部效益,还将削弱企业的竞争力和战略管理能力。各结点企业并没有意识到自身引导和宣传健康消费、绿色消费的责任,没有考虑供应链对社会和环境带来的负而影响,为了追求自身的经济利益,势必以牺牲外部的利益为代价,最终将不可避免地影响社会和企业的可持续发展。
四、我国企业实施绿色供应链管理的策略
1、企业转变传统环境观念,确立绿色供应链管理的战略地位
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近年来，物流管理一直是实践领域和学术领域研究的热点。国内对此进行了广泛的研究，取得了丰硕的研究成果：从经济管理到机械工业、数学和环境科学与资源利用等，横跨人文社科到理工科学诸多细分领域，涉及现代物流、逆向物流、绿色物流、应急物流、国际物流、物流管理人才培养和不同类型企业的物流管理优化等众多研究主题。目前，对物流管理的研究状况纷繁复杂，到了亟须梳理与总结的阶段。虽然有少数定性和定量的文献综述对这一研究领域进行了概括和总结，但仍难以从海量的物流管理研究文献中廓清该领域的研究全貌。鉴于此，本文引入社会网络分析方法，梳理和剖析该领域的研究热点，以可视化的形式将国内近10年物流管理研究概貌呈现在大家面前。
1研究方法与数据来源
1.1研究方法
本研究所采用的社会网络分析主要是在共词分析基础上，借助社会网络分析软件，构建关键词节点和网络，以网络图谱形式揭示研究主题的热点［1］。
1.2数据来源
本文选取2005—2014年核心期刊物流管理论文的高频关键词作为分析载体，在中国期刊全文数据库高级检索系统，检索题名或关键词“物流管理”，时间范围为2005—2014年，来源期刊为核心期刊，操作时间为2015年6月9日，检索得到926篇期刊论文，共包含4207个关键词，涉及经济学、管理学、计算机、教育学等多个学科。
2数据处理
2.1高频关键词选取
为了保证期刊论文关键词的有效性，我们对所获得的4207个关键词进行预处理。首先，将相同或类似的关键词进行去重、合并，如将“中小型企业”汇总到“中小企业”，将“RFID技术”“射频识别”和“无线射频识别”汇总到“RFID”，将“供应链管理”汇总到“供应链”，“人才培养模式”汇总到“人才培养”，将“逆向物流管理”汇总到“逆向物流”，“物流人才”汇总到“物流管理人才”，将“高职”汇总到“高职院校”等；其次，删除没有实际意义的关键词，如“理念”“措施”“实现”“现状”“建议”“探索”等，将关键词简化为2161个。在这些关键词中，本文选择出现大于等于8次的关键词，共45个，占全部关键词2.08％，频次占全部关键词频次的43.71％，将这些关键词作为确定物流管理研究热点的基础，如表1所示。
2.2关键词共词矩阵的构建
基于表1所示的高频关键词，利用相关软件，对45个关键词进行两两共词检索，并统计其在926篇文章中同时出现的频率，构成了一个45×45的共词矩阵。由于原始数据之间共词频率差异较大，本文运用Ochiia系数方法［2］将共词矩阵转换为相关矩阵，由于篇幅所限，本文在此不做描述。鉴于共词矩阵中的0值过多会导致相关矩阵中0值过多，统计时容易造成较大误差，因此，用1与相关矩阵数据进行相减，得到表示两个关键词的相异矩阵（部分数据如表2所示）。
2.3社会网络分析
本部分内容借助社会网络分析方法的原理，将表2所示的关键词共词矩阵导入Ucinet软件，绘制成社会网络图谱，该图为已进行中心性分析得到的图（见图1）。（1）密度。网络密度体现了网络图中各节点之间的密切程度，数值越接近于1，说明网络联系越紧密。图1的网络密度为0.7192，标准方差为2.7878，表明在物流管理研究领域，具有明显的集聚性。从图1中也可以看出，除了“物流管理信息系统”一词只与GPS有连接外，其他词与靠近中间词之间的连线较多。（2）点度中心度。点度中心度的绝对值大小表示某个关键词与网络中其他词共同出现的频率，频率越高，越有可能是主题研究中的热点［3］。分析显示，供应链、高职院校、逆向物流、物流管理专业、第三方物流等的点度中心度较高，这反映了物流供应链与高职院校物流管理专业的人才培养是目前研究的热点。数据挖掘、物流管理信息系统、生产物流、基于物联网的物流管理和农产品物流管理这几方面研究较薄弱，研究应该更加深入。（3）中间中心度。中间中心度测量的是节点对整个网络中资源的控制程度［4］。网络的中间中心度为49.81％，其中，供应链、GPS、现代物流、第三方物流、人才培养、逆向物流、物联网和RFID具有较高的中间中心度，说明这些关键词具有较强的影响力。其中，RFID、物联网、GPS、仓储管理、应急物流和绿色物流具有较高的中间中心度，但是点度中心度较低，可能成为下一阶段关注的焦点。
3研究热点主题探讨
3.1物流管理专业建设与人才培养
这一研究主题主要包含“高职院校”“高等职业教育”“物流管理专业”“专业建设”“人才培养”“校企合作”“工学结合”“课程体系”“实践教学“”创新”10个关键词，这些热点词反映了学者们对高等职业院校物流管理专业的建设及人才培养方面研究的重视。目前，关于这方面的研究，主要集中在物流管理专业目标定位、教学手段与方法、课程体系、实践教学、人才培养模式的研究。其中，实践性教学和创新性人才培养模式是这一领域的研究热点，表明现阶段我国高职物流管理的专业人才培养更加趋向于实践性和创新性。
3.2物流供应链
从社会分析网络图谱可以看出，供应链处于中心的位置，且中心度较高，说明供应链和供应链管理是近10年来物流管理研究领域的核心内容，该主题包含“供应链”“第三方物流”“仓储管理”“ERP”等高频关键词。供应链管理是目前企业获取竞争力一种重要的管理方式，随着供应链管理快速发展，物流外包逐渐成为一种趋势,并被越来越多的企业所接受［5］。在物流外包不断的发展过程中，第三方物流兴起并不断引起学者和业界关注，成为此领域的一个研究热点。
3.3中小企业的农产品物流管理
这一方面的研究主要涉及中小企业、农产品、管理模式、信息系统、优化、物流配送这几个关键词。由于现代市场竞争日趋激烈，高效的物流管理模式和完备的物流信息系统对中小企业、农产品至关重要，可以使它们最大限度地发挥资源优势，提升核心竞争力。但是现实是我国的中小企业、煤炭企业和农产品物流管理存在各种问题，如管理观念落后、管理模式不规范、信息化程度低等，因此未来关于这一方面研究空间还很大。
3.4绿色物流
“绿色物流”包括“绿色物流”“可持续发展”“逆向物流”和“循环经济”，其中包含3个研究热点：绿色物流、循环经济和逆向物流。循环经济与绿色物流发展是为了实现经济、社会可持续发展，绿色物流是循环经济的重要实践，两者相互结合可以有效地解决可持续发展问题。再制造、再循环与再使用是绿色物流与逆向物流共有的内容［6］。两者的不同在于绿色物流强调所有物流活动尤其是正向物流对环境的影响［7］。
3.5现代物流
现代物流是由“现代物流”“电子商务”“物流成本”“信息化”“企业物流”和“物流作业”6个研究角度构成。反映了在当今的经济全球化和电子商务时代背景下，信息技术、网络技术的日益广泛用于物流管理，现代物流呈现出信息化、标准化、系统化等发展趋势。电子商务与物流的结合，提高了物流企业服务的效率，降低了物流成本。
3.6应急物流
应急物流包含“应急物流”“物流系统”“物联网”“电子标签”和“RFID”4个关键词。应急物流提出的目的是追求时间效益的最大化，将损失及不利影响缩小到最小［8］，因此在这个过程中，整个物流系统至关重要，而物联网技术（RFID、GPS、GIS3）的应用，可以有效地解决应急物流中信息化偏低导致的物资配送缓慢、配送车辆路径不合理、物资跟踪丢失等问题，提高应急物流管理的效率。
3.7物流管理信息系统
物流管理信息系统，只与一个高频关键词GPS有连线，从网络分析中可以看出，该知识点具有较高的接近中心度，远离网络核心，说明它在研究方法和内容上不同于其他的研究。这方面的研究主要涉及物流管理信息系统的设计与实现，如李一波介绍了基于GPS和GIS技术的可视物流管理信息系统的设计与实现［9］；杨宝森通过XML软件技术构建了跨组织、跨部门的第三方物流管理信息系统［10］；张文建介绍了基于B/S模式一体化物流管理信息系统的开发及其关键技术［11］。
4结语
本文以2005—2014年CNKI收录的物流管理核心期刊论文为研究对象，运用社会网络可视化分析方法，描绘出我国物流管理领域的研究热点和前沿。在热点研究方面：供应链、GPS、现代物流、第三方物流、人才培养、逆向物流、物联网和RFID等关键词对其他关键词具有较强的辐射和影响力，是这一阶段我国物流管理领域研究的热点。其中，供应链是联结这些热点最重要的桥梁。在研究趋势的预测方面，有的高频关键词与其他关键词联系较少，也可能成为未来的研究热点，如物流管理信息系统，随着信息技术的高速发展，其在物流管理领域还有很大的研究空间。目前，国内物流管理研究主题可以归纳为以下几个方面：物流管理专业建设与人才培养、物流供应链、绿色物流、现代物流、应急物流和物流管理信息系统、中小企业和农产品物流管理。其中，供应链、现代物流、第三方物流、人才培养和物联网居于核心地带，与环绕周围的其他的主题一起构成我国物流管理研究的热点主题。
参考文献
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［4］朱庆华，李行亮.社会网络分析法及其在情报学中的应用［J］.情报理论与实践，2008（2）：179－183.
［5］周永祥.第三方物流在供应链中的作用研究［D］.上海：上海海事大学，2005.
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［9］李一波，张志勇.基于GPS和GIS的可视物流管理信息系统设计［J］.冶金自动化，2005（5）:11－15.
篇13
一、电子商务对供应链管理的挑战
20世纪90年代以来,随着信息技术的飞速发展与经济发展的日益自由化和全球化,电子商务在各个行业都得到了长足的发展。在电子商务环境下,企业的管理模式从基于单个企业的管理模式发展到了基于扩展企业的管理模式,要解决的主要问题也转变成了供应链管理的问题,即如何有效地整合、集成和利用由多个企业所提供的信息问题。此时,企业要想在竞争中取得优势,最好的办法就是把电子商务和供应链管理结合起来,通过网络建立起自己的电子化的、网络化的供应链。
Chopra和Meindl(2001)认为[1],有两个原因会导致供应链上缺乏合作:一是供应链的不同阶段有不同的目标,二是信息在供应链上传递时经常会被扭曲。互联网和电子商务的出现,能够促进信息的共享以弥补以上不足,并且对供应链管理产生了深远的影响。首先,电子商务全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动,包括产品销售、服务和支付等。其次,电子商务帮助企业拓展市场,接近企业与客户之间的距离。再次,电子商务促进企业间合作,建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成,最终达到生产、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成,让物流、信息流和资金流发挥最大效能,把理想的供应链运作变为现实。
Maloneetal.(1997)认为[2],信息技术减少了交易和合作成本,从而使层次性的合作提升为市场性的合作。因此,消费者可以直接通过电子商务市场从供应商那里买到自己需要的产品,无需通过销售商的中间环节,从而大大节约交易成本和搜寻成本,供应商也能扩大自己产品的销售渠道,获取更高的利润。
众多学者充分认识到电子商务和供应链管理相结合的诸多有利之处,对电子商务环境下供应链管理已有较多研究[3]。现有研究成果大致可分为两类:一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体,以提高业务流程效率,降低供应链的总成本[4];另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法,如重新设计分销流程,减少流通中间层,避免价格差异,供应链的重组,供应链的网络化战略研究等,侧重管理模式的创新[5]。然而在企业如何在电子商务条件下建立适合自己的供应链上尚有所欠缺,下文将探讨电子商务环境下供应链设计与重构的方法、原则和步骤。
二、基于电子商务的供应链设计策略
(一)电子商务环境下供应链设计原则
设计有效的供应链,必须考虑电子商务市场环境中的动态性因素包括市场需求的多变、产品寿命周期缩短、外部竞争加剧、价格、利率和汇率的波动等。为了适应这种多变的市场环境,需要设计一种集成化供应链管理系统,从而达到优化供应链管理的功能,使供应链各链节、各功能实现最佳配合与协调,共同保证供应链整体效益最大化的目标。设计集成化的电子商务供应链系统,应遵循如下基本原则:
1.柔性原则。在电子商务环境下,由于消费者的需求千变万化,顾客要求的服务水平越来越高,供应链系统必须适应这种特点,这就要求供应链包括生产制造系统、产品设计和研发系统、物流后勤系统在内的各个环节具有很强的灵活性,能对需求的变化做出快速的反应。
2.优化原则。电子商务环境下的市场竞争更加激烈,因此供应链的各个节点的选择更应该遵循强—强联合的原则,每个企业只集中精力致力于各自的核心业务过程,这些具有核心业务的独立制造单元具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点,能够实现供应链业务的快速重组。
3.简洁原则。电子商务要求企业具有灵活快速响应市场的能力,因而简洁性成为供应链的一个重要原则,供应链的每个节点都应是简洁而有活力的,能实现业务流程电子商务环境下供应链管理研究的快速组合。比如供应商的选择就应该少而精,以有利于减少采购成本,实施JIT采购和准时生产。
4.协调原则。电子商务环境下,供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,电子商务具有更强的协同处理功能,供应链系统的设计必须考虑是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性以及系统与环境的总体协调性,只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
5.创新原则。创新是企业发展的灵魂,没有创新性思维,就不可能有创新的管理模式,电子商务环境快速多变的特点要求供应链的设计过程中遵循创新原则。要生成一个创新的供应链系统,就要敢于打破各种陈旧的思想框架,用新的角度新的视野审视原有的管理模式和体系,进行大胆的改革。
6.战略原则。供应链建模应有战略性观点,通过战略的观点考虑减少不确定的影响。〖JP+1〗从供应链的战略管理角度考虑,供应链的设计必须体现供应链的长期目标,与供应链的长期战略相匹配,要能预见到企业未来的发展环境的变化。供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致,在企业的战略指导下进行。
(二)电子商务环境下供应链设计过程
供应链设计过程是一个分析问题,提出方案的过程。分析问题就是分析企业的优势劣势,分析企业面临的竞争环境,从而找出建立有效供应链的机会,同时分析供应链上不适应电子商务环境的那些对供应链的目标构成威胁的因素,通过企业状况与环境匹配,得出建立高效灵活供应链的解决方案。主要包括以下8个步骤:
第一步,分析市场竞争环境。这里指微观环境,因为电子商务环境下,企业的微观竞争环境已发生了很大的变化。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查,以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。通过分析,可以找到供应链面临的机会和威胁,掌握顾客和市场的脉搏。
第二步,分析供应链的现状。主要分析现有供应链上的供需状况,目的在于找出现在供应链中不适应电子商务环境要求的要素,研究供应链开发的方向,分析总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
第三步,提出供应链设计项目。因为供应链设计是个十分复杂的过程,在确定设计之前要做好充分的准备,包括:资金、技术、人员、设备、时间等等,通过针对现状分析以及企业存在的问题提出供应链设计项目,分析其必要性以免造成浪费。
第四步,建立供应链设计目标。供应链主要目标在于获得高用户服务水平和低运营成本之间的平衡(它们之间往往有冲突),同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度和降低库存成本等目标。
第五步,构建供应链框架。分析供应链的组成,提出供应链组成的基本框架,供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位,以及确定选择与评价的标准。
第六步,评价供应链可行性。这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单,而且是开发和实现供应链管理的第一步。主要是在可行性分析的基础上,结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是个决策的过程,如果认为方案可行,就可进行下面的设计;如果不可行,就要进行重设计。
第七步,设计和创建供应链。主要解决以下问题:供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位);原材料的来源,包括供应商、流量、价格、运输等;生产设计,包括需求预测,生产什么产品、生产能力、生产作业计划、成本控制和库存管理等;分销任务与能力设计;信息管理系统设计;物流管理系统设计等。
第八步,检验和实施供应链。供应链设计完成后,应通过一定的方法、技术进行测试,看其是否可以持续满足客户递送的时间、产品数量等方面的要求及快速响应关键客户的需求,以提高供应链的响应性和服务质量。如有不行,返回重新设计。如果不存在什么问题,就可实施供应链。
此外,在遵循上述的基本过程的基础上,还应该考虑供应链系统中内外要素的制约,特别要注意以下几个问题:首先,供应链设计是一个开放的、螺旋上升的过程,不可能一次设计就解决所有问题,要在实施过程中不断发现问题,解决问题。其次,在产品开发初期设计供应链,产品设计是供应链管理的一个重要因素,在产品设计的时候就应该同时考虑供应链的结构问题,以获得最大化的潜在利益。再次,充分考虑环境因素,除了电子商务这一商务环境要素外,供应链的环境因素还包括政治、经济、文化等,在设计供应链时必须综合考虑这些宏观环境要素。最后,电子商务环境下产生了各种先进的制造模式,这些先进制造模式一方面为供应链的设计方案的选择提供了宽泛的技术选择条件,另一方面客观上推动供应链不断进行创新设计和重构。
三、基于电子商务的供应链重构策略
供应链设计方案确定后,接下来的就是把设计的方案付诸实施,也即对现有的供应链进行重构。供应链重构是一个非常复杂的过程,牵涉到很多管理细节问题,供应链上每一个不适应电子商务要求的环节都是重构的对象。其中涉及面多、影响较大主要包括以下几个方面:组织重构、流程重构、资源重组。下文就从这几方面来探讨供应链重构问题。
(一)组织重构
组织重构是供应链重构的重要方面,它为供应链的有效运行建立起支撑的“骨架”,提供组织和制度保障。供应链的组织架构反映了供应链上的权力关系和联系方式,同时也决定了信息在供应链上的传递方式。组织架构的好坏将影响到供应链上最活跃的因素——人的积极性和能力的最大发挥,所以说它关系到供应链实施的成败。电子商务环境对供应链的组织架构提出了更高的要求,要求供应链具有快速反应能力,供应链的组织架构应该适应这种特点。电子商务环境下的供应链组织重构应该在以下几个方面进行:
1.职能机构扁平网络化。传统的组织结构是金字塔形的垂直结构,包括决策层、职能层和执行层,指令和信息是逐级单向传递的,指令由上到下,原始信息由下到上。传统的组织结构具有很大的弊端,表现在决策速度慢、信息容易失真和供应链的反映灵敏度低,这种结构已经不适应电子商务环境的要求,所以在供应链重构中要用扁平化、网络化的组织结构来代替这种金字塔形结构。扁平化的组织要求减少不增值的管理层次,各级之间形成一种双向互动的关系,职能之间进行网络化的连接,信息在组织中是网络化传递,从信息源同时向其他各部门发散。在这样的组织中更多地采用项目团队和矩阵结构的组织方式,具有很大的柔性,能够适应电子商务的快速响应的需要。
2.进行适当的分权。分权就是高级管理人员把部分决策权分给低级的管理人员,更多地让员工参与决策。分权能够最大限度的发挥员工的主动和积极性,增加供应链的灵活性和快速响应能力。在电子商务环境下,供应链面临的市场环境和顾客需求瞬息万变,供应链需要对这种变化做出快速响应才能保持竞争力,高度的集权不能适应这种要求。因此,在供应链的组织重构中应进行充分的分权。分权的程度取决于两个方面,一是组织分权的偏好,二是员工对分权的接受程度与能力。组织分权的偏好高,分权程度高,反之则低。员工对分权的接受程度与能力强,可以分权的程度高,反之则低。这两者的交集就是组织的分权度。不过,在电子商务环境下,组织的分权程度受到环境的制约有时不以组织的偏好决定,唯一的途径就是提高员工的分权接受程度和能力,让那些有能力和愿意承担责任的人来承担供应链的部分决策权力。
3.缔造学习型组织。电子商务是科技创新的产物,是知识经济的体现,供应链上的企业要跟上电子商务时代的变化,不断自我更新,就必须向学习型组织转变。学习型组织能够自我创新、自我提升,始终走在时代的前列,保持永远向上的活力,同时它具有重视知识、鼓励创新、开放思维的特点。供应链的学习型特点体现在三个层面上:一是供应链节点企业要成为学习性组织;二是节点企业之间在合作竞争关系中要相互学习;三是整条供应链向供应链外学习。在供应链的组织重构中,要从这三个方面把供应链塑造成学习型的供应链。
(二)流程重构
流程就是做事的方式,流程重构就是要改变那些不合理的做事方式,以适应电子商务供应链管理的需要。方案制定后,能不能达到预期目标,流程至关重要。传统供应链流程中表现出许多不适应电子商务环境要求的地方,表现为:流程各环节质量不统一,导致产品检验、质量监测等成本的发生;流程各环节生产能力不一致,造成大量的在制品库存和等待时间;流程物理路线设计的不合理,增加了流程中运输、转移等非增值活动;流程的过渡复杂减缓了物流、信息流等的流速,增加了管理和后勤系统的负担,等等。流程重构的策略主要有以下几种:
1.消除非增值活动。通过各环节的协调,流程路线的重新设计,提高各环节质量意识等方法,减少流程中的库存、运输转移、返工、检测等活动。例如,用JIT的思想设计流程,就可以大幅度减少非增值活动。
2.工作整合。流程中许多工作是可以合而为一的,工作的整合,可以减少交接手续,大幅度提高效率水平。工作整合,既可以采取几项工作归一人完成的形式,也可采取将完成几道工序的人组合成小组或团队的方式。
3.流程改进。将生产周期长的连续式流程,以及因各工序间缺少沟通易产生生产误差甚至差错的平行式流程,改进为同步流程。同步流程的优势在于其工序在互动的情况下同时进行,它不仅能缩短周期,而且通过各工序的交流,互相调整,及时发现问题,从而提高效率,减少浪费。
流程改造策略远不止以上几种,各企业应根据自身具体问题,创造性地寻找适合自身的策略。但不管是什么策略,有一点是相同的,那就是要加强流程网络的总体规划,使流程间彼此协调,降低内耗。
(三)资源重组
