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时下高校对于人力资源的管理进入到了科学的管理领域，员工的发展成为学校创造价值的资源。对于计算机教辅员工个人而言，建立员工职业发展通道体系，更好地发挥其优势与保障自己的权益，成为高校人力资源管理重要课题。
一、高校计算机教辅人员职业发展路径价值链分析
当今高校人力资源发展管理的一个重点就是对员工的管理。高校所提供的职业锚的路径符合他个人的意愿，那么员工就会对学校产生忠诚度，员工们就会更加地坚定自己的职业发展路径。当员工遭遇到了职业发展生涯中的瓶颈期时，选择跳槽或者辞职的可能性就很小。这样一来，员工在瓶颈期过后就会有一个新的发展高度，高校也不会面临高的人员流失率。员工与学校一起进步、一起成长、一起发展壮大高校实施教辅人员职业发展路径设计价值链在于发展培训员工的知识、技能、态度、观念的教育，以此来展示全体员工价值观、道德观的训练和塑造，打造学校声誉，提高员工素质，满足学校发展和员工发展需求，保持学校与员工的高竞争力。学校建立不同的发展通道，有纵向发展中的岗位晋升和层级的提高、也有横向发展里的的专业技术知识的提升，在这样多种形式下的职业发展通道中，员工的主观能动性得到了充分的调动，从而与学校的发展目标相一致。随着学校业务发展，学校将适时建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
二、高校计算机教辅员工职业发展中存在的问题及解决路径
1.高校教辅员工职业发展中存在的问题
（1）职业发展大多呈现“金字塔”模式。由于受到职场职数的比例限制，高校还存在论资排辈的现象。对于青年员工来说，很多取得了专业资格证书却受到职数的限制无法得到晋升，这就很容易使职业发展路径的作用受到限制，青年员工会逐渐丧失进取心。
（2）职业发展路径存在“长短腿”现象。这一现象表现为管理路径与技术路径的不对等，无论是从薪资待遇还是从发展的空间来说，两者之间不协调，就可能出现干技术的觉得管理好，干管理的觉得技术好，无法坚持自己原先制定的职业发展路径，出现倦怠感和困惑。
（3）入职员工缺乏职业生涯规划意识。在现在职场环境日趋复杂的情况下，很多青年员工认为工作稳定就好，有没有发展前途就显得不那么重要。
2.高校计算机教辅员工职业发展解决路径
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2 职业能力分析的组织与实施
2.1 职业能力分析的基本方法
①文献分析法。在职业能力分析会召开之前通过查阅、分析100多篇论文、10多部著作，收集整理国内外相关专业、相关岗位的职业能力要求，相关岗位职业资格标准要求（如英国零售学徒职业资格标准、营销师国家职业资格等）等诸多资料，整理出市场营销专业职业能力的基本框架，后期在专家座谈交流、企业调研、问卷调查等环节的基础上，又进一步通过文献研究，丰富和完善现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
②实地调研法。先后通过企业调研、兄弟院校调研、学生实践岗位调研等环节进行实地调研，共调研深度合作企业12家，兄弟院校13所，走访50多位正在企业岗位培养的学生。
深度合作企业现场调研。与企业管理人员座谈的形式开展调研，调研的内容围绕市场营销专业学生就业岗位的工作任务、工作内容展开，调研的对象包括企业的运营部经理、人力资源部经理、门店店长、片区经理、运营督导等。调研的结果经过汇总梳理作为岗位职业能力的重要组成部分。
兄弟院校调研。着重了解其深度校企合作形式、合作内容、人才培养定位、培养模式、现代学徒制具体实施、职业技能及其培养模式等各个方面，先后调研的兄弟院校有杭州职业技术学院、浙江商业职业技术学院、深圳职业技术学院等10多所院校。
③问卷调查法。主要是针对历届毕业生、历届订单班学生、部分校友、部分企业管理人员等设计不同类型的调查问卷展开调研，着重了解从事营销岗位工作所需具备的相应专业技能和职业素养、职业发展通道等方面。调研所得内容经过整理作为职业能力分析的基础资料。
④工作体验法。每学期至少派出一名教师到深度合作企业进行为期半年以上的专职企业实践，至今已有7名专任教师先后在企业实践。专任教师通过具体的岗位工作体验和实践，能真实地、具体地掌握营销职业岗位所需具备的各项能力要求，并且在岗位工作实践过程中通过观察不同岗位的工作人员是如何工作的，也能收集到大量的一线岗位工作内容、工作流程的信息。这些是职业能力分析最重要的、最真实的信息来源。
⑤座谈法。1）专业指导委员会指导。市场营销专业每年组织专业教学委员会的专家进行座谈，围绕就业岗位、岗位能力需求、人才培养等展开研讨，形成了本专业职业能力分析的重要材料。2）订单班及现代学徒制学生座谈。每学年组织一次企业订单班座谈会，每3个月举行一次现代学徒制市场营销专业学生座谈会，邀请校内指导老师、企业指导老师、企业人力资源部经理、运营部经理、门店店长、全体学生就订单班、学徒制运作情况、人才培养情况、岗位能力培养情况等展开研讨，这个活动为市场营销专业的职业能力分析积累了丰富的原始材料。3）专业建设及人才培养研讨会。每年在制定人才培养方案时，在专业调研的基础上，邀请企业专家、校内外专家就人才培养方案中所涉及到的人才培养定位、就业岗位分析、岗位职业能力分析、课程体系、课程标准、人才培养实施等方面展开论证和研讨。4）百果园职业教育联盟研讨会。2015年底，广州番禺职业技术学院与百果园公司发起，联合境内外15家院校和行业协会，联合成立了百果园职业教育联盟，搭建了一个行校企协同育人的平台。每年至少要召开两次会议，专门就职业店长的职业能力培养、校企合作等进行研讨，这些研讨的内容也为现代学徒制市场营销专业职业能力分析提供了大量的基础资料。
⑥案例研究法。市场营销专业与百果园公司及其他企业已开展多年的深度合作，有一大批优秀的毕业生在合作企业就业，通过对部分毕业生职业成长路径的研究，梳理出职业岗位应具备的职业能力和职业素养。百果园公司要求市场营销专业下企业实践锻炼的专任教师至少跟踪研究5个优秀的店长、5个表现一般的店长、5个表现稍差的店长，通过对其每个月的工作报告、职业发展情况、公司及员工评价，并通过对其进行个体访谈了解职业店长的科学成长路径。截止目前已跟踪研究个案80多例。
⑦头脑风暴法。举行现代学徒制市场营销专业职业能力分析行业专家研讨会，通过头脑风暴法，行业专家对工作任务和职业能力畅所欲言，围绕现代学徒制市场营销专业主要业务岗位及职业发展路径自由发表个人见解，会后项目组工作人员进行汇总、梳理。
2.2 职业能力分析会的组织
①确定分析岗位。通过前期的调研、座谈和文献研究，分析得到了市场营销专业高职毕业生的就业岗位、岗位能力要求、职业发展路径等，确立了本专业学生主要就业岗位是市場调研、产品销售、客户服务、营销策划四大类别，主要集中在产品销售岗位，每一类别的岗位根据其工作内容及工作复杂程度可分为4～5个层级，根据行业企业的对岗位工作内容及工作人员能力的要求得出如表1所示的市场营销专业职业发展路径表。
表1是高职市场营销专业毕业生的职业发展路径，但是如果实施现代学徒制人才培养模式的话，会出现两种情形：一是由于是和特定的行业或企业开展合作，在进行联合培养之前已定向了学生的学徒岗位、培养目标等，所以现代学徒制市场营销专业的岗位类别就比较具体，而不会呈现如表1中所列举的那么发散；二是由于现代学徒制学生实施在岗培养、在岗学习，学生边学边做，工作即学习，学习的内容非常具有指向性，所以其职业发展年限就大大地缩减和提前。
在前期的调研中，针对国内10多所兄弟院校市场营销毕业生的调研，我们得出，本专业毕业生就业的岗位主要集中在销售类，为此，针对现代学徒制人才培养模式的特点，结合表1中市场营销专业职业发展路径，制定出现代学徒制市场营销专业职业发展路径，如表2所示。
②邀请行业专家。根据分析的岗位，按照以下标准来选择职业能力分析会的行业专家：1）有营销一线工作经历，目前从事营销管理、人力资源管理、企业管理与培训等岗位工作。2）熟悉和了解营销岗位工作内容、工作流程及职业发展路径。3）具有营销、管理职业素养，工作严谨。4）能用语言精炼地表述营销岗位任务需求或所需具备技能。5）能很好地与人协作。6）工作期间能全身心投入。
根据现代学徒制市场营销专业的就业岗位特点，筛选出18位有代表性的企业专家，并发出邀请，提前告知职业能力分析会的目的、内容和要求等，并将相关资料如职业能力分析表格、行业专家职责、工作流程、职业能力分析表述用语等，提前发给行业专家，以做好充分的准备。
③召开职业能力分析会。邀请职业能力分析专家、企业高级管理人员等召开职业能力分析会。第一场职业能力分析会着重分析市场营销专业就业岗位类别及不同学历层次职业发展路径，在不同发展阶段的具体工作内容及岗位技能要求。第二场职业能力分析会着重分析了现代学徒制市场营销专业就业岗位、任职资格要求、岗位工作内容及工作流程、职业发展路径等内容，形成了职业能力分析表。
④整理职业能力分析表。通过研讨，把市场营销通用能力与指向性非常强的现代学徒制模式下市场营销专业学生应具备的知识、技能、素养进行了整合，形成了现代学徒制市场营销专业的职业技能，如表3所示。
2.3 职业能力分析表的制定
借鉴德国的BAG职业能力分析法和北美的DACUM职业能力分析法，选用二维四步五解职业能力分析法，根据现代学徒制市场营销专业所面向的培养层次，适当调整了学习水平栏目，制定出现代学徒制市场营销专业职业能力分析表，该表由工作项目、工作任务、职业能力（包括知识、技能、态度、方法、工具等）三大部分构成，职业能力除了专业能力外，还包括了职业素养，并对每一职业能力也进行了程度标识。
现代学徒制市场营销专业职业能力分析表制定的过程如下：
第一，整理职业能力专家在两场职业能力分析会上的意见，使用规范的职业能力术语和表述进行修正，形成初步的现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
第二，结合本专业积累的已有相关基础资料，通过进一步梳理，结合营销师国家职业资格标准、英国零售业学徒标准、合作企业等公司营销岗位说明书及工作内容、工作流程等，进一步完善职业能力分析表。
第三，将整理出的职业能力分析表发给相关企业专家，再次征询意见，对相应任务和能力点进行再次确认，形成最终的职业能力分析表。
第四，为了使制作出来的职业能力分析表更加符合行业企业的现实情况，选择了商贸流通行业具有代表性的企业如百果园、名创优品、麦德龙、百安居等公司开展进一步的调研，并咨询了中国连锁经营协会、广东省连锁经营协会、深圳市连锁经营协会的相关人员，根据行业企业反馈的意见对职业能力分析表进一步修改和完善，在此基础上完成了职业能力分析报告。
第五，根据专家提供的建议和意见进一步修改完善，最终形成了完整的现代学徒制市场营销专业职业能力分析报告。如表4所示。
3 职业能力分析的结论与成效
3.1 现代学徒制市场营销专业职业能力分析表基本内容
通过制定职业能力分析表，得出现代学徒制市场营销专业的职业发展路径，并确定了在学徒培养期间4个职业岗位及毕业初始岗位共31个工作项目，118项工作任务共计519条职业能力。另外，通过分析还确定了各岗位所共同需要的13项60条关键能力（职业通用能力），分别为职业规划、沟通交流、数字应用、革新创新、自主学习、团队合作、解决问题、信息处理、责任（安全）意识、组织能力、其他等。职业能力共分为5个级别，具体详见现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
3.2 职业能力分析的效果
①提升了专任教师对行业企业的充分认知和了解。通过职业能力分析，大大提升了专任教师的行业企业一线工作实践经验，通过与企业各级管理人员的交流、沟通，进一步了解到目前商贸企业对于市场营销专业人才应具备的各项能力需求。
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1、社会网格化管理的要求
这里的人事管理工作内含有社会劳动保障的元素，因此，若要做好本职工作就需要将目标群体进行网格化管理。为此，本文将以城镇社区为网格单元，来建构社区青年人的学习能力。另外，随着第二代农民工的出现，关注他们的职业发展问题也是十分必要的，这本身也是他们所处时代所造就的职业意识使然。为此，需要在县域劳动保障部门开设的培训活动中植入学习能力养成内容。
2、学习能力培养上的要求
这里的学习能力主要指向青年人在岗位中的专业自学能力，如在技工岗位对工程制图和工艺原理的自学能力，在销售岗位对市场营销原理和营销策划的自学能力。另外笔者也发现，90后青年人的离职率相对较高，并呈现出跨行业就业和自主创业的特征。因此，在学习能力培养上还应重视这一新情况，并能为他们的跨行业就业和创业提供方法引导。
3、学习氛围营造上的要求
不断的学习构成了推动职业发展规划的内驱动力，而学习的过程本身就面临着诸多挑战，其中乏味和内心中的寂寞则成为了众多挑战的代表。为了与青年人的行为偏好相适应，还需要营造出愉悦、互助的学习氛围来。
二、要求驱动下的融合路径构建
根据上文所述并在要求驱动下，与职业发展规划相融合的路径可从以下四个方面来构建。
职业发展规划应是青年人的一种职业信念，而这一信念又必然与他们的职业偏好发生着联系。包括前面所提到的当前青年人离职率高，跨行业转换就业岗位十分普遍等，都应成为人事管理部门需要摸清的信息。再者，目前随着全民创业热潮的兴起，以及“互联网+”模式对于创业和就业活动的支撑，这些都将成为形成青年人的职业偏好。因此，人事管理部门应从这些热点出发来进行把握。
2、建立起人事管理的工作单元
作为从事社会劳动力管理的部门，需要借助社会网络化管理模式来细化工作内容。因此，需要建立起人事管理的工作单元。本文聚焦于社区人事管理，并针对社区青年人的职业特点，提出了构建他们学习能力和学习氛围的事项。不难发现，针对农村年轻一代务工人员和创业人员，仍需要纳入到人事管理的工作单元之中。为此，需要针对不同的青年人群来设计出与之相适应的“内驱动力”来。
3、职业偏好下的学习能力培养
职业发展规划的关键词在于“发展”二字，发展意味着量的积累和质的提升。青年人要获得这种发展状态，首先就需要走一条内涵式发展道路。因此，需要培养他们的学习能力。迎合当前的就业和创业热点，应建构起他们利用互联网平台来拓展就业途径的能力，以及借助低门槛的“互联网+”模式来增强自身的创业能力。当他们在其中获得甜头的时候，他们便具有持续学习和实践的动力了。因此，人事管理部门应在培训工作中突出互联网时代的元素。
4、着力培育具有正能量的氛围
在社区范围内培育创业团队，或者为创业青年打造出可供交流和信息的平台，则是培育具有正能量氛围的一种重要方式。另外，针对职业发展规划管理，还可以为创业青年配备创业导师，以及为期望拓展就业路径的青年人提供用人信息。不难理解，通过具体行动的实施将有助于形成，崇尚创业和可持续就业的氛围来。综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。找到促进青年人职业发展的内驱动力，才能找准人事管理工作的重心。尽管本文是针对城镇社区来进行主题讨论的，但文中所得到的结论仍对其它社会网格化单元起到启示作用。
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[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0110- 02
0 前 言
科研院所是以创新性的知识传播、生产和应用为中心，以产出高水平的科研成果和培养高层次精英人才为目标，在社会发展、经济建设、科技进步、文化繁荣、国家安全中发挥重要作用的企业组织。其显著特征是作为高层次知识型人才的员工密集度较高[1]。
但在传统人才发展通道上，科研人员发展通道相对狭窄，职业生涯顶端缺乏持续发展的空间，制约了科研人员工作能动性的发挥，甚至会造成其技术专长难以发挥，造成人才的浪费。
为了有效解决这一问题，应在科研院所实施职业生涯管理制度，对员工的职业生涯发展前景进行提前规划，打通其职业生涯发展通道，以对其实施有效激励。
1 实施职业生涯管理的目的
为充分、合理、有效地开发内部人力资源，规划科研院所员工（特别是专业技术人员）的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。
2 实施的原则
员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
（1） 具体性原则：针对每一名员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
（2） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和科研院所组织发展的全过程。
（3） 动态性原则：根据科研院所发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对职业生涯规划体系进行相应调整。
3 实施的角色要求
3.1 对组织的角色要求
组织应帮助员工实现职业发展，引导员工实现个人目标与组织目标的一致，达到个人利益与组织利益的双赢。具体来说，需要完成以下工作：
（1） 成立职业生涯管理领导小组。由科研院所领导决策层组成，对实施员工职业生涯发展管理的主要事项进行讨论和决策。
（2） 人力资源管理部门具体负责职业生涯管理制度的制定与实施，为员工提供职业发展机会信息，并负责职业生涯管理工作日常运作。每半年应组织召开一次职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与领导层、员工层进行交流并提出员工发展建议。
（3） 通过双向选择，为每位员工确定职业生涯辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。
3.2 对员工的角色要求
员工是实施职业生涯发展管理的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。
权利主要包括：获得科研院所发展和职业发展的相关信息；获得公平的职业发展机会。义务主要包括：提高员工个人透明度，向组织清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望；有效地管理自己的职业生涯。
4 实施的步骤
4.1 帮助员工进行分析与定位
职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》，以备日后对照检查，并不断完善。
4.2 帮助员工确立职业生涯目标
职业生涯辅导人和人力资源管理部门应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开科研院所有关职业发展方面的信息，通过对员工个人及岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
4.3 帮助员工制定职业生涯策略
职业生涯辅导人和人力资源管理部门应根据员工的不同情况为其制定职业生涯策略，即实现职业目标应采取的各种行动和措施。如轮岗、参加各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。
4.4 职业生涯的评估与修正
职业生涯辅导人应在每年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价其本年度的工作表现，检验其职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。
4.5 建立职业发展档案
职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》，记录晋升、晋级、降级、转岗等情况；《员工能力开发需求表》，记录历次培训情况和历年工作业绩的绩效考核结果。
5 职系分类
为不同类型的员工设立不同的发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。
根据工作性质的不同，目前一般的科研院所应设立管理、科研、工程技术等3个职系。每一职系对应一种职业生涯路径，各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。
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1基层站段基本概况及员工职业生涯管理现状
铁路管理的体系为铁道部―铁路局―站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。
在绩效管理方面，基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保（联系）的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。
在教育培训方面，主要采取师带徒、工作实践和工作轮换的在职培训方式，部分特别优秀的管理和技术业务骨干采用高校学历教育以及到先进的公司脱产学习的方式。
在员工晋升渠道方面，职业发展通道可用图1、图2中可表示出来，其中，晋升是基层站段员工常见的职业发展形式，是一个递进的过程，员工总是在能力达到一定水平后，才能上升到一个更高的职务水平。
2铁路基层站段职工职业生涯管理存在的问题分析
职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统实现个人职业目标的活动。目前，铁路企业在由计划经济逐步向市场经济转变的过程中，员工职业生涯管理存在许多问题，具体分析如下：
2.1人力资源结构不合理
从基层站段的科技人力资源来看，科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。其次，企业人力资源结构呈金字塔形。高学历者少，铁路企业中应该以技能和技术人员居多，并且高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。
2.2人员配置不够合理
人员配置不够合理主要反映在隐性缺员的问题上，即“在编不在岗，在岗不达标”现象，如人在车间技术岗位的定员内，但不在相应的岗位上工作。或者人虽然在岗位上，但由于种种原因不能胜任所在岗位的工作要求，这使技工岗位的隐性缺员问题尤为突出，显现出这些岗位的人员紧缺问题。再由于这些岗位人员的流动较少，造成员工的年龄普遍偏大。
2.3缺乏成套的职业生涯管理体系
基层站段目前尚未建立适时的职业生涯管理跟踪、反馈及服务体系。缺乏成套的职业生涯管理体系，不仅仅是成本的浪费，而且影响员工对组织的满意度。
2.4职业发展通道单一
在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。
3铁路基层站段员工职业生涯管理的对策和建议
职业生涯管理是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。
3.1改善企业的人力资源结构
员工职业生涯管理的最终目标是实现企业全员的职业生涯发展，员工职业生涯管理不仅仅是对那些已被公认的人才的培养，对那些基本素质好具有创造潜力的人进行开发，还必须注重对潜在人才的不断发现挖掘和培养，为他们创造成才的转化条件。通过员工职业生涯管理的倡导，员工致力于自身的职业发展，企业也得以迅速改善人力资源结构。根据目前基层站段的人力资源结构，需要大量地引进高学历人才、技术性人才和年轻的职工，形成阶梯式的人才结构。高速铁路的动车组和快速客车的开行，都需要大量的计算机、电子、精密机械检修维护的高级技术人才。
3.2企业发展目标与员工职业生涯发展目标的匹配
企业结合自身发展的要求，帮助员工设计制定出既符合个人发展需要，又符合企业发展需要的个人职业生涯发展计划，同时，帮助员工逐步实施这一计划，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，通过有计划培养可为企业将来的发展准备后备高级管理人才，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。
3.3建立成套的职业生涯管理体系
3.3.1以职业生涯发展为导向的招聘与配置
基层站段在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。企业在招聘同时要注意真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将影响应聘者对企业的忠诚，增加其辞职的可能性。
3.3.2以职业生涯发展为导向的培训
培训与员工职业生涯发展的关系最为直接，职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。基层站段应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训，同时也应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。
3.3.3以职业生涯发展的绩效评估
基层站段在规划职业生涯过程中，对员工可通过采用测验、自我反思等方法针对个人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统、客观的测量和评价，对价值观、兴趣和技能等进行自我测评。通过向员工提供有关职业环境和职业发展机会方面的信息，如企业规模、企业战略、企业结构、企业的人力资源现状、人力资源的发展政策等，使员工了解企业内、外部环境对职业生涯的影响，帮助员工设计合理的职业发展路线。
3.4为员工发展设计多重职业通道
由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求，在此，本文提出职业生涯管理网格模式，如下图3所示。
网格式职业生涯路径为企业的骨干员工提供了更为灵活的职业生涯路径。作为企业内复合型优秀人才可以继续沿着原有职业生涯路径发展，也可以进入其他的职业生涯路径，图3是一个网格式职业生涯体系。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。职业生涯网格管理模式的优势在于员工在成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时，也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工。这为企业用人、留人提供了新的思路。
参考文献：
[1]石金涛，唐宁玉，顾琴轩.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[2]梁俊.国有企业员工职业生涯管理研究[D].西南交大硕士论文，2004.
[3]王煦.CH供电公司人力资源管理案例研究[D].大连理工大学硕士论文，2006.
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高校辅导员的职称职务偏低 从表1中看四川辅导员的技术职称情况，在本次调研的178名专职辅导员中，已评上副高职称的仅10名，只占辅导员总数的5.6%，中级职称的48人，占辅导员总数的27%左右，而绝大多数辅导员都是初级职称或者未定级，占总数的73%左右。从表2中看四川辅导员的行政职务情况，拥有行政职务的只占37%，而没有行政职务的专职辅导员占到63%的比例。
对个人职业发展的预期不乐观 当前辅导员的职业生涯，主要还只能从技术职称和行政职务两个方向发展。从表3可以看出，就辅导员的个人预期而言，感到职称晋升难度大的比例非常高，已经占到了90%以上。从行政职务的发展来说，也有接近80%的辅导员认为行政职务晋升也很困难。结合前面两个方面的因素分析，也就不难理解90%左右的辅导认为高校辅导员是缺乏清晰明确的职业发展前景的，也因此，90%辅导员选择在工作一段时间后，会利用各种机会转岗。
辅导员职业发展保障机制不健全 调查中，笔者发现，90%以上的高校辅导员需要完成大量的日常事务性工作，进行专业学习与研究的时间相对较少，因此在学校现有职称晋升管理机制下，辅导员与专职教师在同一衡量标准下竞争职称晋升自然难度很大。同时，在现有的学校干部组织部门统一的管理机制下，85%以上的辅导员在校内职务晋升和到地方组织部门任职，都存在较大的难度，无论是辅导员自身相关专业的学习与培训以及高校管理制度上的保障都缺乏相应的条件。
促进高校辅导员职业发展的对策
通过调查不难发现，职业发展管理，是组织在职工职业发展过程中面临的种种问题所采取的措施方法，因此从组织层面来看，要突破高校辅导员职业发展困境，需要设计高校辅导员职业发展路径并为其提供具体的保障措施。
拓宽辅导员的职业发展路径 职业生涯路径是一系列的工作职位和岗位，包括职工在组织内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能。职业路径设计可以帮助员工明确未来的发展方向与发展机会，从而使辅导员能够沿着高校提供的发展路径变换工作岗位，具体来说可以包括以下几种思路：
促进辅导员队伍专业化发展。对于那些专注于学生管理工作的辅导员，学校应当给予鼓励和支持，以保障他们长期从事辅导员工作，走专业化发展的道路。作为学校而言，要下大力气为辅导员创造专业学习条件。在理论学习方面，鼓励并支持辅导员通过攻读相关学位和业务培训进修，在实践方面，引导辅导员通过一定努力，切实提升学生思想政治教育和学生事务管理水平，力争成为学生职业生涯规划、学生思想工作、学生事务管理、学生心理健康辅导及就业创业指导等方面的专家。
加强学校行政干部后备梯队建设。作为激励机制，高校不妨考虑把专职辅导员作为学校管理队伍后备干部培养和选拔的重要来源之一。具体来说，一方面，学校管理岗位在进行人员竞聘时，应该优先录用具备学校辅导员实际工作经历的人员；另一方面，学校在选拔中层干部时，可以将拥有辅导员工作经历的人员作为选拔干部的优先条件。
加大教学科研发展支持。学校可以为具备专业学习背景、有兴趣从事教学科研工作的辅导员，结合其个人发展情况，帮助他们制定更为合理的发展目标。一方面，为愿意从事教育教研工作的辅导员创造攻读更高学位或专业进修的机会，为他们转岗就业创造良好的制度保障，使他们有机会通过自身努力在教学科研领域实现较大的发展；另一方面，将那些具备一定教育教学管理水平和实践经验的辅导员，作为选调“两课”教师的主要来源并加以培养。
开辟社会交流双重职业路径。高校可以积极创造条件，架设高校与社会之间的人才“立交桥”，通过支持学校辅导员进入社会发展的大环境，从而不断拓展专职辅导员的事业发展空间。同时，学校通过自身与地方政府或社会团体加强交流合作，将选送优秀辅导员进入地方政府机关、企事业单位工作制度化，甚至可以为他们转岗为公务员提供人才交流渠道，真正建立其高校与地方政府之间的人才共享共建机制。
探索建立职业发展保障机制 清晰的职业发展途径虽然为高校辅导员突破职业生涯发展瓶颈提供了便利，但是，只有构建起职业发展的保障机制，才能为他们实现困境突破提供真正意义上的动力支撑。前文所述的职业发展方向，包括职称晋升、行政级别晋升、专业技术职称与行政级别并行以及辅导员职级制度，由于各地方高校环境区别较大，希望国家出台统一政策在全国全省统一实行显得比较困难，因此只能加大在高校范围内的探索和推广。从实际来看，不同学历、水平的高校辅导员，需要不同的发展方向、标准和管理措施，亟须探索建立一套完善的辅导员职业发展保障机制。
制定高校辅导员专业职称评聘办法。结合高校辅导员事务性工作多、工作实践性强等特点，建立和完善专门针对辅导员的职称评聘办法和体系，通过建立单独的“政治辅导员职称系列”，在教育教学、科研学历和工作年限等方面，根据各高校实际情况制定相应的标准。例如，根据学生思想政治工作实践性强的特点，对于中级职称以下的辅导员，学校重点考核其从事思想政治工作的业绩和能力，对于中级职称以上的，则应重点考核其组织协调能力、创新能力、科学研究能力和研究成果，对于成绩突出者可给予破格晋升；兼职辅导员教师可参加自己所在专业学科的职务评聘。对从事专职辅导员工作时间较长、成绩突出者，学校在职务职称评定中同等条件下给予优先考虑。
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员工多通道职业发展机制的构成
设计思路及原则
以员工岗位成才为基石，秉承“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，培养员工立足岗位，努力成为专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥专业人才的优势，积极为广大员工创建想成才、能成才、成为优秀人才的良好氛围；以搭建员工岗位成长立体平台为目标，激发员工成为智能型人才和高端人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。在职业发展通道的设计上遵循以下3个原则：
（1）个人成长与企业发展相融合。融合的原则是力求企业人力资源需求与员工成长发展需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好氛围，实现组织目标的实现及员工职业发展的成功。
（2）职业指导与自我管理相统一。将职业指导和员工自我管理结合起来，为员工提升能力、获得更多职业发展机会提供有针对性的职业指导和帮助，进行有计划、有效果的自我管理，为员工提供必要的职业指导和帮助，如安排职业导师、部门负责人或者人力资源部帮助员工制定个人发展计划，提供发展导航，营造积极向上、充满活力的企业环境，实现“争发展、促成长”的良性循环。
（3）个人发展与绩效考核、用人机制相挂钩。开展岗位竞聘，为岗位考核合格的员工提供更多职业发展机会；定期组织对员工综合能力和绩效表现进行考核评估，对员工在人才成长过程的积分结果给予认定，激励员工不断提高综合能力，为企业可持续发展提供有效的人力支持。
基本内涵
员工多通道职业发展是企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。体现的是“纵向多通道、横向多路径”。“纵向多通道”是指在企业内根据岗位序列设计行政管理、生产技术、生产技能等多条平等的晋升阶梯，根据员工发展阶段，设置成长期通道和成熟期通道。“横向多路径”是指员工在满足现任岗位绩效要求的前提下，组织引导与员工意愿相结合，满足员工个性化横向、跨专业、跨序列发展要求（图1）。多通道模式允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正发展路线。员工晋升后享有平等的发展机会和薪酬待遇。
多通道职业发展管理机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又精通于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上有晋升发展空间，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
基本架构
多通道管理机制的基本架构主要包括企业架构和员工架构。
（1）企业架构主要包括职责体系和目标体系。这里所指的职责体系是按照组织层次进行分类，主要包括部门职责和岗位职责两个子体系。部门职责体系是完成企业各项目标的标准，岗位职责体系是完成部门职责的基础，把企业全部主要工作都纳入到职责体系中，确保不出现管理真空和盲区。目标体系按照组织层次进行分类，主要包括企业年度运营目标、企业月度计划、部门月度计划、岗位月度计划和员工月度计划。将职责体系和目标体系应用到信息管理平台，通过信息平台进行管理和评价，实现了员工多通道发展的目标。
（2）员工架构包括员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估、成长积分卡等。员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估是指结合员工岗位胜任力专门设计的职业发展路径，确保每名员工都有符合自己的发展路径，都能够充分发挥自身优势，实现自我价值。成长积分卡是综合评价每名员工在职业发展通道上所积累的分值，是员工进入后备人才“蓄水池”和竞聘上岗的主要依据。
基本内容
（1）职责体系与目标体系的主要内容
①职责体系，是指结合企业实际应当承担主要工作任务的总和，是由多个系统组成的，明确每个部门和每名员工目前工作和未来工作的要求和标准。主要包括部门职责体系和岗位职责两个子体系。部门职责体系以部门职责为主线，注重的是部门完成任务优秀率；岗位职责体系以岗位职责为着眼点，注重员工完成工作任务优秀率。②目标体系是指根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，促使组织和个人取得最佳业绩的一个整体。是实现各项目标的核心内容，以提高企业竞争力、盈利能力和可持续发展为主线，将职责体系通过量化指标来监控，达到目标最优化、指标最优化。
（2）员工多通道发展的实施内容
①员工成长通道：依据企业“部门—岗位”设置标准，结合企业特点和近年来员工的实际工作状况制定各专业员工的典型职业成长路径，作为员工职业生涯规划目标选择的参考依据。员工在制定个人职业成长路径时，可参照但又不受限于本专业典型职业成长路径，基于自身具体情况，制定出个性化的职业成长路径。
②胜任力及知识培养：是结合员工的实际工作状况评价其是否能够胜任本岗位，针对胜任和不胜任的情况在设计发展路径的基础上，进行专业知识培养。明确“岗位任职资格要求”和“岗位员工成长积分标准”，为员工指明改进提高的努力方向，为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。
③职业导师制：是企业组织成立以职业导师为主体的人才成长专业指导委员会，由人才成长专业指导委员会组织各专业专家和技术业务骨干对各专业的员工进行技术指导的一种机制。它是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工尽快提高业务技能和管理水平，形成人才衔接有序、梯次配备的员工队伍结构。
④成长计划：是结合企业实际，根据本专业职业成长路径，员工和职业导师沟通后，根据个人的主客观条件和职业发展设想，设定的中长期职业发展目标。针对设定的目标分析并找出员工与目标岗位的差距，以及为弥补该差距所应做的努力，形成阶段性成长计划，从而实现中长期职业发展目标的有效分解、“落地”。
⑤能力培训和学习：是员工根据阶段性成长计划，通过岗位技能培训、岗位轮换、技术交流、外出考察、自学等多种可行的方式，有目标有计划地提高知识、技术技能水平，提升职业发展能力，为获得目标岗位的任职资格条件做准备。
⑥考核与评估：是定期组织对员工职业生涯管理的执行情况进行检查，评价员工综合能力和绩效表现，对员工的人力资源开发成果给予认定。同时，分析员工与职业目标的差距，调整未来发展目标和方向，通过个人与组织评价之间的平衡，找到企业与员工发展之间的最佳结合点。
⑦成长积分：员工成长积分包括基础积分、日常绩效积分和亮点加分三个部分。通过积分掌握每个员工的成长状态，并定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，直至达标，使企业可有效甄选人才，有序建立后备人才梯队，满足企业管理发展和上级单位选拔人才需要。
⑧后备人才“蓄水池”：按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。通过开展岗位达标评价管理工作，选拔一批优秀的年轻员工作为后备人才，初步形成关键核心岗位的后备人才“蓄水池”；通过培养选拔逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。
⑨竞聘选拔：公司结合实际，定期对部分岗位组织竞聘，为员工提供一个公平、公正、公开的展示平台。员工通过竞聘正式获得目标岗位后，员工可与职业导师沟通，根据实际情况和下一步发展目标，调整长期职业生涯计划以及制定下一阶段职业生涯发展计划，真正实现人岗优化配置。
信息平台设计的落地
为了提高员工多通道发展的管理手段，达到实时更新、在线监控的目的，公司自主开发建设了“员工多通道发展”管理信息化平台，达到了目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理的要求。
（1）提供了向导式操作界面。界面对部门职责和岗位职责提供向导式操作，工作流程一目了然，工作方法处处指导，工作标准和考核标准清晰规范，能够让员工快速查询到本部门和本岗位应完成的工作任务，及时通过系统完成相应的工作。
（2）实现了实时自动刷新、数据自动采集功能。信息平台自动提取公司本部及基层企业员工通道的指标数据，自动刷新，实时展现。
（3）体现了三级管控模式。严格按照三级责任主体管理模式进行设计，坚持按系统、分层次、程序化、规范化，实现了对各层级工作目标、责任落实的严密监控。
（4）开放式信息管理系统。信息平台开发设计为开放式，能够不断丰富和完善，形成了工作流程、工作成果可积累的电子档案库，实现了可学习、可应用的综合知识库管理系统。
员工多通道职业发展机制的创新点
创新管理模式，由以往单一管理向梯级管理转变
公司总结实践经验和管理规律，建立了员工多通道职业发展管理机制，将传统的单项管理提升为梯级管理，将员工发展的单一通道上升为多通道发展，实现了梯级管理和多通道发展的有机融合。员工多通道发展机制是通过设计多条平等的职业发展路径，与企业年度目标、部门年度和月度计划、岗位月度计划、员工月度计划及职责体系挂钩，通过完成各项工作目标，将员工的胜任力、成长通道、职业导师、能力培训、成长积分融为一体，满足不同类型岗位人员的晋升需求，实现了发电企业员工多通道职业发展管理模式的建立，改变了以往年度目标与部门职责脱节、部门职责与岗位职责衔接不畅、岗位职责与员工成长不统一、忽视员工能力提升培训和实践锻炼空间等管理缺陷，避免了根据上期工作成绩设定下期工作目标的不公平性，消除了单一目标线考核造成激励不足等问题。
创新员工发展通道，由专业渠道向多渠道方向发展
公司建立以员工多通道发展的实施内容为出发点，以责任体系、目标体系为流程监控点，明确了工作标准、考核标准和考核对象，实现了对全部岗位的全面覆盖，打破了传统的单一模式，实现了每一个员工都可以找到适合自己特点的晋升路线。一是根据职责体系明确多种晋升通道，每种晋升通道分为7个层级，实现了各个通道不同层级之间在层次和待遇等方面的基本对等；二是对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，明确各通道的特点和差别，并确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平；三是在机制中，每个岗位的员工都可以通过信息平台查询个人成长积分情况，找到影响个人晋升的每个环节、影响工作成效的原因、责任及考核标准，坚持用数据说话、用实绩说话、用标准说话，从而实现了准确评价和确认，为员工个人晋升和企业帮助晋升提供了修正机会。
创新考核机制，形成人力资源激励机制的常态化
结合企业实际，制定《人才评价管理办法》，将职称、、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分。若达到目标分值，则可以晋升为该级别；建立多通道晋升的复审程序，对享受专家待遇的技术人员进行动态管理，一旦专业素质不能持续达到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立畅通的转换途径。对不同通道的转换途径进行定期的审视与评价，当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道，避免了员工因实效选择的不同而有从一而终的遗憾；建立晋升评审常态化激励机制，实现通道中员工看得见的晋升目标，知道努力的方向；建立对外系统进行公开招聘专业技术人才的激励机制，通过公开招聘引入外系统高级技术人员充实企业专业技术人员后备力量的不足，有效地发挥了激励机制作用，推动了企业创新发展。
创新监控手段，将职业生涯规划通过信息平台成功落地
在平台设计开发过程中，公司创新应用了评价系统、培训系统、实践系统和动力系统，将复杂化的工作任务转化为简单的量化监控，实现“一目了然”的轨道化过程监控，做到了员工多通道发展可追溯、可量化、可操作。评价系统是采集员工的绩效评价和能力评价；培训系统是针对性能力培训和绩效辅导；实践系统是指员工达到轮岗、挂职、晋升的机会；动力系统是对员工个人发展的薪酬奖励。
员工多通道职业发展机制的实施效应
人力资源管理能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制的实施，不但使各部门认真思考部门的价值定位及管理责任，也促使每个岗位的员工知道自己该做什么，怎么做才能履行好职责，更促使员工时刻关注自己的成长积分和发展通道，大大提高了员工岗位竞争能力；在人才开发上，能够及时准确地对人才储备情况进行分析，并科学、合理提出中远期人才开发战略，适应员工职业发展和公司可持续发展的需要，促使人力资源管理全面提升。
员工综合能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制，组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学地评价员工的胜任力，更好地做到公平竞争，人尽其才。统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达标率、核心人才流动率等多个方面均有显著成效。
调动了员工岗位成才和专业成才积极性和主动性
员工多通道职业发展管理信息化平台，将全部主要管理活动、全部关键性指标、部门职责、岗位职责、履职关键点及全部岗位人员集成在一个多维系统中，实时展示，动态刷新，并使各基层企业和员工在同一个参考系内同时展示工作业绩，员工能够通过信息化平台查询到自己与同岗位的员工在部门和岗位上的任务量和工作完成情况等综合评价，能够促使员工及时针对工作标准和考核标准进行修正和改进，形成了比学赶帮的工作氛围；多通道职业发展机制还促使专业技术人员拥有和管理人员对等地位，激发了沿技术梯阶发展的优秀专业人才工作潜能，提高了工作效率，企业总体业绩不断提升。
篇8
一、青年教师成长的阶段
①匮乏期。初任教职时，理论知识、实践知识都相对匮乏，这时他们常常遇到理论知识和实践脱节的现象，产生深深的挫折感。②成长期。随着时间的推移，他们在新的环境中适应下来。通过观察、反思、观摩，大概经过2～3年，逐步掌握基本的教学知识和技能。③高原期。从教后5～8年，教学实践知识和智慧渐进丰富，部分教师出现职业倦怠，他们开始满足于现有的状况，对教育革新和新生事物渐渐产生敷衍而缓慢的态度，步入“高原期”。④持续增长期。从教后8～15年，教学经验和技能日趋丰富，能站在更高的人生高度重新诠释和取舍教学内容，社会地位提高带来的尊严和成就感驱使他们追求更大的目标，会主动抓住机遇开始探寻专业成长的各种有效路径。
二、青年教师成长的有效路径
基于青年教师成长路上经历的几个阶段，如何缩短匮乏期，丰富成长期，加速高原期，延长持续增长期，需要我们不断地探索青年教师成长的有效路径。
1.集体备课
在很多国家，教师的工作被描述为“孤立的”，甚至有西方学者认为在如此狭小的空间和紧凑时间内迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，这无疑是个最大的讽刺，同时也是教学的最大悲剧。因此，欧美国家的教师开始有意识地摆脱孤立状态，教师之间的讨论与合作受到鼓励。我国一些地方教育部门和一线教师大胆创新，开展大中小学教师集体备课，农村和城市教师集体备课，实现资源信息交流的最大化。通过面对面或网络交流等多种形式，激发更多集体智慧的碰撞，得到有经验的前辈教师的引领，减少青年教师自己盲目摸索的时间。
2.精品课程建设
精品课程的主要内涵包括先进的教育思想、理念、教学环境，配套的丰富教学课件资源。精品课程建设以本学科课程基本体系为基础，大胆开拓创新，探索课程建设的基本规律和发展趋势。精品课程建设的主要目的是推进教学内容和方法革新。鉴于此，青年教师积极参与精品课程建设无疑是一条促进其成长的有效路径。他们成为建设团队的一员后，首先要对总任务进行全面认识，后续过程还要不断接受各种任务，在精品课程的设计、分享、交流、不断实践与接收验证的过程中，需不断与外界保持动态联系，关注最新发展，搜寻相关信息，以充实精品课程的建设。
3.教学反思
研究表明，没有反思的经验是狭隘的经验，只能形成肤浅的知识。布鲁巴赫等人提出课后备课、反思日记、观摩分析、职业发展、行动研究等五种具体的反思方法和途径，也有人从理性的视角提出反思的过程应当是：具体经验―观察分析―抽象的重新概括―积极的验证。在此过程中，提高教师的反思能力，促进教师成长。不管是具体的途径还是理性的视角，教学反思的目的都在于对已形成的教学知识的信念，对待学生的信念以及对自身能力和自我发展的信念给予以检核、评价，转变那些不正确并对教学实践产生消极作用的信念，必要时甚至要对自己的信念系统予以整合与重建。
4.在职培训
无论从职业发展还是自我发展的角度，青年教师接受正规的在职培训都是必要的。西方很多国家很早就重视教师的职后发展，提倡开放型的师资培养制度。例如，20世纪90年代以来，美国倡导融教师职前培养、在职研修和学校改革为一体的新型教师教育模式――教师专业发展学校；英国有个专门的组织叫教师中心，给有强烈职业发展动机的教师特别是青年教师提供在职教育，支持教师专业发展和教师培训。教师中心的终极理念就是服务于多样化、多元化的教育需求，致力于教师的专业发展，帮助青年教师快速成长。
研究表明，有的教师虽然从事教学工作多年，但仍在实际的教学情境中感到困惑和犹豫不决，而成长较快的青年教师都是善于应用自己积累的知识，借助内外环境的有利因素，在实际中主动寻求专业成长的有效路径来发展自己的能力。可见，教师必须注意不断地积累知识和经验，不断地反思和总结，并重视这种积累和反思的价值所在。
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针对以上普遍问题，本文以现代企业管理理论和实践为指导，结合对大型电力企业的深入研究，提出了以学习地图为基础的战略性培训管理体系建设，明确了企业的整体培训战略规划方法，包括日常培训、轮岗培训和晋升培训等。下面以某省级电网公司的培训系统改进为例进行具体说明。
二、基于学习地图的电力企业培训体系建设――以某省级电网公司为例
1.培训体系存在的问题
该省级电网公司在人力资源管理与开发实践中，经过几年的努力，根据“干什么、学什么，缺什么、补什么”的整体思路，逐步建立了培训、评价、调考、竞赛、鉴定、取证、定岗、晋升等相关工作制度，但由于各工作制度归口公司不同的职能部门管理，处于“交通警察，各管一段”的状态，还未实现员工人力资源开发的统筹规划;同时，新时期下公司的创先发展也对培训工作提出了更高、更新的工作要求。因此，需对公司、对培训体系进行相应的研究和重构。
2.解决方案
在上述背景下，为了完善企业的整体培训系统并提升员工的岗位胜任能力，参考国内外电网企业的先进实践，结合该省级电网公司现状，设计出了一套完整明晰的基于学习地图的培训体系，具体操作步骤如下：
（1）分析工作岗位。针对该省级电网公司的岗位设置，分析核心岗位的工作内容和能力需求，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族。同时，结合该公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，绘制出相应的职位地图。
（2）优化胜任力模型。首先，确定岗位的绩效标准。根据确定的岗位工作人员，分别从绩效优秀与绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工，通过问卷调查、原始资料分析、专题研讨等方法与工具收集数据，并对其进行分析、编码。然后，根据编码后的信息资料，对确认为该岗位要求的胜任力进行分类和分级，以优化胜任力模型。
（3）设计学习地图体系。首先，根据以上收集的胜任力描述信息，挖掘该岗位胜任力的关键要点。其次，确定培训对象，进而针对不同的培训对象设置不同的培训内容及方式。然后，整合企业已有的培训资源，并从市场购买或公司自行开发设计模块化学习单元，形成学习地图所需的学习内容。最后，依据上一阶段岗位胜任力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各岗位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
员工根据自身岗位能力需求和职业发展规划，按照学习地图提供的职业发展学习路径，选择自己需要的学习内容和培训方式，有针对性地参加培训。
3.实施效果
经过对学习地图体系的设计和运用，该省级电网公司的培训体系和培训工作得到了很大的改善。
（1）培训计划的制定更具有针对性。由于学习地图的运用，该公司在制定培训计划时坚持以“提高员工的岗位胜任能力”为目标，以“学习地图”为培训工具，以“提高培训的针对性和实效性”为核心，抓好分层、分类、分专业培训计划的编制和实施，大幅提升了管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员的岗位胜任能力。
篇10
为更好地探索构建新的培训体系，使培训切实符合员工成长需求和企业发展需要，四航二于2010年对以往培训体系进行了系统的调研分析，发现以往员工培训工作主要存在四个方面的困扰，且具有一定的行业共性。
培训系统性较差。以往对员工的培训计划编制、培训组织、训后评估等方面的管理均有所欠缺，不成体系，导致员工培训规律性不足，效果难以掌控。
工学矛盾突出。以往员工培训是本部统一组织资源，项目部派人参加的模式。因施工企业具有生产流动性的特点，同时受履约压力的影响，时常造成项目部中想要获取培训的员工无法参加的现象。
培训针对性不强。以往组织的外部培训课程较为大众化，对基层员工实际需要的，特别是能够指导现场施工管理的培训比较欠缺。
培训与员工职业生涯的关联度较弱。以往培训更多的是引导员工对现岗位业务知识的学习，从内部各岗位序列纵向来看，课程设计得不够系统，与员工职业生涯的关联度较弱，导致员工对自身职业发展路径以及各发展阶段所需具备的知识和能力的认知度不高，因此员工通过培训学习以实现职业发展目标的主动性不强；同时，员工在晋升初期往往缺乏准备，不能较快胜任新岗位。
近年来培训体系优化实践
针对以往培训中存在的不足，近年来四航二基于流程管理的思维，通过三大措施的实施，逐步完善和优化内部培训体系。
规范并完善培训实施体系。在对培训实施体系的优化过程中，四航二遵循着培训计划制定、组织实施、效果评估及优化的PDCA循环，通过各环节关键点的控制，保证培训实施效果达到预期目标。
制定合理的培训计划。四航二年度培训计划的制定思路是：在对员工自身培训需求进行调查归集的基础上，综合考虑公司战略需求、岗位资源需求、岗位资质供需差距及员工绩效考核后的改进目标，进行分析后最终确定出年度培训计划。
在计划的制定过程中，主要通过四个过程关键点的控制保证最终输出计划的科学合理。一是确保培训调研在公司范围内的全面覆盖；二是对不同层级员工制定针对性调研问卷，从不同角度了解、把握公司实际培训需求，使得培训能够兼顾员工个人职业生涯发展、部门绩效目标以及公司的战略进程；三是将员工培训需求与公司掌握的培训资源进行正确匹配；四是在培训计划初步制定后将其反馈回各单位进行纠偏，确保最终计划的准确合理。
规范培训实施流程。为提高培训实施的效率，四航二对员工培训的组织实施流程进行了规范。严格按照“确定培训课程、约请师资、确定参训人员、下达培训通知、培训场地准备、学员登记、培训过程监控、组织培训评估与考核、记录整理与归档”的标准流程开展培训。
培训评估及体系优化。为及时掌握员工学习成效和培训体系运转状态，以便对培训体系进行更有针对性的完善和优化，四航二构建了训后三级评估机制（如表1所示），其中，通过级评估，能够较好地掌握讲师授课、课程编撰以及培训实施过程中存在的不足，为后续优化提供依据。二、三级评估的实施，则能让公司准确把握员工学习成效和知识运用情况，将评估结果反馈至来年的培训计划制定过程中，促使员工经由培训得到针对性的持续提升。
构建内部培训资源。通常来说，企业内部并不会缺乏具有丰富的业务知识和经验的骨干员工，如能将他们所掌握的知识进行梳理总结，并送达项目部传授、分享给其他员工，则能很好地解决建筑施工企业培训中工学矛盾突出、针对性不强等方面的不足。
基于上述认知，四航二于2010年起积极培养内训讲师、开发内部培训课程。选取各业务领域2到3名骨干员工组成内训师队伍，并与外部咨询机构合作，通过标准化、流程化的内训师培养“23211”模式（如表2所示），打造优秀的内训师队伍和课程库。
所谓“23211模式”，是指以课程开发形成和不断优化为主线，在课件包制作的过程中，通过训练和辅导的形式，提升和巩国内训师课程设计和讲授技巧两个方面的能力。具体包括以下流程步骤。
推进员工学习地图建设。为给员工的职业发展及针对性培训学习提供指引，使员工进一步明确学习努力的方向，增强其学习自主性，同时确保员工的成长符合企业发展所需，四航二于2014年起积极探索员工职业生涯发展流程化培养，推进学习地图建设。
员工学习地图的构建主要通过“岗位序列梳理一能力建模一培训内容设计一体系建立”的工作流程，各环节的主要内容及关注重点如下。
首先，企业需通过岗位梳理，合并内部工作职责相近的岗位，形成岗位族，并结合员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，从而形成岗位序列。岗位序列的制定，能够大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂程度。四航二员工的岗位序列发展有两大途径，一是基于管理角色转变的行政发展通道，二是基于专业能力提升的技术发展通道。
其次，组织岗位序列中各层级员工代表对各岗位的KPI进行梳理和确认，并据此明确该岗位员工所需具备的知识和能力。这里所说的知识和能力应分为维持类和发展类，维持类是员工胜任此岗位需具备的，发展类则是员工在职业发展下一阶段所需拥有的。
再次，依据梳理出的岗位知识和能力，结合公司所掌握的培训资源，由各层级员工代表筛选出针对性的培训课程和学习方式，并对这些学习内容进行分类与分级，形成各职序的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
最后，汇总所有的学习内容，根据员工不同岗位序列发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包。至此，则可形成清晰完整的企业学习地图。
篇11
随着青年员工数量的不断增加，基层央行青年队伍的稳定性及青年员工对岗位的胜任能力已成为满足新形势下基层央行履职需要的重要保障。另一方面，这些拥有高学历、高智商的青年员工更加关注自身发展及自我实现，科学合理的职业生涯路径的选择对于帮助青年员工找准未来发展方向，增强集体认同感及归属感，形成个人与组织共同成长的良性互动机制等具有积极的促进作用。
一、基层央行青年员工职业生涯管理的现状
基层央行职位类别划分为综合管理类和专业技术类，不同的职务对应相应的级别。职位与级别是确定工资及其他待遇的依据，行政职务主要通过选拔、竞聘等方式获得，专业技术职务则通过考试、评审、聘用的方式进行认定。职务与职级并重的“双轨制”晋升法，开拓了新的晋升渠道，青年员工即使在行政职务上得不到提升，也能通过专业技术职级的晋升提高自己的待遇。
然而，由于受工作单位行政级别的限制，地市及以下基层央行员工的职业发展空间非常有限，绝大部分只能在科级、科员这两个台阶上走完仕途，中高级职称也因为受到比例制约，并非人人可聘。相应的工资、福利待遇也难以提高，青年员工对其职业发展前景及发展方向产生了不确定感和迷惘困惑，在一定程度上影响了基层央行青年员工队伍的稳定性，特别是在沿海发达地区，高学历的青年员工跳槽商业银行、政府部门的现象时有发生。虽然近年来，央行各级分支机构逐步重视对青年员工成长成才的培养，将职业生涯规划作为发掘青年潜能、合理配置人力资源的重要举措，尝试引导青年员工科学规划职业生涯，与职业生涯管理相关活动的开展也取得了一定的成效，但是这些相关行为并没有形成系统化的、完整的职业生涯管理活动，职业生涯管理大多停留在注重整个队伍的层面，缺乏针对性。由于缺少针对胜任力切实有效的测评，部分青年员工存在能力及个性与工作岗位不匹配的现象，例如，适合在业务岗位工作的青年员工，却担任着综合管理类的职务，这种人职不匹配的现象对组织的发展来说是一种障碍，对个人的职业发展来讲更是一种扭曲。
二、基于胜任力规划职业生涯的优势
1973年，哈佛大学教授麦克里兰（David C.McClland）首次提出胜任力的概念，随后众多学者相继从不同角度阐述了对胜任力的定义，试图以量化的方式找出优秀员工与一般员工之间差异的个体特征。综合来看，胜任力是指“个体所具备的，能够以之在某些具体职位上取得优异绩效表现的内在的稳定特征或特点。”具体来讲，一个人对岗位的胜任力主要由外在表现和内在因素两部分构成。掌握符合岗位需要的基本知识和技能是易于观察和测量的外在表现，这部分能力可以通过培训来改变和发展。而价值观、自我定位、特质和动机则是个体所具备的内在稳定的因素，虽然难以测量，但却对个体的行为与表现起关键性作用。
胜任力模型不仅可以明确青年员工的工作能力、工作需求、岗位职责，为其提供清晰的职业标准和方向，帮助其不断修订职业目标，实现职业生涯可持续发展。而且可以帮助管理部门有效识别满足不同岗位的胜任力因素，并以此为依据为该岗位选拔合适的人员，为员工的继续培养和教育提供具体的参照标准，从而有针对性的培养。下表列举了传统职业生涯管理与基于胜任力模型的职业生涯管理之间的主要区别。
概括来说，基于个人胜任力来规划其职业生涯至少具有以下优势：一是有助于更好地帮助员工制定职业生涯规划。从优秀个人的关键行为出发来确认职位要求，有助于员工客观分析自身优劣势，准确定位个人发展方向，制定合理的发展规划；二是有助于实现人―岗匹配。要求将管理的中心从“人―职”的匹配转移到“能―职”匹配上，保证组织最重要的人力资源得到动态合理配置；三是有助于促进员工持续提升自我，以保持胜任能力来应对不断变化的环境挑战；四是有助于个人和组织间建立共同的发展愿景。着眼于优异绩效，而不仅仅是个人达到工作资格的要求，注重工作过程，促使员工自觉将自我成长与组织发展融为一体，从而在实现个人能力提升的同时提升组织整体绩效水平。
三、构建基于胜任力模型的基层央行青年员工职业生涯管理
开展以胜任力模型为关键环节的职业生涯管理，需统筹协调青年员工个人职业发展与基层央行人力资源发展，从岗位分析、培训、绩效考核、职业发展路径等方面着手，评估青年员工的胜任力现状和当前工作状态，帮助他们充分了解个人行为特质，设计出与基层央行发展相适应的职业发展目标。
（一）基于胜任力模型的岗位分析
根据胜任力冰山理论，通过确定绩效评估指标、制定样本、识别关键行为、确认胜任力要求、确定模型检验等5个步骤，采用行为事件法，在对优秀青年具有的关键特征进行全面分析的基础上，建立青年员工胜任力标准。岗位分析既要体现显性的知识技能，又要体现能够决定行为及表现的深层特征。要针对具体部门分门别类制定细化胜任力标准。根据人民银行三定方案，可将基层央行岗位划分为五大类：货币政策类、外汇管理类、国库会计类、金融服务类、系统建设类，如货币政策类岗位强调宏观经济金融专业背景，系统建设类偏重沟通协调能力等，每大类再根据岗位归属相应设立子岗位，明确各岗位性质、职责等，编制《基层央行岗位胜任力指南》，发放给青年员工。
（二）基于胜任力模型的培训开发
依据分析结果，对青年员工的能力现状和胜任力模型所要求的岗位胜任力要素进行对比，评估二者的匹配程度，找出二者之间的差距，并确定培训方案。
一是科学制定培训计划。将培训计划同组织需求、目标协调起来，根据能力分析的结果对青年员工进行职业生涯早期基本胜任力和岗位特征胜任力的培训。培训内容要兼顾通用能力和业务能力的要求，在对满足岗位胜任力需求的岗位技能和工作态度进行培训的同时，强调对员工个性特征、工作动机和自我评价等潜在胜任力因素的培养。
二是建立激励约束机制。建立学习培训档案，记录青年员工培训经历、学习表现和培训考试考核结果，并作为奖惩、定级、晋升职务的重要依据。对按规定应接受培训而无正当理由不参加培训或培训成绩不合格的，年度考核不能评为优秀，引导青年员工注重自身素质和能力的提升，激发青年员工自觉学习、积极参训的内在动力。
三是完善质量评估制度。形成科学、合理的评估指标体系，促进培训质量的提高。通过青年员工在工作时间或情景模拟中的具体表现，检验其岗位特征胜任力要素掌握的实际情况，及时反馈结果帮助青年员工关注自身欠缺的胜任力因素，强化培训效果。逐步落实培训与使用相结合制度，做到不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔。
（三）基于胜任力模型的绩效管理
按照“目标设定―绩效辅导―绩效考核―沟通反馈”的环节对青年员工进行评估考核。在充分考虑基层央行发展目标在不同岗位中的职能分解要素的基础上，通过有效的工作分析定义法，按照从部门到个人的方向设定考核目标；在日常工作中，当青年员工完成某项任务时，所在部门负责人应及时反馈完成情况，指出问题并一起探讨改进对策，帮助青年员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法；运用量化指标对青年员工的德、能、勤、绩、廉等进行全面分析测量，先分项评分，再综合评分，提高考核结果的准确性。
（四）基于胜任力模型的职业发展路径
充分遵循职业发展中能力增长的轨迹，为不同能力、不同特质、不同阶段、不同层次的青年员工提供既有利于培养和积累能力，又能实现个人和组织双赢目标的职业发展路径。
一是分类别的职业通道。建立行政职务和专业技术职务并重的双通道发展模式，基于青年员工能力和个性的客观差异，帮助其确立不同的职业定位和取向，指导走管理通道的青年员工通过承担更多的责任来实现职位晋升，走专业技术通道的青年员工通过技能和经验的提升，成为本职工作的专家。
二是多岗位的复合培养方式。建立内部岗位轮换制度，为优秀青年的内部流动创造条件。以培养复合型青年员工为目的，有意识地安排轮换不同工作，让其学会多种能力以适应复杂多变的环境。如新行员在实习期，在各个岗位上轮流工作一定时间，最后将其安排到适宜的工作岗位上。
篇12
什么叫“职业发展瓶颈”？通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”（Bottleneck）。广义上说，所谓“瓶颈”是指整个流程中制约产出的各种因素。对个人职业发展来说，“瓶颈”一般用来形容职业发展中遇到的停滞不前的状态，这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口，如果没有找到正确的方向有可能一直被困在“瓶颈”处。
对于所有渴望在职业上有所发展的职业白领而言，“瓶颈”是一个需要特别重视的时期。往上是出口，如果没有找到正确的方向，就会被困在“瓶颈”处，工作似乎进入了一个死胡同，工资不多，刚好够花，扣除房租或房贷和日常的开销，基本没有太多的盈余，按现在的物价上涨速度，感觉生活压力越来越大，在单位晋升的空间也不大，不甘心就这样下去，考虑换个工作，可是害怕还不如现在的环境好和收入高，个人的专业和技能没有跳槽的资本，思想顾虑重重，感觉进入了一个死循环，陷入到职业困境中。很多人在职场中都遇到过这种“职业发展瓶颈”的问题。不管在职业发展的哪一个阶段，都有可能无法突破现有的岗位层级和管理层级，而在一个岗位或一个层级上长期工作，职业心理严重倦怠，薪酬水平几乎不动，职业竞争力不断下降，如何应对自己所在的职业平台和职业瓶颈，取得职业上的突破，成就自己的职业发展？一旦遇到职业“瓶颈”期，有的人放弃了努力，还有一部分人积极地寻找各种机会以突破这种情况，处理得好，能找到事业新的发展出口，取得成功，如果在这个时期放弃了突破的努力，最后就葬送了职业前程。有什么方法可以规避这种职业周期呢？要迈向持续的职业成功，正如许多成功者所言，成功者总是找方法，失败者总是找到借口。只要我们主动、持续去改善，就一定能够找到超越现状的途径，从而告别低迷不振的局面。
职业生涯的发展就像一场马拉松，要有坚持不懈，奋发隐忍的精神。
细分职业生涯的阶段与问题，比较通俗的理论解释是采用美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的职业生涯发展阶段理论，格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为五个阶段：
第一，职业准备。典型年龄段为0-18岁，即高中或中专毕业时期。准备阶段主要目的是发展职业想象力，初步选择和评估职业，然后参加职业教育。通俗来说，职业准备期就是为以后顺利择业就业做准备，这种情况在中国较为普遍。这一阶段的任务就是广泛了解社会的各类职业，将所掌握的信息根据个人兴趣或喜好对应相关理论研究和实践体验进行综合评估，确定一个大概的职业方向。同时通过参加相关的社会或学校开展的职业教育进行技能训练，取得职业资格证书或培养从业能力，以便达到职业入门的要求。
第二，查看组织。18-25岁为查看组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，学会最基本的技能，比如听话、做事、沟通的基本技能，比如时间管理，比如安排业余生活与工作的平衡等生命中最基本的技能。任何职业都要求从业者掌握一定的技能，具备一定的能力条件。而一个人一生中不能将所有技能都全部掌握。所以必须在进行职业选择时择己所长，从而有利于发挥自己的优势。运用比较优势原理充分分析别人与自己，尽量选择冲突较少的优势行业。
第三，职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25-40岁。兴趣是最好的老师，是成功之母。调查表明：兴趣与成功机率有着明显的正相关性。在设计自己的职业生涯时，务必注意：考虑自己的特点，珍惜自己的兴趣，择己所爱，选择自己所喜欢的职业。
第四，职业生涯中期。40-55岁是职业生涯中期阶段。职业是个人谋生的手段，其目的在于追求个人幸福。所以在这一阶段，首先考虑的是自己的预期收益――个人幸福最大化。明智的选择是在由收入、社会地位、成就感和工作付出等变量组成的函数中找出一个最大值。这就是选择职业生涯中的收益最大化原则。
第五，职业生涯后期。从55岁到退休职业生涯的后期。退休不是人生的目标，发挥出主业，并为世界创造更多美好与德行才是必须的。在这一阶段，应该维护好已有职业成就，为退休做准备，保证不犯政治性错误，坚守岗位到最后。另外，要着手规划退休后的生活，比如重拾年轻时的理想、爱好，与朋友增进交流等等。
根据格林豪斯理论不难看出，职业瓶颈通常出现在25-55岁。25岁之前由于初涉社会，对各类职业以及自我的兴趣爱好缺乏了解，因此职业定位难免不尽人意。这一阶段的代表人物就是毕业生，他们参加工作后对职业和企业缺乏认知，需要花费很长的一段时间去适应、学习，一旦发现自己无法融入企业便果断离职。25-30岁可以说是职业体验期。人们在这一阶段广泛参与社会工作来对自己的职业兴趣进行初步评估和定位，而对于缺乏职业兴趣的人能够在30岁时确定职业方向已是相当不错的了。
职业瓶颈期也和学历学识密切相关，职业是人们生存，发展和体现个人价值的载体。职业不是一个人固有的，但个人学历学识是从业的保障。一般学历高、能力强、有专业知识和复合型的人才出现职业瓶颈的概率相对比较低，或出现的年龄段比较晚一些，在45岁之前，有学历和专业知识的人可以选择很多很好的职业机会。这部分人在求学和求职的初期不断地发现自己的个人天赋，找到兴趣职业，开始职业生涯，融入职业、融入企业是把握当下的关键，这也是个人加薪晋升的两个必要条件。同时，还要为职业的下一步做好必要的准备，或职业转换，或跳槽。有的人一辈子都在做着自己不喜欢的工作，但因为“路径依赖”导致转换成本过高，所以只能盼着退休，熬着退休。只有学历高，所从事的专业和自己兴趣爱好相一致的人找到了自己的兴趣职业时，才真正地开始自己的职业生涯，而对大多数的人来说，对职业生涯的通俗理解就是只要开始工作了就是开始了职业生涯。
“改变”是不会变的，永恒存在，适者生存而不是懦者生存。无论哪个行业，当踏进社会大门时，都会因为生存也就是说站稳脚根而努力，职业初期会有一定的新鲜感，因而也就有动力。随着时间推移，对工作逐渐深入，工作业务逐步熟悉，就会认为自己所从事的工作如此简单，出现职业迷惘期。在面临职业瓶颈期时，应对的心态和措施很重要，我找到几个关键词和关键点：
首先，路径选择：认清自我性格特征，找准发展路径。
快乐工作每一天很重要，让自己快乐也让周围同事快乐，心情愉快地度过每一个工作日还是萎靡不振、怀才不遇度日，这一切取决于个人的心态。如果从事的行业是“朝阳行业”，那就没有必要调整，用阳光的心态往前走就是，重新进入一个陌生的巷子去拼搏，去追求所谓轰轰烈烈而放弃已经拥有的优势不划算。
如果工作单位还不错，那么个人技术在工作中的比重越来越小，沟通、协调的比重越来越大。所以影响力（包括沟通、协调的能力）是阻碍往管理更高层发展的薄弱点，可以选择继续走以专业技术为主的路径，也可以选择提高个人管理水平，走管理的路径。
其次，学会借力：借用成功人士的力量和规则。
国内一位成功学者说过：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如重叠成功者的脚步！职业生涯规划应有具体的内容或措施，比如达到目的的途径：是通过关系还是通过能力和业绩，或是通过获得文凭？教育和培训如何获得？谁支付培训和教育费用？在什么时间培训？在哪个机构和单位获得培训？获得培训的主要阻力是什么？如何克服？获得教育的优势是什么？这些问题都应该想清楚。因此，良好的职业生涯规划应该具备以下特点和原则：一是可行性，即规划是根据实际情况（自己的能力、兴趣、气质和性格，组织的发展状况和机会，自己的竞争力等）做出的，不是脱离实际的幻想；二是适时性，即确定的目标符合当时的情况，所进行的各种活动都有实施的措施、实施的时间表；三是适应性，即适当地考虑到环境的变化因素，规划应该有一定的弹性，具有一定的伸缩性；四是持续性，即职业生涯规划的各种活动，在不同年龄阶段都有共同的目标，按一定的逻辑顺序进行。
制定职业生涯规划应遵循的具体原则有：一是清晰性原则，考虑目标、措施是否清晰、明确，实现目标的步骤是否直截了当；二是挑战性原则，目标或措施是否具有挑战性；三是变动性原则，目标或措施是否具有弹性或缓冲性，能否根据环境的变化作出调整；四是一致性原则，主要目标与分目标是否一致，目标与手段是否一致，个人目标与组织目标是否一致；五是激励性原则，目标是否符合个人的性格、兴趣和特长，是否能对自己产生内在的激励作用；六是合作性原则，个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性；七是全程化原则，拟订职业生涯规划时必须考虑生涯发展的整个历程，作全程的考虑；八是具体原则，生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行；九是实际性原则，要根据个人的特质、社会环境、组织环境以及其他相关因素选择确实可行的路径；十是可评量原则，职业生涯规划的设计应有明确的时间限制和标准，以便评量、检查，可以随时掌握执行情况，并为规划的修正提供参考依据。
再次，重视做人：发挥个人的人格影响力，做人比做事重要。
面对企业复杂多重的人员构成，人力资源考核和提拔人事安排上一方面是看人员素质，另一方面是看人品，所以以前只注重技术和经营理念提高不行，还要重视做人。尽快培养起自己成为组织骨干和主体成员的思想意识和行动，即使没有被重用也要用自己骨干和主体成员意识和人格魅力影响他人，得到领导层和普通职员的广泛认可。在领导层和职员中口碑好才有被提升的可能。认真工作是对的，但不要太较真，工作对事不对人，对事做事永远可以创新，而对人较真一定是得罪人。不要把自己变成机器，永远记住做一个实实在在、人见人爱、花见花开的人。
最后，把握趋势：未来的竞争是资源整合的竞争，未来的竞争不是产品的竞争，不是渠道的竞争，而是资源整合的竞争，就像营销是要掌握是终端消费者，持有资源、持有消费者用户的企业就能够盈利，保障利益才能立于不败。应对“职业发展瓶颈”也是需要整合职业资源、社会资源和教育资源，这是一个综合指标，要充分定位自己在企业系统中的常态位置，个人修养、专业水平和管理能力，找到“我想做”，“我能做”和“我可以做成什么？”这样一个路径，然后逐步地去实现自己的职业设想。提高自己的职业素质和教育水平，利用自己在社会和生活中逐步形成的社会关系和人际交往圈子，在整合这些资源的过程中调整和校队自己的职业心态，感受和驱动人生的职业引擎！
参考文献：
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2.存在“一腿长，两腿短”的职业发展通道
供电企业员工一般分为三大岗位，主要是管理岗位、专业技术岗位和技能岗位。管理岗位通常是经过职务的升迁实现纵向发展，形成管理通道；专业技术岗位和技能类岗位通过在国家职称系列中级别的提高实现发展，分别形成专业技术、技能通道。但是，无论从个人价值、待遇，发展空间等哪方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，都不及管理岗位，跟管理人员的薪酬及待遇都相差太远，而且提升的空间小，职位的迁升也就成了员工实现自我价值的唯一途径，员工均挤破头往管理通道走，形成“一腿长，两腿短”的现象。
3.通道划分过于粗放，缺乏可操作性
供电企业员工职业发展通道目前只是通过简单的职类划分，形成管理、专业技术和技能三大通道，但这种划分这实际操作中难以实现，现实意义不大。
4.管理机制不配套，不能形成整体效应
员工职业生涯规划相关配套管理机制未跟进，员工获取学历、技术、技能水平提升、积极参与培训课程等，只有少量津贴，很难真正起到激励作用，管理机制的缺位，导致员工工作积极性、学历考取、技术技能提升积极性难以调动，不利于员工整体素质的提升。针对供电企业在职业生涯管理中存在的薄弱环节，应研究设计符合企业特点的多元化员工职业发展通道、制定员工职业生涯规划配套的管理机制等，为员工明确自身定位及职业发展目标提供基础，为实现员工与企业共同发展提供平台。
二、员工职业生涯管理基本原则和步骤
综上所述针对上述问题，为研究解决供电企业在员工职业发展70人力资源企业改革与管理2014年2月下中遇到的问题，应在坚持总体性、系统性、差异性、发展性、责任明确等基本原则的基础上，通过系统设计员工的职业发展通道、辅助个人职业生涯规划、研究配套的管理政策，改进供电企业的员工队伍建设，优化整合人力资源管理流程，达到管理效率和人员效率的有效提升目标。
1.员工职业生涯管理基本原则
科学的员工职业生涯管理应坚持总体性、系统性、差异性、发展性、责任明确等基本原则。总体性原则：针对供电企业全口径员工开展员工职业生涯管理工作，最终的目标是实现企业与全体员工的共同发展。系统性原则：员工职业生涯管理贯穿于人力资源管理的各个环节和流程。通道的设计和管理要为人力资源管理的各个环节提供支撑，同时也需要其他环节的配套支持，从而达到相互促进，整体提升的效果。差异性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业发展通道，为员工提供多样化的职业发展路径选择；对通道内不同层级明确相应的任职资格标准，体现各层级标准的差异性，激励员工奋发向上。发展性原则：根据供电企业的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求，及时调整员工职业生涯规划，动态管理员工职业生涯。责任明确原则：明确员工个人、上级管理人员、人力资源部门在员工职业生涯规划与管理中的责任与义务，保障员工职业生涯规划工作稳步推进。
2.员工职业生涯管理基本步骤
（1）设计员工职业发展通道设计完善员工职业发展通道、岗位发展地图、岗位胜任力模型、岗位任职资格标准等一系列职业生涯管理工具。①疏通员工发展通道，拓宽员工发展空间根据供电企业各岗位工作性质的不同，设立不同的职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。在充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流影响的基础上，明确各职系内不同的职级和职档。②绘制岗位发展地图，明确职业成长路径畅通供电企业各类职业发展通道，绘制各部门的岗位发展地图，为员工树立个人职业发展目标、明确个人职业成长路径提供指引，实现全体员工“努力有目标、施展有平台、成长有通道”。③完善职业发展标准，指导员工自主提升在系统考虑现有企业战略、人力资源存量情况、执行企业战略所需人力资源的技术、技能结构、人员组合等的基础上，建立健全各层级、各专业线岗位胜任能力标准，进一步完善各通道各岗位层级任职资格标准，使职位晋升、岗位转换有最基本的准入线，为员工制定个性化的职业开发策略、培训计划提供指引。④建立职业发展档案，清晰员工培养路线建立包含员工职业发展具体规划（包含晋升记录、考核结果记录等）和员工能力开发需求（包含培训记录、技能获取记录、技术职称考取记录等）的职业发展档案，并定时更新，作为企业对员工职业生涯规划进行管理的依据。
（2）辅助个人职业生涯规划培训职业生涯管理人员、宣贯职业生涯规划内容，在此基础上，按“职业测评目标设定能力审查职业策略”四个步骤操作员工职业生涯规划。①实施员工职业测评，挖掘员工个性潜能企业通过科学认知的方法和手段，对员工的职业兴趣、气质、性格、能力等进行全面、客观、准确测评，使员工清楚自己的优势与特长、劣势与不足。员工个人通过努力做好现任工作职责、与其他岗位员工交流、尝试新的工作内容等了解自己的职业爱好；通过听取别人对自身工作成果的反馈信息、真实的自我评估等了解自己能胜任的工作岗位；通过询问HR部门、多听、多看等了解职位空缺信息。②设定员工职业目标，锁定员工发展方向员工及其上级领导在分析探讨其优势与特长、劣势与不足的基础上，确定其短期与长期职业发展目标，并记录于个人职业发展档案，形成具体的、富有挑战的、可以实现的，并且与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系的各项具体规划。③审查能力匹配程度，发现员工能力差距在定位当前职业生涯位置等的基础上，评估个人职业发展规划与当前所处环境以及可获取资源的匹配度，分析员工自身规划与企业潜在晋升机会、横向流动等规划的符合度，发现员工能力差距，明确能力开发方向，以针对性制定能力开发策略。④开发员工职业策略，强化员工成长保障员工及其主管人员就其如何达成自己的短期与长期职业发展目标（如参加培训课程和研讨会、获取更高职称、获取更高技能等级、获得更多的评价、获得新的工作经验等）进行专门讨论，并制定能够促使职业目标达成的具体行动计划。采取培训、绩效管理、工作实践、开发性人际关系建立等活动，帮助员工为未来的工作做好准备。通过丰富化的培训内容、多样化的培训形式，针对性地提升不同人员的职业技能；通过绩效反馈，让员工理解当前绩效与目标绩效之间的差异，针对性地制定绩效改善的行动计划；通过工作丰富化、工作轮换、工作调动、晋升等，让员工获取新的职业技能、以新的方式运用其技能、获取新的工作经验等；通过配备职业导师等，建立开发性人际关系，互动式地帮助员工开发个人能力。
（3）完善职业生涯管理制度完善职业生涯管理相关的信息披露、竞聘管理、标杆管理、后备人才培养、培训管理、绩效薪酬管理等一系列配套工作的制度和流程，培育有利于职业生涯管理工作有序开展的职业规划文化。①打通信息披露渠道，强化信息沟通对称建立信息披露渠道，及时向员工传达企业发展战略、组织人力资源战略、未来人才需求预测、内部劳动力市场信息、企业员工职业生涯规划与发展政策、流程及职业发展通道、岗位发展地图等信息，给员工提供职业生涯规划指引。②开放岗位内部竞聘，增加员工发展机会职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业发展提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。③确立职业生涯标杆，探索最佳发展路径树立职业生涯规划标杆，分析标杆的职业链条走向，向员工形象展示最优职业发展路径，通过榜样力量，引导员工向标杆学习，激励员工超越标杆，实现迅速成长。④启动职业加速工程，加快人力资本储备开展关键岗位接班人计划或后备人才培养计划。根据业务发展计划预测未来人才需求，利用定性（如观察）和定量（如绩效结果）分析方法预测人员流动情况及潜在接班人情况等，设计并执行关键岗位继任计划和人员保留计划。⑤优化员工培训体系，加快人力资源开发搭建基于岗位胜任能力的菜单式课程库体系，提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课等多种课程选择，便于员工根据个人职业发展目标，针对性地选择培训课程。搭建分类分层分专业的个性化培训资源体系，提供在职培训、内外部培训课程、海外委派、岗位轮换、职业导师制、学历教育、国内外专业技术研讨会、继任者/接班人计划、异地安置等多种培训方式，为员工提供多种培训机会。制定员工个性化培训需求分析机制，根据员工职业发展需求制定企业年度培训计划，针对性地提高员工职业能力。制定针对不同目标群体的培训方案，对高层管理者、基层管理人员、专业技术人员、技能人员等，分别提供不同的知识、技能方面的培训，提高培训的投资回报率。建立员工培训效果评估与反馈机制，将职业能力发展和个性化培训计划完成情况、考试成绩、综合评估结果与员工绩效改进、薪酬调整、职位变动等有机结合，并定期跟踪和管理员工职业发展状况，及时反馈员工职业能力提升状况，实现员工学习与发展全过程管理。⑥对接绩效薪酬管理，推动企业全面激励构建员工职业生涯规划工作配套的绩效薪酬管理机制。建立健全考核和选拔相结合、业绩和待遇相结合的绩效薪酬管理机制，将职业能力发展和个性化培训计划完成情况、考试成绩、综合评估结果纳入员工绩效评价体系，促进员工绩效改进；将绩效评估结果与员工晋升、员工薪酬福利紧密结合，让员工感受到随着操作技能或专业技术资格水平等的提高职业发展等级、薪酬都能得以匹配，增加持续激励力度，提升员工积极性。⑦培育职业规划文化，营造全员成长环境改变旧有的人才观念，树立“以人为本”的核心价值观，培育关注员工发展的文化。在理念上，重视员工，将员工当成企业的财富；在行为上，尊重员工，与员工平等沟通；在机制上，引导员工，倡导高绩效和正向激励，推行公平、公正、公开的用人机制，构建健康的组织氛围，使员工快乐工作。
