引论：我们为您整理了13篇供应商质量管理方法范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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一、前言
现代企业的生产过程中，企业与供应商是处于一种合作互赢的关系，加强供应商的产品质量管理，对于企业的成本控制是非常重要的，供应商管理也是企业管理中的重要组成部分，应该引起企业的高度重视，只有企业和供应商共同努力，才能在共同创造更大的利润的同时，保证产品质量。
二、供应商产品质量管理的意义
1、加强供应商产品质量管理能够减少企业的生产成本。随着社会化分工的不断发展，生产企业和供应商之间是一种合作关系，形成了供应商一制造商一分销商一零售商一最终用户之间的完整链状模式。因此，降低成本，提高生产效率，还要考虑供应商的管理。企业只有与供应商通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。
2、加强供应商产品质量管理有利于提高产品质量，最终使消费者受益，促进良性循环。供应商内部组织混乱，会直接影响其供应产品的质量。随着人们对产品质量的要求的不断提高，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产中，我们更需要对供应链管理的加强，推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。
3、加强供应商产品质量管理也给供应商提供重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。
三、加强供应商产品质量管理的方法分析
1、供应商开发质量管理
（一）供应商选择通常是由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿。再有采购部门，工程开发部门和质量部门一起进行体系审查、资质审查、认证审查和实地评审。
（二）供应商的开发时机一般为有两个时机
①新品开发时。随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行扩充。
②补充量产资源的供应商开发。实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主。
（三）供应商关系定位，分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，但由于实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态。但是目前很多企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
2、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。
（一）质量管理特点：
①对于供应商产品的质量数据进行统计
②对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
③供应商及时调整工艺参数、增加防错措施及自动化等优化量产条件
④建立双方认可的产品标准和质量保证要求
（二）产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。
3、供应商质量整改循环
通过供应商开发、产品试制试用、批量生产质量管理，但是随着整机的质量不断提升要求即客户的要求不断提升，仍然需要花大部分时间进行产品质量整改。需要建立产品质量整改循环如下：
（一）、对于质量缺陷进行识别，与整机客户进行充分沟通整机的质量要求
（二）、对于产品进行工艺技术改进提出方案并进行单体零件充分验证
（三）、提交方案、试验结果与客户进行初评论证确认改进方案
（四）、进行整机试验、小批验证、批量验证整改效果和有无衍生其它问题
（五）、确认整改效果固化技术工艺方案和新增质量控制点固化
4、供应商质量管理与质量检验控制的关系
随着检验由质量检验向统计质量控制和面质量管理转型，检验也原来的全数检验到抽检检验，从单纯依靠检验到延伸至介入供应商成品检验，在供应商质量管理上外协件检验部门的角色在其中越来越重要，一般开发阶段、大批量生产阶段及后续的定期评审整改循环中都鼓励双方的质量检验控制单位进行充分近距离实地沟通，以保证供应商质量的持续保持。
5、供应商的业绩评定
对于供应商要定期进行业绩评定，以从总体上实现质量监控，对于同类型的供应商，评定级别低的供应商及时淘汰，对于供应商资源进行适度调整和开发以保证整体供应商质量。
（一）、业绩评定方法一般采用不合格评分法较多，部分公司会结合采购供货系统的综合评分法。一般根据各企业的体制进行决定。
（二）、业绩评定周期对于供应商业绩评定一般分为月度、季度、年度，其中季度、年度业绩评定结果会影响对于供应商供货比例的调整。
（三）、业绩评定内容评定中要涉及供应商的产品质量指标、售后服务情况、质量改善情况、供货情况等方面。
（四）、业绩评定分级业绩评定后会将供应商评为A、B、C、D 四个等级，根据级别进行资源分配调整开发和资格重新审定。
6、供应商质量体系完善提升
在实际的供应商管理中会遇到各行业的质量体系水平不一的问题，即不同类型零配件厂家体系水平不同，或是整机企业对于零件供应商需要提升以达到其质量水平，就需要对于部分零配件供应商进行体系完善提升。具体步骤有如下几个：
（一）共同分析产品的工艺流程控制制定符合双方质量要求的质量控制计划
（二）对于双方对于物料的质量控制要求延伸至供应商的内部管理制度
（三）对于质量数据、缺陷等双方进行跟踪和分析，找到问题点进行改进
（四）不断更新双方的技术标准、工艺设计和质量控制计划
（五）建立质量互信保证体系
（六）进行互动，定期召开质量体系完善总结交流会
四、结束语
加强供应商产品质量管理，就是为了建立起互相合作的关系，稳定长期合作关系，共同降低产品成本，提高产品质量。这个过程是一个长期的过程，需要生产企业和供应商共同努力，培养合法、有序的竞争环境，促进整个行业发展和壮大的同时，使企业自身的经济效益也得到提高
参考文献：
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随着全球化进程的加快，科技的不断进步，使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发，通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应，并赢得竞争优势。然而，所有这些都需要企业对运作模式进行再造，即对企业的供应链管理进行创新，特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明，供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响，企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本，因此，企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理，不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进，为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。
二、供应商质量管理及六西格玛管理思想
1.供应商质量管理
要探索供应商质量管理，首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下，供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系，高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供应商管理主要包括供应商质量管理，库存管理和采购管理等方面。
供应商质量管理，是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式，主要采用加强进料检验的方式，但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式，往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题，从而影响企业的产品合格率，甚至导致企业无法正常生产。因此，加强对供应商生产过程的监控，提升质量管理水平，一方面可以更加有效地提高供应商产品质量，另一方面也提高了客户的满意度。
在当今世界，随着经济竞争日益严重，供应链管理越来越被企业所重视，很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度，并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法，以提高企业产品质量和竞争力，并取得了一些成果，而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。
2.六西格玛管理思想及方法
六西格玛（6σ）在统计学上指6倍标准差，σ表示质量特性总体上偏离目标的程度，也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会（或不合格）只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用，并取得了立竿见影的效果，随后该方法被美国通用电气发扬光大，并引起了世界各国企业的广泛关注。目前，六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用，给企业带来了良好的收益。
六西格玛理论认为，原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力，必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理，而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理，稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法，它通过减小产品质量波动控制产品质量，从而保证企业的正常生产，实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中，不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准，同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学（DMAIC），即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改进产品质量，提高企业的顾客满意度。
三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践
1.实施准备阶段
在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时，最重要的是得到企业高层的支持，因此，让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者，并及时传递给供应商这一信息。之后，企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队，包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家，以及供应商与之相对应的部门技术骨干，并由绿带负责项目进度，定期向黑带大师和高层汇报，使其及时了解项目进展，并对项目资源给予支持。
此外，在项目进行时召开项目启动会，企业高层提出项目的目标和要求，并明确各成员的职责和任务，以及绿带和黑带大师的职能，在此基础上按照六西格玛工作方法（DMAIC）制定了项目的进度计划和阶段目标，并建立项目评估制度。
2.具体实施过程
六西格玛管理以顾客需求为中心，以财务绩效为目标，以数据为基础，以通过组建“黑带团队”，通过严格的项目策划，形成整套的DMAIC实施过程，并对需要的改进的流程进行区分，从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下：
（1）定义阶段 （Define）。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段（如因果矩阵分析、问卷调查等方式），了解客户的抱怨，识别、确认影响关键质量因子，以此来确定哪些环节或产品需要改进，并成立专门小组；（2）测量阶段（Measure）。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距，并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估，找到所有可能的原因，分析问题的焦点，明确核心问题。（3）分析阶段（Analyze）。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法，分析过去及当前的资料数据，并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因，确定过程的决定因素，即确定过程的关键影响因素；（4）改进阶段（Improvement）。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后，提出解决根本影响因素的建议，并拟订几个可供选择的改进方案，对这些方案的可行性进行讨论和论证，循序渐进，筛选出最优的方案。在此基础上，对最佳方案进行局部改进或再设计，以便充分满足顾客的需求；（5）控制阶段（Control）。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化，控制和确保改进的成果能继续保持下去，避免回到旧的习惯上去，以巩固改进的成果。
四、结语
六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用，而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异，并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程，减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理，使企业明确了质量管理的目标，从而能够不断提高供应商产品的质量，保障了企业产品的来料源头，实现企业和供应商的双赢。然而，六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平，因此，从业人员应加强学习，更好的推动这一精益管理思想的应用。
参考文献：
[1]张 敏 何 桢 赵小松：国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展，2008，5：48-51.
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近年来，汽车行业进入加速发展时期，行业内竞争愈演愈烈。各大主机厂推出的汽车产品不仅在外观、性能、质量上精益求精，而且在产品价格上也是精打细算，力求给客户提供物美价优的汽车产品。那么，主机厂如何在控制成本的前提下，生产出高性能高质量的汽车呢？众所周知，一辆汽车上，几乎90%以上的零部件都由配套供应商生产，而后提供给主机厂进行装配。单台车性能、质量和成本的控制实质上是对各个零部件性能、质量和成本的控制，也就是说，主机厂对汽车品质和成本的要求应该延伸到对其供应商提供的零部件产品上。因此，主机厂间的竞争，更多的是其供应链间的竞争。所以，帮助供应商提升制造能力和运营水平，进而达到降本增效的目的，是确保整个供应链体系充满竞争力的有效手段，也是确保主机厂汽车产品永葆市场竞争力的重要方法。
1 供应商能力提升概述
供应商能力提升，是指通过对供应商导入先进的管理方法和工具，最终达到供应商生产效率提升、质量水平提升和运营成本降低的目的，从而提升供应商的整体能力，帮助供应商生产“低成本、高价值”的产品。辅导供应商进行能力提升的方式较为灵活，可以由主机厂派出帮扶团队驻扎在供应商现场进行手把手的指导，也可以通过集中培训的方式向供应商传递提升方法和工具，亦可通过项目开展的形式进行供应商能力提升。主机厂要根据供应商现状、供应商人员能力以及供应商资源等情况，选择适合各个供应商的最佳方式，才能达到能力提升的效果。
2 供应商能力提升方法和应用
2.1 全面诊断、制定方案
在实施供应商能力提升前，必须到供应商现场，对供应商的现状进行调研。调研应包括：生产制造、场地布局、质量管理、物流控制、采购及供应商管理、研发能力、实验室管理等各个环节。以便真实掌握供应商的薄弱环节，制定适合供应商的能力提升方案。
2.2 生产制造能力提升
2.2.1 合理工艺布局和物流路线规划
好的生产组织的前提是合理的工艺布局和物流路线，只有当工艺布局和物流路线符合生产组织顺序及生产工艺规律时，才能使生产能力得到最大程度地释放，减小生产过程的浪费。当然，一旦工厂建成，再要做较大的整改，可能是比较困难的事，因此工艺布局和物流路线规划最好在工厂建设前期完成，后期一般只能做局部调整。
改善前的某工厂车间平面布局图1所示，可以看到，工艺布局未遵循生产工艺顺序，导致空间浪费大、物流路线长。经计算，物流路线长达151米，只有约43%的空间用于生产，其他空间用于存储或无法使用（图中阴影区域）。
所以需要调整工艺布局，释放浪费空间，缩短物流路线，总体提升生产组织能力，降低生产运营成本。改善后某工厂车间平面布局图2所示，建议调整为图2的布局方式，调整第一工序位置，将原有输送链（图1中⑤号）移至最左边（图2中②号），将原有装配工序移至原传送带处。调整后，物流路线减半至70米左右，并释放大量的可用空间（图2中阴影区域），生产组织方式基本符合工艺流程，更适宜大批量生产制造。
2.2.2 合理生产线平衡设计
衡量生产制造过程设计是否合理的重要指标之一就是生产线平衡，线平衡率越高，越有利于消除各生产工序间的浪费，帮助提高生产效率，为企业节约运行成本。某新建生产线平衡率图3所示，工序间平衡率较低，工序间存在着严重的等待浪费，非增值时间较长，且无法满足单件工时要求，产能目标无法达成。
（注：等待时间指工件装夹时设备等待时间；非增值r间指设备调刀、空转时间。）
该生产线平衡率
===79%
通过产品工程分析和ECRS改善法，对该生产线进行了工艺重组及部分工序改造，将原有18个工序合并成11个工序，改善后的生产线平衡率如图4所示，提高了线平衡率，缩短了非增值时间，并满足了单件节拍要求和产能要求。
改善后生产线平衡率
===96%
2.3 质量能力提升
2.3.1 建立快速反应机制，快速有效解决问题
大多数中小型企业的质量现状就是质量问题不断地发生，然后不断地“救火”解决，缺少系统的问题解决机制和有效的遏制手段，导致问题重复发生，质量管理人员疲于奔命，陷入问题“发生-解决-再发生-再解决”的恶性循环。为此，帮助企业建立快速反应会议制度，每天在生产现场准时召开由中高层参加的快速反应会议，将客户投诉问题和厂内重大问题在会议上提出并指定负责人，由负责人会后按照问题解决的标准步骤进行跟踪，直至问题完全解决并形成经验教训。该制度的优点在于能集成企业资源，中高层快速了解并解决问题，每天定时开会回顾和跟踪，逐步形成良性的问题解决机制，并通过经验教训横向展开减少问题再次发生。
2.3.2 夯实基础管理，建立有效的质量管理方法
在日常质量管理工作中，需要监控过程质量和过程变异，以预防质量问题的发生，变事后补救为事前预防。一些有效的质量管理工具，如变化点管理、防错验证、验证岗位、分层审核等，均可用于日常的质量管理和预防。变化点管理是指监控生产过程中的人、机、料、法、环、测各方面的变化，并及时对变化采取应对措施，以减小或消除变化点对质量的影响。防错验证是指对防错装置进行验证，以防止防错装置的失效，通过提前验证的方法，预防批量性质量问题。验证岗位是指根据质量风险分析，建立专门的验证岗位来预防、探测和遏制异常情况，并建立质量报警和响应机制，确保问题能及时得到解决。分层审核是指公司各层级人员共同参与的从上至下的内部审核活动，审核内容包括生产制造、质量风险、物流管理等，旨在提前发现风险，并及时消除隐患。
以上质量工具，可以根据公司实际情况相互结合使用。
2.4 物流管理能力提升
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一、实施目的
战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，只有X公司的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促使X公司的发展，并确保大量物资采购越来越向战略供应商和主力供应商群体集中。
在科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商，以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员记性重点培育扶持。在供应商的能力提升扶持方面，主要开展了以下几个方面，
扶持供应商提升设计和制造过程的质量保证能力：主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的先期产品品质规划和管理计划和生产零部件批准程序过程进行监督和指导，给予供应商需要的支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收和返工件）控制等。
扶持提升供应商成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
完善供应商计划管理：督促、帮助供应商建立，完善相应的计划管理手段，确保供应商收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商提供员工培训，使供应商能持续的提高。
提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师，合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量。
对历史采购何工数据定期进行系统分析，合理确定供应商数量，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商供货情况，考核供应商绩效，编制月报，供应商使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。
二、主要做法
在前期基础上，2013年X公司进一步实践探索，形成了一个计划（过程推进计划）、两层机制（企业内部+外部供应商）、三个步骤（经验输出+理论培训+现场指导）的“123”供应商培育模式，有效帮助供应商提升管理水平，促进供货及时率和质量水平的提升，并不断降低采购成本，达到双方共赢的目标。
（一）正确选择，措施保证
1、数据统计
X公司每月供应商准时交货率、产品一次交检合格率及供应商运营故障次数统计数据，用以作为评价供应商业绩、选择培育供应商和培育供应商效果情况的依据，指导供应商管理工作。
2、供方选择
培育对象选取具有较大提升空间，有主观改善意愿，且经过培育有可能发展成为四方重点合作方的供应商；
根据上一年度业绩评价结果及供方培育情况，提出供方培育建议名单，召开供应商培育工作会议，征集公司各相关单位及上一年度培育小组意见，以确定当年供方培育名单。
3、共识达成
为确保供应商理解培育工作的理念及需完成的目标，确保培育力度，达到培育效果，X公司组织召开由供应商副总经理以上级领导参加的供应商大会，传达了供应商培育工作以输出四方先进管理经验、精益理念及方法并进行培训和指导的方式进行。通过供应商大会，供应商与X公司形成了同步提升、合作共赢的信念，X公司将给予供应商人力、培训等各方面的支持。
4、措施到位
建立月度例会制度。公司内部结合精益生产例会，每月召开供应商培育推进工作会议，落实实施计划，总结推进过程中的成果、问题，梳理下一步工作内容。
实施供应商周反馈机制。供应商结合自身精益生产推进计划，每周需向X公司反馈实施情况及存在问题，公司组织推进组成员专家对供应商提报资料进行远程指导。
（二）一个计划，明确方向
针对供应商培育工作，要制定一个整体推移计划，并根据大计划，分解成汇编管理经验计划、供应商现场指导计划等子计划。
供应商推进计划。根据X公司供应商培育整体推进计划，组织供应商制定适应本公司实际情况的质量提升计划，并按计划组织实施。某供应商工作计划如下图：
（三）两层机制，确保实施
1、公司内部成立工作组
为保证推进实施力度，公司内部组织采购、质量、生产、物流等相关部门成立供应商培育推进工作组，工作组成员由各部门领导及相关人员参加，明确工作组职责，并制定了工作计划。
2、供应商成立推进组
为保证推进力度及效果，要求供应商成立工作组，组长由总经理或负责生产的副总经理担当，组员涉及生产、工艺、质量、采购、物流、设备等相关部门。并详细分解工作计划，各项工作责任落实到人。
（四）三个步骤，强化效果
1、经验输出
公司各部门精心总结5年来精益推进工作的核心管理方法、经验和优秀案例，包括生产计划管理、项目负责制管理、作业要领书等精益管理方法共17项，全部无偿向被培育供应商输出，要求供应商在公司内部进行宣贯、培训，落实适合自身企业的管理方法。
其中，X公司总结生产计划管理经验，特别是针对多项目并行、交叉生产。制定多项目推移计划就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业总体战略目标的最大化。
生产计划流程图
2、理论培训
聘请专业咨询公司，组织供应商进行精益生产培训，首先向供应商导入精益理念，然后具体讲解实际管理方法（如标准作业、生产计划管理、TPM设备管理等）。
3、现场指导
与专业咨询公司合作，组织公司内焊接、装配、加工及精益生产等相关专家对每一家被培育供应商实施现场工作指导，围绕精益生产、工艺管理、生产管理、质量管理等工作布置课题，提出问题及建议解决办法，要求供应商不断改善，及时落实并反馈关闭。
XX公司出访某一供应商进行现场指导，提出10各要求项目，此供应商针对10个项目要求分别制定了目标值并制定7条符合公司实际的规范，通过半年时间的推进，公司各方面管理水平有了较大提升。
三、培育效果
1、实施问题整改，改善效果明显。
每一家供应商形成现场诊断报告，围绕生产计划、作业要领、工艺流程、质量管理、等精益生产各方面共提出诊断问题项142项。其中可立即整改128项，长期改善14项，立即整改项已全部整改完成。
通过汇总、分析培育对象在2013年培育前、后生产异常数，平均单辆车异常数由原来的1.64项降为1.23项，同比降幅达到24.9%，培育效果明显。
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旅游服务供应链网络结构是指，由供应链成员按照旅游产品和服务的供应方向排列起来并表明各级供应商和顾客之间关系的网络构成。在旅游供应链中，组团社担当着委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游讲解等一揽子服务，此时，地接社则担当着人的角色；同时，地接社也担当着委托人的角色，委托酒店、景区、交通等提供相应的服务，理论主要关注的是关系。如果当事人双方，当委托人委托人代表自身的利益行使某些决策权时，关系就随之产生。理论是建立在非对称信息博弈论的基础上，通常假设当事人双方存在潜在的目标冲突、利益冲突，在一定约束条件下各自追求效用最大化；此外，人更倾向于风险规避。那么，这就带来两个问题：问题和风险共担问题。人应代表其主体的利益，但事实上他们趋于将自己的利益放在其所应代表的人的利益之上，当两者之间的目标不一致，且委托人很难验证人是否有能够恰当实施委托工作（即，道德危机）；另一方面，人声称有能力完成委托任务，但是委托人很难验证人是否具有专业知识（即，逆向选择），这就产生了问题。若委托人和人对待风险的态度不同，从而导致采取行动的不同，这就产生了风险分担问题。
在管理旅游供应商质量的过程中，处于关系中的买者会面临很多问题。出于自身利益考虑，买方期望供应商能够提供质量好的产品和服务，期望供应商能够改进所提供的产品和服务的质量。但是，旅游产品的独特属性使得签订契约后旅游委托方很难对方进行监控，因此方有可能不履行原先的承诺，不愿意在质量上投资，甚至在运作中通过降低服务水平和质量来降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德风险）。旅游者无法提前获得或者体验旅游产品，在信息不对称的情形下，旅游者基于个人理性会对市场中旅游产品的组合按照中间价格进行选择，这可能会导致高质量的旅游产品竞争不过低质量的旅游产品，从而退出市场（逆向选择）。访谈发现，组团社与地接社及其供应商之间，在实际运作的过程中，基本上都是按照价低者得，这样就造成了逆向选择的问题。
为解决上述问题，理论提出两种管理机制（表1）：①基于结果的管理机制。在此机制中，强调的是结果，委托人根据结果对人进行奖惩，但忽略了人为得到某种结果而付出的努力（即过程）；②基于行为的管理机制。在此机制中，委托人关注人的过程行为，并参与此过程中。由于结果的不确定性、风险偏好的不同以及信息的不对称等，应如何选取上述的两种管理机制呢？当然，管理者在作出决策时，需权衡以下两点：①获取所需信息以监控人行为所耗费的成本；②测量结果、转移风险的成本。
基于结果的方法主要关注减少供应风险的不利影响而非不利事件发生的可能性[7]。管理供应商质量的过程中，顾客接触到的设备等有形产品可通过质量检查等方法；对于无形的服务可通过定性的测量方法，如服务提供者问题解决能力、服务绩效、响应性、可靠性以及顾客抱怨。两种典型的基于结果的方法：①对供应商提供的产品/服务的质量检查；②与质量相关的契约条款。在购买契约中详细列明质量要求，包括奖惩条例、质量检测规则等。这些条款的制定对双方的运营策略、绩效及关系有显著影响。
基于行为的方法关注的是上游供应商的过程而不是结果。Robison和Malhotra[1]指出“供应链质量管理是以过程为中心的，包括买卖双方业务流程的协作和整合，以测量、分析、改进产品、服务及过程的质量”。公开交流、信息共享、监控供应商的过程及活动、与供应商建立长期密切的关系等方法可以促进供应商改进内部过程，最终提高质量绩效。基于行为的供应链质量管理方法包括供应商质量认证、供应商质量审计、供应商过程管理及供应商质量开发。上述方法旨在改进供应商的行为和过程，注重企业间的信赖关系与合作。在进行供应商选择时，质量认证是需要的，据此买方可以断定供应商已经建立了恰当的质量管理体系。供应商审计通常用来评估供应商质量体系的有效性。例如，确定供应商是否遵循买者所期望的过程和程序。供应商过程管理是一种系统的方法，通过质量管理体系的应用提高供应商的能力以及满足买者的需求和期望。长期、有计划的实施供应商质量开发能够提高供应商在质量保证和改进方面的能力，充分利用供应管理的杠杆效率，创造出能胜任的供应基地。供应商的过程管理关注供应商内部过程；供应商质量开发关注的是旨在维持双发稳定关系以保证长期稳定的供应需求。
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1 质量门与质量里程碑管理控制
在动车组的质量管理中，根据动车组全生命周期中标志项目重大阶段完成的事件点；确定部件或工序的资源配置是否具备生产合格产品的条件的过程，称之为质量门。确定的产品或工序完工后，按要求由接收单位对交付产品或工序及其软件等进行检查并放行的过程称之为质量里程碑。在设立质量门时考虑项目进度、质量、成本等要素的动态管控。项目里程碑一般可包括：立项决策PM010、投标决策PM020、标书批准PM040、是否中标PM060、项目执行开始PM080、项目管理计划PM100、概念设计完成PM170、车体工艺完成PM200、组装工艺完成PM300、首列（辆）交付用户完成PM400、批量交付用户完成PM500、项目关闭PM600、质保期结束PM700。质量门根据其质量里程碑的内容制定，将PM040、PM100、PM170、PM200、PM300、PM400定义为项目质量门。
在质量门与质量里程碑管理过程中使用专门的评估清单，评估的结果要清楚的表明项目所处的状态、存在哪些问题、制订了哪些措施等。通过评测的评审，评审会议的结论有三种：绿灯，表示项目里程碑或质量门顺利通过；黄灯，表示项目里程碑或质量门有条件通过，但存在一定数量的问题，必须制定好相应的应对措施；红灯，表示项目里程碑或质量门不能通过或项目终止，存在致命问题，必须解决了这些问题才能通过。
2 供应链的管理
动车组的质量管理对供应商有套专门的评价管理体系，即注册合格供应商，对供应商资质的有效性进行确认，供应商业绩评价，供应商现场评定，对重大、批量、惯性质量问题供应商整改情况的跟踪验证。另外，对其焊接资质，防火要求及动车组整机和零部件生产资质进行严格的控制。
对供应商的选择需经过以下步骤：供应商调查、供应商评估、供应商现场评定、 合格供应商的批准 。在公司内部还要签订质量保证协议，在产品有重大缺陷时进行索赔。对供应商在首件鉴定、进货、生产过程、车辆运用中发生的采购产品质量问题每月进行收集、梳理、统计、分析，对供应商责任的重大、批量、惯性质量问题，实施闭环管理。
动车组的供应商管理还需对供应商的复评及监督审核，供应商每三年进行一次的复评，每年进行一次业绩评价。 评价结果分三类：优秀供应商，合格供应商和不合格供应商。优秀供应商，考虑增加订单数量与份额或缩短付款期；合格供应商，督促其改进；不合格供应商停止供货。
3 更改管理
动车组实行系统的更改管理，是在产品的全寿命过程中，从更改申请、评估、批准和执行、验证、反馈的全过程管理。
更改由各部门技术人员提出，经过项目组进行确定，工程技术部门给予应答，需要明确的更改方案由工程技术部门下发通知，变更执行预算及判决变更费用来源、变更损失及责任。部门按照更改内容执行更改，采购进行物料的采购及处理，生产车间负责更改的执行，质量管理部门负责更改的确认及统计，售后服务中心负责对验证效果持续跟踪并反馈研发部门。质量管理部门按照更改计划和相关文件进行入库、各个相关工序和里程碑、售后服务阶段的更改检查确认和更改检查文件整理、归档工作。负责组织核实公司内在产车辆的里程碑更改清单及其完成情况、组织已出厂车辆更新更改清单及车辆履历表。 每部门设立更改负责人对本部门工程更改的完成情况每周反馈，同时整理更改记录和归档，使更改管理做到了闭环管理。
4 RAMS管理
在动车组管理过程中，必须应用RAMS管理，即规定了于列车产品从最初投标阶段到退出服役和处理的全部寿命周期各阶段的RAMS工作。RAMS为可靠性，可用性，可维修性，安全性。
技术工程部门在投标阶段就根据产品有关的要求，识别RAMS所需的有关信息，有关要求（如协议、合同、产品规格或产品标准等）逐条进行评价，形成《RAMS要求论证报告》及《LCC指标》。 在产品设计阶段建立故障报告、分析和纠正措施系统，质量管理部门建立故障报告、分析和纠正措施系统（FRACAS），建立危害登记册 ，进行初步危险分析，改进车辆性能，落实各项改进/预防措施，增强车辆系统的RAMS指标。
工艺设计阶段同样进行RAMS分析，并且对供应商进行RAMS验收，故障归零管理等。在生产阶段按照RAMS要求，监控生产质量稳定性，更新危害登记册，组织各生产、组装及调试单位负责收集生产、安装、调试过程中的故障数据，质量管理部门进行故障归零管理。运营维护阶段由售后部门收集用户反馈的故障建立的故障报告、分析和纠正措施系统中的要求对问题进行跟踪处理和记录， 更新危害登记册， 收集RAMS数据进行故障归零管理 。
所有RAMS有关的故障编制成《故障汇总清单》，作为在整个生命周期中对RAMS进行持续管理基础的产品故障数据库。对于新发现的故障需进一步更新和完善RAMS分析报告。技术工程部门对列车产品的运行可靠性水平进行评估，以便为以后的产品提供实际数据支持。在报废处置阶段列车产品的报废处置方式由用户决定，技术工程部门提供报废处置建议，售后部门对用户进行回访，搜集建议并反馈，整车持续进行RAMS改善和管理。
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(一）通过学习、宣传，提高采购人員的质量意识
通过各种形式的学习、宣传，使采购人员提高对采购商品质量重要性的认识，积极主动地提髙业务水平和操作技术，提髙学法守法的自觉性,严格按质量法规、质量标准做好有关工作，树立以质量为核心的职业道德，明确没有采购质量,就没有产品质量，就没有企业效益,就没有个人利益,不断增强质量意识。
(二）提高领导质量意识
提高采购质量意识，关键在于企业领导层质量意识，只有领导决策层具有强烈的质量意识，髙度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，才能提高质量意识，形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时,企业领导应善于聆听采购人员的心声，通过沟通，使采购人员认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。
二、选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式
采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明,一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以,选择优秀的供应商,构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
(一）提出明确的采购质量要求，选择优秀的供应商
选择合格的供应商是采购的首要工作，是进行质量管理的重要环节。合格的供应商应具备完全满足规范、图纸和订单等质量要求的能力。为此，企业亩根据供应商的信誉,对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，供应商提供的样品，供应商能力，是否取得有关质量认证机构的质量体系认证等来评价供应商是否具有满足质量要求的能力。要做好评价工作,应做好如下工作：
1. 对供应商进行调査。企业可根据实际情况，派出一组有资格的调研员对供应商进行访问调查，对供应商是否有可能交付优质产品作出科学预测。要使调査结果反映实际情况，企业就需要对调查的方法和内容做认真细致的考虑。调查方法切忌形式主义,调查内容力求全面，调点应侧重于工序能力、工序控制、员工培训和资历考核等方面，同时,调查要避免重复劳动,善于利用社会性质量数据库。
2. 对供应商进行质量管理体系审核和保证能力评估。要采购到优质商品，企业必须充分掌握供应商质量管理体系和质量保证能力，为此，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构对供应商设计资格、制造资格、供货质量、供应商的质量管理体系以及质量控制能力等进行审核。此外,在审核过程中，还应对被审核方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。通过审核，对供应商的合作经验、质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力等进行综合评估。
3.做好样品小批量试用的鉴定与审核。企业应按有关技术标准和技术规范的要求对新开发供应商的：样品进行鉴定与审核，并在样品合格后，进行小批量试用，试用合格后再批量供货或芷式使用。这样，不但可验证供应商产品与样品同技术要求的一致性，还可验证供应商产品满足企业工艺要求的能力以及供应商供应质量的稳定性程度。
经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择,符合企业质量-求的即为备选的供应商。但是,供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程：度和供应商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。
(二）加强质量合作，与供应商:建立和保持互利共赢的关系
与供应商建立良好的合作关系己成为企业质量管理体系中的一个关键问题。IS09000:2000标准中把“互惠的供应商关系”作为质量管理的8项基本原则之一，其目的就是要求企业与供应商建立和保持互利共贏的关系。因此,企业应根据自身实际,加强与供应商的质量合作。上海通用汽车公司之所以创造出我国汽车工业的奇迹，一个很重要的原因就在于其与供应商建立起了长期的合作伙伴关系。在合作中,上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一'起成长发展，双方建立了联合发展委员会，上海通用公司用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统,提髙产品质量,并帮助其争取出口项目，扩大出口规模，从而获得了双贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鉴。为使供应商提供的商品持续地满足企业的需要，与供应商发展良好的合作关系，企业应做好如下工作：
1. 制定联合质量计划。采购现代商品，需要把供应商与企业双方的能力对等协调起来，协调的最佳办法就是制定联合质量计划。通过制定联合计划，确立共同遵循的质量方针和质量要求，明确质量职能，建立起迅速、灵敏的质量信息反馈系统，使各方获得最大的价值，以保证双方沟通渠道畅通，持续保持和提高产品质量。
2. 掌握供应商质量状况，对供应商进行监督检查。根据需要,企业可派代表定期或不定期地对供应商商品质量进行全程、全面地监督检査。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证供货质量，满足企业的质量要求。
3. 帮助供应商引入新的体系和方法。为有效地控制采购商品的质量，企业应对供应商引入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。对供应商的帮助应以提高质量为中心，帮助供应商组织有关人员进行技术和质量培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商引入新的管理方法，如6Sigma系统等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题，从中获得长期、稳定的优质商品。
(三）加强对供应商的动态管理
要提高采购商品质量，应保证在合格的供应商名单范围内采购，同时，应加强对供应商的管理。为此,企业应按照采购质量要求,对不同采购商品进行定期质量缺陷分级评定,据此对供应商进行等级评定。另外，也可定期对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性和供货量的保证能力进行综合评价。对优秀的供应商继续保留或提高等级，对不好的供应商进行降级处理或从供应商名单中剔除，实现供应商管理的良性循环。
三、层层把关，加强釆购全过程质量管理
采购过程涉及到供应商的选择、与供应商谈判及成交、对供应商进行质量管理与控制、对供应商商品质量进行验证、进货运输、进货检验与验收等活动。可见，采购商品质量管理是一个系统工程，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关。
(一）明确各部门的质量职责，建立相应的盾量控制程序
采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责,在此基础上进行分工，明确各部门的责任,加强配合和协作,保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析,建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。
(二）建立健全采购质量管理制度
为保证采购商品质量，必须制定严格的质量管理制度，来规范和约束与采购有关的人员行为，防止暗箱操作。对做出突出成绩的部门和人员应给予奖励；对个别有章不循、损公肥私、定人情货、采购质次价高甚至假冒伪劣商品给企业带来经济损失的人,应坚决处理,情节严重的应送司法机关处理，以保障采购质量管理工作有章可循，树立质量监督的权威性。
1.建立起较完善的供应商质量管理制度。对供应商的选择、评定、审核、验证，都应建立完善的程序，严格按要求和标准执行。
2. 建立采购商品质量档案制度。企业可根据自己的情况，重点有选择地对大宗、关键、技术性强的采购商品建立相应的质量档案。质量档案的内容要全面，主要包括商品的合格证、试验报告、化验单、使用说明书、验收记录、保管保养记录、出库检验记录、使用中发现问题的处理意见等。企业应建立质量档案的管理制度，设置专人对质量档案进行管理，以供选择、优化供应商时参考。
3. 建立全过程、全方位质量监管制度。全过程质量监管是指从计划、审批、询价、招标、核算等所有环节都有监督,重点是采购计划制定、供应商选择、供应商质量控制、质量验收4个环节的监管，以保证对供应商选择和验收不降低标准，不弄虚作假。全方位监管是指行政检察、财务审计、制度考核三管齐下。
(三）严把采购商品检验关，加强不合格品的控制
企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案,并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行,发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求,并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。
四、夯实基础，全面提高采购商品质量的管理水平
为保证采购商品质量，企业应做好采购商品质量管理的基础工作。
(一）做好采购商品质量信息的收集、加工、存贮和传递工作
采购商品质量信息是进行采购质量决策的依据，是改进采购商品质量、改善采购各环节工作质量的最直接的原始数据。要使质量信息在采购质量管理中发挥作用，应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为此,企业应加强采购质量信息的收集工作,建立一个髙效、灵敏的质量信息管理系统，对质量信息进行加工、分析、处理，并及时向有关领导和部门提供准确的信息。
(二）编写好采购质量文件
为了保证采购商品符合质量要求,企业采购部门在采购商品时,常根据申购部门提出的具体质量要求和规格,编制采购质量文件，向供应商提出明确、具体的要求，并让供应商充分地理解这些要求，如所购商品的规格、图样、等级、质量标准、验收检验规则、质量保证要求等等。作为企业采购部门，应制定采购质量文件的编制、审核、批准、使用和管理等一整套程序，特别应做好采购质量文件的编制工作。
1. 编制的采购质量文件所规定的内容应齐全。采购质量文件至少应包括:采购商品的准确标识,采购商品的技术和质量要求，对供应商质量管理体系和保证能力提出的要求。
2. 确保采购质量文件的有效性。编制采购质量文件所引用的标准要保证是当前的最新版本，确保所编制的采购质量文件的现行有效性，同时,还要尽量地与ISO等国际标准及国外先进标准相接轨。
3. 要有一定的审批程序。为了做到有章可依，有法可依，明确有关人员的职责,防止购回不合格商品，每一企业应根据组织机构设置，明确质量职责，合理确定采购质量文件的审批程序，采购质量文件必须经过严格的审批才能生效。
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1.2施工违法肢解工程分包和转包现象普遍、借资质投标情况严重
招投标管理相关部门对市场准入制度和《招投标法》执行不严，在招投标中使用资质与能力不相符的施工单位。另外，施工单位有存在借资质，承包工程项目范围不符合规定范围，甚至逃避市场的管理，违法分包转包工程。这是市场环境出现了问题，形成了不良风气。
1.3施工的监管制度不严造成质量管理的问题
作业人员以赶工期为目的，忽视工程质量管理，项目质检员和工程监理人员轻视其监管责任，出现质检不规范，监理不到位的现象。没有严格的监管制度与严谨的监管程序，造成了质量管理上的问题的出现。
2影响工程质量管理的因素
根据以上发现的工程质量管理问题可见，原因在于“人”“、材料”“、方法”等方面。以下就具体因素进行分析：
2.1人为因素
人，作为工程项目建设施工的决策者、组织者、指挥者和具体操作者，具有主观能动性。施工过程技术方法的使用、材料的选取决定、机械的操作、环境的营造等等，每个方面无不与其中的决策者、组织者、指挥者和操作者有着直接的关系。人为因素是各影响因素的第一因素。
2.2材料质量因素
施工生产的原材料、成品、半成品、构配件是施工生产的物质条件，材料的优劣决定工程质量的优劣，质量管理的物质保证以材料质量为支撑。加强材料质量的管理与控制，才是提高工程质量的重要保证，同时关系着进度管理。因此材料质量的因素是影响工程质量管理的重要因素。
2.3方法因素
方法因素不仅指的是施工方案、技术工艺、操作上，还包括组织管理方法上，以及市场管理方法上。不同类型的工程的施工都有各自的一些基本方法、工艺标准、作业程序等。操作者与管理者往往依据相应的方法进行操作与管理，这些方法的标准化与被使用者熟练掌握影响着质量管理的成果体现。组织管理上，工程质量的检验和试验计划的制定是项目施工过程质量管理的基本工作和要求。监管制度的实施在施工项目质量管理上起到保障的作用。
3各影响因素的控制
解决施工中的质量管理出现的问题，从找到的影响因素入手，提出相应的对策以达到对质量管理的控制。
3.1对人的控制
3.1.1工程项目中的“人”的素质的要求作为施工项目的决策者、组织者、指挥者和具体操作者都应该明确自身责、义、利。具有良好的职业操守，较强的责任心。企业或单位对施工项目各类人员的选择，综合考虑所用之人的政治思想素质、心理素质、业务素质等方面，选用综合素质合格的人才。
3.1.2质量规定、法律意识的加强国家有关质量管理的法律法规和技术规范、标准能够有效地指导操作与规范工程行为。作为施工过程质量管理体系的人，必须熟练掌握各类规定规范与法律法规，增强工作人员的法律意识与法制观念，施工活动中严格遵守操作规程，行使职业责与义。
3.1.3熟练掌握施工工艺与方法作为项目施工的组织和管理者，必须熟练掌握所管辖的专业的工程的施工工艺标准和方法。管理者对施工过程中的重要工序、每一个分项工程质量标准和要求有足够的了解。才能把握好质量关，掌控质量管理的要点。作为操作者，施工工艺的掌握与运用很大程度影响着工程的质量。操作者有责任与义务提高施工工艺技术。
3.2对材料的控制
3.2.1材料供应商管理与其采用传统的采购方法对材料进行采购，不如运用供应商关系管理①的方法。这不仅对供应商的合格资质有了实效的考察与了解，还防止采购过程信息不对称，存在采购风险，可以对材料的质量进行有效的控制。
3.2.2对材料的进场检测与检验制定原材料进场检验制度，能够有效地指导对各类原材料的检验工作，使原材料的各类要求符合规定，确保工程质量。对生产建设原材料进料后，及时做好登记与报送检验试验室，试验室及时进行取样，按规定与操作规范进行检验与试验，并做好检验和试验结果的归档与保存工作。
3.3对方法的控制
3.3.1各项方案、指导书编制制定具有科学性、有效性、针对性、具体性、指导性的施工方案和施工作业指导书，对施工工作进行有效的指导。对重大方案组织专家进行有效论证，防止内容的无意义的形式化。
3.3.2施工工艺、方法的创新施工工艺、方法是保障工程质量的软件条件，通过改进施工工艺，创新施工方法，提高工程建设质量，施工进度也得以加快，成本得以降低，利于质量管理。
3.3.3质量计划的制定质量计划的制定是质量控制工作的一个重要方法，用以做好风险评估与管理工作。使得主动控制措施与监督、检查、反馈进行有效结合。其中质量计划中的目标体系的分解，用以形成有效的质量责任制。质量计划对工程质量控制的过程，利于及时发现问题，针对具体出现的情况进行有效的纠错控制。
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目前物资供应过程中存在的质量管理问题
随着世界经济的发展，质量作为社会进步和生产力发展的一个标志，成为国际市场的关注焦点。质量就是现代企业的生命，是其参与市场竞争的基本底线，也是改善企业经营管理、降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力的重要途径。以质量求生存，以品种求发展，开展全面质量管理工作是当前企业经营管理的正确选择，也是开辟市场，谋求发展的重要保证。因此，开展全面质量管理工作应成为企业发展的必然方向。检测设备相对落后，配套性差，此外，检测项目不全，以及专业上的局限性，也会造成许多产品性能无法测试，只好送外检验，这就给质量监督工作造成被动局面，不利于质监工作的开展。
如何做好物资供应全过程的质量管理工作
采购过程涉及到物资采购计划的编制、供应商的选择、谈判及签订合同、对供应商的质量监督与控制、商品质量检验与验收以及用户使用回访等内容，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关口。这也是全面质量管理思想的应用。
做好采购质量管理的基础工作
物资供应部门应加强物资供应质量管理制度的建设，配备必要的检验检测仪器和装备，组织负责供应物资全过程质量管理和监督，并对一般物资供应质量问题进行及时调查和处理。
推动物资采购标准化工作，制定本企业必检物资目录和质量控制措施，编制并组织实施本企业物资供应质量工作计划，细化采购物资相关质量规定，明确采购物资质量要求。
加强对物资采购的全过程、全方位的质量风险管控，包括采购决策、采购计划采购方式选择以及采购招标等，采取有效措施，防范质量风险，保证物资采购质量。
加强物资供应的全过程质量控制
加强对物资计划管理，要严格审核物资需求单位的需求计划，在提报需求计划时，应明确所需物资的名称、规格型号、有效的技术质量标准及要求、数量、交货期、用途等内容。在保证需求计划的准确率的基础上，要充分利用油田企业库存资源，有效地提高采购计划准确率，从而保证物资计划的质量，为做好物资采购工作提供前提和保证。
加强采购合同签订管理，在签订买卖合同之前，应全面审核合同的条款，确保所签订的合同全面、准确、具体，明确质量条款，确定索赔依据。质量是合同标的内在素质和外观形态的总合，包括标的名称、规格、型号、标准、技术要求等。对于有国家标准或行业标准的产品，必须严格执行相应标准；对于没有上述标准的产品，要写明企业标准名称及代码，提供标准样本存档；对于进口产品或非标产品，必须签订技术质量协议作为合同补充附件。技术质量协议书必须载明，如果到货物资质量低于双方约定指标怎么处罚等条款，处罚后要求其签字确认并在回款中予以扣除。
加强合同签订后的质量监管。要前移质量监督关口，对重要设备、材料派专门的业务人员去厂家进行第三方驻厂监造，通过对“生产前、生产过程、生产结束后”三个阶段的监督检验，改变以前单一的入库（现场）检验的形式，使检验工作变被动为主动，防范供应商因利润减少的情况下，以次充好、降低质量标准的不良行为。
加强到货后物资的质检管理，物资到货后，要加强对标识标注的检验，增强质量责任的可溯源性。严格执行《标识标注规定》，要求验收人员、质检部门将标识标注检查作为物资检查验收的主要标准，按照合同约定的质量标准和验收依据，对产品名称规格型号、产品执行标准编号、产品质量检验合格证明等主要内容进行验收，并如实填报验收情况，对于大型设备、专用设备及技术含量高的物资，诚邀各部门、单位专业技术人员协同检验。同时对一些暂无检验能力的必检重要物资，为了保证物资质量，委托有资质的实验室作为第三方进行检验。在检验中如发现有质量问题的物资，要及时通知业务人员与供应商进行联系，进行更换或索赔，对以后出现此类问题采取处罚措施。
加强物资采购的供应商的管理。供应商是物资供应链的源头，如果供应商管理不好，将直接影响到物资供应质量。因此，要严格控制供应商管理，对供应商的准入要坚持实地考核和网上调查相结合方式，对网络内现有供应商进行动态量化考核，实施ERP线上考核方式，全面、准确、真实、合理考评供应商，对供应商质量管理体系运行的有效性的检查，及时清理不合格的供应商；努力提升供应商动态量化考核质量，完善供应商动态量化考核细则和考核流程。细化、量化考核评分标准，避免考核中的主观性，对出现物资质量问题与不良表现的供应商，依据规定坚决处罚、果断处理。
提高员工提供优质服务的意识，做好质量回访工作
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1.2供应商质量管理SQM的意义
当前，企业间的竞争已经延伸到供应链前端优秀供应商的竞争，供应商和企业的关系也不再是简单的买卖关系，而是风险共担、互利共赢的合作伙伴关系。供应商质量管理对提高企业竞争力意义重大。
1.2.1有助于从源头上降低产品质量风险
研究表明，30%的质量问题出在供应商方面。而随着企业自制率的降低，供应商的质量问题甚至占到了企业质量问题的七成到八成。有时候供应商质量可以毁掉公司全部质量改进所做的努力，上游某个节点或环节出现了质量问题，将很可能在最终产品上出现重大缺陷，形成质量链上的牛鞭效应。一旦最终产品上出现重大缺陷，分析处理质量问题的难度将成倍的增大，严重时甚至会延误产品的交期。因此，提高供应商质量管理的能力就是从源头上把控产品的质量，是全面提升产品质量的关键。杭齿集团公司把2013年作为“品质提升年”，对工程机械变速箱、船用齿轮箱四大类产品关重件进行工艺评审，历时半年多时间对40多家关重零部件供应商进行现场审核，并对供应商整改过程进行帮扶提高，目前供应商的零件送交合格率有明显提高，配套准时率也得到提高。如杭州某机械有限公司主要为杭齿集团生产工程机械产品零件，在评审前，由于平时忽视夹具的投入以及量具的定期检查，零件产品质量一直波动较大，一次交件合格率低，经常影响杭齿集团公司的产品出产。通过SQM部门的定点帮助，从产品零件的工艺编制，到设备的定点，工夹具配备的全面梳理，逐一整改，同时，要求厂家对检测量具建立台帐并定期检查等工作。零件产品质量明显提高，自检合格率、一次交件合格率均提高20%左右。
1.2.2有助于降低产品总成本
从企业本身来看，采购成本是企业成本的一大部分，不少企业为了降低成本而去缩减采购成本。然而，盲目过分地降低采购成本会导致质量风险。过低的压低采购价格必然会压缩供应商的利润空间，使得供应商为了维护自身的利益而做出违反供货合同的事情，如“偷工减料”，减少抽检频次等。因此，过度的压低采购价格以及过于苛刻的质量要求都是得不偿失的做法。SQM并不是单纯的通过降低采购成本来降低企业成本，而是通过供应商质量工程师运用精细化的管理，选择最适合本企业的供应商，达到“价与质”的平衡，这样将有效的降低企业因劣质质量带来的成本，并降低后续的质量管理成本和售后服务成本，从而降低产品的总成本。从供应商的角度来看，主机厂（总成厂）供应商质量管理体系的成功建立，有助于供应商内部质量管理部门和主机厂（总成厂）质量管理部门各种资源的共享，供应商可以学习主机厂（总成厂）内部的质量管理方法，借用其质量管理的资源，如共享检验和试验设备等，从而降低自身的成本。如杭齿集团公司目前对部分供应商，经质量体系、过程控制等现场综合评审合格，采用的就是杭齿集团公司“授权直送”机制，可以有效减少检测成本；另外杭齿集团公司不定期举行各种质量检测培训班等，由质量部门或SQM部门的SQE授课，供应商派遣人员前来进行培训。通过一些共享资源的共用可以明显降低产品的总成本。
1.2.3有助于缩短交期，提高产品成套率
随着市场竞争的日渐加剧，顾客的满意度关乎到企业的生死存亡，按时的交货是企业信用的基础，供应商稳定的质量管理是企业发展的前提。供应商零件的质量不仅会影响产品质量，还会影响成品的交付期。当供应商产品出现质量问题时，无法及时供货，即使有量无质或有质无量均将影响企业的装配成套率，影响产品的正常出产计划。更有甚者，当产品组装完毕后试车时发现零件质量问题，发生返工返修等问题，增加成本费用的同时更是影响产品的正常交付。
1.2.4有助于提高企业核心竞争力
随着供应链管理重要性的提升，优秀的供应商管理被提到了战略的高度，强调主机厂与供应商之间建立信任与合作的关系。企业与供应商通过共同的努力达到共同的目标和解决共同的问题。企业将非核心的零件和业务外包给供应商，而企业自身则集中所有资源开发核心业务，保证核心竞争力。同时在供应链的管理模式下，企业让优秀的供应商参与到新产品的开发中，可以结合供应商的资源，优势互补进一步提高竞争力。SQM管理的优劣将对企业核心竞争力产生关键的作用。
2成立SQM部门的必要性
以往供应商质量管理的主要内容在于来料质量检验和处理应急问题，而现在供应链的竞争模式，赋予了供应商质量管理更多新的内容，也给予供应商质量管理更高的挑战，因此企业需要成立专门的供应商管理部门。
一方面，成立SQM部门能够使供应商问题归口管理，从而提高效率。以往外协零件出现质量问题时，可能同时牵扯到采购部门和质量部门。供应商评审时更是工艺部门、技术部门、质量部门、采购部门等多个部门都要参与。多头管理导致责任分散，效率低下，出现紧急问题时供应商也不知道该寻找哪个部门解决。成立SQM部门之后，供应商所有的零件及问题均由SQM部门负责。当出现紧急情况时，供应商也直接找SQM部门。权责统一能够使供应商质量管理更加细化，更加系统，效率更高。
另一方面，成立SQM部门能够使企业集中力量帮助供应商提高，使外购零件质量更加稳定。以往质量部门的大部分工作都是“救火”，哪里有质量问题就扑向哪里，内部的、外部的，应接不暇。时间精力有限从来无法考虑如何“防火”的问题。要做到“防火”，就要从根源上杜绝“火灾”的潜在隐患，这就需要有一个团队深入到供应商生产现场和工艺过程进行指导和优化，SQM就是这么一个部门。它需要一支专家队伍，对供应商的指导和提升形成系统化和流程化，针对供应商的长期存在的重大质量问题进行体系上和过程上的解决，为供应商在生产过程中遇到的技术难点进行专业指导，只有从供应商的源头上保证过程的稳定性，其提供的产品才会是稳定的。
3现代企业供应商质量管理对SQE的要求
供应商质量管理部门（SQM）若要发挥作用，一个高素质的SQE队伍必不可少。SQE（SupplierQualityEngineer）即供应商管理工程师，是SQM部门的灵魂。随着企业供应商质量管理工作的复杂度提升，SQE作为企业与供应商之间的桥梁，对保证供应商产品质量，提高供应商综合能力有着非常重要的作用，现代企业要求SQE具备以下素质：
首先，SQE需要具备综合的知识体系。作为检验员、审核员、项目工程员，SQE必须懂得工艺、设备、质量等多方面的专业知识，了解质量工具的基本用法如QC七大手法，五大工具MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP，同时还要了解工厂运作的各种体系如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等。另外，随着和供应商共同成长需要的增加，SQE需要懂得一些精益生产、六西格玛等方面的知识，以便于指导供应商建立更加高效的生产系统。
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一、前期准备工作
为了保证项目质量管理工作充分有效，除了要了解项目整体情况外，还要了解各个相关方的角色及关系、采购、生产制造、交付等各阶段的人员、场地安排，做好前期质量管理工作规划。由于PPP项目相关方较多，且涉及到制造场地、设备、操作者的租借及制造技术转让，以及采购产品本地化率要求等，在前期质量策划时，需要认真分析母子公司质量工作关系、与分包商制造场地的质量工作关系，梳理质量工作，制定项目质量管理总体方案和质量工作详细分解，明确子公司质量人员工作内容及分工，制定质量人员培训和支持计划。
1.质量管理总体原则
（1）供货商管理供货商管理按照现有流程和质量策划管理，编制质量检验标准和检验文件，完成料件检验工作，子公司质量工程师全程参与，并负责管理其本地供货商，对批量入库的所有产品进行质量监督检查。国内供货商采用现行质量管理模式，国外供货商管理按照现行质量管理程序和要求执行，且须加强过程审核，每季度对供货商进行过程审核。质量文件具体内容及检查项点的调整和删减视情况而定。（2）生产制造过程管理母公司分包部分采用现行质量管理模式，由母公司全权负责质量管理。按照项目与制造分包商签定的分包合同，对其制造过程采用监造模式，我方提供质量管理计划、质量管理要求、质量管理方法、质量文件、质量记录、质量控制点、实物质量标准、检验工具策划等，并派出质量人员提供质量技术支持。制造分包商完成车辆制造并应通过自互检达到我方的质量标准。母公司派驻质量工程师对子公司进行质量体系和项目质量管理的支持，必要时，母公司派驻质量工程师和质量检查员对制造过程进行现场支持，进一步明确母公司与子公司质量人员的分工。由于分包合同中中未明确具体分工，因此需要与制造分包商进一步协商。开工质量门、质量里程碑、工序首检、现场NCR管理、质量问题统计、文件管理等事宜。
2.质量管理总体方案
（1）项目质量文件策划①质量计划根据《ISO10005质量管理质量计划指南》的定义，按照客户要求，编制项目质量计划。质量计划中除了要明确质量门、质量里程碑、首件检验、过程审核等项目质量管理活动的应用方法，及影像化和实名制管理、工程变理质量管理的要求之外，要特别包含多场地管理、母子公司质量工作模式及接口描述。②质量控制计划《采购件质量控制计划》至少包含：采购产品分级管理、质量保证协议、供应商资质、制造过程控制、放行检验、入厂检验、过程监督、供应商评价。《生产过程质量控制计划》至少包含：质量门、首件检验、产品检验与试验、质量里程碑、工艺评定、不符合管理、可追溯性管理、人员资质、设备/工装/工具/检具、履历管理。③检验和试验计划（ITP）根据项目合同要求，需要编制车体ITP、转向架ITP、装配ITP、调试ITP，明确检验和试验项点、检验指导文件、检验工具、检验比例和频次等内容。④质量体系审核计划根据项目合同要求，需编制项目质量体系内部审核计划、供应商质量体系外部审核计划（含资质、过程审的总体计划），另外，根据公司工作程序要求，需编制详细的供应商资质评审计划、供应商过程审核计划。⑤采购件FAI计划、采购件放行检验计划根据现有工作程序要求，需编制采购件首件检验计划、采购件放行检验计划。⑥工序首检计划、工序过程审核计划根据现有工作程序要求，需按照工艺部门编制的工序首检计划组织开展工序首检工作，需编制工序过程审核计划，并按照计划组织开展工序审核工作。⑦质量技术转让方案根据合同情况，编制专门的构架质量技术方案，明确我们与供应商双方的质量工作内容，对供应商提出具体的质量要求。⑧采购件检验规范针对同一类采购产品编制相应的检验规范，检验规范中明确该类产品所有需要验证的质量要素、验证阶段和频次，并明确验证所需的资源和方法，用于指导质量工程师策划具体的首件检验、放行/入厂检验、装车前检验的记录，同时作为检查员检验的参考文件。（2）项目质量记录策划按照前期的质量策划安排，最终形成质量体系内部审核报告、供应商资质评审报告、供应商过程审核报告、采购件FAI报告、各制造阶段的质量门检查表、质量里程碑检查表、工序首检报告、工序过程审核报告、采购件检查卡、车体检查卡、转向架检查卡、装配检查卡、调试试验报告。（3）质量人员分工策划编制需要明确分工的质量工作清单，分别与制造分包商、子公司商定具体的工作分工，最终达成一致意见，后续严格按照分工表完成各自的质量工作。
二、结束语
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Key words: supply chain management;quality cooperation;quality management system(QMS)
中图分类号:F251文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0017-02
1现代企业质量管理现状分析
发现问题立即纠正在成为现代企业的生产准则,但是,目前很多企业却做不到发现质量问题迅速反馈并及时纠正。在目前社会化大生产的背景下,基于供应链管理的协作生产模式已成为企业普遍行为,然而出于成本考虑和人力资源的限制,大部分的协作厂没有建立正规的质量管理体系,在这种背景下,如何能做到对质量问题的迅速反馈和及时纠正?这是需要深入研究的课题。
传统生产模式下,质量管理是针对一个组织而言的,它有固定的组织机构进行质量职能分解,可以总结其组织结构形式为:总经理――职能部门领导――质量检查班组――质检员,各个层次的人员都负责自己那部分的质量管理。只要没有特殊情况,这种结构下的质量信息反馈是顺畅的,问题一般都能得到及时的预防和纠正。而在现代供应链管理模式下,不同的供应商生产模式、组织结构、生产能力及水平各不相同,生产周期亦是变动的,传统的质量管理方式显然不能适应。这时候,可以通过质量合作方式进行质量控制。
相对于将协作厂塑造成符合本企业要求的模式所投入的成本以及所造成的双方疲惫不堪,质量合作成为一种更简单的问题解决方案,并且更易于操作。质量合作是基于供应链管理而提出的,主要基于如何在低成本下实施对企业生产全过程的质量控制,这是提高企业协作生产模式下质量控制水平的有力武器。
2建立质量合作的要求
建立与供应方的质量合作模式,是一种全新的质量管理理念,企业质量管理人员以及技术人员要改变传统的质量观念,改变对传统供应方的单面质量要求方式,而是建立互动、双向的信息交流方式,为质量合作做好准备。开展质量合作企业应该做到:
2.1 把供应商看作自己的合作伙伴而不是对立的敌人以往的习惯使供求双方对立的看待对方,供应商必须接受对其价格和质量的怀疑,在这种怀疑的氛围中,需要长时间的合作才能建立信任。质量合作要求我们,在谈判初期,企业与供应商就应该建立一种平等的谈判关系,与供应方的沟通亦要讲究方法和艺术,供应链管理强调,供应商与企业可以互相学习,尤其是针对自身不足之处。
2.2 积极有效的沟通与供应商的合作我们没有必要一开始就向对方施加很大的压力,比如对供应商的一些程序化的管理办法,如合格供应方认定、供应商分级、质量保证协议等等。我们应当通过有效的交流和沟通,建立积极的关系,进而培养并建立相互信任。要花时间了解供应商的真实情况,包括技术水平、加工能力、人员情况,这些信心有助于企业合理安排供应商的试生产并测试其生产水平及资质。积极有效的沟通应当是坦诚、公平以及客观的,任何一方的强势及萎缩会导致信息的失真,从而为后续的工作留下隐患。
2.3 数据资料等信息的传递应当涵盖供应商所需要的全部信息及资料,这包括设计图纸及数据、流程、预防及纠正措施、工具、不符合项、检测记录、顾客要求及投诉等信息,这是指导供应商达到企业要求的必要支撑。你能提供的信息越多,供应商对流程的了解就越多,这对保证最终交付产品的质量有很大的帮助。质量管理人员要制定一份数据充实的最新的产品质量检查清单,确保所列条目是科学合理的,并传递给供应商。信息资料可以是多种形式的,包括文字资料、影像、图片、经验总结乃至熟悉生产流程的人员,这些信息资料在供应商生产过程中,越是早介入最终效果就会越好。
2.4 确保供应商生产过程中信息的实时反馈我们需要建立这样的信息反馈渠道,不是仅仅获得供应商的完工信息,出于培养供应商的考虑,我们应该获得产品加工过程中的实时沟通,这种沟通包括技术、质量、加工等各方面信息的实时交流,现代通讯技术为我们提供了很好的基础,尤其对远距离的协作生产来说,极大地拉近了企业和供应商的距离。获得实时的信息反馈就是基于过程控制而不只是结果控制。
3质量合作含义及方式
3.1 质量合作含义质量合作是指需求、供应双方就产品质量控制方面所采取的措施,这种措施是基于双方充分的沟通和理解之上的平等合作。需求方需要向供应方提供尽可能的多的关于产品质量方面的信息,甚至包括技术、经验方面的指导,而供应方必须充分理解需求方产品质量的要求,并真实的告知自己的加工能力及技术水平。可以看出,质量合作是促成供求双方形成长期合作关系的基础和必然要求,这比传统单一的产品完成的质量保证协议更具有深度和系统性。
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3.2 质量合作的方式
3.2.1 通过质量管理体系的延伸 质量管理体系向前延伸到外协件、配套件。外协产品及配套件产品的质量控制同企业内部产品一样受到关注,通过将质量管理体系延伸到协作厂的技术设计、工艺设计及评定、原材料、生产过程、质量检验等过程控制,将质量控制点从企业内部扩展到外部,使协作厂成为企业的虚拟的“加工车间”,可以极大的提高对产品的质量控制。
质量管理体系的延伸是建立在对产品质量内涵的深入理解上,突破传统质量管理概念,从企业自制产品实物质量逐步扩展到生产体系质量、解决方案质量以及最终企业的经济运行质量上来,将社会配套力量纳入企业质量管理体系中来,形成“大质量”解决方案,保证最终提品的质量。该种质量合作方式必须建立在企业具备一定的质量控制水平以及坚实的技术支持上,对企业的要求比较高,并且需要成本的投入,周期比较长,采取改种质量合作方式,需要企业作深入的调研和可行性报告,但是,毫无置疑,当企业建立这种质量合作模式时,可以促成从单一的产品供应商上升为“实现一定工业流程功能的系统技术方案”提供商,使企业的发展更上一个层次。
3.2.2 通过技术、质量培训方式建立技术、质量指导、培训体系,对协作厂尤其是技术水平低的协作工厂的技术人员和操作工人进行技术培训和指导,对其加工工艺、焊接手法等进行技术指导,完善其加工工艺,规范其生产制造过程;对协作厂进行质量培训,指导和帮助供方完善质量管理制度、质量管理体系,帮助和提升其质量管理和质量检验的能力,加强对外协厂家的质量文化培训,让他们接受和认同本企业的质量理念和质量文化、质量管理方法,了解本企业的质量检验标准和要求。
建立以企业技术能手和优秀质检员为主的外协质量协作小组,通过从技术指导和质量培训两方面入手,对协作厂的技术水平和质量理念进行培训和宣贯,使之深度理解和认识企业对产品质量的要求,并把提高协作厂的加工质量及技术水平作为目标之一。相对于将质量管理体系延伸至协作厂需投入的大量精力及成本,采取这种技术指导和质量培训的方式比较灵活,而且针对性强,取得的效果更加明显和迅速,对于扩张中的企业可以采取这种方式。但是,也要求企业自身注重对技术及经验的及时积累、总结,形成技术和经验的知识资本。这对本企业内部的技术、经验以及质量检验的培训提出更高要求,要建立一个能干而且能讲出来的技术指导团队。这个指导团队应该具有开放性,积极吸收优秀的员工参与进来,在企业内部形成重技术、重质量、重学习的氛围。
质量合作可采取的方式很多,主要切入点就是成体系的质量“合作”,目的是培养供应商的质量控制水平,从而为企业提供长期、优质的协作服务。
4结论
在社会化大生产阶段,充分的利用社会资源,不仅可以降低企业的生产周期,而且可以极大地提高企业生产的灵活性,在竞争激烈的市场上可以具有很大的优势。本文主要对供应链管理下如何提对高协作厂产品的质量控制进行深入研究,提出以质量合作的方式代替单一产品结果控制更能适应当前的社会化生产模式,而且其战略优势明显。对质量合作的具体方式和措施进行了分析研究,以期指导协作生产过程中的质量控制,为企业提供高质量的协作服务。
参考文献:
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2012年5月底，笔者一行4人受省教育厅职社处委派，对5所职业学校申报的品牌专业进行认定，视察中发现部分品牌专业设置有一定的缺陷，暴露了专业设置程序上的问题。我们应深化校企合作，借鉴企业先进的生产管理理念和汽车行业先进的“生产件批准程序（PPAP）”等，来指导职业学校的专业设置，形成“专业设置批准程序（PSAP）”。
企业PPAP的内涵
（一）生产件批准程序（PPAP）
PPAP是生产件批准程序即Production Part Approval Process的英文缩写。上世纪90年代初期，美国三大汽车巨头提出PPAP、FMEA、SPC、MSA、APQP五大工具手册，实际上，PPAP综合了五大工具手册的精华。PPAP是生产件认可过程，是对生产件的控制程序，也是一种质量管理方法。
PPAP文件包括各项记录、文件、审批、检查等19项报告，规定了生产过程中各环节批准要求、各部门职责。各项报告中又具体规定了起草、审查、批准等项目负责人，即明确每个人的权限和责任。
（二）供应商审核（Vendor Survey）
在传统观念中，供应商要提供合格产品给客户，供应商自己承担因质量问题引起的损失。“丰田”发明了“精益生产”（Lean Production），又名“丰田生产方式”。精益生产做到零库存，这样供应商的产品质量将影响客户的生产进程，对客户的经济效益影响更加明显，需要供应商做到准时（不提前或推迟）、稳定合格（不仅是合格），客户需要对供应商审核，以保证需求。
供应商审核有产品层次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次，甚至深入到供应商的公司整体经营管理体系层次。全面考查、细化、量化，要求结果几乎没有差别。
职业学校专业设置存在的问题
（一）专门化方向定位问题
某职教中心机电一体化品牌专业的专门化方向为“数控加工”、“机械加工”、“机电一体化”，这三个专门化方向均已经成为独立的专业，再作为机电专业的专门化方向欠妥。相比之下，某职业学校借助“液压机之乡”的优势，设立了“液压机制造”和“液压机安装与调试”两个专门化方向，既符合专业特点，又结合当地经济。
这两校均设有专业建设委员会，都进行了市场调研和专业设置的可行性论证，也都报教育行政部门备案。虽然都符合“教育部办公厅关于印发的《中等职业学校专业设置管理办法（试行）》（以下简称《管理办法》）的通知”中的设置程序，但显然前者专门化方向定位欠妥。究其原因，虽然对专业建设委员会的人员构成，《管理办法》规定由专家组成，但没有硬性的明确要求。前者学校专业建设委员会中缺少专业骨干教师实质性参与调研和论证等。
某职业学校适应当前汽车业迅猛发展的形势，开设了汽车维修专业，设立汽车电修、汽车机修、汽车钣金专业，但没有适应当地经济特色，当地的汽车钣金件加工已具有相当规模，却缺少汽车钣金加工、汽车钣金测绘、汽车美容等专门化方向。《管理办法》没有就市场调研的形式、广度和深度加以规定。
（二）实施性教学计划的课时分配问题
查阅了5所职业学校申报品牌专业的实施性教学计划，发现文化基础课的课时比例分别占总课时的30.5%、23.1%、18.5%、27%、25.6%。这些学校为落实和深化课改要求均强化了技能教学，必然导致文化基础课课时的减少，而强化技能教学没有统一标准，所以各校课时比例差异较大。
实现人才培养目标，文化基础课具有不可替代的功能和作用。只有落实好文化基础课教学，才能提高学生的科学文化素质，提高学生的认知水平、理解能力、自学能力、应变能力，开拓学生视野，发展学生智力、个性和特长，培养学生良好的思想道德品质、健康体魄和高尚的审美情趣，从而达到全面实施素质教育的目标。
究其原因，虽然各校的实施性教学计划均按《管理办法》的要求制定，报送当地教育行政部门备案，但缺少必要的、条理化和量化的审查。所以，为落实《管理办法》的精神，应细化《管理办法》的要求，借鉴企业先进的生产管理方法——“生产件批准程序（PPAP）”，形成“专业设置批准程序（PSAP）”，明确专业设置的批准程序，明确各层次的权限与职责，并依次建立必要的、条理化和量化的审查体系。
PPAP视角下专业设置策略
（一）专业设置程序
按照ISO9000质量管理体系的基本方法，即PDCA（策划、实施、检查、处置）循环法则解读《管理办法》，特制定专业设置程序（见图1）。
（二）专业设置批准程序（PSAP）
借鉴PPAP的工具手册，设计各项记录、文件、审批、检查等文件或报告，明确各环节批准要求、各部门职责，明确每个人的权限和责任（见表1）。
（三）专业设置检查细则
专业设置检查细则面广量大，专业性强，需要团队合作，共同编写。这里仅举例说明“课程设置是否符合岗位需求”的检查内容之一。
岗位1____________：能力需求____________，对应的教育教学内容（达成途径）______________。（1）岗位设置合理，能力需求正确，教育教学内容能够达成能力需求，5分；（2）岗位设置合理，能力需求正确，教育教学内容基本满足能力需求，3分；（3）岗位设置合理，能力需求欠妥，教育教学内容不能满足能力需求，0分。通过这种填空式的ISO9000质量管理体系式的检查，才能真正理解专业设置的途径、过程和结果，才能得出正确的结论。
我们应参照PPAP等企业先进的管理方法，制定一个翔实的“专业设置批准程（PSAP）”，来指导和控制职业学校专业设置的质量，并以此为契机，逐步扩展到职业学校管理的各个环节与细节，促进职业学校的内涵建设，全面提高教育教学质量。
参考文献：
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