引论：我们为您整理了13篇科技公司人力资源管理范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
一、可口可乐公司人力资源绩效管理问题
现如今，可口可乐公司（以下简称可口可乐）已然越发看重人力资源绩效管理重要性，但是因为多种历史原因导致，可口可乐绩效管理水平并不是很高，实践过程中也仍然有一定欠缺。具体表现成如下几点内容：首先，如今企业仍不清楚绩效考核与绩效管理差异所在，容易将二者混淆。可口可乐并未区别企业绩效考核与管理间额关系，将绩效管理视作绩效考核处理，未能由战略角度对绩效管理给予分析，只将绩效管理视作对员工绩效控制过程，明显忽略凭借计划与组织等管理举措促使员工绩效提升，绩效考核更侧重于上下级间控制。事实上，绩效管理当中包括绩效考核，但又不仅仅限于绩效考核。其次，当前可口可乐绩效管理效果并不理想。通常来讲，企业会依据员工业绩予以评估考核，但上下级间关系也只是上级与下属关系，关系不亲密欠缺有效交流，容易导致领导和员工间对工作目标存在不同理解，部分领导只讲求控制力，把员工当机械人使，只要他们服从命令即可，致使企业整体缺少创新力，这种管理措施是缺少必要指导与反馈的，使得企业整体效益不高。再次，进行绩效管理时，可口可乐仍然是有很多不足之处的：企业绩效管理欠缺整体性，过度重视个体绩效管理；绩效考核缺乏科学性；考核结果反馈机制不完善；绩效管理和必要沟通缺失，存在很多漏洞。其四，当前可口可乐绩效管理管理指标不够清晰。一边企业战略目标为企业指路明灯，企业持续发展和战略目标存在密切关联。但是目前可口可乐在进行绩效管理时管理指标不够明确。致使管理层没办法由战略角度对绩效管理的指标有效解读，加上缺少先进技术，对管理指标没办法确切设置，甚至进行实际操作时，企业对指标也未弄清，致使绩效评估能力不够，考核效能未得到有效发挥。
二、可口可乐公司人力资源绩效管理解决措施
可口可乐公司应当主要从下述几方面加强自身人力资源绩效管理：首先，对相关制度进行完善。绩效管理相关制度为管理核心内容，还能为企业实际管理提供有效支撑，从这个角度讲进行管理时对部分基础工作加以贯彻落实，给管理工作提供坚实保障。对相关制度要给予补充完善，同时要严格贯彻执行，各岗位设置应当联系企业真实所需，对岗位制度进行相应完善。员工要清楚考核标准，考核形式及其深意，还要参照工作流程、义务等对工作予以规范，以此同员工达成共识[3]。其次，设置科学考核指标。企业需要参照员工和企业特征，拟定人性化并且满足企业与员工长期发展指标。在进行制定时应当对各种因素综合考量，如员工工作内容、能力和特点等综合考评。具体评定时尽量做到公平公正公开，完善考评流程应当包括：合理考核内容和标准，对考核时间与对象予以明确，恰当考核方法与人员，程序也要科学合理，包括申诉流程等。另外，要培养良好竞争观念，参考按岗取薪现代薪酬制度，让员工养成团结友爱，互助共进意识，帮他们树立高定位与高标准理念。可以说，成熟考核指标和考核流程定会推动绩效管理可持续发展下去。再次，更新理念，提高相关认识。管理层对管理工作足够重视可以促进工作顺利开展下去。所以，相关管理人员要打破传统局限，树立科学先进管理理念，同时对管理目标把握得当。应当定期组织培训，使员工明白绩效工作紧迫性和必要性，促使绩效工作顺利展开。还要做到奖惩分明，对优秀员工给予相应奖励，表现较差的则给予适当惩处。用激励举措实现监督考核目的，促进整体绩效管理氛围形成。
在可口可乐等大批先进企业带头下，当代企业管理层逐渐了解绩效管理在促进企业提升业绩与竞争力方面的显著优势，同时将这种先进管理模式渗透到日常管理之中。人力资源绩效管理为一类庞杂先进系统工程，企业人资部门进行工作时，务必通过不断完善，矫枉过正，促使绩效管理框架与目标不断走向成熟，才能对问题正确分析，最终将企业经营效益提高上去。从目前情况看，我国针对这方面管理仍有所欠缺，比如像重视程度不够，制度体系不健全，绩效考评体系不成熟，缺少企业文化等。所以，企业亟待加强重视程度，凭借对绩效管理内容了解，建立健全相应机制，通过企业文化营造加强凝聚力等有力手段，提高综合管理能力，让企业与员工共同成长。
参考文献：
篇2
在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。
1.人力资源管理理论及发展趋势
关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。
1.1 战略型人力资源管理理论
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。
1.2 描述型人力资源管理理论
描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。
1.3 规范型人力资源管理理论
规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。
1.4 人力资源管理发展趋势
在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：
第一、 战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。
第二、 知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。
第三、 交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。
第四、 人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。
2. 国有企业人力资源管理现存主要问题
2.1 对人力资源管理的重视程度不够
国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。
2.2 人力资源队伍专业能力薄弱
篇3
（2）管理创新型人才匮乏
我国科技型中小企业多是由科技人员创办的，或是科研院所分化转制而成，企业管理者多具较高科技水平。但由于体制局限或技术偏好，其思维模式普遍缺乏冒险、创新的企业家精神，而职业经理人管理模式在这些企业的推广中相对落后的现状一定程度上制约了科技型中小企业的经营管理水平提升。
（3）人力资源管理理念落后
科技型中小企业人力资源管理模式受到管理者的技术自信及管理技术缺失，基本上尚未建立起与科技型企业发展相适应的战略性人力资源管理体系。事后管理为主、缺乏人力资源规划及资源配置优化理念的管理制度，显然不能满足科技型中小企业发展的需要。
（4）有效的激励机制匮乏
对科技型中小企业来说维持高素质人才队伍的相对稳定是发展的关键，科技型中小企业生命周期特点决定了其人力资源构成中以富有创业激情的年轻人为主，他们更需要肯定和激励，否则就可能造成人才的流失。长期忽略激励机制的建立和健全，造成的战略短视和人力资源
激励机制缺失是目前技术创新人才不稳定的关键因素。
二、构建科技型中小企业战略人力资源管理体系的对策
1.改变战略人力资源管理的软件环境
（1）树立“战略支持创新、创新促进战略”理念
人力资源管理职能应服务于战略需要，为战略目标提供支持，科技型中小企业的灵魂是创新，因此构建科技型中小企业人力资源管理体系，首先必须树立“战略支持创新、创新促进战略”理念，以战略为指针，处理好战略人力资源管理和及其它管理职能间关系。在包括技术开发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能活动中，处在核心地位的就是人力资源管理，故必须以战略与人力资源管理创新为基础。
（2）明确“人才价值衡量、人本管理中心”核心
公司战略决定人力资源管理，科技型企业的战略价值核心是创新能力，尤其是技术创新的能力和速度，因此“人才价值衡量，人本管理中心”是企业创新的基础，战略人力资源管理从人才价值衡量为管理基础，体现了鲜明的“人本”观，其核心就是“以人为本”、“人为资本”、“人为创新之本”。
（3）加强人才能动管理、提高人才资源战略地位
企业的战略资源有很多种，在科技型中小企业中最具有价值、最有能动意义的莫过于人才资源，战略性人力资源管理强调调动人才积极性和能动性，强调全员管理，人才的培养、选拔、提升等均从发挥人才的能动效应，将人才提高到科技型企业的关键战略资源地位。
（4）营造“员工价值实现，组织价值认同”环境
战略性人力资源管理从个人与组织匹配的角度优化企业人力资源配置，制定科学有效的激励机制以调动员工积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行相应的物质激励和精神激励，从而能激发员工自我价值的实现；将织价值建立在对员工价值认同的基础上，营造员工价值实现和组织价值认同环境来实现双赢。
2.构建战略人力资源管理的“三大保障”基础平台
（1）组织保障平台：团队管理，强调柔性
科技型中小企业中最能发挥人才资源优势和起到人才激励作用的管理模式是团队式管理，团队式管理一方面强调团队自我管理、成员自我约束，另一方面又通过目标管理和流程管理相结合使组织具有较好的柔性，符合科技型企业中的战略要求。
科技型中小企业从创业到发展，其组织结构和人员构成经常处于动态 “平衡”中，成员高流动使组织知识管理难度加大，人才是知识的最大载体，在组织设计层面营造互信、协作、共享的氛围能促进科技型中小企业研发队伍的稳定性及成果研发效率和成果的产品化与商品化速度。
（2）专业保障平台：战略管理、强调文化
科技型中小企业需要将人力资源管理提到战略高度，通过营造自由、创新的创业氛围和组织文化，人力资源部门必须针对科技型中小企业特点进行专业化管理，在人才规范、配置、开发、评价、激励中充分促进及实现人才资源的核心价值地位。
专业保障平台要求企业对人力资源管理部门本身要提到战略高度，让其充分参与到战略规划、战略实施与战略评价等战略过程中，一方面可以使其更好了解组织的战略性人力资源特征，其次可以更好把握战略性人力资源的激励，第三是可以提升人力资源管理人员包含技术和战略能力的战略性人力资源管理理念、人力资源管理专业知识和实操等方面的能力，便于从组织战略高度提供专业保障。
（3）制度保障平台：规划管理，强调效率
科技型中小企业规范管理不足，是现存的根本问题之一，甚至可以说是所有问题之源，如何将柔性化管理、人性化管理、组织文化管理中非规范因素加以制度化，通过规划管理提升运作效率是企业永恒的管理话题。
人力资源管理是涉及到所有部门和所有员工的庞大系统，要保证本系统的正常运行，需要制度保障平台；要协调部门利益和组织整体利益，保证战略实施和战略价值，也需要制度保障平台；要保持人力资源管理连续性、一致性、公信力及权威性，同样需要制度保障平台。制度平台包括全员参与制度、人才考评制度、职务说明规范、员工行为手册、绩效管理和薪酬管理、人力资源管理信息系统等。
3.完善支持科技型中小企业发展战略的战略人力资源管理体系
（1）战略人力资源规划模块
战略性人力资源规划是在根据企业发展战略及经营计划评估组织的人力资源现状，在掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，结合企业战略的实施，科学合理地制定人力资源规划，强调战略导向，强调其前瞻性。
与传统的人事管理不同，科技型中小企业的人力资源规划立足于企业战略，着眼于企业发展的需要，并根据企业发展各个阶段的需求，制定能满足科技型中小企业需要的人力资源规划。这就要求，科技型中小企业高度重视人力资源管理工作，一方面，企业在制定企业发展战略规划时，在探讨企业发展的重大策略时，应有人力资源管理部门的有关人员参与，方便人力资源管理部门更能了解企业战略的内涵，也有利于他们能在此基础上提出人力资源规划；另一方面，人力资源部门在制定人力资源规划时，不能脱离企业的实际，要充分了解各个部门对人才的需求，听取各个部门的意见。
（2）战略人力资源配置模块
战略人力资源配置模块包括招聘和选拔，优化调整两个内容。在招聘和选拔方面，战略人力资源管理应建立战略导向，明确科技型中小企业的招聘标准和程序。这就也要求在招聘和选拔中，除了要关注应聘者与职位的匹配性，更要关注应聘者与科技型中小企业的组织匹配性，如价值观的相符，具有创新精神和积极进取心，能与企业共同发展等。
在人力资源配置优化方面，战略人力资源管理配置的目的是要建立促进创新的人才流动机制，一方面，企业要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源；另一方面，要求对现有人员进行职位调整和职位优化，实现人尽其才，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
（3）战略人力资源开发
战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。因此，科技型中小企业应建立和健全支持创新的科学培训体系。建立支持创新的科学培训体系，应根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划，注重创新能力的培养，确保能为企业源源不断输送所需各种类型人才；应从培训制度体系、培训内容体系、培训保障体系等方面体现企业层面对人力资源开发的重视，从全员参与、自觉学习等个体层面体现员工对提升自身能力的重视。另外，培训项目的选择是多形式多样化的，企业可以把学历教育和技能训练结合起来，把理论培训和实际操作结合起来，把课堂学习和拓展学习结合起来，把团队学习和个人学习结合起来，在企业中营造浓厚的学习氛围，促进员工相互学习共同进步。
（4）战略性人力资源评价
与其他性质企业不同，对于科技型中小企业来说，实施战略性人力资源评价，着眼的不仅是眼前的绩效，更有对员工创新能力的评价。因此，传统的评价指标在科技型中小企业人力资源评价中，不能体现其对员工创新能力发展潜力的要求，科技型中小企业应开发出符合其自己发展需要的战略性人力资源评价指标，在考核员工的绩效表现同时，对员工的创新能力进行考察，为人力资源开发提供依据。
（5）战略人力资源激励
战略性人力资源激励基础是绩效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓励创新的激励机制。对于科技型中小企业来说，建立并完善鼓励创新的激励机制尤为重要，通过激励机制的作用，推动员工创新能力的发挥，进而推动企业创新，推动企业发展。
篇4
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）21- 0070- 02
人力资源管理是企业经营管理的一个重要组成部分，创新人力资源管理工作的方式、方法，提高人力资源管理水平，对于一个企业永葆生机与活力，实现企业生存与发展的基本目标至关重要。因此，绝不能忽视企业人力资源管理工作。
1 企业人力资源管理工作存在的问题
1.1 人才意识不强，对人才不够重视
目前，仍旧存在着不少的公司对人才不够重视，意识不强。虽然公司有着丰富的人才资源，但对于人才的使用不能做到人尽其才，才尽其用[1]。许多公司往往认为员工就是个打工的，只要他能干活，我给他发工资就够了，根本不需要其他的关怀或者管理，这是一种极其错误的思想。员工缺少公司的人文关怀，在公司里感受不到温暖，过不了多长时间，员工便会离去。长此以往，公司的长远发展便会受到影响。
1.2 人力资源开发和培养不足，缺乏投入
企业能够保持生机与活力的一个重要因素就是对人力资源的开发，在许多企业中，公司都设有专项的资金以用于对人力资源的开发与后期的培训，这样无论是对于刚入职员工还是老员工，定期的培训都能让他们熟悉工作流程和工作内容，无论是对于他们的将来还是公司的未来都是比较好的。但在现实情况中，也的确存在不少公司吝啬投入，担心公司出钱培训，员工培训完走了，岂不是白培训了吗？出于这种短期的经济效益考虑，公司不注重公司员工的相关培训和知识的再教育，往往导致员工进步较慢，素质偏低，跟不上公司发展的节奏[2]。这样，就严重制约了企业的长远发展。
1.3 人力资源管理机制不合理，结构不协调
目前，许多公司仍旧依靠传统的人才管理机制，人才的晋升不是看员工实力、贡献，而是依据行政任命，严重打击了员工的积极性，因为干好干不好都不可能获得提升。这样会埋没人才，造成人力资源流失和人浮于事的局面，不利于企业的长远发展。
2 新时期人力资源管理的发展趋势
2.1 管理的普遍化和广泛化
新时期，人力资源管理工作出现了新的变化，表现之一就是人力资源管理不再主要依靠管理层，而是放权，让广大的员工参与进来，集思广益，共同管理。通过思想教育和共同管理，注重把员工个人的目标和企业的目标结合起来，让员工融入企业，融入集体，真正把企业当成自己的家。通过尊重、激励等方式，充分调动员工的积极性，树立他们的责任感和参与感。
2.2 人力资源的再培训、再教育
新时期，对于人力资源的管理不再只是简单的入职培训。入职后，公司还会有一系列的后续培训，也就是说企业加强了对员工的再教育，使员工的能力进一步提升。企业的再培训工作对于提高员工的劳动熟练程度和技能水平有着非常巨大的作用。通过培训，员工会更加适应企业的发展，会更好地把工作做好。
2.3 人力资源管理手段有所创新
新时期，随着科技的进步，人力资源管理手段呈现出多样化、现代化的特点。尤其是互联网技术的发展，人力资源管理的工作突破了时间和空间的限制，以互联网为代表的现代信息科技成为人力资源管理的一个有效手段。例如，我公司已通过网络平台与数家化工人才网站建立了联系，并通过网络招聘，完成了公司急需的专业技术人才招聘计划。利用网络管理的虚拟化技术，还能够减少人力资源管理的成本，提高人力资源管理的灵活性，大大提高了人力资源管理的效率和水平，为企业的健康发展做出了不可磨灭的贡献。
3 新时期人力资源管理工作的创新优化
3.1 人力资源管理的观念创新
3.1.1 人才是第一竞争力，加强人才意识
21世纪什么最重要？人才。一个企业要想获得长远发展，要想打败企业的竞争对手，就必须重视人才，加强人才意识的培养。其有效的途径就是创新人力资源管理工作。首先要做的就是观念的转变，只有观念转变了，企业才可能重视人才，才可能付诸行动，创新人力资源管理工作。
3.1.2 树立以人为本的思想，重视人的发展
人力资源管理的核心思想就是以人为本。企业重视人力资源，就必须贯彻落实科学发展观，创造良好的发展环境。企业对人的重视不仅要体现在工作中，还要体现在思想上和生活上，细心关心企业员工的物质生活和精神生活。深入挖掘员工的个人潜力和创造力，充分发挥企业人才的作用，为企业的发展创造更多的效益。
3.2 人力资源管理的手段和方式创新
3.2.1 利用先进的网络技术，实现管理方式的现代化
在信息技术大发展的背景下，人力资源管理工作应该迅速作出调整，适应时代的发展变化，实现管理的信息化、网络化，打破时间和空间的限制。
3.2.2 摒弃行政任命的方式，唯才用人
以往的行政任命方式严重损害了员工工作的积极性，也在一定程度上造成了人浮于事的局面，严重妨碍了企业的健康发展。只有摒弃这种用人方式，才能使真正的人才获得发展，才能有利于企业做大做强。
3.3 注重企业文化的建设
一个企业的长远发展与企业文化建设是分不开的。加强企业文化建设，能够培养员工的归属感和认同感，企业文化同时能够使员工获得激励，企业员工能够获得精神文化熏陶，把企业真正当作自己的家。这样员工才能全身心地投入企业之中。
4 结 语
人力资源管理是企业经营管理的一个重要环节，人力资源管理水平直接关系企业的发展，甚至决定了企业的未来。在新时期，我们应该及时发现和解决人力资源管理存在的问题。只有创新人力资源管理方式和手段，企业才能有更好的发展前景。
篇5
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中,生产力水平低下,信息传播途径闭塞,手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难,科技创新发展的进程十分缓慢。所以,这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大,变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后,组织变迁越来越受制于科学技术发展水平,几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁,组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作,其结果是使人的体能获得了解放,相应地,组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后,机器大生产的出现,使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变,早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变,大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争,工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代,以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征,以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后,企业规模不断壮大,劳动专业化程度越来越高,人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显,出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献,直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心,人员管理活动是被动的、反应性的,但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代,现正以迅猛的速度向前发展着,它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用,其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命,现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面,对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境,企业纷纷进行变革和再造,频繁的变化使得“事”不断变化,只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化,抓住变化中的市场机遇。因此,人力资源管理甚至战略人力资源管理,成为了理论和实践的主导。
科技的发展,改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系,因而,带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里,在经济社会的很多领域内,我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑,而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性,只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态,因此,科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系,成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面:科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素,间接地讲,它是人力资源素质的重要因素;科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素;科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素,因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关:组织命令——控制层级的长短;管理人员的管理跨度;组织人员之间的比例关系;甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技发展水平下,不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张,各种巨型组织不断形成,但随着信息技术的发展,企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等,往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位,同时,对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快,导致员工知识、技能半衰期的缩短,社会对不断学习、更新技术的要求提高,严重影响了人们在工作中的安全感,对生存、发展的忧虑逐渐增大。 对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化,致使组织内的专业化分工程度不断深入,职能分工更加细致,从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来,以便由各分系统完成,但是,科技的加速发展,管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展,各个职能之间的合作问题成为了发展趋势,创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享,竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。 对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收,导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势,形成管理水平极其不均衡的态势,管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈,站在总体的角度上看,可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强,需要更多参与到组织的战略决策中来,共同寻求人力资源与其它资源之间的整合;而事务性职能更加弱化,很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果,人力资源部门要么得到很大程度上的提升,更加积极融入到企业的经营活动中去,以客户服务的理念进行管理操作;要么人力资源部门就会弱化甚至消失,战略职能由高层管理人员承担,行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中,而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展,导致科技的学习、共享更加方便,各个方面的创新活动更加活跃,变革也就成为组织中的常事,并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任,利用各种心理激励和社会互动方法,规划变革进程,引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素,在人力资源管理理论的影响下,正在向人职匹配迈进。但是,随着组织发展对科技的依赖程度增加,人力资源管理的核心也会发生转移:由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜,这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议,将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现,“回归核心”不仅是组织战略决策,也是企业职能战略决策,企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务:企业核心人力资源管理业务,即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包;只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台,在信息通信技术的推动下,人力资源管理的基础平台得到了升级, EHR成为了国外先进公司的发展趋势,这也是我国今后发展转变的方向。
EHR(Electronic-Human Resource)即电子化人力资源,是将先进的技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的网络系统,使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值,就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看,人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显,理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念,将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
篇6
现代企业管理中的核心地位世界上存在三大资源:人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。
二、企业人力资源管理的重要作用
1.人力资源管理是企业制胜的法宝
人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起，得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。
2.人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉
市场是处于不断的变化之中，竞争不容企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。
3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键
当一个企业获得稳步发展，欣欣向荣时，你一定能够发现，这个企业的内部，进入了和谐、协调的合作状态，这种内聚力使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了她的硬功能，而忽略了她的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。学者廖泉文在企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面做了深入的研究，指出了正向协调的方法，即倾听与沟通的方法消除彼此的矛盾，同时还研究了对矛盾和不满的管理，得出了这样的结论：我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。
在公司内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是公司内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多公司投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。
三、总结
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发于管理是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人力资源开发和管理，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须加强人力资源管理，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。
参考文献:
[1]许进:企业获取竞争优势中对人力资源的战略性管理[J].管理方略，2003
[2]张忠广:人力资源:企业发展的源泉[J].企业文化,2002，（5）
篇7
ERP的全称是Enterprise Resourse Planning。它的中文意思是指企业资源规划。它的内涵就是整合企业内部的所有资源。重新规划采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源这一系列的过程，目的是实现资源的最佳组合，从而获得最大的效益。企业中的主要三个管理内容包括生产控制、物流管理及财务管理。ERP的宗旨就是将这三个方面设计的内容全部集合在一起，建立一个统一的管理体系，对企业的计划、采购及销售进行全面集中管理。随着企业对人力资源管理的重视逐渐提升，人力资源管理业已成为ERP体系中的一个重要组成部分。
二、人力资源模块的组成及其在供电企业中的重要性
人力资源模块的主要构成因素包括组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理、绩效管理及员工发展等子模块。由于供电企业是我国的战略资源垄断企业，因此该企业继续的是一个完善的人才梯队的建设。随着科学技术的快速发展，在这个以科技和知识为主要生产力的社会，对社会和经济发展产生重要影响的战略资源优势已经不再是金融资本了，而是具有把握新知识和方法，并且具备创造力及创新能力的人力资源。在电力企业不断发展的今天，企业成功与否的衡量标准已经出现新的重要指标，即管理能力、学习能力和创新能力。而这些能力的决定因素就是人。人力资源管理对电力企业的重要性表现在以下几个方面。首先，如果人力资源管理体系完善合理，那么就能够为企业管理层提供必要的决策依据，使管理层对于各个层级的员工具有动态的了解和把握。其次，完善的人力资源管理能够高效及最大程度地利用企业人力资源。再次，人力资源管理的有效性还体现在能够充分调动职工的积极性和创造性，促进职工的全面发展，并且让职工对企业产生归属感，从而提高企业的凝聚力。最后，人力资源管理的深入发展是确保企业能够具备可持续性优势的核心因素。
三、ERP与人力资源的关系
人力资源是企业资源的根本，一直以来人力资源始终是一个孤立的系统独立于整个企业核心管理系统之外。随着其地位的逐步上升，以及ERP产生的集成趋势，推动了ERP与人力资源的进一步结合，从而成为ERP核心的模块之一。通过这种集成，推动了人力资源管理的有效性，将其产生的成果放大，进一步提升了企业的价值。
四、电力公司对人力资源管理的需求
电力公司在我国经济飞速发展的大环境下得到了快速发展，因此电力公司对人力资源管理具有一定的要求。例如，电力公司需要人力资源管理系统为企业的集约化管理，为企业的决策层在进行整合组织层次、人员配置等相关管理活动时，提供必备的科学依据。
五、宁夏电力公司ERP系统的设计
第一，结合人力资源核心业务的需求特征，ERP-HR系统考虑应覆盖组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理等模块，这样充分满足了人力资源管理的核心业务以及相关信息的需求。第二，以全面人力资源管理为导向，ERP-HR系统覆盖了人力资源管理的关键管理角色，结合每一个核心角色，系统都给予该角色相应的操作权限，并且构建了管理职责与其相对应角色之间的合理分配关系。第三，实现公司不同职能部门、业务流程之间、管理角色之间的全面集成和协同运作，从而避免出现人力资源管理系统的“信息孤岛”现象。
在实现ERP-HR系统功能时主要是以电力公司战略为导向，立足公司人力资源管理现状与需求，覆盖人力资源管理的核心业务流程，包括组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理六个模块，确保能够满足企业人力资源管理的关键业务和信息需求。实践充分证明了，依托ERP的企业集成功能，真正实现了宁夏电力公司人力资源管理部门与其他业务部门的信息集成与业务协作。
参 考 文 献
篇8
知识经济是“以知识为基础的经济”的简称.知识经济是指以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费的经济,指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济,是人类社会进入计算机信息时代后出现的一种经济形态。知识经济是以不断创新的知识和技术为主要基础发展起来的经济,它的发展和繁荣直接依赖于知识和技术或有效信息的积累和使用,掌握知识和技术的人力资源成为组织在市场竞争中获取优势的关键,人力资源观和相应的人力资源管理理念正在不断发生变化。第一,知识经济时代,人力资源成为战略性资源。随着知识和技术的运用已经成为企业在市场竞争中成败的关键,掌握知识和技能的人力资源也上升为组织的战略性资源,是组织获取竞争优势的来源。第二,组织对人员的知识、技能和素质有了新的要求。企业对于复合型学习型人才的需求越来越强烈,新时期的人才,在知识方面,要掌握高科技知识,有扎实的知识基础和广博渊深的知识结构;思维方面需要一定创新精神、创造能力和应变的能力;还要有良好的心理素质,有自信心和耐挫力。知识经济时代,人力资源是组织获取竞争优势和发展的战略性资源。知识经济时代的人才观在理念上与战略性人力资源有着极强的耦合性,战略性人力资源管理中对人才的重视符合知识经济时代对人才的需求。知识经济时代,战略性人力资源管理能否替代传统人力资源管理,为企业创造更多绩效,关键在于对人力资源管理系统起指导作用的人力资源的变革。
三、人力资源战略变革
(一)知识经济时代人力资源战略知识经济时代,人力资源的价值得到重新认识,人力资源管理理念得以升级,人力资源战略与组织战略进行融合,并逐步成为组织战略的核心,其角色和定位也发生了相应的变化。(如表1所示)1、人力资源战略成为组织战略的核心。人力资源成为企业的战略性资源,是企业提升绩效获取持续竞争优势的核心资源,相应的人力资源战略也成为公司总体战略的核心战略。2、组织中人力资源管理系统以人力资源战略为核心。人力资源战略不仅是人力资源管理系统的指导,也是组织战略的核心,组织中人力资源管理系统要以相应的人力资源战略为核心开展人力资源管理活动,为组织中战略性人力资源服务。3、伴随着人力资源战略上升到组织战略层面,成为组织战略的核心,人力资源战略的制定者也从人力资源部门转移到了以CEO为核心的公司战略制定小组,不仅仅影响人力资源管理部门的活动,整个组织的人力资源活动都受到人力资源战略的影响,人力资源部门也从传统的事务性活动中得以解脱,成为公司的业务合作伙伴、咨询专家和战略顾问。4、知识经济时代人力资源战略与组织内外部环境联系更加密切。传统的人力资源战略是在组织战略下制定,尽量贴近组织文化;知识经济时代,人力资源战略根据组织战略性的人力资源制定,在制定时,紧密联系外部环境,深深嵌入公司文化,改善了过去人力资源战略受制与公司战略的局面。5、人力资源战略开始主导公司变革。传统模式下,人力资源战略属于公司战略的子战略,在公司变革时,人力资源战略跟随公司战略的变化进行相应的调整,以适应公司变革;知识经济时代,人力资源成为战略性资源,是公司变革的主要依靠力量,只有人力资源战略在公司变革中起到领导变革作用,公司变革才能更加顺利的完成。(二)人力资源管理战略化伴随着知识经济时代的人力资源观和人力资源战略发生变化,组织中的HRM不断发生变化,突出表现在于人力资源管理的战略性,这种变化主要发生在人力资源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司战略与人力资源管理战略的整合,人力资本成为企业竞争的关键和核心要素,组织根据价值和专用两个维度进行人力资本的价值评估,根据不同的人力资本实施了团队、层级、临时和联盟四种人力资源管理系统。在管理工具上,随着人力资源战略与组织内外部联系越加紧密,新的技术和公司深层文化得以开发利用。信息技术在人力资源管理上得到了充分的应用,企业在网络化的基础上,内外交流沟通更加便捷,网络招聘也成为近年来招聘的主流渠道之一,员工授权得到强调,工作内容扩大,员工朝着复合型人才方向发展,与之匹配的薪酬和培训系统响应发生变化,在组织结构上,推动了企业组织结构朝着扁平化,网络化和学习型组织方向变化。
篇9
关键词：人力资源 管理模式 选择因素
面对公司内不同的个体，要想建立一套适合大多数企业的管理模式非常困难。管理学家通过对经验的总结和研究发现，许多企业的人力资源管理系统存在很多的相似之处，这些相似的管理模式在经过系统化的梳理后被管理学家定义为常用的人力资源管理模式，换就种方式说，就是适合多数企业的管理模式。企业可以从自身的实际情况出发，根据不同的影响条件，对公司进行全方面的考虑，从固定的人力资源管理模式中选择一个适合自己企业的最优管理模式。
一、从经验中总结人力资源管理模式
人力资源管理虽然存在一些被认同的管理模式，但是由于个人之间存在的性格差异化，很难说常见的模式能够适用所有企业对人力资源管理的要求。管理者要想选择适合企业自身实际情况的人力资源管理模式，就必须先从企业的实际情况出发，不要把人力资源管理模式看成一种可以按部就班的管理体系。人力资源管理模式给管理者提供的只是一个大的管理框架。企业要将这一管理框架同公司的实际情况充分地结合，帮助企业实现管理效益的最大化和公司经济效益的提高。
许多企业家认为，人力资源管理系统就是通过不断的实践过程中总结出来的适合企业自身的一套管理系统。如果非要对企业内部的人力资源管理系统进行划分的话，那么就只有两种：一种是适合企业实际情况的最佳人力资源管理系统；另一种是没有帮助企业实现管理效益最大化的非最佳管理系统。企业内部想要构建出一套最佳的管理系统就必须针对公司的实际情况将人力资源管理系统进行一个合理的定位，比如以市场为主的企业，可以选择市场导向型人力资源管理系统；以控制为主的企业，进行人力资源管理的过程中就可以将管理的重点侧重于对员工的控制等。
西方的一些管理学家认为人力资源管理模式是不存在的。他们认为人是管理目标中最特殊的个体，企业管理者不可能从前人的经验中找出对人管理的适用模式，企业家只能通过经验找到一只适合的管理系统。西方人力资源管理领域中最常被提到和用到的就是哈佛人力资源管理模式。哈佛模式从六个不同的方向对企业内部进行考核，对各种因素进行评估，最终帮助公司确定是否是适用于哈佛人力资源管理模式，通过总结管理方法对企业的长期影响以及不同部门的反应情况来衡量人力资源管理模式是否适用于企业的实际情况。除去哈佛人力资源管理模式外，西方还存在四种管理因素的盖斯特模式和以增强员工信念的斯托瑞模式。
二、从实践中对人力资源管理模式进行划分
企业实行人力资源管理的初衷都是想通过管理质量的提高，从而实现企业的经济效益增长。从实现企业的经济增长出发，企业的目的可以分为两种：一、通过企业内部管理的改革，实现企业现阶段的经济增长，帮助企业获得大量的发展资金；二、企业高层管理者从战略角度出发，通过加强对企业内部人员的管理，实现企业未来的快速发展。这两种不同的人力资源管理目标决定了企业不同的管理模式。从管理的内容上看，人力资源管理的工作主要包括了对人员的个体管理和对组织的整体管理。人力资源管理部门从工作针对内容来看可以分为四种不同的管理模式，将内部视为管理重点的企业可以使用内部性人力资源管理系统，针对一些对专业人员工艺要求比较高的企业，宜采用专业化人力资源管理模式，将公司人力资源管理更人性化一些。
三、影响企业进行人力资源管理模式选择的因素
人力资源管理模式作为企业内部的管理系统，一定要与企业的整体战略目标相结合。企业人力资源管理模式不能脱离公司的实际情况，管理者充分地对员工的日常行为和活动进行观察，找出一些多数员工都能接受的行为准则作为人力资源管理的基础。管理者要将人与公司充分地结合起来。人力资源管理的目的就是为了将人的个体行为同公司的总体利益相结合。人力资源管理模式要充分结合企业的内部管理情况、经营的范围、企业的规模、员工素质等，建立既能让企业员工适应又能帮助企业实现经济增长的人力资源管理模式。
现在对于人力资源管理模式的研究还在进行中，许多不同观点的人力资源管理模式也被陆陆续续地提出来，企业想在众多人力资源管理模式中找到完全适合自己企业的最佳管理模式基本不可能。人力资源管理的管理群体是自身差异化非常大的个体，一个通过经验总结出来的管理模式只能为企业管理者构建出一个发展的方向或者管理系统的基本框架。企业管理者要经过对实践的不断总结，对框架的不断修改，才能帮助企业建立一个最佳的人力资源管理模式。
参考文献
篇10
1.人力资源管理信息化的定义
人力资源管理信息化，全称为电子化人力资源管理，是指将IT技术运用于人力资源管理，以先进的软件和高速、大容量的硬件为基础，通过集中式的信息库自动处理信息、员工参与服务、外联服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。
2.人力资源管理信息化系统存在的问题
（1）缺乏足够的资金支持，信息化系统的硬件建设不完善。我国电力企业在实施人力资源管理信息化过程中普遍面临的问题是资金的缺乏。尽管人力资源管理信息化的实施能在以后的运营过程中降低企业的成本，但该系统不论是自行开发还是购买软件产品，都是一项重大的资产投资。开发人力资源管理系统耗资大，此外还得对相关员工进行培训，以及软件后期的系统维护和升级等费用的开支，使得信息化系统的相关硬件设施不完善，信息化系统的建设缺乏相应的设备以及人员的支持。
（2）缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员是人力资源管理体系的设计师，也是人力资源管理体系的销售专员，还是人力资源管理体系的客服。据悉，有关专家曾对我国人力资源管理人员进行过如是的描述：很多人对人力资源管理行业并不了解，但其实这一行业的专业性很高。从业者除了掌握这个行业的基本工作流程和模块之外，还应该具备一定的法律知识和沟通交流技巧，最好还能掌握几门外语。人力资源管理行业的门槛着实不低。中国有大概500多万的人力资源从业人员，但是真正学过人力资源专业者数量大概只有20%左右。此外，由于电力企业高层管理者年纪偏大，观念上存在差异以及人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员缺乏，很多人力资源管理人员没有认识到人力资源管理信息化的重要性和紧迫性。
（3）人力资源管理者缺乏IT技术的应用能力。企业实施人力资源管理信息化，对人力资源管理人员的应用信息技术的能力提出了更高的要求。而目前我国企业人力资源管理者只是掌握了基本操作办公软件的能力和从网上获取信息的能力，但其信息技术的应用能力却不高。因此，其能力的不足，严重地影响了人力资源管理信息化系统建设的进程，从而使得人力资源管理信息系统的实施迟迟未果。
二、电力公司人力资源管理信息化系统建设的对策
1.完善人力资源信息化管理体系的建设
（1）提供资金的支持。企业人力资源信息化的建设必须有足够的人力以及财力的支持，虽耗资巨大，但其带来的效益却是不可忽视的。因此，企业应当保证足够的资金来源，如可按照企业目前的发展以及盈利状况，制定相应的信息化建设计划，保证信息化体系所需要的各项设施逐步到位，无论是自行开发还是从外采购，其软件应当符合本电力公司的发展需要。从硬件设施上完善企业人力资源信息化管理体系的建设。
（2）重视人才的培养。人力资源管理信息化体系的核心问题是要注重人才的培养。人力资源管理信息化体系的运用，能有效地发挥其独特的作用，如职能的分工和组合、吸引和留住企业人才、激发员工的创造性和责任感、提升员工价值等方面。它强调的是企业员工作为一种可开发的资源来对待，企业要采取积极的态度、科学的方法来开发、经营和管理。因此，企业高层管理者应当转变观念，重视人力资源管理信息系统的建设。
2.建立人力资源管理的专业化队伍
人力资源管理的重要地位以及企业的日益重视，产生了对人力资源管理工作者的大量需求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能，应该具有专业化的知识、更多的人际沟通知识和技巧，应具备良好的工作态度，优良的心理素质，还包括持久的工作热情、顽强的意志力、团队合作精神等，同时要加大培训力度，进行多渠道、多形式的专业培训，提高人力资源管理人员的专业化水平和业务技能素质。此外还应适当地加强电力行业的相关知识的学习，及时掌握该行业的各方面动态，以便更好地做出管理决策。
在新的形势下，随着电力企业的人力资源管理环境和要求发生的重大变化，我们应当加强人力资源管理信息化体系的建设，为企业的可持续发展输入高质优质人才，为电力企业的人才资源管理翻开新的篇章。
参考文献：
篇11
人力资源的管理从结构来讲，主要包括三个层面的工作内容，即基础管理、核心职能管理和领导决策支持三个层面，这些管理都离不开信息化，也就是人力资源管理信息化。随着人力资源管理信息化程度的深入发展，人力资源管理者的工作重心在不断地发生转移，因此也将在工作方式上发生大的变革和创新。
1 供电企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理仍处在为管理而管理的阶段，没有上升到战略管理的层次。
供电企业人力资源管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：尚未真正认识人力资源管理的重要性；人力资源管理缺乏主动性；没有形成系统的适应市场变化的人力资源管理体系；人力资源管理重点不突出等。
2 供电企业人力资源管理信息化的现状
21世纪已全面步入信息化的年代，供电企业积极导入信息系统建设与应用，从办公系统信息化、生产管理信息化，逐步推进到人力资源管理信息化，但各模块的信息化建设都是孤立进行的，没有进行系统规划。作为系统全面的工程，在各模块信息化建设的初级阶段，就应全面考虑企业电力生产管理、人力资源管理、财务管理、物资管理等“紧耦合”业务的一体化系统，即使一些业务应用不能包括在一体化系统中，也希望这些应用系统能够基于同一开发平台，以便通过系统集成实现一体化
应用。
3 供电企业人力资源管理信息化的必要性
人力资源管理信息化并非简单的信息技术的应用，也非简单的工作方式和工作资源的改进，而是代表着一种管理理念的革新。积极推进人力资源管理机制和管理理念的革新，规范人力资源管理信息化体系，提升人力资源管理信息化价值，势在必行，主要体现如下：
在人力资源管理的初级阶段，人力资源管理者在基础管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面的时间分配比例为7：2：1。人力资源部门将70%的工作时间用于人事档案管理、考勤记录、薪酬核算与发放、人员调入调出、福利缴交、报表等繁杂琐碎的基础人事管理；20%的时间用于人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理；10%的时间用于人力资源规划、人工成本分析等领导决策支持工作。如果全面实现人力资源管理信息化后，人力资源管理者的工作时间分配比例可转变为2：4：4，主要服务企业的决策层，围绕企业的战略方向，分析、部署和落实人力资源战略，确保支撑企业整体战略目标的实现，即在利用动态集中的人力资源信息的基础上，借助人力资源决策主持工具，辅助领导进行战略决策。这是人力资源管理的理想阶段，真正实现了人力资源管理对企业战略管理的支持，体现出人力资源的战略
价值。
人力资源管理信息化无疑为供电企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，能够实现有效监控和共享服务，从整体上提升企业的核心竞争能力。
首先，信息化是人力资源由分散管理转变为集中管理，供电企业建立健全系统的人力资源信息数据库系统，各个部门按照权限分层、分级维护，可动态分析人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。
其次，信息化是人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，根据企业经营战略制订全系统的人力资源核心战略和管理规范，在保障统一基本体系的基础上，建立具有灵活性的管理模式，实现规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势。同时，信息化是建立人力资源的共享、协同机制，实现人才资源、绩效方案资源等的共享，统一调配，发挥整体优势，提高人力竞争优势。
最后，信息化还需要配合企业文化建设，建立有效的考核、激励体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面加强企业竞争实力。
4 人力资源管理信息化的难点
4.1 国情因素导致信息化难度大
中国地域广大、人口众多，各地区经济文化差异较大，集团企业往往地域跨度大，使得信息化建设必须解决地域跨度问题，适应不同地区的特点。现阶段中国“法制”化水平还比较低，“人治”尚不能完全根除，导致人力资源管理过程中存在一定的随意性和众多的不确定因素，给信息化建设带来较大障碍，往往使得企业花了很大代价，推行了十分优秀的人力资源管理软件，但能够真正使用起来的只是很基础的信息管理部分，难以充分发挥人力资源信息系统的全面优势。
4.2 供电企业人力资源管理基础薄弱
人力资源管理信息化实施成功需要三个基本条件，即畅通的网络、流程的规范和完善的人力资源管理。一般来说，供电企业有资金与资源的优势，能保证畅通的网络，但是人力资源管理的工作流程不规范或制度表面上规范，实际操作没有完全按规范的流程进行操作；更突出的是基本上没有完善可行的人力资源管理综合体系，人力资源管理实质是仍处于基础数据汇总、统计阶段，信息管理软件只是人力资源部门一个汇总、查询的工具，全面信息化
为管理层决策的服务功能还没有得到充分的发挥。
4.3 复合型人才匮乏
目前，部分专业人力资源服务机构只是把企业的服务当成一种短、平、快的商业手段，生搬硬套地将国外的管理技术移植于国内企业，国内研发人员大多只懂系统开发信息技术，真正既懂软件又懂人力资源管理的复合型人才匮乏。深谙人力资源管理精髓的专业管理咨询公司在一定程度上又缺乏信息科技方面的技术人才管理与软件技术的无缝衔接。所以人力资源管理与信息如何有效对接是中国企业成功实现人力资源管理信息化的关键。
5 供电企业推进人力资源管理信息化的对策
人力资源管理信息化（e-HR）是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展，是现代企业管理方式的新需求，同时也是促进企业管理现代化的重要工具之一。
5.1 人力资源管理信息化建设的出发点
首先，要坚持科学发展观。科学发展观的核心思想是坚持以人为本，促进人的全面、协调和可持续发展。提高人力资源管理效率，提升人力资源综合素质，开发人力资源的深度和广度，对整个社会的物质、经济和科技进步等多方面的发展具有重要意义。应全面树立有效应用科学发展理念，在做大做强公司的同时，创新人力资源管理方法，导入人力资源管理信息化，开发人力资源渠道，提高人力资源管理效率，开发人才、留住人才、吸引人才，只有这样才能实现企业发展与人才发展的和谐统一，真正实现人企和谐。
其次，要树立科学人才观。坚持“人才资源是第一资源”的理念，把人才资源作为最重要的资源放在最重要的战略位置，以科学的人才观管理人才。坚持“有用便是人才”的理念。尺有所短，寸有所长，金无足赤，人无完人。德才兼备的人是人才，具有一技之长的人也同样是人才。想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位，才能营造良好的人才环境。
同时，要推行科学绩效观。实现从“单一工资性报酬”向“科学的综合分配”的转变。在传统工资、奖金报酬的基础上，向学习、培训、休假等薪酬性激励扩展，如给予带薪休假等。实现从“岗位决定分配”向“业绩和能力引导分配”的转变。将员工在岗位上的绩效优劣和能力差异作为同岗级岗位分配差距的依据。通过实施薪酬分配机制改革，打破了以前传统的分配模式，真正激励员工努力敬业，才能得到绝大多数员工的拥护。
5.2 供电企业人力资源管理信息化的实施策略
实施人力资源管理信息化，应当根据目前供电企业的实际，实事求是地制定公司的信息化模式，有步骤地推进企业的信息化建设。首先应当做到整体规划、分布实施，具体实施可分为以下三步：
第一步，着力提高人力资源的工作效率，包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理。
第二步，规范人力资源的业务流程，包括招聘管理、绩效管理和培训管理。
第三步，进行战略性人力资源开发，包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策。
企业需要针对其实际情况发掘自身存在的问题，并明确哪些问题是可以通过数字化方案解决的，哪些问题需要通过管理方法来解决。信息化人力资源的实现需要具备两方面的条件：一是企业自身人力资源管理水平的高度，二是企业信息化手段的实现程度。而两者中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正与之结合，从而通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。
6 供电企业人力资源管理信息化建设展望
在市场竞争和行业改革的大环境下，发电企业人力资源管理信息化建设将继续深化，一体化系统应用将成为主流，系统应用将表现出“三个平衡”的发展趋势，即总部信息化建设与下属单位信息化建设趋于平衡；不同电源类型信息化建设趋于平衡；硬件建设与软件建设趋于平衡。在新的电力行业格局下，电力信息化的核心是由各方面建设内容构成的一个系统、完整的架构。该架构需要根据不同企业的具体情况，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。
篇12
人力资源管理外包（Human Resource Outsourcing，简称HRO）供应商CDP集团北京负责人刘淳博士介绍，在企业管理中，把人力资源管理外包给更专业的第三方去做，能加速公司运转的效率，增加核心竞争力。
刘淳博士对《中关村》记者说“CDP是一个现代化的服务公司，运用新科技手段服务于企业”。把人力资源外包这个行业定位在新兴服务业，恰好跟中央十“大力发展现代化服务业”挂钩，让CDP集团在这个符合中央政策的环境中得以快速的发展。公司从最初成立时的10多人，发展到现在的将近200人，在国内外得到了众多企业的认可。如今，CDP公司看准了北京这块大市场，希冀在这个市场赚得盆丰钵满。
人力资源外包，竞争进入白热化
据CDP集团技术副总裁翟海峰先生介绍，目前，大部分跨国企业都已将人力资源外包到其他相关专业的公司去做，并日渐显示出核心竞争力的优势。而人力资源外包在中国也并不陌生，迄今为止发展经过了3个阶段。
1980年国务院出台了《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》，强制性规定了外国企业常驻代表机构应当委托政府指定的外事服务单位办理中方工作人员聘用手续，从中我们多多少少可以看到人力资源派遣的影子。
人力资源外包萌芽期。人力资源外包在中国以类似人力资源派遣的“提供中方雇员”方式为中国人力资源外包行业积累着宝贵的经验，也为后来人力资源外包行业的起步和发展奠定了人才基础。
人力资源外包起步期。“提供中方雇员”继续着它的发展，同时随着民营企业和外资企业相继出现，人才也开始小范围流动，各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，人事事务外包终于揭开了它的面纱；此外，由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进，我国部分企业从人事管理概念转入人力资源管理的概念，特别一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系，此过程造就了一批人力资源管理实践专家，这些人利用自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理顾问公司，开始推动中国人力资源管理职能外包市场。从华为走出来的中华英才网总裁张建国便是这一过程的典型例子；可喜的是，在这一阶段中后期，由于国有企业改革、职工下岗，出于下岗职工就业的需要，真正市场运作的人力资源派遣开始粉墨登场。
人力资源外包发展期。人力资源管理职能外包先行一步，不但向规范化、专业性发展，还出现了市场细分，例如专业招聘网站、薪酬数据咨询顾问、人才测评机构等；人事事务外包由于众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多，纷纷开始由其在华总部牵头，将其人事事务统一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西门子、西安杨森等；人力资源派遣在这之前完成了初步探索，各个专业人力资源派遣机构露出“尖尖角”，官方和民间开始有组织的对人力资源派遣进行经验总结和理论研究，各个地方相继出台了一些相关法规，行业协会的成立也开始提上议程。
随着人力资源外包行业的发展，很多投资家在这里发现了商机，纷纷投入大量资金、人力，成立了全方位服务的专业人力资源管理公司，诸如猎头公司、专业的招聘网站等也开始涉及人力资源管理的部分工作。
与此同时，外资企业也瞄准了中国这块巨大的市场，纷纷进入国内市场，第三方之间的竞争愈加愈加激烈。
刘淳博士在谈到CDP的竞争优势时，从公司的品牌涵义说起，从中也彰显出了CDP的竞争优势。
CDP这3个字母分别是“Customer”（客户）、“Diligence”（勤勉）、“Professionalism”（专业）3个单词的缩写，同时也是CDP的企业文化内涵：“客户”满意是其追求的核心目标；以“勤勉”的态度对待客户的每一项工作不断提升公司的服务品质；当然，还需要提供专业的整体人力资源外包服务，以切合国内人力资源业务的实践。
CDP作为一个外商独资的公司，从2004年创业以来，业务有了飞速的发展。与中国本土公司的合作包括中国四达国际经济技术公司, 上海浦东发展银行，上海大学等各大公司和事业性单位。外资企业包括劳氏船级社（Lloyds Register），惠氏制药（WYETH)，博世（BOSCH）, 毕博（Bearing Point）,荷兰TNT等。随着中国经济的发展，他们携国际先进的人力资源管理方法，实行为客户量身打造的策略，在不断开垦中得到长足发展。
据悉，CDP是中国区首家专业提供HRO服务的供应商，目前处于行业的领先地位，其专注于为跨国企业和本土绩优企业提供高质的人力资源管理外包服务、人力资源共享服务以及技术咨询服务。总部设在上海，随着公司的发展，现在在北京、深圳、苏州、武汉等地已经设立了分支机构。
2006年，CDP集团被《人民日报》认定为“中国人力资源管理服务行业十大影响力品牌”，并当选为《世界管理评论》评出的人力资源服务机构100强。
人力资源外包，让企业人尽其才
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。“在服务方式上，CDP的服务集‘人、流程、平台’为一体，为客户提供标准流程化、统一化的人力资源外包服务，能够极大降低客户企业的人力资源管理风险。”
人――配合新的《劳动合同法》的实施，以法制化、规范化、专业化为宗旨，为客户提供合同管理、薪资福利管理等，帮助人力资源工作者摆脱繁琐的信息管理和收集工作。
篇13
一、我国人力资源管理外包的发展现状
2003年，翰威特上海福利计划于人力资源行政服务首席顾问柯嘉利在访谈中表示，有53.3%的公司担心外包管理机构存在服务质量的问题，有15.6%的公司担心外包管理机构存在安全问题，有7.5%的公司担心外包管理机构缺乏相关知识和流程。尽管如此，诸多的内资企业、社会机构以及跨国公司都逐渐的对人力资源管理外包产生了浓厚的兴趣，同时随着外部环境的不断改善以及利益的驱使下，人力资源管理外包将成为一种趋势。经过十几年的发展，我国人力资源管理外包在其供应商的服务能力上，在其外包品种上都取得了一定的成绩。在国内人才派遣公司及猎头公司正如雨后春笋般纷纷成立起来，不断发展壮大的专业机构也在不断地提高其服务水平。尤其是我国外资企业逐渐扩大的人力资源管理外包的需求，再加上国内外供应商在中国得到了长足的发展，在一定程度上提高了整个外包服务供应商的能力和水平。
在面对人力资源管理外包市场中巨大的诱惑时，我国进行了适当的政策调整和宏观干预，在这种大势所趋下，中国市场会逐渐吸引更多的外资服务机构，我国人力资源管理外包业务的发展必将迎来新的发展机遇。目前，我国人力资源管理外包业务的特点主要体现在以下几方面：
1.人力资源管理外包以基础为主，内容单一
尽管人力资源管理外包的主要内容已经扩展到了诸多的战略性工作层面上，如甄选中高级人员、员工开发、薪酬管理、员工激励等等，但是，目前我国人力资源管理外包的精力主要集中在初级层面上，如员工工资发放、员工档案管理、人事社保等等。不能否认近些年来，我国人力资源管理外包已经初见成效，但是其已然存在诸如服务水平一般、服务内容单一等问题，亟待解决。
2.外包服务供应商服务质量和专业素质层次不齐
国内人力资源服务机构发展迅速，但是在其内部的人员配置上却存在较大的差距，无法保证其从业人员具有较高的专业化程度，甚至个别服务供应商的行为严重违反了相关规定和要求，导致外界企业一直质疑外包服务供应商的服务能力和服务质量，这将严重影响人力资源管理外包的健康、良性发展。因此，对人力资源管理外包市场进行合理规范，使其服务商的专业素质和服务质量得到较大的提高势在必行。
3.人力资源管理外包显示着绝大的发展潜力
我国市场经济的开放性逐渐吸引了越来越多的外国公司，这就造成在外包业务这一块对供应商的要求也愈加严格，相较于我国公司企业而言，外国公司更习惯和认同人力资源管理外包，这会在提高供应商整体水平的同时促进我国人力资源管理外包的发展。
人力资源管理外包的未来发展方向必然是专业化、规范化。通过国家颁布的各项法律法规和规章制度，使人力资源管理外包市场更完善、更成熟。外包供应商逐渐呈现集团化的发展趋势，不断扩大其规模，明细专业化分工，无一不实现了人力资源管理外包发展的专业化和规范化。
二、人力资源管理外包的动因
1.知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会分工
200多年前，亚当・斯密提出了劳动分工理论，他认为市场容量会限制劳动分工，因此，要想进一步增加劳动分工，首当其冲的就是要增加市场容量。此后诸如黄有光、杨小凯、贝克尔等研究学者指出，随着科学技术的深入发展，在一定程度上扩大了人类社会的知识储备量、实现了科技进步，导致在增加市场容量和市场一体化程度的同时，也逐渐提高了全社会职业的多样化程度和个人的专业化程度。随着知识经济的产生带动了社会化分工，而人力资源管理外包正是其直接体现和延伸。
2.人力资源管理部门职能转变
现代企业人力资源管理部门为了适应知识经济时展的需求，需要进行职能转变，用现代的战略型取缔传统的事务型，要在企业组织绩效、经营战略中充分发挥其重要作用。战略型人力资源管理不再是被动的执行企业相关的经营战略，在战略决策过程中，其务必要参与进来，甚至在特定时刻将赋予人力资源管理一定的主导权。因此，企业向人力资源服务机构外包的内容基本上属于常规性、事务性的工作，将人力资源部门从事务性、重复性、低层次性的工作中得以解脱，在企业发展战略的研究方面，在围绕企业战略为主题开展人力资源管理核心业务方面，充分发挥战略型人力资源管理的战略职能。
3.企业构建核心竞争优势，提高核心竞争力的需要
