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篇1
为了加强工程管理，高标准、高质量、100%安全、快进度完成**县小农水利2011年度重点县工程项目第五标段各项工程任务的前提下，甲乙双方本着平等协商一致的原则，并在甲方所规定的制度范围内，经过乙方对施工现场进行多次勘察并与工程量清章核对无误的前提下双方达成如下协议：
一、甲方将本标段石佛寺高效节能灌区工程，即该灌区给水井工程以单价 元/个，总价以实际计量为标准，采用全包工施工方式承包给乙方施工。
二、施工工期为 30 天，乙方必须保质保量完成工程量清单中的各项任务，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震灾害或战争外），如果逾期所造成的经济损失乙方应全部承担。
三、施工范围
以本标段所承接业务下达工程量清单为依据，详见附表，乙方必须按设施图纸要求的各项尺寸施工，在进场过程中三通（便道、水、电）由乙方自行解决，甲方概不承担施工费用。
四、恢复问题，工程完成后的道路、农田、混凝土等因施工造成的损坏，恢复由乙方全部负责完成，甲方不存在另外追加任何费用。
五、乙方向甲方提供6人以上的团体安全保险，向甲方递加保险发票，费用由乙方自己负责。
六、验收标准，以国家现行验收标准，由县水利局验收认可为准。
七、付款方式 :每月25日为交验工程量进度计价日，次月5日前甲方将上月实际合格工程量的70%拨付给乙方，每月余下的30%累计到乙方所承包的全部工程量交验合格后，甲方在15个工作日内据实一次性付给乙方95%,余下5%一年质量合格后再付给乙方。
八、甲方有权监督乙方文明生产，要保证无施工安全上的经济纠纷，并且民工工资要足月到位，不准拖欠民工工资，否则甲方将最后付款中强制扣出付给当地农民工。
九、乙方应无条件服从甲方管理人员的正确指导和要求（施工人员必须带安全帽及手套），否则，甲方将按情节轻重即于罚款，在施工过程中如果出现任何大小安全事故和森林火灾等，其经济损失全部由乙方自行承担，甲方概不负责。
以上条款经双方签字生效，并具有同等法律效力。
篇2
开展EPC工程总承包项目审计，对工程关键控制环节加强过程监控，及时揭示问题，帮促业主及时改进项目管理，保障建设资金合理使用，有效控制工程成本，降低投资管理风险，提高建设项目投资效益，既要对业主管理工作是否到位进行的监督，也要对总承包商履约情况进行监督，对审计机构和审计人员来说还是具有一定的难度和审计风险。做好EPC工程总承包项目实施过程中的审计工作，需要在各阶段根据其重点，合理调整审计人员结构，并重点关注以下审计内容：
一、项目前期阶段
（一）项目投资决策的合规性
投资决策审计是跟踪审计的出发点，它对建设项目投资效益影响最大，主要是对建设项目投资决策程序是否完整、是否符合建设要求等进行复核性审计，重点检查项目建议书、可行性研究报告编制与审批的程序是否合规，有无先报批后论证的现象；检查审批部门与编制部门的资质、级别是否符合项目建设规模的要求。
（二）初步设计和施工图设计的准确性
在EPC总承包模式下，往往是以概算下浮的方式进行总承包定价，如果概算（初步设计）不真实、不规范，那么对工程项目投资的支出将会带来较大的影响。施工图设计与初步设计是项目设计的两个不同的阶段，正常情况下，两者在工艺方面、工程量方面会存在一定的差异。但这些差异应该是正常优化产生的、正常设计变更产生的、一些部位工程量变化产生的、个别方案变化产生的，这样的差异是客观的，也是合理的。但对于总承包与初步设计单位是同一单位时，也可能存在主观的、不合理的差异，甚至属于弄虚作假产生的差异，这种差异主要是源于利益驱动导致的。
二、项目实施阶段
（一）EPC工程总承包商确定是否合规
根据中国石油集团的投资管理办法规定，在项目初步设计和概算批复后，方可确定工程总承包商，但承担项目可研编制和初步设计的单位，原则上不得成为同一项目的工程总承包商。此外，审计应关注工程总承包商的确定是否按国家和集团现有招投标规定执行，具有的企业资质、组织机构、服务能力、管理水平等能否满足项目要求，不具备招投标条件的是否办理了相应的审批手续。
（二）EPC工程总承包合同签订是否合理
我们在对EPC总承包项目开展审计时，首先要审计总承包合同，对总承包合同审计的内容包括很多，重点审计合同价款条款是否签订了价款调整的要求和说明，也就是说，双方是否签订当工程量变化超过一定的比例时，合同价款必须调整的要求，这是审计人员必须要关注的。
（三）工程分包是否合规合法
在工程总承包模式下，允许总承包商把部分工作内容分包出去，但应对分包内容是否合法，是否符合业主要求、是否存在人为肢解工程、分包单位资质是否符合项目要求、分包单位有无非法转包工程行为、分包合同签订是否合规、分包商造成违约须由总承包商承担的连带责任是否明确等进行审计监督。
（四）设备、材料采购是否符合要求
EPC工程总承包项目业主应对EPC总承包商负责采购的主要设备、材料的供货商、采购过程等进行确认和监督，审计人员除对业主的履职情况进行监督外，还应对设备、材料的数量、质量等是否满足设计和生产要求进行抽查审计。在对质量进行检查时要重点检查材料、设备是否有出厂合格证明，是否进行了必要的复测；在对其价格检查时应注意购买时间、购买地点，购买时该地区的市场信息价标准以及与材料购买有关的原始凭证、合同内容是否真实，价格的测算过程是否准确等。
（五）监理职责履行是否到位
监理单位在项目实施过程中，对工程管理起着决定性的作用，跟踪审计过程中应对其组织机构的监理资格、人员构成、资格证书等是否真实合法、是否符合项目和合同要求，监理工作是否严格执行了合同条款约定的责任义务，对于发现问题的处理是否及时有效，工作程序和形成的监理资料是否规范等进行检查。
（六）工程结算是否真实合规
主要审查EPC工程总承包合同结算价款与合同约定工作内容的一致性；工程变更的合理性，是否存在变更合同和根据合同的变更，出现变更时是否执行了合同变更的控制程序；索赔费用与合同价款的关联性，及索赔申请时效是否有效、手续是否齐全、内容是否真实、计算过程是否有误；业主工程价款的支付是否合规、合法，有无任意拖欠施工企业工程款的情况等。
三、项目竣工验收阶段
（一）竣工决算审计
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由于总包业务造价高，周期长，往往跨年，占用资金量大，因此承揽总包工程，要改变原有观念，财务管理应从合同谈判介入，提高合同拟定过程的风险管控能力：
（1）企业资信的评审。建立企业客户资信数据库，纳入招投标评分机制。
（2）各项保函的选择和管理。保函的管理分为提交业主保函和对外分包、采购收取的保函两类，对于前者，总包企业在合同谈判过程中尽量使用银行提供的授信额度内开出保函，对预付款保函，鉴于其金额较大，时间跨度较长，可在合同谈判过程中，研究使用预付款分期偿还方式，逐步降低资金风险，减轻财务压力。对于后者，选择资金保障率等同或者更高，时间期间和办理节点等同或者更严格的保函要求，作为分包和采购合同限定的必要条件。
（3）提前考虑合同条款对税金的影响。以依法纳税为原则，以合理的税收筹划降低税赋为目标，财务人员对各类合同条款进行剖析，避免业务划分不清晰，时间不确定带来的税收风险，下面将在税收筹划环节进行详细叙述。
（4）资金链测算对合同签订的影响。财务的理论最优方案是收到业主款项后，支付给分包商或采购方，盈利对应的资金流沉淀入企业，但在实际工程中，往往有各种不确定因素，导致出现频繁的垫支行为，在合同签订的谈判中，财务人员应协调工程人员研究工程进度节点，争取利于本企业的结算方式，增加收款到付款的过渡期时间，降低资金垫付风险。
二、要强化单项工程的财务预算工作
具体应包括前期市场投入效益分析，工程进度预算，项目部内部预算管控，现金流量预算四个部分，分别从效益筹划、生产经营持续稳定开展、内部挖潜增效、资金集约化管理方面强化预算管理水平：
（一）市场投入效益分析
在合同签订前期，我们勘察设计企业竞争的手段主要是通过对质量以及价格的有效控制，企业应根据招投标价格预算和项目部责任书预算测评项目收益，汇总企业整体预算，分析利弊，保证价位要控制在企业一定的利润空间内，避免恶性竞争。
（二）工程进度预算
根据合同要求，规划工程施工、设备材料安装进度，精细化月度产值的预算和执行分析，保证总包工程收入、成本确认的稳定与可持续性，降低波动。制定统一的施工单位量价清单报表和设备送货、验收、移交报表，月度通过汇总各项数据，比较预算与实际，通过会议通报的形式寻找差异原因，探讨改善措施。
（三）项目部内部预算管控
项目成本主要包含两方面，一是工程建设成本，即项目本体的设计费、施工分包、设备、材料费等。主要通过项目前期设计优化、设备、施工招标等环节进行成本压缩，这里主要通过前期招投标工作进行管控。二是项目建设过程的自营成本，即项目建设期间，企业在项目建设现场成立的项目运维成本、经营成本及其他必要开支，这里主要通过内部预算进行控制。
三、要抓紧项目建设期的资金管控工作
勘测设计企业的大型总包工程，因大量采购及施工后续所需资金，普遍存在流动资金紧张，在项目开展前期，就要制定最优化的现金流量预算，以此预算方案为执行基础，研究具体管理手段，保证监督、控制、考核的有效性。
（一）资金管理的集中化
统一银行开户管理，确保资金安全，如项目部单独开立账户，配备财务专员进驻项目部开展核算和资金给付工作，严格要求其日清月结，月末上划，月初根据现金流量预算下拨，全面监控资金收付，统管资金。
（二）资金预算的控制手段
一是及时收取工程预付款；二是工程开工后，财务部一方面监督月度施工报表的递交情况，一方面及时掌握业主反馈信息，提早安排需支付的采购和施工资金需求是否存在问题；三是质量保证金和各类保函的催收和解冻，财务人员做好保函统计、催费账龄的统计工作，监督工程管理部门尽早提交合同结算资料，向业主索回全部质保金和解冻各类保函。
四、要重视研究纳税条款，依法纳税，合理筹划
总包合同的如何签订，决定着税务方案的确定，通过预测，把税务风险适时考虑进去。
（1）合同执行初期，明确该项目是否符合有关免税规定，如有，应在合同内明确可免除的税收种类和需要办理的免税手续。
（2）对于总价开口合同或成本加酬金合同，应明确总价调整或成本有关的税金由谁缴纳，对于管理费用所需缴纳的税金及附加费用，需测算税赋，并列入管理费用支出预算内。
（3）混合销售风险的避免。单项总包合同的承揽，则符合税收政策中的“混合销售”定义，主管税务机关会按照总合同中价款比例较高的一项对应税率，对合同总价进行统一征收增值税。因此，在签订合同时，争取将总包合同拆分为设计施工和设备材料销售两项单独的合同，按拆分后的合同分别缴纳增值税和营业税。
（4）合同中报价分类问题对税费的影响。设计施工合同应明确勘测设计价格和建筑安装价格，但对建筑安装的内部结构分类，主动积极同业主沟通，避免单独出现管理费、调试费、其他费用等字样，应作为建筑安装项内进行分类，使用建安营业税率，同时在抵扣分包税款时，争取该部分费用在建安总额内实现抵扣。
篇4
摘要：工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益，在企业施工过程中起着重要的作用，本文笔者对于现行的考核制度进行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。
Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.
关键词：工程项目 成本 管理 考核
Key words: project；costs；management；assessment
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0065-01
0引言
近年来伴随着房价的不断上涨，房地产行业也是蓬勃发展，这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强，企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业，最基本的出发点，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。企业是利润调控中心，项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章，项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者，必须有效控制成本，实施好工程项目的成本核算。
1工程项目责任成本考核的必要性
企业需对各工程项目目标责任成本进行审批，根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本，即条件具备后，应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估，做出正确的目标责任成本，以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本，将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估，经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目，由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组，调查成本增加的原因，预测成本增加的后果，及时做出改进，避免扩大经济损失。
在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施，目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式，工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径，可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题，认清产生问题的原因，在不断地总结以往考核经验的基础上，对考核制度不断地进行修改与完善，同时完善企业的工程项目责任制，通过认真、准确的考核，对工程项目成本进行正确、公正的评价。
2工程项目成本考核的内容
2.1 对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划，并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度，能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则，使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划，能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制，充分发挥承包集团的作用，落实工程成本管理责任制。
2.2 对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度，是否严格完成了工程项目成本目标。
3工程项目成本考核的具体实施
3.1 将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。
3.2 中间成本考核。加强目标成本的过程控制，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组（成本合同部）负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责业务人员的培训，并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实《项目成本内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
3.3 竣工成本的考核。项目竣工交验后，由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请，经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后，成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据，结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告，参照审计监察部确认的相关数据，对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核，严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见，交公司讨论形成一致意见后，由成本合同部行文全面兑现。
4工程项目成本考核奖惩制度
在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式，在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理，对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门，通过监督，督促，使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好，实施顺利的部门给予相应的奖励，保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出，以保障工程项目成本管理工作的顺利进行，并使之目标明确，在目标的指引下，鼓舞他们努力做好自己的工作，保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时，要从实际情况出发，要切实考虑企业员工的基本利益，并兼顾企业的利益，使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案，在考虑员工的利益的基础之上，认真制定。
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国际工程项目的一次性特点决定了国际工程项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织。项目组的组织寿命大多数情况为1―2年。项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过内部承包合同或聘任合同来明确每个成员在项目组中的权利、责任和义务。由于项目的紧迫性，使每个人的职责范围和权力边界很难像长期组织那样，做到岗位明确、职责分明、权力界定清楚。即使同一个项目组的原班人马，因为不同的国际工程承包项目，其成员的责任、权利和义务都会发生很大的变化。因此，国际工程的项目特点决定了项目组的短期性，这是造成项目组内部的权力重叠、职责不清的客观原因，也是项目组未来内部发生冲突的潜在因素。
2.项目组内部授权的临时性。
公司中管理人员的权力是一种职权，按照岗位职责和职务高低来进行权利和义务的分配。项目组管理人员的权力是一种授权，是按照承包任务和专业分工，以内部责任承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。公司内部的职权具有长期性和稳定性，项目组内部管理人员的授权包括项目组长的权力都是临时性的。项目组成员来自总承包商企业内部的不同部门，甚至企业以外的其他组织，成员之间相互了解和信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得项目组长的权威要远远低于公司组织中的副总经理甚至部门经理。项目组长的权威性对项目组成员的约束力度比公司内部副总经理或部门经理弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目组长权威的冲突发生。
3.公司直接约束的缺位。
在公司组织中，成员置身于一个组织结构严密、权力等级分明的长期性组织中，组织成员无形中会受到来自于组织的强大约束。每个成员都会不自觉地遵守公司文化所形成的一些潜在的行为规范，在一定程度上约束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少发生正面冲突。国际工程远离公司总部，项目组成员与公司的心理距离比较遥远。在长期远离总部权威和公司直接约束缺位的情况下，项目组成员往往放松自我约束，容易导致自我膨胀，表现为漠视项目组内部的规章制度，出现不计后果的过激行为，造成项目组内部冲突。
4. 文化的陌生感和家庭抚慰的缺失。
在工程承包中，项目组成员长期远离亲人，缺乏家庭的抚慰，造成心理上的恐慌和不安。在国际工程承包中，项目组成员对异域文化的陌生感，更进一步放大了成员在缺乏家庭和亲情关怀时的心理恐慌和焦虑程度。这种环境对项目组成员造成强大的心理和生理压力。项目组成员心理抑郁和情感宣泄不畅的长期积累，容易造成个体反应过激和情绪失控。在国内正常情况下看来一点小小的摩擦，却常常导致成员之间激烈的冲突。
矛盾和冲突的分类
1.项目组内部主要领导之间的冲突。
项目组内部主要领导成员之间发生矛盾和冲突，项目组长往往作为冲突的一方，而冲突的另一方通常是在项目组中具有一定实质性权力的成员，如项目组长与项目副组长之间的冲突，项目组长与总工程师之间的冲突等。多年来国际工程项目管理的经验表明，项目组内部主要领导之间的矛盾和冲突是破坏性最大、后果最严重的矛盾和冲突。
国际工程项目组内部主要领导成员之间的冲突，往往会造成项目组在决策上的重大分歧，降低了管理效率，影响工程的顺利实施。更甚者，冲突从项目组主要领导个人之间，上升到项目组内部的派系斗争，最终将严重损害公司的根本利益。造成项目组内部主要领导之间矛盾和冲突的原因非常复杂，既有职责范围和权力设置上的重叠问题，又有背后利益上的冲突，又与每个个体的心理和人格因素密切相关。
2.项目组内部管理人员之间的冲突。
项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，根据冲突的原因可以分为技术上和利益上的冲突两大类。管理人员之间在技术问题上的矛盾，如施工进度与材料物资供应之间的矛盾，各专业工种之间协调的矛盾，施工质量与材料物资质量之间的矛盾，分项工程成本包干与材料采购价格之间的矛盾等。这些矛盾多数可以通过沟通得以解决，一般很少演变成冲突。
项目组内部管理人员之间在利益问题上的冲突，如项目成员对利益分配不均感到不满意，对某些问题处理的不公平感觉不满意等。这些矛盾往往是深层次的，很难通过简单沟通得以解决。此类矛盾的积累容易造成工作中激烈的人际冲突。
对于项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，项目组主要领导在处理此类矛盾和冲突时，应当保持思想统一，意见一致，尽量不要发生分歧，以避免项目组领导之间的分歧被利用和扩大。只要项目组主要领导处理得当，项目组内部管理人员之间的冲突一般都比较容易化解，不会对项目组内部造成大的危机，也不会对项目实施造成实质性的阻碍。
3.管理人员与劳务人员之间的冲突。
在国际工程总承包与劳务分包和总承包与专业分包模式中，项目组内部管理人员与劳务分包人员或专业分包人员之间的矛盾和冲突，显得尤为突出。这也是造成以上两种合作模式能否得以顺利实施的主要因素。 国际工程管理人员与劳务人员之间的冲突，可以分成个别管理人员与部分劳务人员之间的冲突和全体管理人员与全体劳务人员之间的整体性对抗和冲突。其中，后一种冲突的危害性是十分巨大。管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突会造成总承包商处境被动，最终导致总承包商向劳务分包商或专业分包商妥协和让步，其结果是对总承包公司造成极大的利益损害。
项目组内部管理人员与劳务人员之间发生整体性冲突的背后，多数是利益上的问题，如总包商和分包商之间利益分配极不均等，管理人员与劳务人员在现场住宿条件、伙食标准、福利待遇等方面明显不平等，以及对劳务人员在规章制度上的歧视等。
作为国际工程承包商的项目组长，应当树立团队意识，对于旨在体现对项目组成员安抚和增强凝聚力的福利待遇上，应尽最大可能做到公平一致，消除一切可能的误会，尽力避免出现项目组管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突。
4.劳务人员之间的冲突。
国际工程项目组内部劳务人员之间的冲突，可分为中方劳务人员内部和中方与外方劳务之间的冲突两种。对于中方劳务人员内部的冲突，可以根据冲突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特别的关注，随着时间的推移，中方劳务人员内部的矛盾和冲突多数会自行淡化消失。而中方劳务与外方劳务之间的整体性冲突，其影响程度和危害结果比较严重，应当引起项目组足够重视。
造成中方劳务与外方劳务整体性冲突的原因主要有，不公正地大量解雇外方劳务；项目组对一些涉及外方劳务的安全和质量事故处理显失公平；以克扣外方工人工资作为行为过失的处罚；以及项目组对外方劳务在问题上处理不妥当等。这些都容易引起中方和外方劳务之间的整体性冲突。
为了避免出现中方与外方劳务之间的整体冲突，项目组在处理解雇外方劳务等问题时，一定要慎重，方法不能简单粗暴，而且有必要对其做大量的思想工作。项目组在对外方劳务的管理上，要尽量摒弃经济处罚手段，以培训教育为主。项目组应当教育全体成员，尊重项目所在国的，避免发生误会。
内部矛盾和冲突的解决机制
组织行为学认为，人际之间的矛盾是一种认识上的分歧或观念上的不统一状态，是客观存在的，是不可以完全消除的；冲突是可以被第三方觉察的矛盾状态，伴有明显的行为上的对立和情绪上的敌意。这一理论表明，对于国际工程项目组内部的矛盾和冲突，首先应当承认矛盾存在的客观性，主要的任务是避免矛盾公开化，防范和抑制矛盾激化成冲突。为此，公司总部和项目组应当通过建立防范机制，防止项目组内部冲突升级，以降低冲突所造成的影响。
1.合理的组织设计和人员搭配。
国际工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。但是，总承包商仍然应当尽量设计合理的项目组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，应当充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。
2.签订项目组内部冲突个人承诺书。
有经验的国际工程承包公司，在项目组出国前会对主要成员进行内部冲突解决方案交底。公司会书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，以及左右之间的协作关系。公司会让项目组成员明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在公司与每个项目组成员签订的责任承包合同中，可以专门增加一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，或者以承诺书的形式作为个人承包责任合同或聘任合同的附件。
3.加强沟通，建立定期例会制度。
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1.建筑工程项目管理的现状
据调查得知：目前，国际的建筑工程项目并不是业主直接委托建筑施工的企业对各个需要建设的项目进行整体的总承包，而是分而承包。
首先，业主先雇佣委托国际上具有大名气的建筑工程企业进行建筑项目的全部承包。
其次，再由项目的承包商将业主的项目分为两个方面进行管理处置。第一阶段为建筑项目的初步定义阶段。在这个方面，建筑工程的项目管理承包商PMC负责对整个业主业务项目的前期阶段进行初步的管理，主要负责建设工程项目的设计方案的考核与优化，主要代表业主去进行项目的融资与谈判，尽最大程度的减少项目的投资风险，努力预期建筑项目管理方面存在的社会风险，把存在的建筑施工方面与市场方面的风险尽可能的分化、分散，PMC还要负责组织完成建筑设计基础，确立正确的施工技术方案，做好建筑初步的设计图纸，努力采购建筑施工的材料与设备。
第二阶段为建筑施工的施工执行阶段，投资中标的总承包商要负责执行建筑施工的设计与施工。在第一阶段建筑施工项目管理主要是协调与监理建筑施工的基本设计与设备的引进，第二阶段建筑施工项目管理主要是对设计图纸的执行与施工过程的监理，直至项目的完成。
2.建筑工程项目管理质量存在的问题
（1）许多建筑工程的承包商并没有完善的管理部门，在建筑施工的过程管理时存在漏洞，导致施工过程施工管理困难。
（2）大多数的设计、施工、监理单位尚未构建完善的、具体的施工手册与管理手册以及管理的具体守则，有的建筑施工单位管理方法与手段过于陈旧，缺乏现代化的管理。
（3）建筑工程施工项目管理机制不健全，承包商不注重管理技术的开发与应用。
（4）建筑工程企业缺少专业性技术的带头人、企业缺乏高素质的人才以及项目的管理负责人，缺乏在技术上与法律上的认识，整体缺少综合素质的复合型人才，尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏项目管理软件的高级管理人才。
（5）工程总承包和项目管理的市场发育不健全。
3.提高建筑工程项目管理质量的对策
既然建筑工程的项目管理质量是如此的重要，那么如何提高建筑工程项目的管理质量就显得尤为的重要，下面我们就提高建筑工程项目管理质量提出四个方面的对策：
（1）从建筑工程项目的内部提高建筑工程项目的管理质量。首先，我们先要提升建筑工程承包商管理者的素质水平，只有管理者水平提高了，才能从本质上增加建筑施工的管理手段，才使得自己在同行市场上更加具有竞争力，在市场立于不败之地，建筑工程的承包商管理者必须有着干到老、学到老的觉悟，才能把建筑工程项目的管理质量做到最好。
对于内部，建筑工程的承包商要实行物质与精神激励结合的办法，来鼓励管理人员进行学习与进修，要完善合理的激励制度，要把员工与建筑工程牢牢地捆绑在一起，只有满足了管理者的一切物质与精神层面要求，才能让其把建筑工程项目做到最好。
（2）建筑工程的承包商要在组织与人事管理上下功夫。建筑工程的承包商要努力完善管理机制的构建与合理制度的安排，建筑工程承包商要有一套完整的管理员工的政策，要不定期的对员工进行评估与考核，要实行优胜劣汰的管理方法。建筑工程的承包商要尽最大限度的压缩管理层次，减少职能机构，构建扁平型网络式的组织结构，使信息能够在企业内部迅速传递。在此之外，建筑工程的承包商合理的实行员工的绩效评估和考核体系，奖励对建筑工程管理有贡献的员工。
（3）建筑工程的承包商在建筑施工的计划和决策上把好关。计划是任何一个企业部门不可或缺的一部分，建筑工程也不另外，俗话说“人无远虑，必有近忧”，没有一个长远良好的计划，势必将会导致施工过程中困难重重，要根据自己的长处来尽量弥补自己的不足，做到管理方面心中有数，要制定长久的计划，尽量考虑到一切的因果变数。
管理决策是一个建筑工程的关键，决策的成败决定了建筑施工的质量与效果。所以，要想提高建筑工程的管理质量，在管理进行决策时一定要珍重再三。
（4）建筑工程项目一定要在控制与协调上做工作。建筑工程在作管理工作时，管理部门要独立，并具有一定的控制力，使其它部门努力协调合作，不能枉而不闻。
4.结语
建筑市场竞争力的加剧，在给各个建筑工程的承包商带来压力的同时，也带来了不可预测的机遇。建筑工程管理质量是每个建筑承包商不可忽视的工作，只有加强工程监理工作的管理，现场监理工程师严格执行施工阶段的质量控制，才能真正确保工程质量和投资效益。建筑工程的项目管理人员只有通过不断的学习，熟练运用新规范、新知识，不断总结经验，吸取他人的先进管理经验，才能不断提高自身的综合素质，才能做好监理工作，确保工程质量。
参考文献：
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Keywords: project contract; Economic dispute; Risk; Prevention; strategy
中图分类号： F721 文献标识码： A 文章编号：
随着经济的快速发展，工程建设的加快，建筑施工企业点多面广，一般施工企业就有几十个在建工程，随之内部承包项目已经成为一种普遍的经营方式。内部承包项目模式极大的调动了内部项目承包人的积极性，也减少了公司的经营成本，为公司的做大做强起了关键作用。但在目前，建筑市场还不是很规范，竞争激烈，企业内部机制等尚不完善，企业内部承包同时给企业也带来了巨大的风险。例如有些项目承包人在外面使用项目部章赊取材料，签订租赁协议等，由于承包人未支付该款项，致使公司承担责任；有些项目承包人挪用工程款或在工程款不到位的情况下，拒付、拖欠民工工资，造成民工到企业、到政府集体上访，给企业造成不良的影响；有些项目承包人由于对工程成本没有进行测算，盲目承包工程，当工程进展到一定进度时发现亏本，就不肯再干下去，由于建设单位催进度，施工单位怕影响声誉，最后只好施工单位收拾烂摊子；有些项目承包人工程质量意识差、进度慢、实力不够导致建设单位领导对该施工企业印象极差，造成招投标不能入围，不但影响了企业的声誉，还给企业带来了极大损失等；因此，企业对项目承包不采取有效的风险防范措施，在这种经营模式下会给企业带来很大的损失。
根据自身在实践中的经历，就如何防止项目承包人因经济纠纷给企业带来的损失这一课题，进行了有益的探索。本文就此谈一些粗浅的认识和体会。
严格评审，选好项目承包人
项目承包人是施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位，是协调各方面关系的桥梁、纽带，是各种信息的集散中心，是施工项目责、权、利的主体。作为对施工项目施工过程全面负责的项目承包人素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。选好项目承包人把握以下几点：一是看为人处事。通过各种渠道去了解其有无不良记录，为人处事是否讲信誉、诚信。二是看能力和实力。工程项目在实施过程中都存在质量、安全、进度、经济效益、资金等多方面的压力和风险，项目承包人必须要有未雨绸缪的能力，有经济实力，并能处理工程项目上的各种复杂问题，独立承担工程项目实施过程中的各种风险。三是看协调能力。工程项目管理是一个非常复杂的行业，项目承包人必须要有较强的协调能力，为项目的实施营造良好的环境。四是还要有承包过类似工程项目的经历，项目管理班子成员综合素质要好。
二、抓好施工现场的质量、安全、进度、成本控制
1、加强质量管理。项目承包人承包工程最终目的是为了盈利，必然在施工过程中产生偷工减料的行为，施工单位督促项目部在材料进场验收，现场管理等方面都把质量放在第一位。通过加强管理，坚决杜绝偷工减料，以次充好，以及施工粗糙，不按图施工的行为，确保工程质量符合要求。2、加强安全管理。安全生产文明施工对企业经济利益至关重要，发生一起重大的伤亡事故，直接经济损失就是几十万，因此安全防范的措施必须到位，要办理好施工现场人员的民工工伤保险，派专职安全员进行安全管理，全项目部人员参与，加强安全教育培训，交底工作，杜绝安全事故的发生。3、加强进度管理。项目进度的快慢直接影响公司及承包人资金的回收，有利于工程的良性循环，公司督促项目部合理安排工期，加快进度。遇政策处理等问题影响进度时要及时书面报告向建设单位汇报、协调，确保工程承包项目在合同工期内完成。4、加强成本控制。实践表明，凡是给企业造成较多的经济纠纷的承包人，大都是管理混乱、成本消耗高的承包人，还有承包人盲目追求中标，不测算成本，在项目实施中才知道亏本，导致承包人无能力实施，这样会给企业造成很大的压力，因此做好工程成本的测算预控和阶段性的控制是至关重要的。开标前根据市场行情的人、材、机、税金、管理费测算出工程成本，确定最低的投标价，在开工前根据市场行情测算准确成本，将建筑材料、人工、机械列出。施工过程中对照测算的成本进行了解，确保公司心中有数。
三、加强工程资金管理，防止挪用资金
实行项目承包后，工程资金失控也是造成企业经济纠纷的主要原因之一。有些承包人协调能力还可以，误导业主把工程款打到承包人个人账户上，如果承包人资金不到位的工程较多，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用本工程款支付其他本工程赊欠材料、人工、机械费用较多，造成经济纠纷，影响企业利益和信誉。因此无论怎样的承包人，工程款必须进公司账户，再由公司审核后支付给承包人，对于承包人信誉差的，要监控工程资金流向，发现问题及时纠正。在选择承包人和投标工程时，对资金不能及时到位的工程，不能选择没有经济实力和能力的承包人施工，否则会产生很多的经济纠纷。
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项目法施工管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标,以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。建设部为了规范项目法施工管理,已出台了GB/T50236 - 2001《建设工程项目管理规范》对项目管理的相关内容做出了详细规定。
2 规范项目法施工管理的责任制
由于建筑安装工程具有多样性、体积庞大、施工周期长、野外作业等特点,会计核算实行二级甚至多级核算。企业很难能做到监督控制每个项目、每个环节;现在市场竞争日趋激烈,获利空间越来越小,这更要求必须全方位和全过程地建立项目法施工管理责任制,这是实施好项目法施工管理的根本。在这个体系中,效益、资金等财务指标占很大的权数,发挥着很大的约束和激励作用,使企业真正成为利润中心,项目经理部是成本控制中心。公司以“明确指标,抵押承包,盈利分成,自主分配”为原则,项目部通过强化管理,降低工程成本,在完成上级下达的成本指标的前提下,提高项目部成员的合法收入。
2. 1 项目部的类别划分
结合本公司的特点,项目部按合同工作量划分为三个类别:合同工作量在200 万元以上的,为一类项目部;50 万元至200 万元的,为二类项目部;50 万元以下的为三类项目部,项目部按工程合同单设立,每个合同竞聘一个项目经理。工厂制作部按产品类别划分四个分厂:钢结构分厂、压力容器分厂、钢模分厂、机械分厂,每个分厂按年度竞骋一个厂长。公司内部的项目部与分厂之间按市场化运作。本文只就项目部如何推行项目法施工管理展开讨论,对分厂的管理不展开讨论。
2. 2 项目经理的竞聘制度
项目经理是履行工程合同的实施者,对项目经济管理目标和其他指标能否实现起主导地位。这要求公司在项目经理的选择上必须按照公司内部项目经理招聘办法,经过严格的考核,确保有能力项目预定指标,能够为公司多做贡献的人竞聘为项目经理。
2. 2. 1 项目经理产生的基本条件:
(1) 持有与承担的工程项目相适应的项目经理资质证书。
(2) 具有3 年以上现场施工管理经验,一类项目经理应具备在型工程项目施工主要负责人或公司副处级以上职务的工作经历;二、三类项目经理应具备中、小型工程项目施工主要负责人的工作经历[1 ] 。
2. 2. 2 项目经理的选聘
(1) 公司建立项目经理人才库,项目经理实行招标竞争上岗,评分标准如表1 :
表1 项目经理招标评分标准
(2) 公司每两年对已进库项目经理进行一次资质复查,复查结论分为优良、合格、不合格、不在岗四种。复查结论为“不合格”者,其资质等级降低一级,且不向政府主管部门推荐复审,对损害公司利益,严重不称职者,从项目经理人才库内除名;连续两次复查结论为“不在岗”者,重新上岗时须经公司办公会议研究确定,方可担任项目经理职务;项目经理可在复查时提出等级升级申请,项目经理资质升级的考核和注册,执行《湖南省施工企业项目经理管理办法》的规定。公司对内部投标者进行资格审查,在核算方面有以下情况人员取消投标资格:
1) 负责的工程项目清算后未能完成内部承包经济指标且未赔偿完毕的项目经理;
2) 负责的工程项目因主观原因半年内没有办理工程决算和内部清算的项目经理;
3) 负责的工程项目有一个未清算,公司送达清算通知后一个月未报主要资料的项目经理。
2. 3 实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准
为确保项目责任承包书的顺利实施,项目部主要成员必须缴纳风险抵押金,其标准如下:一类项目经理风险抵押金10 万元,年度上交管理费10 万元,上交劳保金3. 8 万元,可参入单个合同金额200 万元以上的内部招标;二类项目风险抵押金5 万元,年度上交管理费5 万元,上交劳保金3. 3 万元,可参入单个合同金额50 万元至200 万元的内部招标;三类项目风险抵押金3 万元,年度上交管理费3 万元,上交劳保金1. 9万元,可参入单个合同金额50 万元以下的内部招标。通过内部招投标程序,一次性包死成本指标,项目盈利全部由项目部分按公司规定的程序分配。
2. 4 公司对项目部的奖罚制度
2. 4. 1 奖金分配原则
“项目承包兑现申请表”经终结审计后,项目承包盈利为项目部可分配的奖金,项目部奖金分配应遵循以下原则:
(1) 奖金分配分为两部分:第一部分由项目承包班子成员所交风险抵押金的多少分配(分配额不超过所交风险抵押金额) ;第二部分由项目经理视承包班子成员的贡献大小分配;
(2) 因受处罚的责任人的分配应相应扣减;
(3) 未缴纳风险抵押金的管理人员原则上不应参加项目盈利分成的分配;
(4) 项目奖金分配方案应报公司经理审批后方可执行,具体格式如表2。
表2 项目承包兑现奖金分配方案
2. 4. 2 未达到预定指标的处罚
(1) 工程质量未达到一次交验合格和合同规定的要求,罚项目部目标成本的1 %;
(2) 每死亡或重伤1 人,分别扣罚项目部可分成部分的10 %与5 %;
(3) 项目部违反公司的管理制度,拒不接受上级职能部门的监督、指导时,视情节严重程度,处承包总价0. 05 %以内的罚款;
(4) 对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人,公司可随时中止《项目责任承包书》或予以免职;
(5) 工程项目如发生亏损,视亏损程度扣罚风险抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事项
(1) 施工中因违约、发生质量安全事故、违反国家政策法律所产生的损失和罚款,由项目部承担;
(2) 项目盈利分成应在内外债权债务清理完毕,公司足额收取各种款项、内部往来款清算后才能兑现,个人所得税由核算单位代扣代缴;
(3) 工程款全部回收前,项目部可进行部分承包兑现,具体额度由公司办公会议决定,原则是:分配额不超过应兑现额的50 % ,且余额必须高于应收款;
(4) 对项目部的处罚由财务部门直接划款,对项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后10 天内直接交上级财务部门。
项目人员平时按公司规定定岗定薪,公司规定竣工的工程项目,项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体,工程决算后二个月内必须完成内部清算。这样既保证了公司向项目部收取的管理费和劳保金,又使项目人员看到,只要达到或经过经济责任目标,收入是很可观的。超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现,这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。若项目发生亏损,亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金,超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。公司一定要按章办事,有赢利的一定要奖,亏损的坚决要罚,从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。
3 实施跟踪管理,加强项目成本监控
项目管理责任制度的建立和实施,并不等于管理就可以放松了,过程中的核算控制,也是项目法施工的重要内容。项目要不折不扣地执行公司各项规定,做好基础管理工作,按期按时进行成本核算。公司坚持定期不定期对项目实施情况进行检查,对于要求整改未按时完成的,公司将给予项目部3000 - 5000 元的罚款,并组织职能部门进驻项目部协助核算。在过程中要搞好资金动作,明确资金管理责任,所有项目部(含外地) 由公司统一开户,纳入内部银行管理体系,严禁资金体外循环。加强项目清算审计,重点审计亏损的项目部。对收支不合规的情况,给予相应的纠正处罚,绝不姑息。
4 对几个问题的认识
4. 1 以包代管不可行
一些企业认为项目法管理就是见款收钱,确定上交。这已成为有些企业的主要管理模式。甚至有些企业广开门路,允许别人“挂靠”。由于这种机制不完善,无法对项目的过程进行控制和核算;企业内部的承包合同管理涣散,形同虚设;项目部假账真做,单据不规范,胡乱开支,挂靠单位和个人甚至没有账,蕴藏着巨大的财务风险和税收风险;项目出现工程质量、债务纠纷等问题,亏损的责任无法落实,所有这些搅乱
了企业的正常经营秩序,损害了企业的利益。公司各职能部门没有参入管理,对项目部的工程进度、质量、成本失去控制,以包代管,最终受害的是公司。
4. 2 目标成本指标的确定不按程序招标投标
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近入二十一世纪年，来我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。
1基本概念界定
1.1工程项目管理的定义
工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。
1.2建筑企业的管理特点
由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：
（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。
（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。
（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。
2常用的工程项目管理模式分析
我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。
2.1工程建设分阶段招标管理模式
该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。
2.2工程建设总承包管理模式
工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。
2.3设计/招标/建造模式
这种模式是严格按照设计―招标―建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。
3改善建筑工程项目管理的措施
3.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场
建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
3.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型。
从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。
3.4转变传统经营理念，选择最合适的经营战略
现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。
4总结
总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
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一、国际工程承包特点
（一）国际工程承包合同签订具有多国性
经济全球化增加了世界各国的经济贸易往来，在交易达成之后要进行交易合同的签订工作，就此而言国际承包合同签订具有一定程度的多国性。国际工程承包项目在进行交易谈判、交易达成等方面都是由不同国家一起完成，然而各个国家在实行合同签订的过程中又相继受到自身国家法律法规的限制，各国的经济体制不同、法律限制也不同，所以建筑工程企业在进行工程项目承包工作时要格外注意合同签订的相关条款条例。同时，还有一些国家，缺乏完善的法律体系，不具有健全的法律法规，并且受民族信仰的情况也较多，在进行合同签订的过程中可能会出现一些当地“不成文”的规矩，这些因素都会对国际工程承包项目造成一定的影响。在此基础上，对于规模较大、涉及交易金额较多的国际工程承包项目，有可能会出现一个工程项目由多个国家相互合作承包。所以对于国际工程项目的签订就需要企业与各国工程项目的承包人进行商定，明确各国工程项目承包人的经济利益与承担责任，界定承包人之间的劳务关系等等。
（二）国际工程支付方式具有多样性
国际工程承包项目涉及多个国家，所以整个工程项目的招标方与工程项目的承包方会出现使用不用货币的情况，在此基础上货币的汇率情况以及货币的利率情况都有所不同。国际工程在建设过程中要向国家缴纳税费，在此基础上国际工程还要在工程建设所在地进行项目工人、项目材料等生产成本的支付，但是由于不同的国家，具有不同的货币。同时随着经济全球化的进一步发展，国际工程的支付方式也越来越趋于多样化，国际工程可以通过现金进行工程支付，同时也可以运用支票进行工程支付，在此基础上还有银行汇付以及工程款项的国际托收等情况，就此而言，货币的汇率以及货币的利率都会对国际工程承包方的工程成本以及经济效益造成一定影响。
（三）国际工程受国际政策、经济环境影响较大
国际工程在建设施工过程中受到国际政策变化以及国际经济环境变化的影响较大，如果被承包的在建国际工程所在地区发生金融危机等情况，被承包国际工程都会出现经济回落现象，影响企业的经济利益。有些在建国际工程的所在国家会出台相应的国家经济政策，会对国际工程造成较大影响，严重的甚至会停止国际工程的施工，这严重影响了国际工程的建设进度，延长工期必定造成工程建设成本的增加，从而降低工程的经济收入，影响国际工程企业的经济发展。针对于国际工程受国家政策、经济环境影响较大的问题，工程承包企业要提高其重视程度，将对国际工程造成a的影响降到最低，实现企业经济效益最大化。
（四）国际工程具有规范繁杂、差异性大的特点
国际工程企业要在发展的过程中不断进步，使自身发展与国际经济发展同步一致，无论是生产经营、施工技术还是企业管理水平等各个方面都要与国际经济情况相接轨。由于国际工程涉及不同地区、不同国家，同时不同国家地区又具有不同的国家政策规定、不同的经济发展情况甚至还有不同的自然环境情况，国际工程企业在进行工程建设的过程中要将这些情况进行全面考虑分析，并且当交易活动达成进行合同签订的过程中，工程的承包方要为工程的招标方明确表明施工技术以及施工进度、施工规范等标准，在合同中对上述内容进行表述，能够最大程度地降低工程项目出现建设混乱的情况。
（五）国际工程风险大、具有可变性
国际工程项目承包与国内工程项目承包两者存在一定的差异性，国际工程更具有较大的风险性。国际工程的风险性主要体现在两方面：一是国际工程项目施工效益风险，二是国际工程项目施工人员风险。国际工程涉及多国，同时受到较大的国际政治、经济、文化以及自然环境等因素的影响，并且工程成本的支出、工程经济的收入等一切经济活动都受到货币汇率、利率的影响，这就造成了国际工程施工成本的可变性，汇率的上调或者下降都会造成工程成本的增加与减少，国际工程项目承包企业的经济效益具有较大的风险性。同时，由于不同的国家政策、经济文化的影响，一旦国际形势发生激烈的碰撞情况，很容易造成在建工程的停工，严重的甚至会对工程施工人员的生命安全以及施工人员的财产安全造成威胁。国际工程的风险性与可变性严重阻碍了国际工程行业的发展进步。
二、加强国际承包工程财务管理的对策
（一）加强国际工程的资金管理
由于受国际工程普遍规模较大、施工技术标准较高、工程风险较大等因素的影响，国际工程就需要进行工程项目资金筹集，工程项目的承包方在进行资金筹集工作的时候要充分考虑国际市场经济趋势，同时要确保所筹集的资金能够进行工程项目建设的支付，在此基础上不同的资金筹集方式能够带来不同差异的资金成本，且资金筹集的不同情况能够为企业带来不同的财务风险，针对这些情况，工程项目承包企业都要予以全面考虑。要想加强国际工程的资金管理，企业要做到以下几点：第一，工程项目的资金由工程企业的总公司来进行支配管理，加强资金管理的集中性。第二，企业在进行资金筹集的过程中充分考虑工程项目的成本、收益以及工程特点，根据对整个工程进行科学精准的评估核算，以此来选取最优的工程资金集资手段。第三，企业的财务工作人员要运用专业的职业技能进行国际工程现金流量计划的编制，要求财务人员在进行现金流量计划编制之前进行工程报价阶段财务资料的审阅，以及工期规定和生产原料的考虑，以此来编制符合企业实际发展情况以及工程实际建设情况的现金流量计划。合理有效的国际工程现金流量计划能够在保证工期以及工程质量的情况下，最大程度地降低工程生产成本，以此来实现企业的经济效益最大化。
（二）加强工程项目费用成本的控制
加强工程项目费用成本的控制是国际工程项目财务管理工作的中心环节。国际工程具有不同的经营方式，企业要在保证工程质量的同时探寻行之有效的工程项目费用成本控制手段，从根本上解决项目费用资金支出浪费的问题。企业可以根据国际工程的自身特点为参考依据，进行企业内部的统筹规划工作，在此基础上实现企业高效生产经营的分块处理，在企业内部设立专门的工程项目审批部门，在工程进行施工之前企业都会先对工程项目费用成本进行预算，该部分要以企业的预算为依据标准，进行工程项目的审批工作。
（三）提高国际工程项目融资能力
想要提高国际工程项目的融资能力，首要任务就是要加强我国金融机构对国际工程项目的支持力度。主要是拓展银行与企业之间的业务活动，就此扩展国际承包工程企业的融资渠道，尽最大能力促进买方信贷政策的改善，制定与国际工程承包发展的外汇政策，以此促进国际工程业务的发展进步。以我国经济体制的深化改革为发展背景，对银行功能予以政策性支持，增强其业务能力，建立相应的银行信用体制，为我国国际工程项目提供融资业务扶持，从根本上解决国际工程融资问题，以此促进国际工程业务的发展进程。
（四）提高对业主结算工作的重视
工程项目的结算工作是企业资金收入的关键，就此，企业要高度重视与业主工程项目的结算工作，要在企业内部设立专门的部门管理工程结算。该部门不但对工程项目的成本费用负责，在此基础上还要对工程项目的收入负责。一项完整的国际工程由工程预付款、工程的进度款以及工程项目的保留金等部分组成，所以，企业设立专业部门进行工程项目与业主的结算工作，以此能够保证工程款项的准时到位，可以保障工期，提高工程效率，实现工程项目经济效益的最大化。
三、总结
总之，国际工程财务管理是保障国际工程项目经济效益最大化的有力手段，本文主要介绍了国际工程的特点，在此基础上对国际工程项目财务管理手段进行了阐述，合理有效的财务管理手段能够最大程度的控制国际工程成本，增加企业的经济效益，以此能够促进我国经济水平的稳步提升。
参考文献：
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1基本概念界定
1.1工程项目管理的定义
工程项目管理是一门较为年轻的学科,是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标,而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳:即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。
1.2建筑企业的管理特点
由于建筑产品和施工生产的特殊性,建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点,具体体现在以下几个方面:
(l)投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定,建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同,来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低,施工企业众多,竞争非常激烈,大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。
(2)生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性,从某一个具体项目看,企业能否中标,一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关,也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系,具体项目的中标具有很大的偶然性。
(3)管理环境的多变性。这里的环境有两层含义:一是指作业环境方面,建筑施工大多为露天作业,作业条件较差,受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面,不同的投资主体,多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。
2常用的工程项目管理模式分析
我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的,随着市场经济体制的建立,至今已基本完成了与国际接轨的任务,但由于地域的差异以及投资多元化的缘故,现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况,常用的是以下几种主要模式。
2.1工程建设分阶段招标管理模式
该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商(施工企业)三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同,确定彼此的经济与法律关系。与此同时,根据国家有关规定实行工程监理制度,对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中,业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策,其他工作均由相应的专业单位负责进行,实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。
2.2工程建设总承包管理模式
工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作,总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少,只要大致说明投资意图和要求,其余工作均由总承包企业进行实施,因此,业主工作量大大减小,对合同的管理比较有利。
2.3设计/招标/建造模式
这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行,在一个阶段结束后,相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业,对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强,项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中,因此,不管从理论上还是实际应用中。
3改善建筑工程项目管理的措施
3.1建立物资中心信息库,完善内部物资供应市场
建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计,调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据,按重要性排序,确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表,建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上,将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业,建立内部租赁市场,通过市场运行的调节机制,促进内部市场发育,达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
3.2盘活固定资产,向资本运营型管理转型。
从长期的发展来看,国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落,建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况,因此企业要开始注重企业的资本运营,力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言,可以从两个方面着手:一是尽量让固定资产运转起来,这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金,自己主动创造市场,选择比较好的政府项目进行投资,既充分发挥了施工企业的建设优势,又可以取得比较高的资金回报率。
3.4转变传统经营理念,选择最合适的经营战略
现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪种经营方式,只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作:一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点,二是深刻把握市场的发展趋势,三是精确考量自身的综合实力。只有这样,才能促使企业正确地选择其发展道路。
4总结
总之,建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天,都有必要顺应潮流,未雨绸缪,以先进的理念引导企业的改革和创新,确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策,为施工企业项目管理工作提供借鉴。
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一、财务收支的重要作用及问题
在财务收支管理控制上，按合同比例收取管理费后，上缴国家有关税收后，应对承包者一了百了，财务收支上可以放任自置，不管不问吗？事实表明：在“费、税”两者扣除后，如放任不管，一旦内部承包者管理不善，或置企业利益于不顾，中饱私囊，则很容易显现企业与材料供应商之间诉讼的发生，使企业在财务上导致“或有负债”，一定程度上影响企业下轮竞争建筑市场的声誉。它具体表现在：
（一）收入减支出（材料、人工、税金、管理费、其它费用）小于零，即收不抵支，入不敷出。该现象在建设工程项目的财务收支中存在着，不利于企业的成本管理和经营发展。
（二）工程竣工决算完成后，向发包方（工程委托方）清算最终收入后，仍抵支不了材料商的欠款，则材料供应商依供销合同诉讼，此造成法院封存企业及项目部银行账户，追索项目部上级公司连带责任诉讼的发生。
（三）如项目公司为国有企业，工程项目竣工后，要比较工程概算造价与实际的财务支出，应该对财务收支资金进行明确的审计。
二、如何加强财务收支的控制
当前，在建设工程项目中，财政收支存在这严重的上列现象，那么，如果避免这些问题的出现，将工程竣工决算完成后的亏损，从而生成诉讼可能性防范于前，本人以为从下列几点予以考虑：
（一）参照工程式项目的总概资料，预期计算整个工程进行中的重大材料，如水泥、钢材、黄砂、石子及人工费支出等，制订工程的支出计划。从而避免出现收不抵支，入不敷出的现象。
（二）项目部的公章，财务专用章交财务同一管理，对项目部签发的有关材料，人工的合同协议统一管理收核，其合同额与有关预算额核对，看其有无超出预算额的部份，如超出，则询问情况，核查核实，严防其虚假合同生列其中。
（三）财务内部设置收支平衡账户，每月收入剔除一定比例的管理费和税费后，其差额为项目经理自主支出资金额度，并时常关注其是否依其合同协商的范围内付款。
（四）工程将近竣工的三个月至半年时间内，扣除工程合同价的20%，作为项目的最终控制额度加以防范。这时，严格对其预算支出，合同支出，财务已发生工程支出，和待发生支出，严格加以平衡控制，严防工程项目透支的发生。
（五）工程竣工完成，结清上下级之间的管理费、人工费、其他应交款项，查实国家税费有无漏缴。然后，剩余工程利润依项目内部承包协议兑现给承包人，这样，正确体现了个人、集体、国家三者之间的关系。
在财务控制手续上，则应该做到以下几点：
1、不符合国家法规规定的发票不得入帐，防止承包人乱开支付内容。
2、发票内容，力求与经济业务相一致，不得虚开、虚拟、财务预算支出不得先支后报，须以合同协议内容作参照。
3、进入工地的材料数量帐实相符的同时，还需与门卫制度相结合。
综上所述，目前，在建设工程项目中，财政收支存在一定的问题。但是，财政收支对于整个建筑行业的发展都起到了十分重要的作用，因此，相关单位应该积极采取有效的措施，加强其对财务收支的控制，规范企业的财务管理，促进建筑企业进一步发展。
参考文献：
[1]叶秀芹.建设单位基本建设工程项目审计方法探讨[J].财经界,2011(04)
[2]陈红梅.公路路政财务收支审计要点及方法[J].审计月刊,2011.(01)
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以上这些因素直接造成建筑企业存在合同管理、投资、融资、垫资、拖欠工程款、施工等多方面的风险，而内部审计是有效控制风险的手段之一。目前我国很多大型施工企业都设置了审计机构，以更好地为管理服务。但由于我国内部审计刚起步，还不是很成熟：(1)内审工作在管理和经营领域深入不够，多数停留在差错防弊的一般水平或层面上，使审计成果利用价值不大。（2）在审计方式上，仍然以事后审计为主，并非是富有建设性的经营审计；审计手段单一，使内部审计监督缺乏有效性；审计程序简单，取证不到位加大了审计风险。（3）内部控制制度执行力度欠缺，项目管理规章制度流于形式，一些企业管理层没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。
现代内部审计具有经济监督、效益评价、决策服务、间接管理等多方面职能，当前施工企业的内部审计最主要的一项职能就是经济效益审计，。
一、实施内部效益审计的必要性
现阶段，许多大型民营和国有施工企业通常采用的是“三级管理三级核算”的组织管理模式，从低到高依次为工程项目经理部，工程施工分公司，总承包公司。集团公司为利润中心，工程公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责权利效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。其基本考核模式为：项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，即“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状”。分公司按工程项目施工合同工期实行经济承包责任制和“年度经济承包责任状”。项目经理和分公司经理作为承包代表人、重奖重罚。其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。
为了使责任制落到实处，就必须坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。
工程项目的内部效益审计就是施工企业内部通过制定适应项目管理目标审计方案，对其所属工程项目实施的、以促进工程项目部完善内部管理，帮助项目负责人更好地履行经营受托责任，提高项目的盈利能力，防范经营分险为目的的一种全面的效益审计形式。它是施工企业经济活动的再监督，是内部控制机制的一个重要组成部分，其审计目标随着项目不同阶段而异，主要表现在以下几个方面：
1.评价合同管理的有效性。合同签订、履行、变更、终止的真实性、合法性以及合同对整个项目投资的效益性；合同执行中的变更管理，审计项目单位是否掌握和运用索赔技术。
2.评价成本管理的有效性。审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析是否真实、完整和有效。
3.评价质量管理、安全管理、进度管理的有效性。
4.评价信息管理的有效性。审计和评价项目单位预算计划、物料管理、财务系统的信息使用效果。
二、施工企业内部效益审计内容
根据建设项目长期性、阶段性的特点，可以把内部效益审计分为三个阶段：即项目投标（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的经济效益审计。
1.项目投标决策内部效益审计。主要包括：参与标前评审，评价承接项目的可行性；参与预算分割制定，评价项目绩效考核指标的合理性和实施的可行性；审查标底编制的合规性和标书制作的完整性，规避投标风险。在实务中，审计部门对其单独立项审计情形并不多见。
2.建设阶段内部效益审计，实质上是核实建设项目的成本造价。重点关注内容为：（1）工程量的真实性审计，即包括实体工程量和实际消耗量的大小，主要是验证其提供资料的真实程度。（2）材料使用情况的审计，即施工单位是否真实采用所列材料的规格和数量等情况。（3）对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理。（4）审计工程质量，即其是否按照合同约定采取相应的质量保证措施。（5）审查建设项目资金到位情况、建设单位支付工程款的情况及有无挤占、挪用、转移现象。（6）通过审计，提出合理索赔的可能性，根据同期施工日志，对索赔事件的起因和责任归属进行划分，按索赔程序，收集充分适当的索赔证据。（7）在建设项目结算阶段，重点检查影响项目成本的事项，如材料市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制情况等。
3.竣工后内部经济效益审计。竣工后内部效益审计通常是在中介机构出具《建设项目竣工决算审核报告》后，在财务收支真实性审计基础上对项目整体绩效目标完成情况进行总体审核和综合评价。在这个阶段，内部效益审计侧重点是影响最终绩效激励兑现的量化指标的审核，如项目收入支出的真实性、完整性的确认；项目外债情况及真实性确认，同时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。
在各个阶段，对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，出具内部效益审计定量指标评价报告；对工程项目施工管理过程中工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行控制的有效性、完整性进行内部控制测试，并出具内部控制评审意见；在财务收支真实性审计基础上进行产值分析、利润分析、风险分析，出具项目中期控制预警报告，以达到过程控制，目标管理。
三、内部效益审计的具体审计步骤
内部效益审计实施过程就是实现项目审计目的的过程，其实施主体是总公司层级的内部审计部门，传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、分包工程成本等重要因素的审计，需要工程技术、经营计划、物资及审计部门本身等多部门参与。内部效益审计过程一般为：下达审计通知书，制定审计方案，组织实施审计，编写审计报告，交换审计意见等。
工程项目审计实施时要充分考虑审计目的对方案的要求，在编制审计项目实施方案时，要按照《内部审计程序规范》和《内部审计制度》，制定符合具体审计目标的适当的审计程序。
以工程项目建设阶段内部效益为例，其主要审计程序的设计是在确定成本费用为重要效益指标审计内容的基础上，通过设计查证分析表单，引导内部效益审计方向，并使现场审计取证表单成为内部效益审计报告的主要组成内容。
1．总体审计方案中量化绩效指标的审计。以系列查证分析表单为线索，工程项目建设阶段内部效益审计以成本费用为重要审计内容，在工程结算收入较为确定的情况下，主要以分析影响效益的关键因素为重点，对工程项目施工组织，人、财、物的供应，机具的配置等等进行分析。
2.施工企业内部效益具体审计程序和审计表单举例。以《分包工程成本控制表》为例，审计表格的设计是为了最终反映审计成果，通过履行相应的审计程序，对审计表格中的数据进行确认。在大量存在分包工程的情况下，重点加强对分包工程的审计监督，对人工、材料、机械等结算价格的审查，是内部效益审计重点关注内容和必须履行的审计程序。通过选择或制定审计所需管理表单，在审计相关数据基础上，记录并分析相关数据。
3.分包工程成本。一是抽查分包工程款拨付单，检查拨付单的签发是否经过授权批准，分包工程拨款汇总表是否经过适当人员复核，是否正确及时入账。二是抽查分包工程材料发出及领用的原始凭证，检查领料单的签发是否经过授权批准，材料发出汇总表是否经过适当人员复核，材料单位成本计价方法是否适当，是否正确及时入账。再以《消耗主要材料差价分析表》为例，材料费一般占整个工程造价的70%以上，因此对主要材料的审查就显得尤为重要。通过工程预算与财务数据的对比分析，采用双因素分析方法，确定分别由价格和数量引起的偏差幅度。在价格审查上，可以通过查证材料购买合同及发票，询问对方单位及对比市场信息价等具体的审计程序，来发现材料价格的真实性和合理性。在数量分析上，主要审核材料进出库的内部控制、材料使用有无浪费、材料采购数量有无超预算、材料采购计划合理性。
工程项目建设阶段内部效益审计除了测试内部控制制度完整性、合理性、有效性外，还应深入到影响项目业绩及经营风险的每一个环节。在查证被审项目的收支基础上，对财务管理数据加以分析对比、评价其是否节约，是否有效利用人力、物力和财力，是否达到预定的目标和预期的效果，从中发现问题，提出提高经济效益的措施，促进项目部改善经营管理。施工企业内部效益审计中有关安全、项目质量、项目进度等管理控制重点的审计，主要通过实施过程控制测试实现。重点是关键控制程序和关键控制目标的测试，其中审计表单的设计应与各项管理目标一致。
特别需要提出，目前企业在垫资及甲方拖欠工程款方面风险最大，因此将建设过程中的索赔事项作为内部效益审计的关注内容，并制定具体审计程序，规范审计取证工作，是内部效益审计出现的一个新的内容。
四、内部效益审计报告
