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篇1
(一)编制预试问卷
本次调查参与访谈的总共15人,其中总经理1人、营销部经理1人、部门经理5人、高级主管5人,一般主管3人,采取一对一访谈形式,访谈时间30―60分钟。
在收集各种有关保险业高效营销团队特征项目的基础上,根据研究的目的编制了访谈大纲,具体内容如下:
1、您认为高效营销团队有哪些特征,结合您所在的团队举例说明;
2、根据您从业经验,您认为影响保险业营销团队绩效的主要因素有哪些;
3、在您日常团队的经营管理中,您主要抓哪几个方面的指标,请举例说明;
4、在日常管理中,您是强调业绩目标的完成还是更关注团队氛围的营造;
5、您所在的团队是否有明确的经营哲学和倡导的精神,如果有,请举例;
将收集的项目进行整理和归类,共有112个项目。其中频次在1个以上的项目共有82个,其中有关领导风格的有17个、团队文化10个、绩效表现17个、目标导向7个、培训体系8个、管理制度7个、绩效管理8个、团队激励6个,然后据此编排成随机排列的题目,形成保险业高效营销团队特征初试调查问卷。
(二)预试
被试者主要是平安人寿石河子中心支公司天成部(该部达成率和活动率等各项业绩指标均位居公司前列)员工,共发放问卷53份,回收49份,回收率为92.45%。
预试采用工具为保险行业高效营销团队特征预试调查问卷,该问卷采取李克特五点评价法(“1”为完全不同意,“2”为不同意,“3”为一般,“4”为同意,“5”为完全同意)。
采用统计分析软件SPSS13.0对预试调查问卷的数据进行探索性因子分析,根据分析结果可知:KMO的值为0.862,说明预试调查问卷数据适合进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子14个,总方差累计贡献率为75.932%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。同时观察因子负荷表可以发现一些条目未在任何因子上或仅在一个因子上有负荷。
对预测问卷数据进行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些项目删除后Crombach a 系统将提高,决定删除部分项目。我们观察发现,与以领导风格、团队文化、目标导向、培训体系、管理制度、绩效管理为类别编制的预试问卷相比较,因子分析使得某些条目发生移位,比如项目B7从团队文化类别归类到高效特征类别;项目E2、E1从培训体系归类到高效特征类别;项目B8、B9、B10归类到领导风格类别;G1归类到管理制类别;项目C16归类到绩效管理类别。为了便于以后进一步作因子分析我们对上述项目进行了调整,同时对以下项目进行删减,总共删除9个项目,他们分别为G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外还对预试的问卷形式做以下修改:
1. 试问卷前面调查目的及问候部分添加“参与的团队情况”字样。
2. 在团队文化部分第四条项目后添加李克特量表选择 “1、2、3、4、5”。
3. 将问卷结尾“署名”改成“工号”。
4. 将预期问卷中的“高效特征“改为”绩效表现”,使得表达更清晰明了。
(三)正试
对平安人寿石河子中心支公司团队全体营销人员进行测试,问卷主要在调查公司各部出勤人力的基础上,将问卷分成相应的分数,然后委托天成部陈丽荣经理在每周的经理例会上将问卷分发至各部门经理手中,然后由各部门经理委托部门各级主管小组来完成问卷的填写。作答完毕交至各部门秘书处。而后由研究小组成员负责收回。共计发放问卷300份,回收248份,然后剔除一些无效问卷,最终有效问卷为233份。回收率为82.3.%。
根据删减和调整部分项目后编制的正式调查问卷主要两大部分:第一部分为个人信息,包括性别、年龄、文化程度、本单位工作年限、婚否等资料背景;第二部分主要是正式问卷分类条目,条目类别主要包括领导风格、绩效管理、培训体系、团队文化等类别,对每个项目采用李克特五级评分量表。
通过调查问卷的调整,正式问卷相对预试问卷在整体信度和每个类别上的累计方差贡献率上均有所改良,在对整个正试问卷进行信度分析的时候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,与预试问卷Crombach a等于0.966相比,正试问卷信度水平有所提高。
在对两份问卷进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,在限定特征值提取数目为14个因子的情况下,预试和正试问卷总方差累计贡献率分别为75.932%,80.049%,这说明改良后的正试问卷方差解释率相对较高,各因子内容可解释性相对较好。然后我们再比较每个项目类别的因子分析情况,以提取2个因子为例,采取同样的因子分析方法,分析结果比较如下:
这说明改良后的正试问卷中每个项目类别的方差解释率相对预试问卷有所提高,各项目类别因子内容可解释性相对较好。
二、保险业高效营销团队特征因子的提取
(一)领导风格
领导风格类别共有子条目12个,是引用已有的领导风格测量问卷,具有较好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.915,Bartlett值为907.138,P0.001,说明领导风格这一项目类别的数据适合进行因子分析,我们采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子2个,总方差累计贡献率为63.130%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
对各因子信度的检验,因子F1和因子F2的信度分别为0.910,0.819,说明各因子具有较好的信度,因子项目之间具有较高的内在一致性,相应的评估项目有意义,所得的评估结果可信;通过分析发现,因子F1 主要体现的是团队领导者协调成员关系和营造团队氛围、鼓舞团队士气,我们将其命名为“关系协调”;而因子F2体现的是领导者在工作方面的行为,其强调工作方法的改进、督促员工努力实现目标,偏向于强调任务的达成,我们将其命名为“任务完成”。
(二) 团队文化
团队文化项目类别量表主要是通过查阅相关文献、深度访谈、工作经验总结而形成的,经过调试后的条目也具有因子分析的条件。经过分析我们可知,KMO的值为0.875,Bartlett的值为498.574,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值大于1的因子只有一个1,累计方差解释率为68.531%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。经过整理后形成下列表格:
从上述分析可以看出,团队文化这一项目类别的信度为0.875,说明此项目因子分析具有较好的信度,分析结果有效。而且各项目因子负荷在0.770以上,各项目对因子F1具有较高的负荷,说明因子F1对该项目类别的解释程度较高。为了以后研究方便,我们将此因子命名为“良好的团队氛围”
(三)目标导向
保险公司的团队通常是按月来拟定目标的,包括本月部门人力发展目标和业绩目标,然后分配到每个主任小组成员形成相应的业绩目标,部门、小组、成员就达成月度目标做出承诺。这样就形成了一个团队的目标体系,为了明确高效团队目标的地位和作用,编制此目标的向导量表。经过分析可知,KMO的值为0.861,Bartlett的值为1169.089,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.219的一个因子,累计方差解释率为74.533%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。然后对得到的因子进行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系数为0.942,说明因子内在信度很高,评估结果有效,我们将该因子命名为“高效目标管理”。
(四) 培训体系
培训体系量表的编制主要是结合保险公司日常培训的流程以及培训过程中存在的问题编写的,用这些量表对高效团队进行测试有助于发现高效团队培训特征,这就为以后完善保险行业培训体系提供了参考。经过分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.897,Bartlett的值为793.523,P0.001,说明培训体系类别中的数据适合作因子分析,采用同样的分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.437,0.690这2个因子,累计方差解释率为76.586%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
我们对培训体系这一项目类别进行信度检验,检验得到克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.918、0.867,说明因子分析结果有效,因子具有较高的内在一致性,能够对同一特征进行有效的评估,评估结果是有意义的。我们将因子F1命名为“需求导向的培训体系”,将因子F2命名为“显著的培训效果”。
(五)管理制度
管理制度项目类别的编制主要在分析保险行业团队制度管理体系的基础上编制,其中主要考察高效营销团队制度建立、执行以及员工遵守的情况。在管理制度类别的分析中,KMO的值为0.889,Bartlett的值为855.186,P0.001,同样采用的是主成分分析方法,经过最大正交变换后得到特征值大于1的一个因子,其累计方差解释率为71.486%,说明本项目类别适合作因子分析,并且因子分析方差解释率较好。具体因子分析情况见下表:
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数为0.933,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子命名为“建设性的管理制度”。
(六)绩效管理
通过调研我们发现,各家保险公司都有其绩效考核体系,绩效考核的经营在各家保险公司已经常态化了,因此对于保险公司的绩效考核的研究笔者更关注于绩效管理的实现。因为只有绩效管理才能实现团队业绩的大幅度提升。为了更加真实地反映保险业高效营销团队绩效管理的特征,笔者根据各级主管提供的日常关键指标和主要工作行为编制了绩效管理这一项目类别,由SPSS因子分析结果我们得知,KMO的值为0.898,Bartlett的值为584.470,P0.001,说明绩效管理项目类别满足因子分析的条件,通过最大正交变换后,我们提取2个因子,其累计方差解释率为75.764%,说明因子具有较好的方差解释率。具体情况见下表。
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.904、0.759,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子分别命名为“任务型绩效管理”和“关系型绩效管理”。
三、保险业高效营销团队特征模型构建
通过分析我们知道,可以用因子FAC1_1(强调关系)、FAC2_1(强调任务)、FAC1_2(良好的团队氛围)、FAC1_4(高效目标管理)、FAC1_5(需求导向的培训体系)、FAC1_6(建设性的管理制度)、FAC2_7(关系型绩效管理)来解释保险业高效营销团队的特征,这就为管理者建设和管理保险业高效营销团队提供标杆和建设的方向。具体特征模型构造如下:
从以上分析可知,保险业高效营销团队主要特征除了具有一般高效团队特征外,还具有其独特特征,这就决定了建设和管理保险业高效营销团队要有针对性和侧重点。首先,作为团队管理者要学会适时转变领导风格,在关注绩效目标达成的同时应该将培养团队成员良好团队氛围作为团队管理目标之一。其次,在团队日常管理中要制定完善的管理制度和营造良好的团队氛围,将良好的团队氛围纳入绩效目标管理当中。再次,制定满足不同员工需求的培训体系。
参考文献:
[1] 吴小平.加入WTO对中国寿险业的影响及其对策[M].北京:中国金融出版社,2001.
篇2
一、项目团队的内涵与特征
由于全球化进程的加快和世界经济竞争的激烈，今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活以及基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队（scott,1999）；而另一方面，项目管理在企业中的作用也越来越受到人们的重视。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。一项调查表明，平均35%～40%的公司是基于项目运作的。团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创造力和创新，对员工进行授权，并产生其他一些积极的后果(Loo，2003)，因此，项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。
卡曾巴赫(1993) 指出团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体；斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。项目团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识和技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项目而组建的。有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定阶段，这个阶段结束后，他们又转到另一个项目或回到各自所属的职能部门中去。
项目团队有三个主要特征：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期；项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队；项目团队没有冗余成员。项目团队的优势主要体现在：对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。因此，通过项目团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。
二、项目团队绩效及其管理
关于绩效有三种解释(理查德.威廉姆斯，2002)，即“绩效为结果”、“绩效为行为”、“绩效为能力”。伯拉丁等认为(Bernardin ,1995) 绩效是对在特定时间内, 由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录；而施奈德(Schneider,1991) 认为, 绩效是个人或系统的所作所为；McBer咨询公司和Spencer(1993) 提出了绩效为能力的观点,认为绩效是个体的潜在特点。笔者认为，项目团队绩效是项目团队成员在实现团队和企业组织目标的过程中，对于团队和组织的贡献度在过程中表现出来的行为。项目团队的绩效是由团队核心素质，以及团队合作的程度决定的，它凭借的是团队在一定时间内和在一定的费用、预算、资源下，所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。但是团队的绩效不仅包含团队的工作成果，而且还包含个体层面的工作成果；既包括工作结果的内容；还包括工作过程的内容。因此，团队绩效应包括三部分：团队的工作成果(数量、质量、速度、成本、顾客满意度等)；团队成员的工作成果；团队未来工作能力的改进(如团队工作技巧、沟通决策过程的状况等)。团队绩效是企业绩效的基础。
项目团队绩效管理是项目团队及项目团队成员和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在此过程中，管理者与团队及团队成员在沟通的基础上，指导并帮助团队成员制定符合需要的个人发展目标，通过过程的持续沟通，对团队成员的工作能力进行辅导，帮助团队不断实现团队绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学合理的手段对团队的绩效进行考核，确立团队的绩效等级，找出团队绩效的不足，进而制定相应的绩效改进计划，使团队更好地完成绩效目标。
三、提高企业项目团队绩效的对策
1.建立高绩效的项目团队
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。高绩效团队应具有以下主要特征：
（1）明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标，以及由此给团队和个人带来的益处，他们应能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
（2）清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵(LRM)，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。团队成员应能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。
（3）高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任、相互尊重，每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素。成员之间愿意分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
（4）不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力，以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
（5）优秀的团队领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是去控制下属。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，他能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
（6）良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其他组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
2.建立企业项目团队的绩效管理体系
建立企业项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。
一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通四个部分，如下图所示。这四部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。企业在实施团队绩效管理时，对这四个环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。从图可以看出：绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理。
3.有效实施企业项目团队绩效管理
项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
（1）沟通是项目团队绩效管理的核心。沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。沟通做得好，可以产生许多很好的效果：团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致；变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成；避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力；团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识；可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。
（2）业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点。国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上,分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
业绩考核与素质评估要紧密结合。无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩；素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。但是过分强调任何一方，都不利于团队和企业的健康发展，应当在业绩和素质之间安排好恰当的比例。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者，企业须侧重于业绩考核，因业绩考核较客观、准确且易量化，而素质评估较主观、模糊，因此考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。业绩考核要制定科学的评价标准，并对考核指标进行量化；素质评估只要抓住几个关键指标，不要面面俱到。
（3）绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]黄玉清:冲突管理: 创建高绩效的项目团队［J］.中国人力资源开发,2005,（4）:26－30
[2]徐旭珊黄玉清吴碧英.企业项目团队的绩效管理探析［J］.现代管理科学,2003,（6）:3－5
篇3
在以往的研究中，高绩效科技团队的管理特征主要包括：清晰且有价值的目标、高效的领导、合作的价值理念、团队导向的激励系统。通过对国内72个高绩效科技团队360名科技人员的开放式问卷调查，发现科技创新团队的管理与培育具有类似的特征（见表1和表2）。
（一）科技创新团队的典型管理特征
从表1可见，科技创新团队主要管理特征包括：首先必须要拥有一个合适的学术带头人，这对于团队工作的顺利开展和团队目标的实现是至关重要的。其次，作为一个创新组织，拥有规范的创新机制和良好的创新文化对于团队的创新行为和创新成败将产生非常重要的影响。第三，优秀的科技创新团队还必定拥有一个团队成员共同认可的目标，这对为团队成员提供前进的动力，及时对团队及其成员实施有效的评价都具有重要的意义。最后，良好的沟通机制、科学的激励和评价考核体系等因素对科技创新团队的成长也将产生非常重要的影响。
表1科技创新团队的典型管理特征开放式问卷调查结果
表2科技创新团队成员的典型特征的开放式问卷调查结果
（二）科技创新团队成员的典型特征
从表2可见，科技创新团队成员的主要特征包括：首先是“强烈的探索欲望”和“执着坚持”是最重要的性格特征。从事科学研究特别是基础研究，是一项漫长而枯燥的工作，需要科研人员具备积极探索的态度和坚持不懈的精神。其次，在行为特征方面，出现频次最高的是“善于与人合作”。在大科学时代，与他人进行合作是必不可少的研究方式，不管是现在还是将来，善于合作都是科技创新团队成员必须具备的最重要的特质之一。此外，“敏锐的洞察力和想象力”与“创新性思维”是科技创新人才最重要的两个能力特征。
二、培育科技创新团队的原则
培育科技创新团队的原则大体可以分为宏观和微观两个层次，前者涉及到社会宏观系统对科技创新团队的影响，后者则涉及科技创新团队内部管理机制。
（一）宏观层面的培育原则
1.营造环境、激发潜能的原则。良好的创新环境，可以使科技创新团队快速成长，创新潜能得以最大可能的被激发。科技创新环境是科技创新团队借以在其中进行科技创新活动的各种条件的总和，其中政策环境、法制环境和社会环境的优化尤其重要，政策环境是导向；法制环境是保障；而社会环境对于科技创新团队的组建，又具有重要的激励作用。这几方面的相互影响、相互渗透，构成了影响科技创新团队培育的外在因素和成长环境。
2.因势利导、逐步培育的原则。一方面需要在发现有前景、有希望的科技创新团队雏形时，对其跟踪关注，因势利导，逐步培育，并在信息、资金、政策等方面给予及时的扶持和帮助，不断提高其科技创新能力。另一方面也应该认识到科技创新团队成熟度的差别，尊重科技创新团队的成长规律，不能急于求成，也不能放任不管。只有这样，才能使科技创新团队的建设健康而有序地进行，扬长避短，克服不利因素，取得突破性进展。
（二）微观层面的培育原则
1.智力整合，知识共享的原则。科技创新团队的绩效很大程度上取决于团队成员智力整合，知识共享的程度。充分的智力整合，应该使团队成员配合默契，相互激励，使创造性得到超常发挥。充分的知识共享，应该使团队成员能及时交流各自的显性知识和隐性知识，使个人知识与集体智慧有机地结合起来。
2.合理评价、适度激励的原则。科技创新团队的评价和激励机制有很多种，但是无论采用哪种方式，协调好对团队产出和个人产出的关注程度，强调竞争与合作的均衡都是至关重要的。应认真了解每个团队成员的个人才能与专长，使每个人都能从事自己所感兴趣的工作，并能在工作中充分展现自我才能；同时，重视以团队为整体的奖励，强调团队整体上的学术声誉和社会影响，使团队成员产生团队的责任心、自豪感、向心力和依附感。当然，物质激励和精神激励，内部激励和外部激励之间适当的平衡也是非常必要的。
三、科技创新团队的培育思路
科技创新团队运作效率的潜在水平及创新能力的提升很大程度上取决于科技创新团队设计及培育思路。其中科技创新团队的目标、学术带头人以及团队的梯队结构等因素是最常见的影响因素（见表3）。
本着营造环境与激发潜能、因势利导与逐步培育、智力整合与知识共享、合理评价与适度激励等原则，积极培育高效的科技创新团队。宏观层面，政府应该根据国家科技发展战略和市场需要，一要出台相关政策和管理办法，强化长期性科技创新团队建设和评估；二要整合各方资源，加大对绩优科技创新团队投入；三要通过联合科技攻关尝试跨部门、跨学科科技创新团队建设。微观层面，结合我国科技创新团队建设现状，尊重科技创新团队的特征、内部运行规律，从以下几方面推动科技创新团队建设。
表3“如何提高团队的创新能力”的开放式问卷调查结果
（一）明确科技创新团队的目标
提出一个清晰的、有吸引力的奋斗方向是关乎一个团队组建和成长的关键。科技创新团队的目标可以是经过多年研究形成的，具有显著的优势。也可以围绕重大目标，结合原有优势开拓出的新方向，无论怎样，团队成员都应该人人对其承诺和负责。科技创新团队的目标必须现实而合理、明确而可量化、富于意义并具有挑战性。科技创新团队核心的研究方向必须相对稳定，至少应该呈现出阶段的稳定性。同时，科技创新团队的目标也必须随着科学技术和社会经济的发展而进行适当调整。
（二）选拔与培养一流的学术带头人
篇4
一、前言
在现代社会，企业已成为一种普遍的经济组织形式，其本质特征其实就是团队生产。所谓团队生产，是指由各种生产要素所有者按照分工合作和专业化的原则组织起来参与生产活动。阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）最早提出了“团队生产”理论(team production theory)，该理论指出了企业之所以能够替代市场存在的一个重要的原因就是企业采用团队生产所获得的总产出大于各成员单独生产的产出之和，即“1+1＞2”，且团队的总产出与各个成员单独生产的产出之和的差额足以补偿组织、监督成员的成本[1]。
而参加团队生产的生产要素，除了非人力资本所有者以外，还有人力资本所有者。在以往的经济生产中，企业对于资本的定义往往只局限于非人力资本的那部分，即资金、厂房、设备等。然而随着社会的发展，企业日益认识到传统意义上的“劳动”对于企业发展所发挥的巨大作用，因此作为知识、技术和管理水平载体的人成为了重要资本。于是，“人力资本”理论应运而生。
既然人们逐渐意识到人力资本对于企业发展的巨大作用，随之而来的则是关于人力资本的产权问题的讨论。由于以往只有物质资本的所有者才有权利参与企业所有权的分配，人力资本的所有者从属与物质资本的所有者，这在一定程度上造成了企业所有权分配的不均衡和生产效率低下的问题。张五常(Chueng)在《新卖橘者言》一书中通篇都在强调私有制在生产生活中的高效率，而要实现私有制，其核心就是明确界定产权。并且现代企业制度的首要特征也是产权明晰，因此，企业在引入人力资本这一概念后，要实现提高生产效率，是否让人力资本的所有者参与企业所有权的分配将是我们需要研究的问题。要明确这一问题，首先我们要了解人力资本及人力资本的产权的一些特点。
二、人力资本的特点
舒尔茨认为，人力资本（Human Capital）主要指凝集在劳动者本身的知识技能及其所表现出来的劳动技能，具体说来，人力资本是指人所拥有的知识、技能、经验等。人力资本的特点包括：
（一）人力资本价值的难以度量性
在人才市场上，人力资本的价值只能通过例如像专业证书、学历证书等作为一个度量的信号或标准，这些信息相对于非人力资本来说都是不完整的，并且其价值是难以衡量的。
（二）人力资本的可抵押性
非人力资本用其现值及机会成本作为抵押，而人力资本虽然与其所有者不可分并且其价值难以度量，但人力资本仍可以用其未来收益作为抵押，双方都具有经营好企业的动机。
（三）人力资本的多样性与专用性
每个人力资本都有其不同的特长和专攻，这些差异从整体上构成了人力资源的多样性，从个体上看不同人力资本的特点构成了人力资本的专用性。
（四）人力资本在使用过程中的协作性
企业是以团队生产为主要特征的经济组织，人力资本的专用性决定了要使得企业有效地运转，各个部门间必须要协作，即人力资本的所有者之间必须有协作，这样才能使企业各生产要素的运作产生最优的效果。
三、人力资本产权的特点
人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称,是制约人们行使这些权利的规则,本质上是人们社会经济生活关系的反映。其特点包括：
（一）产权的可分离性
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中图分类号:G250文献标识码：A文章编号：1003-1588(2012)01-0072-03
高校图书馆科研创新团队是以科技创新为目的，围绕共同愿景，由愿意为共同科研目的承担责任的、技能互补的若干科技研发人员组成的团队，具有目标共同性、知识共享性、利益依存性等特征1。高校图书馆科研创新团队的兴起与组建适应了时展的需要，有利于图书馆提高自身的科研水平和竞争力。
1团队概念
乔恩•R•卡曾巴赫（JonR.Kazenbach）在其著作《团队的智慧》（1993）中定义“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩和方法而相互承担责任的人们组成的群体”2。斯蒂芬•罗宾斯（Robbins,1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体3。国内学者阎剑平认为团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织和个人之间的一种组织形态4。
2高校图书馆科研创新团队知识转移的实现路径
2.1团队知识社会化过程
团队内部通过分享的方式将隐性知识进行社会化，以产生共鸣性的知识，是知识的量变过程。通过相互学习和专家、教授带动中青年实行传帮带这一形式来实现。这一过程可通过讨论、交流、观察与模仿等方式来完成，这通常是知识转移的起点。
2.2团队知识外部化过程
团队知识外部化过程即是团队成员将隐性知识外部化为显性知识。通俗来讲，就是将那些不易察觉却又时刻存在、不易表述却具有重要价值的经验、技巧等深层次的东西清晰表述出来。与上述社会化过程相比较，它其实是知识质变的过程。传统上，这个过程主要依赖于类比、假设、倾听以及深度会谈等方式，使感性知识上升为理性知识。
2.3团队知识内部化过程
团队知识内部化过程是知识的又一质变过程。即是团队成员将团队内部显性知识内化为个人的隐性知识。在这一过程中，团队成员真正将团队的规章制度、规则方法等充分消化、吸收变为自己的。显然，这一过程是知识转移、创新的最大价值所在5。
3高校图书馆科研创新团队知识转移的影响因素
3.1知识主体因素
所谓知识主体是指转移知识的双方，即知识的发送者和知识的接收者，他们自身的因素会影响知识的流动和转化。
3.1.1个人学识
即指知识主体个人的研究能力、学科结构、研究领域以及对知识转移这一问题的认识。在高校图书馆科研团队中，同一学科、同一专业或者同一领域做研究的人，具有相似的知识结构，相互之间能够更好的交流，他们对信息的理解较之于跨学科、跨专业或跨领域的人深刻得多，知识转移比较容易顺利进行。
3.1.2个人动机
团队成员必须有强烈的学习、研究动机和明确的创新目标，才更有利于取得良好的知识转移效果。动机分为内部动机和外部动机。内部动机的主要特征是对活动本身的注意和兴趣，并表现为自我保持。它直接指向自我定义的目标，指向活动的执行。如团队成员对自身事业的热爱，对工作的热情、对研究创新内容感兴趣。外部动机的主要特征是关注外在奖励和外在认同。这些动机一旦满足，直接促进知识的有效转移。
田燕：图书馆科研创新团队知识转移的实现路径
3.1.3个人能力
能力指的是知识主体在对知识的理解、表达、存储和运用方面的能力。在转移知识的过程中，知识转移方对知识的编码能力、对知识接收方反馈信息的把握，都会对知识转移产生影响。知识发送方如何针对不同性质和内容的知识、不同的知识需求主体,选择何种知识传递方式，将会影响知识转移的效率。知识接受方能力是指个人、集体和团队评估外部知识的价值、消化吸收并加以应用的能力（如显性化能力、隐性化能力等）。接收方的吸收能力对于知识转移的层次与水平有着显著的影响。知识接受方的知识吸收能力越强，知识转移的效果就越好，知识接受方的知识吸收能力越弱，知识转移的效果就越差。
3.2环境因素
3.2.1团队目标
团队的存在必须明确具体的团队目标，具体的目标有助于团队成员的知识转移。团队目标定位的合理性决定团队内知识主体能否相互协调实现知识转移。随着科研创新的日趋复杂化、多样化，团队需要跨越团队以外，吸取接纳图书馆以外的其他部门转移过来的有价值的知识与信息。团队的知识转移由内外部构成，团队内部知识转移是关键途径，而跨边界知识转移则是团队良性运作的重要补充形式。内部与外部知识转移对提升团队效能都非常重要。
3.2.2团队成员
团队成员的选拔，要选拔有智能、有学识、有专业技能和科研能力的人。因为个人能力在很大程度上影响了知识转移的绩效。如果没有一定的知识和能力做铺垫，知识转移双方的互动行为会受到严重阻碍，知识转移也难以进行。同时，事实证明个人能力强的知识转移者往往更愿意与团队成员进行交流分享知识，同时也能够更快更好地转移和内化外部的知识。另外，团队成员要具有亲和力和凝聚力。事实证明，一个非常重要的影响团队知识转移的因素就是团队亲和力和凝聚力，既然谈及的是团队的知识转移，团队的凝聚力就首当其冲。如果团队中的成员都只做自己份内的事，以自我为中心，没有合作，更谈不上凝聚力的话，团队目标就只会是一句空口号，任何犹如一盘散沙的团队都不可能做出任何成果。
3.2.3团队关系
科研团队同属于一个图书馆的成员，归属图书馆统一组织领导，或处于同一知识链或网络中的关系可以使知识转移容易发生。这种关系中的团队可以有更多的机会进行交流，共享信息和进行相互学习，关系越亲密，交流越容易，知识的转移也就越顺畅。僵硬的关系为知识转移产生了额外的困难，如果团队关系很糟糕，知识的转移将非常困难。另外，团队人际信任也是促进知识有效地转移的一个重要的因素，信任可以促进知识和信息的自由交换，提高成员参与知识转移和分享的意愿，追求共同的目标。人际信任使知识转移的成本显著降低，一旦人们产生无条件信任时，会自愿的分享知识和信息。
4提高科研创新团队知识转移效率的对策
4.1建立知识交流和共享平台
知识转移必须借助于一定的通道，这种通道在转移双方之间架构了可以交流的相互关系和路径。高校图书馆科研创新团队可以利用现代的信息技术、网络技术等作为技术支撑，在团队内或团队间建立一个转移知识的有效体系，形成知识交流和共享的平台，加快知识的流动，以使团队成员能方便地利用知识，推动现有知识的有效利用和新知识的开发。通过建立这种知识交流和共享平台，有利于团队内部知识共享和外部知识获取，内部知识共享是团队成员之间通过各种沟通媒介和交流方式来相互转移知识从而实现知识共享的活动，包括知识的传递和吸收过程。外部知识获取是团队通过外部学习从学者、研究者、竞争者以及各种合作伙伴等外部关系中获取新知识的过程。知识共享为团队成员之间相互了解和吸收对方的新知识提供机会，促进了知识碰撞和新思想的产生，有利于科研创新。在科研创新过程中，仅仅依靠团队知识是有限的，还必须从外部联系中挖掘新的关键知识。
4.2建立促进知识转移的信任体系
信任在隐性知识的传递过程中发挥重要的作用，它是团队中保证知识高效转移的重要基础。只有相互信任，相互之间才愿意敞开心扉与对方交流，知识才可能在团队中快速转移。团队成员间的信任能够减弱它们对知识的自我保护意识，从而愿意为团队内部的知识共享投入更多有价值的知识资源，并积极诠释知识以便于其它成员能更好地理解和吸收这些知识。所以我们认为团队的凝聚力、团队的文化、团队成员之间的相互关系以及成员的价值观构成了知识转移的信任体系。为此，团队可以通过各种方式培养知识共享的文化氛围，创造机会建立团队成员之间良好的人际关系，共同促进相互信任的和谐体系。
4.3建立有效的激励机制
高校图书馆应该设计有效的团队知识转移激励机制，通过精神和物质激励，充分调动团队成员的创新积极性，实现团队知识转移以及创新的最终目的。
4.3.1外部激励
外部激励是指团队个体参与知识转移活动之后，团队视其创造的成果给与其奖励。包括物质激励和非物质激励。如职称的评聘、职务的提升、奖金的分配或者精神奖励。通过名望的提升等对知识转移活动的参与者具有重要的激励作用。总的说来，团队成员转移出自己的知识，他能否获得由知识接收者或团队提供的较为公平合理的回报也影响着知识转移的意愿。外部激励可以积极推动团队个体进行知识转移的效率。
4.3.2内部激励
内部激励可称为自我激励。指的是团队知识转移活动本身给个体带来的满足感，包括知识转移活动给个体带来的兴趣、挑战性、成就感等等，体现了团队个体的知识转移最初意愿。总之，外部激励能够促进知识转移，内部激励往往更能促进隐性知识的转移。实践证明，隐性知识的转移难度更大。
4.4建立绩效评估系统
高校图书馆科研创新团队实行绩效评估对于团队知识转移成效的影响十分重大。绩效评估其目的是为了提高团队的整体绩效，加强团队的核心竞争力，而对于研发团队来说，重点是如何提高成员的主动性和积极性，促进团队协作，以及团队内的关键核心知识的转移。图书馆可根据实际情况设计出基于绩效的激励、绩效的评估和利益分配的制度体系。通过这些制度体系，能够清楚地衡量成员对团队科研的投入和产出，能够有效地监督成员的劳动和控制偷懒。显性知识的转移和共享过程具有较强的可订约性。但是，隐性知识就有很大的不同。我们很难清楚地衡量隐性知识的投入和产出，很难观察和证实合作成果中究竟有多少来自个体隐性知识的贡献。换句话说，隐性知识的转移和共享过程具有不可订约的特点6。所以，在制定绩效评估系统中，绩效评估方法还应包括：①满意度。即知识的接受体对知识转移过程的满意程度，主要从转移成本，转移进度，转移效果等方面来衡量。②参与度。即个人形成的对知识价值的认知和对知识参与的程度等，主要从知识接受体在运用知识进行工作的过程中，投入额外努力的意愿程度和创新程度等方面来衡量。③所有权。即知识接受体对于知识的内化程度，主要从知识接受体对于所转移知识的自主程度上考虑。主要体现在接受者对知识的鉴别力、接受者对知识联想的强度、以及接受者在知识中投入的精力、努力和关注的程度等三个方面7。
绩效评估系统的制定和方案的实施，在实践中会出现很多不尽人意的地方，况且，图书馆科研团队情况千差万别，管理者应当根据具体情况修正具体的措施，使其逐步完善，趋于科学。
参考文献：
[1]王怡然.高校科研团队建设的内涵、特征及类型[J].西南交通大学学报，2007（3）： 20-23.
[2]周洪利等.高校科技创新团队组建的要素分析[J].高校教育管理，2008（2）：61-67.
[3]斯蒂芬•P•罗宾斯，孙健敏等译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997.
[4]阎剑平.团队管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.
[5]姜苗.高校科技创新团队知识转移的影响因素及实证研究[D].江苏：江苏科技大学硕士学位论文，2009.
篇6
在新课程实施过程中，仔细分析会发现，由于各种原因，课堂教学改革也出现了“形式化”“低效化”的现象。可以说，当前课程改革在课堂教学层面所遭遇到的最大挑战和所受到的最强烈批评就是低效问题。我们的许多课堂的“有效”教学并非真的“有效”，只是对于“无效”来说有着“低效”的教学行为罢了。在观摩课中，环节任务设计则过于精致，有着过多的“牵鼻思维”。教学过程看似“安静高效”或“热热闹闹”，其实学生只是在机械地执行一个严密的计划而非“高效”地教与学，因此课堂教学的“高效性”并非仅仅是“有效性”。
课堂教学高效性涉及多方面的因素，课堂教学环节设计就是其中主要因素之一。英语教学课堂环节设计是英语教师根据正确的教学思想和教育原理，按照一定的教学目的和要求，针对具体的教学对象和教材，对英语教学的整个程序及其具体环节所做出的预期的行之有效的策划。课堂教学是中学英语教学的主要途径，课堂教学又是在教学各环节中得以体现的。要提高课堂教学质量，首先需要教师精心设计课堂各环节的内容，低效的设计是不可能牵动高效课堂教学的。因此，高效的英语课堂环节设计能够带来英语课堂的高效性。
从英语课程改革的理念和课程标准的有关规定来看，新课程在继承过去英语课程经验的基础上，有机融合了基于过程的课程的特点（也就是教育应促进学生的自我发展），在新课程标准规定的课程目标中增加了情感态度、学习策略和文化意识，并对这三个方面应达到的内容标准作了较为具体的规定，这是过去的英语课程所没有做到的。因此，先前的“有效课堂教学研究”在这些方面体现或重视得较少，于是“高效课堂教学”，从理念和实际意义上讲，反映了我国英语课程和当前国际外语课程的发展趋势。
高中英语“课堂环节设计”的高效性：
1.有助于教学观念的更新和教师角色的转变。教师对课堂环节精心设计并融入“课堂教学是在社会文化的情境制约之下的多维活动，即认知活动、社交活动和内心活动”这一理念，就能更好地实现由“控制者”向“主导者”的转变，由传统的以“能讲”为主要特征的教师角色向新理念的以“善导”为主要特征的教师角色转变。
篇7
一、项目团队的发展阶段
项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
1.组建阶段。它使个体成员转变为团队成员，在此阶段，团队成员开始相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队开始形成并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于每个人对工作本身和成员相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作，团队成员不了解自己的职责及其他项目团队成员的角色。
2.磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作和各自的职责，于是开始执行分配到的任务，在实际工作中，现实可能与当初的希望发生较大的偏离，于是队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队土气较组建阶段明显下沉。团队的冲突和不和谐是此阶段的一个显著特点。
3.正规阶段。经受了磨合阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的协作得以发展，团队成员大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及发表意见，成员间建立了忠诚和友谊。
4.成效阶段。经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，渴望实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通。
5.解散阶段。对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
二、项目团队建设的重要性
现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设显得至关重要。
1.项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。决策的正确性,很大程度上依赖于信息的对称性，信息的开放性、共享性和集成性是团队的基本特征之一,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。
2.项目团队有利于学习型组织的形成。团队对组织学习的促进表现为两个层面:一是个体层面。团队是由同一产品价值链上拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习和调动学习热情。二是组织层面。一个好的团队的重要特征之一是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。
3.项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。在当今社会经济环境不断变化的情况下，众多学者认为成功企业的特点是快速、灵活和基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队；团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创新和创造力。
4.项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。项目团队是为完成特定的项目工作目标而组建的，目的明确、管理层级少，可以使员工拥有一个宽松、自主的环境，从而有利于团队成员工作积极性和创造性的充分发挥。
5.项目团队有利于提高企业的绩效。团队的形式能使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的合作关系，有利于提高工作绩效。
6.项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。项目团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和荣誉感，增强企业内部的凝聚力。同时，在一个项目团队中，每个成员间必须默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通、理解和合作，共同应付工作遇到的困难。
7.项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。团队与矩阵式组织结构的最大不同,在于它是建立在自组织基础上,少有行政干预的色彩。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现需求。
三、高绩效项目团队的主要特点
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下主要特征：
1.明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由此给团队和个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
2.清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。
3.高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任和尊重，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
4.不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
5.优秀的团队领导。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
6.良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
四、企业建设高绩效团队的主要对策
1.注重团队成员的选择与分析。团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择必须要确保分配到项目工作的人员是最合适项目需要的，同时也是最能发挥他技术特长的,能够做好人员选择与分析的组织一般都应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时,高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员,包括项目经理和项目成员。其中项目经理是项目的核心人物, 他必须精通与项目相关的专业知识,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员,此时员工的专业素质和技术是考察的主要标准, 不可过分看重学历及经验。
2.注重每个项目成员的培训和发展。项目成员的培训和发展是团队建设的保障。企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。由此可见，技术骨干对企业有其正反两方面的作用。因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才是管理的科学性体现。
3.注重团队文化建设。加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。
4.注重项目团队与外界的沟通。项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。
5.注重丰富团队成员之间的沟通渠道。项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议，另外还可以组织各种活动如会议室的便餐、下班后的比萨聚会、观看一场体育比赛等。
6.巧妙利用冲突管理。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。
7.注重项目团队的绩效管理体系的建立。项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。
8.注重项目团队的绩效管理的有效实施。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
参考文献：
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制订、完善制度或审计规范的过程也是审计人员学习的过程。每一个制度或规范的建立，反映了审计人员对环境或业务有了新的较全面、系统的认识。制订制度或审计规范过程中，通过讨论、交换、交流、沟通，一方面，促进审计人员达成共识，使团队对事物的认识水平达到一个新的高度，起到了学习、提高的目的，可以增强团队的学习氛围，另一方面，通过思想碰撞，产生“火花”，能够激发团队的创造性。
二、团队文化建设是高校内部审计发展的核心问题
构建和谐的高校内部审计团队单靠制度建设是不够的，内部审计团队必须具备共同的职业理想、目标和信念，建立属于自己的奋发有为、积极向上、和谐的团队文化。高校内部审计机构的团队文化是高校内都审计人员在长期互相协作、完成任务过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合，也是一种有意识的活动，已经同化为各成员的惯。如果促使这种惯来提高内部审计工作的水平，提高审计队伍的战斗力，归根到底要靠建立优秀的团队文化。
目前，我国高校的内部审计机构亟待加强团队文化建设。首先，高校内部审计业务主要为两块，一块为财务审计，另一块为工程审计，两块业务分属不同专业领域，专业互通性弱，审计人员的专业背景更是不同，审计人员的思维方式、工作风格、工作方法都有较大差异，有的高校这两部分审计人员的利益也有所不同。所以，非常需要通过文化的软力量使这两部分人员保持自然、畅通的沟通途径，使团队在管理目标、工作作风、思想认识上统一起来，创建和谐的职业环境。其次，由于历史的原因，高校内部审计人员的来源比较复杂，许多人员是从不同单位调进的，有的甚至是非专业人员，每个人原来的文化背景也不同，因此也需要一种文化将每个成员都熔入团队，塑造团队共同的职业理想、目标、信念，协调统一团队的所有行动，增强凝聚力。
三、提升内部审计人员的个人素质是根本途径
要使高校内部审计机构建成为一个和谐的团队，归根到底还是要通过提升内部审计人员的自身素质得以实现。提升素质离不开学习，离不开知识的积累、共享、创新，这就要求高校内部审计机构成为一个学习型团队和知识型团队。
(一)提高个人修养。内部审计人员是一种平凡的职业，但是平凡的职业不代表不需要良好的职业理想和道德品质。一方面，要保持敬业精神，具有强烈的责任感，从小事做起，认真对待平凡的审计业务，从细微处人手，说实话，做实事，甘于寂寞；另一方面，要遵守工作纪律和职业道德，说话要真言、善言、慎言，保守职业秘密，审计业务不仅技术强，而且政策也很强，这就要求审计人员具有很强的法律意识，要学法知法。
篇9
根据教育部关于对高校教学团队建设的基本要求，本课题组结合自己的工作实际，走访了江西省内的部分高校（如江西建设职业技术学院、江西理工大学等）、研究所（如江西化工研究所、江西生态环境研究所、江西工业经济建设研究所等）、教学基地以及省外有代表性的实训基地（如深圳职业技术学院实训基地）、工程中心（如宁波职业技术学院工程技术中心），进行了较系统地调查，经过分析总结，教学团队有以下主要特征：一是平台组织性。大多数的教学团队都是以实训室、教研室、实训中心、研究所、工程鉴定中心、教学基地、课题研究组等为建设单位，以专业群或课程体系为建设平台，以推动教学改革，提高教学质量为目标，由跨地区、跨学校、跨院系、跨学科的教师、工程技术人员、实训人员组成的有机组织。二是互补性。互补性体现在多方面，教学团队中的每位构成人员都有自己的专业特长、工作阅历、兴趣爱好，甚至每个成员都有各自的社会背景、人脉资源，他们为了共同目标走到一起，抱团发展，实现各教师的能力、优势、特长，形成一个相互渗透的“有机圆球”，不断滚动发展。三是目标共同性。没有目标，团队就没有方向；没有共同目标，团队就没有共同动力，就难以形成合力。在共同目标的指导下，团队中各个成员能清楚地知道他们奋斗的方向是什么，为了共同的方向，该做什么工作以及怎样共同工作。四是灵活性。社会是在不断变化、不断更新中进步的，团队建设也不例外。随着团队成员水平的提高、团队工作任务的完成进度推移、团队成员的新旧更替，教师在团队中所承担的工作角色、所分担的工作任务也应作相应调整，以适应新形势发展需要。
通过调查研究，对比传统的个人单干主义模式，团队作业模式有明显的优势：一是能够更高效地实现既定工作目标。经调查，假如以5个成员构成的团队为例，团队的工作效率要比5个成员单独单干的效率提高25.3%。二是能创造良好的人际关系和同事关系，形成较强大的社会支持体系，有利于和谐校园、和谐社会的构建。团队成员在一起为了共同的目标，相互合作，经常沟通，能有效化解平时工作中的误解、偏见，使同事关系融洽、团队气氛活跃。三是能更大地提高团队成员承受工作压力的能力，有利于团队成员身心健康。当今社会是个竞争的社会，社会纷繁复杂，来自工作、生活、家庭等各方的压力与日俱增，良好的团队，活跃的气氛，经常沟通的工作方式，大家相互合作的心态，有利于提高成员的心理健康水平。教学团队建设对提高高校教师队伍整体教学管理水平，促进校园和谐建设有重要意义。
二、教学团队建设的目的和作用
1、教学团队建设有利于高校教学质量和水平的提高。随着经济社会发展，知识的更新速度越来越快，社会竞争也越来越激烈，用人单位对高校人才培养的要求不断提高。与此同时，近几年随着高校的不断扩招，我国高校的教学质量受到一定的影响，不管是实验设备、教学设施等硬件条件，还是师资条件、教学水平等软件因素，都难以适应迅速发展的高等教育事业。值得庆幸的是，师资水平、教学设施等系列影响高校教育质量的因素已逐步被社会相关部门关注，政府和有关教育行政主管部门也出台了系列管理办法和应对措施，如：教育部教学基地建设、“211工程”建设、教育部新世纪教学改革工程、江西省千百万人才引进工程、国家财政支持实训中心建设等，这些措施的推进，都产生了一些积极作用。但是，经过调查分析，作为高校这个“大工厂”里“师傅”身份的教师，他们是一线操作人员，是提高教学质量、教学水平的重点。所以，要讲“质量工程”，要谈教学水平，就必须重视一线的教学团队建设。只有这样，才能真正调动“师傅们”的积极性，才能保证各项措施的落实。可以说，要培养出优秀的人才，师资建设是关键，良好的教学团队是师资建设的基础。
2、有利于改革传统的高校基层组织体制。大家知道，传统的高校基层教学组织单位是教研室，而教研室是按学科专业和课程体系设置的，这样就自然而然形成了单一的教学功能，而这种单一教学功能的基层教学组织难以适应新时期学科建设和科学研究的要求。并且，随着市场经济的发展，各种社会现实因素对教研室和教师的影响，相当部分高校已形成“重科研、轻教学”的局面，传统的科层制管理，歪曲了教研室的部分功能。因此，高校基层组织机构、组织体制必须改革，将高校的教学权力适当实施分权，给基层学术组织、教学单元及其负责人适当的权力，逐步实现管理重心下移；同时，解构和重新整合原有的教研室、研究所等基层组织，结合教育部“质量工程”精神；根据研究方向和领域相对集中的原则，重新优化组合学科带头人，实现高效教学、管理、科研和社会综合服务的有机融合。只有这样的团队，才能覆盖多种学科、多种专业，才能适应当今社会对“重基础、宽口径、多技能”的人才培养要求。更重要的是，教学团队建设过程中，尤其注重教学骨干、教学名师、教学新人的培养，特别强调教学改革带头人的核心作用，很显然，这样构建的教学基层组织、基层团队以及其运行机制，对培养乐于助人、尊师重教的社会风尚有积极的促进作用，也有利高校加强学术管理，弘扬学术氛围，淡化行政色彩，使高校管理实现良性回归。
3、有利于高校教学名师、教学骨干的培养。要实现高等教育事业的“质量工程”目标，培养适应社会需求的高素质、高水平人才，就必须要有一批高质量的教学骨干、教学名师作保证。要培养高校名师、高校骨干，必须要有活动载体，教学团队建设正好适应之一需求。通过教学团队这一载体，中青年教师通过教学探讨、教学改革、课程建设、学科建设、课题研究等活动，发挥其优势，逐步成长为团队骨干和团队领头人物，这样，有利于团队建设，也有利于教师教学和科研水平的提高。
4、有利于高等院校的教育创新。当代科技的发展，交叉学科、边缘学科、纵横向学科的体系逐步形成，科学技术与社会经济发展的关联日益密切。传统的高校教学过程，已经有一定的创新研究和创新精神，但仅仅依靠个体的“单枪匹马”，创新力度仍然比较小，而付出的代价又较大。要改变这种局面，必须构建团结高效的教学团队。通过教学团队，有了明确的奋斗目标、相对充分的资金支持、集体的智慧，“团队作业”更能促进创新，提高效率。
三、教学团队建设的策略
高校优秀教学团队建设是一项复杂的、系统工程。要建立良好的教学团队，必须理清思路，调动各方的积极性，争取内外支持，为团队建设和发展提供良好的环境。下面结合江西经济管理干部学院工程造价及建筑经济管理相关专业教学团队的建设，谈谈自己的看法。
团队的基本情况如表1。
1、构建结构合理、规模适当的教学团队。良好的教学团队，从结构上讲，要注意专业结构、职称结构、特长组合、年龄结构、性别结构、学历结构等。专业结构强调专业“”，讲究“互补性”，以上团队有工程类专业、管理类专业、经济类专业等，相互融合，互补性较强；职称结构强调高、中、低不同层次的搭配，也有利于团队的建设与培养；学历结构强调各学历层次的优势，各施其长，以上团队有硕士研究生、本科等不同学历，有利于团队业务开展；年龄结构必须考虑中、青年搭配，确保团队建设的精力；特长、性别结构强调团队内部取长补短、共同学习。规模要适当，一般以5-8人为宜，以上团队为6人，既能保证团队的功能运作，又体现了团队的高效。
2、建立有效的内部管理机制。团队建设的关键在于机制，教学团队作为一种自治型教学研究组织，必须要有较完善的内部管理和运行机制作保证。在内部管理方面，要建立和完善团队活动时间、活动地点、活动内容、活动规则以及活动方式等。在运行机制方面，要建立和完善重大问题民主协调制度，青年团队成员培养制度、内部目标激励和竞争机制，真正落实团队带头人责任制度。完善规章管理，逐步实现团队运作正规化、合法化，形成团队内部向心力。
3、加强领导，精选优秀的团队带头人。团队带头人，作为团队建设的核心人物，承担着重要的领导作用，是团队的“火车头”。团队带头人，要有超强的专业技术能力，对本学科的发展动态、相关课程的改革趋势相当熟悉；要有较强的创新、改革意识；工作思想清晰，有明确的学科建设和课程改革的目标；能创造性地组织团队成员完成团队承接的任务；能够在教学方法、教学内容、课程体系、人才培养方案的改革等方面起主导作用。同时，作为团队带头人，还应具备较强的领导能力、组织协调能力；要有良好的品行，足够的自信和亲和力；培养、指导青年团队成员。
4、打破专业界限，互相学习、团结互助。优秀教学团队的建设，要以完成团队工作任务为目标，强调工作过程的知识系统化，各专业、各领域教师通力合作；倡导良好的学习氛围，使团队成员之间取长补短，互相帮助，共同进步，逐步实现教学团队的良性持续发展。
教学团队是一种高校基层教学科研组织，具有明显的时代特征。教学团队的建设，有助于我国高校基层教学组织机构改革，有助于提高教学质量。高校的各级管理人员和一线的教学人员，需不断加强学习，解放思想，积极探索和构建适应于本校的优势教学团队模式。
参考文献
[1] 乔恩.R.卡曾巴赫.团队的智慧[M].北京：经济科学出版社,1999年.
[2]付永昌.合作文化视觉下高校教学团队建设研究[J].江苏高校,2008（2）.
[3]黄兴帅.论高校教学团队[J].皖西学院学报,2008（1）.
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篇10
屁股决定思想，小孙作为水平面下的一个活跃细胞，思路、行动不转变，流程导入不畅通是必然结果。最好能让他去已经改造好的公司亲自去感受一下流程规范的益处，有益于公司下一步革新。
张经理、赵老板、小孙几个层面一结合，就有了虾、蟹、天鹅都想拉动一辆车，虾想跳着走，蟹要横着走，天鹅要玩天上走，出现了大家都很努力，都白费力的现象。
其实，小公司靠老板，大公司靠管理，好公司靠文化。在赵老板追求向更高层面运作时，本案例与其说是流程导人的阶段性失利，不如说这是人力资源、公司管理、文化氛围、团队学习能力、心理素质升级的一次挫折。
未病先防，既病防变。当务之急，赵老板应当迅速与张经理沟通实施中的成败得失，稳定住张经理的心。
赵老板眼下要做的是再给张经理一次知遇感：这可是稀缺资源，相信有他这样实操能力的人还能找到，但在这家公司刚上任就开始有严重失利的人高层可只他一个，公司现状他有刻骨了解，沟通到位的结果是：能力+失利=更好的动力。
然后再给张经理再次实施的强力支持与信任，先导人符合多数人眼前利益的流程，形成核心人员共识后再准备下一轮导入，最好有个“由简人繁，星火燎原”的长期计划。
比如，两个员工对每件事沟通完，互相之间都在对方的记录本上签字，做到事事有人管、件件落实处、人人都放心。这样的文字沟通流程推广起来并不很困难，权威高层有过几次督导，中层干部定期复查就可保持下去，半年时间就会形成内部自觉流程行为，只有不愿意承担责任的员工才会推诿此事，正好可以暴露出来。
这次最好别从整个流程厚厚的一百多页开始了。笔者当初在一家全球500强企业工作，入职之始，，几百页的东东搞得腿肚直抽筋，一打听，人人入职前期都有此经历。
如果不是为了个人职业履历光环、很好的薪资待遇，早期能坚持下来的人不会多。更何况现在是亲戚、朋友都在里面的一家省级公司搞流程规范呢，张经理遇到的挑战不会少，赵老板慎始慎终的态度必不可少。
人资细分，等级运作
最难改变的是人，赵、张应当先从人力资源角度将员工、客户群分4类(见图1)，看看哪一块的占比大一些，因为未来的流程是他们来执行和受益的。
摇钱树型员工――能够把问题视同机会、用阳光心态去系统解决者，对销售目标有良好掌握，能够不断创造利润。突出特征：合作伙伴们在最远处看到他到来时，就会有急迫沟通的欲望。
明日之星型员工――富有韧性，积极向上，但对市场把握尚待指导、锻炼的潜在优秀销售人员。主要特征：像一块海绵，极力吸收知识，适时释放出较好的效益。
问题儿童型员工――每天问题多于实操，自身缺少解决问题的方法，上级告知解决方式后，执行时同样会有问题。主要特征：对其扶持一把，可能会进步一些；一段时期不管他，十有八九原地踏步。
丧家犬型员工――能力没有多少，但对目标对象会用尽各种委曲求全方式，不断地笑脸相陪与时间付出是其力求达成一些业绩的最主要手段。主要特征：内心缺少成功的自信与能力。
对于摇钱树型员工、客户，他们在公司起着核心与重点的作用，其实他们在行动中、语言上有许多优秀的操作方式，是完全可以文字规范提升为流程的，这往往是企业当前最值得推崇的流程。因为他已经产生了很多价值，大家容易接受、效仿，和张经理所定流程最终一定会有不少殊途同归的地方。
关键是先让大家感到流程实施的初期阶段，总体运作更有条理了，更方便了，效率提高了，为更高级别的流程导入做好基础是至关重要的。
这里面的窍门在于让摇钱树型员工、客户给大家授课、去传经送宝，讲述其操作模式，共同讨论这些操作应当如何规范。这些好方式是由他们创建的，他们自然会起到标杆示范作用。
期间，赵老板、张经理再起到良性引导、疏导作用，相信会有“大禹治水，疏导为上”的感觉的。
对于明日之星型员工、客户，标杆的作用会很好地影响他，他会去主动探究摇钱树型员工、客户的成长秘诀，积极学习，以求超越。对于他们，赵老板、张经理关键要做到给他们提供机会与时间提升自己。
对于问题儿童型员工、客户，需要我们扶一把，送一程，方能奏效，但要提醒他们――您千万不要长期成为企业的“鸡肋”呀，弃之可惜的结果是最终放弃。
对于丧家犬型员工、客户，必要时成立专项扶弱机构，予以阶段性扶持，帮助原则是保大弃小。
目标管理，时间量化
大多混乱、派系严重的团队有_个共性――闲。最快的根治法是，决策层以绩效为导向，每天、每个人的销售目标、实际达成、利润比重，财务均可次日统计出来，与薪资待遇、晋升激励以日、周、月为单位紧密挂钩，这样，每个人的精力都会全心投入到自己的绩效中去，内耗会快速衰减。
赵老板、张经理的团队实施这项计划时，最大可能就是听到各种产品、促销品“这个多、那个少，什么东西都需要抢，连个规划都没有”这类语言，前有销售目标，后有种种混乱，到一定程度，开会讨论时，规范、流程很有可能会成为全体人员的高度共识。
“不可直中取，只可曲中求”，通过目标管理过程达到流程规范的效果不妨一试，对带有家族气息的企业来讲，此举有百益无一害。因为，如果等别人天天管来催去的话，这艘船很快会搭乘不了他的。 视听学习，潜移默化 “自强之道，端在教育”。但作为经销商的员工，多不喜欢读专业营销书籍，对营销方面的VCD等视听教材接受起来倒是蛮快的。《服务人员的5项修炼》、《双赢谈判》、《职业经理人常犯的11个错误》、《A管理模式》、《非财务人员的财务训练》等教材理论、实践、案例均有，看完就可以仿效。
相信，赵老板、张经理的团队定时组织观看、讨论，会为流程实施进度加快起到“好雨知时节，润物细无声”的效果。高层一定要看啊，员工可是最喜欢拿上级当镜子照自身得失的。
务实文化，和谐信任20多人的公司最需要的是和谐、务实、信任，这里，推荐赵老板、张经理的团队看～看美国管理学者雷鲍夫提到的建设团队的重点细节：
最重要的八个字――我承认我犯过错误
最重要的七个字――您干了一件好事
最重要的六个字――您的看法如何
最重要的五个字――咱们一起干
最重要的四个字――不妨试试
最重要的三个字――谢谢您
最重要的二个字――咱们
最重要的一个字――您
“功夫在诗外”，点点滴滴地实施上述细节，会深刻体会到为什么细节决定成败。
励志培训，精神动力
“没有比脚更长的路，没有比人更高的峰”。在流程运作实质性的推进中，赵老板、张经理的团队会有浴火重生、凤凰涅的过程。讲一个营销人的故事，也许对大家有用。
一亿万富豪营销毕生，生命垂危时登出广告，网：“将死，愿将其营销成功秘密公布于众，某体育场，票价万元。”
人之将死，其言必信，众人趋之若鹜。3万人体育馆爆满。老人鞠躬示意后场上宁静，挥手示意，只见十余名壮汉气喘吁吁抬着一个大铁球放到了中央，老人日：“撼动铁球者，亿元资产即刻平分与他。”
从举重冠军到玩童蜂拥上场，推之，纹丝不动，众人意犹未尽之际，老人曰：“我能。”随即引来笑声震天。
老人不为所动，从西装口袋拿出一把精致小锤，对准铁球下方一个位置，开始有节奏敲击，“当当当……当当当……”声音不绝于耳。
一小时，场内人走大半。
两小时，老人专注地敲铁球，众人怒骂，又离场万人。
3小时，老人不改初衷，有人将鸡蛋、石头掷向老人。
6小时后，场上仅余百余人，中有酣睡者，突然有人大叫“动了、动了”。
众人瞪大双眼，看到了铁球逐步从微微动、到晃动、到滚动的场景。众人皆悟，纷纷狂奔至老富翁处，与其深深拥抱……
与老者同，找准切入点，矢志不移，赵老板、张经理的团队规范升级、渐进成功是必然结果。
行文至此，笔者对处理此事的切身体会是：
1．先开发一些简单、高效的流程，让执行者先感到对自身利益有帮助，前期工作可顺利。
2．给老板、核心员工找一个相关样板，让大家亲自去考察，总结出对方在实施过程中各层面遇到的问题、解决方式，让他们对流程实施认识上先到位。
3．流程实施对这家公司来讲，是一次升级工程，人资考量、适度淘汰应是必然。也可能操盘手会死于黎明前的黑暗，冲在最前面当然容易掉脑袋。
篇11
（二）采用多维教学方法
1.团队讨论法。教师根据学生的学习情况、特长以及兴趣等进行分组，由学生自己组建学习团队，即学习小组成员选出队长，拟定体现竞争精神的团队队名以及口号等。在教学中，对于既有学术争议又与实际联系紧密的教学内容，教师采用团队讨论法进行教学。教师提前把讨论内容提前布置给学生。学习团队利用课余时间搜集相关资料，并在课堂上认真讨论，学生根据自己的分析和理解自由发言和讨论，得出结论；然后由学习团队选出一位代表来向全班同学阐述其团队的观点，使各学习团队都能够得到启发。
2.角色扮演法。该方法能通过学生的角色扮演来培养学生分析问题和解决问题的能力，培训他们的管理技能，积累管理经验，有利于学生综合能力的提高。
3.情景模拟法。模拟教学是指在课题上设置一定的工作情境，然后让学生扮演不同的角色，并在这样的情境下开展具体的活动和工作，从而体会工作中的不同感觉。通过学生角色扮演，来提高学生的实际操作能力。
4.现场观摩。现场观摩是让学生亲自到公共事业管理部门的工作现场去感受工作环境，了解工作情况，接触工作人员，学习他们的分析问题和处理问题的方法，从而使学生能将所学的理论知识与实际问题结合起来，调动学生的学习积极性。
二、创新型公共事业管理学课堂教学模式实施的成效
（一）增强了学生的学习主动性
《公共事业管理学》是一门实践性很强的课程，所以调动学生的积极性和主动性非常重要。通过团队教学方式，有针对性地把理论知识转化为有趣的团队实践活动，不仅使学生了解到所学理论知识的使用价值，而且加强了学生的实践运用能力。在教师的指导下，学生为了完成讨论任务，需要独立思考和相互讨论，使学生产生较强的任务感，也培养了学生的责任心，正如调查问卷结果显示，83％的学生能积极主动收集资料，完成团队讨论的问题，只有17％的学生不主动收集资料。正如调查问卷中，某位同学所写的，“这种深化课程改革，我认为对我们大学生对知识的学习更积极、主动，同时获得知识的效果比只专看书本和老师单纯的讲解好很多，并且激起同学的兴趣，各展其长，融入一个团队中来。”
（二）培养学生的团队精神
在每次的团队练习与活动中,都要求队长合理分配每个队员的工作，使之通过各人的协作能更快更好地完成团队任务。在这一过程中很好地培养了学生的团队精神和合作协调能力。通过调查问卷显示，92％的学生认为自己通过团队学习，培养了自己很强的合作意识，8％的学生认为自己偶尔能与其他队员进行合作。
（三）加强学生的责任感
在团队练习与活动中，对学生的责任感提出了很高的要求。是否按时按量完成份内的任务不再只关自己的事，而且影响到整个团队的最终成绩，因此不负责任的学生会受到队员的批评，使之改进。
篇12
根据国务院侨办文化司的相关资料，“中华文化大乐园”是国务院侨办直属高校华侨大学首创的一种教学培训活动，是国务院海外中国事务办公室及中国海外交流协会继“中国寻根之旅”系列夏、冬令营后，推出的又一旨在开展海外华裔青年了解中国文化的品牌活动。国务院侨办每年邀请超过3万多名华裔青少年到中国寻根，但对于数以百万计的华裔青年来说，是杯水车薪，更多的儿童或者受限于年龄，或因节日或由于经济条件的限制，错失了来华的寻根机会。所以“中国文化大乐园”提倡走出国门，上门服务华人华侨，把中国文化的优秀节目送到他们的家门口。每一届的中国文化大乐园活动时长为3至5周，从形式和本质上属于短期汉语教学模式，是一种在游戏和快乐中学习文化的一种教学手段，充分利用他们的假期，采取多种教学形式，使学生沉浸在中文语言环境中学习，以快乐学习的方式为东南亚华裔青少年提供一个学习中华语言文化、了解中国的机会，这种教学，通过东南亚华人欢迎年轻人灵活的教学模式。通过大量的调研和教学经验证明这种寓教于乐的“乐园式“教学方式，是最容易让当地的华裔青少年接受和认可的，教学培训的效果也非常好。
文化司负责人表示，“这项活动以中华文化为主题，根据海外华裔青少年的特点和需要，采取组派国内优秀教师赴海外举办中华文化夏令营的形式，通过开设汉语知识、中华武术、民族音乐、民族舞蹈、中书法、绘画、传统手工艺等课程，达到“五个一”的基本教学目标，即学会一首歌、一支舞、一套拳、一幅画、一件手工艺品。”[1]2012年国务院侨办进一步调整办营方案，扩大办营规模，共组派274名教师分赴15个国家、31个城市办营。2013年，“中华文化大乐园”增加了韩国、新西兰、斐济、西班牙、法国5个国家，自2011年推出该活动以来，共有20多个国家的3万多名营员参营。
二、中华文化大乐园出访交流管理的特点
自从国务院侨办牵头组织了针对海外华裔青少年学习中国文化的“中华大乐园”（简称“乐园”活动）活动平台以来，宣传、弘扬中华文化的力量日益壮大，参与乐园活动的各级政府官员、高校教师、艺术家、学生等个人、团队也越来越多，活动开展红红火火，中华文化弘扬推广活动的形势蒸蒸日上。但是在越来越频繁的文化交流活动中，作为活动的主办方、承办方以及开展活动的各级管理部门和工作人员却面临着协调、管理的压力，甚至这些管理的工作压力不亚于身处一线进行培训交流的工作人员。“中华大乐园”活动作为国家文化事业的一部分，有其固有的特点，一方面它是一种海外文化交流培训活动，需要漂洋过海带国外进行参演；另一方面乐园活动带有比较强的文化宣传推广的以为，要在短期内让青少年熟悉了解某一项中华传统文化，例如武术、舞蹈等；最后是乐园活动的培训对象具有特殊性，他们几乎都是华裔后代，他们从祖辈、父辈那里多少了解一点中华传统文化，但是信息量很少，容易受到歪曲宣传的影响，甚至有一部分青少年厌恶、抗拒中华传统文化。从以上的特点可知。乐园活动虽然是一项文化事业管理的范畴，但在实际的交流管理中有着许多关系需要协调、研究。其在文化推广交流中的管理经验和不足值得相关人员进行研究。
（一）扁平化管理――乐园活动值得借鉴的管理方式
“所谓‘扁平化管理’是从现代教育管理的角度出发，它就是一种通过减少管理的层次和流程，精兵简政，建立一个高效干练、紧凑的管理组织机构或是工作队伍。扁平化管理的主要特征就是用最少的人在最快的时间把工作做到最好的效果。”[2]美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的“扁平化”特征，“指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。组织的扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。”[3]从乐园活动这个活动组织来说，他也有比较明显的扁平化管理特征：
1.乐园活动只需要少量的国家行政官员跟进组织，做到了简政
文化艺术领域历来是展示国家形象及文化魅力的最佳舞台，我国也非常中是文化领域的推广建设，中华人民共和国文化部是最早并一直保留至今的政府部门之一，负责管理全国文化艺术事业，每年文化部下设的中外文化交流中心以及其他省市级各部门都会组织不同形式的艺术团到境外汇演，到国外大力弘扬中国传统艺术的魅力，展现中国当代的艺术水平和人文精神。乐园活动作为向海外华裔弘扬中国传统文化的最主要平台之一，文化部自然也非常重视，从中央到地方分别有文化部、侨办、教育厅、民政局、教育局、各高校等管理这个活动开展，但是在真正进入实施阶段的时候，只有少量的省市级的侨办会在项应收的时间管理活动的进展工作，其余时间都是表演艺术家，参演师生等在准备活动的开展，即使到了国外具体开展的时候，国内的相关政府部门也很少全程陪同督查活动开展，艺术家们落地生根，积极联系各方资源组织开展活动，一次，乐园活动大致符合管理学上扁平化管理的相关特征，在一定程度上是精兵简政、高质高效的典范。就拿广东省来说，
2.乐园活动选拔的参演培训人员素质高、能力强，做到了精兵
在扁平化管理中，要想取得好的工作效果，对工作人员的选择显得尤为重要，当相关人员特别是一线岗位的员工某方面素质达不到要求时，整个工作的效果会大打折扣。“所以扁平化的管理一定是要求素质高、能力强、业务精的员工，而且要求他们在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合只有这样，才是高效优质的团队。”[4]乐园活动的工作人员的筛选有着严格的标准，有充分的制度保障。因其工作的特殊性（如前所述），乐园活动所选择的艺术家都是在各自领域有着良好口碑和成绩的，他们也是奉献在各条战线上的一线人员，他们有艺术家、中小学教师、武术家、语言学专家等。有他们组成的工作队伍营造了良好的工作氛围，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。
3.乐园活动工作人员善于利用当地的各种资源，做到了“落地生根”
由于活动的特殊性，每个工作人员的都是背井离乡，远离祖国肩负着弘扬祖国传统文化的重任到海外传道授艺、答疑解惑，异国他乡的的环境以及各种始料未及的突况都在考验着工作人员。因地域、交通等各方原因在祖国内地支援有限优先的情况下，乐园的队员们始终积极联系各方资源保障活动的顺利进行。在生活方面：积极联系当地的华人华侨组织予以适当的帮助，一般情况下当地都会主动帮忙，为队员们排除各种生活上的困难，例如饮食习惯、生活起居、语言指导、当地的民俗禁忌的告知向导等，这在很大程度上为队员们的工作排除了很多障碍，是活动得以顺利开展的重要保障。在工作方面，也得到了当地的许多支持，例如组织学生开营办班，就需要让当地协助我们按年龄或是兴趣等进行分班招生，让更多的人可以面对面学习到中华传统文化的精髓。在组织玩会表演时，更加需要积极联系当地的相关部门做好统筹安排的一些工作，例如邀请观众、联系场地、组织后勤保障等等，这些都需要队员们发挥自己的主观能动性和交际能力去不断沟通协调才能达成好的效果，此刻的乐园队员们不是一个士兵，而是一个将军，不管走到哪里都能建立自己的战斗部队完成任务，“落地生根”，甚至是“落地扎根”。
结语
中华文化大乐园作为文化产业的一个具体活动形式，很难窥一斑知全豹，文化产业作为一门新兴的学科，研究的方向还有很多，因此希望本研究的进行，能够在一定程度上拓展文化产业管理研究领域，促进研究的针对性和现实意义。以期为跨国艺术交流团队的管理提供指引和参考，从而为传播中华文化，繁荣中外文化交流做出贡献。
参考文献：
〔1〕闫伍夫.扁平化管理与金字塔式管理区别[J].商业经济.2008（10）；
篇13
引言
研究开发、工程设计等专业人员的主要任务是创新。潜在的创造力和解决问题的能力是每个人都有的，单个人或组织的创造力是有限的、渐进的，但活动累加的影响是深远的。大多数企业的创新活动是建立在个别技术基础之上的，尚未形成一套系统、全面、驱动全员参与的方式。基于客户需求的变化，引导并驱动创新活动的开展，调动满足客户需求的各方面积极性和有利因素，是协同创新各方获得竞争力的关键。
一、客户协同创新的机理及形成机制
（一）客户参与创新的形成机理
客户协同创新是适应信息技术和信息经济发展的一种新的创新模式。通过利用客户协同创新模式，挖掘客户的不同需求模式和需求信息，区分不同类型的客户需求，是实现基于客户需求的协同创新的关键。任何类型的研究开发项目或产品，其复杂性和新颖性都是影响其开发成功的关键因素。
高新颖度的产品最常用的创新方法是市场细分、原型设计和产业专家；低新颖度的产品常使用的创新方法是消费者参与、市场细分和用户开发。常规产品创新的有效方法是市场细分和消费者参与；潜在需求和原型设计适合于新颖度高的产品。
企业产品的市场和技术成熟度的清晰认识是其实施产品创新的前提，不同的创新驱动着不同的技术成熟度和市场成熟度产品的开发和商业化过程。当技术和市场都处于低新颖度时，创新的重点在于改进现有技术的使用以满足客户的特定需要，通过与客户的协同实现产品和服务在定价、包装和售后服务等方面的差异即差别化创新战略。当使用原有技术去开发新的市场，或为原有市场提供新的使用方式时，企业主要是通过原有技术的新颖组合服务于特定的市场环境，此时企业必将与顾客保持密切的关系，创新的主要来源在于潜在用户的参与与合作。当开发新技术以满足成熟市场的顾客需求时，企业竞争的焦点主要在于产品的性能和新颖性，为现有市场提供更高性能或者更新颖的产品，而不在于产品的质量和价格。创新的源泉在于开发者的驱动，但对创新消费者的潜在需求和欲望的了解是创新的关键。当技术和市场新颖度都较高时，由于新技术的应用和新市场的开发都没有明确的界定，所以多数情况下是由开发者和领先用户合作来进行的。
（二）客户协同产品创新的流程
由于不断地接触新产品，领先用户会不断地给销售或是服务人员提出他们的需求愿望，这种愿望通过销售或服务人员的描述在专业设计人员那里将转变成产品构思，产品设计人员依据该产品构思利用自己的专业知识，最终形成满足用户需求的成熟创意方案。创意方案形成后，进入不同的协同产品创新流程。技术和市场比较成熟的项目直接进入协同产品开发流程，快速满足差别化的客户产品需求；技术成熟而市场新颖度较高的项目，需要进行现有技术的重新组合，在制定项目任务书之后进入协同产品创新流程；市场比较成熟而技术比较新颖的项目，将制订技术开发路线图，与客户协同开发新技术，形成技术开发路标，并最终形成技术开发的任务书，进入产品协同创新流程；市场和技术都比较新颖的项目，进入全面市场管理流程，形成产品开发业务计划，制订市场和技术开发计划，形成技术与市场开发路标后制订项目任务书再进入协同产品创新流程。
客户创意的实现包括三个渐进的过程，一是客户创意构思的形成，因为现有产品可能在性能、款式、颜色、或者其他各方面满足用户价值的因素上不能完全满足其要求，亦或是由于信息粘滞因素驱使客户产生产品创新的动机。二是客户创意的实现过程，客户创意构思经过与市场营销人员的沟通，变得更加清晰而明了，但真正实现客户的创意必须加强与专业设计人员的沟通与联系。三是形成成熟的产品创意方案，客户、营销人员和产品设计人员的良好沟通，是形成产品创意方案的基础，通过沟通设计人员不断地学习和积累知识，并不断地将客户的创意融入产品创新的过程，设计人员的知识将得到更新和传播，随着知识的更新和传播，设计人员也可能会激发出新的知识，从而也可能会保证客户最初的创意演化成完全可行的创新产品。当整个协同创新过程完成之后，通过对整个产品协同创新过程的全面评价，更新产品设计的数据库，形成企业知识库，将有利于企业更好地满足客户需求。
二、影响客户协同创新的因素
（一）基于客户需求的产品协同创新特征
1.客户的深度参与
在基于客户需求的协同创新过程中，客户不仅仅是产品的消费者，更是产品创新的参与者。客户对于企业产品创新不再是通过定制或者是选型配型来参与产品设计、生产活动，而是与企业的市场营销、研发、生产等人员一道协同进行产品的创新。
2.协同技术网络化
市场信息化和知识网络化的快速发展为客户协同创新提供更为便利的条件，尽管客户、企业营销、研发、生产等人员分布世界各地，但基于信息技术和互联网技术的协同创新环境可以利用各种先进的创新工具和创新知识来进行客户所需求的产品创新，满足客户的个性化需要。
3.目标的一体化
客户协同产品创新始终以满足客户需求为特征。创新团队成员通过相互交流、学习，他们的知识、经验和创新能力螺旋式上升，快速实现新知识的创造，并确保创新知识或创意转化为最终的创新产品，更好地满足客户需求，而客户在此创新过程中进一步理解自己的需求。
基于客户需求的企业产品协同创新是网络环境下的、以满足客户需求为协同目标的、有客户深度参与的、复杂的协同产品创新过程。基于客户需求的企业产品协同创新的主要特征，给出以下基于客户需求的企业产品协同创新的影响因素。
（二）企业外部协同因素
好的协同创新环境可促进创新组织的主动性与积极性，加速产品创新进度。外部协同因素主要包括市场环境、政策环境、技术环境等因素。
1.市场环境
市场环境从根本上说，就是去寻求新的市场机会；再者就是对市场动态的把握和理解，识别由于市场要素的各种变化所带来的潜在机会；其三是强化市场预测，充分利用各种预测工具，获得有价值的信息，同时这些信息也将有助于我们获得工艺创新的目标；其四是与用户合作，即由用户提供他们所需要的产品或服务的信息，这些信息可以通过顾客小组调查、常规调查和其他相关的调查方法获得，以快速响应顾客、提高产品创新的针对性和成功率、降低创新成本；其五是沟通与互动，成功的协同创新强调在供应商和顾客之间维持长期的互动，企业可以通过邀请客户参与协同创新小组或进行双向拜访的方式维持与顾客的持续沟通；其六是将客户理念始终不渝地灌输到企业的所有部门，确保将客户理念灌输到企业所有的职能部门中，而不是简单地将其作为一个市场信号传递给产品研发人员，牢固树立全员顾客的理念。
2.政策环境
国家创新系统环境在一定程度上决定了企业面对机会和威胁时的选择范围。多数企业是在一个或者两个国家内培育制定和发展其执行创新战略所需要的技能和知识，各国都有其不同的领先技术领域。国家企业治理系统，即企业所有权和控制权的实施和改善体系。不同治理模式决定着不同的创新激励机会和创新动力。他国创新系统的环境，密切关注他国创新系统在组织、技术和生产能力方面的优势，从中学习。主要学习那些发展势头迅猛的新型国家创新系统。因为其创新系统可能培养出一大批具有较强创新竞争力的新企业，本国企业可以更加明确地从由国外创新系统产生的技术获利。
3.技术环境
新产品创新的机会大多来源于知识的不断积累和发展，新产品、新工艺和新服务的很多创意和构思之所以会成为一种可能性，是因为明确了一种技术的未来发展轨迹之后，企业会积极寻求与可能的信息或技术供应商建立联系的组织，联系的模式可以是通过建立“虚拟大学”等形式将各方面的专家有机联系起来，为公司提供新的技术信息来源。技术信息的搜寻和组合还必须通过开展标杆比较去探索技术信号最有力的变化，从而去发现更有竞争力的新产品的概念、新工艺的方法或者是新的市场组合。
（三）企业内部协同因素
1.精益生产
对任何企业来说，如果没有建立能够对变革做出快速反应的组织，这些体系都不可能获得成功。在当前的市场竞争条件下，创新已不仅仅是研发部门的事情，日益变成整个组织的任务，组织创新重要性的日益增长和组织制度的不断变革，对传统的稳定而机械的组织结构带来了严峻的挑战。精益生产就是一种解决创新问题的生产组织模式，这种生产模式通过团队协作、共同参与、灵活地工作单元和打破层级壁垒，建立一种更加松散的组织结构，将非常有利于协同创新活动的开展。
2.核心人物
创新的复杂性和不确定性，往往会造成很多创新的夭折，有效解决这一问题的途径就是创造创新活动的灵魂人物，他支持创新，并以自己的极大热情和精力去组织创新、推动创新。灵魂人物的作用在于：对关键技术知识的深刻理解和把握，能够解决从实验到实践过程中出现的大量问题；对创新成果所拥有的潜力有极大的自信，而这种自信可以有效地说服企业决策者为之提供有效的支持；作为一种与情报信息密切相关的活动的“看门人”，创新的成功离不开高质量的信息交流。仅仅通过先进的IT技术和软件是不可能实现有效的沟通和知识共享的，更重要的是要通过人与人之间的交流来实现。所以，“看门人”这个角色在知识管理的领域作用也日益凸显。
3.培训发展
通过员工培训和发展可以让员工运用新设备、掌握新工艺、理解新理念，全面提高员工素质，同时也能够增强员工责任感、调动员工工作的积极性。特别是当组织进行一项重要创新时，不少员工也许会感到创新所带来的对于技术能力的要求是他所不具备的，由此会产生焦虑，这种焦虑和不安使得他抵制创新。通过培训，使他们明白了创新战略的合理性，使得创新项目得到顺利推动。培养良好的组织、团队学习习惯和方法是培训的另一个重要作用，有助于建立一个良好的“学习型组织”。“学习型组织”的核心在于其学习的持续性和团队性，但要让员工做到这一点并不容易，所以，我们在制订员工技能培训发展计划时还要考虑如何培养员工养成良好的团队学习习惯。
4.团队协作
有效开展协同创新的一种最佳组织方式是团队。融合不同的观点来解决现实问题是协同创新的解决问题的主要方法，团队工作模式正是为这种融合创造了可能。衡量一个团队高效与否的重要标志在于：团队的任务和目标是否明确；团队的领导是否高效；团队内个人角色与能力的匹配是否合理；团队内部的争端处理机制是否健全；与团队外部组织持续联络是否通畅。
5.创新氛围
创新不仅是新事物的发明，关键是新事物的应用。许多伟大的发明都来源于幸运的偶然的发现。虽然创意的形成需要创造性思想的闪现，但接下来在创意的实现和应用过程中需要不断发现和解决一系列的小问题。不管是灯泡或是即时贴便签条的发明，抑或是其他一些成功的创新活动，都包含着各个时代、各种人的创造性劳动。建立创新性文化氛围涉及组织结构、沟通渠道、奖惩系统、培训政策、会计和评估系统以及战略展开这一整套系统内容。
6.关联业务
业务联系密切的部门间关系协调与否会对协同创新产生重要的影响。协同创新尤其需要两个业务往来频繁的部门间进行有效地协同。如在一些大型企业中由于部门相对较多，业务处理复杂，涉及人员多，如果部门业务衔接失利，可能会导致企业处理问题的周期过长，造成企业无法有效对顾客的需求产生快速反映，从而失去顾客、失去市场。因此，我们可以通过制定合理的利益分配方案，促使不同部门间在同一项任务中要分工明确，即各司其职有精诚合作。
（四）客户特征因素
客户不仅提供的需求信息和形态各异的创新思维，更将自己在产品使用过程中及其他方面所获得的对产品创新有关的经验、知识和创新技能及时有效地和企业营销、设计人员进行沟通和共享。影响客户协同创新的客户特征因素主要在于客户的知识类型和知识结构。客户知识有以下几种类型：客户的基本知识，主要是指客户的基本信息以及由于客户与企业之间相互作用而产生的大量信息；客户的创新知识，主要是指客户在现有知识基础上，由于参与创新过程而“学习并创造”的新知识；客户的技能知识，主要是指创新客户所具备技能；客户的经验知识，这是指客户在与团队成员的不断交流以及在产品的不断体验中所获得的经验知识。客户协同创新中还需要研究客户行为及客户与制造商的关系，具体包括领先客户识别技术、客户创新群体及组织、客户对创新的贡献、客户参与创新的心理及行为特点等，所有这些因素的认知和了解都是为了构建良好的客户协同创新系统。
三、结论与展望
基于客户的协同创新作为一种能够更高程度地发挥客户潜力并满足客户需求的新型产品创新方法日益受到广泛重视，它强调重视创新环境和客户因素，利用客户的知识和创新技能满足客户需求，提高公司运作的效率。由于创新主体、创新环境、创新资源和创新活动的多样性和复杂性，促成了客户协同创新活动高效、顺利进行存在不确定性，所以如何保证协同创新活动的顺利进行将是构建协同创新系统面临的一个重要难题，这将是未来研究的重点。
参考文献：
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