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篇1
根据甲方关于加强《工程项目承包管理规定》有关规定，为明确甲、乙双方在工程建设中的权利、义务和经济责任，本着平等自愿、互惠互利、共同发展的原则，经甲、乙双方共同协商签订本合同。
第一条：工程概况
竣工日期： 年 月 日
总日历天数：
质量等级：
第二条：甲方的权利和义务
1. 甲方为乙方提供企业无形资产及相关政策，协助乙方在建筑市场进行招投标经营活动。
2. 工程项目中标后，甲方与乙方签订《工程项目承包合同》，本工程项目唯有乙方具有结算权。
3. 甲方对乙方的承包经营活动实行全过程监控，督促指导乙方在工程项目承包过程中严格执行甲方的各项管理制度。
4. 甲方有权对乙方工程项目进行有效的管理，对乙方违反甲方相关规定的行为，甲方有权作出追偿经济责任的决定。
5. 为确保乙方正常工程项目承包经营活动，根据工程情况，甲方为乙方刻制工程所需印鉴，甲方指派专人负责管理，乙方所使用的印鉴必须按照甲方《关于印鉴管理办法规定》执行。
5.1甲方为乙方所刻制的印鉴仅限于乙方与建设单位就本工程建设所用，因印鉴所引起的债权债务乙方负全责。
5.2本工程所刻制的印鉴乙方不得用于本工程以外的任何用途，工程开工前，乙方应与甲方工程部签订合同履约承诺书。施工设备、周转材料租赁、分项工程分包、材料采购等项合同乙方应报送甲方工程部审核后并加盖合同专用章;劳务分包合同乙方应报送甲方企业人事部审核并加盖合同专用章。技术资料专用章印鉴只能用于本项目工程技术资料，不能作为他用。
6.甲方按照内部承包经营管理规定，向乙方委派会计1名，委派会计对甲、乙双方负责，委派会计负责印鉴管理工作，并建立印鉴使用登记制度指导乙方建立完善和规范财务账册，对外结算单据须经委派会计签字认可，否则，甲方不予办理付款手续，由此引起的后果由乙方负责。乙方应按甲方规定进行财务建账。
7.甲方应为乙方在公司内部银行设立账号，有权要求乙方：建设单位所付的全部工程款汇入甲方指定账号，专款专用。
8.甲方对于建设单位拖欠乙方工程款情况有知情权，对乙方承包工程所涉及的法律、诉讼时间的进程、出具的相关材料、律师的聘用等具有监督、监控权。
第三条：乙方的权利和义务
1. 乙方应具有满足施工生产所需要的项目管理班子、资金及施工机械设备，施工管理人员应持证上岗。工程开工前乙方应编制施工组织设计和专项施工方案，经甲方审核审批后实施。
2. 乙方应自觉维护甲方信誉和经济利益不受损害，依法经营，按章办事，乙方与第三方签订的合同必须按照上述第二条5.2款规定加盖甲方有关合同专用章方为有效，唯有乙方工程项目承包人具有提请结算权，乙方与甲方委派会计共同完成结算。乙方工程项目承包人之外的第三人与建设单位或供应商及劳务分包方等主体签订的合同、结算手续等与甲方无关。
3. 乙方应在甲方内部银行设立账号，建设单位所付的全部工程款汇入甲方指定账号，专款专用。乙方单方从建设单位支取的款项视为乙方个人借款，与甲方无关。
4. 乙方在工程项目承包经营活动中，实行从承揽任务到工程施工全过程承包经营，乙方对所承包工程的《建设施工合同》及本合同内容已明知并全部认可，按此承包合同约定向甲方缴纳管理费。乙方对所承包工程的分项分包款、劳务分包款、工程材料款、机械设备租赁款等依照分包、采购等合同约定按期支付，对所承包工程债务全部承担，对所承包工程全部负责。 乙方对所承包工程的分项分包款、劳务分包款、工程材料款、机械设备租赁款等未按合同约定支付给债权人的造成投诉、诉讼、上访等行为，经甲方仲裁委员会仲裁或根据法院生效的法律文书，甲方有权从乙方履约风险保证金中支付给债权人，不足部分，甲方从乙方工程款中直接支付。履约保证金使用后乙方续补。
5. 乙方在承包经营活动中，必须遵守国家的法律法规、政策，严格执行公司各项规章管理制度、管理手册、程序文件、CI标准及有关规定。
6. 每月22号乙方必须向甲方工程部上报当月完成工程量和下月施工计划，如不按时上报，甲方将追究乙方违约责任，并按规定补报。
7. 甲方是乙方的唯一合作人，未经甲方同意，乙方不得与甲方之外的第三方合作，更不得将所承包工程项目的全部或部分进行转包。如因乙方过错至甲方损失，甲方有权向其追索。
8. 乙方在施工现场设立的明示牌中，管理人员名单必须经甲方确认。
9. 对于建设方拖欠工程款的债权维护是乙方自身的责任，诉讼时效时间内乙方应当及时提请甲方代为行使权力
10. 乙方必须加强施工过程中有关工程设计变更、签证、索赔资料的收集和保存工作，工程决算办理终结后应及时上交印鉴。
11. 乙方承包施工的工程项目，经甲、乙双方共同协商，乙方向甲方交纳履约风险保证金为 万元。具体按附件二执行。
12. 乙方承包施工的工程项目，乙方有义务配合甲方对工程的审计、监督，否则甲方有权扣划履约保证金。
第四条：经济责任
1. 乙方应对甲方所刻制的印鉴负责，如在施工过程中及工程交工后因印鉴使用不当或其他原因引起经济纠纷和法律诉讼的，乙方承担全部责任和所有费用，甲方将追究乙方违约责任。
2. 乙方对建设单位(发包方)、甲方所要求的工程质量、安全、文明施工、工期等负全责。对因工程质量、安全、文明施工、工期等各方的罚款、工程出现质量、安全事故的所有费用以及违反法纪法规、投诉等所造成的一切经济损失全部承担。
3. 乙方在工程施工过程中所选择的劳务队伍必须具备法人资格，具备有效的企业法人营业执照、组织机构代码、税务登记证、安全生产许可证以及劳务分包资质证书(五证齐全)。因劳务分包款结算及人工工资支付所引起的经济纠纷、法律诉讼或发生围堵公司、政府机关大门和道路的行为均由乙方负责。甲方按发生事件的款额处以同等金额追究乙方违约责任。如对甲方造成经济损失，甲方将追究乙方经济和法律责任。
4. 按照甲、乙双方商定，乙方应上交甲方的管理费用为工程项目总造价 ℅，(不含税金)。甲方按照建设单位每次支付工程款数额乘以上述比例收取管理费。
5. 根据甲方《工程项目承包管理规定》，甲方向乙方委派的工程技术人员及会计的费用由乙方承担，本工程项目甲方委派乙方的工程技术人员待遇 元/月，会计 元/月。甲方委派人员的工资及应缴纳的各项社会保险(含工资、社保、公积金、车补、话补)由公司财务部按甲、乙双方确定的标准按月支付，从乙方工程款中扣除。
第五条：其他
1. 乙方承包的工程项目获得的奖项，按照甲方工程项目奖励有关规定，甲方给予乙方奖励。荣获郑州市十佳百优外来务工称号的，乙方享受公司相关政策待遇。
2. 本合同一式陆份，甲方伍份，乙方壹份，具备同等法律效力，双方共同遵守，不得违约，对单方违约造成的一切经济损失，由违约方承担一切经济责任。出现纠纷双方协商解决，协商不成可提交甲方内部仲裁或向郑州市管城回族区人民法院提起诉讼解决。
3. 本合同未尽事宜，按照附件文件执行。
4. 本合同自签订之日起生效。附件为本合同不可分割部分，与本合同具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
工程项目承包合同范文2 发包人(以下简称甲方)：
承包人(以下简称乙方)：
为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经甲方研究决定，对 南京国际(金茂)广场项目二期 工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方为工程项目的承包人。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：
一、承包的指标
1、成本指标：见附件(成本单价范围内不含原材料费用，具体工作量以实际完成为准)。
2、质量指标：一次验收合格率100%。
3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。
4、进度指标：自20XX年4月26始至20XX年2月15日止 完成幅地下连续墙的施工任务。
5、其他约定：
二、奖励标准
乙方完成成本指标给予 元奖励;完成质量指标给予 元奖励;完成安全指标给予 元奖励;完成进度指标给予 .元奖励。
三、甲方的职责和权限
1、甲方的职责
(1)负责提供项目工程必须的启动资金、生产设备、机具;组织施工合同交底和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接;开工前交施工设计图纸 套及相应的施工技术资料给乙方。
(2)根据项目需求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。
(3)协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报;
(4)负责组织项目管理期间和终结时的考核审计;兑现项目承包人经济收益(包括薪金)或实施经济赔偿处罚;
(5)协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要素;
2、甲方的权限
(1)有权对乙方的施工管理工作进行指导、检查、监督、协调;不定期对工程进度、质量、工程检(试)验资料、工程资金的使用等.进行监督、检查。
(2)除建设单位指定外，有权将项目的 工程分包给 专业公司;
(3)乙方违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反甲方有关规定的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。
(4)审核乙方编制的施工组织设计、工程进度计划及完成工程量报表。
四、乙方的职责和权限
1、乙方的职责
(1)代表企业实施项目管理，遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益;对所施工的项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理;
(2)根据国家规范组织编制项目管理实施计划;
(3)组织实施施工现场的生产要素的配置和管理;
(4)组织制定和实施项目经理部各项管理制度;
(5)在企业授权范围内负责与建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理;
(6)解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件;
(7)负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料;
(8)协助企业进行项目的检查、鉴定和评优、评奖申报;
(9)负责员工的各项管理和教育、企业文化和精神文明建设;
(10)接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平;接受本企业的检查监督和考核审计;
(11)处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，完成清收工程款等债权债务的清理和移交;
(12)按照甲方的要求报送完成各种指标的情况;
(13)按公司规定及时足额交纳职工的各种保险等费用;职工发生工伤事故，保险费赔付不足部分，按照甲乙方3：7比例分担;如果乙方没有交纳保险费的，职工发生工伤事故，由乙方全额承担。
(14)负责项目运转所需资金的筹措及其他风险控制;
(15)因质量、工期、安全、文明施工及各种违章造成的费用、罚款、违约金和经济损失等均由乙方承担。如发生仲裁或诉讼，甲方对外承担费用后，甲方有权向乙方追偿包括诉讼费、律师费在内的一切费用。
2、乙方的权限
(1)代表甲方实施项目管理，全面履约施工合同，遵守国家法律法规，执行强制性标准、规范和甲方相关管理制度;
(2)根据甲方的授权，组建项目经理部，项目经理部全面工作;.甲方项目部印章只能用于与本工程有关的材料采购合同的签订、工程文件收发、函件制作活动中，不得用于本工程材料、工程款、民工工资等资金的结算、借支和与本工程无关的活动，不得用于变更业主合同规定，乙方也不得以项目的任何名义擅自对他人作出承诺;否则;视为乙方违约，并承担由此造成的一切责任和经济损失。
(3)确定项目经理部组织架构，班子成员报甲方审查批准后，报送业主、监理单位及有关管理部门备案。未经甲方同意，班子人员不得随意更换，否则视为乙方违约;
(4)有权选择聘用管理人员和生产工人，乙方聘请的施工人员应当具备相应的资质或资格，并复印其身份证件、证书存档备查;否则，视为乙方违约。少数关键岗位的管理人员按规定程序可外聘;确定管理人员职责、权限，并组织考核奖惩;
(5)有权在甲方确定的合格分承包方名单中选择劳务队伍，但必须报发包方备案;乙方无权转包或分包本合同工程，否则甲方有权终止本合同，甲方有权要求乙方承担承包总价5%的违约金。
(6)甲方授权的范围内自行组织物资采购;
(7)按照公司资金管理办法，决定其项目资金的使用;
(8)按照以收定支、效率优先的原则决定项目经理部人员薪酬分配;
(9)根据企业授权，协调处理与项目有关的内外部事项，重点跟踪后续工程项目和参与其他项目的经营活动。
五、工程款收付、使用管理：
1、乙方进场之日起，甲方在%的施工费。工程进度款按业主拨付款时间、要求、按月进度 %比例拨付;
2、乙方必须做到专款专用，不得以任何名义扣取民工工资、机械租用、油料等费用，否则，视为乙方违约。
3、工程款的使用必须以满足本工程项目的施工需要为唯一目的。
4、乙方不得采取非法手段或有损甲方企业形象和信誉的方式向业主收取工程进度款，乙方没经甲方授权或同意，不得私自向业主单位借款。否则，视为乙方违约。
5.因业主资金不能按时拨付造成损失的，由甲方将业主单位赔偿的损失全额转付给乙方。甲方向乙方拨付工程款时，有权在划拨金额中扣除如下款项：
5.1按本合同规定应由乙方承担的已产生的经济损失和费用、罚款、违约金等。
5.2因各种原因甲方代乙方支付的其他费用、罚款、民工工资等款项。
6.扣除以上5.1-5.2款项后，余额由甲方一次性支付乙方，乙方保证将甲方划拨的工程资金专用于工程施工费用(工程材料款、工人生活费、房租水电费、保险费等)。
7.乙方应在每月的25日前，把前一个月的与工程有关的费用票据、本项目班子成员及民工工资领取清单全部交甲方财务部门核实、做帐。逾期送交的，每天罚款200元。
8.工程完工、机械设备退场、资料交付完毕后天内付清成本、安全、进度指标的考核奖励。基坑开挖完成验收合格后 天付清质量指标的考核奖励。
六、合同的解除与终止
1、如出现下列情况之一甲方可解除承包合同，没收风险抵押金：
(1)履行合同时，出现了乙方未能实现主要承包指标的情况;
(2)乙方没有全面履行约定职责，管理混乱，经甲方考核，认为难以完成承包指标;
(3)有虚盘冒验等弄虚作假行为;
(4)严重违反企业管理制度，经批评教育，未能改正;
(5)违法、违规经营，造成恶劣影响的;
(6)在业主和甲方都认为乙方不称职的;
(7)经甲方核实等其他违约情况。
2、当出现下列情况时，乙方可解除合同，：
甲方未按合同约定履行其职责，致使工程项目无法进行。
3、当出现下列情形之一时，合同终止：
(1)双方约定的承包目标实现或部分实现，甲方向乙方兑现了全部奖励后;
(2)当一方将解除合同的通知送达另一方时。
七、合同的成立与生效
1、本合同自甲乙双方盖章或签字之日起成立;
2、本合同自乙方交纳风险抵押金之日起生效;
3、本合同一式四份，双方各执二份;经双方签字盖章生效。
甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
工程项目承包合同范文3 现针对恒洋印象江南小区消防工程项目，双方本着平等互利的共同合作精神，为确保项目的实施，按照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》的规定，结合具体情况，经过友好协商，特订立本合同书。
一、合同签订人：
安庆市恒洋房地产开发有限公司 (以下简称甲方) 江加帅 (以下简称乙方)
二、项目名称：恒洋印象江南小区中小高层及地下车库消防工程。
三、项目实施地址： 安庆市大桥开发区
项目内容：消防给水系统自动喷淋系统、自动报警系统、正压送风系统、风管系统、室外消防管网(具体见施工图纸及包干价预算工程内容)。
四、工程施工期限：
本项合同工程施工进度应根据具体情况，与土建、装饰施工单位积极配合，协调同步进行，以不影响土建、装饰工程施工进度为准。如遇人力不可抗拒的因素或非乙方原因拖延施工时间，施工工期相应顺延。
l、甲方职责
(1)甲方应向乙方提交该项目工程的施工图纸，并在施工中监督;
(2)甲方应及时向乙方提交开工通知书，项目施工整体工程进度表;
(3)当乙方与土建、装饰工程单位发生施工进度矛盾和施工冲突等矛盾时，甲方应及时的协调解决;
(4)线路敷设和设备安装、调试完成后，甲方及时协调乙方组织有关部门验收。
2、乙方的职责
(1)乙方应保证施工符合消防管理部门标准要求，乙方必须在项目施工现场完成本合同书中规定的所有工作。
(2)乙方在本合同正式签订后，应根据甲方的要求，及时做好施工前的各项准备工作，并根据甲方提供的总体进度要求，制定分阶段的施工进度计划和具体施工方案(包括安全措施)、施工工艺、施工组织结构、施工管理、主要施工员的名单和施工质量保证措施等文件，并报甲方核校和确认。
(3)根据甲、乙双方协商确定的技术交底日期，乙方应及时派出该项目的主管人员，技术人员及主要施工人员参加施工图纸技术交底会。
(4)乙方在收到甲方开工通知后，应立即组织项目管理人员和施工人员进场。
(5)乙方在整个施工期间应做到文明施工(其中施工垃圾须及时清除)、安全施工;在施工期间若发生人员伤亡或其它工伤事故均由乙方自己负责，甲方不承担连带责任。
(6)在整个施工期间，乙方不得损坏土建结构及现场正在运行的设施、设备等，若造成损失由乙方负责赔偿，若由于施工的需要必须开槽或凿洞时，必须事先征得甲方及土建、装饰单位的同意。
(7)本项目工程施工中所用的工具、仪器、仪表等由乙方自备。
(8)乙方在施工现场所用的设备，材料和工具由乙方自己派人妥善保管，如发生损坏、被盗、丢失等情况，由乙方自己负责，甲方不承担责任。
(9)在整个施工过程中，当乙方与其它施工单位在进度上或施工现场占用发生冲突时应服从甲方及监理的统一协调和安排。
(10)在整个施工过程中，乙方应严格按照施工图纸和有关规范施工，若乙方的施工人员发现施工图纸有错误，疏漏或与现场正在运行的设备相矛盾之处，应及时与甲方人员或设计人员交流，找出合理的解决办法。
(11)在施工过程中，若由于乙方的施工不当而造成材料损坏和浪费由乙方自行承担。
(12)所有设备及材料进场时应及时办理报验手续，监理认可后方可进场施工，严禁使用伪劣产品。
(13)工程验收后，进行技术交底，让甲方人员了解系统功能和操作方式。
六、质量管理
l、本项目工程的质量目标为：合格
乙方应严格遵循《火灾报警自动控制系统施工及验收规范GB50116-92》、《自动喷水灭火系统施工及验收规范GB50261-96》，确保本项目工程质量符合要求。
2、乙方在施工现场应设有质量检查员，并服从甲方和质量监督检验部门的现场管理，对于施工中发现的质量问题，甲方应及时通知乙方，乙方必须按照甲方的通知和要求及时妥善处理和整改，使之达到质量要求。
3、乙方应按照施工进度，分阶段向甲方申报阶段性验收报告，这些阶段包括：设备和材料进场验收，隐敝工程阶段验收，设备安装的验收，管道焊接的验收，布线测试的验收，系统的整体验收。
七、竣工验收
l验收依据的标准
《火灾报警自动控制系统施工及验收规范哪50116-92》、《自动喷水灭火系统施工及验收规范GB50261-96》。
2、项目工程系统设备安装调试完成后，乙方必须做好系统验收竣工资料，保证消防验收通过，并承担消防验收费用。
八、质保期
自项目验收合格后，交工之日起乙方为甲方提供24个月的质量保证期，质量保证期内免费为甲方提供本项目相关的维修服务，服务响应时间为6小时。质保期内，不定期对系统进行检查和保养，确保系统工作正常，并随时提供必要的技术咨询服务。质保期满后，乙方承诺终身以优惠价格提供设备及配件，并负责给予更换(仅收取工人工资)。
九、违约责任
l、合同签订后，除法律规定的不可抗拒力外，任何一方均不得单方面中止本合同。
2、任何一方违反本合同规定的条款时均视构成违约，受损方有权依据法律的有关规定向违约方提出诉讼，并要求违约方赔偿受损方的一切经济损失。
3、施工中，若发生质量问题，乙方不能按照甲方或质量监督检验部门或工程监理部门的意见在规定的时间内进行处理，使之达到质量要求时，由此造成甲方损失，由乙方负责赔偿，赔偿金额在每次支付工程款时扣除。
4、本项目工程的质量目标为合格，若因乙方施工质量原因造成该项目工程消防验收不合格时，乙方应负责整改，直到验收合格，由此所造成的费用及甲方的损失，由乙方负责。如因乙方原因通不过消防验收，甲方有权拒付工程款乙
十、合同价款和付款方式
l、合同价款：本工程按本合同约定的工程内容及范围实行总价包干。
合同总包干价为人民币：叁佰柒拾万元整。包干总价不含部分主材(部分主材见清单)，部分主材由发包人统一采购。包干范围：施工图。若今后图纸变更，二次设计、主材及设备暂定价发生变化，或甲方现场调整工程内容导致工程量发生变化，乙方应及时按招标说明的要求编制工程量清单及报价(报价应按投标书的优惠比例同比下浮)，经甲方签证同意后，方可相应调整工程造价。
2、付款方式：甲方拨付工程款时由乙方开具正规建安税务大票。本工程按季付款，按季完成工程量的60%付款，工程完工后付至包干总价的80%，消防验收合格后付至包干总价的95%，余下5%作为质保金(无息)，二年后返还。
十一、其它事宜
l、双方协商约定的有关修改建筑设计变更文件，洽谈记录、会议纪要以及料图表等，亦为本合同的组成部分。
2、合同争议的解决方式：本合同在履行过程中发生争议，双方当事人协商解决，也可由当地工商行政管理部门调解;协商或调解不成的，可依法向安庆市中级人民法院提交诉讼。
3、本合同的其它未尽事宜甲、乙双方共同协商解决。
4、本本同书由甲、乙双方代表签字并加盖公章生效。
5、本合同一式肆份，双方各执贰份。
篇2
经双方协商，甲方将社区北路与天鹅湖大道连通路(春和、中汉)铁屑池工程承包给乙方，乙方愿意接受此项任务。为了加强企业内部管理，明确甲、乙双方的权利和义务，兼顾国家、集体、个人三者利益，依照《合同法》、《建筑法》，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，甲、乙双方就本项目工程承包的有关事项协商一致，订立本合同。
一、承包工程概况：
1、工程名称： 社区北路与天鹅湖大道连通路(春和、中汉)铁屑池工程
2、工程地点：中汉厂房
3、工程合同价：11923.14元
二、承包内容、方式及价额：
按甲方提供的施工图的全部内容(土建、水电)，包工包料，按施工图包干。
三、资金管理及上交合同税费：
乙方向甲方上交工程造价的 26%(工程造价以建设方的结算为依据，以上合同价为预算价格的74%)。
四、工期：
本工程合同工期为 天(日历天)，从 年 月 日至 年 月 日止。
五、工程质量、安全生产、文明施工目标及责任：
工程质量目标：必须严格按照施工图和设计变更通知单施工，严格执行国家现行《施工技术验收规范》，尊重和服从业主、监理单位及甲方人员的管理、监督与指挥，对工程质量全面负责，工程质量目标合格。若发生工程质量事故，由乙方全额承担其赔偿和相应的责任。
安全生产目标：强化本施工队伍的安全教育，严格按操作规程施工，乙方对本工程的安全全面负责，确保安全事故频率在3‰以下，无重大伤亡事故发生。出现伤亡事故由乙方全额承担。
文明施工目标：乙方应按文明施工要求组织施工，服从项目部统一协调管理，对现场的文明作业全面负责。
若因不服从现场管理或管理不善，造成不良影响，由乙方承担由其引起的全部经济损失，并按总造价的1%赔偿甲方的名誉损失。
六、付款办法：
工程完工后，按合同价款的80%进行付款，余款待结算审计后支付余款。
七、甲方义务：
1、负责与建设单位签订合同。
2、办理工程质量监督、工商、税务、施工许可证手续，费用由乙方承担。
3、指导、监督乙方安全生产、文明施工、施工质量，协调现场各项管理。
4、负责技术指导，组织各类技术培训。
5、保障乙方行使合法权利。
八、乙方义务：
1、全面履行承包合同的全部条款。
2、服从和接受甲方各职能部门的检查、指导、监督。
3、对本工程的质量，文明施工，安全生产负全面责任。
4、承担本工程结算后的所有债权、债务，负责工程保修。
5、所有劳务工种，必须与武汉大吉建筑劳务有限公司签订劳务合同，收取1%的管理费，不得拖欠劳务工资。
6、工程技术资料必须与工程形象进度同步，工程竣工时，必须提供完整的技术资料和竣工图。
九、违约责任：
乙方必须对工程质量、文明施工、安全施工、合同工期等目标进行承诺，在施工中若发现达不到要求的，甲方有权终止合同，合同终止日以前栋号所发生的债权、债务均由乙方承担，甲方不承担连带责任。
十、其它：
1、未尽事宜，另行协商。本合同一式三份，具有同等效力。
2、本合同自甲、乙双方签字之日起生效。
甲方代表(签章)： 乙方代表(签章)：
年 月 日
工程项目部承包合同范文二甲方： (以下简称甲方) 乙方： 项目承包人 (以下简称乙方) 丙方： 公司管理责任人： (以下简称丙方) 丁方担保方： (以下简称丁方) 为适应建筑市场的形势，优化企业经济责任制，不断提高企业竞争力和经济效益，经甲乙双方平等协商，自愿订立本内部承包合同，甲方将中标承建 (建设单位)的 工程 以内部经济责任双承包的形式委托给乙方承包，乙方自愿接受。本工程中丙方为管理责任人。为明确各方责任，维护双方利益，经协商特订如下合同条款，以资共同遵守执行。
一、 承包工程项目概况
1、 工程地点：
2、 合同工期： 日历天(与甲方总承包合同工期一致)
3、 合同造价： (万元)最终以建设单位竣工审计结算为准
4、 合同质量等级：合格
二、 承包范围、期限、形式
1、 本内部承包合同范围：为甲方与工程建设单位签订的总承包施工合同规定的所有施工承包范围，包括补充协议、投标书、询标纪要、承诺书中规定的所有施工承包范围。
2、 本内部承包合同承包期限：从合同生效之日起至本工程项目全部竣工验收后，工程质量保修期满保修金返还，材料款和管理人员、民工工资拖欠等彻底结算了清，并与甲方办理完所有结算和上交所有工程资料后自动解除。
3、 本内部承包合同承包形式：采用管理费定额上缴，实行先提存后分配的原则，单独立账、单独核算、自负盈亏的形式。本工程实行风险承包，乙方对所承包项目的全部债务以个人财产对公司承担无限责任。乙方在上缴甲方提存的管理成本费用、上缴税金、开支工程项目成本和各种费用后，后如发生亏损由乙方承担全部赔偿责任并由乙方家庭和个人财产及原交工程保证金承担赔偿责任，乙方如盈，盈余部分归乙方支配。
三、 内部承包指标
总则：乙方自愿承诺全部接受并履行甲方与建设单位签订的工程承建合同条款、补充协议条款、承诺书及投标书、询标纪要规定的条款，服从甲方的工程质量、安全、财务等方面的管理，享受并承担有关质量、工期、安全等奖罚。乙方自愿承诺接受并完成以下内部承包指标：
1、乙方上缴甲方提取的管理成本费用：按工程决算总造价为基数的 8 %为公司管理成本费用和税金。本工程定额管理费、 中标服务费、合同签订费、养老金、工程保险费、遇政策额调整或地区差异所增加的税金及其它有关国家省市规定的行业费用和社会费用均由甲方承担。 甲方在工程款中代扣代缴。
(1)甲供材料、非建设单位单独分包的专业项目列入提取公司管理成本费用的决算总造价基数内。
(2)建设单位指定的专业分项分包工程按向建设单位(或专业分包单位)收取的总承包管理费总额收取管理成本费用。
2、工程质量：必须达到总承包合同要求的合格，如达不到总承包合同规定的质量要求，乙方承担所有的工程返工经济损失。如发生质量事故由乙方承担有经济损失和各级主管部门的罚款。
3、工程工期：按总承包合同规定要求，总承包合同中的工期奖罚按总承包合同规定全部由乙方享有和承担。
4、环境、安全、文明标化：必须达到总承包合同规定和有关文件规定要求，总承包合同规定和有关文件规定要求的关于环境、安全、文明标化的奖励全部由乙方享有和承担。乙方必须保证项目部安全文明施工，一旦发生安全事故或因文明施工问题被处罚的，由乙方承担全部责任和经济损失及上级主管部门的罚。
5、甲方在工程进度款中预扣原材料发票保证金5%(按汇入工程款比例计算)待发票上交时退还。
6、乙方需要甲方预决算部预(决)算编制的费用标准与预决算部直接结算。
7、承包人需使用建造师证书的，超过合同期时，每月按20xx元收取。本工程合同期(按中标通知书为准)为 年 月。
四、 项目承包人一般责任条款
1、 工程由乙方承包后未经甲方同意不准转包他人，如违约，甲方有权终止承包合同，乙方承担由此造成的一切损失。
2、 乙方在承包期间，未经甲方授权，不得以甲方名义对外进行业务洽谈、购买物品等经济活动，如确实需要，一定要得到甲方法定代表人的授权，并开具授权书，一事一托。未经委托，对外的一切经济活动均应认定为乙方的个人行为，由乙方承担由此引起的一切责任和经济损失。
3、 本工程实行风险承包，乙方对所承包项目的全部债务以个人财产对公司承担无限责任。乙方在上缴甲方提存的管理成本费用、上缴税金、开支生产成本和各种费用后，如发生亏损由乙方承担全部责任并由乙方家庭和个人财产及原交工程保证金承担赔偿责任，如盈余在与甲方结算后盈余部分归乙方支配。
4、本工程合同签订后施工过程中建设单位支付的全部工程款及保证金均属于甲方所有，应全额汇入甲方总合同指定的银行账户，未经甲方同意，不得用任何手段向建设单位提取现金，不得将款汇入其它银行账户或用支票向购货单位套取现金，否则追究乙方法律责任。甲方指定银行账户：开户行 账号 。
5、 乙方在承包工程项目后，应当全面履行甲方同建设单位签订的工程总承包合同中的所有条款、补充协议条款、承诺书及投标书、询标纪要规定的条款。
6、 乙方在承包工程项目后，应负责组建工程项目部，投标书中所报项目经理和班组无法正常到位时，由乙方自行组织符合甲方和建设单位要求的持证上岗人员组成项目部报甲方工程部备案，保证新组成的管理人员全部到位。
7、 乙方在承包工程项目后，该工程的投标保证金或保函、工程履约保证金或保函、当地民工工资保证金、带垫资款由乙方自行承担，对汇出的投标保证金或保函、工程履约保证金或保函、带垫资款负所有责任，并负责向建设单位或公司催讨并收回，甲方予以积极协助。
五、 项目承包人财务管理责任条款：
1、乙方需要材料款必须提前提供资金使用计划和材料购销合同，其报销 票、 支票领用、工地费用报销等，一律按甲方财务制度条款执行。
2、若建设单位资金周转困难，需暂带、垫资及各类保证金的，由乙方自行解决， 原则上甲方对乙方一律不出具借款。
六、 项目承包人合同和印章管理责任条款：
1、乙方组建的工程项目部是不具备法人资格的经营实体，乙方不得以项目部名 义对外签订各类合同，如需签订合同须报公司批准同意后，由公司出面签订合同，乙方必须在对外经济合同上签字确认。乙方或其项目部人员未经甲方同意私自对外签订任何合同甲方均不予承认，由此引起的一切责任和经济损失由乙方承担。
2、乙方项目部合同管理按甲方公司合同管理办法实施，项目部对合同应做好合 同台账，对本工程上经手的各类合同应及时向公司相关部门递交存档。
3、乙方应严格执行合同管理制度，不得签订明显不利于公司或违约责任过高的 合同。
4、乙方必须遵守甲方关于项目部发放使用的规定，乙方不得超出市场规范签订 任何经济合同。一经发现甲方有权收回并以每签订一项经济合同处以2万元的罚款，由此引起的经济纠纷损失由乙方全部承担。
七、 项目承包人工程管理责任条款
本工程乙方应严格按管理体系进行施工和目标管理：质量目标合格，安全文明目标合格。
1、乙方应严格按施工规范、规程及设计文件要求施工，并受甲方、建设单位及上级行业主管部门的检查督促，工程各项验收均按建筑工程有关规范规定进行。
2、工程竣工验收后，工程质量保修期按建设部有关规定及工程承包合同条款执行，结构部分实行终身保修，若发生质量安全事故，均由乙方承担全部经济损失及法律责任。
3、在施工期间，乙方项目部与业主之间的各类往来函件、资料必须建立台账制度，并及时做好签收记录。由于业主原因造成的工期延误，应及时签证并存档记录，业主不按合同约定支付工程款的，乙方项目部应及时以书面形式进行催讨并存档记录。
八、 项目承包人的权利义务条款
1、乙方在承包工程项目后担任该项目负责人，可以全面负责承包项目的施工建设和内部管理，项目班子组建由项目责任人确定，经公司经理同意，班子人员资料报甲方工程管理部备案。
2、乙方在受甲方法人代表委托后可以处理委托事项的有关外部事宜，但以授 权内容和权限为限。
3、乙方在完成本内部承包合同指标，完全履约甲方与建设单位签订的总承包合同及附属合同并了清所有应付款项后，经工程决算全部工程款项汇入账户并与甲方办理完成所有结算手续后盈余部分归乙方所有。
4、乙方可以要求甲方协助配合乙方向建设单位催讨各类款项。
5、乙方项目部因民工工资纠纷导致甲方代付民工工资的，乙方除应承担全部还款责任外，还应从甲方代付民工工资之日起支付甲方公司规定的借款利息上增10%的利息。
九、 甲方的权利责任条款
1. 甲方对乙方承包的项目有全面的监督、审计、检查、处罚等权力，如乙方有严重违规现象，甲方有权对乙方承包的项目进行接管、清查或将乙方移交司法机关，乙方对甲方行驶上述权力时应无条件接受。
2. 甲方负责对乙方项目部进行工程指导生产建设，审定施工组织设计和各种专 项方案。
3. 甲方按国家、地方及公司有关规定和标准对项目工程质量、环境、安全、文 明标化的工作进行指导和督促工作。
4. 甲方对已到账的建设单位给付的工程款，按协议要求办理后支付使用。
十、 本内部承包合同的违约责任和争议解决办法
1、甲乙双方任何一方违反本内部承包合同即违约。
2、乙方不履行本内部承包合同科履行不符合约定给甲方造成损失的，由乙方赔 偿甲方所有经济损失。
3、乙方必须有相应的经济实力风险承包本工程，并经甲方认可的单位(或个人) 承包。
4、双方在履行本内部承包合同过程中如发生争议，可以向甲方公司所在地的人 民法院提起诉讼。
十一、其它
1、本合同一式肆份，甲方执贰份、乙方执贰份。
2、本合同自双方签字之日起成立，等办理财产抵押手续或第三者担保手续后生效。
甲方： 乙方身份证码：
乙方在此声明：本人已认真阅读并充分理解上述合同条 联系电话： 款内容，并确认与甲方协商一致
总经理(签字)： 乙方(签字)：
签订日期：
工程项目部承包合同范文三发包方：________建筑安装工程公司
承包方：____________1#施工项目部
包保方：____________(集团)公司
为充分调动施工项目部全体职工的自主性、能动性，最大限度地提高工作效率，确保绿洲1#楼工程项目按预期的目标完成，经三方协商特制定如下责任承包协议：
一、承(发)包范围、内容及各项指标：
(一)、基本概况
1、工程概况：本工程位于________，为地上26层，地下两层框架剪力墙结构住宅楼;
2、承(发)包内容：①按施工图要求的全部建安工程及配套工程;②主体内、外装修为室内毛墙、毛地，室外水泥抹面涂刷涂料，部分外墙贴蘑菇石;
(二)、技术、经济指标：
1、质量指标：一次性验收合格率100%;
2、安全指标：重伤以上事故为0，(按国家有关政策、规定执行);
3、成本费用指标：1)按工程预值97%控制成本;2)工程用料按综合预算量的97%控制;3)周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定。
4、现场管理：达到文明施工要求;
5、工程进度：有效工期26个月
1)、20xx年10月底前打桩完，20xx年年底筏板基础完;
2)、20xx年年底主体验收完;
3)、20xx年6月底前内、外装修及安装工程完工，20xx年8月底前具备交钥匙条件
4)、整个小区在20xx年5月底前全部交付使用;
二、承(发)包方式及条件：
(一)、承包方式：
1、施工队由承(发)包方共同协商确定，原则上采取清包工的方式;
2、建安材料、周转材料、机具设备按预算和施工组织方案由发包方供应;
3、在责任范围内，以工资费用包干的形式进行责任承包，每月按公司工资标准，按项目部实际人数发工资;
(二)、承包条件：
1、配备必要的施工管理人员，共十七人，具体配备：
主承包人(兼项目经理) 1人
总工长或技术负责人 1人
钢筋工长(兼安全员) 1人
木工工长(兼安全员) 1人
管道安装工长 1人
电气安装工长 1人
混凝土工长 1人
技术员(兼资料员) 1人
技术员(兼预算员) 1人
质检员 1人
库管员 1人
材料核算员 1人
门 卫 2人
巡 夜 工 2人
厨 房 1人
以上人员按标准计发工资，每月共________元，工程到交付使用共______万元，由项目包干使用;
2、承包人有权调剂项目管理人员的工作内容，可以加班、加点、兼职的方式实现减员增效，可用所减人员的一半的工资额按月先给有关人员补助，工程完工后结清。但库管员、材料核算员、门卫、巡夜工不得兼职或被取代。对不服从分配、不认真工作的职工如理由充分可将有关人员退回公司，另行安排;
3、包工队工程费按进度付至60%~70%，其余办理竣工验收结算后付款;
4、业务招待费_____万元，包括全部对外接待和信息咨询费(含质检站)按时间均衡使用;
5、创建安全文明工地费和文明施工措施费用以实结算。
三、风险抵押、奖惩条件：
(一)、风险抵押：
1、协议生效时，承包方交纳风险金抵押_____万元;
2、承包期满或项目告竣后，按协议条款考核，余额退回。
(二)、奖励条件：
1、完成承包指标，按阶段结算浮动工资;
2、除个人浮动工资外，其余提成或奖励可自主分配，但承包人(或主承人)不得超出盈余积累部分的60%，其余部分造表分配，报公司财务。
3、工程材料节约奖励：按预算量的97%控制，节约部分按20%提成，主体工程完工，结算主体工程材料的节约部分，工程具备交工条件，结算装修、安装工程的材料节约部分;
4、周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定，节约部分按30%提成;
5、安全指标达标，项目交工后奖励______万元;
6、被评为《安全文明工地》或优质样板工地，项目交工后奖励______万元;
7、如业务招待费在规定范围内，节约按40%提成;
8、如20xx年8月底前具备交钥匙条件和20xx年5月底前全部交付使用，提前一个月都分别奖励全部项目人员二个月的工资(不含浮动工资)。
(三)、惩罚条件：
1、承包方按阶段完不成指标，浮动工资不预计算，并否决对应的单项奖，累计完成总进度指标补发浮动工资;
2、承包方20xx年底完不到进度的80%自动离职，并以差额的百分比从_____万元抵押金中减亏;
3、如发生重大人身、设备事故，所发生的费用，除包工队应承担的部分外，承、发包方按4：6分摊;
4、工程材料浪费：按预算量的97%控制，超耗部分按10%罚款;
5、周转材料、机械设备按工期以租赁形式核定，超耗部分按15%罚款;
6、如20xx年8月底前未具备交钥匙条件和20xx年5月底前不能全部交付使用，推后一个月都分别罚全部项目人员一个月工资(不含浮动工资)。
四、双方责任：
(一)、发包方责任：
1、负责协调材料供应部门按计划，保质、保量将材料供应到指定现场;
2、负责指导承包方开展项目内部管理工作;
3、负责对项目安全、质量、进度等施工组织进行监督管理;
4、负责配合承包方开展对外的协调工作;
5、负责对项目技术工作进行指导，并对施工技术进行把关;
6、负责在对包工队管理中给项目管理创造条件，以确保项目施工管理中，政令畅通;
7、负责审批及协调有关部门及时给包工队拨付工程进度款及生活费。
(二)、承包方责任：
1、负责编制施工组织方案，经发包方审定后组织实施;
2、负责编制材料、周转材料、机具设备使用计划;
3、负责对包工队进行管理，及时处理和解决发生的各种矛盾和纠纷;
4、负责整个项目的施工组织，确保项目保质、安全、按期交工;
5、负责调剂解决施工中停水、停电、待料所引起的施工组织;
6、负责对项目全部管理人员的组织管理;
7、负责对项目全部员工进行安全交底，安全教育和宣传，严格执行安全技术标准;
8、负责对项目工地现场的材料、周转材料及机具设备进行管理;
9、负责申报创优计划或创《安全文明工地》计划。
八、其它：
1、承包人要积极与公司其它相关部门配合工作，要想办法降低施工成本;
2、公司有关部门要积极支持工作;
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中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年10月23日
目前，建筑行业的竞争将由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。虽然供应链协同管理在制造业中已实现较好的应用，但在很多工程项目中还没有充分发挥供应链协同管理的优势。如何有效地对工程项目供应链节点企业实现协同化管理是提高总承包工程项目绩效的重要问题之一。
一、总承包模式的工程项目供应链及其构成
（一）工程项目供应链的内涵。从项目实施过程角度，按照工程项目生产运作活动的过程链，将其划分为立项需求阶段、设计阶段、施工建设阶段、交付/运营/维护阶段、整修/更新阶段、废弃处理阶段。
同时，从组织和过程角度分析，包括从原材料供应到建筑物及其最终废弃处理全过程中所有的业务过程和组织。不仅是一条包括用户和设计开发、服务和物料采购、物料生产与配送、施工建设的工程业务链，还是一个包括业主、设计单位、总承包商、供应商和分包商的多组织关系网络。
（二）基于总承包模式的工程项目供应链模型。该模型同时从组织和过程的角度构架。基于总承包模式的工程项目供应链以总承包企业为核心，将业主和设备或物料供应商、建设承包商有机连接成整体网链，对项目整个生命周期的信息流、物流、资金流进行协同管控，其供应链网络结构如图1所示。（图1）以工程项目为载体，围绕项目业主的需求，从项目需求和可行性分析开始，经过设计计划、项目实施建设、竣工验收，到项目建成后的运营维护，直至设施报废处理的项目全寿命周期，并由项目业主、总承包商、设计单位、建设承包商、监理单位、直接和间接供应商等项目参与组织形成的整体工程项目增值网链结构。
这是以总承包商为核心的下游供应链，将设计分包商、供应商和施工分包商等参与单位集中统一管理，按照双赢模式进行协同运作，将工程项目形成集成化管理，降低因各阶段交易成本，提升工程项目供应链各节点企业的有效工作时间，降低各企业间衔接工作的估算误差。这种网链结构存在着各层次企业间的横向竞争，又强调供应链各成员企业之间的协同运作，使各个企业之间的竞争关系转化为战略伙伴关系，与合作企业共担风险，共享收益。
二、总承包工程项目供应链协同运作问题分析
正是由于工程总承包供应链具有上述特点，对协同管理也提出了更高的要求，实际运作中也出现了很多问题亟须解决，由于供应链上各企业间缺乏应有的合作，信息交流不畅，信息技术缺乏，导致目标差异、信任缺乏和弱承诺、敌对性关系、信息扭曲等问题。
（一）供应链企业合作协调不够。在项目施工过程中，供应链各成员存在对抗思维与责任推诿，缺乏配合与协调，使得供应链交易成本增加，双方将很多的时间耗费在日常事务的解决上，缺乏协调配合的问题导致工程项目管理绩效低下。
（二）供应链企业合作缺乏柔性。在总承包模式下，由于信息化技术运用程度不高，供应链成员各方在项目沟通交流方面缺乏及时的信息反馈，造成信息交互的延迟或失误，易产生“牛鞭效应”，各方合作内容和关系较为僵硬，尤其在应对工程项目过程中的不确定性影响因素时，无法快速响应市场变化，产生纠纷和推诿，造成总承包项目各阶段衔接不紧密、成本过高、资源配置不合理等现象。
（三）供应链企业合作信息不对称。供应链成员没有直接面对客户需求，存在信息不对称问题，供应链部分节点企业主动或被动与客户隔离。信息不对称造成成本、利益、风险分配不匹配以及信用共享缺失，其结果是努力协同行为不足，当外界因素变化时，会产生投机行为，业主需求满足程度不高。
三、网络化multi-agent的工程项目供应链协同优化方案
基于以上问题，总承包工程项目供应链的协同化管理需要借助网络化信息平台，有效促进供应链各成员信息动态共享，改善各成员之间的协同合作关系，降低各方的交易成本，提升全过程中的多个子系统、多目标的动态管理效率。
（一）网络化工程项目供应链管理平台概述。针对目前供应链协同方式的不足，提出以工程项目的总承包商为核心的、基于信息技术的网络化供应链协同模式。在统一的网络化协同运作信息平台上，在业主客户需求驱动下，由总承包商协同制定计划和沟通信息，来协同节点企业的经营运作活动，所有过程和信息都对相关的节点企业开放，供应链节点企业则利用共同的信息化平台形成动态联盟，以较快速的响应速度来满足客户的需求。通过信息技术运用，构建网络化工程项目管理平台，优化整个项目供应链协同运作，提高其整体的绩效和竞争力，实现供应链间企业共赢。
（二）开发平台构建的需求分析。基于对总承包工程项目供应链协同的分析，确定网络化总承包工程项目供应链协同系统模型构建应满足的技术基本要求如下：
1、网络化和分布式需求。在供应链协同环境中，由于各节点企业分布于不同的地理位置，共享数据等也都分布在不同的位置上，应满足网络化和分布式的要求。通过网络化信息技术构建企业供应链管理的虚拟环境，将分布在不同地理位置、不同企业的资源信息整合，以实现对供应链问题的协同求解。
2、柔性的过程控制需求。由于工程项目供应链具有一定的不确定性，因此要求供应链具备较强的柔性，也就是表现为外部环境适应性和智能性反应。系统必须是一种非确定性系统，可以根据外部环境变化处理异常情况。各控制模块具有可封装性和独立性，保证各模块可以快速组装和重用，满足柔性需求。
3、协同工作的需求。网络化供应链协同管理系统在协同工作过程中，需要满足实时性、开放性。一旦项目开始启动，该系统需要保持7×24小时正常运行，才可能将任务之间的数据及时传递和反映，以满足信息更新的实时性。系统的开放性是指系统在满足功能的前提下，具有多种软、硬件设备的兼容性，具有良好的软件可扩展性和外部接口，可用以连接其中的各种应用系统。
4、全过程控制需求。项目有明确的开始时间和结束时间，将项目管理技术应用于全过程控制，对供应链协同中的各个子过程进行协调和控制，规范各过程的业务流程标准和要求，实现生命周期的全过程控制。
5、实现“多对多”业务协作。由于供应链中节点企业多样，例如工程装备制造商、零部件供应商、设计和施工建造都是独立的法人单位，在多个企业联盟之间形成“多对多”的社会化协作关系，平台需要支持多个企业联盟的业务协作，支持一个企业用户的多种任务角色，开展多对多的企业协作业务。
（三）网络化multi-agent工程项目供应链管理平台构架。该平台是在计算机网络和数据库的支持下，通过一个包括网络化协同计划、调度管理等功能的，网络化、系统化的供应链协同管理支持平台，将具有合作关系的分布式供应链节点以及它们之间的供求业务进行网络化动态组织和管理。通过剖析工程项目管理供应链的复杂系统特点，利用多Agent技术，在对研究对象进行抽象建模的基础上，实现多Agent仿真系统的分析和建模，系统总体框架如图2所示。（图2）该平台是以总承包商为核心的工程建设网链，用Agent表示业主、总承包商、设计单位、建造商和供应商等多个决策主体，形成Multi-agent系统，由总承包商Agent从项目全局的角度向各供应链成员Agent发送协同任务和资源调用决策信息，并且接受和响应各成员企业Agent反馈的动态信息。
在图2中，各主体Agent拥有相对独立的知识库，通过管理agent进行信息接受和指令产生。总承包商Agent从整体对工程项目供应链协同管理做出决策，通过管理agent传递给相应的各主体Agent，通过阅读后传递给相应的知识源，形成执行决策结果。各Agent可以自主进行逻辑推理和决策算法的运算，这些知识和决策信息通过与数据库连接，能与其他Agent决策进行协同交互决策，满足各Agent之间的信息共享。系统中的协同功能由总承包商Agent完成，对每个Agent的动态信息交互和运行情况进行分析，由管理Agent负责这项功能，能够及时将信息反馈给相应决策者。
四、总结与展望
网络化供应链协同模型模式突出特点是从信息化技术运用的角度，对总承包模式的工程项目管理供应链协同优化，通过信息共享和决策支持实现供应链上下游企业间的协同管理决策，提高供应链整体绩效。
本文在分析总承包工程项目供应链的内涵基础上，针对目前协同运作所存在的问题，提出了网络化的协同模式优化建议，并且分析了网络化平台的构建需求、构建框架和关键技术。具有智能化和敏捷化的优势，有助于实现工程项目供应链协同运作的优化。
主要参考文献：
[1]陈建华.工程项目供应链整合管理激励协调模型研究[D].华中科技大学，2006.
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EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。
二、EPC工程项目总承包管理模式概述
（一）EPC总承包模式流程
EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。
EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。
（二）EPC总承包模式基本特点
1、总承包项目大多为大型或特大型的
EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。
2、总承包项目管理是全面环节的管理
总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。
3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况
工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。
4、高风险
由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。
（三）EPC总承包模式实施优势
EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。
1、EPC总承包模式促进交易费用降低
相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。
2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短
在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。
3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除
EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。
4、EPC总承包模式促进业主风险的降低
相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。
三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题
现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：
（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。
（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。
（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。
（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。
四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略
伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：
（一）设计管理
1、强化注重项目设计科学性、系统综合性
在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。
2、强化设计、采购、施工相互有效连接
在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。
3、强化设计科学合理性
设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。
4、强化施工现场设计
就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。
（二）采购管理
采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。
（三）风险管理
在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。
（四）团队管理
受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。
（五）产业链管理
在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。
五、结束语
总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。
参考文献：
[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76
[2]董小军，叶燕萍，叶骏.EPC 总承包管理模式下工程进度管理探讨[J].江西建材，2015，14（22）：260-261
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根据商务部最新统计显示，2014年我国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元，合人民币8000亿元，同比增长3.8%。这一数据显示我国的“走出去”战略步法不断的加快，对外承包承包工程取得快速发展的同时也给对外承包工程项目财务管理带来巨大的挑战，特别是税务方面的工作开展起来就比较困难。另外，在进行对外承包工程项目税务管理时，还有着三多、三大和一重的特点，所谓的三多是指工程所涉及的国家多，工程项目所涉及的服务项目多并且涉及税收的管理体制、税目、税率以及各种相应政策也繁多；三大是指在处理对外承包工程项目税务管理时如果处理不够及时或者处理不当，所造成后果就会金额大、利益损失大并且社会影响大；而一重是指对于国家来说税收作为国家运行和执政的根基本身就事关重大，同时其也是企业发展之源，所以关系重大。
(二)加强对外承包工程项目税务管理的必要性
加强对外承包工程项目税务管理这是作为一种税收目标，实现整体税收最大化的需要。另外，加强对外承包工程项目税务管理也是立足当前、着眼长远，最终实现海外事业永续发展的一个重要的保证。所以说，加强对外承包工程项目税务管理是坚持国外与国内相结合，眼前与长远相结合，理论与实践相结合，并且保障对外承包工程财务管理工作可以平稳有序运行的重要保证。
二、对外承包工程项目中企业所得税抵免工作要点
(一)获得境外税务机构出示的有关纳税凭证
获取境外税务机构出示的税款所在年份的企业所得税的相关纳税凭据。因为对外承包项目所在的不一样国家的机构设立、职能配置、语言文字等有着较大的区别，因此现行的税收法律仅要求是相关的境外税务机构所出示的，也就是说有税收征管权限的中国境外税务机构，不论它的名字是什么，一律都是境外税务机构。另外，在不一样的国家里，关于企业所得税的名称也是有不一样的表达，例如公司所得税、法人所得税等，实际上他们的本质是相同的，全是相对于企业的所得征收的税额，所以在我国可以抵免的境外所得款额仅仅是“企业所得税本质”的税款就可以抵免。
(二)增强我国和对外承包工程所在国税收的协定
如果我国和对外承包工程项目所在国签订了由税收饶让条款的双方税收协定，同时对外承包工程项目获得了减免所得税的优待，那么对外承包工程企业就需要努力获取有关凭证与证明，在境外所获得税收抵免的时候吧减免的税额等同于已缴纳税收看待来进行抵免。
(三)现行抵免制度存在的问题
对于当前我国实行企业所得税抵免制度，简易做法是比较负荷我国企业的财务管理现状的，而且我国跨国企业一般专职的办税人员比较少，如果整个调整数个国家或者数十个国家的企业境外所得税以及成本费用，企业的调整难度会增加很多。并且，在当前的税收优惠问题上面，与我国有税收协定国家都是对企业有些相关规定，再回国后进行相关的抵免，这种抵免凭证以及方式也会相应的增加企业的工作量，不利于企业的发展和税收的征收。
三、对外承包工程项目加强税务管理的措施
(一)以投标为基础关注相关税务条款
因为每个国家在工程承包业务上的相关税收法律法规都不一样，所以一定要事先去认真掌握项目所在国的相关税收法律法规和政策，然后再考虑投标与签约的工作。在当前的国际承包市场竞争激烈的形式下，如果随意的就投标签约，很容易折本或者上当。企业需要在对项目投标与合同的谈判上，清楚的分析且关注在项目的开展过程可能有关的税务问题。至于成本增加的合同，所有和工程相关的税金承担责任人都必须在合同中有明确的声明。实际施工时需要缴纳的税金，如果合同上写的是承包商负责缴税，那么要制定税种与相关税率，同时把需要缴纳的税额添加到税金和附加费与成本费里，在投标进行的时候进行认真分析是非常有必要的。针对固定的造价合同，由于所包含的税种非常多，税率也不一样，最正确的方法是在合同中明确提出让业主来缴纳所在国需要缴纳的税金，而承包商指需要承担其本国应缴纳的那部分税。如果合同要求都让承包商负责纳税，那么就需要认真的知道税种与税率，同时把税金算进合同的价款中，在合同条款中明确写明规定需缴纳的税金的使用法律限期与相关责任，在签约合同完成后其国家才颁布的相关法律法规对本合同无效。
(二)加强外帐的工作量，完成纳税申请与缴税的工作
外帐是说依照项目所在国家的财务会计体制、相关税收政策完成的会计信息核对和以这个作为参照制作的会计报表。外帐作为境外税收管理的核心，一定要提升外帐工作的质量与水平。境外工程项目需要配置专业的财务会计工作人员进行对外帐的解决任务，掌握项目所在国家的会计核对的方式与各种税收规章制度，从中选取高效合理，且适合当地的会计核对方式与体制。外帐核对制度如果已经制订好了，就不要去随意的进行更改，容易引发冲突与混乱，也能确保其拥有良好的连接性。要根据项目所在国家的相关政策与制度完成相应的纳税申请、缴税、存储税务发票等工作。这也是境外工程项目必须履行的自身义务所在，可以在一定程度减少税收风险，有效降低税务查实工作频率。
(三)选取适当、有保障的会计员或者税务事务所
为了能够第一时间掌握项目所在国的所以税收法律法规与政策，完成所有的涉税事务，最合适有效的方式就是聘请适当的，专业有保障的会计师或者税务事务所。不仅可以选取当地较近的事物所，还可以选取国家上比较知名的四个大型税务师事务所，一般企业可以根据自身的经济实力和实际需求来选择。不过单从经验丰富程度，和降低涉税风险方面来看，选取四个大型的事务所之一可以给对外承包工程企业带来较为的长久有效的利益。对外承包工程需要完全的使用好四个大型事务所给予的税务查询、税务评定与纳税申请等业务。利用税务查询，不单单可以进一步的掌握项目所在国家的所有税收法律法规和最近的相关改动，也可以有针对地完成项目实施进程中所遭遇的特定的税务问题。
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目前，由于EPC这种国际流行的项目管理方式具有明显的特点和优势，已成为越来越多的业主在建设工程中首选考虑的实施模式。而在“EPC”模式下，建设工程投资控制和管理更是一项全面的系统工程，总承包方对工程造价的控制和管理应始终贯穿于项目建设的全过程。在工程建设的各个阶段，要采用各种方法、手段实行目标管理，最大限度地提高建设资金的投资效益。
一、“EPC”模式造价管理的意义
EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。采用EPC采购模式的项目通常是商业投资的一部分，项目建设的目的就是为了获得投资回报。采用EPC采购模式的项目要获得成功，与工程项目的价格和全寿命周期费用、工期、质量和所选择的承包商的可靠性四个方面直接相关。
由于在EPC采购模式下，一方面业主对项目的参与较少，对承包商的控制较弱；另一方面，项目过程涉及工程设计、项目采购和施工的全过程，造价控制涉及的范围更广，因此对工程项目的造价控制也存在困难。EPC总承包通过项目控制保证项目各项目标的实现。项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。项目控制中的费用控制并不是通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制。EPC总承包是适于进行全过程费用控制的建设方式，能够避免各阶段费用控制的脱节。
二、“EPC”模式的造价管理的措施
作为EPC 总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。
1、项目前期策划阶段
业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标，对项目的情况和问题做充分的调查，进行项目的目标系统设计，对其目标和计划进行分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。
2、项目设计阶段
（1）实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足使用功能，经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选，可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。
（2）充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求，设计单位对设计方案要尽量优化，在确定投资决策后，最大幅度地节约投资、降低工程造价，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。
（3）采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算>概算>施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
（4）运用价值工程优化设计。根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25-40%。要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和建筑的机械化、专业化、缩短工期，降低工程造价。
（5）实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
3、项目采购阶段
（1）确定供货商名单范围。总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准， 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平； 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系， 缩短采购周期， 扩大项目利润。
（2）明确采购范围。总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买， 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化， 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本， 过分加大余量只能造成浪费。
（3）实行限额采购。限额采购就是对拟采购设备设定限制额度， 每一台设备都有相应的限制额度， 多台同类设备同时采购时， 不应以单台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况， 应认真分析原因， 找出解决办法。
4、项目施工阶段
（1）实施竞争招标， 确定施工分包商。在保证工程项目质量和进度前提下， 充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价，选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中， 不仅要审查工程总报价， 还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查， 选择合理低价的施工分包商。
（2）重视质量、进度、安全控制， 优化资金时间成本。要有效地控制工程项目投资， 必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题， 最终都将引起费用的增加。大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下， 如期或提前建成投产， 对投资就是一种很有效的控制。
（3）控制与管理工程变更。工程项目实施过程中，主要由以下原因产生变更：一是由于发生了不可预见的事件，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察设计工作与现场实际情况发生出入，导致设计修改或工程量、施工方法等改变。所以，要控制与管理好工程变更，一方面要加强工程现场管理；另一方面要加强设计管理，更要用先进行的技术经济方案比较后变更的办法解决，从而有效控制工程造价。
（4）控制与管理工程索赔。EPC工程项目的建设，由于规模大、工期长和技术复杂等特点，使得工程承包中不可避免地会出现索赔。为了有效控制与管理工程索赔，总承包方首先还是应加强工程现场管理，将索赔尽量消除在萌芽状态，以减少损失的发生。
（5）竣工阶段的控制和管理。竣工决算是全面考核和检查合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节，也是EPC工程经济效益的全面反映和工程交付使用的依据。通过竣工决算，能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，并且通过竣工决算与预算、概算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。？
（6）管理费用的控制和管理。EPC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少浪费，降低管理成本。EPC总承包项目部要结合实际情况，制定与控制成本有关的规章制度并建立起项目部成本控制和内部监督机制。
三、结束语
EPC总承包项目费用控制是一项系统工程，必须坚持费用控制的原则，从项目的关键步骤、各个环节入手，针不同环节的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现EPC总承包项目的费用控制目标，从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。
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一、前言
加入WTO后，国际竞争已日趋激烈，我国工程项目总承包管理将如何发展，如何应对国际化、全球化和知识经济时代的到来值得深思。本文试图通过对总承包管理的模式、特点和存在问题等分析，提出加强项目总承包管理的几点对策，以便更好地同国际惯例接轨，更好地提高项目总承包管理水平。国际上常采用8种项目承包管理模式：平行承发包、工程总承包(又分EPC、D―B、E―P、PC等)、施工总承包、施工联合体、施工合作体、CM模式、NC模式和BOT/PFI模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为了工程承包的主流模式和发展方向。CM模式适用于工期要求紧的边设计、边招标、边施工的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计后，转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式是建没、经营、移交的一种投资带总承包管理模式。
二、选煤厂总承包工程的特点
工程项目总承包是集设计、采购、施工安装及调试为一体的交钥匙工程。工程总承包方作为业主投资项目的直接管理者，对设计、采购、建设、安装及调试4个阶段全面负责。业主对项目工程起监督管理和宏观控制的作用。总承包的建设模式已经广泛用于选煤厂项目建设中。总承包建设模式具有降低业主投资风险、缩短建设工期、减少业主对质量控制、合同管理和组织协调等各方面的管理负担，在业主缺少各专业管理人员的条件下可以圆满完成选煤厂的建设工程。任何事物都具有两面性，总承包模式也存在一些管理弊端。
1、尽可能降低项目投资
由于市场竞争激烈，总承包商为保证中标，必须最大限度地降低投标报价，由此带来的常常是降低设备规格、配置；压缩厂房体积、甚至降低设计标准，以至于设计紧靠理论值，对实际生产适应空间较小，也曾有因低价中标最后无法完成项目的事例发生。
2、工程管理的隐蔽性
由于是交钥匙工程，整个项目由总承包方代替业主行使管理职责，可能会造成施工过程或设备采购的偷工减料，或出现工程质量问题，以至影响选煤厂预计经济技术指标的实现。
3、初步设计和总承包设计的脱节
由于种种原因，初步设计单位和总承包单位往往不是一家公司，初步设计是编制招标文件和总承包设计的依据。编制初步设计都在项目的前期，后期工程煤质和销售市场都会有所波动，在总承包方案中有时需要对初步设计加以调整和优化，以适应实际生产需要。基于总承包工程的这些特点，业主方对选煤厂建设项目的管理就是要发扬总承包管理模式的优势，克服其弊端，依据招标文件和合同对项目加以监督管理和协调。
三、招标文件的编制
1、煤质资料的确定
煤质资料是选煤厂设计的基础资料和根本依据。而新建选煤厂往往都缺少本矿井的生产大样，只能借助相同井田的邻近矿井、相同煤层甚至小煤窑的煤质资料来代替，使得煤质资料代表性较差，与实际生产原煤偏差较大，使得设计和生产实际脱节，造成选煤厂投产之时就是改造之日。
（1）调研、交流。对周边矿区选煤厂进行深入调研，探寻相近煤田、煤层的煤质特性及选煤厂实际生产现状。在调研中，发现设计前期对煤质资料中煤泥量的预计不足，实际生产中产生的煤泥量远大于设计理论值，甚至于翻番；对夹矸的泥化性能没引起足够重视，造成实际生产中，出现因煤泥水处理能力不足而制约矿井生产能力的现象。最后必须进行煤泥水系统再次改造，才能满足生产需要。
（2）利用工程煤样进行工业性试验确定设备性能。为进一步确定拟选设备的处理效果和处理能力，用工程煤样分别对板框压滤机和加压过滤机作了工业性试验，了解两种设备针对煤泥特性的处理效果，为确定煤泥处理工艺提供依据。
（3）选煤厂技术方案的进一步论证。组织选煤厂技术方案交流论证会，邀请国内知名设计院、总承包商参加，针对煤质特征、产品结构、分选下限和地面工艺布置及设备使用效果进行了广泛分析、交流和论证，提出初设优化和补充建议。
2、对初步设计文件进一步优化和补充
根据掘进出的工程煤特点、结合销售市场需求，对初步设计进行了优化和补充。
（1）优化主要设备规格、型号。根据煤质特征和初步设计确定主要设备的规格性能，避免总承包方为降低报价而降低设备规格和配置。同时根据煤质特性调整初步设计中的设备选型。针对原煤水分高，13mm难筛分的特点加大分级筛面积，将初步设计中3673香蕉筛调整为4373香蕉筛；为提高脱介效果，将脱介筛由3661型调整为3673型。为提高煤泥水处理能力，将耙式浓缩机直径由30m调整为35m，同时增加压滤系统。
（2）增设压滤车间。针对煤层夹矸泥化倾向，增加压滤系统，补充两台快开式板框压滤机，预留一台位置，采用加压过滤机和板框压滤机联合处理流程，可根据煤质变化情况选择单独使用、并联使用或串联使用方式，以满足实际生产需要。
（3）优化地面工艺布置。根据销售市场需求，增加大块煤储存场地和末煤汽车装车点。
（4）根据现场气候条件将设计的钢结构主厂房建筑调整为混凝土结构，解决了钢结构防腐问题和厂房冬季保暖的问题。
3、招标文件编制内容
（1）招标范围。项目招标范围包含的单项工程和项目分界及接1：3，包括土建工程、设备采购、自制件、安装工程、自动化控制工程及调试费用等。
（2）技术要求。主要包括工艺要求、产品结构、设备要求、工艺布置、给排水及消防、采暖通风、供配电及自动化控制、安全监测保护、生产辅助设施、建(构)筑物、主要经济技术指标、技术服务和培训、工程验收、技术资料移交等主要内容。
四、招标后进一步优化和补充选煤厂总承包方案
在完成招标工作，确定总承包单位后，与中标单位进行沟通和磋商，根据招标过程中发现的问题借鉴其他单位好的施工方案，对中标单位的投标方案进行完善和补充，细化重点设备的采购范围，避免在施工或验收过程中产生分歧。
1、补充投标文件中未响应招标文件项
针对招标文件、招标文件的澄清补充文件及由业主方提出的优化方案，中标单位在投标方案的基础上对投标文件进行优化、完善及补充，作为合同的技术附件形成技术协议。凡在投标文件中未响应招标文件要求而需增补的事项、投标文件漏报的事项在此增补、完善，并对方案进行优化设计，初步设计范围不包括的设计单项增补到总承包设计范围内。
2、优化投标设计的工艺布置
借鉴其他投标单位好的布置方案，调整主厂房布置方向，使横向布置变为纵向布置，理顺煤流走向，增加块煤仓下装汽车通道，将井下压风机房和选煤厂压风机房联合布置。
3、优化投标设计的收益
经过优化后的投标方案补充完善了系统，优化了丁艺布置，减少了产品转载环节，使煤流走向更合理、顺畅；调整主厂房布置方向，使工业场地布置顺畅合理；简化主厂房与预留的末煤洗选系统间的连接环节；增加块煤汽车装车通道，拓宽了产品的销售渠道，增强了市场的适应能力。在投产前2年，铁路建设滞后的情况下，汽车装车系统担负全矿精煤产品外运的任务，为公司赢得了巨大的经济效益和社会效益；将矿井压风机房和选煤厂压风机房联合建设，不仅节省了土建投资，又便于生产管理；经过优化后，选煤厂总体设计更完美、功能更灵活、更能适应今后实际生产需要和市场多变的要求。
五、总承包工程项目管理
由于总承包工程的特殊性，工程总承包方作为业主投资项目的直接管理者，对设计、采购、建设、安装及调试4个阶段全面负责。业主对项目工程起监督管理和宏观控制的作用，即做好进度、质量及投资三项控制工作。
1、项目工程进度目标控制
（1）进度审批。对总承包方的工程进度计划进行审批，要求总承包方按合同工期安排工程进度总计划。计划要包括设计、采购、施工和调试4个阶段。根据总计划编制季度计划、月计划和周计划。
（2）进度控制。必须跟踪、检查工程项目的实际进度状况，与计划进度对照、比较，采取措施调整实际进度与计划进度的偏差。并对产生偏差的各种影响因素进行分析和评估，以组织、指导、协调监督承包商及相关单位，采取积极有效措施调整工程进度计划。
（3）进度协调。对总承包项目中设计、采购、土建和安装等分包单位进度进行搭接，在时间、空间交叉上进行协调。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工程目标如期完成，或在保证工程质量、不增加工程造价的条件下提前完成。
2、项目质量目标控制
项目质量分三个层面、三个阶段进行管理，即业主、项目总承包方、分包方三个层面的质量管理；工程设计、工程采购、工程施工三个阶段的质量管理。
（1）把好工程设计关
基于总承包工程的隐蔽性，控制好实施的设计方案，做好主要结构布置，优化工艺流程，使设计方案符合招标文件要求。工程施工前组织相关专业、施工单位、监理公司对设计施工图进行会审。严格执行图纸审查制度，由于其设计和施工为承包工程的一体，针对总承包交钥匙工程的特殊性，设计图纸审查尤为重要。
（2）监督主要设备和材料的招标采购
在设备、材料采购阶段，按照项目建设目标和招标文件要求，监督参与总承包工程设备、材料的招标采购过程。保证所购设备技术性能、配套元件、附属设施、售后服务等符合招标文件或招标方要求；确保所购设备的技术性能、配套设施的先进性；确保所购材料符合招标文件和行业标准要求。在事前、事中、事后三阶段控制采购设备、材料的质量。
①总承包方采购设备、材料前，在标书中确定所选主要设备的品牌、规格型号、技术性能、配套设施及所用材料的品牌，由总承包方按标书要求和行业标准采购。
②参与监督总承包方采购设备、材料的招标过程，确保所购设备符合招标文件的要求。
③对发放现场的设备、材料跟踪检查，保证所用设备、元件、材料符合招标文件和行业标准的要求。
（3）工程施工及安装工程的质量控制
在总承包项目实施过程中，总包方负责整个施工过程的管理，对业主负责。业主方对施工阶段的工程质量控制工作主要包括以下几点：
①事前质量保证工作，即技术交底及处理设计变更等方面的工作。在工程施工前，应由监理工程师组织设计单位向施工单位有关人员进行设计交底。使施工单位通过技术交底熟悉设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位工程质量的要求。
②施工过程中的质量控制。在施工过程中按施工图纸要求进行监控，委托监理工程师随时旁站监管施工过程，检验施工材料，保证对施工图的执行程度。
③检查验收。检查施工中的隐蔽工程，委托监理工程师和质量监督部门分部、分项进行验收，确认合格后才能进行下道工序，直至单项工程整体验收合格。
④资金支付控制。总承包工程合同价是不变的，资金支付按合同约定进行，由管理部门按工程款支付管理办法支付。
六、总承包工程的整体验收
1、机电设备验收分为设备到货、设备安装和设备单机试运转几个阶段。组织监理公司和质量监督部门会同投标方共同验收，验收标准执行国家和行业专业技术标准。
2、土建工程验收分为基础部分、施工过程和单项工程竣工后，组织监理公司和质量监督部门会同总承包方共同验收，验收标准执行国家和行业专业技术标准。日常施工工程质量把关由监理公司和质量监督部门负责，并由双方签字确认。
3、工艺指标检测验收在系统正常运行一个月后进行。由建设方委托双方认可的具有相应资质的第三方科研单位进行检测，其中筛分效率、产品数质量指标、分选设备EP值等主要工艺设备效率指标根据国家有关标准、规范现场采样、化验后得出。
4、全系统验收。选煤系统调试后，建设单位分专业组成专家组，通过系统或单项测试，按合同约定的标准对全系统进行验收。
5、工程结算。聘请有资质的第三方对总承包工程按合同约定进行结算。
七、结束语
总之，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措；是勘察、设计、施工和监理单位凋整经营结构，强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济和加入WTO后新形势的必然要求，选煤厂工程项目总承包仍在不断实践探索中，认识与理解也是片面的，以具有大量专业人员、管理人员的总承包单位进行工程项目建设是向社会化、专业化方向发展的一种较好模式，尚有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善和提高。
参考文献：
[1] 熊图 曲增杰：《选煤厂运营模式分析》，《洁净煤技术》，2013年04期
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1 承包投标方向的选择
在众多的招标信息中，就投标方向做出战略决策。其战略依据包括:①承包市场情况、竞争形势；②该工程竞
争者的数量及竞争对手状况，确定自己投标的竞争力私的可能性；③工程招投标及业主状况，如工程技术难度、时间紧迫程度，业主要求、业主资信等；④承包商自身情况，包括本公司的优势和劣势、技术水平、施工力同类工程经验等。
2 承包商合同执行战略
承包商按照企业和工程具体情况确定执行合同的基本方针，例如：①企业必须考虑该工程在企业同期许多工程中的地位、重要性，确定优先等级；②对于明显亏损的工程或业主资信不好，难以继续合作，有时不惜以撕毁合同来解决问题等等。
3 承包商重要问题的界定
投标报价和合同谈判中一些重要问题的确定，包括承包商所属各分包合同间的协调，分包合同的策划，承包合同投标报价策略的制定，合同谈判策略的制定等。
4 合同风险的总评价
对工程项目的合同风险做出一个总评价，以便采取相应的规避措施。通常若工程存在下述问题，则工程风险大：①工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式；②业主仅给出初步设计文件让承包商做标，图纸不详细、不完备，工程量不准确、范围不清楚，但业主要求采用固定总价合同；③业主将做标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件；④工程环境不确定性因素多，且业主要求采用固定价格合同。
5 合作方式的选择
任何一个承包商都不可能独立完成全部工程，不仅是能力所限，还由于这样做也不经济。在总承包投标前，他就必须考虑与其他承包商的合作方式，以便充分发挥各自在技术、管理和财力上的优势，并共担风险。
5.1 工程承包联营体
联营体就其本身而言是非常复杂的，可同时表现为企业与市场之间的一种组织形式，企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。
（1）联营体优缺点分析。
联营体优点分析：①联营体作为一个整体参加竞争，实力大大加强，提高了中标机率；②联营体形式可以提供给每个成员更多的收益。表现在:减少各成员承担的财务份额、有利于分散风险、有利于技术的强化和经验的增加等方面；③有利于拓展市场。
（2）联营体缺点分析：①管理层次增多，各成员之间的利害关系复杂，影响高效率地决策；②不同的成员承包商各自的实力不尽相同，因而可能在联营体内部或业主与联营体之间存在歧视现象，不能一视同仁影响联营体作用的发挥；③投标时若各承包商出于各自利益的考虑，提高自己承担的工程标价以期将来有较高的利润回报，会导致总体投标价格过高，失去中标机会。
（2）联营体各类型分析。
按照国际上通行的划分，联营体可分为:合资公司联营体、单项工程合资联营体、松散型联营体和紧密型联营体四种形式。不同联营体类型选择依据：①合资公司联营体的风险很大，组建这种类型的联营体应当十分谨慎，目前在工程承包中很少出现；②对于单项工程联营体，是采用法人型还是合同型，要根据政策法规、业主项目和承包商对市场的发展战略的要求视具体情况决定，法人型要求登记注册，组建时间较长，恐难达到项目资格预审的时限要求，且费用较高，只有当项目周期很长时可能采用。③在合同型联营体中，一般而言项目规模较大，工程结构较散、较易切块实施工程而对合作方又不是非常了解的情况下，多采用松散型联营体形式;反之多采用紧密型联营体。
5.2 工程分包
（1）工程分包概述。
工程分包按分包范围分为劳务分包和专业项目分包，按分包方式分为指定分包与招标分包等形式。
（2）工程分包的应用分析。
由于专业工程公司或劳务公司的分包人更有专长，在某些专业方面经验更丰富、能力更强，比承包人能更好地胜任某一工程部分的施工或劳务或更能使工程师、业主满意。不仅承包人愿意，业主和工程师有时也十分希望将一些专业性较强的项目指定分包或建议承包人分包。
事实上，工程与分包、建筑市场与分包队伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技术上的需要。总承包商不可能，也不具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足；②经济上的目的。对有些分项工程，总承包商自己承担会亏本。如果它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益；③转嫁或减少风险；④业主的要求。
6 结束语
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引言
EPC总承包模式由于工期、成本、质量等方面科学化、便捷化的管理优点，正逐步成为发达国家工程项目建设管理的主流模式之一。而项目建设过程中存在较多的不确定因素和风险,就要求加强项目风险管理，有效掌控项目实施过程中出现的各种风险因素，确保效益。
一、EPC承包模式的特点
采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。
二、EPC工程总承包项目的风险
EPC项目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工业领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包抗风险能力。
1、贸然进入市场的风险
不同国家和地区的经济、政治、地理环境相差悬殊，进行投标时弄清工程所在地情况，避免仓促投标。
2、盲目投标报价的风险
决策阶段业主提供图纸、资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，造成实际工程量与预估差异较大；在EPC总承包项目中，大部分风险转嫁给了总承包商，加之竞争激烈，为了获取项目，承包商往往会紧扣成本报很低的报价，如果承包商未能充分详尽考虑到成本变化的因素，前述由不确定因素所引起的所有风险将会给承包商带来巨大的成本风险；进而，为了降低这种成本风险，承包商会尽可能降低成本，导致项目品质下降，形成恶性循环。因此，在项目前期的招投标工作中，需要业主方尽可能详尽地提供项目意图和相关资料，避免建设过程中的太多变化引起的成本增加；需要EPC总承包商尽可能熟悉业主项目意图和相关资料，将明确的和未明确的（配套辅助设施）项目内容均考虑周全，将项目建设过程中的各种风险考虑详尽。业主方和EPC总承包商以此计算出合理的项目建设成本，降低项目建设成本风险。
3、工程建设过程中的风险
由于前述原因导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担；工程实施过程中各分包商以利益最大化，给EPC总承包商造成大量管理成本和风险。
4、合同缺陷的风险
合同是甲乙双方在项目建设过程中履行各自权利、责任和义务的约束文件，合同的详尽与否合理与否直接关系到项目建设各方的利益和风险，因此双方在签订合同时，一定要尽可能明确各自的权利、责任和义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。
三、EPC总承包工程项目的风险管理
在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC工程总承包。EPC工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时降低业主方因专业局限带来的管理风险，也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的损失，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标顺利完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。
1、风险管理规划
风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作内容进行风险分析和评估，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。
2、风险识别
根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评估做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深越清晰，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的，不断变化和不断完善的。
3、风险评估
对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行分类、排序。
4、风险应对
根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有: 回避风险、转移风险、降低风险和接受风险。
5、风险监控
风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调险管理规划，评估风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。
四、EPC总承包的风险防范
基于EPC总承包自身的特点，笔者认为应该从以下几个方面加强对其风险的防范和控制。
1、建立优秀的项目管理团队
通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是EPC总承包工程得以顺利执行的根本保障，同时也是EPC团队盈利的根本所在。因此，要重视团队全员相关资质和能力的把关以保证EPC项目管理团队由专家型的管理者和员工组成，从而提高方案的合理优化，提高执行力。
2、优化EPC总承包项目管理模式
成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理，注重目标的实现，更注重过程管理，做到环环紧扣、道道把关，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各岗位职责及工作界面清晰，工作衔接顺畅，责任明确。
3、重视造价工程师的费用管理作用
造价工程师在报价策略、成本管理、合同谈判与处理等事务中起着重要的费用控制作用。因此重视造价工程师的作用是在保证工程质量的前提下降低风险实现企业利润的重要措施。
4、优化合同模式管理
EPC工程总承包合同的计价方式一般采用固定总价合同，即工程价格包干，工程中的任何风险因素都不能引起工程价款的变化，这对承包商颇为不利。目标合同即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计以及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成。此种模式能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，降低风险，能实现公平共赢并符合绿色环保的理念，是目前EPC模式下最为优化的合同选择方式。
结束语
EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势。工程质量的最终水平直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得，EPC总承包工程项目的风险防范和控制是实现工程安全及业主和总承包方利益最大化的关键环节。
参考文献：
吴茵.EPC模式下的工程项目管理优化.山西建筑.2010.
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近年来，我国的国内企业不断向海外发展。在这样的背景下，也促使工程费用管理的理论变得越来越完善，制度流程也慢慢变得规范。如何利用其中有效的理论跟实际相结合，为工程的进行和改良提供更为便捷的策略，在工程项目承包商的费用管理中，已经变得尤为重要。
二、工程费用管理
工程费用作为工程造价中的重要组成部分，是工程项目造价的基础。通常情况下，工程费用计价具有单件性计价、多次性计价和按工程构成分部合计计价的特点。一般在实际工程中，必须要按照工程的实际情况给出相应的评标基准价，同时施工单位也要对所投标的工程段给出合理的预期工程造价，当然要保证在评标基准价控制范围内，才可以称之为有效工程造价。并且，中标之后的合同价以及实际施工中的结算价也是工程费用管理的重要组成部分。
费用管理的核心便是重视契约精神和证据原则。承包商在项目实施过程中几乎都会出现两个问题：一个是工作想当然、不按要求来，另一个是部门流程脱节、各自为政，这样无疑会拖延整个工期，并且不能保证质量。重视证据原则也是这个环节中的一项关键内容，其中审计人员是在强化证据管理实践过程，这是让费用管理人员最困扰的一个问题。通常情况下，不合规以及依据不充分带来的一系列问题是审计人员最容易提出的两类问题。而证据原则就是根据实际情况，面对在施工过程中遇到的实际问题，对整个工程的费用、工期、进度作出相关调整，保证最大限度内节约时间成本和物质成本以及工程质量，从而将整个损失降到最低，有效的证据策略还会使整个工程在不影响进度的情况下稳步进行。
三、改善工程项目承包商费用管理的相关策略
针对工程项目在实施过程中遇到的一些问题，下文会给出一些有实际应用的相关策略，这些策略在帮助解决工程问题的同时，能够不断改良整个体系，保证工程施工的顺利进行。
（一）业务制度流程化
按照操作角度构建制度的相关流程，费用管理绝对不是一个人又或者一个部门的事情。另外，工程合同的周期很长，工程量也比较大，并且像工程变更、干扰事件都会掺杂其中。所以，修订一套基于合同的业务流程，就能够解决项目内部因各部门、各岗位之间的信息不对称带来的问题，大大提高工作效率。需要注意的问题是，在这一过程中，要特别注意分开处理合同内的费用和合同之外的费用问题。在实践过程中，处理合同中的费用问题时，要注重效率，这也就要求承包商在整个工程合同的拟定中，要考虑周到，顾及合同中的各种问题。这样一来，只要是合同内部的问题，直接按照合同规定来进行实际执行，同时将时间节约出来，去解决合同之外出现的突发性问题，这才是正确提高工程效率的办法。而目前在实际应用中，这两个时间运用正好相反，这样就从一定程度上让整个工程在一定范围内发生停滞，降低了效率，所以改善时间效率迫在眉睫。合同范围外的费用处理，大多是没有预料到的特殊问题，变化的程度很大，所以在起初制定的过程中不可能面面俱到。这样一来，就必须要按照合同和有关规定，同时按合同外费用的类别及其对应的处理途径编制制度流程。再加上合同范围外的费用处理问题，经常会涉及整个项目中多个部门的协作，因此有效的制度流程必须符合各部门的业务界面和相关的证据要求，以免因疏漏和扯皮，造成合同范围外费用处理时间延长，降低整个工作效率。
（二）在整个费用管理中各阶段要有侧重
费用管理会存在于整个工程实施的过程之中，每一个环节、每一个阶段都会涉及工程费用管理。所以，在统筹、策划费用管理时应该按照靠前处理的原则，每一个阶段处理问题时要考虑好下一个阶段可能出现的问题和相关的费用情况，不可以只顾当前不管以后，要整体看待工期和费用的估算情况，保证质量的同时，在各个阶段要有所侧重。
（三）岗位人员的知识体系
在整个费用管理的过程中，会涉及相当多的部门和员工，真正能够将费用管理切实地应用到实践中去的应该是兼顾管理、经济、技术和法律的复合型人才。工程项目的费用管理从来都不是某一个单独岗位的问题，而是一个涉及很多团队多岗位合作的问题，如主管领导、成本费用岗位、合同管理岗位等，但是在实际过程中，这些人才大都不是复合型人才，都会在某一方面有所欠缺。有些主管只懂管理，不懂业务，这样就很难做到高效。因此，在整个项目招标时对人才的需求也应该作为成本，被深入考虑，只有让更多的项目工作人员各司其职，才能够保证各个环节顺利进行，才可以使各个部门真正做到在合作中提高工作效率。
（四）成本控制
成本控制也是工程项目承包商费用管理的一项重要内容。工程项目成本控制的基本内容包括成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个部分。这些部分都不是孤立的，其内在和外在都是相互联系的，甚至整个成本控制都应该通观全局，制作出合理的计划方案，其中每一个环节都会作为下一个环节的基础，因此它们是环环相扣，每一个环节都应该谨慎处理。这样，就要求在整个工程中必须加强成本管理，增强成本输出的科学性，降低多余的消耗，使之形成完整的成本管理体系。只有这样，才能在保证高效完成工程的同时，最大限度地降低工程成本。
（五）项目管理编制清单预算
和工程设计预算相比，编制费用管理条例时，要针对整个工程项目进行统筹安排，要做到合理、合规。但是，业主在实施实际工程时，可能会遇到很多不符合编制意图的实际问题，这就会导致整个的施工费用在实际操作中不断发生变化。同时，要求施工单位务必在对工程实地考察后给出合理的工程造价方案。在这一过程中，将工程量清单单价作为确定工程变更单价的第一原则会出现很多的不稳定因素，如果单价合同中的单价不具备准确性，就会使整个合同段的造价变得不准确。因此，要想提高招标过程中工程造价的准确性，就必须在编制清单预算的过程中对设计预算及工程量清单等方面进行严格的检验。这样一来，工程费用的构成就会变得更加合理。
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1 发包阶段控制造价
发包阶段是工程造价的起始阶段，其中最为重要的是施工企业的选择和施工合同的签订，在这两个环节中要注意两个方面，首先是发包模式的选择，其次科学的计价方式，这两个方面选择好了，才能够有效的达到事前造价的控制。
1.1 选择合理的项目发包模式 从目前来看，我国主要的项目发包模式有两种，即传统和新型的发包模式（如图1 图2所示），他们各具特色，优缺点并存。
以上是项目发包的传统模式的两种形式，图1结构相对简单，但是造价过程中控制起来相对难以把握，而图2中相对来说更加容易控制造价，可以根据承包商的不同选择不同的发包模式从而达到最好的控制造价。
1.2 科学的合同计价方式 在工程包工中存在着三中合同计价方式，即总价、单位、成本补偿三种，同样也需要根据不同的工程选择不同的合同计价方式，通过可变因素控制工程造价。
一些所需技术含量不高，规模相对不大的工程，可以采取成本补偿合同；一些表现为单价和数量某一方面可以为不变要素的，可以采用总价或数量合同；针对一些要求提供高预算款的施工企业可以根据预算来控制价格；同时，利用承包单位施工时间长的优势来降低总承包企业的发包价格，从而控制造价。根据项目的内容、工期、规模等因素的不同进行合理预算，形成“计划在线，施工在后”的习惯，即可在发包阶段控制工程造价。
2 施工阶段控制造价
在施工过程中要及时发现、及时汇报、及时解决的管理模式，针对施工过程中出现的问题，应当结合实际经验和新环境进行专业处理，以免造成不必要的浪费，将管理水平和处理水平都控制在高层次，从而做到在施工过程中控制总承包项目工程的造价。
2.1 合理组织施工。合理组织施工环节包括施工方法的部署，施工技术的要求、全局性的指导、材料设备的供应、劳动力的使用等，针对不同的部分做细致的规划和合理的部署从而达到控制造价的目的。同时，施工过程总需要进行合理的、专业的、科学的组织设计，完善的施工设计能够解决施工过程中的应急事件，结合经济和技术双重因素，有效地降低工程的造价。
2.2 在项目工程承包过程中，材料费用大约占工程施工的六成，合理的管理材料和建立材料管理制度是在施工过程中控制成本的关键所在。
首先，材料量的管理。在施工之前要进行所需工程料的严密预算，初步确定工程施工的全部用料，在施工过程中要严格按照预算执行材料的用量，当出现于预算不符合的情况是，要根据实际情况进行合理的调整用料的量，从材料的量上控制成本。
其次，材料的质的管理。针对每一种材料的不同质地，要经过检测与实际结合，制定出施工过程中所需要的每种材料的质量，选择与施工要求相适应的材料，有效的避免材料使用的浪费，避免“小材大用”和“大材小用”的现象发生，采取适度原则，控制工程的成本造价。
第三，材料价格的管理。由于供应材料的厂家不同，其产品的定价上也会有一定的差距，在材料厂家的选择时候，要进行足够的市场调查，在认真对各个厂的产品价格和质量进行评估后，选择价位适当的供应商。通过控制材料的价格来控制工程造价是一种最为有效的方式。
第四，合理利用材料采购的时间效应。因为大多总承包的项目工期都较长，规模较大，用量较多，在采购过程中可以分批采购。由于时间不同，各种施工用料的价格在不同时期会呈现不同的价格，采取分批采购的模式可以使在不同时间获取最低的价格。同时，针对特殊用料，可以根据市场分析情况，对材料价格进行预测，从预测的形式来决定材料的采购时间和数量。
第五，培养合格的材料管理人员。材料管理人员的管理理念至关用料情况，加强对材料的管理是降低工程造价的关键环节，材料管理人员的综合素质和管理方法更是重中之重。合格的材料管理人员会有科学的管理理念和管理方法，通过科学的管理从而节约成本，控制造价。
第六，施工人员素质的培养。针对不同类型的施工人员进行不同程度的教育和培养，是施工人员形成集体荣誉感和团队意识，在用料时不造成不必要的浪费，节约材料。
第七，建立完善的用料监督机制。由于在施工过程中经常会出现材料不翼而飞的现象，而总承包项目的单位又不能够经常到施工地点进行实时的用料监督和管理，这就需要在基层设立监督机制和奖惩措施，从而控制材料不翼而飞的现象，避免不必要的浪费。
2.3 合理的将工期、造价、质量融会变通，合理的结合起来。针对一个好的工程施工队伍，特别是总承包的施工企业，更有条件将三者结合起来，做到工期尽量短、造价尽量低、质量最优。将工期、造价、和质量有机结合起来，形成相互影响、相互促进、相互制约的局面。
从工期和造价的关系来看，工期短势必减少管理费用、工人的工资开销、材料损耗所产生的费用等，在较大的工程项目中从细节节约费用是降低工程造价的绝好方法。所谓“不积跬步无以至千里”，小的力量一点点的凝聚必然形成大的力量。缩短工期就是要将每一步骤都相应是缩短，然后达到总工期缩短，这在一定程度上控制的了工程的造价。但是，从某种程度上来看，缩短工期时工程的质量令人担忧。
从质量与造价的关系来看，工程造价的控制必须将质量和经济结合起来。所谓质量就是指在在竣工后期施工效果要与施工之前设计的图纸中的要求一致，符合国家规范。良好的质量体现在交工后的检测和后期的使用过程，良好的质量是工程获得收益的保障。在施工过程中，只有将质量放在第一位的工程造价才是最合理工程造价。
从造价对工期和质量的制约因素来看，不合理的造价必将导致工期的无故缩短和质量的下降。工程造价可以科学化降低，但是不能只以缩短工期和降低质量为前提，这样通过降低工程造价而完成的工程必将后患无穷，降低成本也显得毫无意义。
工期、造价、质量三者之间是不可分割的，牵一发而动全身，其中一个部分变化了，必然导致其他部分的变化，三者可以说是相互制约相互统一的有机整体。在制定施工计划和制定工程造价的时候，要把三者的关系结合起来，形成良性循环。
因此，将控制造价和质量、工期有效的结合起来，是工程顺利进行的保障，也是服务社会的保障。
3 结算阶段控制造价
在结算阶段，总承包商面对的不仅仅是业主，还有其他的分包商，结算过程相对复杂，总承包商必须做好一切汇总工作，才能保证结算过程准确无误。工程的结算阶段是控制工程造价的最后一关，应该做好以下几方面：
第一，认真整理计算资料。在整理结算资料时要查看相关票据的合法性和真实性；工地用料的实际情况；用料的质地和价格；合同文件；与初始设计不同的资料等，针对所有和工程结算有关的资料都要一一进行核对和审查。
第二，在办理现场签证时，要按照法律程序办理。工程签证作为结算的一个重要过程，关系到业主和施工单位的切身利益，在涉及工程量的变化所需要的签证时，必须有相关人员审核、现场查看、基建处处长签发后方可生效。其中由甲方原因造成的施工费用超额投入的项目可以进行签证。同时，办理前签证时必须要产生量化而非定性化或者不明朗的签证，针对因签证而造成的费用增减，应准确无误的进行核实和确定，通过现场签证亦能控制施工造价。
第三，尽量避免结算审核时出现的问题。在施工结算审核过程中包括在工程量计算方面、套用定额方面、高套错套定额方面、材料价格方面、工程取费方面、变更签证方面的等问题，针对这些问题中的具体发生情况要进行合理预防，尽量避免因为施工结算审核不仔细而造成的费用的浪费。
第四，提出明确的解决核算问题的对策，通过有效的应对问题的对策来控制成本，降低工程造价。首先，要制定全面的审核办法，针对总体审核制定办法，根据所要审核对象的性质和特点不同来制定审核，使总体审核准确无误。其次，要针对重点问题制定重点审核计划，因为重点审核的范围相对较小，在审核过程中要将审核的对象细化、准确化，从而保证重点问题重点解决。最后，要进行全局的部署，制定综合审核的办法，综合审核可以将重点审核和全面审核进行汇总，再一次进行审核。通过这三种审核每一步都认真仔细完成，来控制工程造价。
4 其他方面控制造价
控制工程造价不仅体现在发包阶段、施工阶段和结算阶段这几个大的环节，更体现在小的细微之处。在整个动态的工程造价控制过程中，通过细节的把握，达到控制造价的最终目的。在控制工程总承包项目工程造价还应注意以下几点：
第一，制定综合的主动的控制造价的方案。控制造价并非在一件事或者是一个环节做好即可实现总工程造价的控制，而应该树立全局的观念，从整个动态发展的过程中控制工程造价。
第二，施工企业要做好造价管理工作。造价管理可谓是整个施工管理的重要组成部分之一，只有管理做到位了，才能在实际工程造价中尽量避免不必要的浪费，从而达到利益最大化。
第三，培养项目负责人和技术人员的全面造价意识。在进行工程造价时，要树立全面的造价意识，不忽视任何小的细节，将工程造价和施工管理结合起来，改变将造价责任全部落到少数经营人员身上的错误观念。
针对施工总承包项目工程造价的影响因素的各个方面，应该制定和选择必要的造价程序和手段，在发包是制定周密的计划、在施工时按照计划行事、在结算时进行认真负责的审核，并这些基础上结合能够影响工程造价的其他因素，从而形成全面、综合、科学控制造价，将经济利益和服务社会完美结合。
参考文献：
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概念项目管理承包（ProjectManagementContract）是目前国际上较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的项目管理承包商（ProjectManagementContract），与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商（PMC）进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。
项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。
项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下几方面：
1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；
2.协助业主确保整个项目的成功建设；
3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；
4.编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；
5.编制各项费用估处；
6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货；
7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；
8.对业主的融资活动提供支持；
9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。
优势通过中兴百绿在杨凌供水工程建设项目上的成功实践，我们发现，与国内现行的传统建设项目管理模式（基建指挥部模式）相比，PMC模式主要具备如下优势：
1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。
2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。
3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。
4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。
成功的关键因素中兴百绿在杨凌示范区城市基础设施供水工程建设项目中引入项目承包（PMC）模式时，尤其关注以下几个基本关键因素：
1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。
2.有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。
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一、 投标书的内容是否可以改变
在国际金融机构贷款项目的招标过程中，在开标后一般不允许对投标书做出任何实质性改变。世界银行《采购指南》中明确规定：在开标后对投标书进行澄清的过程中，业主不应要求投标人修改其投标书，也不应允许投标人在开标之后改变其投标书的实质性内容或投标价格。尽管有此类规定，但在标前谈判过程中，业主错误理解银行的规定或滥用权力以获取额外利益的情况却屡屡发生。
案例一：C公司在D国某水利工程投标时，由于时间仓促，未能获得招标文件中要求填报的包括设备、人工、材料、海运等相关报价的基础价格指数。在标前谈判时，作为政府部门的业主声称：由于C公司自身的原因造成基础价格指数缺失，视为已放弃在合同期内享受价格调整的权利，并要求C公司对此予以确认。由于D国是世界上最不发达国家之一，物价连年飞涨，加之该项目规模大、工期长，如承包商得不到合同价格调整机制的保护，合同价格中以当地币支付的部分将受通货膨胀的影响而严重贬值。为此，C公司在标前谈判过程中言辞恳切地陈述了在投标阶段未能及时获得价格指数的原因，并抄报了作为项目投资方的世界银行。银行的主管官员在给业主的函件中明确指出：“尽管投标人未能按招标文件的要求提供价格指数，但因此剥夺其价格调整的权利是不公平的，应给予机会令其补报。”C公司因此有机会在标前谈判期间补报了价格指数，仅此一项，就避免了数百万美元的可能损失。
工期谈判也是标前谈判的重要内容之一。一般情况下，业主在谈判时会要求投标人重申其施工机械的配备、物资采购、人员进场计划及施工设施的修建、拟采用的施工方法和技术措施的适用性和充分性等等，以确保合同工期的实现。投标人如无成熟的经验和充分的证据证明自己拟投入的设备及采取的措施是适当的，就可能为了得标而屈就于业主的要求，贸然承诺增加设备及其他资源的投入，甚至接受实质上缩短了的工期。
案例二：在世界银行贷款建设的E国某工程项目的投标过程中，F公司作为评标后的最低标受邀与业主进行标前谈判。在谈判过程中，业主抛出了一个与招标文件迥然相异的关键工期表（Key Dates），并威胁投标人必须给出“令业主满意的答复”，否则就终止谈判。初看来，在修改后的关键工期表中，总工期由招标文件中的1200天延长为1400天，但工程实施过程中的几个关键阶段（即与误期损害赔偿相关）的工期却分别提前了60―180天。如果接受这个条件，不仅意味着承包商在施工过程中必须加大资源投入以加快进度，而且在工程的中期就要承担高额误期损害赔偿的风险（招标文件规定，如果承包商在施工过程中无法满足某个关键工期所要求的形象进度，承包商就应支付相应的误期损害赔偿费）。据事后了解，业主之所以这么做，是由于他委托的咨询公司拖延了评标时间，因此欲将损失的时间转嫁到承包商头上。尽管这一要求违背了世界银行“采购指南”的相关规定，但由于F公司曾长期在该国从事承包业务，自以为占尽了天时、地利、人和之便，因此在工期问题上抱有侥幸心理，在几乎没有任何抗争的情况下接受了工期的重大改变，并与业主签署了相应的合同补充文件，给工程的顺利实施造成了极大的隐患。
这里值得讨论的问题是，在标前谈判过程中，尤其是在激烈竞争的背景下，业主以中止谈判相威胁，要求投标人接受超出招标文件要求及投标书承诺的实质性内容时，投标人应当采取什么样的对策呢？在实践中，由于工程项目的背景、工程所在国的政治、社会、法律及经济环境，为项目提供贷款的金融机构对招标评标过程的监管力度及投标人在技术、经验、价格、公共关系等方面拥有的比较优势各不相同，因此不可能找到一帖致胜的万应灵药。投标人应根据自身对项目的预期及得标对本企业具有的现实和长远意义综合各方面的情况进行权衡，以制订相应的谈判策略。即使投标人认为业主的要求是可以接受的，也应向业主提出相应的对价（consider-ation）要求（例如较为优惠的支付条件，业主向投标人提供某些方面的便利等）。如前所述，对于世界银行或其他大型国际金融机构的贷款项目，如果业主要求超出了该机构采购指南的规定范围，投标人可直接向该机构提出交涉。如果业主没有正当理由而终止谈判，转而与其他评标价较高的投标人谈判并授标，那么评标后最低标的投标人可向业主提出异议，并可向贷款机构投诉，以求得到一个公平合理的结果。
二、价格是否可以谈判
在标前谈判过程中，价格是否可以谈判呢？这是一个非常敏感的话题，也是业主和投标人共同关心的问题。如上节所述，这一问题的答案一般情况下是否定的。
在国际承包工程的投标过程中，投标人的报价是投标书的核心组成部分。它既是投标人竞争能力的重要体现，也是评标过程中被关注的焦点。在开标后的澄清问题及标前谈判过程中，与投标价格相关的问题一般出现在以下几个方面：
1.算术错误
报价中出现算术错误有两种可能：一种是疏忽所致；另一种可能是投标人为开标时能够先声夺人而有意所为。无论何种原因造成，业主均可在评标过程中予以修正，并要求投标人书面确认。如果投标人拒绝修正，则可能导致业主索赔投标保函的情况发生，投标人也因此失去中标的机会。当然，投标人出于某种原因有意放弃则另当别论。
2.不平衡报价
在国际工程实践中，不平衡报价作为一种报价策略被承包商广泛采用。不平衡报价一般有两种表现形式：第一种是将那些必定发生的工作项目的内容填报较高的价格，而将那些发生可能性不大的工作项目填报较低的价格以增加承包商的收益水平；第二种形式是将那些在前期发生的预备性和一般性工作项目（Preliminary & General Items）填报较高的价格，而对后期实施的项目填报较低的价格，以有利于承包商的资金周转。在标前谈判过程中，业主往往会要求投标人对其报价的不平衡性做出解释。
对于第一种情况，业主会要求投标人对那些被认为是明显偏高或明显偏低的项目单价（或单项包干价）提交单价分析（Break Down）。如果投标人能够对此做出令人信服的解释，比如说有闲置的设备，有现成的临时设施或可供利用的库存材料，或拥有特别优惠的采购渠道，或拟采用的施工工艺可使相关的单项工程的成本大幅度降低等等，业主一般不会在此类问题上过分计较。虽然目前大多数国际金融机构都未将不平衡报价列为废标的理由，但如果个别单项工程的成本在整个工程项目中所占比重较大，其投标价严重背离市场价格，而投标人又无法自圆其说时，不排除业主以投标人未正确理解招标文件的内容为由判定投标书“未做出实质性响应”。
对于第二种情况，如果价格分布的不平衡表现出严重的头重脚轻，业主在评标过程中也可能将所有投标人的报价按预计的付款进度折算为同一时点的现值，将不平衡报价可能给业主带来的建设成本增加计入投标人的评标价，从而在客观上削弱不平衡报价者的价格竞争优势。此外，业主还可能在标前谈判过程中要求投标人提高履约保函的比例，以保护业主的利益。尽管这种做法有违世界银行贷款采购手册的相关规定，但对于非世界银行贷款项目或政府出资项目，业主方完全可能提出此类要求。
案例三：在某国际金融机构资助的G国的一个工程项目的开标过程中，H公司的报价仅相当于业主标底的60%，且评标后仍为最低价。虽然H公司的报价对业主具有较大的吸引力，但业主担心该公司因价格过低可能在履约过程中出现问题，因此在决定是否向该公司授标时颇费踌躇。在标前谈判过程中，H公司陈述了自已的经验优势和报价低于其他投标人的原因，同时认为业主的标底编制得不合理，不能作为评估价格的依据。业主就此请示贷款银行，提出了如下两个问题：
（1）根据银行的工程采购程序，标底是否可以作为评标的依据？
（2）如果投标人的标价偏低，中标后不能正常履约，业主如何防范由此产生的风险？
银行主管项目的官员对此做出了明确答复：
（1）在招标过程中设置的标底仅作为业主方的概算参考，而不能作为评标的依据；超过标底某一百分比就作为废标的作法不符合银行“采购指南”的规定；
（2）如果中标价过低可能给业主带来履约风险的话，业主可在标前谈判中要求投标人提高履约保证金的比例，作为对业主的进一步保障。
对于投标人来说，当这种情况出现时，他可根据前述的相关因素对谈判形势做出综合判断，决定是否接受业主的要求。一般来说，如投标人对自身的履约能力有充分把握，且享有良好商业信誉的话，履约保函比例的有限提高并非不可接受。
3.降价
在开标前夕临时决定降低投标价格是国际承包工程投标过程中的一种常见情况。虽然降价的方式多种多样，但在评标过程中，评标机构一般从有利于业主利益的角度计算降价的结果。比如，投标人在投标降价函中笼统宣称将投标总价降低某一百分比，在标前谈判过程中，业主就可能要求投标人接受这样的降价结果：即先以投标总价乘以降价百分比得到降价的绝对金额，然后再除以合同净价（即总标价减去税金、不可预见费（Contingency），暂定金额（Provi-sional Sum）等）。这样一来，在以后的合同履行过程中所执行的实际降价百分比将高于投标降价函中所承诺的百分比。为防止此类情况发生，投标人在降价函中最好述明降价的对象，如仅限于计量工程(measured work)等。
4.全部投标高于业主预算
当开标结果全部高出业主预算时，业主将面临如下两种选择：一是重新招标，二是与最低标的投标人进行谈判。
尽管世界银行不允许在开标之后改变投标书的实质性内容或投标价格，但当所有合格投标书的标价都大大超过业主的标前费用估算，且业主出于时间或其他方面的考虑，不愿重新招标时，世界银行容许业主与最低评标价的投标人进行谈判，以尝试通过调整合同范围或重新分配风险和责任的途径来换取合同的签订。但此类做法要事先征得银行的同意。
三、关于额外利益
在标前谈判过程中，投标人为了增加胜算的把握，往往会向业主做出提供优惠条件的承诺。
案例四：某100KM钢芯铝线的输电线招标。招标文件规定铝的纯度不得低于95%。评标结束后，业主欲将合同授予评标后第二最低标的投标人。虽然该投标人的评标价比最低标高出3%,但由于其所报铝线的纯度为97%，业主认为其价格高出的部分可以被减少的输电损失所抵消。然而，银行方面却对此提出了异议，其理由是招标文件只规定了对纯度的最低要求，而没有规定对较高纯度的评标标准。银行认为，在招标文件中缺乏具体规定，对超过最低标准的参数缺乏评标权重的情况下，满足和超过最低标准的投标人应受到同等对待，超过招标文件要求的最低标准而带给业主的额外利益在评标时不应考虑，因此合同仍应授予评标价最低的投标人。
与此类似的例子还有被视为开创我国国际竞争性招标及监理制度先河的鲁布格水电站。当时参与竞标的外国公司也曾争相向中方业主承诺额外的优惠条件，诸如工程完工后免费赠送下场设备，免费培训人员甚至提供银行信贷等。由于这些条件超出了招标文件的要求范围，因此在评标过程中均未被考虑。
